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FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO - TCC
LILIAN ESTER BERTOLETTI
PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS NOS PROCESSOS DE SUPORTE
ADMINISTRATIVO NOS POSTOS PEGASUS
Porto Alegre
2015
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LILIAN ESTER BERTOLETTI
PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS NOS PROCESSOS DE SUPORTE
ADMINISTRATIVO NOS POSTOS PEGASUS
Trabalho de Conclusão de Curso - TCC apresentado como requisito parcial à obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas, na Faculdade de Administração do Centro Universitário Ritter dos Reis - UNIRITTER. Orientadora: Profª. Drª. Clarice da Fontoura Paim
Porto Alegre
2015
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RESUMO
As empresas estão buscando a melhoria dos processos, tanto organizacionais
quanto produtivos para se manterem competitivas no mercado. O presente trabalho
tem como objetivo a proposição de melhorias nos processos de suporte
administrativo dos postos Pegasus. Para o alcance dos objetivos foi realizada uma
pesquisa com abordagem qualitativa, através de entrevista semi estruturada com o
sócio diretor e funcionários. A técnica de coleta de dados foi a análise de conteúdo.
Os resultados da pesquisa foram o mapeamento dos macro processos, a descrição
das atividades e a proposta de melhorias dos processos de suporte administrativo
dos postos Pegasus. Os resultados obtidos permitiram identificar algumas
oportunidades de melhorias especialmente nos processos de fechamento de caixa e
lançamento de notas.
Palavras chave: Processos. Análise organizacional. Postos Pegasus
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LISTAS DE FIGURAS
Figura 1: Organograma Posto Pegasus .................................................................... 11 Figura 2: Processos centrais e processos de apoio. ................................................. 23 Figura 3: Técnicas para levantamento de dados....................................................... 27 Figura 4: Principais símbolos utilizados na elaboração de um fluxograma. .............. 30 Figura 5: Mapa dos macro processos dos postos Pegasus ...................................... 43 Figura 6: Processos gerenciais ................................................................................. 44 Figura 7: Processos do operacional de pista ............................................................ 46 Figura 8: Processos do operacional de loja. ............................................................. 48 Figura 9: Processos do operacional de Jet oil. .......................................................... 49 Figura 10: Processos de apoio .................................................................................. 50 Figura 11: Definição do processo de fechamento de caixa ....................................... 52 Figura 12: Descrição das atividades do processo de fechamento de caixa .............. 52 Figura 13: Fluxograma de fechamento de caixa ....................................................... 53 Figura 14: Definição do processo de Lançamento de notas fiscais ........................... 54 Figura 15: Descrição das atividades do processo de lançamento de nota ................ 55 Figura 16: Fluxograma de lançamento de notas ....................................................... 55 Figura 17: Definição do processo de emissão de LMC ............................................. 56 Figura 18: Descrição das atividades do processo de emissão de LMC .................... 57 Figura 19: Fluxograma de emissão de LMC.............................................................. 57 Figura 20: Definição do processo de fechamento de clientes ................................... 58 Figura 21: Descrição das atividades do processo de fechamento de clientes .......... 58 Figura 22: Fluxograma de fechamento de clientes .................................................... 59 Figura 23: Proposição de melhorias no processo de fechamento de caixa .............. 65 Figura 24: Proposta de melhoria para reduzir fluxo de lançamento de notas fiscais . 66 Figura 25: Proposta de melhoria para minimizar disfunções no lançamento de notas fiscais ........................................................................................................................ 68
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LISTA DE SIGLAS ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
ANP – Agência Nacional do Petróleo
ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária
CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
CONAMA – Conselho Nacional de Meio Ambiente
DNIT – Departamento Nacional de Infra estrutura Terrestre
EPI – Equipamento de Proteção Individual
INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia
LMC – Livro de Movimentação de Combustíveis
NR 20 – Norma Reguladora nº 20
PPCI – Plano de Prevenção Contra Incêndios
PROCON – Agência de Proteção e Defesa do Consumidor
SPED – Sistema Público de Escrituração Digital
XML – EXtensible Markup Language (Linguagem Extensível de Marcação Genérica)
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SUMÁRIO
1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E DO SEU AMBIENTE .................... 8 1.1 Histórico ............................................................................................... 8 1.2 Missão .................................................................................................. 9 1.3 Visão .................................................................................................... 9 1.4 Valores ................................................................................................. 9 1.5 Objetivos da organização ..................................................................... 9 1.6 Produtos e/ou serviços ......................................................................... 9 1.7 Estrutura organizacional e estrutura funcional ................................... 10 1.8 Mercado de atuação .......................................................................... 12 1.9 Principais clientes .............................................................................. 12 1.10 Principais fornecedores ...................................................................... 12 1.11 Principais concorrentes ...................................................................... 13 1.12 Órgãos regulamentadores ................................................................. 13
2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ................................................................... 14 3 OBJETIVOS .............................................................................................. 16
3.1 Objetivo Geral .................................................................................... 16 3.2 Objetivos Específicos ......................................................................... 16
4 JUSTIFICATIVA ....................................................................................... 17 5 REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................... 18
5.1 Organização ....................................................................................... 18 5.2 Processos .......................................................................................... 21 5.3 Mapeamento de processos ................................................................ 25 5.4 Documentação ................................................................................... 32
6 PROPOSTA DO PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ........................... 38 6.1 Abordagem e tipo de pesquisa .......................................................... 38 6.2 Definição da população alvo e plano de amostragem........................ 39 6.3 Plano de coleta de dados ................................................................... 39 6.4 Plano para análise de dados .............................................................. 40
7 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS .................................................. 42 7.1 Mapeamento dos macro processos dos postos Pegasus .................. 42 7.2 Descrição dos processos de suporte administrativo .......................... 51 7.3 Pontos fortes e disfunções dos processos ......................................... 60 7.4 Propostas de melhorias nos processos ............................................. 63
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................... 69 8.1 Síntese conclusiva ............................................................................. 69 8.2 Limitações da pesquisa ...................................................................... 70 8.3 Sugestão para futuras pesquisas ....................................................... 70
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 71 APÊNDICES .................................................................................................... 73 APÊNDICE A – Questionário para o gestor ..................................................... 73 APÊNDICE B – Questionário para os colaboradores ....................................... 74 APÊNDICE C – Resultado da entrevista com o sócio diretor ........................... 75 APÊNDICE D – Resultados das entrevistas com as funcionárias do suporte administrativo ................................................................................................... 77 APÊNDICE E – Manual de procedimentos ...................................................... 81 APÊNDICE F– Planilha de previsão de compras ............................................. 86
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INTRODUÇÃO
As empresas estão buscando melhorias nos processos produtivos e
organizacionais para aprimorar seus resultados e atender as necessidades dos
clientes que estão cada vez mais exigentes. Conhecer e descrever os processos são
maneiras de analisar e controlar as atividades necessárias, retirando aquelas que
consomem tempo e recursos e não agregam valor ao produto final.
