documento protegido pela lei de direito autoral · 2 agradecimentos a deus, que é meu maior mestre...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DA CONTROLADORIA NA GESTÃO EMPRESARIAL
Por: Marcelo Luiz Vieira
Orientador
Profª. Luciana Madeira
Rio de Janeiro
2014
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DA CONTROLADORIA NA GESTÃO EMPRESARIAL
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada
como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Auditoria e Controladoria.
Por: Marcelo Luiz Vieira
2
AGRADECIMENTOS
A Deus, que é meu maior mestre e
orientador, obrigado por mais essa
conquista.
A minha esposa, pelo apoio, compreensão e
incentivo na minha caminhada.
Aos meus filhos, que são uma das maiores
riquezas da minha vida.
Aos meus pais pelo amor, incentivo e apoio
incondicional.
A minha professora e orientadora Luciana
Madeira pela oportunidade e apoio na
elaboração desta monografia.
Meus agradecimentos aos meu amigos de
trabalho que acreditaram e me incentivaram
a fazer e concluir este curso.
A todos que diretamente ou indiretamente
participaram e ajudaram na minha formação
e na conclusão deste trabalho, o meu muito
obrigado.
3
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a Deus, que me deu o
dom da vida, a minha esposa, que sempre
me apoia, a meus filhos e a todos que me
ajudaram a completar mais essa etapa na
minha vida.
4
RESUMO
Controladoria é uma ciência autônoma que utiliza pesadamente os instrumentos
contábeis e, portanto, não se confunde com a contabilidade. A controladoria é uma
evolução da contabilidade. No Brasil, a função do controller emergiu coma
instalação das multinacionais norte-americanas no país. Na época, profissionais
dessas empresas vinham para ensinar as teorias e práticas contábeis aos
responsáveis por essa área, com vistas ao desenvolvimento e implementação de
um sistema de informações que fosse capaz de atender aos diferentes tipos de
usuários da contabilidade. O conceito de estratégia tecnológica é relativamente
novo. Até recentemente, a tecnologia tem figurado como integrante das estratégias
funcionais da empresa, em que a estratégia tecnológica de produção. A eficiência
está relacionada com a otimização do uso dos recursos. Eficiência diz respeito a
método, a modo certo de fazer as coisas. É definida pela relação entre volumes
produzidos/recursos consumidos. A controladoria com enfoque em resultados tem
como uma de suas premissas básicas que os gestores são responsáveis pelo lucro
das atividades sob sua responsabilidade. Portanto, impõe-se naturalmente a
necessidade de um subsistema contábil para o gerenciamento das diversas áreas
da empresa. A controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos
relativos à gestão econômica.
PALAVRAS CHAVE: Controladoria, eficiência, gestão.
5
METODOLOGIA
O trabalho foi realizado através de uma pesquisa bibliográfica em materiais
dos últimos dez anos, os principais autores pesquisados foram: Sandra Figueiredo,
Controladoria Teoria e Prática, Clóvis Luis Padoveze, Controladoria – Estratégia e
Operacional, Paulo Schmidt, Controladoria: agregando valor para a empresa.
JUSTIFICATIVA
Justifica a realização da pesquisa a crescente formalização de empresas nos
últimos anos e a grande competitividade no cenário econômico, sendo portanto,
necessário o fortalecimento de sistema de informação para que se tenha o máximo
de desempenho e de sustentabilidade empresarial.
OBJETIVO GERAL
Estudar a aderência das funções de controladoria executada por uma
organização empresarial, co o objetivo de melhorar o sistema de informação para
tomada de decisão.
OBJETIVO ESPECÍFICO
Conceituar a Controladoria estratégica e suas principais ferramentas de
apoio a gestão; modelo de gestão; controles internos.
DELIMITAÇÃO
Como a Controladoria pode ajudar a melhorar o sistema de informação e
consequentemente a gestão empresarial na Micro e Pequena empresa.
6
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 07
CAPÍTULO I – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 09
CAPÍTULO II – SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE CONTROLADORIA 19
CAPÍTULO III – CONTROLADORIA 27
CONCLUSÃO 38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CONSULTADAS 40
ÍNDICE 41
7
INTRODUÇÃO
O objetivo do trabalho é estudar a aderência das funções de controladoria
executada por uma organização empresarial, com o objetivo de melhorar o sistema
de informação para tomada de decisão. Também, conceituar a controladoria
estratégica e suas principais ferramentas de apoio à gestão
Apesar da evolução das atribuições do controller nas organizações, a
literatura não tem apresentado uma nítida definição de controladoria. As diversas
abordagens têm seu foco mais voltado às capacidades requeridas para o exercício
da função, bem como de suas atribuições nas empresas, do que explicitar o seu
verdadeiro significado. Pode-se entender controladoria como o departamento
responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema
integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de uma determinada
entidade, com ou sem finalidade lucrativa (SCHMIDT, 2002, p. 21).
A expansão dos negócios de muitas organizações e consequente aumento de
sua complexidade trouxe a necessidade da criação da controladoria. Nesse sentido,
a alta administração da empresa delegou mais autoridade e responsabilidades ao
executivo financeiro, ampliando a dimensão de suas atribuições. Passou a prestar
assessoria sobre assuntos relacionados ao planejamento e controle, alicerçado em
informações contábeis, informando ao alto escalão da empresa, com função de staff,
sobre o desempenho de todas as áreas. Tal tarefa requer o envolvimento do
controller no processo de gestão da empresa, com vistas a melhorar as tomadas de
decisões, inclusive propondo o aperfeiçoamento dos instrumentos de planejamento
e de controle gerencial por meio de construção de modelos, aplicações da pesquisa
operacional, uso do arcabouço teórico da estatística, entre outros recursos que
possam tornar mais eficazes o sistema de informações da empresa, sob sua
responsabilidade (SCHMIDT, 2002, p. 21).
Controladoria é uma ciência autônoma que utiliza pesadamente os
instrumentos contábeis e, portanto, não se confunde com a contabilidade. A
controladoria é uma evolução da contabilidade.
8
As informações de planejamento e controle exigem sistemas de informações
que suportem estas decisões. A missão da Controladoria é aperfeiçoar os
resultados econômicos da empresa através da definição de um modelo de
informações baseado no modelo de gestão (JUNIOR, PESTANA, FRANCO, 1995,
p. 37).
O papel da Controladoria, portanto, é assessorar a gestão da empresa,
fornecendo mensuração das alternativas econômicas e, através da visão sistêmica,
integrar informações e reportá-las para facilitar o processo decisório (JUNIOR,
PESTANA, FRANCO, 1995, p. 37).
A sociedade moderna, bem como as empresas do novo milênio, necessita de
uma estrutura organizacional bem delineada para a sua sobrevivência. Nesta nova
ótica, observa-se que as empresas necessitam de um órgão interno cuja finalidade
seja a garantia de informações adequadas ao processo decisório, colaborando de
forma holística com os administradores e gestores na busca da eficácia gerencial.
(JÚNIOR, 2004, p. 02)
Uma das razões deste trabalho é mostrar a importância da controladoria na
gestão empresarial e servir de ferramenta de consulta, a fim de contribuir para levar
esse entendimento aos estudantes e as pessoas que militam nessa área.
