avaliaÇÃo da qualidade dos serviÇos prestados...
TRANSCRIPT
CENTRO UNIVERSITÁRIO RITTER DOS REIS - UNIRITTER
LAUREATE INTERNATIONAL UNIVERSITIES
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DO CURSO - TCC
AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS
PRESTADOS PELA FARMÁCIA DROGACENTER
ANA PAULA CASTRO DUMKE
Porto Alegre, dezembro de 2012.
2
CENTRO UNIVERSITÁRIO RITTER DOS REIS - UNIRITTER
LAUREATE INTERNATIONAL UNIVERSITIES
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DO CURSO - TCC
AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS
PRESTADOS PELA FARMÁCIA DROGACENTER
ANA PAULA CASTRO DUMKE
Porto Alegre
Dezembro de 2012
3
ANA PAULA CASTRO DUMKE
AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS
PRESTADOS PELA FARMÁCIA DROGACENTER
Trabalho de Conclusão de Curso - TCC apresentado como requisito parcial à obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas, na Faculdade de Administração do Centro Universitário Ritter dos Reis - UNIRITTER. Professor (a) Orientador (a): Dra. Mellina da Silva Terres
Porto Alegre
Dezembro de 2012
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a minha família, em
especial a minha mãe Antônia e a meu filho
Lucas pelo carinho, compreensão e amor por me
apoiarem durante esta trajetória. Agradeço a
todos os funcionários da farmácia Drogacenter
pela credibilidade e pela confiança. Agradeço às
professoras Dra. Mellina Terres e Ms. Giselle
Spindler, que me auxiliaram e orientaram no
desenvolvimento deste TCC.
Muito obrigada a todos.
5
RESUMO
Com o mercado farmacêutico cada vez mais competitivo, as empresas desse setor estão continuamente buscando formas de atender as expectativas dos seus clientes. Trabalhar com qualidade é definitivamente uma grande vantagem para estar à frente da concorrência. Com base nisso, o presente estudo foi concebido para medir o desempenho dos serviços oferecidos pela Drogacenter, farmácia situada na cidade de Taquara / RS. Na realização deste trabalho, foram realizadas entrevistas e aplicações de questionários baseados em SERVQUAL, uma ferramenta usada como referência entre as expectativas dos clientes e percepções sobre os serviços recebidos. A partir dos resultados obtidos, foi possível medir a qualidade percebida de serviço para cada um dos fatores analisados, apontando as principais falhas no atendimento. Verificou-se que os serviços fornecidos pelo Drogacenter ficaram abaixo das expectativas dos clientes. Fatores que mostraram a maior lacuna na prestação de serviço foram à confiabilidade e a tangibilidade. Assim, a investigação mostrou as principais causas que contribuem para os resultados da Drogacenter, permitindo ao gestor de melhorar as condições para a aplicação prática do processo de decisão. Palavras-chave: Qualidade dos serviços. Percepções. Expectativas.
6
ABSTRACT
With the pharmaceutical market increasingly competitive, companies in this sector are continually looking for ways to meet the expectations of its customers. Working with quality is definitely a great advantage to be ahead of the competition. Therefore, this study was designed to measure the performance of the services offered by Drogacenter, pharmacy located in the city of Taquara / RS. In this work we conducted interviews and questionnaires applications based on SERVQUAL, a tool used as a reference between customer expectations and perceptions of services received. From the results obtained, it was possible to measure the perceived quality of service for each of the factors analyzed, pointing out the major flaws in attendance. It was found that the services provided by Drogacenter were below expectations of customers. Factors that showed the biggest gap in service provision were reliability and tangibility. The investigation showed the main causes that contribute to the results of Drogacenter, allowing the manager to improve conditions for the practical application of the decision process. Word-key: Quality of services. Perceptions. Expectations.
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Estrutura organizacional da Drogacenter ................................................................. 18
Figura 2 - Níveis de distribuição .............................................................................................. 26
Figura 3 - Ciclo de vida das empresas varejistas ...................................................................... 27
Figura 4 - Fatores que influenciam no serviço desejado e esperado ........................................ 46
Figura 5 - Modelo conceitual de qualidade de serviço ............................................................. 49
Figura 6 - Gráfico P - E ............................................................................................................ 51
Figura 7 - Gráfico de acompanhamento de desempenho ......................................................... 52
Figura 8 - Gráfico de relevância de dimensões ........................................................................ 52
Figura 9 - Percepção da qualidade em serviços/zonas de tolerância ........................................ 53
Figura 10 - Ficha do respondente ............................................................................................. 58
Figura 11 - Gráfico gênero dos respondentes ........................................................................... 60
Figura 12 - Gráfico faixa etária dos respondentes .................................................................... 61
Figura 13 - Gráfico escolaridade dos respondentes .................................................................. 61
Figura 14 - Gráfico renda dos respondentes ............................................................................. 62
Figura 15 - Gráfico Comparativo entre fatores ........................................................................ 66
Figura 16 - Gráfico Diferença entre percepções e expectativas ............................................... 66
Figura 17 - Gráfico fator confiabilidade - Escores ................................................................... 69
Figura 18 - Gráfico fator responsividade - Escores .................................................................. 70
Figura 19 - Gráfico fator segurança - Escores .......................................................................... 71
Figura 20 - Gráfico fator empatia - Escores ............................................................................. 72
Figura 21 - Gráfico fator tangível - Escores ............................................................................. 73
Figura 22 - Gráfico de Avaliação da Qualidade dos Serviços .................................................. 75
8
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Cinco dimensões da qualidade dos serviços .......................................................... 47
Quadro 2 - Lacunas da qualidade do serviço. ........................................................................... 47
Quadro 3 - Alfa de Cronbach ................................................................................................... 59
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Percepções dos respondentes.................................................................................... 64
Tabela 2 - Expectativas dos respondentes ................................................................................ 65
Tabela 3 - Fator Confiabilidade ................................................................................................ 68
Tabela 4 - Fator Responsabilidade ........................................................................................... 69
Tabela 5 - Fator Segurança ....................................................................................................... 71
Tabela 6 - Fator Empatia .......................................................................................................... 72
Tabela 7 - Fator Tangibilidade ................................................................................................. 73
Tabela 8 - Qualidade Percebida nos Serviços .......................................................................... 74
10
ÍNDICE
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 13
1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO AMBIENTE ................................ 14
1.1 HISTÓRICO ................................................................................................................... 16
1.2 NEGÓCIO ...................................................................................................................... 16
1.3 MISSÃO ......................................................................................................................... 17
1.4 VALORES ...................................................................................................................... 17
1.5 OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO .............................................................................. 17
1.6 PRODUTOS E/OU SERVIÇOS .................................................................................... 17
1.7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ESTRUTURA FUNCIONAL........................ 18
1.8 MERCADO DE ATUAÇÃO ......................................................................................... 18
1.9 PRINCIPAIS CLIENTES............................................................................................... 18
1.10 PRINCIPAIS FORNECEDORES ................................................................................ 19
1.11 PRINCIPAIS CONCONCORENTES .......................................................................... 19
1.12 ÓRGÃOS REGULAMENTADORES ......................................................................... 19
2 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA ........................................................................................ 21
3 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA ................................................................. 23
4 OBJETIVOS DO TRABALHO ......................................................................................... 24
4.1 OBJETIVO GERAL ....................................................................................................... 24
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................... 24
5 REVISÃO DA LITERATURA .......................................................................................... 25
5.1 MARKETING DE VAREJO.......................................................................................... 25
5.1.1 Definições do Marketing de Varejo ..................................................................... 25
5.1.2 Classificação do Varejo ......................................................................................... 27
5.1.3 Ciclo de Vida das Empresas Varejistas ............................................................... 27
5.2 MARKETING DE SERVIÇOS...................................................................................... 28
5.2.1 Definições do Marketing de Serviços ................................................................... 29
5.2.2 Classificação dos Serviços ..................................................................................... 30
5.2.3 Fatores Determinantes .......................................................................................... 33
5.3 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR ................................................................. 34
5.3.1 Fatores de Decisão de Compra ............................................................................. 35
5.4 SATISFAÇÃO DO CLIENTE ....................................................................................... 38
5.4.1 Conceitos de Satisfação do Cliente ....................................................................... 39
11
5.4.2 Avaliação da Satisfação do Cliente ...................................................................... 40
5.4.3 Percepções e Expectativas do Cliente .................................................................. 41
5.5 QUALIDADE NOS SERVIÇOS ................................................................................... 43
5.5.1 Conceitos de Qualidade ......................................................................................... 43
5.5.2 Avaliação de Desempenho .................................................................................... 46
6 METODOLOGIA ................................................................................................................ 55
6.1 FINALIDADE ................................................................................................................ 55
6.2 MÉTODO ....................................................................................................................... 55
6.2.1 Etapa Quantitativa ................................................................................................ 56
6.3 PÚBLICO-ALVO ........................................................................................................... 56
6.4 COLETA DE DADOS ................................................................................................... 57
6.5 TESTE DOS DADOS OBTIDOS .................................................................................. 58
6.5.1 Confiabilidade da SERVQUAL ........................................................................... 58
7 DADOS OBTIDOS .............................................................................................................. 60
7.1 PERFIL DA AMOSTRA................................................................................................ 60
7.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS ................................................................................. 62
7.2.1 Percepções dos Respondentes ............................................................................... 64
7.2.2 Expectativas dos Respondentes ............................................................................ 65
7.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................................... 67
7.3.1 Fator confiabilidade .............................................................................................. 68
7.3.2 Fator responsividade ............................................................................................. 69
7.3.3 Fator segurança ..................................................................................................... 70
7.3.4 Fator empatia ......................................................................................................... 71
7.3.5 Fator tangível ......................................................................................................... 72
7.3.6 Avaliação da Qualidade Percebida ...................................................................... 74
8 CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 76
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 78
APÊNDICES ........................................................................................................................... 80
APÊNDICE A - DADOS DE IDENTIFICAÇÃO ............................................................... 80
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO ...................................................................................... 81
APÊNDICE C - CRONOGRAMA DO TRABALHO - ECS .............................................. 85
APÊNDICE D - CRONOGRAMA DO TRABALHO - TCC .............................................. 86
12
ANEXOS ................................................................................................................................. 87
ANEXO A - OBJETIVOS ESPECÍFICOS PARA RESOLVER A SITUAÇÃO
PROBLEMÁTICA DA DROGACENTER .......................................................................... 87
13
INTRODUÇÃO
O varejo farmacêutico, um dos grandes pilares da economia no Brasil, é regido pelas
leis da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) que regula e fiscaliza o
funcionamento das farmácias e drogarias, possibilitando que trabalhem oferecendo saúde e
qualidade de vida para aqueles que necessitam. A Drogacenter, farmácia independente, assim
como outras concorrentes, constitui grande parte deste mercado promissor.
O presente estudo tem o objetivo de contribuir para o processo de melhorias na
qualidade dos serviços da farmácia Drogacenter, que vem perdendo seus clientes para a
concorrência devido às falhas praticadas no atendimento.
Este trabalho tem por base uma pesquisa realizada com os clientes da empresa, em que
se utilizou como método a escala SERVQUAL, que confronta as opiniões dos clientes de suas
percepções e expectativas. Após, procedeu-se ao cruzamento destas informações a fim de
mensurar a qualidade percebida dos serviços prestados pela empresa.
O estudo está estruturado em oito capítulos. O primeiro apresenta a farmácia
Drogacenter com informações sobre sua fundação, histórico, seus norteadores estratégicos,
seus fornecedores, clientes e órgãos regulamentadores. No segundo e no terceiro capítulo,
encontra-se a situação problemática e a justificativa do problema, assim como os pontos
importantes que vieram a definir o problema e torná-lo necessário. No quarto capítulo, podem
ser conferidas as definições dos objetivos principais e secundários do estudo. O quinto
capítulo tem como propósito ilustrar e fundamentar bibliograficamente o tema pesquisado,
descrevendo conceitos e formas. No sexto capítulo, está apresentada a metodologia utilizada
no estudo, fornecendo dados e mostrando a importância deles para a pesquisa. No sétimo
capítulo, constam os resultados e suas análises. Por fim, no oitavo capítulo, tem-se a
conclusão que reforça as considerações finais de melhorias para o propósito deste trabalho.
14
1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO AMBIENTE
A empresa Flamarion Fernandes Boff - drogaria conhecida por Drogacenter, fundada
em março de 2003, farmácia independente de pequeno porte, que desenvolve atividades há
nove anos no mercado - oferece produtos e serviços na qualidade de melhorar a saúde e o
bem-estar do cliente, satisfazendo as necessidades da população. Para proporcionar esses
benefícios, a Drogacenter conta com a parceria de seus fornecedores, como Multmed
Medicamentos, Dimed, Santa Cruz, Gaúchafarma, entre outras prestadoras de serviços que
fornecem medicamentos para não haver rupturas de faltas no ponto de venda, facilitando a
demanda conforme a exposição de produto e prescrição médica (DROGACENTER, 2012).
A Drogacenter fica localizada no município de Taquara/RS a 18 km do centro da
cidade, distrito rural, local chamado pelos moradores de Morro da Pedra, mas também
conhecida como Colina do Sol, ponto turístico com 3.000 habitantes que desenvolvem
atividades relacionadas à extração de pedras, à indústria de calçados e à criação de gado.
Atualmente o local já conta com farmácia, supermercado, madeireira, entre outras micro e
pequenas empresas que investem na região (DROGACENTER, 2012).
O proprietário Sr. Flamarion comentou que controla o estoque da Drogacenter através
de um programa de gerenciamento de farmácia que lhe permite planejar suas vendas, emitir
notas fiscais, olhar preço e conferir as faltas de mercadorias, possibilitando, através do
sistema, acompanhar o histórico de compra de cada cliente e a relação dos produtos mais
procurados pelo consumidor. Os clientes da farmácia são praticamente os mesmos, não
havendo rotatividade já que o estabelecimento está localizado em uma área pequena e quem
consome os produtos são os moradores e trabalhadores da região (DROGACENTER, 2012).
Flamarion Fernandes resolveu abrir seu negócio afastado do centro da cidade de
Taquara devido à grande concorrência no mercado farmacêutico, pois sabia que no centro
seria apenas mais uma drogaria no meio de tantas outras e não iria fazer diferença para a
população, tampouco teria retorno imediato do seu investimento para manter seus custos,
como pagamento de fornecedores, reposição de mercadorias, aluguel e funcionários. Além
disso, com a concorrência acirrada, a lei da oferta tornou se maior que a lei da procura, os
preços no ponto de venda ficaram mais agressivos, as pequenas farmácias competem com as
grandes redes, e os custos e as taxas são mais altos na cidade, fica inviável a prática do
trabalho na cidade. Logo, conhecendo a região, observou que no interior da cidade de Taquara
teria mais oportunidades de acertar sua estratégia, abrindo a farmácia em um local onde a
concorrência era menor (DROGACENTER, 2012).
15
A população do local estava praticamente sem cuidados para saúde. Precisava de
melhores atendimentos, não havia disponibilidade de uma farmácia naquele local e, quando
alguém adoecia e/ou ficasse enfermo, era necessário procurar recursos e atendimentos na
cidade (DROGACENTER, 2012).
Esse foi um dos motivos que fez com que o proprietário saísse da capital para morar
na zona rural e recomeçar um novo trabalho. Ele já tinha o conhecimento do ramo, pois havia
trabalhado com o seu pai que tivera uma farmácia no centro de Taquara. Naquela época,
Flamarion prestava seu apoio e estava presenciando as dificuldades enfrentadas pelo seu pai
devido à expansão das redes no mercado que obrigavam os proprietários de farmácias
pequenas a associarem-se com outras empresas para permanecer no mercado. Hoje a
concorrência é maior, e o retorno do investimento pode ser ou não maior, dependendo do
modo como é feita a operação (DROGACENTER, 2012).
Para abrir a Drogacenter foram investidos R$ 30.000,00 (trinta mil reais) recebidos de
uma indenização, que possibilitou para a contribuição dos materiais de exposição dos
produtos como gôndolas, prateleira, balcões, ferramentas tecnológicas, manutenção e
mercadorias. Ele preferiu pagar as compras à vista sem comprometer o fluxo de caixa, pois
não sabia como seriam suas vendas, não conhecia os clientes e não tinha certeza de como
seria a reação comercial, razão por que não quis correr o risco do parcelamento, além disso,
sabia que os primeiros meses não teriam grandes lucros. Hoje seu faturamento bruto do mês é
de R$ 12.000,00 (doze mil reais), descontados todos os encargos e obrigações pagas
mensalmente seu faturamento líquido chega a R$ 6.000,00 (seis mil reais). Um de seus
objetivos é agregar maior volume em suas vendas através do mix de produtos, da diversidade
nos serviços e da capacidade de estoque para atender as necessidades e desejos do consumidor
(DROGACENTER, 2012).