Os objetivos do estudo são mapear os macro processos, descrever e
identificar pontos fortes e disfunções, além de propor melhorias nos processos de
suporte administrativo dos postos Pegasus. Para tanto foram utilizadas as técnicas
de entrevista, observação e análise de conteúdo. O presente estudo foi estruturado
em oito capítulos, descritos a seguir.
No primeiro capítulo é apresentada a caracterização da empresa, assim como
seu histórico, negócio, missão, visão, valores, objetivos, produtos e estrutura
organizacional. Consta também o mercado de atuação, principais clientes,
fornecedores e concorrentes e os órgãos reguladores.
No capítulo dois é apresentada a definição do problema, no qual é identificado
o principal objetivo do estudo e o motivo da escolha do tema. Já no capítulo três são
apresentados os objetivos gerais e específicos do estudo.
No capítulo quatro é exposto à justificativa do tema proposto, bem como sua
importância, viabilidade e oportunidade na empresa objeto do estudo. O capítulo
cinco apresenta o referencial teórico, que forneceu o embasamento teórico á
pesquisa.
No capitulo seis é apresentada o procedimento metodológico, com o propósito
de apresentar o delineamento da pesquisa, a população alvo e as técnicas de coleta
utilizadas na pesquisa.
O capítulo sete apresenta os resultados após a análise dos dados obtidos nas
entrevistas e as proposições de melhorias identificadas. Ao final são apresentadas
as considerações finais do estudo, no qual são expostas as conclusões e as
sugestões para novas pesquisas.
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1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E DO SEU AMBIENTE
Este capítulo apresenta a caracterização dos postos Pegasus, que atuam no
comercio varejista de combustíveis de Porto Alegre, apresentando sua história,
estrutura organizacional, missão, visão e valores.
1.1 Histórico
Os sócios administradores, João Carlos e Simone Dal’Aqua, ambos com perfil
empreendedor, adquiriram o primeiro posto em 1994, localizado no bairro Chácara
da Pedras.
Em 1998 os sócios adquiriram um posto de bandeira Ipiranga na Parada 77
em Gravataí, o posto não vendia muito, mas era lucrativo. Alguns anos depois, a
Ipiranga decidiu expandir o posto, mediante a adição de gás, uma operação de Jet
Oil e uma loja de conveniência Am/Pm na época, os sócios avaliaram que esta
mudança exigiria muita dedicação e controle, então decidiram sair da operação
deste posto para concentrar seus esforços em Porto Alegre.
Em 1999, a Ipiranga ofereceu aos sócios a oportunidade para assumirem um
posto maior, em terreno de propriedade da Ipiranga, na Av. José de Alencar, no
bairro Menino Deus, em Porto Alegre. Os sócios, então, venderam o posto da
Chácara das Pedras para financiar parte do pagamento do novo posto, que herdou o
nome fantasia Pegasus. O nome fantasia foi escolhido por sugestão do filho do casal
de sócios, que na época brincava com os “cavaleiros do zodíaco”, os sócios
gostaram da indicação devido ao significado mitológico do cavalo alado, cujo
símbolo é a imortalidade.
No final de 2004, os sócios adquiriram um novo posto em Porto Alegre,
localizado na av. Praia de Belas. Esta unidade foi adquirida, pois se encontra na
área de influência do Pegasus da av. José de Alencar. Em abril de 2007, os sócios
adquiriram outro posto em Porto Alegre, localizado na av. Ipiranga. Esta unidade foi
reformada no mesmo ano da aquisição para implantação de gás natural veicular.
Em agosto de 2011, foram encerradas temporariamente as atividades da
unidade Pegasus localizada no bairro Praia de Belas. O posto permaneceu fechado
por dois anos para reforma e a antiga estrutura deu espaço a uma nova edificação,
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construída através de estruturas metálicas com isolamento térmico e acústico, além
de clarabóias para a captação de luz natural reduzindo o consumo de energia.
Essa unidade foi inaugurada em outubro de 2013 e passou a concentrar o
escritório da diretoria, recursos humanos, financeiro e sala para reuniões e
treinamentos.
1.2 Missão
Comercio varejista de combustíveis e conveniências, atuando de maneira
ética e sustentável.
1.3 Visão
Ser referência no segmento varejista de combustíveis e conveniências.
1.4 Valores
Os valores pregados pelo Posto de Combustíveis Pegasus são:
Valorização dos clientes, colaboradores e parceiros.
Pessoas respeitadas e comprometidas
Integridade e simplicidade
Competitividade, rentabilidade e responsabilidade econômica, social e
ambiental.