CAPÍTULO I
9
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Com a crescente globalização de mercados, aumenta a competição entre as
empresas e o decorrente desafio a sua sobrevivência. Firmas que sequer haviam
cogitado sua exposição ao mercado externo veem-se repentinamente, às voltas com
a disputa de seus clientes locais por experientes competidores globais. No Brasil,
são abundantes os exemplos recentes, tanto no comércio quanto na indústria. As
aquisições, fusões e privatizações em curso ilustram bem o quadro atual das
iniciativas estratégicas de resposta empresarial à confrontação global. O emprego
cada vez maior da informática, associado às telecomunicações, está eliminando
barreiras, encurtando distâncias e aproximando pessoa e organizações. Devido à
substancial mudança em curso na atividade econômica, da manufatura e produção
em massa para serviço e troca de informações, a economia moderna é muito
diferente daquela sobre a qual foi desenvolvida grande parte da teoria econômica.
(SCHMIDT, 2002, p. 39).
Concomitantemente, a tecnologia está revolucionando o modo de competir
das organizações. Produção flexível e redução do tempo de resposta, oriundas de
desenvolvimentos tecnológicos em curso, estão sendo consideradas novas fontes
de vantagem competitiva. Entretanto, sobreviver, conquistar participação de
mercado e, sobretudo, satisfazer necessidades rapidamente mutáveis não é tarefa
fácil para as empresas, cujo propósito deve ser criar e manter clientes. Agilidade
surge, então, como requisito ímpar da estratégia empresarial, pois em época alguma
da história a velocidade da mudança foi tão grande. Hoje, a única certeza das
organizações é a incerteza. (SCHMIDT, 2002, p. 39).
Segundo Schmidt, (2002), as consequências desse processo têm impacto
significativo no cotidiano da gestão empresarial e a competitividade – decorrente do
tratamento dispensado pelos competidores à qualidade definida pelo mercado –
torna-se, como jamais o fora, o nome do jogo. Essa mudança radical em andamento
significa nova e mais poderosa forma de fazer negócios. Forma emergente que
requer agilidade e recursos para competir melhor e com mais vigor frente à
selvagem concorrência global e aos fugazes momentos de oportunidade divisados.
10
Forma que está intimamente ligada à estratégia e, por último, ao desempenho
empresarial.
1.1. ORIGEM E CONCEITO DE ESTRATÉGIA
A estratégia implica a capacidade de raciocínio lógico, sendo necessária a
habilidade de previsão das possíveis reações às ações empreendidas.
Possivelmente, o exemplo mais primitivo de desenvolvimento da estratégia caiba
aos primeiros seres humanos – grupo de caçadores reunidos para enfrentar os
grandes animais da época. Entretanto, não se constitui em verdadeira estratégia,
porquanto a presa somente contava com seu instinto, incapaz de raciocinar.
Portanto, provavelmente a primeira estratégia verdadeira tenha sido a praticada por
grupo de caçadores na conquista da área de caça de outro grupo. (HENDERSON,
1984).
Robert (1998) afirma que a palavra estratégia passou a significar coisas
diferentes para pessoas diferentes e que quanto mais livros lia, mais confuso ficava.
Decidiu, então, entrevistar diversos presidentes sobre o futuro de suas empresas,
deparando com um fenômeno interessante. Todos começavam a falar sobre uma
certa “visão” em suas mentes – a imagem da organização no futuro – definida pelo
autor como o início do processo de “raciocínio estratégico” que, para Hamel e
Prahalad (1989), constitui a “intenção estratégica”. O processo de formação,
compartilhamento e sustentação dessa visão é especificamente discutido por
Quigley (1993). Essa abordagem da estratégia está intimamente ligada ao conceito
de liderança visionária, bem como à iniciativa empreendedora (SCHMIDT, 2002, p.
39).
1.2. NÍVEIS, TIPOS E FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA
É engano, portanto, pensar que as empresas possuem apenas uma
estratégia. Organizações não contam com estratégia única e, sim, com diversas.
Trata-se tanto de novas estratégias quanto de desdobramentos, adequações e
11
ajustes de estratégias existentes, que são formuladas ou emergem em vários níveis.
Do nível corporativo, ou empresarial, partem as estratégias de linhas gerais,
deliberadas – as estratégias guarda-chuva – que se disseminam pelas empresas do
grupo ou pelas unidades de negócio e pelas diversas áreas funcionais. Aí, então,
emergem estratégias com o desenvolvimento gradativo das ações e experiências da
organização. O importante é a convergência e a consistência das estratégias nos
vários níveis, de sorte a ensejar o posicionamento desejado pela organização no
mercado, seja ele de consolidação ou de mudança (SCHMIDT, 2002, p. 40).
Wright (2000) aborda diferentes tipos de estratégias, de acordo com o nível
da organização. No nível empresarial, por exemplo, encontra-se:
a) estratégias de crescimento (crescimento interno, integração horizontal,
diversificação horizontal relacionada e não relacionada ou por
conglomerados, interação vertical de empresas relacionadas e não
relacionadas, fusões e alianças estratégicas);
b) estratégia de estabilidade;
c) estratégias de redução (turnaround ou reviravolta, desinvestimento e
liquidação).
Estratégias de crescimento são indicadas quando o resultado esperado
possibilitar aumento do valor da empresa. A estratégia de estabilidade, ou seja, a
manutenção das unidades de negócio, aplica-se quando a concentração de
esforços no portfólio de negócios contribuir para fortalecer o posicionamento
competitivo das distintas unidades. Estratégias de redução geralmente constituem
o derradeiro recurso de unidades de negócios que enfrentam desempenham
insatisfatórios ou até mesmo o risco de sobrevivência da empresa. (SCHMIDT,
2002, p. 41).
No nível de unidades de negócios, a pergunta a ser feita é: como competir no
negócio escolhido? A resposta encontra-se na formulação de adequada estratégia
12
competitiva, dependente do tamanho, recursos e competências da unidade de
negócios. Porter (1989) aponta a liderança em custos ou a diferenciação como
alternativas estratégicas a considerar, em escopo competitivo de alvo amplo ou
estreito. Seu modelo de análise da estrutura da indústria e das cinco forças que
influenciam a concorrência (rivalidade entre os concorrentes, ameaça de novos
entrantes, poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos
compradores e ameaça de substitutos) significou importante contribuição,
especialmente para a avaliação do ambiente competitivo e da rentabilidade da
indústria (SCHMIDT, 2002, p. 42).
1.3. ESTRATÉGIA, TECNOLOGIA E PRODUÇÃO
É particularmente interessante observar o enfoque de Kobata (1995) sobre
tecnologia, como fonte de competitividade, e sua relação com a estratégia
empresarial: afirma ser imperativo às empresas conhecer a tecnologia que
empregam e dispor de capacidade para aperfeiçoá-la. Como ilustração, referindo ser
fácil comprar equipamento moderno, instalá-lo e usá-lo, afirma que a utilização do
equipamento original estará condenando seu proprietário a nunca ser melhor que a
concorrência – pois o concorrente poderá comprar equipamento idêntico. Por isso,
segundo ele, e muito importante o desenvolvimento de capacidade de produção
diferenciada na empresa – inovar para conquistar vantagem competitiva. Ainda
assim, e não obstante o aprimoramento da tecnologia, o tempo gasto em seu
desenvolvimento pode ensejar aos concorrentes a “largada na frente”. (SCHMIDT,
2002, p. 43).
O conceito de estratégia tecnológica é relativamente novo. Até recentemente,
a tecnologia tem figurado como integrante das estratégias funcionais da empresa,
em que a estratégia tecnológica de produção. Contudo, para as empresas que
competem em áreas nas quais a mudança tecnológica ocorre de forma constante, e
de suma importância definir acuradamente estratégia tecnológica em cujo projeto
distintos aspectos devem ser considerados. Como processo de tomada de decisão,
envolve decidir sobre estratégias genéricas para diferentes negócios de base
tecnológica, bem como sobre a seleção da combinação produto-mercado
13
tecnologicamente mais adequada. Ademais, é necessário compreender as fontes de
sinergia e de alavancagem tecnológica. Nas indústrias de baixo nível tecnológico, as
barreiras à entrada são pequenas e, consequentemente, as estratégias devem ser
formuladas visando à minimização dos custos de fabricação, enquanto em indústrias
de alta tecnologia - aquelas cuja tecnologia está em contínuo estado de fluxo - a
flexibilidade para apoiar modificações no projeto deve ser enfatizada paralelamente
ao avanço tecnológico, constituindo a inovação tecnológica na condutora da
estratégia. (SCHMIDT, 2002, p. 43).
