UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Qualidade de vida em uma grande empresa de Call center

Por: Alan Vieira dos Santos

Orientador

Prof. Willian Rocha

Rio de Janeiro, 2014

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Qualidade de vida em uma grande empresa de Call center

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do grau

de especialista em Gestão de Relacionamento com

cliente e Ouvidoria.

Por: . Alan Vieira dos Santos

3

AGRADECIMENTOS

....A Deus por me agraciar por momentos

inesquecíveis. À minha esposa Priscila

Vieira, por sempre ficar ao meu lado em

todos os momentos. Minha mãe Esther

Vieira, por me apoiar em todas as minhas

decisões; Meu irmão Anderson Vieira e

meus filhos: Marcos e Matheus. Por tudo

que agregam na minha vida.

4

DEDICATÓRIA

.....Dedico ao meu pai Joao Batista (In

memoriam) e Minha amada Mãe, Esther

Vieira por ter me gerado e estar sempre ao

meu lado me ajudando em tudo que

preciso.......

5

RESUMO

O objetivo deste estudo foi verificar a qualidade de vida e o stress na

rotina de trabalho dos atendentes de um dos maiores call center do País.

Serão apresentados alguns conceitos de qualidade de vida, a realidade

da motivação nos call Center no Brasil e Contudo, também se observa que,

apesar de todo os reconhecimento, os Programas de Qualidade de Vida no

Trabalho, ainda são vistos pela maioria das empresas com um gasto e não

como um investimento.

6

METODOLOGIA

Para este presente estudo, usei minha vivência em Call Center (que neste

ano já fazem 10 anos no ramo), e pesquisas bibliográficas, buscando entender os

riscos e as consequências que os funcionários deste ramo são expostos nesta

função. Entender também quais são as ações que as empresas já tem no seu dia-

dia ou podem fazer para extinguir ou diminuir os danos que esta função pode gerar

na saúde do seu colaborador; função esta que tem sido cada vez mais utilizadas

por diversas empresas com terceirizações ou até mesmo com seu próprio Call

Center.

Vendo os resultados das pesquisas que no qual a empresa que trabalho

conta com serviço terceirizado de tele atendimento de dois gigantes no seu ramo,

situadas geograficamente no Sudeste, Nordeste e Centro oeste.

Tendo posse destes materiais, matérias de pesquisa e observando todo o

trabalho de gestão dos supervisores e coordenadores, percebi que com toda a

rotina exposta ao seus colaborados deve desencadear toda rotatividade e

absenteísmo impactando negativamente em seu resultados de indicadores.,,

Neste estudo precisei ter acesso à uma das gigantes no mercado, de tele

atendimento, que trabalha com programas de incentivo ao crescimento do

profissional com campanhas motivadora .

.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Qualidade de vida 10

1.1- O conceito 10 1.2- Origem da motivação humana 10 1.3 - Origens e evolução da qualidade de vida nas organizações 11

1.4 – Necessidades Humanas 13

1.3- Sindrome de BURNOUT 17 CAPÍTULO II - Call Center 21

2.1- A origem e definição de um call center 21 2.2- Call center no Brasil 23 CAPÍTULO III – A realidade de um call center 25 3.1- O controle do atendimento no call center 26 CONCLUSÃO 28

BIBLIOGRAFIA 30

8

INTRODUÇÃO

A escolha deste tema tem relação com o ambiente que atualmente

convivo, já que trabalho em uma multinacional do ramo de Telecom e tem o seu

serviço de atendimento ao cliente uma das maiores do ramo de Call Center. Sendo

o ‘‘cliente’’ desta empresa, vivencio diretamente os problemas diários que existem

nesta função.

O principal objetivo deste estudo é identificar quais são os principais

problemas emocionais e físicos que são comuns nesta área de atuação, entender

que cada vez mais as metas desumanas e consequentemente as punições fazem

dos seus colaboradores mais robotizados e menos humano. A robotização

adoecem o homem, aumentando o número de absenteísmo e aumenta osr

problemas de saúde, apresentando assim um baixo desempenho em sua produção

diária.

Quando pensamos em qualidade de vida, pensamos no melhor para nós,

pensamos que se existe a QV, existe satisfação em viver, e consequentemente

satisfação no seu trabalho. O ambiente de trabalho é o lugar onde o funcionário

passa mais tempo do seu dia, é a extensão da sua casa. Que antes ocupar a

posição, exercer a função que exerce é um humano e logo este ambiente de

trabalho deve ser o melhor possível.

Projetos, ações que fazem a melhora do ambiente de trabalho não pode

ser considerado prejuízo, gasto ou custo, e sim um investimento. Um colaborador

motivado, feliz com o seu ambiente de trabalho, rende mais e melhor, alcançando

suas metas e motivados para novos desafios, trazendo resultados qualitativos e

quantitativos para a empresa, porque quando o ambiente de trabalho é um

ambiente saudável é possível ter funcionários mais comprometidos mais satisfeitos

e consequentemente mais eficazes, comparado ao colaborador que vive

diariamente sobre pressão, com medo das possíveis punições.

A história da evolução Humana está baseada de acontecimentos

determinados por: Condições políticas, econômicas, cultural e nas últimas duas

décadas as mudanças devido a evolução tecnológica.

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Os seres humanos vivem em busca de progresso, e indiscutivelmente esse

progresso são paralisados ou são frustrados mediante os diversos fatores e um

dos mais impactantes são os diferentes tipos de doenças, apesar de toda

tecnologia que está a favor da medicina.

.