1.5 Objetivos da organização
Os postos Pegasus têm como objetivo ser referência no segmento varejista
de combustíveis e conveniências, crescendo de maneira ética e sustentável.
1.6 Produtos e/ou serviços
O grupo Pegasus disponibiliza aos seus clientes diversos tipos de
combustíveis, como: gasolina original, aditivada, premium, etanol, diesel, e demais
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produtos vendidos na loja de conveniência. Os principais serviços oferecidos pelo
Pegasus incluem troca de óleo, filtros, calibragem de pneus e limpeza de para
brisas. Nas dependências dos postos, os clientes contam com uma franquia da rede
de farmácias e um caixa eletrônico da rede Banrisul. A unidade Pegasus Praia de
Belas não disponibiliza o serviço de troca de óleo nem caixa eletrônico, mas dispõe
aos clientes uma franquia da rede de lavanderias.
1.7 Estrutura organizacional e estrutura funcional
A organização compõe-se da seguinte maneira: diretoria, financeiro, recursos
humanos, gerente geral, gerente da unidade, gerente AMPM, supervisor de loja,
administrativo, aprendiz legal, estoquista, frentistas e atendentes de loja, serviços
gerais e vigia noturno.
O gerente da unidade e o supervisor de loja são responsáveis por planejar as
atividades no comércio; atender aos clientes; administrar e estruturar as equipes de
trabalho; gerenciar recursos materiais e financeiros, contratos e projetos; promover
condições de segurança, saúde, meio ambiente e qualidade; assessorar a diretoria e
os outros setores da empresa.
O departamento de Rh executa serviços de folha de pagamento, rescisões,
admissões, demissões, controlando o fluxo de funcionários, vistoriando e arquivando
documentos. Gerenciar atividades de recrutamento e seleção, cargos e salários,
benefícios, treinamento e desenvolvimento. Assessora a diretoria e setores da
empresa em atividades como planejamento, contratações, negociações de relações
humanas e do trabalho.
O setor administrativo é responsável por todas as atividades de conferência e
controle de fluxo de caixa, lançamento e emissão de notas fiscais, auxiliar o gerente
e o supervisor de loja. O aprendiz legal é responsável por auxiliar no controle do
fluxo de caixa, arquivar documentos, atender telefone. O financeiro controla as
contas a pagar, a receber, conciliação e saldo bancário, além se ser responsável
pela supervisão do setor administrativo das unidades.
O estoquista é responsável pelo recebimento, conferência e armazenagem
dos produtos e materiais nos depósitos. Fazer os lançamentos da movimentação de
entradas e saídas e controlar os estoques. Distribuir produtos e materiais a serem
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expedidos. Organizar o depósito para facilitar a movimentação dos itens
armazenados e a armazenar.
Os frentistas são responsáveis pelos abastecimentos dos veículos, vendas de
produtos e serviços de calibragem de pneus e limpeza de para-brisas.
Os atendentes de loja são responsáveis pela venda de mercadorias e auxiliar
os clientes na escolha. Controlar entrada e saída de mercadorias. Expor
mercadorias de forma atrativa, em pontos estratégicos de vendas, com etiquetas de
preço. Abastecer gôndolas e balcões, fazer inventário de mercadorias para
reposição.
A estrutura organizacional é representada abaixo, através do organograma
conforme Figura 1.
Figura 1: Organograma Posto Pegasus
Fonte: Elaborado pelos diretores.
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1.8 Mercado de atuação
Os Postos Pegasus atuam no ramo de combustíveis, em Porto Alegre nos
bairros Azenha, Menino Deus e Praia de Belas.
1.9 Principais clientes
Os principais clientes da organização são pessoas físicas e jurídicas que
utilizam as vias de tráfego próximas e que procuram um local seguro e confiável
para manutenção básica de seus veículos. Em sua maioria, são moradores e
trabalhadores da redondeza. O posto também possui alguns contratos de
abastecimento com empresas da redondeza que, devido à localização e a facilidade
no controle dos abastecimentos, procuram a empresa para firmar parcerias.
1.10 Principais fornecedores
A empresa possui como principais fornecedores:
Ipiranga: empresa privada do setor de distribuição de combustíveis, fornece
os combustíveis e demais produtos para veículos, além do suporte técnico do
sistema Wincash e outras demandas da franquia;
Santos e Penedo: atacadista e fabricante de peças e acessórios para
automóveis,
Lwart lubrificantes: coleta e rerrefino de óleo lubrificante usado;
Toninho comércio de extintores: comércio de extintores, instalação e projetos
de prevenção de incêndios;
BrfFoods: produtos alimentícios e proteínas animais;
Vonpar: atua nas áreas de alimentos e bebidas;
Souza cruz: comércio de cigarros;
Philip Morris: comércio de cigarros;
Sulfrio: comércio de gelo;
Dipam Gaúcha: distribuição de alimentos;
789 comércio de materiais de informática: materiais de escritório;
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Databoff sistemas: desenvolvimento e implantação de softwares de
automação, responsável pelo suporte técnico do sistema Signa.
1.11 Principais concorrentes
Os postos Pegasus têm como principais concorrentes os postos instalados
próximos aos estabelecimentos. Ale, BR, Shell, Megapetro e Latina, são algumas
bandeiras concorrentes, os postos Pegasus buscam se diferenciar dos outros
franqueados através do atendimento ágil e cordial, disponibilizando os serviços de
limpeza de vidros e calibragem de pneus aos seus clientes.
1.12 Órgãos regulamentadores
A atividade de comércio varejista de combustível é regulamentada pela Lei
9.478/97 (Brasil, 1997) e seu exercício pela Portaria n° 116/2000 da ANP. Além da
abertura normal da firma, torna-se necessário, para o funcionamento do
posto/revenda varejista de combustíveis, a autorização da ANP (Agência Nacional
do Petróleo), que após a entrega de toda a documentação, terá prazo de 30 dias
para se manifestar. Deve observar também as normas técnicas da ABNT
(Associação Brasileira de Normas Técnicas), da Prefeitura, do Corpo de Bombeiros
locais e do DNIT (Departamento Nacional de Infra estrutura Terrestre) e as leis
ambientais da Conama (Conselho Nacional de Meio Ambiente).