Fundamentalmente, a tecnologia está mudando as regras da concorrência. A
mudança tecnológica ocorreu, de início, em três áreas: tecnologia da informação,
tecnologia dos materiais e tecnologia da produção.
Melhor qualidade, mais produtividade, redução de custos e redução do tempo
de resposta são preocupações evidentes das organizações nos dias que correm –
caracterizados pela globalização da economia, mudanças rápidas no mercado e alta
velocidade de difusão tecnológica, aliadas ao cuidado com a não agressão ao meio
ambiente por parte da tecnologia utilizada. Do lado da oferta, praticamente qualquer
país pode tornar-se potencial competidor, enquanto que, do lado da demanda,
aumenta a procura por produtos personalizados, entregues rapidamente.
Contrariamente à noção de que vantagens em custo são conquistadas com grande
volume de produção de produtos padronizados (economias de escala), pequenos
lotes de produtos diversos podem, também, proporcionar vantagens competitivas em
custo pela contribuição adicional ao volume total produzido (economia de escopo)
(SCHMIDT, 2002, p. 43).
Flexível significa adaptável à mudança e, para Beckman (1990), a flexibilidade
na produção pode ser definida como a habilidade da organização em distribuir e
redistribuir seus recursos eficazmente em resposta e condições mutáveis ou
variabilidade, como:
a) variabilidade da demanda, a partir do composto de produtos e seu volume;
b) variabilidade da oferta, resultante de diversos fornecedores com distintos
14
níveis de qualidade, prazos de entrega e introdução de novos materiais;
c) variabilidade do produto, originada tanto pelo lançamento de novos produtos
quanto por inovações incrementais nos produtos existentes;
d) variabilidade do processo, causada pela introdução de nova tecnologia de
processo e/ou por nova técnica de gestão, como, por exemplo, ERP
(Enterprise Resources Planning) – planejamento dos recursos do
empreendimento;
e) variabilidade da força de trabalho e equipamentos, originada por
absenteísmo, eficiência, treinamento e confiabilidade de equipamentos.
Para lidar com diferentes fontes de variabilidade, a produção pode recorrer a
um punhado de técnicas sem esquecer o papel crítico desempenhado por marketing
e pesquisa e desenvolvimento (P&D) na conquista da flexibilidade. Algumas dessas
técnicas causam a redução do tempo e aumentam a rapidez de resposta das
organizações - sua agilidade. (SCHMIDT, 2002, p. 44).
1.4. ESTRATÉGIA E AGILIDADE
O tempo tem sido discutido como nova fonte e vantagem competitiva;
estratégias foram propostas em que a entrega em tempo real desempenha papel
fundamental. Foi abordado o conceito do ciclo de desenvolvimento do produto, da
fase de P&D à expedição, propondo a competição baseada no tempo. Focando
particularmente a inovação, também discute a redução do tempo ao longo de todo o
ciclo da inovação, enfatizando seu impacto no ROI (Return On Investment) – retorno
sobre o investimento – e, finalmente, nos lucros. Destaca especialmente que, sob
perspectiva econômica, cada mês de atraso no lançamento do produto representa
um mês a menos no retorno previsto, não havendo maneira de recuperar essa
perda. Para ele, o sucesso deriva da definição do melhor produto possível e de seu
rápido lançamento. (SCHMIDT, 2002, p. 44).
15
Para competir com base no tempo, grandes transformações tornam-se
necessárias na maneira tradicional de gestão das organizações. As mudanças
requeridas são as que conduzem a área de produção a operar de modo similar ao
sistema JIT e a empresa a atuar como um móbile, apta a aproveitar imediatamente o
mínimo sopro de oportunidade. São, portanto, necessárias ações globais, como,
entre outras, automação de projetos, estrutura organizacional flexível, trabalho em
equipe e sistemas de apoio. Organização ágil ou virtual é o novo conceito que
engloba toda essa gama de ações. (SCHMIDT, 2002, p. 44).
É requisito prévio e fundamental à mudança para o paradigma da agilidade
que a organização deseje operar em ambiente aberto, na qual a cooperação e a
confiança sejam valorizadas. Para atingir esse objetivo, não deve ser ignorado o
que tem sido descrito como características da organização de aprendizado, em cinco
disciplinas:
a) visão compartilhada de objetivo comum;
b) modelo mentais de ideias profundamente arraigadas;
c) raciocínio sistêmico;
d) aprendizado em grupo;
e) domínio pessoal, representado pela capacidade de concentrar energias,
desenvolver a paciência a ver a realidade de maneira objetiva.
Para criar tal organização, seus líderes devem dedicar muito mais atenção à
criação de condições próprias ao aprendizado que à execução de determinadas
tarefas. Para ele, dada a forte tendência da sociedade de agir imediatamente a
esperar resultados também imediatos, a contemplação de aspectos contextuais da
organização, além de desconcertante para muitos, não é fácil de adotar. Para as
poucas organizações que podem ser caracterizadas apropriadamente como
organizações de aprendizado, este não é um acontecimento, é um processo que
está diretamente relacionado a implantação de clima propício ou contexto no qual as
16
pessoas podem aprender a crescer, bem como a organização pode adaptar-se
continuamente. Portanto, a significação do ser humano nesse processo deve Sr
enfatizada, bem como o papel da liderança na condução da organização ao
crescimento, evitando que se implante burocracia organizacional em que objetive
internos de sobrevivência pessoal e departamental sobrepujem os dos clientes e que
se desenvolva uma cultura arrogante. (SCHMIDT, 2002, p. 45).
1.5. ESTRATÉGIA E QUALIDADE
O crescimento econômico não é simplesmente o resultado de maior produção
com menos recursos ou seja, produtividade, mas, sim, do melhor suprimento de
demanda progressivamente mais heterogênea. Padrões de vida e crescimento
econômico dependem da produtividade dos recursos econômicos, bem como da
qualidade da produção gerada por esses recursos. Em consequência, qualidade e
produtividade passaram a constituir preocupações constantes para nações e
empresas em todo o mundo, especialmente a partir dos primeiros movimentos de
globalização da economia, embora, para expressivo número de empresas
brasileiras, há poucos anos atrás os ganhos do mercado financeiro ultrapassem, em
muito, os lucros advindos das operações empresariais, dissimulando, em grande
parte, a necessidade de gestão estratégica de seus negócios até então. (SCHMIDT,
2002, p. 46).
A retenção do cliente constitui a derradeira meta visada pelo sistema que
interliga a qualidade à satisfação do cliente. Portanto, a questão central é como
conseguir aumentar a retenção do cliente. A resposta não se encontra no
gerenciamento da qualidade total, já que essa abordagem apresenta, muitas vezes,
resultados desapontadores porque não levam em conta duas leis básicas da
economia: retornos decrescentes e alocação eficaz de recursos. Todos os esforços
em qualidade irão, mais cedo ou mais tarde, experimentar retornos decrescentes
quando o custo da qualidade aumentar mais que seu retorno. Adicionalmente, a
maioria das melhorias da qualidade terá impactos distintos na satisfação do cliente e
nos retornos econômicos. A tarefa é alocar os recursos para obter as melhorias de
qualidade que proporcionam retorno máximo. Novamente, a questão é como ter
17
Êxito na identificação dessas dimensões da qualidade. Obviamente, não se pode
perguntar aos clientes o que é importante: os clientes desconhecem o que dará
máximo retorno à empresa. Acrescenta, ainda, que não podem sequer dizer o que
os fará, por exemplo, comprar mais, pagar mais, ser mais leais e assim por diante.
