Geração Y: as expectativas de uma nova geração e o impacto destas nas políticas de Gestão de Pessoas

Generation Y: The expectations of the New Generation and its impact on Human Resources management.

Cláudia Carolina de Oliveira Simões

Lílian Weber, Dr.ª

RESUMO

O objetivo do artigo é analisar quais políticas relacionadas à área de Gestão de Pessoas

os profissionais da Geração Y consideram incentivadoras para permanecerem na

organização. Esta análise conduz ao adequado desenvolvimento de ferramentas

estratégicas de Gestão visando à retenção destes profissionais. Definiu-se por uma

pesquisa quanti-quali utilizando a análise de pesquisa bibiográfica e coleta de dados. A

coleta de dados foi realizada por meio de questionário elaborado em plataforma digital

com perguntas abertas e fechadas, enviado por e-mail para o público alvo da pesquisa

que foram jovens de 18 a 34 anos, formados ou em fase de finalização de curso em nível

de bacharelado ou tecnólogo. Os dados coletados foram analisados por meio de técnicas

descritivas e tabulados em Excel 2007. Os resultados apontam que as políticas mais

incentivadoras são as que trabalham com flexibilidade e as relacionadas a planos de

cargos, salários e carreira. Ao término do estudo se atingiu os objetivos propostos

inicialmente e criou-se um material de gestão válido para a aplicação na área de Gestão

de Pessoas.

Palavras-chave: Perfil profissional da Geração Y, Expectativas da Geração Y,

Ferramentas de Gestão de Pessoas

ABSTRACT

This article aims to analyze which Human Resource policies are motivating for

professionals from the Y Generation to remain working at an organization. This analysis

helps the development of tools and strategies aiming to retain these professionals The

research follows a qualitative-quantitative methodology, using literature review and

survey techniques. The data survey was conducted through an online questionnaire,

using both open and closed questions. It was sent by e-mail to the target population:

People between 18 and 34 with either a complete or nearly completed undergraduate

course or The data was analyzed using descriptive statistics and arranged in tables with

MS Excel 2007. The results showed that the most effective policies are working

towards flexibility, and the ones related to career plan and salaries At the conclusion of

this study the goals set have been achieved and material for people management has

been created.

Keywords: Y generation professional profile, y generation expectations, tools for

people management

2

1 INTRODUÇÃO

A nova geração de trabalhadores que estão inserindo-se no mercado de trabalho

em busca do primeiro emprego é composta por jovens nascidos entre 1980 e meados

dos anos 1990. Estes jovens compõem a chamada Geração Y. Em geral, têm elevada

autoestima, são fascinados por desafios e querem fazer tudo do seu jeito. São

dinâmicos, voltados para a tecnologia, inovação e criatividade. Impulsivos, querem

flexibilidade e “odeiam” hierarquia e burocracia. Procuram seguir o que, em seu ponto

de vista, é o correto.

O local mais adequado de trabalho para estes jovens deve lhes proporcionar boa

remuneração, reconhecimento, possibilidade de crescimento, flexibilidade e ter metas

claras e desafiadoras. Estes objetivos são almejados por qualquer geração, porém são

adquiridos com o tempo de serviço prestado a determinada empresa. No entanto, estes

são objetivos avaliados como requisitos básicos para aceitar ou não uma proposta de

trabalho pela Geração Y, e, então, a dificuldade inicia.

Percebe-se que ao ingressarem no mercado de trabalho estes jovens profissionais

terão dificuldades, pois as empresas, mesmo que modernas, trabalham com o

cumprimento de metas, regras e possuem cultura própria.

Fazer com que estes jovens entendam que o lugar ao sol não se alcança da noite

para o dia é um trabalho árduo para os gestores das organizações atualmente, pois

compreender estes novos profissionais e quais são as suas expectativas perante o

mercado de trabalho, será a forma de mantê-los na empresa.

Cada empresa tem sua cultura e seus ritos e segue suas rotinas para que consiga

manter o controle do processo gerencial. Porém, o que se percebe, é que a Geração Y,

no momento que entende a cultura e as rotinas como obstáculos ou formas de trabalho

avessas às suas expectativas, inicia a busca por algo novo e, neste buscar algo novo,

acaba não conseguindo amadurecer profissionalmente nas organizações.

O fato destes jovens trocarem com frequência de trabalho, influencia a dinâmica

da Gestão dentro de uma empresa. Identifica-se que existem dois possíveis cenários

para que a alta taxa de rotatividade ocorra: 1) O primeiro emprego: como primeiro

emprego, comumente os jovens aceitam oportunidades que não são as que eles

3

realmente desejam, mas que trarão experiência e os ajudarão a alcançar os seus

objetivos posteriormente; e 2) A formação escolar e acadêmica: a facilidade e a gama de

opções de cursos ofertados atualmente no mercado podem causar dúvidas para jovens

que estão no início da carreira profissional, fazendo com que troquem de curso e, logo,

de mercado de atuação, mais frequentemente.

Os profissionais das gerações anteriores à Y vêm de uma época onde revoluções

e mudanças globais ocorreram em suas adolescências, momento da vida em que as

ideias e conceitos mais fortes são incorporados em suas mentes, e conforme aborda a

psicologia do desenvolvimento, aquilo que vivenciam nesta fase influencia fortemente

seu comportamento na vida adulta. Os profissionais da Geração Y cresceram juntamente

com a tecnologia e a inovação, possibilitando mais facilidade de comunicação e de

formas de estudos, contato com amigos e familiares além da interação on line em jogos.

Além disso, nasceram em uma era democrática e da ruptura de modelos tradicionais,

tendo para si que tudo é possível, querendo dar sentido à vida, não permitindo seguir

rotinas que não lhe agreguem conhecimento ou não o façam se sentir parte do todo.

Estas mudanças no comportamento e nas atitudes das gerações não são fatores

negativos, mas sim fatores de desenvolvimento que podem ser muito positivos se

trabalhados da forma correta. Assim, transformar este momento de mudanças em algo

positivo é o que as empresas vêm buscando fazer atualmente, implementando

estratégias de gestão de pessoas que deixam os funcionários mais livres para a

realização das suas tarefas, como por exemplo: salas de jogos, home office, flexibilidade

na jornada de trabalho, liberação de acesso a redes sociais, gamification, entre outras.

Contudo, apesar de todas as gerações buscarem os mesmos objetivos: emprego

perfeito, com uma boa remuneração, reconhecimento, possibilidade de crescimento e

flexibilidade nas rotinas diárias; cada uma escolhe um caminho diferente para alcançá-

los, devendo assim, a utilização destas estratégias de gestão de pessoas serem tratadas

com cautela. O papel da área de Gestão de Pessoas, bem como dos Gestores

organizacionais, é estudar o ambiente no qual a empresa e a Geração Y estão inseridas

para, então, compreender e planejar como o trabalho deverá ser desenvolvido a fim de

reter e incluir esta nova geração de trabalhadores em suas culturas.