A vida moderna exige cada vez mais das pessoas, que não tendo uma rota

de fuga para estas pressões, o ser humano acaba ficando mais tenso e exausto.

Com inúmeras informações e tecnologia, cada vez mais de ponta, opções de

consumo e lazer, prejudica a vida do indivíduo em todas as formas, tanto no

pessoal; profissional e sentimental.

Diante das informações observadas, verificaremos os problemas mais comuns em

uma central de atendimento, no que diz respeito a problemas de saúde físico e

psicológico destes colaboradores. Após identificado essa demanda, buscar-se-á as

estratégias e ações para efetiva melhora ou minimização dos impactos deste

quadro através de programas qualidade de vida.

10

CAPÍTULO I

Qualidade de vida

Existem vários conceitos sobre qualidade de vida, no ponto de vista de vários

autores é relativo ao desenvolvimento social de cada país. Porém na visão de RH

muito se fala, se tenta fazer e realmente pouco se faz, principalmente no Brasil. O

que tem como certo, é que se tenta fazer muito mais atualmente do que na década

passada.

1.1- O CONCEITO

Segundo (Cardoso, 1999:77), definiram qualidade de vida como ’’a

sensação de bem-estar do indivíduo’’e que para qualidade de vida existem dois

aspectos: Objetivo e Subjetivo. O aspecto objetivo é possível mensurar através

da remuneração, condições da saúde física, habitação e também por meios

daqueles indicadores mesuráveis e observáveis. Já na Subjetividade tem por

finalidade entender as percepções das experiências vividas e a qualidade de vida

do colaborador

1.2 - Origens da motivação humana

De acordo com Lopes (1980), os primeiros fatores básicos da motivação

humana são o hedonismo e o idealismo. O primeiro explica que o homem não ama

a dor e o desconforto, mas o prazer e o conforto. Eis aí a razão dos conselhos

acerca de como tornar agradáveis as condições e o ambiente de trabalho, a fim de

que aquele fator seja satisfeito, resultando no aumento da motivação.

11

1.3 - Origens e evolução da qualidade de vida nas organizações

A Qualidade de vida no trabalho, no sentido de facilitar ou trazer satisfação

e bem- estar ao trabalhador na execução de suas tarefas, sempre foi objeto de

preocupação da raça humana. (VASCONCELOS, 2001)

Embora buscar o progresso é uma constante na vida humana, é

indiscutível que para isso nos deparamos com surgimento de inúmeras barreiras, a

principal é a debilitação da sáude, mesmo tendo na saúde um grande aparato

tecnológico. Conforme o passar dos tempos surgiram inúmeras enfermidades que

marcou determinados períodos da história e consequentemente abalando o bem

estar físico e psicológico dos seres humanos. À guisa de exemplo, na Idade média

( entre os séculos XlV e XV), predominou a peste Bubônica; no romantismo

(século XVlll), a tuberculose e já no século XXI , o stress (Ladeira, 1996)

Atualmente, o mundo sofre as consequências da globalização, as quebras

de paradigmas e as mudanças de valores (Stella et al., 1999). As sociedades

atuais vivem uma fase de transformação aceleradas e tentam acomodar-se a elas,

inclusive no que tange aos processos de criação e desenvolvimento do trabalho.

Já no século XX, muitos se dedicaram ao estudo da qualidade de vida no

trabalho , destaca-se entre eles , Helton Mayo, cujas suas principais pesquisas

foram de grande oportunidade para o estudo do comportamento homem moderno,

da motivação dos indivíduos para o atingimento das metas organizacionais e da

qualidade de vida do trabalhador, referem-se PEREIRA (1999) E RODRIGUES

(1999).

Ainda no século XX, uma das teorias mais conhecidas é a de Abrahan H.

Maslow) que criou a hierarquia das necessidades. Composta por cinco

necessidades fundamentais : fisiológica, segurança, amor, estima e auto realização

( conhecida como pirâmide de Maslow). Outro autor que agregou muito para a

evolução foi: Douglas Mc Gregor, autor da teoria X, que afirma que o principal fator

que leva o individuo a se comprometer com objetivos está diretamente proporcional

a recompensa pelo seu alcance.

Segundo Nadler e Lawler apud Fernandes (1996), a idéia de QVT é uma

ideia dinâmica e que vem sendo permeada por evoluções processadas em

diferentes campos. Conforme tabela abaixo, a evolução desse conceito.

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Evolução do conceito de QVT

Concepção evolutiva da QVT Característica ou visão

1. QVT como uma variável (1959 a 1972) Reação do individuo ao trabalho. Investigava-se como melhorar a qualidade de vida no trabalho para o individuo

2. QVT como uma abordagem (1969 a 1974)

O foco era o individuo antes do resultado organizacional; mas, ao mesmo tempo, buscava-se trazer melhorias tanto ao empregado como à direção

3.QVT como um método (1972 a 1975)

Um conjunto de abordagens, método ou técnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatório. QVT era vista como sinônimo de grupos autônomos de trabalho enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integração social e técnica.

4 QVT como um movimento (1975 a 19980)

Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as relações dos trabalhadores com a organização. Os termos " administração participativa" e "democracia industrial " eram frequentemente ditos como ideais do movimento QVT

5.QVT como tudo (1979 a 1982)

Como panaceia contara a competição estrangeira problemas de qualidade, baixa taxas de produtividade, problemas de queixas e outros organizacionais.

6. QVT como nada (futuro) No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, não passará de um "modismo" passageiro.