A Drogacenter, para atender a demanda solicitada, fornece os medicamentos por
encomenda a pedido dos clientes, recebe o receituário dos profissionais de saúde que
trabalham no posto de saúde próximo da farmácia e também disponibiliza para os clientes
maior variedade de produtos como perfumaria, higiene e cosméticos. Todos os clientes são
moradores e trabalhadores da região que contam com a prestação de serviços e atendimento
da Drogacenter (DROGACENTER, 2012).
A estrutura organizacional da farmácia é composta pelo proprietário o Sr. Flamarion, a
sua esposa e a farmacêutica. A maioria das atividades está centralizada no proprietário da
farmácia, como a compra de mercadorias, o atendimento a fornecedores, o atendimento ao
cliente, a realização de encomendas, tele-entregas, os serviços de banco e entre outros
16
(DROGACENTER, 2012).
Para que a Drogacenter permaneça em atendimento ao cliente, dando continuidade ao
seu trabalho de proporcionar bem-estar e qualidade de vida, ela deve estar dentro das normas
éticas e regulamentares dos padrões farmacêuticos definidos pela ANVISA, que estabelece
em seu regulamento as normas e padrões nos registros de produtos segundo sua área de
atuação, concedendo ou cancelando o certificado de cumprimento de boas práticas de
fabricação (ANVISA, 2012); pelo Conselho Regional de Farmácia (CRF), que desenvolve
atividades de fiscalização em todos os municípios do RS (CRFRS, 2012); e pela a Vigilância
Municipal que é a responsável pela fiscalização dos pontos e/ou postos de vendas de
medicamentos na área da saúde dentro daquela cidade (Vigilância Municipal, 2012). Juntas
essas instituições objetivam a implantação de serviços coletivos para a promoção e melhoria
da saúde na qualidade de vida do cidadão.
1.1 HISTÓRICO
Empresa de pequeno porte caracterizada como farmácia independente. A Drogacenter,
assim conhecida pelo o nome fantasia, foi constituída por seu proprietário Sr. Flamarion Boff
Fernandes em vinte de março de 2003. O proprietário resolveu abrir seu negócio em uma área
isolada do centro de Taquara/RS devido ao grande número de concorrentes. Ao explorar uma
área mais afastada, percebeu que a população da zona rural não disponibilizava deste
beneficio e, por este motivo, resolveu se mudar e investir suas economias em uma atividade
mais próxima de sua realidade. Disponibilizou R$ 30.000,00 (trinta mil reais) que ganhara de
uma indenização e investiu em mercadorias, materiais para a exposição de produtos,
tecnologia e ferramentas essenciais no planejamento para pagamentos à vista, pois queria
evitar as dívidas dos primeiros meses, sabendo que as vendas seriam fracas.
1.2 NEGÓCIO
O objetivo da empresa é a venda de medicamentos através de receituário médico para
atender as necessidades do consumidor proporcionando bem-estar e qualidade de vida às
pessoas com enfermidades. A Drogacenter também disponibiliza outros segmentos de
produtos como perfumaria, cosméticos e linha infantil.
17
1.3 MISSÃO
Segundo Kotler, Hayes e Bloom (2002), a missão é essencial para a organização, ou
seja, é a definição do que ela pretende realizar. Um bom enunciado da missão deve possuir
componentes básicos, envolvendo o que a organização faz para quem faz e de que maneira ela
faz.
A missão da Drogacenter é trabalhar com ética oferecendo medicamentos de
qualidade, proporcionando a saúde e o bem-estar aos clientes com produtos e serviços
oferecidos.
1.4 VALORES
Os valores da Drogacenter baseiam-se em respeito, honestidade, satisfação, ética em
atender clientes e parceiros fornecedores.
1.5 OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO
O objetivo da organização, segundo Kotler, Hayes e Bloom (2002), especifica sua
atuação quanto à magnitude, ao tempo e à responsabilidade. Um objetivo tem com
característica ser mensurável e ser realista capaz de convencer a organização.
A Drogacenter tem como objetivo prestar toda a assistência necessária à população,
permitindo que os clientes possam dar continuidade a seu tratamento, garantindo-lhes
melhores condições de vida e maior facilidade e acesso à medicação.
1.6 PRODUTOS E/OU SERVIÇOS
A Drogacenter fornece a seus consumidores medicamentos genéricos, similares e de
referencia muitos com mesma substância ativa, variando somente a marca, porém, com preços
diferentes, podendo o cliente optar por aquele que melhor se ajusta a seu orçamento. A
empresa também disponibiliza de outros segmentos, como perfumaria, higiene pessoal,
cosméticos, linha infantil, mamadeiras, chupetas, fraldas, alimento infantil, como o NAN,
entre outros. O cliente também conta com serviços como tele-entrega, encomenda de
medicamentos e atendimento junto ao balcão no horário das 08h:30 min. às 12h:00 min. e das
14:00h às 20h:00 min. de segunda a sábado.
18
1.7 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ESTRUTURA FUNCIONAL
A estrutura organizacional é composta pelo proprietário e gerente do negócio, sua
esposa, a farmacêutica e dois balconistas estagiários. O proprietário é o principal responsável
pelas atividades exercidas na farmácia.
Figura 1 - Estrutura organizacional da Drogacenter
Fonte: Drogacenter, 2012
1.8 MERCADO DE ATUAÇÃO
Empresa do mercado farmacêutico que disponibiliza medicamentos conforme
prescrição médica para o tratamento e o controle de patologias, proporcionando bem-estar,
qualidade de vida e cuidados necessários, bem como outros produtos de segmentos que
contribuem para a alta estima da população.
1.9 PRINCIPAIS CLIENTES
A Drogacenter acredita que todos os seus clientes são importantes para o sucesso e a
permanência da organização no mercado de atuação. A fidelização deles é um grande aliado
para a realização das vendas todos os meses, principalmente a dos clientes que fazem uso de
medicação contínua para pressão, colesterol, diabetes e tratamentos psicotrópicos, bem como
daqueles clientes que têm convênio com a farmácia, como o caso dos 130 funcionários da
Indústria de Calçados Sandra. Através de uma parceria existente há quatro anos, a farmácia
proporciona saúde e qualidade de vida aos funcionários dessa indústria, garantindo que todo o
Sistema comercial
Sistema contábil
Sistema gerenciamento
de farmácia
Compra Marketing Vendas Controle estoque
Pagamento Caixa Recebimento
Proprietário e gestor
19
funcionário tenha acesso ao tratamento, além de vários benefícios disponíveis pela farmácia
como o próprio desconto oriundo dessa ralação comercial. A Drogacenter possui
aproximadamente 430 clientes, destes, conforme comentado pelo proprietário, 230 são fiéis a
Drogacenter, tendo-a como principal fornecedor para opção de compra. O restante da clientela
faz suas compras esporadicamente.
1.10 PRINCIPAIS FORNECEDORES
A Drogacenter conta a parceria de seus fornecedores para fazer boas negociações e
não haver falta de produtos no ponto de venda. Várias distribuidoras visitam a Drogacenter
prestando toda assistência no abastecimento. A Multimed, localizada em Blumenau/SC,
atende toda região sul e fornecem medicamentos dos mais variados tipos, como genéricos e
similares, bem como itens de perfumaria e cosméticos. Dentro do Estado, a farmácia trabalha
com a Dimed do grupo PANVEL, que distribui medicamentos para outras farmácias, com a
distribuidora Santa Cruz, com a Panarello e com outras que lhe ofertam promoções e preços
competitivos no mercado.
1.11 PRINCIPAIS CONCONCORENTES
A Drogacenter desenvolve suas atividades na região, localizada em uma área mais
afastada de seus concorrentes. Porém, no centro da cidade de Taquara, a 18 km dali, um
número considerável de farmácias e grandes redes, como São João, Mais Econômica,
Associadas e Agafarmas, devido a uma maior circulação populacional e maior procura dos
medicamentos e produtos, compete pela preferência dos clientes com preços agressivos,
descontos e condições de pagamento. Além dos concorrentes diretos, a farmácia também
disputa com outros nichos que acabam concorrendo indiretamente, como o supermercado
localizado próximo a seu estabelecimento que trabalha com ofertas em alguns seguimentos
com higiene, perfumaria e cosmético.
1.12 ÓRGÃOS REGULAMENTADORES
Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) presta serviços laboratoriais
relativos a análises prévias, de controle fiscal e orientações e registros de produtos sujeitos ao
regime de vigilância sanitária em conceder ou cancelar o certificado de cumprimento de boas
20
práticas de fabricação. Cancela também a autorização inclusive a especial, de funcionamento
de empresas, em caso de violação da legislação pertinente ou de risco iminente a saúde
(ANVISA, 2012).
O Conselho Regional de Farmácia (CRF) regulamenta a ética da profissão através de
registro de responsabilidade do farmacêutico e dos vencimentos das certidões de regularidade,
desenvolvendo atividades de fiscalização em todos os 496 municípios gaúchos. Em média,
são realizadas mil inspeções por mês. A legislação atual obriga a todos os estabelecimentos de
farmácias e drogarias a disponibilizar farmacêuticos durante todo o seu horário de
funcionamento (CRFS, 2012).
A Vigilância Sanitária Municipal é o órgão responsável por todos os stands, espaços,
barracas, postos e /ou pontos de venda de medicamentos na área da saúde. É necessário,
portanto, o cumprimento das normas higiênico-sanitárias que evitam riscos à saúde dos
usuários e dos prestadores de serviços, como provisão de equipamentos e condições mínimas
de infraestrutura de trabalho, reunindo de forma clara e objetiva a implementação de serviços
coletivos, esperando que o estabelecimento contribua para a proteção e promoção da saúde e
melhoria da qualidade de vida do cidadão (VIGILÂNCIA MUNICIPAL, 2012).
21
2 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA
Com o mercado cada vez mais globalizado, as empresas no varejo farmacêutico
devem estar preparadas para as constantes mudanças no comportamento do consumidor e na
qualidade dos serviços e produtos oferecidos. A farmácia que souber identificar seus clientes
será competitiva e diferenciada da concorrência, uma vez que a sobrevivência e o futuro da
empresa estarão nas mãos do administrador.
Durante o período de sondagem para realizar a pesquisa na farmácia Drogacenter, o
proprietário referiu em conversa às principais dificuldades enfrentadas no atendimento. A
farmácia é pequena e conta com aproximadamente 430 clientes que são moradores da região.
Cem destes clientes compram esporadicamente, mas já compraram com mais frequência;
hoje, porém, compram o que é de extrema necessidade, preferem efetuar suas compras no
centro de Taquara por terem mais opção para escolher os produtos, encontrarem melhor
qualidade nos serviços, flexibilidade quanto ao horário de atendimento e maior
competitividade nos preços, devido a esta situação a Drogacenter vêm perdendo credibilidade
com seus clientes (DROGACENTER, 2012).
O horário de funcionamento da farmácia e de segunda a sábado das 08h30min às
12h00min e, à tarde, das 14h00min às 20h00min. Nos domingos e feriados, a farmácia
permanece fechada, embora seja a opção mais próxima para atender eventuais emergências.
Além do atendimento junto ao balcão, a Drogacenter também oferece, para os clientes
que moram em locais distantes, o serviço de tele-entrega, que funciona da seguinte maneira: o
cliente encomenda o medicamento para a farmácia; o atendente da farmácia verifica os dados
do cliente, o tipo de medicação, confere no sistema para ver se tem em estoque, informa o
valor para o cliente e emite a nota fiscal; a entrega do pedido, porém, é feita somente no
período da tarde não havendo uma previsão de horários. A demora no atendimento dos
serviços da Drogacenter tanto na tele-entrega quanto nas encomendas realizadas no balcão
tem sido as principais queixas dos clientes da farmácia.
A tele-entrega da farmácia é feita pelo proprietário, que disponibiliza o seu carro para
efetivar as entregas, pois no local não há a disponibilidade de um motoboy para realizar o
serviço. O proprietário também comentou que já teve experiências anteriores com motoboys
que não deram certo, que o volume das teles não é agressivo, que seus custos estavam muito
altos e que não é cobrada a tarifa sobre o serviço. Por todas essas razões, acumula o máximo
de pedidos durante o dia para fazer as entregas, sendo esta a maneira encontrada de reduzir
seus custos (DROGACENTER, 2012).
22
Segundo Kotler, Hayes e Bloom (2002), o tempo de espera por um serviço pode ter
enorme influência sobre os clientes que avaliam os serviços de uma empresa. Quanto menor
for o tempo para os clientes serem atendidos, mais são apreciados os serviços oferecidos pela
empresa.
A Drogacenter trabalha com diferentes marcas no ponto de venda, produtos genéricos,
de referência e similares e procura atender as solicitações dos clientes; porém, em alguns
casos, determinados produtos estão em falta. Nesse caso, a mercadoria pode ser solicitada via
distribuidor se for de interesse do cliente em fazer a encomenda. A encomenda funciona da
seguinte maneira: a farmácia realiza suas compras pelo 0800, pela internet ou quando da visita
de um representante em seu estabelecimento; o pedido deve fechar o valor mínimo estipulado
pelo distribuidor; e a entrega é feita somente três vezes na semana devido à dificuldade de
acesso ao local, que se encontra distante do centro de Taquara, e à precariedade da estrada. O
processo de solicitação das encomendas é demorado, o que leva o cliente a recorrer ir à cidade
em busca do medicamento para iniciar o tratamento. Este é mais um dos motivos por que a
Drogacenter vem perdendo seus clientes para a concorrência (DROGACENTER, 2012).
De acordo com Hoffman e tal. (2010), para que as experiências satisfatórias gerem
avaliações de qualidade é necessário que a empresa se concentre na tarefa. Cabe às empresas
encontrar soluções para minimizar os problemas, tanto no que se refere às necessidades dos
clientes quanto às restrições operacionais do dia a dia, devendo estas ser entendidas com
detalhes.
Devido às falhas apontadas no processo de atendimento da farmácia Drogacenter, é
preciso implementar uma pesquisa de marketing para que, identificando as causa, possam ser
solucionados os problemas existentes. Diante dos fatores apresentados que influenciam na
qualidade dos serviços da farmácia, devem ser analisados o ambiente organizacional, o
comportamento do consumidor e suas necessidades acerca dos serviços, os aspectos mais
relevantes na hora de decisão de compra, as oportunidades de melhoria no desempenho da
farmácia e as ferramentas a serem utilizadas para melhorar a qualidade de seus serviços.
Com base nestes dados, a pesquisa terá como guia a seguinte problemática: quais os
fatores que influenciam a percepção de qualidade nos serviços da farmácia
Drogacenter?
23
3 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA
A relevância desta pesquisa reside na definição de quais os fatores influenciam a
qualidade dos serviços da Drogacenter, para que, através das percepções dos clientes,
consigam-se avaliar as principais necessidades encontradas para melhorar o atendimento. Os
clientes estão cada vez mais exigentes, buscando sempre uma grande eficiência das empresas,
que se superam e buscam a melhoria contínua.
A avaliação da qualidade torna-se viável, a partir do momento em que a empresa
poderá formatar algumas ações que deve realizar para definir e encontrar os pontos de falha,
melhorando o processo e atingindo assim um maior nível de qualidade nos serviços
oferecidos. O cliente é a peça chave para sobrevivência de uma empresa, fato que não é
diferente para a Drogacenter. Para que essa empresa almeje bons resultados é preciso ter uma
visão ampla do mercado, conhecer a concorrência e identificar as principais necessidades dos
clientes para fornecer excelência no atendimento.
Conhecendo os principais motivos que levam seus clientes a buscarem os produtos e
os serviços da empresa, o gestor poderá dedicar mais atenção a eles, buscando sempre uma
evolução, assim como a proximidade com seus principais clientes.
Segundo Hoffman et al. (2010), o marketing eficaz é orientado para o cliente que
percebe a qualidade do serviço de uma empresa. Por meio da confirmação de expectativas, o
cliente utiliza as percepções da qualidade dos serviços a cada encontro com a empresa que
modificam as intenções futuras de compra.
A pesquisa será desenvolvida em um momento muito oportuno, pelo fato de a
farmácia estar inserida em um estágio de maturidade em que suas vendas estão estagnadas em
um declínio constante devido à ineficiência dos serviços oferecidos. Para isso, a Drogacenter
conta com o apoio do marketing em manter seus clientes satisfeitos atendendo suas
necessidades, desejos e expectativas com a devida excelência na qualidade dos serviços.
24
4 OBJETIVOS DO TRABALHO
4.1 OBJETIVO GERAL
Medir a qualidade dos serviços da farmácia Drogacenter, através da escala
SERVQUAL, comparando as percepções e expectativas dos clientes.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Este estudo tem como objetivo específico identificar as lacunas de serviço através das
cinco dimensões da qualidade:
§ Avaliar a confiabilidade do tempo de espera dos clientes, durante a realização dos
serviços da Drogacenter;
§ Verificar a disposição dos atendentes na prestação dos serviços;
§ Avaliar a competência dos atendentes, quanto à qualidade no atendimento durante o
período de compras;
§ Identificar a capacidade dos atendentes em compreender as necessidades dos
clientes;
§ Analisar a forma como a empresa se apresenta aos clientes e relacionar os principais
fatores que interferem no ambiente físico da farmácia.