Podem, entretanto, prover valiosas informações sobre o bom ou mau desempenho
de determinado fornecedor em diversas dimensões da qualidade. De posse desses
dados, é possível montar detalhadas equações de causa e efeito, personalizadas
para empresas individualmente e criar sistema no qual esses componentes da
qualidade, cuja melhoria conduzirá a efeitos máximos no desempenho econômico,
possam ser identificados e acompanhados. A satisfação do cliente e, pois, a chave
para a sua retenção e a retenção do cliente exerce efeito poderoso na lucratividade
dos negócios. (SCHMIDT, 2002, p. 46).
A qualidade em serviços apresenta peculiaridades não encontradas em
produtos, uma das dimensões relevantes refere-se ao momento da verdade, como
se desenrola a interação comprador vendedor. Na comercialização de serviços á
dificuldade em compreender e controlar a qualidade porque serviços são
desempenhos, em vez de objetos. Embora, há grande divergência de opinião sobre
sai definição, a qualidade de produtos é tipicamente discutida no contexto da
conformação e especificações técnicas, refletindo perspectiva tradicional de
engenharia e operações, contrastando com a qualidade em serviços, em que é, mais
ou menos, uma dinâmica interpessoal. (SCHMIDT, 2002, p. 47).
Nesse capítulo foi abordado o seguinte: A estratégia implica a capacidade de
raciocínio lógico, sendo necessária a habilidade de previsão das possíveis reações
às ações empreendidas; no nível de unidades de negócios, a pergunta a ser feita é:
como competir no negócio escolhido? A resposta encontra-se na formulação de
adequada estratégia competitiva, dependente do tamanho, recursos e competências
da unidade de negócios; como processo de tomada de decisão, envolve decidir
sobre estratégias genéricas para diferentes negócios de base tecnológica, bem
como sobre a seleção da combinação produto-mercado tecnologicamente mais
adequada.
No próximo capítulo será abordado que os sistemas de apoio às
18
operações têm como objetivo auxiliar os departamentos e atividades a executar suas
funções operacionais; os sistemas de apoio à gestão preocupam-se basicamente
com as informações necessárias para a gestão econômico financeira da empresa,
tendo como base as informações de processo e quantitativas geradas pelos
sistemas operacionais; como refinamento dos sistemas de apoio à gestão, existem
sistemas específicos desenhados para um auxílio direto à questão das decisões
gerenciais.
CAPÍTULO II
19
SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE CONTROLADORIA
2.1. SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Pode-se definir como um conjunto de recursos humanos, materiais,
tecnológicos e financeiros agregados segundo uma sequencia lógica para o
processamento dos dados e tradução em informações, para com o seu produto,
permitir às organizações, para com o seu produto, permitir às organizações o
cumprimento de seus objetivos principais (PADOVEZE, 2003, p.43).
De acordo com Padoveze, p. 43:
“Os sistemas de informação classificam-se em: sistemas de
informações de Apoio às Operações e Sistemas de
Informação de Apoio à Gestão.
2.2. SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE APOIO ÀS OPERAÇÕES
São aqueles que nascem da necessidade de planejamento e controle das
diversas áreas operacionais da empresa, estão ligados ao sistema físico-operacional
e surgem da necessidade de desenvolver as operações fundamentais da firma.
Pode dizer até que são criados automaticamente pelas necessidades de
administração operacional. Como exemplo citamos: os sistemas de informações de
controle, de banco de dados de estrutura de produtos, de processo de produção, de
planejamento e controle da produção, de compras, controle patrimonial, controle de
recursos humanos, carteira de pedidos, planejamento das vendas,
acompanhamento de negócios etc (PADOVEZE, 2003, p.43).
Os Sistemas de Apoio às Operações têm como objetivo auxiliar os
departamentos e atividades a executar suas funções operacionais (compras,
estocagem, produção, vendas, faturamento, recebimentos, pagamentos, qualidade,
manutenção, planejamento e controle de produção etc) (PADOVEZE, 2003, p.43).
20
2.3. SISTEMA DE APOIO À GESTÃO
São aqueles sistemas ligados à vida econômico-financeiro da empresa e às
necessidades de avaliação de desempenho dos administradores internos. Eles são
utilizados principalmente pelas áreas administrativa e financeira da empresa e pela
alta administração da companhia, com o intuito de planejamento e controle
financeiro e avaliação de desempenho dos negócios. São exemplos: o sistema de
informação contábil, o sistema de custos, de orçamento, de planejamento de caixa,
planejamento de resultados, centro de lucros etc (PADOVEZE, 2003, p.43).
Os sistemas de apoio à gestão preocupam-se basicamente com as
informações necessárias para a gestão econômico-financeira da empresa, tendo
como base as informações de processo e quantitativas geradas pelos sistemas
operacionais. O sistema de Informação Contábil é de apoio à gestão, juntamente
com os demais sistemas de Controladoria e Finanças (PADOVEZE, 2003, p.43).
É importante salientar, contudo, que os dois grandes grupos de sistemas de
informações devem agir em conjunto. Assim, podemos dizer, de forma genérica, que
os sistemas de apoio à gestão são a expressão econômico-financeiro dos sistemas
de apoio às operações (PADOVEZE, 2003, p.43).
2.4. INTEGRAÇÃO ENTRE OS SISTEMAS DE APOIO ÀS OPERAÇÕES E OS
SISTEMAS DE APOIO À GESTÃO
Para que o sistema global de informações empresariais funcione
adequadamente a um custo aceitável, é necessária a perfeita integração desses
dois grandes grupos de sistemas. Deste modo, mensuração econômica dos e
eventos gerados e controlados pelos Sistemas de Apoio às Operações deve ser
feita a partir deles mesmos. Exemplificando, o método de mensuração de um
sistema de custos deve estar totalmente fundamentado nos sistemas de estrutura
do produto e do processo de fabricação. Isso significa uma perfeita interação entre
21
os sistemas operacionais e os Sistemas de Apoio à Gestão (PADOVEZE, 2003,
p.43).
2.5. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE APOIO À DECISÃO
Como refinamento dos sistemas de apoio à gestão, existem sistemas
específicos desenhados para um auxílio direto à questão das decisões gerenciais.
São denominados normalmente de DSS - Decisision Suport Systems (Sistemas de
Suporte à Decisão), de EIS – Executive Information System (Sistemas de
Informações Executivas) e de BI – Business Intelligence (Inteligência nos
Negócios). Eles se utilizam da base d e dados dos sistemas operacionais e dos
Sistemas de Apoio à Gestão e têm como foco flexibilizar informações não
estruturadas para tomada de decisão (PADOVEZE, 2003, p.44).
Podemos definir sistemas de suporte à decisão como sistemas de extensão
dos modelos de Contabilidade Gerencial para manuseio de problemas de
planejamento semi estruturados e estratégicos, tais como: adicionar ou abandonar
linhas de produtos, decisões de fazer ou comprar, de alugar ou comprar, de canais
de distribuição etc (PADOVEZE, 2003, p.44).