Fonte : Nadler e Lawler apud Fernandes (1996)

Percebe-se que no começo a preocupação era apenas o bem estar do

trabalhador, e logo passa a ser vista como algo de sumo importância para as

organizações, na medida em que podem vir a causar impacto também na

produtividade até o ponto em que se torna quase que uma resposta para todos os

problemas enfrentados pelas empresas. Nesta incessante busca, incluíram-se de

forma mais contundente os valores ambientais e humanos.

13

1.3 - NECESSIDADES HUMANAS

Segundo Maslow, citado por Serrano (2011), o comportamento

motivacional é explicado pelas necessidades humanas.

O mesmo autor acredita que a motivação é o resultado dos estímulos que

agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para que haja ação ou

reação é preciso que um estímulo seja implementado, seja decorrente de coisa

externa ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um ciclo,

o Ciclo Motivacional. Quando este ciclo não se completa, a pessoa sente-se

frustrada e o indivíduo pode se deparar com as situações mais adversas como:

Comportamento anormal, agressividade inexplicada; nervosismo; distúrbios do

sono; Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às

modificações, insegurança, não colaboração, etc.

Outro fator é que se a necessidade não é satisfeita e se não houver por

parte do individuo os comportamentos mencionados acima, não significa que

ficará frustrado para sempre.

De alguma forma haverá uma transferência ou compensação da

necessidade, desta forma, acredita que a motivação permanece constante

na vida do ser humano. A seguir mais detalhes específicos de cada necessidade.

• As Necessidades Básicas: Também chamada de necessidades fisiológicas diz respeito às

necessidades mais básicas que um individuo possui como alimentação,

comida, água, ar, sexo, moradia, descanso, vestimenta etc. Qualquer uma de

algumas das necessidades mencionadas que não conseguimos satisfazer causa

uma enorme mal estar, desconforto com a situação, nos traz doenças, medo,

depressão e muita irritação.Na maioria dos casos, há uma busca constante para

14 que estas necessidades sejam satisfeitas para que os maus sentimentos e

emoções sejam aliviados e diminuam a media que as necessidades são

satisfeitas e se restabeleça o equilíbrio mental.

• As Necessidades de Segurança:

Vivemos num mundo muito conturbado. As notícias que chegam aos

nossos ouvidos sempre são negativas e estamos sempre a procura de segurança

para fugir dos perigos que são eminentes, desde catástrofes naturais até as

agressões impostas pela vida urbana. Um ser humano precisa de um abrigo quem

lhe dê segurança e proteção. No trabalho e na família o indivíduo busca

estabilidade e continuidade, e quando, a pessoa busca uma religião, essa

necessidade deve também ser enquadrada como necessidade de segurança

(Faria, 2009).

• As Necessidades Sociais:

São as necessidades que nos impele sempre a procurar conviver com

outros individuos e pessoas para que possamos estar inseridos em grupo

social para que possamos estar socializados no ambiente que vivemos. As

pessoas tendem ter medo de sentir-se solitárias e dentro desta situação

buscam o atendimento destas necessidades através da constituição de

família, da convivência em ambientes como clube, igreja e etc.

• As Necessidades de Auto-estima:

O individuo, após satisfazer suas necessidades sociais, vive em buscar de

ser competente, alcançar objetivos pessoais e profissionais, ser aprovado no

que faz e também ser reconhecido pelo seu valor.

Existem dois tipos de estima, segundo Faria (2009): a auto-estima e a hetero

estima. O autor destaca que “a auto-estima é derivada da proficiência e

competência em ser a pessoa que se é, é gostar de si, é acreditar em si e dar

valor a si próprio. Já a hetero-estima é o reconhecimento e a atenção que se

recebe das outras pessoas”.

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• As Necessidades de Auto-realização:

As pessoas estão sempre na busca de se realizarem como pessoa.

Faria (2009) diz que: essa realização como pessoa é “a demonstração prática

da realização permitida e alavancada pelo seu potencial único. O ser humano

pode buscar conhecimento, experiências estéticas e metafísicas, ou mesmo a

busca de Deus”.

As necessidades de auto-realização são as mais elevadas, pois é o

objetivo máximo do individuo em chegar ao seu máximo de potencial e sempre

buscar a melhoria e desenvolvimento contínuo.

Pisandelli (2008) afirma que a tendência de auto-realização do ser

humano “geralmente se expressa através do impulso de a pessoa tornar-se

sempre mais do que é e devir a ser tudo o que pode ser”.

16

1.4 – SINDROME DE BURNOUT

Seguindo Wikipédia: Síndrome de burnout é um distúrbio psíquico de caráter depressivo, precedido de esgotamento físico e mental intenso, definido por Herbert J. Freudenberger como "(�) um estado de esgotamento físico e mental cuja causa está intimamente ligada à vida profissional.

Este sentimento de esgotamento consta como o componente básico do stress dentro desta doença ocupacional. Refere-se às sensações de estar alem de seu limite, tanto físico quanto emocional. O trabalhador se sente extremamente sem ânimo, totalmente esgotado, possuindo energia suficiente para aguentar mais um dia em seu exaustivo e cansativo trabalho.

Dentro deste contexto, as principais fontes deste desgaste seriam a sobrecarga de trabalho e o conflito pessoal dentro do ambiente laboral. É nesta ótica que Malagris (2004) nos passa que no que se refere às demandas impostas pelo trabalho, há dois aspectos que devem, indiscutivelmente, ser levados em consideração. O aspecto qualitativo e o aspecto quantitativo.