Assim, traça-se como objetivo geral analisar quais políticas na área de gestão de

pessoas os profissionais da Geração Y consideram incentivadoras para permanecerem

4

na organização. Trabalhou-se com três objetivos específicos: identificar o perfil destes

novos profissional entrantes no mercado de trabalho, analisar o que as empresas estão

fazendo na óptica da Geração Y, identificar as expectativas dos profissionais da

Geração Y. Isto oportunizará a análise das novas propostas estratégicas de gestão de

pessoas, viabilizando o estudo de retenção de profissionais da Geração Y dentro das

empresas.

Na próxima seção deste artigo, será apresentado o referencial teórico,

descrevendo a Geração Y, explanando sobre as expectativas destes jovens e

apresentando os reflexos destas expectativas quando relacionadas com as ações de

gestão de pessoas.

2 A GERAÇÃO Y NO MERCADO DE TRABALHO

Esta nova Geração de trabalhadores entrantes no mercado de trabalho é apontado

por terem características relacionadas com o ritmo de mudança, interatividade, acesso à

informação e que causam reflexos significativos no mundo de trabalho

(VASCONCELOS, MERHI, GOULART e SILVA, 2010).

Esta nova dinâmica de agir, baseada nas características da Geração Y, faz com

que as empresas tenham que se adaptar com novas rotinas de trabalho para que sejam

hábeis a manter este novo perfil de profissional em seus organogramas.

Porém, estudos (CAVAZOTTE, LEMOS e VIANA, 2012) comprovam que as

expectativas dos jovens da Geração Y vão ao encontro dos anseios e expectativas das

gerações anteriores. Branco (2013) diz que a Geração X também gosta de trabalhar com

autonomia, liberdade e flexibilidade e quer receber muitos desafios e oportunidades de

trabalho, pois esta geração também tem consciência de que exercer sua atividade em um

negócio e ramo que gostam faz a diferença. Ambas as gerações trabalham com a

filosofia de serem “felizes fazendo o que realmente gostam”. No entanto, o cenário

mundial no qual as gerações anteriores foram criadas não permitia que seguissem esta

filosofia, pois não tinham tal liberdade de expressão e comunicação como tem as

gerações atualmente.

Assim, escolheu-se como foco do estudo a Geração Y, buscando identificar suas

expectativas para o mundo e para suas vidas, bem como o histórico familiar,

5

educacional e a contextualização mundial da sua época conforme será apresentado nas

próximas seções.

2.1 Momentos e mudanças que marcaram a concepção da Geração Y

A conjuntura das gerações, forma pela qual tem se compreendido as relações

com o trabalho de profissionais em diferentes faixas etárias, compreende a Geração

Baby-Boomers, Geração X e Geração Y.

A Geração X, composta por pessoas nascidas entre 1960 e final dos anos 1980, é

a antecessora da Geração Y. Logo, parte desta nova geração, alvo do estudo desta

pesquisa, são filhos de integrantes da Geração X.

A infância e a juventude da Geração X foram marcadas por momentos históricos

no contexto político social como a Ditadura Militar, perseguições políticas, movimentos

hippies e estudantis de oposição a qualquer regra, incluindo a oposição aos padrões

instituídos pela família. Além disso, o contexto familiar também teve grande influência

na formação do caráter e da personalidade desta geração, pois foram jovens altamente

influenciados pelos seus pais para que buscassem a estabilidade financeira,

independência e constituírem sua própria família. A orientação desta geração era que

não emitissem qualquer opinião que pudesse representar algum risco para sua

estabilidade pessoal ou profissional (BRANCO, 2013), tendo sido educados para

priorizar o trabalho.

Foi então que nos primórdios dos anos 80 iniciou uma nova era. Segundo

Branco (2013), a denominação desta nova Geração está relacionado à forte influência da

União Soviética sobre os países de regime comunista, que definiam a primeira letra do

nome dos bebês que nascessem em determinado período. Durante o período

compreendido entre os anos de 1980 e meados dos anos 1990, a letra principal era Y,

surgindo assim, a Geração Y.

Nesta época, finalizava-se a idade industrial e dava-se início à era da

informação, trazendo consigo interferências, principalmente, na área de recursos

humanos, planejamento organizacional, desenvolvimento e avanços na área de

tecnologia. As mudanças ocorridas nestes anos fizeram com que a Geração Y se

desenvolvesse em um mundo de inovação, democracia e de rupturas de modelos

6

tradicionais, em particular com a dimensão de estabilidade vivenciada e almejada por

seus pais.

Suas opiniões passaram a ser escutadas tendo o direito de manifestar-se

socialmente, diferente da geração de seus pais. A criação da Geração Y estava baseada

em um modelo de educação flexível, pois os pais, pelo fato de serem contra os modelos

tradicionais e rígidos em que foram criados, passaram a acolher mais às novas teorias

psicológicas baseadas na premissa máxima de “é proibido proibir”. Adotaram modelos

mais flexíveis para criar seus filhos, procurando sempre ter um bom relacionamento

com eles, dando-lhes apoio, força e proteção, reforçando sua autoestima e autoconfiança

(BRANCO, 2013).

Além das mudanças na família, as alterações nas práticas educacionais também

foram observadas nas escolas. O sistema educacional foi adaptado de forma a trabalhar

com metodologias que estimulassem o crescimento, reconhecimento e recompensa

mesmo que, em algumas circunstâncias, sem o merecimento por parte do sujeito da

ação. Conforme analisa Branco (2013), a Geração Y foi acostumada a receber elogio

dos pais e professores, mesmo quando não apresentavam bons resultados. Estas ações

passam a ser prejudicais a partir do momento em que dificultam o amadurecimento

desta geração, sobretudo para o enfrentamento de situações em que devem aprender

com os próprios erros, assumir a responsabilidade pelo seu desempenho ou aceitar o

fracasso. Goldschmidt (2014, p. 47) explica esta condição com o depoimento de uma

jovem de 25 anos de idade, que diz: “Nunca tomei uma bronca na vida, nunca apanhei e

vem um chefe e me dá um esporro?”.

Em contrapartida, é perceptível que com a liberdade que a família e a escola

concederam a estes jovens, eles passaram a gerenciar seus planos com mais dinamismo

e sem ter rotinas pré-estabelecidas, permitindo focar suas energias em ações inovadoras

e que lhes tragam prazer. Porém, mesmo com esta capacidade de inovar eles ainda

encontram dificuldade em realizar ações básicas da rotina de um empregado, como

focar no presente atuando unicamente na tarefa que está realizando no momento,

receber feedback negativo, estar em situações de subordinação e reconhecer suas

limitações. Estes fatores que caracterizam, em geral, o perfil desta geração, acabam se

sobressaindo sob as suas reais qualidades, fortificando a percepção que tem as gerações

7

anteriores de que a Geração Y tem autoestima elevada, acredita fielmente em sua auto

eficácia e segue com ações de autorreferência.