2.6. SUBSISTEMAS DO SISTEMA EMPRESA
Pode-se dizer que todo sistema é composto de partes, quais sejam, seus
subsistemas. O sistema empresa é um dos mais complexos e a sua divisão em
subsistemas pode ser enfocada de várias maneiras. Será adotado no trabalho o
enfoque de Catelli e Guerreiro (1989), que dividem o sistema empresa em seis
subsistemas quais sejam:
• Subsistema Institucional.
• Subsistema de Gestão.
• Subsistema Formal.
• Subsistema de Informação.
22
• Subsistema Social.
• Subsistema Físico-Operacional.
2.6.1. Sistema institucional
É a matriz dos demais subsistemas da empresa e compreende a definição da
missão da empresa e as convicções de seus empreendedores traduzidas de suas
crenças e valores.
Uma empresa decorre da necessidade e/ou desejo de alguém que tem
expectativas a serem atingidas e que por isso se dispões a investir num
empreendimento, o seu patrimônio não só o econômico, mas também o patrimônio
moral. São empresários, acionistas, sócios, enfim, empreendedores motivados por
um conjunto de crenças, valores, convicções e expectativas individuais. (...) as
crenças, valores e expectativas DM empresários são convertidos em diretrizes que
irão orientar todos os demais componentes do sistema empresa para os resultados
desejados. (GUERREIRO, 1989, p. 167).
Assim, a empresa tem de definir um modelo de administração, objetivando
que todos os envolvidos no seu ambiente interno atuem sob as mesmas linhas de
pensamento e o efeito sinérgico da interação das partes de todos os subsistemas
possa adicionar valor à empresa. Nesse sentido, convém enfatizar que a visão dela
como um sistema eficiente/eficaz tem como objetivo final o seu maior valor, por
meio de geração do lucro. (GUERREIRO, 1989, p. 229).
2.6.2. Subsistema de gestão
É onde as decisões são tomadas. Este subsistema só pode ser especificado
após a definição maior do modelo de gestão. Nele se encontram o processo de
gestão e as atividades de planejamento, execução e controle. Está intimamente
ligado ao subsistema de informação (PADOVEZE, 2003, p.18).
23
A condição básica para o desenvolvimento adequado do processo de
planejamento, execução e controle das atividades é o conhecimento da realidade,
obtido através das informações geradas pelo subsistema de informação
(GUERREIRO, 1989, p. 173).
O subsistema de gestão compreende um conjunto de procedimentos e
diretrizes, partindo do planejamento até o controle das operações, quais sejam:
• Análise dos ambientes externo e interno
• Elaboração do planejamento estratégico.
• Elaboração das diretrizes e políticas estratégicas.
• Planejamento operacional.
• Elaboração do plano operacional.
• Programação das operações.
• Aprovação do programa operacional.
• Execução das operações e transações.
• Controle.
• Ações corretivas.
2.6.3. Subsistema formal
Corresponde à estrutura administrativa da empresa, de autoridade e
responsabilidade. É o subsistema organizacional, onde as tarefas e atividades são
agrupadas em setores, departamentos ou divisões (PADOVEZE, 2003, p.18).
Contempla a forma pela qual a empresa agrupa as suas diversas atividades
em departamentos, a definição da amplitude administrativa, o grau de
descentralização desejável, a utilização das funções de assessoria, o problema de
autoridade e responsabilidade, entre diversos outros aspectos (GUERREIRO, 1989,
p. 171).
É importante ressaltar que o subsistema formal recebe impacto substancial do
24
subsistema de gestão, principalmente no tocante à definição das questões de
responsabilidade e autoridade, que, por sua vez, irão impactar o subsistema social.
Todavia, grande parte da modelação do subsistema formal será decorrente do
subsistema físico-operacional, que, por sua vez, será estruturado levando em conta
os produtos de produção e a definição das atividades a serem internadas na
empresa (PADOVEZE, 2003, p.19).
2.6.4. Subsistema social
Compreende os indivíduos que fazem parte do sistema empresa, bem como
toda a cultura, características e demais aspectos relacionados às pessoas.
Ainda conforme Guerreiro (p.171), diz respeito, entre outros aspectos, a:
• Necessidades dos indivíduos;
• Criatividade;
• Objetivos individuais;
• Motivação;
• Liderança;
• Treinamento etc.
Dentro das premissas que consideramos na introdução de nosso trabalho,
salientamos que o lucro é maior ou menos segundo o grau de competência
empresarial, e a empresa é a reunião de especialidade humana, que são questões
atinentes ao subsistema social (PADOVEZE, 2003, p.19).
2.6.5. Subsistema de informação
Compreende todo o conjunto de necessidades informacionais para a gestão
empresarial. Dado que o processo de comunicação requisita ininterruptamente um
sem número de informações, os gestores em atuação obrigam a geração de
inúmeros subsistemas de informações específicos, que, entendidos estruturalmente,
formam o subsistem de informação (PADOVEZE, 2003, p.19).
25
Há tanta relevância na questão da informação que normalmente são criadas
atividades específicas para administração de grande parte do subsistema de
informação (GUERREIRO, 1989, p. 172).
Dentre as inúmeras atividades executadas no âmbito da empresa, existem
aquelas que objetivam basicamente a manipulação de informações. Elas geral essas
informações através da manipulação (processamento) de dados derivados da
execução das diversas atividades necessárias ao desenvolvimento das funções
empresariais básicas. Essas atividades se caracterizam por três aspectos básicos:
recebimento de dados, processamento e geração de informações (GUERREIRO,
1989, p. 172).
2.6.6. Subsistema físico operacional
Compreende as instalações físicas e equipamentos do sistema empresa. É
importante ressaltar que é no sistema físico-operacional que as transações são
executadas e os eventos econômicos acontecem (PADOVEZE, 2003, p.19).
A estruturação do subsistema físico-operacional está essencialmente ligada
aos produtos e serviços produzidos pela empresa. É o subsistema físico-operacional
que possibilita a maior quantidade de ações para obtenção da eficiência e eficácia
empresariais. Principalmente, a visão sistêmica da empresa, como processadora de
recursos e obtenedora de produtos e serviços, qualifica-se no subsistema físico-
operacional (PADOVEZE, 2003, p.19).
É no subsistema físico-operacional do sistema empresa organizado em
atividades que acontecem as transações e os eventos econômicos. Pode-se definir
evento econômico como uma representação genérica de uma ocorrência que
modifica a estrutura patrimonial da empresa. Dentro da entidade empresarial, o
evento econômico se expressa por um sem-número de ocorrências iguais ou
semelhantes. A cada ocorrência de um evento econômico denominamos de
transação (PADOVEZE, 2003, p.20).
26
Para que as transações ocorram, é necessária a ação sobre os componentes
do subsistem físico-operacional, que é exercida pelas pessoas, ou seja, pelo
subsistema social, apoiado pelos componentes dos demais sistemas. Nesse
sentido, achamos importante explorar um pouco mais o subsistema físico-
operacional (PADOVEZE, 2003, p.20).
Nesse capítulo será abordado: o histórico da controladoria que detalha como
surgiu a função da mesma, que fora através da instalação das multinacionais;
planejamento visando manter um plano integrado para as operações consistentes
com os objetivos e as metas; controle visando revisar constantemente os padrões
de avaliação de desempenho; informação que trata do preparo, análise e
interpretação dos resultados financeiros para serem utilizados pelos gestores;
contabilidade que trata do controle nas operações financeiras nos livros contábeis
de acordo com os princípios da contabilidade; planejamento estratégico visando o
futuro detalhando o que a entidade vai fazer e como serão utilizados os recursos;
planejamento operacional que consiste na previsão dos meios atividades e recursos
que deverão ser acionados para possibilitar a realização de um objetivo; modelo de
decisão e processo de tomada de decisão que consiste em uma definição de como
ao ser combinado cursos de ação para que determinado estado de natureza seja
alcançado.