25
5 REVISÃO DA LITERATURA
Neste ponto do trabalho, pode ser conferida a revisão das obras utilizadas como base
para o desenvolvimento da pesquisa que inicia com o marketing de varejo, após tem-se a
revisão sobre marketing de serviços, seguida do comportamento do consumidor e da
satisfação do cliente. A seção encerra-se com a revisão referente à qualidade nos serviços, que
é o foco principal do trabalho através da utilização da escala SERVQUAL.
5.1 MARKETING DE VAREJO
Com a globalização, o varejo está cada vez mais presente na economia. O aumento
expressivo de lojas e suas diferentes variedades fizeram com que o mercado alavancasse seus
produtos e serviços proporcionando opções de escolha na hora da compra e aumento da
concorrência. “O varejo além de criar emprego e guiar a economia, é um importante elemento
de marketing que permite criar utilidade de posse, tempo e lugar”, segundo Las Casas (2004,
p.13).
5.1.1 Definições do Marketing de Varejo
Há várias definições no varejo. Uma delas, por exemplo, expressa em Las Casas
(2004, p.17), refere que “varejo é atitude comercial responsável por providenciar mercadorias
e serviços desejados pelo consumidor”.
Kotler e Keller (2005), por sua vez, assim o definem:
O varejo incluiu todas as atividades relativas à venda de produtos ou serviços diretamente ao consumidor final, para uso pessoal e não comercial. Um varejista ou uma loja de varejo é qualquer empreendimento comercial cujo faturamento provenha principalmente da venda de pequenos lotes no varejo (KOTLER e KELLER, 2005, p.500).
Las Casas (2004), em sintonia com Kotler e Keller (2005), acredita que, nesta
definição, a visão estratégica do comércio varejista serve para atender as necessidades
pessoais de cada consumidor.
O varejista difere do atacadista, pois o atacado consiste no processo de venda
institucional que compra produtos e serviços para revendê-los, enquanto o varejo recebe esses
produtos e serviços para oferecer ao consumidor final, conceitua Parente (2000).
26
Segundo Las Casas (2004), para que os produtos e serviços possam chegar com total
desempenho ao consumidor final, o processo de compra e venda de mercadorias passa por
etapas de grupos intermediários.
Parente (2000) reforça a importância da comercialização nos diferentes níveis de
distribuição no varejo, conforme a Figura 2 que demonstra as diferentes possibilidades em
atender o consumidor, através de produtos e serviços.
Nive11 Nível 2 Nível 3 Nível 4
Figura 2 - Níveis de distribuição
Fonte: Adaptação de Parente (2000, p.23)
A Drogacenter conta a parceria de seus fornecedores para fazer boas negociações e
não haver falta de produtos no ponto de venda. Várias distribuidoras visitam a Drogacenter
prestando toda assistência no abastecimento. Entre os níveis de distribuição que estão
diretamente relacionados com o propósito do trabalho, ficará este caracterizado pelo nível 3
(DROGACENTER, 2012).
Outro ponto destacado por Parente (2000) é o fato de o pequeno varejo realizar sua
distribuição por distribuidores e atacadistas que, através do sistema de marketing institucional
conseguem explorar pontos estratégicos de vendas garantindo condições de igualdade a todos
os clientes.
Fabricante
Varejista
Fabricante
Distribuidor
Varejista
Consumidor Consumidor Consumidor
Fabricante Fabricante
Agente
Distribuidor
Consumidor
Varejista
27
5.1.2 Classificação do Varejo
No varejo há diferentes classificações de propriedades, uma vez que se trata de
comercialização direta ao consumidor. Las Casas (2004, p.25) nos informa que:
de todas as lojas citadas na classificação, as mais importantes para sistema varejista são: lojas de departamento, lojas em cadeia, cooperativas, lojas especializadas, supermercados, varejo não-lojista e lojas independentes.
As lojas independentes são lojas de apenas um estabelecimento. Constitui a grande
maioria do comércio varejista. Caracteriza-se pela simplicidade administrativa e
frequentemente pelo atendimento personalizado aos clientes, devido ao contato mais direto
entre proprietário e cliente.
Parente (2000) complementa esta classificação referindo que, além de loja unitária,
também são assim consideradas as pequenas empresas administradas pela família e com baixo
uso tecnológico. Para este tipo de varejista, há uma concentração maior nas atividades de
controle e gestão do negócio permitindo melhor ajuste às necessidades do cliente.
5.1.3 Ciclo de Vida das Empresas Varejistas
O ciclo de vida de uma empresa no varejo e seus estágios enfrentados, desde a sua
entrada no mercado até a sua saída. A curva mostra a importância das estratégias no ambiente
organizacional ao que refletem nas ações da concorrência, segundo Las Casas (2004, p.45).
Para Parente (2000), a curva orienta a administração a formular não só as estratégias
para determinada fase da empresa, como também a adaptar os estilos para cada uma delas, em
aperfeiçoar seus resultados, conforme figura 3.
Figura 3 - Ciclo de vida das empresas varejistas
Fonte: Parente, (2000, p.37)
28
§ Introdução: processo que começa com um novo empreendedor que está disposto
desenvolver uma nova abordagem agressiva com custos mais baixos no varejo em
determinados produtos, permitindo que uma parte desse custo seja repassada para o
cliente. Neste estágio, é desenvolvida uma nova empresa varejista. Os lucros mais
baixos apesar do aumento nas vendas ocorrem devido à amortização dos custos de
desenvolvimento.
§ Crescimento: as vendas crescem, os lucros explodem. A concorrência copia as ideias
da empresa. Quase ao final deste período, as pressões de custos somadas às
necessidades de mais pessoal, sistemas internos mais complexos, maiores controles
gerenciais e outras necessidades para se operar outras organizações de muitas
unidades colhem alguns dos resultados favoráveis. Consequentemente no final do
estágio tanto a participação de mercado quanto ao lucro tendem a se aproximar dos
seus níveis máximos.
§ Maturidade: as vendas ficam instáveis, sem crescimento, ocorrem sérios declínios por
diferentes fatores ambientais como ações da concorrência, lançamentos de produtos
da concorrência, participação de mercado, pesquisa Nilce. Os gerentes se
descuidaram, e a concorrência tomou conta do mercado.
§ Declínio: estágio inevitável, de difícil controle. Os gerentes procuram adiá-lo,
mudando as ofertas. Algumas empresas conseguem encontrar soluções para lidar
com esse tipo de situação, porém outras não encontram saídas.
O presente estudo relata as dificuldades enfrentadas na empresa pesquisada que,
conforme situação observada está situada no estágio de maturidade. Conforme comentário do
gestor, ela vem enfrentando dificuldades no atendimento através das possíveis falhas nos
serviços oferecidos ao cliente, provocando um baixo rendimento nas vendas
(DROGACENTER, 2012).
5.2 MARKETING DE SERVIÇOS
Existe uma grande variedade de lojas no mercado que, além de vender um bem em si,
também agrega a venda de serviços por serem interligados. “Nem sempre é fácil, entretanto,
separar o marketing de serviços do marketing de produtos”, afirma Parente (2000, p.34).
Neste sentido, Hoffman et al. (2010) complementa mencionando que, quando um
cliente compra um serviço, ele adquire experiência em participar do processo, no que se
29
diferencia da produção de bens.
Parente (2000) destaca que, diferentemente do marketing de produtos, no marketing de
serviços a importância de que o consumidor não só adquire a posse de um produto comprado,
mas também de seus benefícios.
Segundo Las Casas (2004), a imagem de uma loja é construída pelo atendimento
diferenciado, que é classificado pelo nível dos serviços prestados ao consumidor. Os
produtos, muitas vezes, são os mesmos da concorrência. Há casos em que a única forma
possível de diferenciação é a qualidade da prestação do serviço.
5.2.1 Definições do Marketing de Serviços
De acordo com Parente (2000), o conceito que diferencia o Marketing de Serviços do
Marketing de Produtos está relacionado às quatro características abaixo:
§ Intangibilidade: é a execução de um serviço que pode estar ligado ou não a um
produto. Depende da especialização;
§ Permissibilidade: os serviços não produzem estoques;
§ Inseparabilidade: o cliente está presente o tempo inteiro no serviço;
§ Heterogeneidade: são diferentes processos padronizados.
Entre as quatro características do serviço, Hoffman et al. (2010) define a
intangibilidade como o desempenho das ações e dos esforços que darão ao cliente uma
experiência de experimentar ou de confiar no julgamento de outra pessoa para obter
determinadas informações. O valor da experiência varia em razão de expectativas e
experiências próprias.
Para Zeithaml e Bitner (2003), em serviços é mais difícil de avaliar do que em
produtos. Essa dificuldade origina-se dos diferentes padrões e processos que são analisados
pelos consumidores que buscam a qualidade dos serviços.
Segundo Kotler, Hayes e Bloom (2002), em serviços o cliente participa do processo
como um todo. O prestador de serviços, por sua vez, precisa adequar as expectativas do
cliente com a qualidade dos serviços prestados.
O marketing de serviços é composto por um triângulo, que permite às empresas
tomarem decisões de melhoria durante o processo de atendimento. “O triângulo de marketing
deve ser conduzido com sucesso, a fim de que um serviço seja bem executado: marketing
externo, marketing interno e marketing interativo”, refere Zeithaml e Bitner (2003, p.3).
30
O marketing externo gera promessas, uma empresa gera promessas aos seus clientes, e
essas expectativas devem ser analisadas para que possam ser atendidas. Já, o marketing
interativo mantém as promessas; é também conhecido como manutenção das promessas e,
entre os outros marketings de serviços, é o que tem maior peso na avaliação do cliente. O
marketing interno torna as promessas possíveis, ocorre após a execução das promessas. Os
executores devem cumprir com o prometido através do uso das ferramentas apropriadas para
o serviço e da motivação dos funcionários estando capacitados para executarem a tarefa.
Segundo Las Casas (2004), o mercado prospecta o futuro de uma empresa em relação
às necessidades dos clientes, destacando como fator de relevância a motivação do funcionário
para a prestação do serviço. A satisfação dos clientes não será possível se a equipe de
colaboradores não trabalhar motivada. O assunto é objeto de preocupação do setor de varejo e
desperta a atenção de muitos autores que se referem à função como marketing interno:
Marketing interno é a visão do empregado como cliente e a visão de cargos como produtos e, a partir daí, um esforço para oferecer um produto interno que satisfaça os desejos e necessidades destes clientes, enquanto se procura alcançar os objetivos da organização (LAS CASAS, 2004, p.347).
5.2.2 Classificação dos Serviços
Zeithaml e Bitner (2003) considera que o marketing de serviços é composto por vários
elementos. São eles pessoas, processos e evidências medidas em tempo real e como os
indicadores de qualidade contribuem para a tomada de decisão do marketing de serviços e da
administração.
A teoria da roda de varejo explica porque surgem novas formatos de lojas no varejo.
Conforme Kotler e Keller (2005), os novos formatos de lojas surgem para atender a
preferência e os diferentes perfis dos consumidores quanto aos níveis de serviços e serviços
específicos. Os varejistas podem se posicionar para oferecer um dos quatro níveis de serviço,
como segue abaixo:
§ Autosserviço: base de todas as operações de desconto. Em nome da economia,
§ muitos consumidores se dispõem a procurar, comprar e solicitar produtos;
§ Autosseleção: os próprios clientes encontram os produtos que querem comprar,
§ embora possam pedir ajuda;
§ Serviço limitado: são expostas mais mercadorias à venda, e os clientes precisam de
mais informação e ajuda. Há maior privilégio nos serviços oferecidos assim como
31
trocas ou devoluções de mercadorias;
§ Serviço completo: os vendedores estão prontos a ajudar em todas as formas do
processo (procura, compara e seleciona). Os clientes que gostam de escolher os
produtos e de serem atendidos pessoalmente preferem esse tipo de serviço. Há
grande movimentação de produtos, que resultam no varejo com custos mais altos.
Entre todos os serviços oferecidos no varejo, a principal tendência observada é o
aumento do sistema de autosserviço. “A expansão do mercado vem estimulando o varejo de
não-alimentos que passa a ser utilizado o auto-serviço, como no caso das farmácias”, segundo
Parente (2000, p.19).
Com o mercado cada vez mais diversificado e com o aumento da concorrência,
algumas empresas resolveram mudar suas estratégias no ponto de venda para atrair o
consumidor e garantir sua própria sobrevivência dentro do mundo dos negócios. “As
empresas devem mudar o conceito de modelo de gerenciamento industrial e substituí-lo pelo
modelo de gerenciamento orientado para o cliente, se as empresas de serviços quiserem
prosperar”, afirma Hoffman et al. (2010, p.20).
Zeithaml e Bitner (2003) referem-se que, em decorrência dos atributos de experiência
e credibilidade nos serviços, os consumidores percorrem um processo de tomada de decisão
em que estão incluídas cinco etapas:
§ Reconhecimento da necessidade: o cliente necessita que seus problemas sejam
atendidos e solucionados;
§ Busca de informação: o cliente necessita satisfazer uma necessidade;
§ Avaliação de alternativas: o cliente seleciona um subgrupo de alternativas e as
§ avalia;
§ Compra: o cliente é influenciado por uma marca;
§ Pós-compra: o cliente avalia sua escolha e decide se houve satisfação de suas
§ expectativas.
Hoffman et al. (2010) destaca que os gerentes das empresas de serviços precisam
entender a natureza interativa dos serviços e o envolvimento do cliente no processo. As
mudanças no processo implicam mudanças no roteiro do consumidor e o modo como o
marketing desenvolve iniciativas para melhorar a eficiência nos serviços:
Sem uma operação bem-sucedida, a empresa estará fora dos negócios, pois não terá nada para oferecer aos clientes. No entanto, empresas determinadas a criar uma
32
operação de serviços podem escolher entre uma grande variedade de alternativas operacionais. Estrategicamente a empresa de serviços pode optar por usar suas operações como um componente - chave de sua estratégia competitiva ou ver suas operações como um mal necessário. A maneira como a “competitividade
operacional” é adotada pela empresa de serviço e descrita por quatro estágios. (HOFFMAN et al., 2010, p.153 e 154).
Hoffman et al. (2010) aponta também os estágios competitivos para uma empresa
permitir a participação do cliente no processo de serviços através das constantes mudanças no
comportamento do consumidor. Estes são os quatro estágios: disponível para os serviços,
serviço diário, competência diferenciada e excelência em serviços. Considerando-se o foco
principal deste estudo, dois deles serão comentados a seguir:
§ Competência diferenciada está classificada como serviços focados no cliente; a
empresa domina o núcleo do serviço e entende a complexibilidade de modificar a
operação. A função da administração é ouvir os clientes e aconselhar os funcionários
da linha de frente;
§ Excelência em serviços significa serviço de alto nível de desempenho, capacidade de
inovar e gerar oportunidades de negócio, ou seja, de quebrar paradigmas, prestando
serviços diferenciados da concorrência.
Segundo Zeithaml e Bitner (2003), a tomada de decisão do consumidor e a avaliação
dos serviços estão subdivididas pela busca de informação de determinada empresa, produto,
avaliação de alternativas, cultura, e consumo. Essa avaliação é feita após o período de
compras que é atribuído pela satisfação do cliente com a empresa prestadora de serviços.
Hoffman et al. (2010) menciona que uma fonte inovadora é a própria força de
trabalho. Para alcançar objetivos, deve-se ir além dos treinamentos, é necessário que os
atendentes de uma empresa tenham bom desempenho para desenvolver habilidades
inovadoras durante um procedimento de serviços com o cliente.
É fácil ver o cliente como uma restrição:
Se pudéssemos nos livrar de todos esses clientes, poderíamos ter uma boa operação de serviços, essa perspectiva negativa ignora uma oportunidade de ouro. Os clientes em uma operação de serviços podem ser usados para ajudar as operações. Essa visão positiva, entretanto, requer que o pessoal de operação identifique as importâncias dos seus parceiros de marketing (HOFFMAN et al., 2010, p.156).
Segundo Kotler, Hayes e Bloom (2002), o prestador de serviços deverá estar atento em
relação às variáveis que influenciam as expectativas do cliente, as quais envolvem promessas
feitas pelo prestador; às experiências anteriores do cliente; e à divulgação de boca em boca.