2.2 Uma Geração nova compartilhando antigas expectativas

Cavazotte, Lemos e Viana (2012) demonstraram que existem semelhanças entre

as expectativas da Geração Y e as de seus antecessores, no entanto estas expectativas se

intensificaram nos jovens profissionais Y em razão das mudanças ocorridas no contexto

mundial e de negócios, principalmente, quando se começa a trabalhar sob a ótica de

Carreira sem Fronteiras no lugar da Carreira Tradicional ou Carreira Proteana.

Conforme Oliveira e Gomes (2014), a Carreira sem Fronteiras

[...] descreve trajetórias de profissionais que administram suas carreiras buscando oportunidades de trabalho que lhes possibilitem manter ou aumentar a sua empregabilidade. Frequentemente, esses profissionais deixam de lado a estabilidade de uma linha de trabalho desenvolvida em uma única organização (mobilidade física), pois preferem acumular experiências que proporcionem desenvolvimento e aprimoramento de seu desempenho no futuro (mobilidade psicológica).

Logo, expectativas como vivenciar desafios importantes, promover treinamento

continuado, fomentar as oportunidades de aprendizagem e estabelecer relações de

mentor, quando alcançadas tendem a estimular o alcance deste objetivo.

Tal mudança na maneira de desenvolver a carreira profissional fica clara na

pesquisa realizada pela Fundação Instituto de Administração – FIA/USP (2009) que

identificou um percentual elevado entre os jovens Ys entrevistados, 99%, que só se

envolvem com atividades que gostam. Ainda conseguiu perceber que 96% acreditam

que o objetivo do trabalho é a realização pessoal.

A grande questão desta geração é que não querem estar mais no mercado de

trabalho para cumprir prazos e demandas estabelecidas pelos gestores. Estão no

mercado de trabalho para fazer a diferença naquilo que gostam e acreditam que é o

correto, não importando se para isso tiverem que trocar de emprego.

Assim, as mudanças que veem ocorrendo na estrutura familiar e na prática

educacional começam a se fazerem necessárias no mundo empresarial e, mais

8

fortemente, nas demandas relacionadas à área de Gestão de Pessoas, onde uma série de

técnicas de gestão começam a ser planejadas com o intuito de fomentar a permanêcia

dos jovens nas empresas.

2.3 O impacto das expectativas da Geração Y nas políticas de Gestão de Pessoas

No intuito de alcançar as expectativas, os jovens encontram dificuldades na vida

profissional, pois se deparam com regras, normas e a necessidade de cumprimento de

metas estabelecidos pela empresa. A pouca maturidade e a falta de experiência dos

profissionais faz com que, ao deparar-se com objetivos diferentes dos almejados para a

sua carreira, desistam e percam boas oportunidades de desenvolvimento e crescimento.

Contudo, as empresas também se flexibilizaram em suas regras, normas e metas com a

intenção de promover inovações em suas formas de gestão.

Estamos em um tempo de mudanças de paradigmas. Os novos comportamentos e as novas expectativas dos profissionais, principalmente dos jovens, estão pressionando as empresas a adotarem mudanças significativas nas relações com seus empregados. O modelo atual surgiu há mais de 50 anos e não reflete a atualidade. (OLIVEIRA, 2013, p. XI)

Desde crianças até a maior idade, os jovens da Geração Y receberam elogios e

recompensas pelos seus feitos, mesmo quando não obtinham êxito para tais. Assim,

subentendem que melhores resultados são apresentados quando há incentivo do meio

externo ou “motivadores externos”. Branco (2013) complementa o pensamento dizendo

que quando se é incentivado realiza-se algo para ser reconhecido.

Seguindo a tese de incentivar para colher bons resultados, percebe-se que o

desafio está na criação e no desenvolvimento de novas estratégias e tendências para a

área de Gestão de Pessoas, visando atender às demandas da nova geração. Contudo, o

funcionário não pode ser motivado exclusivamente por incentivos do meio externo, uma

vez que a motivação interna é importante para o aumento da capacidade produtiva, bem

como para que se tornem independentes. Ilustram este fato Mendes, Costa e Ferreira

(2014, p. 122) quando dizem que

9

a motivação representa um fenômeno complexo e que não pode ser controlado por outras pessoas. Como bem observam pioneiros dos estudos desse tema, como Maslow e Hezberg, trata-se de um movimento intrínseco, que tem como origem os desejos de cada indivíduo. Isso não quer dizer, todavia, que as empresas não possam, por meio de suas políticas de gestão de pessoas, favorecer a elevação da motivação para o trabalho.

Como nova tendência de Gestão de Pessoas, traz-se a Gestão Participativa que,

segundo Novo, Chernicharo e Barradas (apud Mendes, Costa e Ferreira, 2014),

pressupõe que compartilhar a responsabilidade no planejamento e na direção do

trabalho pode tornar as funções mais significativas. Verifica-se também que a

participação nas decisões tende a favorecer o amadurecimento e o desenvolvimento da

personalidade humana (MENDES, COSTA e FERREIRA, 2014).

As empresas que iniciarem tardiamente a praticar e estudar as novas tendências e

estratégias de trabalho sofrerão com desligamentos prematuros e custos adicionais

relacionados ao quadro de pessoal, como investimento em treinamento, adaptação de

novos funcionários e mudanças estruturais e organizacionais das equipes. No entanto,

apenas a área de Gestão de Pessoas estabelecendo novas estratégias não é o suficiente,

pois o trabalho deve ser multiplicado entre os gestores da organização de maneira que

todos interajam em sinergia e com planejamento homogênio.

Os gestores devem se interessar pelas atitudes de seus funcionários, pois eles sinalizam potenciais problemas e influenciam comportamentos. Funcionários satisfeitos e comprometidos, por exemplo, têm menores taxas de rotatividade, absenteísmo e comportamentos desviantes. Eles também têm melhores desempenhos. (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010 p. 83)

As empresas que apresentarem planos objetivos, factíveis e condizentes com as

expectativas poderão promover a permanência de mais profissionais. As empresas que

não conseguirem seguir com este padrão de planejamento, sofrerão com o turnover

voluntário, que está diretamente relacionado com o nível de motivação do funcionário

na empresa (OLIVEIRA, 2014). Desta constatação, Maertz e Boyar (apud Oliveira,

2014) aprimoraram e formalizaram o estudo de Maertz e Griffeth realizado em 2004,

onde propuseram não apenas oito, mas sim dez forças motivacionais para compreender

plenamente a saída voluntária do emprego. São elas:

10

Tabela 1 – Forças motivacionais que estimulam o Turnover Voluntário A

spec

tos

Org

aniz

acio

nais

Alt

a C

arga

Afe

tiva

Força Afetiva – como o profissional se sente em relação a ser parte da empresa

Força Calculativa – avaliação cognitiva sobre as possibilidade do profissional alcançar seus objetivos e valores dentro da empresa

Força Contratual – percepção do que é devido pelo empregado à empresa e vice-versa

Força Constituinte – diz respeito à qualidade das relações do empregado com os colegas e com os gestores

Força Comportamental Custos Psicológicos – avaliação feita pelos empregados sobre as perdas subjetivas que pode sofrer ao sair do emprego

Men

or

Car

ga

Afe

tiva

Força Comportamental Custos Tangíveis - avaliação feita pelos empregados sobre as perdas tangíveis que pode sofrer ao sair do emprego

Força Comportamental Inércia – diz respeito a evitar os custos decorrentes da saída

Asp

ecto

s C

onte

xtua

is

Força Normativa – refere-se à percepção que o empregado tem sobre o que sua família e amigos esperam que ele faça em relação à organização

Força Alternativa – refere-se a própria capacidade do empregado em conseguir alternativas de emprego

Asp

ecto

s In

divi

duai

s

Força Moral – trata dos valores do empregado em relação ao comportamento do turnover

Fonte: Oliveira (2014, s/p.) – adaptado pela autora.