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2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
As empresas, buscando se manter competitivas no mercado, devem buscar a
excelência em gestão. O mapeamento dos processos permite a visão do
funcionamento da companhia como um todo, auxiliando a gestão a alcançar os
objetivos.
Nos postos de combustíveis, a gestão administrativa é importante na medida
em que possibilita o controle das operações. Inúmeros postos são vinculados a uma
distribuidora de combustível. BR, Esso, Ipiranga, Megapetro, Latina e Shell são
algumas das Bandeiras disponíveis no mercado, a maioria deles opera no sistema
de franquias.
A Rede Ipiranga promove, periodicamente, treinamento para os funcionários
de seus franqueados. Esses cursos visam à padronização e um ótimo desempenho
no atendimento dos clientes, que procuram os postos pela confiança que a marca
proporciona. A Ipiranga também se preocupa com a qualidade do atendimento e dos
serviços ofertados pelos seus franqueados e impõe seus padrões de execução.
Entretanto, a forma de execução dos procedimentos administrativos são de
responsabilidade de cada proprietário de posto.
Nos postos Pegasus, os procedimentos das atividades administrativas foram
desenvolvidos pela sócia-diretora de acordo com sua experiência em administração
de empresas.
Com o passar dos anos e a rotatividade das pessoas, algumas práticas foram
deixando de ser executadas, pois as instruções eram passadas de forma verbal para
os funcionários. Em função disso, atualmente há procedimentos praticados
incorretamente, causando vários problemas.
Algumas vezes, o recebimento de mercadorias é feita pelos atendentes da
loja, que por desconhecerem os procedimentos necessários, acabam extraviando
documentos e recebendo produtos com o prazo de validade muito próximo ao
vencimento, ocasionando algumas perdas devido o produto não ser vendido antes
do vencimento.
Há também episódios em que ocorre o extravio de nota fiscal, o que ocasiona
diversos transtornos, pois implica em inadimplência junto ao fornecedor, diferenças
no estoque, prejuízos financeiros com o pagamento de multas e juros. Em alguns
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casos, o extravio de nota fiscal impossibilita novas compras até a quitação da dívida.
Além disso, o setor administrativo necessita verificar se o produto realmente foi
entregue, ocasionando atraso nas atividades diárias do referido setor.
A realização de compras muito próxima ao final do mês, por falta de
determinação de procedimentos e prazo, pode ocasionar acumulo de trabalho
administrativo, erros e descumprimentos de prazos legais.
Alguns frentistas e atendentes de loja não fazem as anotações necessárias
nas planilhas de caixa, não emitem os relatórios, nem fazem a finalização das
maquinas de cartões de crédito/débito, ocasionando em demora e mau
funcionamento dos equipamentos.
Diante do exposto, pode se questionar: como melhorar os processos de
suporte administrativo dos postos Pegasus?
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3 OBJETIVOS
Este capítulo apresenta o objetivo geral e os específicos do estudo em
questão.
3.1 Objetivo Geral
Propor melhorias nos processos de suporte administrativo dos Postos
Pegasus.
3.2 Objetivos Específicos
Mapear os macro processos dos postos Pegasus;
Descrever os processos de suporte administrativo dos postos Pegasus;
Identificar os pontos fortes e disfunções dos processos de suporte
administrativo dos postos Pegasus.
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4 JUSTIFICATIVA
Com a alta competitividade no ramo de combustíveis, manter um padrão de
qualidade tanto na área administrativa quanto na área de serviços, pode contribuir
para a melhoria da eficiência das empresas. Compreender os processos que
compõem uma organização é uma boa forma de garantir bom desempenho, pois,
através de processos adequados, é possível manter a qualidade dos produtos ou
serviços ofertados aos clientes.
O mapeamento de processos é uma ferramenta que permite o detalhamento
das atividades, auxiliando a gestão a aumentar a qualidade dos serviços, pois
possibilita a identificação de gargalos, inter-relação de atividades, além de delimitar
os responsáveis por cada etapa. Essa ferramenta é reconhecida pela maioria das
empresas por ajudar na melhoria e redesenho dos processos organizacionais.
Assim sendo, o mapeamento dos processos permitirá a visualização completa
e uma melhor compreensão das atividades que são executadas, possibilitando
aprimorar os fluxos de trabalho e padronizar a execução das tarefas. O estudo
poderá contribuir para a melhoria dos processos administrativos da empresa, pois
estes dão o suporte necessário para os demais setores da organização.
O estudo também poderá contribuir como facilitador do desenvolvimento das
tarefas do suporte administrativo, pois permitirá uma visão clara e definida dos
processos. Assim sendo, a descrição dos processos e do fluxo das atividades
poderá tornar mais compreensível a rotina do setor administrativo e poderá servir de
base para treinamentos de novos colaboradores.
O presente estudo também poderá contribuir com a profissionalização dos
postos Pegasus, gerando uma troca de conhecimento entre os seus colaboradores,
além de ajudar a empresa enxergar os pontos fortes e fracos que subsidiarão
melhorias para as deficiências no processo.
O estudo tornou-se viável, pois o pesquisador trabalha na empresa tendo
acesso às informações necessárias para o alcance dos seus objetivos. O momento
de realização do trabalho pode ser considerado oportuno, pois a empresa objeto do
estudo pretende ser referência para os demais postos em termos de excelência de
serviços, estando disposta a acatar melhorias.
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5 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica sobre o tema proposto, para
o desenvolvimento da pesquisa.