33
Hoffman et al. (2010) destaca que uma empresa de serviços agrega um conjunto de
benefícios para o cliente, já que, além da experiência de um determinado serviço, outros
fatores como o ambiente físico e o atendimento dos funcionários influenciam na percepção do
consumidor sobre a qualidade dos serviços prestados:
O equilíbrio bem - sucedido entre eficiência de operação e eficácia de marketing é, portanto, mais difícil de ser alcançado. O sucesso em marketing de serviço exige entendimento muito maior das restrições e oportunidades propostas por operações. (HOFFMAN et al., 2010, p.159).
Com a eficácia do marketing e a eficiência dos serviços, é possível identificar
diferentes direções por não existir uma única solução para aprimorar a qualidade no
atendimento. Ainda, Hoffman et al. (2010) conclui que, para solucionar boa parte dos
problemas nos serviços prestados, um grande facilitador é o processo interativo em sintonia
com a percepção do cliente, corrigindo as possíveis falhas no atendimento, facilitando o
detalhamento do processo junto da equipe de marketing na busca da eficiência continua.
5.2.3 Fatores Determinantes
Conforme Parente (2000), o serviço é uma ação comercial entre fornecedor e
consumidor em busca de um atendimento de qualidade, gerando uma relação de confiança e
agregando vantagens competitivas. Abaixo seguem alguns dos tipos de serviços após o
processo de compras:
§ Serviços de entrega: consistem em uma forte vantagem competitiva, são
considerados, no mercado, serviços de alta valorização. Independente da região
localizada, a entrega dos serviços é sem dúvida um grande fator competitivo;
§ Devoluções: também são serviços que agem de maneira diferenciada; são as
chamadas trocas que são devolvidas por motivos de defeito de fábrica ou de erro
humano durante o processo;
§ Gerenciamento das reclamações: quando os clientes fazem reclamações, esperam dos
fornecedores no mínimo uma postura de consideração e atenção ao problema
referido.
As principais reclamações dos clientes estão concentradas no atendimento pela falta de
desempenho dos profissionais em promover a qualidade nos serviços; essa situação vem
acarretando problemas nas empresas que perdem seus clientes para a concorrência. Conforme
34
Kotler, Hayes e Bloom (2002), os clientes têm a intenção de negociar novamente com a
empresa, porém, fica nítida a falta de respostas por parte da empresa quando os clientes
preferem atendimento personalizado.
5.3 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR
O mercado consumidor é constituído por todos os indivíduos e famílias que compram
ou adquirem produtos e serviços para consumo pessoal. Os consumidores variam quanto
idade, renda, escolaridade, gosto. Eles observam uma grande variedade de bens e serviços. A
maneira como fazem suas escolhas dentre esses produtos envolve um fascinante complexo de
fatores pessoais, culturais e sociais, afirma Meira (2005).
Na tentativa de melhorar a compreensão do processo de compra do consumidor, são
desenvolvidos modelos de comportamento destinados a explicar o processo decisório do
comprador (que tipicamente terminam em compra).
Boyd & Massy (1978) apud Meira (2005) assinalam que, entre os modelos existentes,
destacam-se dois grupos: os modelos estocásticos e os descritivos. Na abordagem estocástica,
o comportamento do consumidor é previsto por meio de probabilidade. Os fatores não levados
em conta pelo modelo são representados por distribuição de probabilidade. Por exemplo:
podemos saber que a demanda varia por diferentes membros da população, mas não sabemos
quais os fatores que causam as variações.
O modelo mais comum, apesar de não necessariamente ser o mais apropriado, é o de
Markov (1960, apud BOYD & MASSY, 1978). O autor supõe que o resultado da última
decisão de compra afeta a probabilidade de escolha de um produto ou serviço na próxima
tentativa, mas as compras anteriores não têm efeito sobre as ações do cliente. Em Boyd &
Massy (1978) apud Meira (2005, p.78), lê-se que:
Infelizmente, os resultados do uso dos modelos simples de Markov até agora não têm sido animadores do ponto de vista da predição. Eles não parecem oferecer predições do que os modelos que supõem que todas as compras anteriores não têm influência nas aquisições futuras.
No modelo de Kotler & Armstrong (1998) apud Meira (2005), a forma de pagamento
da compra e a forma de entrega do produto é mais uns dos fatores que contribuem para o
processo de decisão de compra do consumidor. O modelo proposto pelos autores muito se
assemelha aos conceitos comportamentalistas sobre a teoria do estímulo-resposta, pois parte
35
do principio de que o consumidor recebe estímulos externos, através do composto
mercadológico das empresas fornecedoras e das características do ambiente socioeconômico
em que está inserido. Esse estímulo do consumidor produz respostas ou reações que resultam
na escolha do produto, da marca, do distribuidor, do momento e da quantidade dos serviços,
entre outras escolhas. O comportamento do consumidor é abordado através do exame de suas
características e do seu processo decisório de compra.
Os modelos descritivos examinados têm muito em comum:
Eles giram ao redor do conceito de mudança de atitude como precursora de mudança comportamental. Outrossim, enfatizam o processo pelo qual ocorre a mudança de atitude e, como consequência, salienta as proposições que busca mudar o comportamento através de comunicação mais efetiva (MEIRA, 2005 p.28).
A questão central e atual é procurar entender como os estímulos externos são
transformados em reações do consumidor para a escolha dos produtos e serviços, pois,
segundo Kotler, Hayes e Bloom (2002, p.267), “as compras feitas pelos clientes são muito
influenciadas pelas características culturais, sociais, pessoais e psicológicas”. Dessa forma, o
gestor da empresa de serviços não poderá controlar esses fatores, no entanto, poderá levá-los
em consideração.
5.3.1 Fatores de Decisão de Compra
A seguir, estão detalhados os fatores de compra, expressos em Kotler, Hayes e Bloom
(2002, p.267):
§ Características culturais: representa a influência mais forte que o comprador sofre. A
cultura, a subcultura e a classe social podem ter efeitos extremamente importantes na
tomada de decisão. As forças que exercem essas influências são a infância, a família,
a escola e o ambiente de trabalho;
§ Características sociais: trata-se da influência dos fatores sociais, como família, grupo
dos quais o cliente se sente parte, papéis sociais e status do cliente;
§ Características pessoais: são as decisões de compra, que também são influenciadas
pela idade, estágio do ciclo de vida, personalidade e autoconceito do comprador;
§ Características psicológicas: as escolhas dos clientes são influenciadas por quatro
fatores importantes: motivação, percepção, aprendizagem e crenças e atitudes.
36
Segundo Kotler (2002), o cliente motivado está pronto para agir, mas sua maneira de
agir é influenciada pela percepção do serviço. O resultado da experiência tida com a empresa
prestadora de serviços pode estar, positiva ou negativamente, influenciando a procura dessa
mesma empresa uma segunda vez.
Parente (2000) refere que, à medida que as expectativas dos clientes elevam-se, a
empresa varejista precisa superar seus concorrentes, para que a experiência de compra do
consumidor seja superior a sua expectativa e, assim, conseguir manter os clientes satisfeitos.
O estudo do comportamento do consumidor deve incluir a análise de duas dimensões:
§ Atividade física - são atividades palpáveis por meio dos sentidos, por exemplo, visita
do cliente à loja, volume consumido, conversa com o vendedor, pesquisa de preços,
degustação ou experimentação de um produto, telefonema para obter informações,
preenchimento de um pedido;
§ Atividade mental - engloba atividades não visíveis, pois ocorrem na mente do
consumidor, tais como, avaliação dos atributos de certo produto, avaliação do
atendimento, desenvolvimento de uma imagem positiva ou negativa para certas lojas,
planejamento de uma compra e decisão sobre qual loja visitar, lembrança de uma
experiência desagradável de compra, motivação para comprar certo produto e/ou
serviço.
Já Meira (2005) pressupõe que o ato de compra é visto como um processo no qual
ocorrem atividades mentais (escolhas), emocionais (sensações) e físicas (ir à loja ou
telefonar). O processo de decisão de compra é decidido por seis estágios: reconhecimento da
necessidade, procura de informações, avaliação de alternativas do mercado, decisão de
compra, consumo e avaliação pós-consumo.
§ Reconhecimento da necessidade: é o início do processo de compra, em que a pessoa
percebe uma diferença entre seu estado real e algum estado desejado (ideal). Essa
percepção pode ser despertada tanto por estímulos internos como externos. Na
concepção de Sheth (2000, apud MEIRA, 2005), necessidades são condições
insatisfatórias do consumidor, que o levam a ações que melhorarão essas condições,
enquanto desejos são aspirações de obter mais satisfação do que o absolutamente
necessário para melhorar uma condição insatisfatória;
§ Busca de informações: se o desejo de comprar não for forte o bastante para uma
compra por impulso, a pessoa poderá adiar a satisfação da necessidade ou proceder a
uma busca de informações visando à necessidade. Algumas vezes, ocorre apenas a
37
passagem a um nível de atenção mais elevada. Outras vezes, pode tornar-se uma
procura ativa de informação, em que as fontes podem ser pessoais, comerciais,
públicas ou experimentais;
§ Avaliação de alternativas: é como o consumidor processa a informação para chegar a
escolher uma marca. Vários processos, na verdade, ocorrem ao mesmo tempo. Um
consumidor estará procurando satisfazer uma dada necessidade, com certos
benefícios com a compra de um produto específico. Na visão do consumidor, cada
produto é um grupo de atributos desse produto, e a cada atributo será dado por ele
um peso de importância diferente;
§ Decisão de compra: no estágio de avaliação de decisão, o consumidor escolhe entre
os produtos e serviços de um grupo de escolha. Em geral, a decisão de compra do
consumidor reside em escolher o local de sua preferência. A disposição do
consumidor em mudar, adiar ou evitar uma decisão de compra é fortemente
influenciada pelo risco percebido;
§ Consumo (pós-compra): o indivíduo pode consumir um produto concomitantemente
com a sua compra (caso dos serviços), após a compra de mercadorias, ou estocá-lo
para uso posterior (investimento, presente etc.);
§ Avaliação pós-consumo: após a compra e o consumo, o individuo ficará satisfeito ou
insatisfeito e iniciará um comportamento pós-compra, baseado nas expectativas que
tinha e no desempenho percebido. Se o produto não atender às expectativas, o
consumidor se sentirá desapontado; se satisfizer às expectativas, o consumidor se
sentirá satisfeito; se excedê-las o consumidor se sentirá “encantado”.
O profissional de marketing necessita saber quais pessoas - para determinado produto
ou situação de compra - estão envolvidas no processo de decisão de compra e que papel cada
pessoa desempenha nesse processo, segundo os autores Kotler & Armstrong (1998, apud
MEIRA, 2005), para o programa de marketing poder ajustar-se adequadamente. Estes autores
identificam cinco diferentes papéis:
§ Iniciador: a pessoa que primeiro sugere ou tem a ideia de adquirir um bem ou
serviço;
§ Influenciador: aquele sujeito cujo ponto de vista ou conselho influencia a definição
de compra;
§ Decisor: quem efetivamente decide sobre a compra como um todo ou parte dela (o
que, quando, quanto, como, onde e se comprar);
38
§ Comprador: quem finalmente se encarrega do ato de compra;
§ Usuário: o indivíduo que consome ou utiliza o produto adquirido.
Segundo Parente (2000), pode-se identificar três papéis em uma transação de compra:
comprador, usuário e pagador. Os diferentes conjuntos de valores e motivação determinam as
motivações do consumidor para cada um dos papéis que desempenham:
§ Usuário: motivado por valores de desempenho do produto ou do serviço e também
pelos benefícios de ordem social ou emocional;
§ Comprador: valoriza aspectos, tais como, os serviços, a conveniência e a
personalização do atendimento;
§ Pagador: motivado pelos aspectos financeiros, tais como, preço e facilidade de
pagamento e de crédito.
Para Zeithaml e Bitner (2003), o comportamento do consumidor em relação aos
serviços, durante um processo de tomada de decisão, é norteado pela questão da confiança
atribuída na prestação do serviço, assim como:
Os consumidores não têm acesso a muitos atributos antes de comprarem um serviço, eles podem entender que seja muito arriscado escolher uma alternativa pouco conhecida. Ao contrario da visão convencional de retorno de audiência para ações de comunicação, nas quais os consumidores buscam informações e avaliam os produtos antes da compra, no caso de serviços, a maior parte das avaliações ocorre após a compra (ZEITHAML e BITNER, 2003, p.53).
Na compra e no consumo de serviços, as experiências do dia a dia estão relacionadas
ao humor e às emoções, podendo influenciar a eficácia percebida das ações, bem como a
prestação de serviços entre as partes envolvidas em um processo. Segundo Zeithaml e Bitner
(2003, p.56), “os profissionais de serviços que atendem ao público devem estar atentos ao seu
próprio humor e aos humores dos clientes dando toda a atenção para uma influencia positiva”,
isso facilitaria a identificação de alguns problemas por parte dos clientes.
5.4 SATISFAÇÃO DO CLIENTE
O marketing é uma forma de abordar o mercado e o cliente sendo preciso que as empresas
adaptem-se aos clientes, analisando sistematicamente as necessidades, os desejos, as percepções,
as expectativas e a satisfação dos clientes, recorrendo a pesquisas de marketing. “A organização
terá que aperfeiçoar seus serviços de maneira constante e coerente, com o objetivo de melhor
39
atender às necessidades dos clientes”, refere Kotler, Hayes e Bloom (2002, p.24).
5.4.1 Conceitos de Satisfação do Cliente
Para Zeithaml e Bitner (2003), os conceitos de satisfação e qualidade em serviços,
apesar de serem diferentes, têm alguns aspectos em comum, a satisfação é vista como um
conceito mais amplo, ao passo que a determinação da qualidade em serviços concentra-se
especialmente nas dimensões do serviço. Com base nesta perspectiva, a qualidade percebida
em serviços é um componente da satisfação de clientes.
Segundo Hoffman et al. (2010), a satisfação do cliente é uma comparação das
expectativas com suas percepções ao encontro do serviço real. Essas comparações confirmam
que as percepções de um cliente satisfizeram suas expectativas, diz-se que as expectativas
foram confirmadas e o cliente está satisfeito.
Zeithaml e Bitner (2003) define que a satisfação é a qualidade percebida dos serviços
avaliados pelo consumidor. A satisfação do cliente é influenciada pelas contrapartidas
emocionais dos clientes e atributos específicos dos serviços, pelas causas percebidas para o
sucesso ou o fracasso dos serviços e suas percepções de ganho.
Com o aumento da concorrência no mercado, as empresas vêm passando por
diferentes mudanças inter-relacionadas ao comportamento do consumidor, que busca alcançar
a plena satisfação, sendo assim:
As pesquisas no campo de satisfação do cliente reconheceram a ligação entre o estudo da satisfação e o movimento dos consumidores. A relação entre conceito de marketing, satisfação e consumerismo continua a ser uma das forças propulsoras por trás do estudo de satisfação do consumidor (HOFFMAN et al., 2010, p.341).
Zeithaml e Bitner (2003) traz à luz o conceito de Oliver, um respeitado especialista e
escritor além de pesquisador da área de satisfação de clientes, o qual assim define este
assunto:
Satisfação é a resposta ao atendimento do consumidor. Trata-se da avaliação de uma característica de um produto ou serviço, ou o próprio produto ou serviço que conforme sua indicação se atinja um determinado nível de prazer proporcionado pelo seu consumo (OLIVER, apud, ZEITHAML e BITNER, 2003, p.87).
Parente (2000) e Hoffman et al. (2010) referem uma clara semelhança na satisfação do
cliente relacionada com a qualidade dos serviços. O grau de satisfação do consumidor é
40
medido por comparações entre o real e o esperado de um serviço, que pode variar tanto para
mais quanto para menos, dependendo dos diferentes níveis de magnitudes, assim
classificados: muito insatisfeito, insatisfeito, intermediário, satisfeito e muito satisfeito.
§ Muito insatisfeito: quando o real é muito abaixo do esperado. O cliente busca por
serviços da concorrência;
§ Insatisfeito: quando o real é menor que o esperado. São as situações que causam
desapontamento ou frustração. Por exemplo, a falta de um produto ou fila no
atendimento com metade dos caixas inoperantes;
§ Intermediário: quando o real é equivalente ao esperado. Por exemplo, quando um
produto procurado está disponível, ou a frente de caixa sem fila e fluindo
rapidamente;
§ Satisfeito: quando o real é mais que o esperado. Essa situação se traduz pela surpresa
positiva. O consumidor recebe mais do que esperava. Por exemplo, o gerente da loja
telefona para um cliente para avisar que um novo produto sugerido por ele já está na
loja;
§ Muito satisfeito: quando o real é superior do esperado. Serviços prestados com
qualidade, fidelidade do cliente.
Para Zeithaml, Rust e Lemon (2001), um dos fatores que contribuem para a
insatisfação dos clientes é a redução do número de funcionários para realizar o atendimento,
que acaba gerando desconforto para o cliente, e a falta de qualificação dos funcionários
contratados, causando insegurança aos clientes. Essas falhas no atendimento permitem que o
cliente busque por novos serviços.