Oliveira (2014) percebeu que existem diferenças entre as forças motivacionais

que poderiam levar o profissional a sair da empresa e aquelas que, de fato, o faria sair

da empresa. Identificou ainda, que uma parcela considerável dos fatores que dão mais

peso na decisão está relacionada aos aspectos organizacionais. Dentre as principais

variáveis organizacionais que mais influenciam na saída dos profissionais das empresas,

elevando o índice de turnover voluntário, de acordo com Oliveira (2014, s/p.) estão:

· Propostas apresentadas; · Salário base; · Objetivos de carreira; · Gestão de Recursos Humanos; · Clareza sobre as expectativas da organização para a carreira; · Oportunidades internas.

Luques (2011) traz dados da pesquisa realizada pela empresa Ecobenefícios

Good Card, e revela que os profissionais de até 20 anos são os que mais trocam de

emprego representando o envolvimento de 5,52% dos colaboradores, para os

11

profissionais de 21 a 30 anos esta taxa foi de 3,36%. A taxa reduziu para os

profissionais de 31 a 40 anos e de 41 a 50 que foi de 2,10% e 1,46% respectivamente.

Logo, é prudente o desenvolvimento de ferramentas e estratégias de Gestão de

Pessoas almejando a permanência da Geração Y quanto multiplicando os

conhecimentos e capacitando os gestores desta geração. Estas novas ferramentas,

quando bem planejadas, podem auxiliar na redução do índice de absenteísmo, pois

conforme Oliveira (s/d) percebe-se que parte dos profissionais que deixaram seus

empregos, em algum momento, cogitaram retornar para a empresa anterior.

A pesquisa realizada pelo referido autor com a finalidade de identificar se a

saída do emprego estava relacionada com cargo, salário ou tamanho da empresa. Em um

público de 500 jovens, com idades de 22 a 35 anos, todos com nível superior completo

ou em andamento, observou-se o seguinte resultado:

· Sobre o cargo: 53% trocaram por um cargo igual, 15% por um menor e 32%

por um maior.

· Sobre salário: 35% trocaram por um salário maior, 17% por um menor e

48% por um salário igual.

· Sobre o tamanho da empresa: 19% trocaram por uma empresa de igual porte

a que estavam trabalhando, 16% por empresa de maior porte e 65% por

empresa de menor porte.

Ao serem questionados sobre a intenção de retornarem a ocupar o cargo que

tinham na antiga empresa, 67% disseram que voltariam; 19% não voltariam e 14% não

tinham pensado nesta possibilidade ainda.

Neste mesmo âmbito de estudo, Oliveira (2014, s/p.) diz que

[...] é interessante notar que a simples cristalização de ofertas de emprego não aumenta as chances de saída tanto quanto a existência de ofertas consideradas interessantes (em termos de desafio, de salário ou de posição). As características individuais de realização e de insight, por sua vez, dizem respeito, respectivamente a busca por melhores resultados e à agilidade para tomar decisões. Combinados aos demais, esses resultados sugerem que profissionais que se sintam desafiados e estimulados a se desenvolver pela organização tendam a optar por permanecer nela.

Partindo desta demanda, as empresas passaram a estudar as expectativas de seus

funcionários por meio de Acompanhamentos Funcionais, Avaliações de Competências

e/ou de Desempenho, Pesquisa de Clima e Entrevistas de Desligamento. Branco (2013,

12

p. 47) relaciona algumas destas expectativas, como balancear delegações claras com

liberdade e flexibilidade; oferecer aumento de responsabilidades como recompensa pelo

sucesso; gastar tempo para conhecer membros de suas equipes e suas capacitações; criar

um ambiente agradável e criativo com baixo índice de estresse; focar no trabalho, mas

sem perder o lado pessoal e o bom humor; balancear os papéis de chefe e de membro de

uma equipe; ser respeitoso e exigir respeito; promover feedback construtivos

consistentes e recompensar os jovens da Geração Y quando fizerem um bom trabalho.

A área de Gestão de Pessoas, conhecendo as expectativas dos profissionais,

inicia a planejar novos processos e rever procedimentos.

Branco (2013) quando fala da importância dos gerentes estarem preparados para

treinar os funcionários da Geração Y nas mais diversas habilidades está apresentando

uma forma possível de atender a expectativa “gastar tempo para conhecer membros de

suas equipes e suas capacitações”. E as empresas, por sua vez, identificaram que o

trabalho de mentoring é adequado neste cenário.

Nesta ferramenta, o gestor deve entender o imediatismo e o senso de urgência

dos profissionais e servir-lhes como modelo de referências para ajudar-lhes a encontrar

uma direção. Geralmente, o gestor responsável pelo mentoring é um profissional da

Geração X, que já passou por diferentes cenários de trabalho e que tem experiências –

pessoais e profissionais – que poderão servir de guia para a nova geração que está

entrando no mercado de trabalho. Esta técnica de gestão é aplicada, pois se percebe que

ela fortalece as relações interpessoais além de favorecer a transmissão do conhecimento

e da cultura empresarial.

Existem outras ferramentas diretamente relacionadas à forma de ser dos jovens

profissionais. Com base em pesquisas de internet algumas delas são relacionadas na

sequência:

· Job rotation – é uma ferramenta de gestão de pessoas adotada para

maximizar o aproveitamento e o aprendizado de um funcionário dentro da

empresa. Neste projeto, o funcionário passa por diversas áreas da empresa

durante um determinado período de tempo, a fim de conhecer todos os

processos e atividades de cada área. Este processo é muito comum

em programas de trainee, e esta ferramenta tira o funcionário da zona de

13

conforto, fazendo com que ele busque mais informações sobre a empresa e

conheça procedimentos diferentes.

· Salas de Jogos e espaços de descanso – espaços criados para descanso e

lazer dos funcionários. Nestes locais, os funcionários podem interagir e

relaxar entre um projeto e outro, bem como desenvolver a criatividade e a

inovação em um ambiente amigável e descontraído.

· Home Office – estilo de trabalho onde o profissional desenvolve suas rotinas

diárias no ambiente doméstico, compartilhando a infraestrutura do ambiente

de trabalho com a sua moradia. O home office passou a ser adotado devido a

agilidade e dinamismo de algumas áreas profissionais, bem como em razão

da dificuldade de mobilidade e algumas metrópoles. A globalização da

economia e aumento da terceirização de serviços também ajudaram na

definição deste novo perfil de espaço de trabalho, apesar de ainda não ser

legalmente reconhecido no Brasil.