5.1 Organização
As organizações foram criadas para suprir as necessidades da população.
Segundo Uhlmann (1997), organização é qualquer empreendimento estruturado e
constituído para um determinado fim, não importando o seu ramo de atividade, a sua
constituição legal ou sua finalidade.
Para Robbins (1981), organização é a relação estabelecida entre as
atividades, as pessoas e os fatores físicos necessários para o seu desempenho.
Ainda segundo o autor, a organização deve se preocupar com a divisão das tarefas
e formação dos grupos de trabalho, definindo as autoridades e responsabilidades.
Hall (2004) define as organizações da seguinte maneira:
Uma organização é uma coletividade com uma fronteira relativamente
identificável, uma ordem normativa (regras), níveis de autoridade
(hierarquia), sistemas de comunicação e sistemas de coordenação dos
membros (procedimentos); essa coletividade existe em uma base
relativamente contínua, está inserida em um ambiente e toma parte de
atividades que normalmente se encontram relacionadas a um conjunto de
metas; as atividades acarretam consequências para os membros da
organização, para a própria organização e para a sociedade. (HALL, 2004,
p. 30)
De acordo com Maximiano (1995), uma organização é uma combinação de
esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Segundo o
autor, para as organizações manterem suas atividades, elas necessitam de recursos
materiais como máquinas e equipamentos, tempo, dinheiro, espaço, conhecimento e
recursos humanos. Elas contribuem para o desenvolvimento global fornecendo
meios de subsistência para muitas pessoas.
Desse modo é possível observar que as organizações são compostas de
pessoas e recursos, unidos por um propósito em comum, tanto para geração de
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produtos quanto para a prestação de serviços. Elas devem estar estruturadas de
acordo com a necessidade de cada negócio.
Para Maximiano (1995), as organizações podem fornecer todos os tipos de
produtos e serviços e são classificadas por tamanho, natureza jurídica, área de
atuação e outros critérios. De acordo com o setor da economia, elas podem ser
classificadas em três tipos: governo (organizações do serviço público); empresas
(obter lucro) e organizações do terceiro setor (organização de utilidade pública).
Segundo Gonçalves (2012), as organizações interagem com o meio ambiente
e podem ser “consideradas como um sistema aberto ou como um macro processo”.
Para Oliveira e Silva (2006) organização é um sistema composto por diversos
elementos que ocorre através da interação das pessoas, e tem como objetivo
alcançar metas. Sua importância está em civilizar a vida, servir à sociedade,
preservar o conhecimento e proporcionar carreiras.
De acordo com Thompson (1965 apud CARAVANTES, 1998), “uma
integração impessoal, altamente racionalizada, de um grande número de
especialistas que operam para atingir algum objetivo, e sobre a qual é importante
uma estrutura de autoridade altamente elaborada”.
Segundo Cury (2005, p.116) “organização é um sistema planejado de esforço
cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a desempenhar e
deveres e tarefas a executar”. Esse conceito retrata somente a estrutura formal da
empresa.
Para Oliveira (2006), as empresas possuem dois tipos de estruturas: formal,
normalmente planejada e representada pelo organograma e informal, constituída
pelas relações sociais e pessoais.
Moraes (2004) considera que as organizações são instituições sociais que
interagem com o meio ambiente e foram criadas para prover produtos e serviços,
podendo ser de natureza econômica (com fins lucrativos) ou social (sem fins
lucrativos).
As organizações são organismos que necessitam de interação com diversas
fontes de recursos, tanto humano quanto material, para a fabricação de seus
produtos ou serviços e que para o desenvolvimento de suas atividades elas são
compostas de estruturas organizacionais, podendo ter uma estrutura vertical ou
horizontal.
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5.1.1 Visão vertical
A visão vertical é estruturada por área funcional dentro da empresa na qual as
diferentes áreas não interagem entre si.
De acordo com Cury (2005), a principal característica da organização vertical
é a especialização, que se dá através do trabalho monótono e repetitivo. O autor
evidencia que as críticas sobre a visão tradicional ou vertical de uma organização
eram em grande parte, definidas pela incapacidade de seus gestores de
compreender o processo de fabricação dos próprios produtos. Eles apenas
conheciam os responsáveis por cada etapa através do organograma da empresa.
Segundo Cury (2005), a visão vertical de uma empresa é muito restritiva, pois
as funções são mais importantes que os clientes e os fornecedores. Ainda de acordo
com o autor, as organizações são sistemas dinâmicos que necessitam de uma serie
de interações, e o modelo vertical não proporciona essa interação entre os setores.
Isso pode ser considerado muito perigoso para as grandes organizações.
Percebe se que a estrutura vertical torna a organização mais rígida devido a
falta de interação entre os setores. As empresas estruturadas a partir da visão
vertical priorizam a hierarquia do organograma da empresa e estabelecem seus
objetivos por função ou cargo independentemente das outras, diferentemente da
visão horizontal.
5.1.2 Visão horizontal
As empresas estruturadas horizontalmente são organizações com foco nos
processos. Para Maximiano (2011), trocar a estrutura vertical pela cadeia horizontal
de processos é uma forma de integrar as funções envolvidas, criando uma ligação
nos departamentos e acabando com setores isolados.
Para Cury (2005), a visão sistêmica ou horizontal se deu pela dinâmica do
mercado consumidor, passando a evidenciar em sua estrutura o cliente, o produto e
o fluxo de trabalho. O autor enfatiza que a visão horizontal possibilita a compreensão
da maneira como é realizado o trabalho na empresa. Segundo Maximiano (2011)
empresas horizontais são aquelas que adotam a administração por processos.
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Segundo Albuquerque e Rocha (2007 apud ARAUJO 2008, p.28), “a visão
horizontal permite verificar como a organização de fato agrega valor ao cliente, como
os produtos e serviços são gerados, de que forma o trabalho é realmente feito e
como o fluxo de informações e materiais acontece no tempo”.