5.4.2 Avaliação da Satisfação do Cliente
Hoffman et al. (2010) afirma que o cliente é a peça principal para a existência de uma
empresa. Sua satisfação deve ser medida por todas as empresas. Conforme o programa de
pesquisa de assistência técnica conhecido como Tarp, que foi desenvolvido para identificar as
reclamações do cliente perante o serviço recebido, sabe-se que:
Os números do tarp demonstram que os clientes não se queixam para as próprias empresas de serviço. Em vez disso, mantêm consigo a insatisfação que vai para os concorrentes ou contam aos clientes existentes ou potenciais da empresa o quanto foram maltratados. Com base nos números, uma empresa que serve a 100 clientes por semana e apresenta uma taxa de satisfação do cliente de 90% será objeto de
41
milhares de historias negativos ao fim de um ano. Por exemplo, se 10 clientes insatisfeitos por semana contarem a 10 amigos sobre o serviço insatisfatório que receberam no final do ano (52 semanas) terão sido geradas 5200 comunicações negativas boca a boca (HOFFMAN et al., 2010, p.342).
Para Zeithaml e Bitner (2003), a avaliação de satisfação, permite que os clientes
indiquem seu nível de satisfação ou concordância com determinados aspectos, como o
atendimento, a qualidade dos serviços, a confiabilidade e o ambiente. Uma das ferramentas
conhecidas para se mensurar a satisfação dos clientes é chamada de SERVQUAL. Esta
ferramenta é utilizada para comparar o desempenho de uma empresa frente à outra empresa
considerada ideal.
Segundo o Hoffman et al. (2010), satisfazer e exceder as expectativas do cliente pode
resultar em benefícios valiosos para a empresa. A propaganda positiva boca a boca pode
resultar em clientes satisfeitos que consomem com mais frequência, dificultando a
possibilidade perdê-los para concorrência:
[...] as próprias pesquisas de satisfação do cliente oferecem benefícios compensadores. Elas constituem um meio formal de feedback do cliente para a empresa, que pode identificar problemas existentes ou problemas em potencial. As pesquisas de satisfação transmitem aos clientes a mensagem de que a empresa se importa com seu bem-estar e valoriza suas opiniões a respeito de como está operando. Entretanto, no caso de algumas empresas, disponibilizarem formulários para comentários faz os clientes imaginarem se elas realmente querem esse feedback (HOFFMAN et al., 2010, p.346).
Zeithaml e Bitner (2003) manifesta que durante o processo de avaliação da pós-
compra o cliente avalia o serviço prestado que não atendeu suas expectativas, gerando
aspectos insatisfatórios que são atribuídas a um conjunto de especificações e falhas durante o
atendimento realizado.
O prestador de serviços, diz Kotler, Hayes e Bloom (2002), precisa monitorar as
variáveis que afetam as expectativas do cliente, assim como as promessas explícitas ou
implícitas nos serviços, as experiências anteriores do cliente e os resultados dos serviços
prestados. As empresas e seus profissionais de marketing devem estar atentos aos pedidos de
seus clientes para que seja reduzido o número de reclamações, pois poderão perder seus
clientes para a concorrência.
5.4.3 Percepções e Expectativas do Cliente
A percepção do cliente está voltada para a qualidade dos serviços prestados pela
42
empresa e para a ampla variedade nos produtos oferecidos. Um grande diferencial refere
Zeithaml e Bitner (2003), é a oportunidade de aprimorar o atendimento oferecendo ao cliente
serviços de qualidade, conforme se pode ler a seguir.
Os clientes percebem os serviços em termos da qualidade dos serviços e de quão satisfeitos eles estejam em relação a um conjunto total de suas experiências de serviços. Hoje em dia, as empresas reconhecem que podem competir de modo mais eficaz distinguindo-se pela qualidade dos serviços e pela maior satisfação de seus clientes (ZEITHAML e BITNER, 2003, p.87).
A comparação de expectativas com percepções desenvolve avaliações de satisfação do
cliente. Hoffman et al. (2010) afirma que as expectativas servem como marca de desempenho
para avaliar a qualidade nos serviços atuais e futuros. Segundo o autor, existem pelo menos
três tipos de expectativas, entre elas, o serviço percebido, uma expectativa de probabilidade,
refletida no nível de serviço que os clientes acreditam que possa ocorrer.
Neste sentido Zeithaml e Bitner (2003), acresenta que o serviço percebido é o nível de
desempenho esperado pelo cliente em relação ao trabalho oferecido pela empresa que presta o
serviço. A qualidade dos serviços é analisada através das fontes de expectativas dos serviços
desejados e percebidos.
Outra expectativa é o serviço desejado. Para Hoffman et al. (2010), trata-se de uma
expectativa ideal que reflete o que os clientes de fato querem em comparação com o serviço
previsto, que provavelmente ocorrerá. Ao comparar as expectativas do serviço desejado com
as do serviço percebido, obtém-se a medida de adequação percebida do serviço.
Zeithaml e Bitner (2003) manifesta-se no mesmo sentido referindo que o serviço
desejado é definido como o excelente nível que o cliente deseja receber. Já as expectativas
referem-se a uma esperança desse desejo do consumidor que ambos possam ser atingidos
durante o serviço prestados.
A terceira expectativa, o serviço adequado, Segundo Hoffman et al. (2010), é uma
expectativa mínima tolerável que se reflete no nível de serviço que o cliente está disposto a
aceitar. Ao comparar as expectativas do serviço adequado com o serviço percebido, produz-se
uma medida de adequação percebida do serviço.
Em relação a isso, Zeithaml e Bitner (2003) menciona que as expectativas adequadas
têm uma maior flutuação, pois a aceitação do cliente nem sempre é a mais esperada, podendo
ser tanto positiva como negativa. Ela é composta por diversos fatores como os
intensificadores transitórios de serviços, a alternativa percebida de serviços, o papel do
serviço percebido pelo próprio cliente e os fatores situacionais que correspondem a mau
43
tempo, catástrofe, aumento de demanda e serviço esperado.
5.5 QUALIDADE NOS SERVIÇOS
Existem vários conceitos para classificar a qualidade dos serviços para medir a
satisfação do cliente. Abaixo segue o entendimento de grandes mestres e especialistas no
assunto.
5.5.1 Conceitos de Qualidade
Os serviços, segundo Paladini (2004), além de ser um bem intangível, são sempre uma
ação desenvolvida por terceiros, em atendimento a solicitação explícita, específica e bem
definida de um determinado usuário. Por essa razão, diferencia-se de bens tangíveis apesar de
a ideia sobre a satisfação do consumidor na relação dos padrões de qualidade ser a mesma:
O conceito de qualidade no serviço altera suas características em diferentes relações aos bens tangíveis, tanto no processo produtivo quanto no suporte e na interação com clientes, a dificuldade de fixar nos serviços especificações da qualidade, devido a sua não tangibilidade e o fato de que o serviço pouco se repete, restringindo a obtenção de dados e a definição de normas e procedimentos padrões (TENNER e DE TORO, 1992, p.41; ALBRECHT E ZEMKE, 1985, p.36-37, apud, PALADINI, 1995. p. 61).
Zeithaml e Bitner (2003) ressalta que a percepção do cliente em relação à qualidade
dos serviços não é um conceito unidimensional, são consideradas cinco dimensões que
permitem ao cliente avaliar a qualidade de um serviço.
Para Deming (1990), é possível afirmar que as diferentes evoluções da qualidade são
formas de gerenciar tomadas de decisão sempre voltadas para a satisfação do cliente,
permitindo que as melhorias atendam as necessidades da clientela.
Para Paladini (2004), a prestação de serviços na gestão da qualidade centra-se
fundamentalmente na interação com o usuário:
A gestão da qualidade é notadamente direcionada para ações em busca de maior contato com o cliente, definição de seus interesses, preferências exigências, necessidades, conveniências, enfim tudo o ele possa considerar relevante no processo de prestação de serviços (PALADINI, 2004, p.193).
A gestão da qualidade, portanto, prioriza a eficácia, seguida pela eficiência e pela
produtividade no que se refere à adaptação do processo ao cliente. Para Deming (1990), todo
44
o esforço é feito de forma planejada, organizada e direcionada para que haja frutos de
qualidade com o objetivo de melhorar o processo.
Segundo Hoffman et al. (2010), a avaliação da qualidade dos serviços depende do
principal fator que é o cliente, diferentemente da avaliação da qualidade do produto e de suas
especificações. A qualidade do serviço é mais difícil de ser mensurada, pois o cliente é quem
avalia o processo do serviço prestado, através da empresa, de suas expectativas e percepções,
conforme se vê a seguir:
Para que as experiências satisfatórias gerem avaliações de alta qualidade, é necessário que a organização inteira se concentre na tarefa. Tanto as necessidades do cliente quanto as restrições operacionais sob as quais a empresa opera deve ser entendida com detalhes. Aos provedores de serviços cabem concetrarem-se na qualidade, e o sistema projetado para apoiar essa missão por meio do controle correto e da entrega daquilo que o sistema foi projetado para fazer (HOFFMAN et al., 2010, p.375).
De acordo com as experiências de Deming (1990), a inovação de um novo serviço se
dá através do conhecimento e da criatividade em atender o cliente com medidas atribuídas que
variam desde a insatisfação extrema até a alta satisfação:
Algumas características da qualidade dos serviços são tão fáceis de quantificar e de medir quanto às características de qualidade do produto manufaturado. Exatidão da documentação, velocidade de expedição, credibilidade do tempo de entrega, cuidado no manuseio, cuidado no trânsito, são características importantes dos serviços, e são fáceis de medir (DEMENG, 1990, p.138).
A qualidade nos serviços prestados deixa uma empresa mais confiável em relação às
condições necessárias dos clientes, “por isso, a qualidade dos serviços, personaliza e identifica
uma empresa. Tornando-a cada vez mais sólida no mercado, e criando condição para o
alcance de metas e objetivos propostos pela empresa: sobrevivência”, segundo Paladini (1995,
p.63).
Conforme expectativa dos clientes em relação aos serviços que desejariam receber, o
desempenho dos destes deve estar alinhado ao questionamento referente às percepções dos
clientes quanto à qualidade dos serviços, segundo Zeithaml e Bitner (2003).
Que tipo de padrões de expectativas os clientes têm a cerca de seus serviços? Que fatores exercem maiores influências na formação dessas expectativas? Que papel esses fatores desempenham na modificação das expectativas? Como uma empresa de serviços pode atender as expectativas dos clientes ou superá-las? (ZEITHAML e BITNER, 2003, p.67).
45
Segundo Hoffman et al. (2010), ao avaliar a experiência de serviço, os clientes
comparam os três tipos de expectativas com o serviço percebido prestado. A satisfação do
cliente é calculada comparando-se o serviço previsto com o serviço percebido. A adequação
do serviço percebido, que compara serviço adequado e serviço percebido, e a superioridade do
serviço percebido, que compara o serviço desejado e o serviço percebido, são medidas da
qualidade dos serviços.
Os fatores que influenciam as expectativas de serviços dos clientes desempenham uma
importante avaliação sobre a empresa. Entretanto muito desses fatores que influenciam as
expectativas dos clientes são incontroláveis:
As expectativas de serviço são formadas por diversos fatores incontroláveis, desde a experiência dos clientes com outras empresas e sua propaganda, até o estado psicológico dos clientes no momento da prestação de serviços. Falando de forma clara, o que os clientes esperam é sempre algo tão diverso quanto sua educação, seus valores e suas experiências. A mesma peça de propaganda que divulga um serviço pessoal para uma pessoa pode estar dando a entender a uma outra que o anunciante acaba de prometer mais do que realmente pode executar (ZEITHAML e BITNER, 2003, p.71).
Existem diversas fontes e diferentes tipos de se obter informações. Quando o cliente
quer comprar serviços, Segundo Hoffman et al. (2010), é fatores pessoais e estáveis que, ao
longo do tempo, aumentam sua sensibilidade quanto à melhor maneira possível de se prestar o
serviço. Esses fatores são classificados como promessas explícitas de serviços, promessas
implícitas de serviço, comunicação boca a boca e experiências passadas.
a) Promessas explícitas de serviço: são afirmações pessoais e impessoais sobre o
serviço ditas pela organização para os clientes. As pessoais são comunicadas pela
equipe de prestação de serviço e impessoais são quando têm origem na propaganda
ou outras publicações. A promessa explícita de serviços é uma das poucas influências
sobre as expectativas que estão completamente sob o controle do prestador de
serviço;
b) Promessas implícitas de serviços: são indicações relacionadas a serviços
diferentemente daquelas promessas explícitas que levam a inferências sobre como os
serviços deveriam ser e como efetivamente serão. Essas indicações de qualidade são
dominadas por preço e atributos tangíveis em geral associados ao serviço;
c) Comunicação boca a boca: é importante para a formulação das expectativas dos
serviços estarem bem documentadas. A comunicação boca a boca contém um peso
particular como fonte de informação por ser percebida como fidedigna. Experiências
46
feitas por outras pessoas que já tenham utilizado o serviço ou a própria experiência
podem influenciar nos níveis de expectativas;
d) Experiência passada: a exposição prévia de um cliente a serviços que sejam
relevantes para o serviço em questão é outra força que formatará as prestações e os
desejos dos clientes. O serviço que tiver papel relevante para a pretensão pode ser
exposto pela empresa antecipadamente à prestação do serviço que está em questão.
Na Figura 4, tem-se a representação de um modelo de expectativa do cliente em
relação ao serviço.
Serviço Esperado
Figura 4 - Fatores que influenciam no serviço desejado e esperado
Fonte: Adaptação de Zeithaml e Bitner (2003)
Para compreender o tamanho e os níveis que dão os limites para a zona de tolerância,
dividem-se o serviço desejado pelo serviço adequado, sendo este o medidor de desempenho
das empresas acerca dos serviços. Segundo Zeithaml e Bitner (2003, p.69), “é
responsabilidade do profissional de marketing observar a zona de tolerância e como ela varia
em relação ao consumidor”.
5.5.2 Avaliação de Desempenho
O processo de avaliação de desempenho de uma empresa, segundo Zeithaml e Bitner
(2003), é utilizado pela escala SERVQUAL que é uma ferramenta de diagnóstico da
qualidade dos serviços mediante expectativas e percepções dos clientes por meio de pesquisa
envolvendo as cinco dimensões da qualidade do serviço, conforme aqui definido:
confiabilidade, responsividade, segurança, empatia e tangíveis. No Quadro 1, essas
dimensões estão mais bem explicadas.
Zona de tolerância
Serviço desejado
Serviço adequado Serviço esperado
Experiências passadas
Boca a boca
Promessas implícitas de
serviços
Promessas explícitas de
serviços
47
Confiabilidade: Habilidade para executar o serviço prometido de modo seguro e Preciso;
Responsividade: Vontade de ajudar os clientes e de prestar serviços sem demora, atendimento imediato;
Segurança: Conhecimento dos funcionários aliados às habilidades de inspirar credibilidade em contratar os serviços;
Empatia: Atitude interessada e personalizada dos funcionários em relação aos clientes;
Tangíveis: Aparência moderna dos equipamentos, instalações físicas, funcionários com boa aparência e materiais impressos com visuais atrativos.
Quadro 1 - Cinco dimensões da qualidade dos serviços
Fonte: Adaptado por Zeithaml e Bitner (2003, p.93).
Segundo Zeithaml e Bitner (2003), o mais comum nas empresas não é o atendimento
das expectativas dos clientes, pois, na maioria das vezes, as empresas falham na compreensão
precisa do que realmente sejam essas expectativas. A autora menciona que expectativas são
pontos de referência trazidos com o cliente para dentro de uma experiência de serviço e,
quando as percepções correspondem ao serviço efetivamente recebido, a ideia a perseguir é o
preenchimento da lacuna entre o que é esperado pelo cliente e o que é percebido, visando
satisfazer os clientes e construir relações de longo prazo para garantir negociações sólidas.
O processo de avaliação das lacunas da qualidade dos serviços tem o objetivo de
prestar excelência no atendimento, proporcionando a satisfação dos clientes. Para Zeithaml e
Bitner (2003, p.48), “o foco central do modelo de lacunas é a lacuna do cliente, que diferencia
entre as expectativas e experiências do cliente”.
A concepção da qualidade dos serviços tem como enfoque a atitude cumulativa do
cliente em relação à empresa formada com base em suas várias expectativas ou não. “Para
eliminar a lacuna de serviços, a empresa conta com o estreitamento de outras lacunas: lacuna
do conhecimento; lacuna de padrões; lacunas da entrega; lacunas de comunicação” informa Hoffman et
al. (2010, p.377). O Quadro 2 explicita melhor essas lacuna.