· Flexibilidade na jornada de trabalho – possibilitar que o funcionário

chegue e saia da empresa em horários diferentes do horário comercial. Em

determinadas área de negócios, o rendimento dos profissionais está

relacionado com o turno de trabalho, até mesmo, com o a hora que acordam

ou vão dormir. Permitir a compensação de horários faz com que estes

profissionais consigam organizar seu dia incluindo as suas atividades

particulares tornando o trabalho um local agradável e sem pressão.

· Liberação de acesso a redes sociais – as redes sociais deixaram de ser uma

ferramenta exclusiva de amizade para se tornar um meio de networking e até

mesmo de realização de negócios. Proporcionar que os funcionários tenham

acesso a estas ferramentas facilita a interatividade e a agilidade na tomada de

decisões e resoluções de problemas.

· Gamification – ferramenta de trabalho que instiga duas fortes características

das pessoas: a cooperação e a competitividade. A gamificação (como é

chamada no Brasil) corresponde ao uso de mecanismos de jogos para

resolver problemas práticos ou de despertar engajamento entre um público

específico. É habitualmente utilizado em processos de aumento de

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produtividades, treinamento e desenvolvimento e para atenuar efeitos e

tarefas repetitivas.

· Crowdsourcing – modelo de produção colaborativa que conta com

conhecimentos coletivos para solucionar problemas e criar produtos /

serviços.

Apesar destas ferramentas trabalharem com algumas das principais

características e expectativas desta geração, na Revista Exame (2014) é abordada a

pesquisa do cientista social Zuza Tupinambá, o job rotation pode se tornar um vilão,

pois, segundo a pesquisa, possibilitar que o jovem passe por diversas áreas em um curto

período de tempo contribui para aumentar sua sensação de insatisfação, uma vez que o

jovem, no momento que passa por diversas áreas, entende que conhece o todo da

empresa, podendo assumir automaticamente posições mais elevadas dentro de sua área

de atuação. Neste momento, acabam se frustrando, pois esta não é a realidade do

mercado de trabalho - que é pautado por um crescimento gradual de posição e salário de

acordo com o desenvolvimento do trabalho e o tempo de casa de cada profissional.

Assim, a empresa precisa ter mais do que a responsabilidade de empregador

perante os profissionais desta geração. Precisa acompanhar este profissional de maneira

que lhe guiem dentro da empresa, reforçando ainda mais a utilização do mentoring

dentro das organizações.

Perante este cenário, percebe-se a necessidade das empresas identificarem quais

são as expectativas da geração Y para que elaborem ferramentas de gestão de pessoas

que alcancem o objetivo de reter estes profissionais, pois trabalhando com ferramentas

equivocadas o risco de prejuízos no quadro de pessoal das empresas será maior.

3 MÉTODO

Visando identificar as expectativas e as principais características da Geração Y,

do contexto social onde a geração surgiu e se desenvolveu, definiu-se pela abordagem

quanti-quali pela natureza do objetivo a ser pesquisado.

15

Conforme Oppenheim (apud ROESCH, 1999), o delineamento de um projeto

busca medir algo de forma objetiva, tornar um problema pesquisável, assim, optou-se

então pela definição da pesquisa aplicada.

Para responder aos objetivos da pesquisa, optou-se primeiramente pela utilização

da pesquisa bibliográfica, pois esta técnica fomenta a interação com o problema e ajuda

a identificar os pontos relevantes que devem ser investigados através do levantamento

de informações e, em segundo momento, trabalhou-se com a coleta de dados que foi

realizada com a aplicação de um questionário com perguntas fechadas e abertas.

O questionário foi elaborado na plataforma digital de formulários do Google

Drive e seu link de acesso foi enviado por e-mail ao público alvo pela pesquisadora. O

questionário esteve disponível via web de 27/10/2014 a 16/11/2014.

Ao término do período de disponibilização do link de acesso on line, recebeu-se

retorno de 37 formulários preenchidos dentro dos padrões pré-definidos para a pesquisa

e 02 fora dos padrões, pois não estavam dentro da faixa etária pré-determinada para o

estudo, sendo estes descartados da amostra.

Determinou-se como público alvo pessoas de 18 a 34 anos da cidade de Porto

Alegre / RS e Região Metropolitana, com graduação completa ou em fase de finalização

e que estivessem estudando em nível de bacharelado ou tecnólogo.

Ao término do prazo estipulado para envio das respostas, iniciou-se a tabulação

das informações, que de acordo com Bardin (1977), quando a pesquisa chega ao

momento do tratamento dos resultados obtidos e interpretação dos mesmos, deve-se

tratá-los de maneira a serem significativos e válidos.

Os dados coletados pelo questionário foram analisados por meio de técnicas

descritivas, procurando seguir os padrões de análise quantitativa, ou seja, tem o

propósito de contar a frequência de um fenômeno e procurar identificar relações entre

os fenômenos (ROESCH, 2006).

Os dados foram tabulados utilizando planilha eletrônica Excel 2007 e na

descrição dos dados utilizou-se o conceito de tendência central (frequência).

16

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Dentre os participantes da pesquisa, teve-se predominância do sexo masculino,

que correspondeu a 59% dos questionários. Os questionários respondidos por pessoas

do sexo feminino foram um total de 15.

Em relação à faixa etária, se identificou participantes com idade mínima de 20

anos, idade máxima de 34 anos e, ficando a moda da amostra, em 32 anos de idade.

Da amostra, 30 pessoas têm o ensino superior completo e apenas sete têm o nível

superior em fase de finalização, sendo cinco destes para se formar em 2015 e dois para

se formar em 2017. Em relação à formação acadêmica, 92% dos respondentes possuem

ensino superior em nível de bacharelado, sendo 21% com o curso em fase de

finalização. O percentual correspondente a nível tecnólogo é de 8%, sendo todos com o

curso concluído. As áreas de estudo de cada uma destas pessoas foram relacionadas na

tabela abaixo:

Tabela 2 – Áreas de estudo dos respondentes

Curso Nível Quantidade Administração Bacharelado 7

Ciências da Computação Bacharelado 3

Engenharia da Computação Bacharelado 3

Engenharia Civil Bacharelado 3

Ciências Sociais Bacharelado 2

Direito Bacharelado 2

Engenharia Elétrica Bacharelado 2

Medicina Bacharelado 2

Gestão de Negócios Imobiliários Tecnólogo 1

Análise e Desenvolvimento de Sistemas Tecnólogo 1

Engenharia Civil Tecnólogo 1

Administração com Ênfase em TI Bacharelado 1

Artes Visuais Bacharelado 1

Biomedicina Bacharelado 1

Contabilidade Bacharelado 1

Economia Bacharelado 1

Engenharia de Produção Bacharelado 1

Jornalismo Bacharelado 1

Psicologia Bacharelado 1

17

Sistemas de Informação Bacharelado 1

Turismo Bacharelado 1

Fonte: dados da pesquisa.