O aspecto quantitativo se refere à quantidade de trabalho que é imposto para o trabalhador, sendo considerado tanto a sobrecarga de trabalho quanto a pressão do tempo, pois através de pesquisas, foi revelado que carga de trabalho em excesso associado a prazos inadequados para realização podem gerar

prejuízos no desempenho cognitivo, aumento do stress e da reatividade

psicológica. (Malagris, 2004)

Já no aspecto qualitativo da demanda do trabalho, refere-se ao tipo e conteúdo das tarefas exercidas, deste modo, dependendo do tipo de atividade exercida pelo profissional, sendo relevante a natureza da demanda, podendo ser cognitiva, físico, emocional e dependendo também do grau de complexidade das tarefas. Desta maneira, é nesta ótica que estudos revelaram que especialmente os profissionais que lidam com o ser humanos, pertencente de alto grau de complexidade, e sendo este profissional envolvido principalmente com seu potencial psicológico e emocional, tendem a ter maiores possibilidades de se estressar mais com o trabalho, já que os mesmos lidam diretamente com as necessidades emocionais de outros, em situação de stress, de inquietação, sendo estas tais demandas, então, associadas ao desenvolvimento do burnout.

17

Foi verificado que, quanto à complexidade das tarefas, estas se tornam um fator estressor quando estas mesmas tarefas se apresentam de modo monótono ou de maneira muito simplificada, ou quando estas tarefas envolvem certas responsabilidades como, por exemplo, em cima dos custos ou qualidade da produção de uma empresa ou ate mesmo quando se refere à responsabilidade de uma vida.

Com relação ao ceticismo que Maslach (2007) se refere, este é um componente interligado do contexto interpessoal do burnout, referindo-se à reação negativa, insensível ou excessivamente desligada dos diferentes aspectos do trabalho, sendo desenvolvida em resposta à sobrecarga de exaustão emocional, agindo primeiramente como uma autoproteção, como um “amortecedor emocional de “preocupação desligada”.”(Maslach, 2007). Desta maneira o trabalhador conscientemente ou inconscientemente acaba reduzindo sua bagagem de trabalho, começando a se retrair cada vez mais.

Deste modo, Maslach (2007) aponta como um risco para a perda de ideais e na desumanização para com os colegas de trabalho, sendo que, conseqüentemente, com o tempo, este trabalhador estará aumentando o desenvolvimento de uma reação negativa não só com seus colegas, mas também com o seu trabalho.

Dentro deste âmbito, as pessoas que por algum motivo estão sobrecarregadas, através do ceticismo elas tendem a se retrair, reduzir o que estão fazendo e criar uma reação negativa aos outros e ao seu trabalho. Conforme o ceticismo vai se desenvolvendo trabalhador deixa de fazer o seu melhor, de contribuir com seu potencial para fazer o mínimo necessário, somente para se manter no emprego, contribuindo não só para a perda da qualidade e do desempenho da empresa, mas também para perda de desempenho deste próprio trabalhador.

Outro ponto a qual a autora se refere seria a Ineficácia. Esta, por sua vez, se refere ao componente de auto-avaliação, referindo-se às sensações de incompetência, falta de realização e produtividade no trabalho.

18

Esta sensação de ineficácia faz com que as pessoas passem a se perguntar o que elas estão fazendo naquele lugar, porque estão fazendo aquilo e começam a se perguntar porque escolheram aquela carreira para seguir ou se aquele emprego seria a opção correta de escolha, passando a não gostar do tipo de pessoa que acham que se tornaram e passando a ter uma idéia negativa de si mesmo.

Como já foi mencionado anteriormente, o burnout atinge principalmente profissionais que tem suas atividades para a supressão das necessidades de outras pessoas. Porém, alguns estudos mostram que esta teoria tem ocorrido já que o foco dos estudos foram estritamente estes profissionais, podendo então ter outro viés para tal afirmação. Mas, de toda forma, é comprovado que o burnout tem maiores possibilidades de desenvolvimento quando há algum tipo de envolvimento afetivo. (Malagris, 2002)

O burnout então tem esta facilidade de desenvolvimento não só quando há algum tipo de envolvimento afetivo, mas sim quando se tem o simples fato do contato com o ser humano, em sua esfera complexa que é. Logo tanto profissões que mexam com o fundo emocional da pessoa, como os de fundo assistencialista, mas também profissões em que a pessoa lida diretamente com pessoas, como é o fato de atendentes de loja ou de telemarketing, fazem com estas mesma pessoas tenham uma maior propensão ao desenvolvimento da síndrome, pois estão naquele posto justamente para tentar ajudá-las, independente da situação em que esteja vivendo.

Segundo Freudenberguer, citando Codo e Vazquez -Menezes (1999) o burnout seria um estado de cansaço/exaustão associado ao fato do colaborador trabalhar exaustivamente de uma tal maneira a fazer com que suas próprias necessidades fiquem em segundo plano.

Esta doença ocupacional foi associada a diversas reações negativas ao emprego, o que inclui a insatisfação com o mesmo, baixo comprometimento, absenteísmo, intenção de largar o emprego e rotatividade.

Para Maslach (2007), os colaboradores que estejam passando por este processo de burnout passam a ter um impacto negativo sobre seus colegas, já

19 que os mesmos disseminam sua insatisfação, podendo ate mesmo causar maiores conflitos interpessoais, como também acabar “contagiando” outras pessoas e acabar por atrapalhar o trabalho das mesmas, reduzindo assim o seu rendimento pessoal e profissional.

Quando os funcionários passam a chegar atrasados, fazem o mínimo

necessário, faltam regularmente, saem mais cedo do trabalho, pedem demissão,

são indicadores de quando a doença atinge um nível elevado de ceticismo.