De acordo com Cury (2005) e Maximiano (2011), as organizações são
estruturadas através de processos, para administrar corretamente os recursos da
empresa é de suma importância conhecê-los.
A visão horizontal permite uma dinâmica entre os setores da empresa,
aumentando a comunicação e agilidade dos processos da organização. Este tipo de
estrutura permite a visão de todo o processo produto e para uma administração
eficiente deve se conhecer e entender os processos envolvidos.
5.2 Processos
Para executar as tarefas, as organizações precisam utilizar pessoas,
tecnologia e processos. De acordo com Almeida (2002), processo é “o conjunto de
recursos – humanos e materiais – dedicados às atividades necessárias à produção
de um resultado final específico, independentemente de relacionamento
hierárquico”.
Segundo Araujo (2008), foi através dos estudos sobre qualidade que houve a
divulgação da gestão de processos, e define os processos da seguinte maneira:
[...] processo é formado pelos movimentos de papéis entre pessoas e
unidades da organização e tem, sempre, um início e um fim claramente
delimitados. A seqüenciação de passos conduz, com certa facilidade, à
compreensão dos pontos iniciais e finais do processo. Num processo, cada
pessoa executa certo conjunto de passos que permite a execução e a
conjunção dos esforços de todos. Os graus de decisões variam de pessoa
para pessoa, muitas vezes independendo da sua posição hierárquica dentro
da estrutura organizacional tradicionalmente conhecida. (ARAUJO, 2008,
p.47).
Para o autor, essa definição evidencia o objetivo do estudo dos processos para
assegurar a fluidez dessa movimentação.
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Segundo Gonçalves (2012), processo é o conjunto de atividades que
transformam uma entrada em uma saída com valor agregado; ele é composto de
atividades, que são as ações dentro do processo para produzir um resultado; e
tarefa ou operação, que é uma parte especifica do trabalho que compõem a
atividade.
Processos podem ser definidos como “uma série de tarefas ou etapas que
recebem insumos (materiais, informações, pessoas, maquinas, métodos) e geram
produtos (produto físico, informação e serviço), com valor agregado, usado para fins
específicos por seu receptor”, segundo Cury (2005).
Para Maximiano (2011), as organizações são constituídas de pequenos
processos, e os define da seguinte maneira:
Um processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas, com
começo, meio e fim. Por meios de processos, a organização recebe
recursos do ambiente (trabalho humano, materiais, energia e equipamentos)
e os transforma em produtos, informações e serviços, que são devolvidos
ao ambiente. (MAXIMIANO, 2011, p.325)
Harrington (1993) e Cruz (2002) definem processo como um conjunto de
atividades que agregam valor ao transformar insumos em bens ou serviços.
Segundo Cury (2005) é comum referir-se a processo como uma atividade e
ou serviço, devido ao fato de o termo ter diversos sentidos dependendo de cada
contexto, mas para o autor as atividades são os desdobramentos internos de cada
processo.
De acordo com Davenport (1994 apud ARAUJO, 2008, p.262), processo seria
“uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com
um começo e fim, entradas e saídas claramente identificados, enfim uma estrutura
concebida para ação”.
Para Uhlmann (1997), processo é a organização de pessoas, equipamentos,
procedimentos, informações, energia e materiais em atividades de trabalho
logicamente inter-relacionadas para atingir os objetivos dos negócios.
Gonçalves (2000) destaca a importância dos processos nas organizações
devido aos resultados alcançados pelas indústrias japonesas, que investem em
23
inovação de processos, serem superiores ao de empresas americanas que investem
em desenvolvimento de produtos.
Segundo Gonçalves (2012), os elementos do processo são:
Fornecedores: aqueles que abastecem os insumos necessários;
Insumos: são os materiais ou informações utilizados na execução dos
processos;
Processo: sequência de atividades para gerar resultado;
Produtos ou serviços,
Clientes: utilizam os produtos ou serviços.
Maximiano (2011) considera que os processos podem ser classificados em
centrais e de apoio. Os processos centrais estão relacionados ao fim que se destina
a empresa, como por exemplo, a produção de um produto em uma indústria, e
envolve desde o pedido até a entrega ao cliente Já os processos de apoio são
aqueles que dão sustentação para que ocorram os processos centrais, como por
exemplo, o setor financeiro, de compras e recursos humanos. A Figura 2 ilustra a
divisão dos processos.
Figura 2: Processos centrais e processos de apoio.
Fonte: MAXIMIANO, 2011
24
De acordo com Harrington (1993), os processos são divididos em produtivo e
empresarial, e tem as mesmas características que os processos centrais e de apoio
definidos por Maximiano (2011).
Já Cury (2005) identifica três tipos de processos:
Processo de clientes: consiste na confecção de produto ou serviço
para cliente externo;
Processos administrativos: procedimentos que não são visíveis aos
clientes externos, porém essenciais ao negócio;
Processos de gerenciamento: tomada de decisão para apoio dos
processos.
Segundo Cruz (2002), não se deve confundir métodos de produção com
processos, pois o primeiro define a técnica a ser utilizada e o segundo define a
forma na qual a técnica será empregada.
Para Cruz (2002), os processos são compostos de elementos como insumos,
recursos, atividades, informações e tempo. Os procedimentos são divididos em
formais, aqueles transmitidos e que devem ser executados na atividade e os
informais, aqueles de conhecimento apenas do ocupante do cargo.
Segundo Harrington (1993), devemos responder as perguntas “O que
fazemos como empresa?” e “Como fazemos isto?” a fim de identificar os principais
processos da organização. Para o autor, os processos são as atividades chaves das
organizações e, quanto mais se entende dos processos empresariais, maior a
capacidade de aperfeiçoamento.