4.2 Geração Y: Trabalhando atualmente

Quando questionados sobre o fato de estarem ou não trabalhando, 34

participantes confirmaram que estão trabalhando. Destes, 28 há mais de dois anos, três

há menos de um ano e três entre um e dois anos. Os três respondentes que informaram

não estarem trabalhando atualmente ficaram menos de um ano na última empresa que

trabalharam.

Dentre os 34 respondentes que informaram estarem trabalhando, todos laboram

em setores diretamente relacionadas com a sua área de formação. Ao serem

questionados sobre a área de atuação da empresa onde trabalham percebe-se

predominância na área da indústria, representando 35% dos respondentes, seguindo de

empresas prestadoras de serviços e empresas de tecnologia com 20% de participação

cada uma. Os 25% restantes são representados pelos setores de artes gráficas, educação,

propaganda, saúde e varejo.

Quanto ao formato de contratação destes profissionais, apresentou-se da seguinte

maneira:

Gráfico 1 – Formato de Contratação

Fonte: dados da pesquisa.

18

Percebe-se que a maioria dos respondentes tem contrato de trabalho regido pela

Consolidação das Leis Trabalhistas, ou seja, um formato de contrato de trabalho mais

rígido, mas também mais seguro em razão das diversas regras e benefícios legais.

Enquanto isso minoria apresentou vínculo como Autônomo (um), Proprietário (um) ou

Sócios (um), tipos de trabalho onde a garantia de sucesso está exclusivamente

relacionada ao seu desempenho perante o mercado e o risco do negócio é alto.

Com relação à quantidade de empresas onde já trabalharam 52% responderam

que em mais de duas empresas e 29% em menos de duas empresas. Estes números

caracterizem bem o perfil da Geração Y, que entende que a mudança de emprego não é

um problema, pois estão no mercado de trabalho para fazer a diferença dentro do que

gostam e acreditam não importando se para isso tiverem que trocar de emprego.

Quando questionados quanto à percepção de crescimento e desenvolvimento

profissional dentro da empresa onde trabalham 22 respondentes se enxergam crescendo

e apenas 11 não se enxergam crescendo. Destes 11 que não se enxergam crescendo dois,

ambos com contrato CLT e trabalhando na área de tecnologia, informam que cresceram

muito nos primeiros anos de trabalho na empresa, mas que atualmente sentem-se

estagnados. Neste caso, deve-se entrar em ação a área de Gestão de Pessoas,

trabalhando com avaliações destes profissionais para entender no que se deve trabalhar

de maneira que a empresa tenha ferramentas de motivação e consiga gerar desafios a

fim de não perder estes profissionais.

Nesta mesma pergunta obteve-se uma resposta que demonstra que, apesar da

empresa perceber as necessidades de mudança em razão da nova contextualização das

gerações e trabalhar com ferramentas que atendam às expectativas da mão de obra

disponível no mercado de trabalho que tem um perfil diferente, onde o dinamismo, a

flexibilidade e a liberdade de ideias são prioridades, estes podem não ser fatores

suficientes para manter o profissional motivado em seu trabalho, como responde um

participante "A empresa oferece oportunidades, mas não tenho interesse em crescer

profissionalmente nesta empresa".

No mesmo enfoque de ferramentas de Gestão de Pessoas, entra a questão sobre

os motivos pelos quais ainda permanecem na empresa atual, 35% dos participantes

responderam que é em razão de crescimento profissional e 23% em razão de questões

19

salariais. Respostas como “ambiente de trabalho”, “empresa familiar” ou “não encontrar

algo melhor” também foram recebidas. Estas últimas respostas, mesmo que aparecendo

em baixa frequência nos questionários, demonstram dados válidos para análise, uma vez

fogem do objetivo da Carreira sem Fronteiras (OLIVEIRA E GOMES, 2014), pois se

percebe que esta atitude de permanência na empresa, principalmente quando dito “não

encontrar algo melhor” demonstra a não busca por novas oportunidades. Assim

também, percebe-se as semelhanças entre a Geração Y e sua antecessora, Geração X,

(CAVAZOTTE, LEMOS E VIANNA, 2012), principalmente quanto a resposta

“empresa familiar”, que remete a ideia de estabilidade e segurança.

Quando questionados sobre fatores que os estimulariam a buscar novas

oportunidades, os seguintes fatores apareceram com maior freqüência:

Tabela 3 – Fatores estimulantes para buscar novas oportunidades

Fator Freqüência Salário 17 Crescimento 10 Ambiente 3 Conhecimento 3 Desafios 3 Reconhecimento 2

Fonte: dados da pesquisa.

Faz-se um cruzamento de duas variáveis que aparecem com frequência juntas

nesta questão: Crescimento e Salário. Ou seja, parte dos participantes acreditam que,

melhores condições salariais aliados a melhores oportunidades de crescimento são

fatores estimulantes para a busca de novas oportunidades de trabalho.

4.2 Geração Y: Não trabalhando atualmente

Dos três respondentes que não estão trabalhando atualmente, apenas um não

trabalhou dentro da sua área de formação acadêmica o que, para a Geração Y, é um

fator desmotivador.

Apenas um teve contrato regido pela Consolidação das Leis do Trabalho, os dois

outros eram estagiários.

20

Os três pediram desligamento e, quando questionados sobre o motivo para o

desligamento, alegam “estresse”, “falta de espaço para crescimento” e “outras

pendências para resolver”. Os dois primeiros motivos vão ao encontro do que

identificou Oliveira (2014) em seu estudo, no qual encontrou a informação de que uma

parcela considerável dos fatores que dão peso à decisão do desligamento está

relacionada aos aspectos organizacionais. A outra, pode estar relacionada a falta de

maturidade e experiência destes jovens perante algumas obrigações e, logo, o

desinteresse em seguir normas ou a dificuldade de se focar em um único trabalho.

Em relação a retornar ao antigo trabalho, as respostas foram variadas, sendo que

um retornaria a trabalhar na empresa, um não retornaria e um retornaria somente se em

outra função. O que nos remete a Oliveira (2014) que também identificou em sua

pesquisa frequência considerável de profissionais que retornariam à empresa que

pediram desligamento.

Questionados sobre quantos trabalhos, além deste último, já tiveram, um

trabalhou em menos de duas empresas; um em mais de duas e um em apenas uma, que

foi seu primeiro emprego. Nesta questão, é possível fazer uma relação direta com os

dados apresentados por Luques (2011) que identificou percentuais de rotatividade mais

elevados nas faixas etárias de até 20 anos e de 21 a 30 anos de idade. Destes três

participantes, as idades são, respectivamente às respostas, 21, 23 e 20 anos de idade.

4.2 Percepções e Expectativas da Geração Y

Quando questionados sobre as expectativas que tinham em relação às políticas

de Gestão de Pessoas, destacou-se dentre as respostas a necessidade das empresas

possibilitarem maior "Flexibilidade", seja de horário ou local de trabalho, visando,

principalmente, o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional dos empregados.