Lacuna do conhecimento: Diferença entre o que os clientes esperam de um serviço e o que a gerência percebe que os clientes esperam
Lacuna de padrões: Diferença entre o que a gerência percebe que os clientes esperam e as especificações de qualidade estabelecidas pela prestação dos serviços;
Lacuna de execução: Diferença entre as especificações de qualidade estabelecidas para a prestação do serviço e sua qualidade real;
Lacuna de comunicação: Diferença entre a qualidade real do serviço prestado e a divulgada nas comunicações externas da empresa;
Lacuna de serviço: Relação entre a expectativa do cliente e a percepção do cliente sobre o serviço.
Quadro 2 - Lacunas da qualidade do serviço.
Fonte: Adaptado por Hoffman et al. (2010, p.377).
48
Hoffman et al. (2010) explica que as percepções de qualidade são repetidas comparações
da expectativa do cliente relacionadas com experiências de outros serviços. Cada encontro
adicional reforça as percepções que, atualizadas, modificam as futuras intenções de compra do
cliente.
Para Zeithaml e Bitner (2003) parte dos esforços para eliminar ou reduzir a lacuna de
serviços da empresa constitui-se dos diferentes perfis dos clientes que compartilham necessidades
e expectativas que correspondem à qualidade no atendimento.
Hoffman et al. (2010) menciona que as lacunas de serviço aumentam e diminuem de
maneiras semelhantes, porém, cada uma delas é influenciada por diferentes fatores, conforme
segue abaixo:
§ Fatores que influenciam a lacuna do conhecimento: orientação para a pesquisa com o
cliente, comunicação ascendente das informações frente aos níveis superiores da
organização e complexidade da administração com o cliente;
§ Fatores que influenciam a lacuna de padrões: implementação de estratégias para
redução de custos, por exemplo, o caso da redução de funcionários para o
atendimento dos clientes, gerando, na maioria das vezes, filas;
§ Fatores que influenciam na lacuna da entrega: variação na disposição do funcionário
para desempenhar determinada função, adequação do funcionário-tarefa por falta de
treinamento, conflito de função, ambiguidade da função, apoio inadequado
resultando em uma baixa produtividade no atendimento;
§ Fatores que influenciam a lacuna de comunicação: excesso de promessas, quando a
empresa promete mais do que é capaz de executar, e comunicação horizontal interna
entre a sede de uma companhia e as empresas prestadoras de serviço.
Para que se tenha um melhor entendimento, Zeithaml e Bitner (2003) explica que os
primeiros quatro Gaps/lacunas contribuem para o quinto Gap que é exatamente onde está
localizado o problema: a expectativa do cliente se cruza com a percepção dos serviços
oferecidos. Conforme apresentado na Figura 5.
49
GAP 5 Cliente
Cliente
- - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - -- - - - - -- - - - -- - - - - - - - - - - - - - -
Prestador
Serviço
GAP 3 GAP 4
GAP 1
GAP 2 Empresa
Figura 5 - Modelo conceitual de qualidade de serviço
Fonte: Adaptada de Zeithaml e Bitner (2003)
Zeithaml e Bitner (2003) afirma que a qualidade do serviço é o julgamento do consumidor
quanto a excelência ou superioridade de uma entidade e pode ser utilizada com instrumento de
avaliação da escala SERVQUAL, que possibilita uma média geral no desempenho de uma
empresa ou setor através das cinco dimensões da qualidade.
Segundo os autores Zeithaml e Bitner (2003) e Hoffman et al. (2010), a
implementação da estrutura da escala SERVQUAL é feita com base em 22 perguntas abertas
e combinadas sobre as expectativas e percepções dos clientes com relação à empresa, sobre a
maneira como ela vem desempenhando seus serviços. Este instrumento de pesquisa é
construído por meio de um questionário, assim defendido por seus criadores:
Comunicação
transmitida boca a boca
Necessidades
pessoais
Experiências
anteriores
Serviço esperado
Serviço percebido
Prestação de serviços
Contatos anteriores e posteriores Comunicação
externa aos clientes
Tradução de percepção em
especificações da qualidade do
serviço
Gerenciamento das percepções e
expectativas do cliente
50
Os criadores da SERVQUAL defendem que a inclusão da seção de expectativas melhora a qualidade da escala, como ferramenta de diagnóstico, por causa da atribuição de pontos para a lacuna identificada em cada dimensão. Os pontos da percepção sozinhos apenas avaliam se o respondente concorda ou discorda em cada pergunta (HOFFMAN et al., 2010, p.389).
Zeithaml e Bitner (2003) afirma que, para avaliação dos itens, é criada uma escala de
sete pontos: desde concordo totalmente (sete) até discordo totalmente (um), passando pelo
ponto neutro (quatro). A apuração do resultado é formada, para cada item, pelo cálculo: Q =
P - E, onde Q é a qualidade percebida (resultado), P é a percepção do cliente e E significa a
expectativa deste.
De acordo com Hoffman et al. (2010), as questões sobre expectativas aplicam-se a
empresas excelentes, enquanto as percepções aplicam-se ao tipo de empresa que está em
estudo. Confrontando os resultados de percepção com os resultados de expectativas, tem-se
uma variável numérica que indica a diferença entre as dimensões. Quanto menor o número,
menor a diferença e mais perto as percepções dos consumidores estão de suas expectativas.
Malhotra (2001) conclui que a SERVQUAL pode auxiliar pequenas empresas e
organizações, avaliando as expectativas dos consumidores relacionadas com as percepções da
qualidade do serviço. O modelo poderá ainda auxiliar na demarcação das áreas que requerem
atenção e ação diretiva para melhorar a qualidade do serviço.
Segundo Zeithaml e Bitner (2003), ao tabular os dados obtidos são feita uma média
aritmética ou ponderada das diferenças entre as dimensões. O número final obtido fornecerá o
parecer sobre a qualidade do serviço: se for zero, a percepção atendeu a expectativa; se for
positivo, a percepção superou a expectativa; e, se for negativo, a percepção ficou aquém da
expectativa. Para facilitar a compreensão do modelo SERVQUAL, a Figura 6 apresenta
detalhadamente os critérios relacionados com a qualidade dos serviços.
51
Figura 6 - Gráfico P - E
Fonte: Adaptada de Zeithaml e Bitner (2003)
Segundo Zeithaml e Bitner (2003), a apresentação gráfica de resultados da pesquisa de
marketing é uma forma poderosa de comunicar as informações relativas à pesquisa. A autora
especifica algumas formas de representação gráfica para melhor interpretação dos resultados
obtidos através da escala SERVQUAL, conforme apresentado pela Figura 7, Figura 8, Figura
9, Figura 10 e Figura 11.
Na Figura 6, as pontuações SERVQUAL estão expressas como a diferença entre
expectativas e percepções (P - E) e são, na maioria, números mais negativos, uma vez que as
percepções dos clientes costumam ficar aquém das suas expectativas. A SERVQUAL pode
auxiliar pequenas empresas e organizações, avaliando as expectativas dos consumidores
relacionadas com as percepções da qualidade do serviço. Poderá ainda auxiliar na demarcação
das áreas que requerem atenção e ação diretiva para melhorar a qualidade do serviço.
O resultado obtido na Figura 6, conforme Zeithaml e Bitner (2003), explica a
importância das informações sobre o desempenho dos serviços. Entre os fatores da escala
SERVQUAL, o único a destacar-se positivamente foi a tangibilidade; as percepções dos
clientes excederam as expectativas. Os demais fatores são negativos, referentes às falhas nos
serviços da empresa.
O gráfico expresso na Figura 7 representa as linhas traçadas tanto das expectativas
quanto das percepções, demonstrando assim a lacuna existente entre ambas, facilitando a
interpretação do desempenho de determinado período de tempo.
52
Figura 7 - Gráfico de acompanhamento de desempenho
Fonte: Adaptada de Zeithaml e Bitner (2003)
O acompanhamento de desempenho da lacuna de serviços, segundo Zeithaml e Bitner
(2003), permite uma orientação mais adequada, por meio das forças e fraquezas da empresa,
para melhorias nos serviços oferecidos, em comparação com a concorrência. No gráfico
representado pela Figura 8, a autora demonstra, de forma hipotética, uma maneira de apresentar os
resultados sobre a relevância dos fatores de qualidade.
Figura 8 - Gráfico de relevância de dimensões
Fonte: Adaptada de Zeithaml e Bitner (2003)
Expectativa média e
valores medidos para a
percepção
Período de tempo
53
No gráfico expresso na Figura 9, os fatores dimensionais da qualidade dos serviços são
representados por mapas de zonas de tolerância em que a empresa coleta os dados obtidos
pela percepção e expectativa do cliente, conforme o desempenho do serviço desejado e do
serviço adequado para o atendimento.
Figura 9 - Percepção da qualidade em serviços/zonas de tolerância
Fonte: Adaptada de Zeithaml e Bitner (2003)
O gráfico da Figura 10 apresenta os mapas das zonas de tolerância que organizam as
informações de forma concisa quanto aos níveis de expectativa e percepção dos clientes. As
percepções quanto ao desempenho da empresa são indicadas pelos círculos, e as caixas com
as zonas de tolerância estão definidas, na parte superior, com o nível de serviço desejado e,
embaixo, pelo nível de serviço adequado. Quando os níveis de percepção estão dentro das
caixas, como exemplificado nesta figura, a empresa está atendendo um cliente de maneira
superior ao nível desejado de expectativa do cliente. Quando os níveis de percepção estão abaixo
das caixas, o desempenho de atendimento da empresa é mais baixo que o nível mínimo de
expectativa do cliente.
Zeithaml e Bitner (2003) concluem que a aplicação de uma pesquisa de marketing
referente às expectativas de clientes é somente a primeira etapa da compreensão do cliente,
mesmo que a pesquisa seja adequadamente planejada, executada e apresentada. Uma empresa
de serviços também deverá usar os resultados da pesquisa de modo siguinificativo, a fim de
proporcionar mudança ou melhorias no modo como o serviço é executado. O uso inadequado
ou o não uso dos dados levantados na pesquisa pode levar a uma grande lacuna no
entendimento das expectativas dos clientes. O entendimento de como fazer melhorias por
54
meio da pesquisa de satisfação é um caminho-chave para cobrir a lacuna entre as expectativas
dos clientes em relação aos serviços prestados e a percepção da empresa em relação a essas
expectativas que, através das informações levantadas junto à empresa, possam trazer
melhorias na qualidade do atendimento.
55
6 METODOLOGIA
O objetivo deste capítulo é descrever e definir os propósitos para o estudo. Aqui,
portanto, serão analisados quais foram os métodos utilizados para o levantamento de dados,
qual será a população alvo estudada, como foi feita a realização da coleta de dados e sua
análise documental, executada no âmbito da farmácia Drogacenter, conforme avaliação da
qualidade dos serviços, aplicada e mensurada por meio dos dados obtidos.
6.1 FINALIDADE
O estudo é classificado como pesquisa exploratória, conduzida através da aplicação de
um questionário aos clientes da farmácia Drogacenter. Seu principal objetivo foi identificar as
percepções e expectativas dos clientes quanto à prestação dos serviços da Drogacenter, bem
como os pontos relevantes levantados pelos clientes para que a empresa tenha melhor
desempenho em atender suas necessidades.
6.2 MÉTODO
De acordo com Roesch (1999), não existe um método apropriado para qualquer tipo de
projeto, mas o método aplicado deve estar coerente com o problema formulado, com os
objetivos propostos e com a disponibilidade de dados.
Malhotra (2004) refere que uma pesquisa exploratória é a forma de obter critérios para
desenvolver uma abordagem ao problema através de hipóteses criadas por amostras pequenas
e não representativas de um roteiro semi-estruturado.
Considerando-se os objetivos definidos, o presente estudo é classificado como uma
pesquisa exploratória de natureza quantitativa, pois busca informações para mensurar a qualidade
dos serviços, através de dados levantados em campo. Em relação à pesquisa quantitativa, Roesch
(1999) salienta que seu objetivo é avaliar o resultado de projetos ou medir relações variáveis
dentro de uma empresa.
Na elaboração do presente estudo, foi utilizada a escala SERVQUAL composta por
vinte itens divididos em cinco fatores: confiabilidade, responsividade, segurança, empatia e
tangíveis, todos os itens eram questionados de forma dupla e avaliados por notas que
variavam entre um e sete. Inicialmente, informava-se o nível de percepção do cliente quanto à
qualidade dos serviços da Drogacenter e, em seguida, o entrevistado respondia os mesmos
56
itens com o seu nível de expectativas frente aos serviços que desejaria receber. Esse método
permite uma análise adequada apontando os pontos de melhoria na busca pela qualidade total
e contínua dos serviços.
6.2.1 Etapa Quantitativa
Segundo Malhotra (2001), “o método survey para obtenção de informações se baseia
no interrogatório dos participantes, aos quais se fazem várias perguntas sobre o seu
comportamento, intenções, atitudes, percepção, motivações e características demográficas e
de estilo de vida”. Ou seja, o método survey constitui-se de um questionário estruturado
aplicado a uma amostra de uma população e destinado a provocar informações específicas dos
entrevistados.
Na opinião de Malhotra (2001), a pesquisa survey é utilizada por técnicas
padronizadas de coletas de dados, é desenvolvida por um questionário que visa avaliar a
qualidade dos serviços, medida pela escala SERVQUAL estabelecendo comparações entre a
prestação do serviço ideal.
Malhotra (2001) refere também que a pesquisa quantitativa tem como principal
objetivo a descrição de características do mercado permitindo que o pesquisador de marketing
possua conhecimento a respeito da situação-problema, sendo assim as informações são
claramente definidas permitindo que a pesquisa seja pré-planejada. A pesquisa quantitativa
realizada por meio de entrevistas pessoais permite a percepção dos consumidores em relação à
empresa quanto aos produtos e serviços oferecidos.
6.3 PÚBLICO-ALVO
A pesquisa foi aplicada a uma amostra de 105 clientes ativos da farmácia Drogacenter.
Todos os respondentes foram selecionados de forma aleatória após o processo de compras no
ponto de venda, durante o período de realizações da pesquisa.
De acordo com Bardin (1977), o público pode ser definido por um indivíduo ou um
grupo de indivíduos, representando uma amostra (pequena ou grande) de pessoas que
participam do processo.
Malhotra (2001), por sua vez, orienta que a população alvo deve ser definida com
precisão. Deve ser definida em termos dos elementos que se relacionam ao objetivo desejado
pelo pesquisador, das informações que nortearão as inferências e da unidade amostral que
57
contém os elementos da população a ser submetido à amostragem.
6.4 COLETA DE DADOS
Na coleta dos dados deste trabalho, foram utilizados questionários impressos para a
amostra selecionada, de forma convencional, segundo Malhotra (2001), a amostra não -
probabilística por conveniência são elementos convenientes, ou seja, são escolhidos por se
encontrarem no lugar exato e no momento certo.
Para a etapa da coleta de dados, alguns autores destacam a importância da utilização
do pré-teste. Para Roesch (1999), trata-se de testes aplicados antes do início de um programa
ou experimento e estão relacionados com o desempenho dos pesquisadores, possibilitando
reparar os erros antes da sua realização efetiva. Já Malhotra (2004), menciona que o pré-teste
representa o teste do questionário em uma pequena amostra de entrevistados, com o objetivo
de identificar e eliminar os problemas potenciais; segundo ele, até mesmo o melhor
questionário pode ser aperfeiçoado pelo pré-teste.
Antes da aplicação geral da amostra, foi realizado um pré-teste em que se obteve a
colaboração de três clientes da Drogacenter, após a realização das compras, viabilizando o
aperfeiçoamento do questionário, garantindo clareza e adequação das questões ao propósito
da pesquisa durante a interação com os clientes.
A pesquisa foi realizada no mês de setembro, em um período de seis dias não
consecutivos para aplicação dos questionários. O instrumento de aplicação da pesquisa para
avaliar a qualidade dos serviços da Drogacenter quanto às percepções e expectativas dos
clientes está exposto no apêndice A deste trabalho.
Os questionários foram aplicados pela pesquisadora, que, ao abordar os clientes após a
realização das compras no ponto de venda, ficava posicionada ao lado de fora do
estabelecimento comercial para que eles ficassem mais à vontade ao responder o questionário.
Isso facilitou a contribuição de dados, sem que houvesse a influência do proprietário da
farmácia e de seus atendentes no processo das entrevistas. Antes de iniciar a pesquisa, a
pesquisadora entregava aos respondentes uma ficha contendo a escala Likert, que, segundo
Malhotra (2004), é uma escala diferencial de 7 pontos que possibilita a realizações de
comparações dos serviços para um entrevistado. A escala está apresentada na Figura 10.
58
Figura 10 - Ficha do respondente
Fonte: Elaborado pela autora
Os questionários eram anônimos, apenas foram utilizadas informações
complementares como gênero, idade, escolaridade e renda para melhor análise e
aproveitamento da pesquisa.