Cruz (2002) ressalta que para realizar a análise, é necessário conhecer o
processo e as atividades envolvidas na execução das tarefas. Para o autor, algumas
questões básicas devem ser observadas, como para que servem e o que compõe o
processo, bem como se há alguma atividade desnecessária e se é possível
combinar várias atividades em uma única, ou então se é preciso criar alguma
atividade nova.
Segundo Araujo (2008), as etapas para a preparação da gestão por
processos são:
25
Projeção da missão da equipe;
Revisão do macrofluxo operacional do processo;
Sumário do processo;
Analise de suas atividades;
Definição das medidas e
Preparo do manual do processo
Araujo (2008) destaca que esta preparação serve como orientação e deve ser
controlada pelo gestor.
Nota se que as organizações são compostas de processos e que são através
deles que as empresas produzem seus bens e/ou serviços, dessa forma, torna se
necessário o conhecimento das atividades envolvidas em cada processo para
analisar possíveis melhorias.
O mapeamento de processos é uma importante forma de conhecer os
procedimentos que fazem parte da estrutura da organização, auxiliando na análise
dos processos e contribuindo para uma administração adequada.
5.3 Mapeamento de processos
Mapeamento é a principal ferramenta para entender os processos, segundo
Villela (2000), é uma “ferramenta gerencial analítica e de comunicação que têm a
intenção de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova
estrutura voltada para processos”. De acordo com o autor, sua análise permite a
redução nos custos, nas falhas de integração entre sistemas e na melhoria do
desempenho da organização, além de possibilitar eliminar ou simplificar aqueles
processos que necessitam de mudanças.
Para Hunt (1996 apud Villela 2000), o mapeamento de processos deve ser
apresentado na forma de linguagem gráfica, a fim de permitir expor os detalhes do
processo, descrever o processo de forma breve e precisa; focar a atenção nas
comunicações do processo; e fornecer uma análise de processos consistente.
Segundo Mello e Salgado (2005), para gerenciar um processo é necessário,
primeiramente, visualizá-lo. Desta forma, o mapeamento é realizado para
representar as diversas tarefas necessárias e a sequência em que elas ocorrem,
para a realização e entrega de um produto ou serviço.
26
Para Alves Filho (2011), o mapeamento é o detalhamento dos passos
executados em um processo, sendo sua sequência apresentada através de itens
para registrar todas as fases. De acordo com o autor, o mapa de processos procura
racionalizar as informações, sendo necessário descrever as ações da forma mais
detalhada possível, permitindo eliminar as etapas dos procedimentos que não estão
agregando valor, esse estudo permite entender os procedimentos operacionais da
empresa e alinhá-los aos principais objetivos, à missão e à visão da organização.
Conforme Mello e Salgado (2005), as principais técnicas de mapeamento de
processos são:
Fluxograma de processo, utilizado para se registrar um processo de
maneira compacta, por meio de alguns símbolos padronizados;
Mapofluxograma, utilizado para representar o processo em uma planta de
edifício ou na própria área em que a atividade se desenvolve;
Integrated Computer Aided Manufacturing Definition (IDEF), que permite
uma análise completa e complexa dos processos por meio de suas
entradas, saídas, restrições e interações, empregando “família” IDEF com
suas variações e particularidades;
Diagrama sistêmico do Unified Modeling Language (UML), criado para
desenvolvimento de sistemas de software e adaptado para se modelar
sistemas diversos que não os de software;
Service Blueprint, uma técnica desenvolvida para o mapeamento dos
processos de serviços, diferenciando-se dos fluxogramas por considerar o
aspecto da interação com o cliente, representando todas as transações
que constituem o processo de entrega do serviço, inclusive aquelas
atividades de retaguarda e
Mapa de serviço, uma técnica para o mapeamento dos serviços derivada
do Service Blueprint que envolve a gestão do serviço como um todo e não
somente o processo de entrega do serviço.
Para Oliveira (2006), as técnicas de levantamento de dados mais utilizadas
são: observação pessoal, questionário e entrevista. Segundo Gonçalves (2012),
para fazer o mapeamento deve se escolher quais processos e quem participará do
levantamento de dados, as técnicas identificadas pelo autor no levantamento dos
dados podem ser observadas na Figura 3 a seguir:
27
Figura 3: Técnicas para levantamento de dados
De acordo com Cruz (2002), as ferramentas para levantamentos dos dados
são: a pesquisa, que auxilia no conhecimento de cada atividade, a entrevista, na
qual é possível obter as informações e opiniões dos envolvidos no processo, o
questionário, que é considerado a técnica mais objetiva e eficaz (pode ser aplicado
pessoalmente ou remotamente através da internet) e a observação em campo, que
consiste em observar a atividade em estudo. Segundo o autor, após o levantamento
de dados deve se proceder com a documentação dessas informações.
O mapeamento dos processos serve de orientação para o desenvolvimento e
avaliação dos processos existentes na organização, podendo ser em um
determinado setor ou na empresa inteira. Através desta ferramenta é possível
verificar a possibilidade de otimizar as atividades visando melhorar o fluxo dos
processos. Após o levantamento dos dados dos processos é possível analisar a
necessidade de reestruturar os processos existentes na empresa.
28
5.3.1 Estrutura para redesenho de processos
As organizações são compostas por diversos processos, e para o bom
desempenho da empresa eles devem estar bem estruturados.
De acordo com Araujo (2008), o desenho ou configuração de uma empresa é
fator determinante para uma atuação eficiente. Segundo Cury (2005) o “redesenho
de processos faz a ligação entre a melhoria continua e a reengenharia de negócios
em escala total”.
Para Maximiano (2011), o redesenho é o resultado da identificação dos
pontos fracos após a análise dos processos, este novo desenho deve ser
monitorado para identificar novas oportunidades de melhorias nos processos.