CAPÍTULO III
CONTROLADORIA
27
A controladoria surgiu no início do século XX, nas grandes corporações norte-
americanas, com a finalidade de realizar rígido controle de todos os negócios das
empresas relacionadas, subsidiárias e/ou filiais. Um significativo número de
empresas concorrentes, que haviam proliferado a partir da Revolução Industrial,
começaram a se fundir no final do século XIX, formando grandes empresas,
organizadas sob forma de departamentos e divisões, mas com controle centralizado.
O crescimento vertical e diversificado desses conglomerados exigia, por parte dos
acionistas e gestores, um controle na central em relação aos departamentos e
divisões que rapidamente se espalhavam nos Estados Unidos e em outros países
(SCHMIDT, 2002, p. 20).
Esses três fatores (a verticalização, a diversificação e a expansão geográfica
das organizações) e o consequente aumento da complexidade de suas atividades,
aliado às tendências de descentralização da gestão das empresas, exigiram a
ampliação das funções de controller, bem como o surgimento dessa figura, também.
Nas diversas divisões da organização, além do lotado na administração central da
companhia. (SCHMIDT, 2002, p. 20).
No Brasil, a função do controller emergiu coma instalação das multinacionais
norte-americanas no país. Na época, profissionais dessas empresas vinham para
ensinar as teorias e práticas contábeis aos responsáveis por essa área, com vistas
ao desenvolvimento e implementação de um sistema de informações que fosse
capaz de atender aos diferentes tipos de usuários da contabilidade, inclusive para
manter um adequado sistema de controle sobre as operações das empresas
relacionadas (SCHMIDT, 2002, p. 21).
Inicialmente, essa função era ocupada por profissionais ligados à área
financeira ou da contabilidade, devido a sua habilidade em trabalhar com
informações econômico financeiras, além do conhecimento que tinham das áreas
operacionais da empresa, por meio das informações geradas pela contabilidade.
Com o tempo, esse perfil foi sendo modificado, acompanhando os interesses
variados e dinâmicos, seja de acionistas, credores ou gestores. Atualmente, em
algumas empresas, nas divisões operacionais, especialmente as que requerem um
28
conhecimento extremamente técnico, foi criada a figura do controller operacional,
com vistas a atender as necessidades informativas específicas dos gestores dessas
áreas, além do profissional que exerce essa função em sentido mais amplo, voltado
ao processo decisório da empresa como um todo. (SCHMIDT, 2002, p. 21).
3.1. CONTROLADORIA: ÓRGÃO DE GESTÃO EMPRESARIAL O órgão administrativo Controladoria tem por finalidade garantir informações
adequadas ao processo decisório, colaborando com os gestores na busca da
eficácia gerencial.
Embora o delineamento da função, do órgão e da posição do executivo possa
variar de uma empresa para outra, existe um conceito que é comumente observado
quanto ao executivo: o controller é o chefe da contabilidade, aquele que
supervisiona e mantém os arquivos financeiros formais da empresa, embora suas
funções n ao tenham que se restringir apenas às funções contábeis e o que mais se
espera é que ele amplie sua atuação ao desenvolvimento da contabilidade em
aplicações gerenciais. (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997, p. 27)
De acordo com Figueiredo; Caggiano, (1997), uma revisão da literatura e da
prática empresarial, ao longo dos anos, tem indicado que as responsabilidades e as
atividades básicas podem ser caracterizadas da seguinte forma:
1. Planejamento: estabelecer e manter um plano integrado para as operações
consistentes com os objetivos e as metas da companhia, a curto e a longo
prazo, que deve ser analisado e revisado constantemente, comunicado aos
vários níveis de gerência por meio de um apropriado sistema de
comunicação.
2. Controle: desenvolver e revisar constantemente os padrões de avaliação de
desempenho para que sirvam como guias de orientação aos outros gestores
no desempenho de suas funções, assegurando que o resultado real das
atividades esteja em conformidade com os padrões estabelecidos.
29
3. Informação: preparar, analisar e interpretar os resultados financeiros para
serem utilizados pelos gestores no processo de tomada de decisão, avaliar os
dados tendo como referência os objetivos das unidades e da companhia;
preparar as informações para uso externo para que atendam às exigências do
governo, aos interesses dos acionistas, das instituições financeiras, dos
clientes e do público em geral.
4. Contabilidade: delinear, estabelecer e manter o sistema de contabilidade
geral e de custos em todos os níveis da empresa, inclusive em todas as
divisões, mantendo registros de todas as transações financeiras nos livros
contábeis de acordo com os princípios de contabilidade e com finalidades de
controle interno. Preparar as demonstrações financeiras externas de acordo
com as exigências do governo.
5. Outras funções: administrar e supervisionar cada uma das atividades que
impactam o desempenho empresarial, como impostos federais, estaduais e
municipais, envolvendo-se até mesmo com negociações com as autoridades
fiscais, quando necessário. Manter relacionamento adequado com os
auditores internos e externos; estabelecer planos de seguro; desenvolver e
manter sistemas e procedimentos de registro; supervisionar a tesouraria;
instituir programas de financiamento; e muitas outras atividades.
3.2. MODELOS DE GESTÃO
Para Figueiredo; Caggiano, (1997), Quando são observados os modos de
operação e as características da administração das diversas organizações, notam-se
as mais diferenciadas preocupações em relação aos elementos e variáveis
empresariais.
Desse modo, é possível observar inúmeras diferenças em relação ao enfoque
dado ao processo de planejamento e controle e à utilização dos recursos
organizacionais: humanos, físicos e financeiros, e o posicionamento em relação às
30
variáveis ambientais.
A causa desses diferentes posicionamentos fundamenta-se em crenças,
valores, convicções e expectativas dos empreendedores e administradores da
empresa, e são estes que determinam o conjunto de regras que compõe as
diretrizes básicas da empresa; portanto, seu modelo de gestão. (FIGUEIREDO;
CAGGIANO, 1997, p. 30)
Um modelo de gestão poderia ser definido como um conjunto de princípios e
definições que decorrem de crenças específicas e traduzem o conjunto de ideias,
subsistemas empresariais; é em síntese, um grande modelo de controle, pois nele
são definidas as diretrizes de como os gestores vão ser avaliados, e os princípios de
como a empresa vai ser administrada. (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997, p. 30)
Nem, sempre o modelo é devidamente definido e explicitado, gerando por
isso conflitos e indefinições entre os fatores, ocasionados muitas vezes que o sejam
tomadas decisões que conduzem a ações que não estão de acordo com os objetivos
principais da empresa.
Por essa razão, um dos princípios básicos da gestão é uma clara definição de
seu modelo de gestão e a integração deste com os modelos de decisão, informação
e mensuração que serão discutidos posteriormente.
Na definição do modelo gestão, são contemplados conceitos de:
• estilo de gestão;
• processo de gestão;
• os princípios da organização;
• os princípios de comunicação/informação;
• os conceitos e critérios de avaliação dos gestores;
• avaliação de resultados (com finalidades específicas de otimização);
• avaliação de desempenho;
• conceitos de accountability.
31
3.3. ESTILO DE GESTÃO
Gerir é em sua essência, tomar decisões. Estilo de gestão é o modo como a
autoridade será distribuída e, consequentemente, como será exercido o controle
considerado que a responsabilidade é intrínseca ao poder assumido; podem-se
encontrar diferentes estilos de gestão, participava, centralizava, estatizada.
(FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997, p. 31)
O estilo de gestão adotado determina a natureza da estrutura organizacional,
sendo esta também influenciada pelo tamanho da organização.