Através de estudos sobre o stress, pode ser verificado que este, possui

um impacto negativo na saúde física e no bem estar psicológico. Com o burnout

não seria diferente, já que a exaustão, uma de suas vertentes, tem sido associado

a vários sintomas físicos do stress, como por exemplo, dores de cabeça, tensões

musculares, pressão alta, doenças cardiovasculares e gastrintestinais e problemas

de sono, não podendo deixar de ser associado também a depressão, a ansiedade

e a diminuição da auto-estima.

Desta maneira, Maslach (2007) nos alerta que não é raro que os

responsáveis das organizações diminuam a importância dos funcionários se

sentires estressados e esgotados. Ela nos aponta que estes têm a visão global de

que seus funcionários somente estão tendo um dia ruim, levando em consideração

que este seria um problema pessoal do próprio funcionário e que a empresa não

teria nada a ver com isto. Porém, estudiosos e pesquisadores desta área

informam que o burnout deveria sim, de fato, ser considerado uma grande

preocupação para a empresa, pois poderá gerar muitos custos não só para o

funcionário, mas também para a empresa, pegando assim em seu ponto fraco,

pois como já dito anteriormente, o funcionário que esteja sofrendo, ou próximo de

estar, passam a ter um desempenho mínimo dentro da empresa. Ao invés de dar

o melhor de si, passam a ser menos meticulosos e passam a cometer mais erros e

passam a ter menos criatividade na resolução de problemas. Tudo isto gera

custos altíssimos para a empresa, tanto por perda de produção e desempenho,

quanto, se for o caso de demissão, ter que realizar longos processos seletivos e

treinamentos para engajar outra pessoa no lugar e no ritmo de trabalho.

20

CAPÍTULO II

CALL CENTER

Segundo o site enciclopédia Wikipédia, Call center é Uma central de

atendimento e é composta por estruturas físicas e, que têm por objetivo centralizar o

recebimento de ligações telefônicas, distribuindo-as automaticamente aos atendentes e

possibilitando o atendimento aos usuários finais, realização de pesquisas de mercado

por telefone, vendas, retenção e outros serviços por telefone, Web, Chat ou e-mail.

2.1. A Origem de uma central telefônica

Central telefônica é o equipamento que realiza a ligação entre os dois

usuários de telefonia, ou seja, o trasmissor e o receptor (TX e RX).

O registro mais antigo que se tem do emprego do telefone de forma

empresarial foi em 1880, apenas quatro anos após sua invenção. Neste ano, um

fabricante de doces resolveu vender seu produto por telefone. Formou uma equipe com

mais de cem pessoas, que passaram a cadatrar e concetrar clientes. É o que se chama

de televendas: uso do telefone simplesmente paar oferecer um produto ou um serviço.

Com métodos e técnicas ainda precários, o uso do aparelho se expandiu e passou a

abranger, além de vendas, cobrança e supervisão. Após a segunda gerra mundial, em

1950, inicia-se um prospero periodo para a mídia, com o surgimento de vários títilos e

amplas tiragens.

21 As primeiras centrais automáticas, (onde não era necessário uma pessoa, no

caso o operador/ tele-atendente) para completar uma ligação, eram do tipo

eletromecanicas, conhecidas como Passo-a-passo” foram substituídas pelas centrais

“Cross Bar’’ (“Barra cruzadas, também eletromecânicas) e atualmente, as empresas de

telefonia itilizam as cantrais digitais, também chamadas “CPA” (“ central de programa

armazedo’’), que na verdade são verdadeiros computadores específicos para a funçao,

e trabalham comum software internamentepara execução das operações, tais como,

interligar

( comutar)terminais, executar controle, teste e gerenciamneto do Hardware, serviços

adcionais (identificador de chamadas, transferências de chamadas, ligações

simultâneas, etc.) aos clientes.

Hoje em dia falar de Call center é fácil e natural, mais nem sempre foi assim,

pois trata-se de um contato muito específico, com a sociedade e de extrema

importância como: chamadas ao Bombeiros e Policiamento urbano. A sociedade

quando necessário ligava para uma central telefônica que encaminha a solução para o

setor responsável.

As empresas responsáveis por toda a tecnologia, logo perceperam que este

tipo de serviço poderia ser expandido para uma área de atuação de sucesso com seus

clientes. Neste momento milhares de pessoas ao redor do mundo estão reservando

passagens, hotéis, marcando consultas, realizando levantamento de preços, para citar

só- alguns serviços pelo telefone. A tendência do uso é o crescimento com a expansão

das facilidades oferecidaspela tecnologia, em especial a internet, que agiliza a

transmissão de dados. (LUCAS MANCINE 2001)

Segundo Madruga, existem alguns marcos interessantes que aconteceram em nosso país que colaboram para o nosso entendimento do porque do sucesso desta forma de interação e relacionamento das empresas. São marcos que segundo ele, foram propulsores para o crescimento do call center no Brasil:

• A crise do petróleo nos anos 80 que resultou no encarecimento das vendas porta a porta e, como não podia deixar de ser diferente também resultou no Brasil. Desta maneira os contatos via telefone e mala direta passaram a ser utilizados para fazer negócios em todo país.

• O código de defesa do consumidor, promulgado em 1990, com o crescimento do telemarketing o desenvolvimento do setor de serviços fizeram com que o setor de call center tivesse um crescimento exorbitante.