Esta expectativa é relatada na citação que segue

"Atualmente na empresa que trabalho tenho muita flexibilidade no horário, mas sou cobrado para lidar com esta flexibilidade com maturidade. A empresa tem cargos e salários estruturados e oferece oportunidade de crescimento, mas como em todas as empresas pelo que entendo, a menos que algum superior morra, não há possibilidade de promoção. Embora tenha as ferramentas para Home Office (notebook, acesso remoto, ferramentas de

21

comunicação), não é hábito dos gestores permitirem o Home Office sem uma boa justificativa. Gostaria de poder utilizar o Home Office mais naturalmente." (Participante da Pesquisa)

Assim como a flexibilidade, percebeu-se uma frequência considerável de

respostas relacionadas a ações como plano de cargos e salários e plano de carreira. Os

participantes se posicionaram de maneira equilibrada em relação as suas expectativas,

pois a frequência de respostas positivas e negativas teve pouca variação.

Como expectativas positivas em relação às ferramentas de Gestão de Pessoas, os

participantes responderam como “adequadas”, “boas” e “excelentes”. Salientam-se duas

respostas que demonstram não apenas a expectativa, mas confirmam a importância das

ferramentas na visão destes jovens: “Valorizo e vejo como necessárias todas ações de

gestão de pessoas”; “Muito positiva, espero que as empresas que ainda não aderiram,

comecem a pensar sobre o assunto”.

Na contra mão das expectativas positivas estão às expectativas negativas em

relação ao trabalho que as empresas vêm desenvolvendo. Respostas como “ruins” ou

“não muito boas” foram frequentes, porém, dois comentários se sobressaem:

“Aqui na empresa o plano de carreira não sai do papel, está há muito tempo

sendo desenvolvido. Acredito que será de grande importância se for implantado definitivamente na empresa. Temos horários fixos de trabalho, porém quando precisei não encontrei problema algum para trabalhar em outro horário. Acredito que isto seja bem importante para o funcionário. Sobre os salários vejo que poderia ter uma valorização maior, de acordo com o trabalho desenvolvido. Não recebo aumento há um bom tempo, e o retorno que tenho é que depende do plano de carreira.” (Participante da Pesquisa)

“Depende muito do setor e não adianta promover uma política de gestão de

pessoas, quando o próprio mercado não lhe proporciona pessoal qualificado. O brasileiro não tem perfil para exercer a sua atividade a partir de um home

office, flexibilidade de horários é um entrave para a maioria dos jovens e dos profissionais mais experientes também, e quanto a planos de cargos e salários não alteram muito um ambiente e resultado, mas comissões sim, trabalhar com o mérito é fundamental.” (Participante da Pesquisa)

Após a análise desta questão, percebe-se que, no geral, as expectativas dos

profissionais estão sendo atendidas, porém, também é notório, principalmente após

análise dos comentários transcritos acima, que apenas entender as expectativas e criar as

ferramentas não é suficiente. Uma das falhas das empresas é criarem ferramentas para

22

retenção de profissionais da Geração Y, porém, não conseguirem gerenciá-las causando

desmotivação ao funcionário, pois eles esperam ferramentas que sejam elaboradas,

implantadas e acompanhadas para medição de resultados, a fim de receberem feedback

de suas ações, conseguirem desenvolvimento e reconhecimento pessoal.

"Espero ter um retorno positivo em relação ao trabalho que desempenho. Assim, espero ter uma boa equipe de gestão que possa me auxiliar quando precisar e também gestores que compreendam a dedicação e busquem me motivar, sendo pessoas flexíveis e justas." (Participante da Pesquisa)

Este feedback é esperado que venha da gestão direta dos profissionais, porém, ao

serem questionados sobre características favoráveis e desfavoráveis para o bom

relacionamento entre funcionário e gestor, a "comunicação" foi apontada como

principal característica tanto favorável quanto desfavorável. Como favorável, quando

relacionada à "acessibilidade e disponibilidade" e como desfavorável quando

relacionada a "falhas de comunicação".

Ainda em relação à pergunta anterior, após a análise das respostas, se estudaram

quais características tiveram maior frequência de aparecimento dentre as manifestações

dos participantes. Chegou-se a uma lista de características, favoráveis e desfavoráveis,

que puderam ser categorizadas em três grupos:

· Grupo 1 - Perfil Profissional: características relacionadas à personalidade e

atitudes do profissional e que indicarão a maneira como ele se portará em

determinadas situações.

· Grupo 2 - Ferramentas de Liderança: maneiras de delegar, organizar e

administrar uma equipe de trabalho ou um projeto de trabalho.

· Grupo 3 - Gestão Organizacional: manejos estratégicos realizados para

atender às demandas da empresa e às demandas de uma equipe de trabalho.

Estes grupos apresentam quais as principais características para um bom

relacionamento entre funcionário e gestor. As tabelas a seguir apresentam estas

categorizações analisando suas relações diretas, podendo-se dizer que toda a

característica favorável está diretamente relacionada e uma ou mais características

desfavoráveis.

23

Tabela 4 – Características Favoráveis e Desfavoráveis na relação Funcionário - Gestor na visão de profissionais da Geração Y

Grupo 1 - Perfil Profissional

Favoráveis Desfavoráveis

Responsabilidade Não assumir responsabilidade Falta de dedicação

Atitude Inseguranças e desmotivações Improdutividade

Liderança Medo

Respeito Desconfiança Desrespeito

Autonomia Lentidão

Bom relacionamento Mau humor

Prestatividade Falta de colaboração Atitude Anti profissional

Honestidade Imprevisibilidade Falsidade

Empatia Intolerância

Flexibilidade Rigidez

Ético Fofoca

Paciência Impulsividade Autoritário Prepotente

A partir do momento em que os jovens profissionais passam a fazer parte do

mercado de trabalho e a perceberem atitudes que não são aceitáveis dentro das suas

percepções de ambiente saudável para o trabalho e relacionamento entre gestores e

colegas eles manifestam suas insatisfações, pois têm tal liberdade de expressão que seus

pais não tinham, uma vez que estes foram educados a não emitir opiniões que pudessem

representar algum risco para sua estabilidade pessoal ou profissional como já disse

Branco (2013).

Assim como a insatisfação em relação a atitudes e perfis de profissionais a

Geração Y também passou a notar as falhas em relação à maneira de liderar as equipes

de trabalho.