Um estilo de gestão participativo é o mais apropriado quando são adotados
conceitos modernos de gestão, não significando estilo consorciado, pois ele não
elimina a figura do executivo principal.
Levando em consideração premissas que dizem respeito ao crescimento e à
expansão das atividades, conclui-se que elas determinam a necessidade de uma
preparação para dias futuros.
Assim, de acordo com Figueiredo; Caggiano, (1997), o aumento da
quantidade e complexidade das operações quando a atividade empresarial atinge
certos níveis faz com que a delegação deixe de ser uma opção para se tornar uma
necessidade, sendo impossível que somente poucas pessoas decidam tudo em
todos os níveis.
Existem algumas questões relacionadas à delegação de autoridade a serem
consideradas:
• a questão da minimização a incerteza, já que as decisões são tomadas em
relação a eventos futuros;
• a questão da eficácia dos gestores requer, além da competência natural
exigida, participação e envolvimento profundo com o processo administrativo;
• a questão do controle; este será fortalecido à medida que as decisões sejam
32
tomadas dentro de cada nível hierárquico, acionando o processo de
accountability de um nível hierárquico a outro;
• a questão da otimização do tempo dos executivos principais da empresa, pois
eles representam investimentos em ativos na área de Recursos Humanos de
grande relevância e, presumivelmente, o tempo destes grupos de executivos
centrais é um dos recursos mais escassos da empresa cuja utilização deve
ser otimizada.
Finalmente, considera-se que bons administradores são ambiciosos e têm
orgulho de seu trabalho; portanto, precisam ter um feedback para avaliação de seu
desempenho, que será o resultado produzido pelas ações fruto de suas decisões.
Segundo Figueiredo; Caggiano, (1997), uma corporação descentralizada é
organizada em diferentes centros de responsabilidade, que, segundo uma visão
sistêmica de empresa, produzem saídas em forma de produtos e/ou serviços e
recebem inputs das outras unidades.
Conforme o grau de independência e de contralabilidade dado ao gestor em
suas decisões, os centros de responsabilidade podem ser classificados como: centro
de custo, centro de lucro, centro de investimento.
Um centro de custo é uma unidade em que são acumulados custos e a
responsabilidade do gestor é somente pela quantidade de recursos utilizados.
Um centro de lucro é uma unidade organizacional para a qual algumas
medidas de lucro são determinadas periodicamente; é uma unidade de acumulação
de receitas e de custos constituída como objetivo de facilitar e melhorar a qualidade
da informação, e determinar a responsabilidade do gestor pela utilização dos
recursos e grau de atingimento de resultados.
Centro de investimento são unidades descentralizadas ou divisões nas quais
os gestores têm responsabilidade não somente sobre decisões operacionais de
curto prazo, mas também em níveis e tipos de investimento, sendo avaliados
33
basicamente pelo retorno obtido nesses investimentos. (FIGUEIREDO; CAGGIANO,
1997, p. 32).
3.4. PROCESSO DE GESTÃO
Segundo Figueiredo; Caggiano, (1997), levando em conta que as atividades
desenvolvidas na empresa visam atingir objetivos determinados e resultados
específicos, elas devem estar sintonizadas com seus objetivos maiores e não devem
ser desempenhadas de maneira aleatória; assim, é necessário que sejam
planejadas e controladas.
O processo de gestão serve de suporte ao processo de tomada de decisão e
realizar-se por meio dos seguintes passos: planejamento estratégico, planejamento
operacional, programação, execução e controle.
Planejamento Estratégico é uma definição em termos de futuro, do que a
entidade vai fazer e como vão ser utilizados estrategicamente seus recursos;
envolve-se com a determinação dos objetivos e metas da corporação, assim como
com o desenvolvimento de padrões, políticas e estratégias, por meio das quais eles
serão alcançados, e fundamenta-se em informações a respeito do meio ambiente.
(FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997, p. 32).
Planejamento Operacional, Segundo Figueiredo; Caggiano, (1997), consiste
na previsão dos meios/atividades e recursos que deverão ser acionados para
possibilitar a realização de um objetivo.
Trata-se de um processo decisório que identifica, integra, avalia e escolhe o
plano a ser implementado, dentro dos planos operacionais alternativos dos vários
segmentos da empresa em consonância com as metas, objetivos, estratégias e
políticas da empresa. (MAXIMIANO, 1991, p. 155).
Programação é a distribuição de uma sequencia de atividades ao longo de
um período de tempo.
34
Controle é simplesmente a ação necessária para verificar se os objetivos,
planos, políticas e padrões estão sendo atendidos. (WELSCH, 1990, p. 41).
3.5. MODELO DE DECISÃO
Modelo de decisão é uma definição de como ao ser combinados cursos de
ação para que determinado estado de natureza seja alcançado, é um molde para
escolher a alternativa a ser objetivada. (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997, p. 33).
A maior parte do trabalho gerencial envolve a necessidade de resolver
problemas e tomar decisões. (MAXIMIANO, 1991, p. 92).
Para que o objetivo da empresa seja alcançado conforme planejado, é
necessário que sejam definidos que uniformizem esta busca de objetivos.
Na proposição de um modelo de decisão, antes de tudo, tem que ser levada
em conta a racionalidade do tomador de decisão, isto é, seu esforço para maximizar
a satisfação. (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997, p. 33).
Nesse sentido, a decisão era tomada pela ação que produzir o melhor
resultado.
O escopo do modelo de decisão é a busca da eficácia, e tem como objetivo a
otimização da decisão.
A eficácia organizacional pode ser definida como o grau atingido pela
empresa no cumprimento de sua missão e na consecução de seus objetivos.
O modelo de decisão objetiva alcançar a otimização do resultado em termos
de empresa e de áreas. É por isso que as decisões de áreas devem ter como
diretrizes teóricas a maximização do resultado global da empresa; isto implica uma
35
harmonização da missão da área com a missão da empresa. (FIGUEIREDO;
CAGGIANO, 1997, p. 33).
Existem três categorias de decisão; estratégicas, operacionais e
administrativas, e para cada uma delas existe um modelo proposto; assim, o modelo
de decisão deve ser acoplado ao modelo de planejamento, execução e controle,
pois são tomadas decisões em todas as fases do processo de gestão.
(FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997, p. 33).
3.6. PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
O processo de tomada de decisão é uma sequencia lógica de etapas que
expressam a racionalidade com a qual os gestores buscam soluções ótimas para os
problemas da empresa.
A abordagem do processo de tomada de decisão percorre as seguintes fases:
1. definição do problema;
2. obtenção dos fatos;
3. formulação das alternativas;
4. ponderação e decisão.
O processo de tomada de decisão termina com a escolha da ação a ser
implementada.
3.7. MODELO DE INFORMAÇÃO
O propósito básico da informação é habilitar a organização a alcançar seus
objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis nos quais se inserem: pessoas,
materiais, equipamentos, tecnologias, dinheiro, além da própria informação.
O modelo de informação tem como objetivo principal a adequação do sistema
de informação ao processo decisório, fornecendo informações cujas tendências
sejam levar a decisões ótimas com relação ao resultado econômico, fazendo com
36
que os gestores, entre as várias alternativas, selecionem aquela que otimizará o
resultado: reduzindo custos, aumentando receitas, aumentando lucro, aumentando
eficiência, aumentando a eficácia. (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997, p. 34).
A eficácia desse modelo será medida pelo grau em que as necessidades
informacionais dos gestores forem atendidas; deve dar condições para que sejam
avaliados a eficiência no uso dos recursos disponíveis e o grau de eficácia gerencial,
fornecendo informações orçadas e reais para que sejam apuradas variações que
sirvam para a finalidade de avaliação de resultado e de desempenho das áreas,
sendo necessário para isso o uso de conceitos baseados em padrões uniformes que
permitem comparação entre resultados reais e orçados. (FIGUEIREDO;
CAGGIANO, 1997, p. 34).