22

• Nos anos 2000, com os grandes conglomerados financeiros e com as privatizações que ocorreram no setor de telecomunicações e energia, juntamente com a corrida pela fidelidade dos clientes e novas implementações de CRM (conjunto de metodologias que tem como meta manter e melhorar os relacionamentos lucrativos e duráveis com os clientes de uma marca) fizeram com que o call center tivesse uma posição de destaque nas organizações.

Deste modo percebemos que atualmente as empresas vêm

se preocupando cada vez mais em desenvolver estratégias em que possam aumentar a proximidade com os clientes e cada vez mais gerar conforto e comodidade para os mesmos. Sabendo-se que hoje a maioria das pessoas tem facilidade de acesso a telefones, inclusive em lugares mais ermos e distantes, as empresas já têm em sua ampla visão de negócio para este publico, que mesmo longe, tem a oportunidade de se tornarem clientes de determinados serviços.

2.2. Call Center no Brasil

O surgimento do Call center no brasil surgiu nos anos 80, junto com ele

surge um novo conceito de trabalho, proporcionando ao trabalhadores a

oportunidade de estudar , cuidar da família e muitos dele como opção de ser o

primeiro emprego. Com todas essas perspectivas de oportunidade no mercado de

trabalho e várias segmentações visando uma melhora no atendimento e agilidade

em soluções, buscou este novo caminho para entender aos seus clientes com

comodidade, tranquidade e segurança em entregas em qualquer lugar

O principal setor contratante de call center é o de serviços financeiros,

seguido pelos de varejo, telecomunicações, seguros, saúde e editora/gráfica. Mais

da metade dos call centers (76%) foram implantados após o processo de

privatização do setor de telecomunicações, em 1998, mostrando que o ambiente

mais competitivo permitiu a redução nos custos de implantação.

Cerca de 80% das centrais de atendimento estão no eixo São Paulo – Rio

de Janeiro, mas há presença significativa também na região Sul (5%). Na parte de

física, 25,4% dos call centers têm mais de 500 PAs (posições de atendimento);

24,6% têm entre 100 e 500 PAs e 50% têm mais de 10 PAs, mostrando que há

espaço no mercado para diferentes tipos de empresa.

23 Como estratégia para conquistar clientes, a mais utilizada pelos call

center’s é a entrega de um serviço diferenciado. Em seu quadro de funcionários

tem na grande maioria dos atendentes é composta por mulheres (76,8%).

O tempo médio inicial de treinamento observado na amostra é de 4,4

semanas. Nos call centers próprios essa média é de 5,4 semanas e nos

terceirizados é de 3,5 semanas. Do total de atendentes, 74% possuem o 2º grau.

22%, curso superior.

Atualmente o Telemarketing brasileiro movimenta atualmente 67,4 milhões de

reais, 500.000 mil pessoas trabalham em call center, sendo que 60% é só em São

Paulo, e fazem cerca de 30 milhões de ligações por dia, 81% das empresas de

telemarketing trabalham na área de atendimento ao consumidor, apenas 7% se

dedicam a venda de produtos de serviços por telefone. Fonte: ABT (associação brasileira de telemarketing)

Em 1997, criou-se, no Brasil, a Agência Nacional de

Telecomunicações (ANATEL),órgão estatal regulador das telecomunicações,

dentro do processo de privatização do setor no Brasil, visando organizar a

exploração dos serviços de telefonia. As regras são focadas nos aspectos

econômicos do setor, vinculando-se o conceito de qualidade de atendimento

basicamente aos tempos de espera do consumidor. Paradoxalmente, então, as

exigências de “qualidade”, traduzidas em redução de tempos do serviço telefônico

prestado, Acabam por justificar a definição, pelas empresas, de rígidos tempos

médios de atendimento (TMA). Há previsões contratuais de punição caso as

disposições sejam violadas, implicando em perda na prestação dos serviços.

(ANATEL, 1998)

Com o crescimento do callcenter, Junto com ele, cresceram também as

oportunidades para profissionais dedicados, com uma formação adequada. Como

consequência deste aumento de vagas, aumentaram também o número de

funcionários que se afastam do mercado de trabalho devido aos problemas de

saúde, como: problemas nas cordas vocáis, LER (lesão por esforço repetitivos) e

problemas de natureza ortópedica.

24

CAPITULO III

A realidade em um Call Center

Diversas organizações sindicais em âmbito internacional têm denunciado

condições de trabalho inaceitáveis, salários baixos e discriminações diversas.

Chega-se a denominar os call centers como “sweatshops of the electronic age”,

algo que em tradução livre corresponderia a “senzalas da era eletrônica”¹

Os registros de cansaço mental, tristeza e sentimentos de impotência face

às exigências da organização do trabalho, disponíveis no sindicato, são enfáticos e

sugerem uma associação com os componentes da atividade. (VILELA &

ASSUNÇÃO, 2004).

A implementação de programas de qualidade de vida nas centrais de

atendimento é extremamente difícil, pelo fato de que os atendentes dificilmente

podem parar os seu tempo para se submeter nem que seja 5 minutos, pois o

volume de atendimento é muito grande e tudo é controlado por setores trafego que

visa determinar o número de atendentes que deve ter para atender a demanda de

ligações. Este número é relativo, pois deve ser observada a época do mês onde

acontece o DMM (dia de maior movimento). Após o envio do relatório deste área

de trafego das ligações ele deve ser seguido a risca, e nem o gestor direto do

atendente tem autonomia para tira-lo do seu posto.

Todas as ligações são gravadas, e cerca de 30% são monitoradas para avaliações

individuais do atendimento.

Após cada atendimento, o operador deve preencher um pequeno

questionário eletrônico para formalizar o que foi feito, o que realmente o cliente

deseja. Chamado de perfilador.