Grupo 2 - Formas de Liderança

Favoráveis Desfavoráveis

Saber delegar e determinar claramente as tarefas

Falta de orientação Designação de tarefas sem fornecimento do contexto Carga horária excessiva Afobamento

Conhecimento de mercado e domínio do produto/serviço

Falta de conhecimento técnico Não compartilhar conhecimento

24

Reconhecimento, confiança

Falta de reconhecimento Não analisar o desempenho das tarefas entregues pela equipe Relacionamento desgastante em razão de cobranças

Feedback Falta de feedback

Compartilhamento de conhecimento e informação Não ouvir ideias

Crítica Construtiva Falta de espaço para críticas construtivas

Critérios claros e transparência na avaliação Falta de objetividade Falta de flexibilidade na avaliação do trabalho

Motivação

Pressão exarcebada Falta de desafios Falta de estímulos Falta de incentivo \ investimento

Gestor amigo e ao mesmo tempo um professor. Inflexibilidade Ausência de hierarquia Ambiente ruim

Gestor que não cultivava intrigas entre os funcionários

Tratamento diferente entre colegas

Esta percepção da geração de possíveis “falhas em relação à maneira de liderar”

remete a forma como estes jovens foram criados. Baseados em modelos de educação

flexível, pais e escolas procuravam manter um bom relacionamento dando-lhes apoio e

reforçando sua autoestima e autoconfiança (BRANCO, 2013). Logo, no momento em

que se colocam perante uma oportunidade de trabalho tendem a querer ter uma

liderança com constante participação em suas ações, dando-lhes feedback,

reconhecimento e possibilidade de crescimento. Almejam estes retornos de seus líderes,

pois passaram a trabalhar com uma filosofia distinta da de seus pais, sua forma de

desenvolver carreira torna-se sem fronteiras (OLIVEIRA e GOMES, 2014).

No entanto, apenas o perfil profissional e a forma de liderar não são fatores

únicos para o bom relacionamento na avaliação destes profissionais. Fatores

relacionados à Gestão Organizacional também tem grande peso no momento de uma

decisão, principalmente quando esta for o pedido de desligamento (OLIVEIRA, 2014).

Grupo 3 - Gestão Organizacional

Favoráveis Desfavoráveis Comunicação Acessibilidade Disponibilidade

Falhas de comunicação

Colaboração Politicagem

Ambiente Saudável Empresa engessada

Comprometimento Falta de Ferramentas de Gestão

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Trabalho em equipe Solução de todos os problemas através de cortes na equipe Falta de planejamento

Clareza na apresentação de oportunidades de crescimento

Regras pouco claras Bloqueio em relação a novas oportunidades de crescimento

Metas Falta de metas para o futuro Falta de visão

Fonte: dados da pesquisa.

A gestão da organização está diretamente relacionada à satisfação do

funcionário, pois nela é possível trabalhar com motivadores externos ou incentivos do

meio externo que estimulam o funcionário a realizar tal atividade de forma prazerosa.

No entanto, Mendes, Costa e Ferreira (2014) já diziam que a motivação é um fenômeno

complexo e que não poder ser controlado por outras pessoas, mas pode ser

impulsionado pelo desenvolvimento de políticas e ferramentas que atendam às

expectativas da Geração Y, assim como relatado pelo participante, que deixou sua

mensagem na última pergunta do questionário, no qual se abriu espaço para que

ficassem a vontade caso quisessem fazer algum comentário.

Na mensagem, o participante conseguiu acoplar algumas das características da

Geração Y trabalhadas no decorrer deste trabalho.

"Acredito que quando gostamos do que fazemos tudo fica mais fácil e é evidente que queremos continuar onde estamos ou somente crescer ali mesmo. Isso só é possível quando compartilhamos essas atividades com pessoas que querem nos ajudar a crescer, sem invejas ou preconceitos. Uma boa equipe de trabalho supera qualquer nome importante, qualquer marca ou propaganda. É essa a minha expectativa, continuar crescendo e para isso sempre ter a sorte de encontrar pessoas com vontade de ajudar."

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A proposta do artigo foi de analisar quais as políticas na área de Gestão de

Pessoas os profissionais da Geração Y consideram incentivadoras para permanecerem

na organização.

O resultado indica que para os participantes da pesquisa, ações relacionadas à

flexibilização de horários ou local de trabalho têm maior destaque e validade, pois se

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trata de uma era de profissionais que buscam o equilíbrio entre a vida pessoal e

profissional.

A pesquisa também mostrou que não é prudente as empresas trabalharem com

ferramentas de Gestão de Pessoas quando não possuem um processo de análise dos

resultados da execução destas ferramentas estruturado. Projetos como mentoring ou job

rotation são excelentes formas de atender às expectativas e fazer com que os

profissionais da Geração Y aprendam com as gerações anteriores, porém, se não bem

implementados podem-se tornar os vilões da gestão.

Para responder ao problema da pesquisa, se propôs três objetivos específicos. O

primeiro deles, que previa a identificação do perfil dos profissionais a Geração Y, foi

alcançado com a pesquisa confirmando que a geração tem expectativas semelhantes às

expectativas de seus antecessores. A pesquisa mostrou que a geração tem interessem em

desenvolvimento dentro da empresa, perspectiva de crescimento salarial e necessidade

de feedback, além de buscar um ambiente de trabalho agradável.

O segundo objetivo específico previa a análise da percepção da Geração Y em

relação ao que vem sendo desenvolvido nas empresas. Conclui-se que algumas

empresas ainda trabalham de forma amadora e sem parâmetros claros para as

ferramentas. Percebe-se isso quando os participantes relatam que as ferramentas

existem, mas não podem ser utilizadas ou não são divulgadas / trabalhadas e os motivos

para isso não são conhecidos.

O terceiro objetivo específico proposto foi identificar quais as expectativas dos

jovens profissionais da Geração Y. A resposta deste objetivo servirá para capacitar o

corpo de gestão da empresa, permitindo a eles a aptidão de trabalhar com diferentes

gerações e atender às demandas da empresa, além de estarem capacitados a dar e

receber feedback.

Elaborou-se com este objetivo um material valioso para o trabalho da área de

gestão de pessoas, pois por meio das respostas dos participantes conseguiu-se definir o

perfil dos jovens da Geração Y que estão em início de carreira, criando um mapa

estratégico com as principais características favoráveis e desfavoráveis para o bom

relacionamento entre funcionário e gestor. Isto é importante para que a área de Gestão

de Pessoas e os Gestores das organizações conheçam e trabalhem com foco em atender

a estas características, pois elas são, nada mais nada menos, que as expectativas

27

compartilhadas entre as Gerações, mas expressadas apenas por uma (CAVAZOTTE,

LEMOS e VIANA, 2012).

Espera-se que com este material a área de Gestão de Pessoas possa trabalhar

com uma gestão participativa, desenvolvendo as ferramentas necessárias para o

planejamento de carreira de cada um dos funcionários da empresa e criando métodos de

trabalho condizentes com a realidade do mercado de negócios.

Conclui-se com a percepção de que existe a possibilidade de pesquisas futuras

no campo de estudo de trabalho, pois a definição desta pesquisa se deu por

conveniência, o que pode ter se tornado um ponto de limitação deste estudo, uma vez

que abrangeu apenas a cidade de Porto Alegre/RS e Região Metropolitana. Pode-se

enriquecer a pesquisa aprimorando o material de coleta de dados e aplicando-o em mais

localidades do estado do Rio Grande do Sul, ou até mesmo, de outro estado do país. No

entanto, o trabalho realizado com este estudo alcançou o objetivo do projeto e trouxe ao

mundo corporativo materiais úteis de consulta para lidar com os desafios da área de

Gestão de Pessoas.

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REFERÊNCIAS

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