6.5 TESTE DOS DADOS OBTIDOS
Para Zeithaml e Bitner (2003), a pesquisa pode ser denominada por avaliação do
cliente em relação aos serviços prestados pela empresa, de modo que proporcione um ponto
de referência para o desempenho dos serviços.
Foi aplicada uma análise estatística, em que os resultados obtidos foram tabulados
para uma mensuração e interpretação dos resultados do instrumento de coleta. Após a
tabulação dos dados coletados, foi possível cruzar as médias de percepção e expectativa,
identificando assim a qualidade dos serviços da Drogacenter, como objetivo principal deste
estudo.
Também foi utilizado o software SPSS (Statistical Package for the Social Sciences)
que busca a tabulação dos dados coletados, os cálculos necessários e a apresentação dos
resultados, possibilitando assim a interpretação dos mesmos.
6.5.1 Confiabilidade da SERVQUAL
Segundo Hair et al. (2009), uma das medidas diagnósticas para avaliar a confiabilidade
de uma escala multivariada é o alfa Cronbach, que garante uma avaliação positiva com o
número de itens de uma escala.
Após a tabulação dos dados coletados, aplicou-se a escala na amostra a ser estudada.
Para a análise da confiabilidade e estudo das características métricas do instrumento foi
utilizado o teste de alfa Cronbach. Conforme apresentado no quadro 3.
59
Escala SERVQUAL
Nº de itens Alfa de Cronbach
Percepções 20 0, 956
Expectativas 20 0, 919
Quadro 3 - Alfa de Cronbach
Fonte: Elaborado pela autora
Ainda Hair et al. (2009), considera que os coeficientes iguais ou superiores a 0,70 são
considerados satisfatórios. Como podemos observar no quadro 3, os resultados obtidos nas
percepções e expectativas apontam um valor superior para a consistência da escala (0,9
0,7), assim, conclui-se que a escala SERVQUAL teve sua confiabilidade aceita.
60
7 DADOS OBTIDOS
Segundo Roesch (1999), a análise dos dados obtidos, sob o crivo dos objetivos e/ou
das hipóteses, é a parte que apresenta os resultados da pesquisa. Assim, as apresentações dos
dados é a evidência das conclusões, e a interpretação consiste no contrabalanço dos dados
com a teoria.
Este capítulo é composto pela apresentação dos resultados obtidos na pesquisa
realizada na Drogacenter em uma amostra de 105 respondentes, conforme citado no item
6.2.3 deste estudo.
7.1 PERFIL DA AMOSTRA
A Figura 11 apresenta o gênero dos respondentes, sendo a maior parte da amostra do
sexo feminino, representada por 64%; o sexo masculino foi representado por 36% dos
informantes.
Figura 11 - Gráfico gênero dos respondentes
Fonte: Elaborado pela autora
A Figura 12 apresenta a faixa etária dos respondentes. Em uma amostra de 105
respondentes, 57% têm entre 22 anos e 35 anos de idade. Apenas 3% têm idade acima dos 50
anos.
61
Figura 12 - Gráfico faixa etária dos respondentes
Fonte: Elaborado pela autora
Na Figura 13, apresenta a escolaridade dos respondentes. Observa-se que 32% da
amostra não concluíram o ensino fundamental contra 32% que concluíram o ensino
fundamental; apenas 5% dos informantes possuem superior completo.
Figura 13 - Gráfico escolaridade dos respondentes
Fonte: Elaborado pela autora
A Figura 14 mostra a distribuição percentual quanto à renda dos respondentes. Pode
ser conferido que a maior parte do público-alvo representado por 46 pessoas recebe de dois a
três salários mínimos; 34 pessoas recebem acima de três salários mínimos; 21 pessoas
recebem de um a dois salários mínimos; e somente 4 pessoas recebem até um salário mínimo.
62
Percebe-se claramente que, apesar do baixo nível de escolaridade na região, grande
parte da amostra recebe uma renda de dois a três salários mínimos, ficando em segundo lugar
uma renda acima de três salários mínimos.
Figura 14 - Gráfico renda dos respondentes
Fonte: Elaborado pela autora
Na próxima seção, será comentada a apresentação dos dados, tendo como base o
cálculo da média e desvio - padrão nas percepções e expectativas dos clientes da Drogacenter.
7.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS
Malhotra (2001) conclui que a SERVQUAL pode auxiliar pequenas empresas e
organizações, avaliando as expectativas dos consumidores relacionadas com as percepções da
qualidade do serviço. O modelo poderá ainda auxiliar na demarcação das áreas que requerem
atenção e ação diretiva para melhorar a qualidade do serviço.
Segundo Zeithaml e Bitner (2003), ao tabular os dados obtidos, é feito uma média
aritmética ou ponderada das diferenças entre as dimensões. O número final obtido fornecerá o
parecer sobre a qualidade do serviço: se for zero, a percepção atendeu a expectativa; se for
positivo, a percepção superou a expectativa; e, se for negativo, a percepção ficou aquém da
expectativa.
Hoffman et al. (2010) diz que a expectativa do cliente e a sua percepção do serviço
prestado quanto à qualidade é construída com base em suas próprias experiências sendo essas
bem sucedidas ou não.
63
Na apresentação dos dados coletados foi utilizado para a obtenção do cálculo a média
(ME) e o desvio-padrão (DP) através das notas atribuídas pelos respondentes, aplicados nas
cinco dimensões da qualidade dos serviços para cada item selecionado da escala SERVQUAL
medindo a percepções dos clientes em relação aos serviços oferecidos pela Drogacenter e as
expectativas dos clientes em relação aos serviços de uma farmácia considerada excelente.
A tabela 01, a seguir, expressa os dados referentes às percepções dos respondentes. Já,
a tabela 02 refere-se às expectativas dos respondentes. As tabelas são apresentadas
separadamente, pois, conforme Zeithaml e Bitner (2003), a metodologia da escala
SERVQUAL questiona, em um primeiro momento, como o cliente percebe os serviços
prestados pela empresa e, após, qual a sua expectativa.
64
7.2.1 Percepções dos Respondentes
A tabela abaixo demonstra a percepção dos respondentes
Tabela 1- Percepções dos respondentes
Fonte: Elaborado pela autora
65
7.2.2 Expectativas dos Respondentes
A tabela abaixo demonstra a expectativa dos respondentes.
Tabela 2 - Expectativas dos respondentes
Fonte: Elaborado pela autora
A Figura 15 compara a representatividade entre as médias obtidas para cada uma das
cinco dimensões que avaliam o nível de qualidade dos serviços oferecidos pela farmácia
Drogacenter, cruzando as percepções e expectativas dos clientes. Nas cinco dimensões, as
expectativas dos clientes são superiores em relação aos serviços que desejariam receber.
66
Figura 15 - Gráfico Comparativo entre fatores
Fonte: Elaborado pela autora
Conforme comentado no capítulo 5.5, segundo Zeithaml e Bitner (2003), a qualidade
percebida dos serviços é analisada com um grau de direção entre a percepção e a expectativa
dos clientes. Para obter plena qualidade nos serviços, as empresas devem alcançar as
expectativas dos clientes. A Figura 16 representa a diferença no cruzamento entre percepções
e expectativas dos clientes e as lacunas de serviço para cada fator analisado.
Figura 16 - Gráfico Diferença entre percepções e expectativas
Fonte: Elaborado pela autora
Conforme apresentado na figura 16, os resultados obtidos mostram a qualidade
percebida pelos clientes apontando as principais falhas nos serviços.
67
Na próxima seção, será apresentada a análise dos resultados, tendo como base o
cruzamento entre percepções e expectativas dos clientes, analisando separadamente cada um
dos fatores da qualidade.
7.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS
O objetivo deste capítulo é apresentar a descrição dos dados coletados durante a
avaliação dos clientes na qualidade dos serviços da farmácia Drogacenter em relação ao que
esta se propõe durante o atendimento.
Roesch (1999) afirma que avaliar os resultados significa atribuir valor a alguma coisa
que envolve sempre uma comparação. A comparação pode ser entre uma situação anterior e
posterior à utilização de determinado sistema ou plano.
Hoffman et al. (2010) refere que a maneira como os clientes julgam um serviço
depende tanto do processo quanto do resultado dele. A maneira como o serviço é prestado é
tão importante quanto à frequência e a natureza do serviço.
Foi realizado um cálculo “escore” baseado na concepção da qualidade dos serviços de
Zeithaml e Bitner (2003), que possibilitou a diferença entre as percepções dos clientes em
relação ao serviço recebido e suas expectativas no que se espera dele. A fórmula utilizada no
cálculo está apresentada abaixo:
ESCORE = PERCEPÇÕES - EXPECTATIVAS
Conforme for o caso obtido e, se o escore for igual a zero, significa que as
expectativas dos clientes foram plenamente atingidas. Caso contrário, se o escore for menor
que zero, as expectativas não foram atingidas e, por esta razão, há uma falha na qualidade dos
serviços prestados pela organização. Nos casos em que o escore for maior que zero, as
expectativas dos clientes foram superadas, podendo gerar clientes mais que satisfeitos
(admirados) quanto à realização dos serviços, fidelizando a empresa (ZEITHAML e BITNER,
2003).
Através dos cinco fatores da escala SERVQUAL - confiabilidade, responsabilidade,
segurança, empatia e tangibilidade -, foi possível avaliar a qualidade dos serviços em uma escala
de um a sete: um para discordo totalmente e sete para concordo totalmente. O resultado foi obtido
pelas respostas no questionário que avaliava cruzadamente as percepções e expectativas.
68
7.3.1 Fator confiabilidade
Segundo Zeithaml e Bitner (2003), o fator confiabilidade é a habilidade de uma
empresa para executar o serviço prometido de modo seguro e preciso. Esse fator apresentou o
segundo pior resultado em relação aos demais fatores.
No item 5.5.2, foram apresentadas as avaliações de desempenho para cada uma das
dimensões de serviço. As questões que obtiveram o grau mais baixo de percepção da
qualidade dos serviços no fator confiabilidade empataram no que se refere à falta de
cumprimento dos horários na entrega dos medicamentos e demais produtos e à falta de
informação na prestação dos serviços para o cumprimento dos prazos de entrega. Abaixo,
seguem a Tabela 3 e a figura do Gráfico 17 para melhor descrever as questões abordadas.
Tabela 3 - Fator Confiabilidade
Fonte: Elaborado pela autora
Através da utilização da escala SERVQUAL, foi avaliada a equação Q = P - E, verifica-
se que as expectativas foram superiores as percepções dos respondentes. Os itens do fator
confiabilidade apresentaram resultado (-1,66) na qualidade percebida dos serviços, ficando
este muito abaixo do esperado a que o cliente gostaria de receber.
69
Figura 17 - Gráfico fator confiabilidade - Escores
Fonte: Elaborado pela autora
7.3.2 Fator responsividade
Segundo Zeithaml e Bitner (2003), o fator responsabilidade é a vontade de ajudar os
clientes e de prestar os serviços sem demora. O fator responsividade, assim como os demais
fatores, também apresentou resultados negativos.
A questão de maior representatividade negativa entre percepções e expectativas dos
clientes está relacionada com a presteza dos atendentes em oferecer os serviços prontamente.
Abaixo seguem os resultados obtidos com a Tabela 4 e a Figura representada pelo gráfico 18
para que se tenha melhor entendimento.
Tabela 4 - Fator Responsabilidade
Fonte: Elaborado pela autora
Ao avaliar as dimensões através da escala SERVQUAL, Os itens do fator
responsividade apresentaram resultado (-0,98) na qualidade percebida dos serviços, que
70
apesar de contribuir negativamente as percepções dos clientes ficaram mais próximas de suas
expectativas.
Figura 18 - Gráfico fator responsividade - Escores
Fonte: Elaborado pela autora
7.3.3 Fator segurança
Para Zeithaml e Bitner (2003), o fator segurança está relacionado com o
conhecimento dos funcionários aliado às habilidades para inspirar confiança na contratação
dos serviços. Essa situação traduz-se pela surpresa positiva. O consumidor recebe mais do
que esperava.
O fator segurança foi o que mais contribuiu para a qualidade dos serviços da farmácia
Drogacenter, conforme demonstrado na Tabela 05 e na figura do Gráfico 19. As questões que
alavancaram positivamente o grau de avaliação dos clientes estão relacionadas com a
confiança perante os atendentes da farmácia Drogacenter e seus conhecimentos sobre os
medicamentos, além de serem educados e gentis. Abaixo seguem tabela e gráfico referentes
aos dados obtidos para que se tenha melhor entendimento.
71
Tabela 5 - Fator Segurança
Fonte: Elaborado pela autora
Os itens avaliados do fator responsividade apresentaram resultado (-0,37) entre todos
os fatores apresentados foi o que menor obteve lacunas na qualidade percebida dos serviços.
Figura 19 - Gráfico fator segurança - Escores
Fonte: Elaborado pela autora
7.3.4 Fator empatia
Para Zeithaml e Bitner (2003), o fator empatia é uma atitude interessada e
personalizada dos funcionários em relação aos clientes. O fator empatia também obteve
resultado abaixo do esperado.
A Tabela 6 e a Figura 20 tratam das questões que não elevaram substancialmente as
percepções dos clientes na qualidade dos serviços. Através dos resultados levantados,
observou-se que o item de maior lacuna é o horário adequado de atendimento que não cobre
as principais necessidades. Abaixo seguem os dados obtidos assim como o gráfico para
melhor entendimento.
72
Tabela 6 - Fator Empatia
Fonte: Elaborado pela autora
Ao avaliar a qualidade dos serviços através da escala SERVQUAL, Os itens do fator
empatia apresentaram resultado (-1,28) contribuindo negativamente na qualidade percebida
dos serviços. Nas percepções dos clientes a Drogacenter não possui horário adequado de
funcionamento, devendo ela obter melhor adequação e flexibilidade de horários no
funcionamento da farmácia.
Figura 20 - Gráfico fator empatia - Escores
Fonte: Elaborado pela autora
7.3.5 Fator tangível
Segundo Zeithaml e Bitner (2003), o fator tangível representa a aparência moderna
dos equipamentos, instalações físicas, funcionários com boa aparência e materiais impressos
com visuais atrativos. Clientes muito insatisfeitos - quando o real é muito abaixo do esperado.
O cliente busca por serviços da concorrência.
Conforme Tabela 7 e Figura 21, o fator tangível foi o que mais contribuiu
73
negativamente nas percepções dos clientes. Os itens referem-se ao ambiente no ponto de
venda, onde estão expostos os materiais e os equipamentos necessários que servem para
chamar a atenção do cliente, bem como à iluminação da farmácia. De todas as questões
abordadas no fator tangibilidade, a maior discrepância está na questão do uso de uniformes (-
2,17) que os atendentes da Drogacenter não estão acostumados a utilizar. Abaixo seguem os
dados obtidos, assim como o gráfico 21, para melhor entendimento.
Tabela 7 - Fator Tangibilidade
Fonte: Elaborado pela autora
O fator tangível para cada item avaliado foi o que apresentou maior contribuição
negativa entre a lacuna de serviços e a percepção do cliente, o resultado apresentado na
qualidade percebido dos serviços da Drogacenter foi de (-1,69).
Figura 21 - Gráfico fator tangível - Escores
Fonte: Elaborado pela autora
74
7.3.6 Avaliação da Qualidade Percebida
Segundo Hoffman et al. (2010), as experiências satisfatórias geram avaliações de alta
qualidade nos serviços, por isso é necessário que a empresa se concentre na tarefa de atender
os clientes naquilo a que se propõe.
Na tabela 08 e na Figura 22, está apresentada a média da qualidade percebida nos
serviços da Drogacenter para cada fator que contribui negativatamente entre a percepção e
expectativa do cliente. A variável “escore” resultou em -1,20. Este valor indica as falhas
cometidas na realização dos serviços da farmácia Drogacenter, levando-se em consideração as
principais exigências dos clientes a não se encantar com os serviços prestados. Segue abaixo a
ilustração na Tabela 8.
Tabela 8 - Qualidade Percebida nos Serviços
Fonte: Elaborado pela autora
Como se pode observar a Figura 22 descreve a situação atual da empresa perante seus
clientes, onde, todos os fatores contribuíram negativamente na qualidade dos serviços, entre
eles, os dois fatores com maior mensuração negativa na percepção dos clientes foram à
confiabilidade e tangível, com escore de -1,66 e -1,69 respectivamente.
75
Figura 22 - Gráfico de Avaliação da Qualidade dos Serviços
Fonte: Elaborado pela autora
Conforme comentado no item 5.5.2 na avaliação de desempenho dos serviços, o fator
confiabilidade está relacionado com as habilidades para executar o serviço prometido de
modo seguro e preciso. Com base nestes dados, fica visível para a gestão a necessidade de
formular novas atuações que influenciam desde as negociações com fornecedores durante o
processo de compra de mercadorias até a finalização dos pedidos e encomendas dos clientes
reduzindo o tempo de espera das entregas.