25

3.1. O CONTROLE DO ATENDIMENTO NO CALL CENTER

Utiliza-se para controlar o rendimento do tele atendimento uma expressão

chamada de: TMA (tempo médio de atendimento), sendo este um dos maiores

stress que o atendente é obrigado a passar. Ficar com seu TMA “estourado” não é

um bom sinal para o colaborador, visto que a impressão negativa perante seus

líderes é evidente.

Os tempos são rigidamente controlados, adotando-se o próprio aparato

técnico como meio para obter os valores necessários ao controle dos critérios

estabelecidos. Os dados armazenados pelo sistema abastecem as fichas de

controle e, além desse mecanismo de avaliação baseado no desempenho obtido

em tempo real, o monitor do terminal de vídeo exibe sinais luminosos anunciando

que o tempo está se esgotando.

Controla-se o TMA para ter sempre a disposição atendentes para a hora do

pico de ligações ou até mesmo uma fila de ligações entrantes inesperada. Em todo

call Center se observa que a diminuição da fila de espera sempre é um objetivo

almejado e, para tanto, comumente, são utilizadas apenas a previsão de demanda

com posterior contratação/realocação de mão-de-obra para atendê-la.

Para atingir a determinação da ANATEL de garantir que 95% das

chamadas sejam atendidas em menos de dez segundos, ao invés de adequar

numericamente o efetivo de trabalhadores, a empresa determina que, pelo menos,

90% dos atendentes não deixem o usuário esperar mais de dez segundos. Os

mecanismos de controle implementados para garantir essa meta são: cálculo em

situação real do tempo de atendimento, que servirá para o cálculo do TMA –

utilizado para a avaliação individual do tele atendente; (b) cálculo diário e mensal

da porcentagem do efetivo, que não deixa o cliente esperar mais de dez segundos

na linha.

Observa-se que um dos fatores mais relevantes para o alto índice de

Stress é o cumprimento das metas agressivas de TMA; Sem um tempo de

“descanso” no atendimento entre uma ligação e outra. Ou seja, em um ambiente de

trabalho onde a rapidez é a prioridade da empresa, fazer acontecer a qualidade de

vida no ambiente de trabalho, é muito difícil ficando sempre em segundo plano.

O controle dos resultados é exercido de várias formas, sendo a tentativa de

difundir entre os funcionários alguns valores e regras da empresa, um mecanismo

geral e abrangente, realizado por meio da distribuição de um cartão, no qual são

26 exaltados alguns valores: “Meritocracia”, a “Paranóia pelo resultado” e a “Busca de

Excelência”, por meio “da transparência das informações e da padronização de

processos e métodos”

Os atendentes passam por avaliações mensalmente nos seguintes

quesitos: qualidade no atendimento, que inclui alguns critérios pré-definidos (TMA;

tempo “logado”; tempo de pausa; postura no tratamento ao cliente; pontualidade;

assiduidade; busca de autodesenvolvimento; e observância das normas

operacionais).Cada um desses critérios somam uma quantidade de pontos

específicas que na soma pode chegar até 10. Segundo a supervisão de

atendimento as notas variam entre 7,5 e 9,5. Sendo raras as notas que chegam até

10.

Existem alguns planos de ação para o desenvolvimento dos atendentes

mediantes as notas; quando as notas ficam a baixo de 5,0 os mesmo são

convocados para um curso de reciclagem, uma espécie de feed back sinalizando

que o seu despenho está ruim. Acontece casos onde a nota de monitoria é zerada,

nesses casos além de ser “convocado” para a reciclagem, é proibido de se

candidatar a qualquer processo interno de recrutamento e seleção por 6 meses.

Um exemplo de monitoria zerada é: o desrespeito com o cliente com uso de

palavras de baixo calão.

Utiliza-se este modelo organizacional que o setor expõe os seus

trabalhadores a fatores de risco que explicariam a alta prevalência de queixas

registradas tanto na literatura quanto nos organismos sindicais. O uso restrito e

controlado de scripts pré-formatados é uma tentativa de padronização e aceleração

dos atendimentos por parte da empresa.

27

CONCLUSÃO

A partir das pesquisas e das observações realizadas, pude verificar que o segmento do call center ainda tem muito para fazer com relação ao seus funcionários. As expectativas para o futuro dentro deste setor são positivas segundo especialistas.

A Qualidade de vida em uma grande empresa de Call Center ainda é tida como certo “luxo”, ainda não é perceptível para as maiorias empresas e principalmente nesta que no qual foi usada para ter a base do estudo que alavanca o aumento da produtividade, uma vez que esta está diretamente ligada à satisfação dos seus trabalhadores.

Percebe-se uma mudança no comportamento nas empresas em relação a

dar início a ações que possa vir a colaborar com a qualidade de vida no trabalho.

Apesar deste reconhecimento, porém, o investimento nesta área ainda é feito com

parceria e muitas vezes com coparticipação financeira dos seus colaboradores e

mesmo assim muitas vezes não atende a demanda específica da função ou ramo

da empresa. Os programas de qualidade de vida se repetem nas empresas sem

necessariamente suprir ou se adequar a demanda do tipo de trabalho exercido por

determinadas classes. É como um modismo em que os setores de RH copiam

práticas indiscriminadamente sem fazer pesquisas prévias sobre o que realmente

trará satisfação a seus funcionários.