3.8. MODELO DE MENSURAÇÃO
Um modelo de mensuração é uma proposta conceitual que visa expressar em
forma de padrão as metas já claramente definidas em relação às quais as decisões
serão tomadas.
São modelos matemáticos para determinar o valor das transações.
A mensuração é a atribuição de números aos objetivos e eventos em
conformidade com alguma regra; a relevância e significância da mensuração
dependem da perfeita correspondência entre os sistemas relacionais. (NAKAGAWA,
1987).
Na terminologia da teoria da mensuração, denomina-se de sistema relacional
empírico ao conjunto de objetos e eventos pertencentes ao mundo real, e ao
conjunto numérico, pertencente ao mundo imaginário, denomina-se de sistema
relacional numérico. (NAKAGAWA, 1987).
O objeto a ser mensurado depende do modelo de decisão para o qual se
propõe; nesse caso, existem muitas variáveis a serem consideradas na
37
determinação dos modelos de mensuração que podem ser feitas em termos
presentes, passados e futuros.
O padrão de mensuração contábil é a unidade monetária, considerado os dois
aspectos que afetam essa variável: tempo e valor. (FIGUEIREDO; CAGGIANO,
1997, p. 35).
A precisão e fidedignidade de um sistema de mensuração está condicionada
à estabilidade da medida de mensuração, levando-se em conta a possibilidade d e
transformações quando deparamos com unidades de mensuração diversas em
realidades que queremos comparar. (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997, p. 35).
Segundo guerreiro, as etapas básicas para a caracterização de um modelo de
mensuração poderiam ser elencadas da seguinte forma:
• identificar o tipo de decisão a ser tomada;
• identificar o sistema relacional empírico;
• identificar a característica de interesse da medição;
• identificar a unidade de mensuração;
• definir a base conceitual (critérios de mensuração);
• identificar o sistema relacional numérico;
• identificar o sistema à luz da adequação da informação, da confiabilidade, da
validade do tipo de escala e significado numérico. (GUERREIRO, 1989, p.
13).
CONCLUSÃO
O presente trabalho demonstrou que a função básica da controladoria é
comparar os resultados gerados pela atividade com os que haviam sido projetados.
Para que isso possa ser adequadamente executado, é necessário o pleno
conhecimento da organização, dos objetivos estabelecidos e da forma com que se
pretende alcançá-los.
38
O objetivo da pesquisa foi estudar a aderência das funções de controladoria
executada por uma organização empresarial, com o objetivo de melhorar o sistema
de informação para tomada de decisão.
Os resultados demonstraram que o processo de tomada de decisão, envolve
decidir sobre estratégia genérica para diferentes negócios de base tecnológica, bem
como sobre a seleção da combinação produto mercado tecnologicamente mais
adequada.
A questão central a ser enfocada indaga: como aplicar a ferramenta de
controle, com o objetivo de melhorar o sistema de informação para a tomada de
decisão? De acordo com a pesquisa os sistemas de informação gerenciais
fortalecem o plano de atuação das empresas. A geração de informações rápidas,
precisas e principalmente úteis para o processo de tomada de decisão garante uma
estruturação de gestão diferenciada, resultando em vantagem competitiva sobre as
outras empresas.
Já a justificativa diz que: a realização da pesquisa a crescente formalização
de empresas nos últimos anos e a grande competitividade no cenário econômico,
sendo portanto, necessário o fortalecimento de sistema de informação para que se
tenha o máximo de desempenho e de sustentabilidade empresarial. Ficou
evidenciado na pesquisa, que melhor qualidade, mais produtividade, redução de
custo e redução do tempo de resposta são preocupações evidentes das
organizações nos dias que correm caracterizados pela globalização da economia,
mudanças rápidas no mercado e alta velocidade de difusão tecnológica, aliadas ao
cuidado com a não agressão ao meio ambiente por parte da tecnologia utilizada.
A necessidade de crescimento e especialização demonstra que cada vez
mais existe um maior número de empresas em plena expansão de conhecimento,
com recursos humanos altamente qualificados, que certamente são fatores decisivos
neste mundo competitivo, onde cada centavo economizado e a economizar é um
lucro em potencial (JÚNIOR, 2004, p. 06)
39
Concluiu-se que as empresas precisam de profissionais aptos para o
processo decisório, interpretando as informações, analisando e tomando decisões,
do chão de fábrica à alta administração, de maneira que a empresa caminhe para
um processo de crescimento continuado e estabilizado (JÚNIOR, 2004, p. 09)
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CONSULTADAS
CAMPIGLIA, Américo Oswaldo e CAMPIGLIA, Oswaldo Ribeiro P. Controles de
gestão: controladoria financeira das empresas. São Paulo: Atlas, 1995.
CHING, Hong Yuh, Artigo, A Influência da Controladoria Estratégica no Desempenho
e Criação de Valor da Empresa, Enanpad, Bahia, 2006.
40
FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo Cesar. Controladoria Teoria e Prática,
São Paulo, Atlas, 1997.
PADOVEZE, Clóvis Luis. Controladoria – Estratégia e Operacional, São Paulo,
Thompson, 2003.
PEREZ JUNIOR, J. H., PESTANA, A. O., FRANCO, S.P.C. Controladoria de gestão:
teoria e prática. São Paulo: Atlas, 1995.
SCHMIDT, Paulo (org.). Controladoria: agregando valor para a empresa. Porto
Alegre: Bookman, 2002.
ÍNDICE
RESUMO 04
METODOLOGIA 05
JUSTIFICATIVA 05
OBJETIVO GERAL 05
OBJETIVO ESPECÍFICO 05
41
DELIMITAÇÃO 05
SUMÁRIO 06
INTRODUÇÃO 07
CAPÍTULO I – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 09
1.1. ORIGEM E CONCEITO DE ESTRATÉGIA 10
1.2. NÍVEIS, TIPOS E FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA 10
1.3. ESTRATÉGIA, TECNOLOGIA E PRODUÇÃO 12
1.4. ESTRATÉGIA E AGILIDADE 14
1.5. ESTRATÉGIA E QUALIDADE 16
CAPÍTULO II – SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE CONTROLADORIA 19
2.1. SISTEMA DE INFORMAÇÃO 19
2.2. SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE APOIO ÀS OPERAÇÕES 19
2.3. SISTEMA DE APOIO À GESTÃO 20
2.4. INTEGRAÇÃO ENTRE OS SISTEMAS DE APOIO ÀS OPERAÇÕES E OS
SISTEMAS DE APOIO À GESTÃO 20
2.5. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE APOIO À DECISÃO 21
2.6. SUBSISTEMAS DO SISTEMA EMPRESA 21
2.6.1. Sistema institucional 22
2.6.2. Subsistema de gestão 22
2.6.3. Subsistema formal 23
2.6.4. Subsistema social 24
2.6.5. Subsistema de informação 24
2.6.6. Subsistema físico operacional 25
CAPÍTULO III - CONTROLADORIA 27
3.1. CONTROLADORIA: ÓRGÃO DE GESTÃO EMPRESARIAL 28
3.2. MODELOS DE GESTÃO 29
3.3. ESTILO DE GESTÃO 31
3.4. PROCESSO DE GESTÃO 33
3.5. MODELO DE DECISÃO 35
3.6. PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO 35
3.7. MODELO DE INFORMAÇÃO 36
3.8. MODELO DE MENSURAÇÃO 36
CONCLUSÃO 38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CONSULTADAS 40
42
INDICE 41