Para o fator tangível, importa estrutura física, aparência moderna dos equipamentos,
instalações físicas, funcionários com boa aparência e materiais impressos com visuais
atrativos. Assim, identifica-se a necessidade de melhoria no ponto de venda, no layout da loja,
na iluminação e nos materiais promocionais para que os clientes tenham uma melhor
visibilidade durante o processo de compra.
Para Deming (1990), é possível afirmar que as diferentes evoluções da qualidade dos
serviços são formas de gerenciar tomadas de decisão sempre voltadas para a expectativa do
cliente, permitindo que as melhorias atendam as necessidades dos mesmos.
Neste estudo, o principal objetivo foi apresentar o processo de avaliação das lacunas
na qualidade dos serviços prestados pela farmácia Drogacenter, identificando os aspectos que
influenciam nas percepções dos clientes através das dimensões da escala SERVQUAL.
Através da análise dos resultados durante a avaliação, notaram-se as falhas no
atendimento, evidenciadas em vários pontos que avaliam o desempenho geral da empresa.
Tais deficiências possibilitam as implicações gerenciais.
76
8 CONCLUSÃO
Este trabalho foi elaborado com base nas necessidades descritas na situação
problemática desta pesquisa, cuja finalidade foi identificar a qualidade dos serviços da
Drogacenter avaliadas nas percepções e expectativas dos clientes, já que a farmácia vem
perdendo credibilidade devido às lacunas apresentadas na prestação dos serviços.
A Drogacenter desenvolve suas atividades comerciais desde 2003 e nunca havia feito
uma avaliação na qualidade de seus serviços, visando por melhorias no atendimento e por
necessidade de evolução de um posicionamento frente à concorrência que lhe trague
vantagens competitivas, o estabelecimento abriu-se a essa pesquisa em que foi utilizada a
escala SERVQUAL, possibilitando mensurar as dimensões da qualidade, que foram avaliadas
através do questionamento aos clientes.
Na apresentação dos resultados desta pesquisa, concluiu-se que foram alcançados os
objetivos da investigação, de avaliar a qualidade dos serviços, onde se identificaram as
principais causas de todos os itens dos fatores, que se encontravam agrupados. Percebeu-se
que os fatores de percepções dos clientes contribuíram negativamente para a qualidade dos
serviços da farmácia e, assim, evidenciou-se que os clientes possuem expectativas sobre o
serviço maior do que a forma como os percebem. Os fatores que apresentaram maior lacuna
na qualidade dos serviços foram à confiabilidade e tangibilidade.
O presente estudo possui algumas limitações, como uma amostragem relativamente
pequena para verificar, com mais exatidão, os dados e interpretar de forma mais pontual e
abrangente os resultados. Além disto, não foi realizada nenhuma análise comparatória dos
clientes frente à qualidade dos serviços prestados pelos concorrentes para que se tenha uma
análise macro e também comparativa do contexto em que a empresa está inserida.
Ao concluir o estudo, sugere-se para a empresa que a percepção da qualidade do
serviço seja observada relativamente ao que ela se propõe. Para tanto, é necessário que a
empresa adote um planejamento de marketing que traga melhorias no atendimento, tendo
como objetivo elevar a confiabilidade dos serviços em suprir as expectativas dos clientes com
a disponibilidade de novos recursos como a utilização de uma moto- bicicleta elétrica e com
baixos custos de manutenção, que facilitará nos serviços de tele-entregas garantindo maior
agilidade e eficiência no atendimento. Quanto à responsividade dos atendentes na qualidade
dos serviços devem ser mais prestativos se se colocando no lugar do cliente, que na maioria
das vezes este se encontra enfermos. No fator segurança a empresa deverá aprimorar o
atendimento aumentando a confiança dos clientes. Para o fator empatia os serviços deverão
77
ter uma projeção quanto ao horário de funcionamento do estabelecimento permanecendo este
aberto durante o horário de almoço atendendo as principais necessidades dos clientes que
aproveitam este horário para realizar suas compras, e nos domingos e feriados a farmácia
poderá permanecer aberta durante meio expediente para casos de eventuais emergências,
assim os clientes permaneceram fidelizados com a farmácia. No fator tangível melhorar a
iluminação da farmácia e aos atendentes ter o hábito de utilizar uniformes, já que esses itens
influenciam as expectativas dos clientes, assim, possa alavancar sua qualidade no serviço,
conquistando melhor rentabilidade e posicionamento no mercado farmacêutico.
78
REFERÊNCIAS
ANVISA. Disponível em: <http: //WWW.anvisa.gov.br/> Acesso em: 15 mar. 2012.
BARDIN, Laurence. Analise de conteúdo. Lisboa: edicoes 70, 1977.
Conselho Regional de Farmácia. Disponível em: <http://www.crfrs.org.br/portal/ pagina/aviso.php /> Acesso em: 15 mar. 2012.
DEMING, W. Edwards. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990. xxxi, 367 p.
DROGACENTER. Disponível em: <http://www.drogacenter.com.br> Acesso em: 15 mar. 2012.
GATES, Roger ; MAC DANIEL, Carl. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Thomson, 2003.
HAIR JR., Joseph F et al. Análise multivariada de dados. 6. ed. Porto Alegre Bookman 2009 688 p.
HOFFMAN, K. Douglas et al. Princípios de marketing de serviços: conceitos, estratégias, casos. São Paulo: Cengage Learning, 2010. 600 p.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2007. xix, 600 p.
______; HAYES, Thomas; BLOOM, Paul N. Marketing de serviços profissionais: estratégias inovadoras para impulsionar sua atividade, sua imagem e seus lucros. 2. ed. São Paulo: Manole, 2002.
______; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. Ed. São Paulo: campus, 2005.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de varejo. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 367 p.
MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. Porto Alegre: Bookman, 2001.
______. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.
MEIRA, Paulo Ricardo dos Santos. Comportamento do cliente. Pelotas: EDUCAT: 2005.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade no processo: a qualidade na producao de bens e serviços. São Paulo: Atlas, 1995. 286 p.
79
______. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 339 p.
PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: gestão e estratégia. São Paulo: Atlas, 2000. 388 p.
ROESCH, Sylvia Maria Azeredo. Projetos de Estágio para o Curso de Administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
______. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999. 301 p.
RUST, Roland T; ZEITHAML, Valarie A.; LEMON, Katherine N. O valor do cliente: o modelo que está reformulando a estratégia corporativa. Porto Alegre: Bookman, 2001. 280 p.
Secretaria Estadual da Saúde. Disponível em: <http://WWW.saude.rs.gov.br/ /> Acesso em: 15 mar. 2012.
SurveyMonkey. Disponível em: <http://WWW.Surveymonkey.com/Default.aspx /> Acesso em: 15 jun. 2012.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 205 p.
ZEITHAML, Valarie A.; BITNER, Mary Jo. Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.
80
APÊNDICES
APÊNDICE A - DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
A.1 DO (A) ALUNO (A)
Nome: Ana Paula Castro Dumke
Endereço: Rua Dr. Voltaire Pires, 573 Bairro: Santo Antônio.
Fone para Contato: (51) 98857029
E-Mail: [email protected]
Formação Acadêmica
Cursos de aperfeiçoamento:
Curso: Administração de Empresas
Entidade: UniRitter Laureate International Universities
Período: 2009/ até o momento.
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
Empresa: Farmácia Drogacenter
Ramo de Atividade: Farmacêutico
Proprietário: Sr Flamarion Fernandes
Endereço: Estrada da Integração, 4994 Taquara/RS
Período: Fev./Nov.
E- Mail: [email protected]
81
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO
Olá. Meu nome é Ana Paula, sou aluna do Uniritter da Faculdade de Administração e
estou realizando uma pesquisa de marketing com o objetivo de avaliar a qualidade dos
serviços da farmácia Drogacenter.
Este questionário foi estruturado na percepção e expectativa do cliente não existindo
respostas certas ou erradas as informações aqui presentes são sigilosas e anônimas. Os dados
serão analisados em conjuntos e medidos conforme o grau de satisfação por uma escala de um
a sete sendo: (1) Discordo totalmente e (7) Concordo totalmente.
PERCEPÇÕES
CONFIABILIDADE
Avaliar a confiabilidade do tempo de espera dos clientes, durante a realização dos serviços
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
P1. Quando a farmácia Drogacenter promete uma encomenda de medicamentos em dado intervalo de tempo, ela cumpre
1 2 3 4 5 6 7
P2. Quando você tem alguma dúvida em deter minado medicamento a Drogacenter demonstra interesse sincero em resolvê-lo.
1 2 3 4 5 6 7
P3. A Drogacenter executa os serviços de maneira adequada com as exigências dos clientes.
1 2 3 4 5 6 7
P4. A Drogacenter oferece seus serviços na ora prometida.
1 2 3 4 5 6 7
P5. A Drogacenter mantém os clientes informa dos sobre o horário de entrega dos produtos
1 2 3 4 5 6 7
RESPONSIVIDADE
verificar a disposição dos atendentes na prestação dos serviços
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
P6. Os atendentes da Drogacenter prestam serviços prontamente
1 2 3 4 5 6 7
P7. Os atendentes da Drogacenter são prestativos com os clientes
1 2 3 4 5 6 7
P8. Os atendentes da Drogacenter nunca estão ocupados para atender às suas solicitações
1 2 3 4 5 6 7
82
SEGURANÇA
Avaliar a competência dos atendentes, quanto à qualidade no atendimento durante o período de compras Discordo
Totalmente Concordo
Totalmente
P9. O comportamento dos atendentes da Drogacenter inspira confiança em você
1 2 3 4 5 6 7
P10. Você se sente seguro em realizar suas compras na Drogacenter
1 2 3 4 5 6 7
P11. Os atendentes da Drogacenter são educados e gentis durante o atendimento ocupados para atender às suas solicitações
1 2 3 4 5 6 7
P12. Os atendentes da Drogacenter possuem conhecimento nos medicamentos solicitados
1 2 3 4 5 6 7
EMPATIA
Identificar a capacidade dos atendentes em compreender as necessidades dos clientes
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
P13. A Drogacenter possui horário adequa do de atendimento
1 2 3 4 5 6 7
P14. A Drogacenter tem atendentes que dão a devida atenção a você
1 2 3 4 5 6 7
P15. A Drogacenter preocupa-se em saber se você encontrou tudo o que procurava
1 2 3 4 5 6 7
P16. Os atendentes da Drogacenter resolvem suas principais necessidades.
1 2 3 4 5 6 7
TANGÍVEL
Analisar a forma como a empresa se apresenta aos clientes e relacionar os principais fatores que influenciam no ambiente físico da farmácia
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
P17. Os materiais de exposição dos produtos da Drogacenter são modernos.
1 2 3 4 5 6 7
P18. A Drogacenter possui um layout visualmente atraente
1 2 3 4 5 6 7
P19. Os atendentes da Drogacenter costumam
usar uniformes
1 2 3 4 5 6 7
P20. A Drogacenter possui materiais promocionais que atraem os clientes
1 2 3 4 5 6 7
83
EXPECTATIVA
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
E1. Quando a farmácia Drogacenter promete uma encomenda de medicamentos em dado intervalo de tempo, ela cumpre.
1 2 3 4 5 6 7
E2. Quando você tem alguma dúvida sob determinado medicamento, uma farmácia excelente demonstra interesse sincero em resolvê-lo
1 2 3 4 5 6 7
E3. Uma farmácia excelente executa seus serviços de maneira adequada com as exigências dos clientes
1 2 3 4 5 6 7
E4. Uma farmácia excelente oferece seus serviços na hora prometida
1 2 3 4 5 6 7
E5. Uma farmácia excelente mantém os clientes informados sobre o horário de entrega dos produtos
1 2 3 4 5 6 7
EXPECTATIVA DE RESPONSABILIDADE
avaliação do compromisso de uma empresa de prestar serviços prontamente
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
E6. Os atendentes de uma farmácia excelente prestam os serviços prontamente.
1 2 3 4 5 6 7
E7. Os atendentes de uma farmácia excelente são prestativos com o cliente
1 2 3 4 5 6 7
E8. Os atendentes da farmácia excelente nunca estão ocupados para atender às suas solicitações
1 2 3 4 5 6 7
E9. O comportamento dos atendentes de uma farmácia excelente inspira confiança em você
1 2 3 4 5 6 7
E10. Você se sente seguro em realizar suas compras em uma farmácia excelente
1 2 3 4 5 6 7
E11. Os atendentes de uma farmácia excelente são educados e gentis durante o atendimento
1 2 3 4 5 6 7
E12. Os atendentes de uma farmácia excelente possuem conhecimento dos medicamentos solicitados
1 2 3 4 5 6 7
E13. Uma farmácia excelente possui horário adequado de atendimento
1 2 3 4 5 6 7
E14. A farmácia excelente tem atendentes que dão a devida atenção a você
1 2 3 4 5 6 7
E15. A farmácia excelente preocupa-se em saber se você encontrou tudo o que procurava
1 2 3 4 5 6 7
E16. Os atendentes da farmácia excelente resolvem suas principais necessidades
1 2 3 4 5 6 7
84
E17. Os materiais de exposição dos produtos da farmácia excelente são modernos
1 2 3 4 5 6 7
E18. A farmácia excelente possui um layout
visualmente atraente 1 2 3 4 5 6 7
E19. Os atendentes da farmácia excelente costumam usar uniformes
1 2 3 4 5 6 7
E20. A farmácia excelente possui matérias promocionais que atraem os clientes
1 2 3 4 5 6 7
85
APÊNDICE C - CRONOGRAMA DO TRABALHO - ECS
Demonstramos, a seguir, o intervalo de tempo do estudo, a descrição das atividades
realizadas durante a disciplina de ECS, representadas no quadro 4. Esse cronograma foi
construído com base na entrevista realizada na coleta de dados.
CRONOGRAMA DE ATIVIDADES DA INVESTIGAÇÃO
AÇÕES ATIVIDADE
JAN FEV MAR ABR MAI JUN
a) Percepção da pesquisa Preparação da Pesquisa
b) Escolha do tema Escolha do Tema
PLANEJAMENTO a) Formulação do problema
Formulação do Problema
b) Determinação de metodologia Determinação de Metodologia
Orientação periódica/semanal Contatos com o Orientador
Revisão da Bibliografia
COLETA Realização das Leituras
Contatos com a Empresa
ANÀLISE Estudo Piloto
Aplicação dos Instrumentos
Quadro 4 - Cronograma de trabalho ECS
Fonte: a autora
86
APÊNDICE D - CRONOGRAMA DO TRABALHO - TCC
Demonstramos, a seguir, o intervalo de tempo do estudo, a descrição das atividades
realizadas durante a disciplina de TCC, representadas no quadro 5. Para realização da
pesquisa em campo.
CRONOGRAMA DE ATIVIDADES DA INVESTIGAÇÃO
AÇÕES ATIVIDADE
JUL AGO SET OUT NOV DEZ
RETOMADA DO ESCC Revisão da pesquisa
Revisão da Pesquisa
Reforõ do tema Reforõ do Tema
RETOMADA DO ESTUDO Revisão do Problema
Finalização da metodologia Finalização da Metodologia
Contatos com a empresa Contatos com a Empresa
Revisão da bibliografia Revisão da Bibliografia
COLETA no campo Coleta Efetiva
Tabulação Tabulação dos Dados
ANÁLISE Revisão dos Dados
PROPOSTAS E FINALIZAÇÃO Formulações de propostas
Quadro 5 - Cronograma de trabalho TCC
Fonte: a autora
87
ANEXOS
ANEXO A - OBJETIVOS ESPECÍFICOS PARA RESOLVER A SITUAÇÃO
PROBLEMÁTICA DA DROGACENTER
Figura: Anexo A Objetivos específicos para resolver a situação problemática da Drogacenter
Fonte: Elaborado pela autora
Objetivos Questões Autores
Confiabilidade
Responsividade
Segurança
Empatia
Tangível
Avaliar a confiabilidade do tempo de
espera dos clientes, durante a
realização dos serviços da Drogacenter;
Verificar a disposição dos atendentes
na prestação dos serviços;
Avaliar a competência dos atendentes,
quanto à qualidade no atendimento
durante o período de compras;
Identificar a capacidade dos atendentes
em compreender as necessidades dos
clientes;
Analisar a forma como a empresa se
apresenta aos clientes e relacionar os
principais fatores que interferem no
ambiente físico da farmácia.
Hoffman (2010);
Kotler (2002);
Zeithaml (2003)
Hoffman (2010);
Kotler (2002);
Zeithaml (2003)
Hoffman (2010);
Kotler (2002);
Zeithaml (2003)
Hoffman (2010);
Kotler (2002);
Zeithaml (2003)
Hoffman (2010);
Kotler (2002);
Zeithaml (2003)