Esta prática de realizar uma ação que tem como objetivo agregar qualidade

de vida ao seu colaboradores, sem nenhum estudo ou acompanhamento de

pessoas qualificadas, acabam perdendo a sua credibilidade tanto com os

funcionários quanto com a direção da organização, já que o programa não

atenderá às necessidades de seus funcionários, já que o programa vai alcançar o

resultado esperado e com isso os próprios funcionários que são os principais

beneficiados com os projetos de qualidade de vida não vai ter interesse em

participar. E a empresa tendo este resultado negativo das ações também não vai

estimular o uso, fazendo assim o fim do direcionamento das verbas para os

programas de QVT.

Como Já verificado no decorrer deste trabalho, a Qualidade de vida se

baseia em minimizar todo o stress e a rotina estressante que existe em um grande

call Center, que o objetivo principal é que o funcionário tente esquecer todos os

seus problemas pessoais e consiga entrar na empresa para produzir, sem nenhum

desconforto. Sabemos que isso é impossível, pois somos seres-humanos e

simplesmente não podemos chegar no ambiente de trabalho e

28 Deixar nossos problemas pessoais e familiares na portaria do prédio. Partindo

deste princípio percebe-se a real dificuldade de dar início à programas em

diversos setores de ramos de atuação, simplesmente pelo fato de cada empresa

ter uma realidade.

Especificamente no setor de atendimento de telecomunicações, onde

as quantidades de ligações são muito grande e em dias de maiores movimento

de atendimento a quantidade de funcionários são sempre inferiores para a

dimensão da demanda. A realidade da dimensão do trabalho e suas exigências

torna o alcance desta grande meta uma questão desumana, visto que sempre

que uma meta é batida, novas são lançadas e os gestores tem uma visão de

que se a meta é facilmente batida, algo na mensuração desta meta está errada.

O RH deve encontrar os meios de satisfazer às necessidades algumas vezes

até básicas dos funcionários, sem impactar nas metas já pré-estabelecidas das

empresas que tem como objetivo maior atender bem ao cliente prioritariamente,

mesmo que isto signifique sacrificar o seu funcionário até da forma mais

primária, que é o excesso de desgaste físico e emocional.

Pôde verificar nos capítulos anteriores que o alto índice de problemas de

saúde como: stress e problemas de audição e doenças ortopédicas como a

tendinite e a questão do enorme número de funcionário sempre com absenteísmo

elevado, as empresa estudada ainda assim não tem como seu principal objetivo a

implantação de programas simples , pois como já dito anteriormente a prioridade

é o nível de serviço e sempre focado com seu tempo médio de atendimento (TMA)

.Esta visão da empresa que foca apenas em produtividade, teria o seu objetivo

concluído mais rapidamente, caso a empresa se antecipasse aos problemas dos

seus funcionários evitando o afastamento do seu trabalho, o absenteísmo

diminuiria e a produtividade não seria afetada, ao contrário, o funcionário além de

estar com sua saúde física e mental preservada, além de produzir mais, produziria

melhor, porque poderia dar ao cliente o que certamente ele mais preza que é a

qualidade no atendimento. Assim a empresa além de conseguir a sua tão

desejada qualidade no atendimento ainda conseguiria reduzir os seus

acionamentos na Justiça e reclamações nos órgãos regulatórios de competência.

Todos nós já passamos ou iremos passar por alguma empresa prestadora

de serviços de telecomunicações, e o cliente não quer só rapidez, ele anseia por

eficiência e, muitas vezes o funcionário estando doente e estressado, não atende

a demanda como deveria e muitas vezes ao término do contato telefônico, saímos

insatisfeitos não pelo fato de não resolver o problema que estamos passando com

a operadora, ou até um serviço que queremos adquirir, e sim, porque queremos

29 um atendimento cordial e ser tratado pelo tamanho da minha necessidade e ao

contrário disso recebemos um serviço precário com soluções que não existem e

até insultos inesperados.

Muitas vezes a solução do atendimento do cliente pode ser solucionado

apenas pelo atendimento eletrônico na URA (unidade de resposta audível), mas

o cliente prefere falar com pessoas ao invés de máquinas e muitas vezes as

empresas, tão preocupadas com números, com seu TMA que está elevado no seu

DMM ( dia de maior movimento) e acabam por transformas seus funcionários em

máquinas que só repetem scripts para atender à seus clientes, transformando a

insatisfação de seus funcionários em insatisfação de seus clientes. Não é difícil

encontrar pessoas que admitam não gostar de entrar em contato com centrais de

atendimento.

Tudo isso é um reflexo de um mau atendimento onde a alta rotatividade de

funcionários é uma das maiores do ramo e o critério de recrutamento e seleção é

precário, pois o RH precisa de funcionários, se vão estar preparado para o

atendimento aos clientes , já não faz mais parte da sua atuação, fazendo assim

que o cliente pague por todo o despreparo da empresa e a rotina estressante de

TMA.

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BIBLIOGRAFIA

ANTUNES, Ricardo. Riqueza e Miséria do trabalho no Brasil - 2006 CASTRO, Márcia M.ª .B. Programas de Qualidade de vida nas empresas – E se as idéias não correspondem aos fatos?. www.rh.com.br ,12-06,2006. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1999. HERCULANO, Selene. A qualidade de vida e seus indicadores. Ambiente &

Sociedade. Campinas: Nepam/UNICAMP, n.02, 1. Semestre de 1998.

MADRUGA, Roberto, Gestão Moderna de Call Center e Telemarketing: Os 9 Gs indispensáveis para você entender, criar e revolucionar centrais de atendimento – 2009

BIBLIOGRAFIA ELETRÔNICA

http://www.abt.org.br/ acessado dia 16/02/2014 às 20:23 hs.