Cury (2005) apresenta seis passos para estruturar o redesenho de um
processo:
- Primeiro passo: consiste na encomenda do produto, no qual é possível ter
uma noção do ponto de vista do cliente, além de identificar o momento em que o
valor é agregado;
- Segundo passo: esboçar o processo. Esse passo consiste em percorrer o
processo do início ao fim, obter informações em relação ao pedido que esteja sendo
acompanhado e detalhar as tarefas passo a passo;
- Terceiro passo: mapear fluxos de trabalho; com o delineamento das
operações faz se o mapeamento dos processos, utilizando post it para representar
cada operação, podendo reorganizá-las de maneiras diferente;
- Quarto passo: redesenhar o processo consiste em simplificar as etapas
desnecessárias;
- Quinto passo: verificar e testar, testar e verificar; nesse passo coleta se os
comentários dos colaboradores, fornecedores e clientes incluindo os no quadro;
- Sexto passo: implementar e padronizar; nesse passo poderá ocorrer alguns
erros, a opinião dos clientes deve ser levada em consideração para concluir o
processo.
De acordo com Cury (2005), o ‘redesenho’ ou a ‘melhoria de processos’ são
caminhos viáveis para renovar e fortalecer as organizações.
O redesenho dos processos é uma forma de manter a melhoria contínua
dentro da organização, uma vez que é através dos processos que é agregado valor
29
aos produtos e serviços. A empresa deve manter o controle dos processos para
evitar atividades desnecessárias, devendo divulgar aos colaboradores as alterações
nos processos.
O fluxograma é uma das formas de linguagem gráfica que possibilita
descrever os processos com precisão e permite verificar a necessidade de modificar
os processos da organização.
5.3.2 Fluxograma
As empresas utilizam os fluxogramas como forma de divulgar os processos
para seus colaboradores, facilitando a compreensão das atividades a desenvolver.
Segundo Oliveira (2006, p.250), “fluxograma é a representação gráfica que
apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as
operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo”.
Um conceito mais sucinto de fluxograma é uma sequência gráfica que representa
um fluxo, segundo Cury (2005).
Araujo (2008) define o fluxograma como a “representação dos passos de um
processo”. Cury (2005), Oliveira (2006), Araujo (2008), concordam que esta é a
técnica tradicional mais utilizada no estudo de processos.
De acordo com Oliveira (2006), o fluxograma permite representar de forma
dinâmica os processos, mostrando o modo como as tarefas realmente acontecem. O
autor destaca que os principais objetivos de um fluxograma são: obter um padrão de
representação, maior rapidez na descrição das ações, melhor visualização e
compreensão, maior flexibilidade e uma melhor análise.
Como descrito por Cury (2005) e Oliveira (2006), essa técnica de
representação possui diversas vantagens, como: verificar o funcionamento real de
cada etapa de um sistema e facilitar a análise de sua eficiência; objetividade e
simplicidade; aplicável a qualquer sistema, até mesmo os mais complexos; facilidade
e rapidez na identificação de pontos fortes e fracos; maior clareza nas modificações
introduzidas.
Para Oliveira (2006), a simbologia utilizada nos gráficos de fluxogramas tem
como objetivo demonstrar a origem, o processo e destino da informação do sistema.
30
A Figura 4 apresenta os principais símbolos utilizados na elaboração de
fluxogramas:
Figura 4: Principais símbolos utilizados na elaboração de um fluxograma.
Fonte: ALVES FILHO, 2011.
Segundo Cruz (2002), as etapas mais comuns para desenvolver um
fluxograma consistem na escolha da rotina a ser trabalhada, na coleta dos dados e
no desenho da rotina. De acordo com o autor, na coleta de dados, é necessário
conhecer cada passo e descrever detalhadamente a rotina que está sendo
analisada, e o desenho da rotina consiste na representação gráfica dos dados
coletados.
31
De acordo com Cury (2005), há seis etapas para a elaboração do fluxograma:
Comunicação – apresentar o trabalho e o seu objetivo;
Coleta de dados – entrevistar os envolvidos. Nesta etapa, algumas
questões básicas para identificar o processo são: cargo, nome, de quem
recebe o trabalho, em que consiste, para quem entrega;
Fluxogramação – elaborar o fluxo. Nesta etapa é possível perceber alguma
distorção, nesse caso o analista deve retornar aos entrevistados para
certificar os dados;
Análise – examinar minuciosamente as etapas;
Relatório – relatar o estudo. Nesta etapa pode- se incluir as condições
atuais, descrição das falhas e recomendações;
Apresentação – divulgar o resultado da pesquisa e apresentar o
fluxograma.
Segundo Cruz (2002) e Oliveira (2006), algumas perguntas básicas devem
servir de parâmetro para o entendimento do que acontece no processo e possibilitar
sua análise. São elas:
a) O que é feito? Para que serve essa fase?
b) Quais são as atividades do processo? Por que são necessárias? Exercem
influência no resultado final da rotina? Há necessidade?
c) Onde essa fase deve ser feita? Trocar de local simplifica a rotina?A troca de
local foi adequada?
d) Quando deve ser feita?
e) Quem deve executar?
f) Como esta fase esta sendo executada?
De acordo com Cruz (2002), os fluxogramas devem ser construídos
preferencialmente de cima para baixo. Alguns tipos de fluxograma mais utilizados
são:
-Fluxograma sintético: é a técnica utilizada para a representação superficial
das etapas; (CRUZ, 2002).
-Fluxograma de bloco: mostra as etapas de forma resumida. Esta técnica
permite apresentar o fluxo alternativo e pode estabelecer os pontos fortes e fracos;
(CRUZ, 2002).
32
-Fluxograma vertical: possui formulários pré-impressos e símbolos
padronizados facilitando o entendimento e o preenchimento; (CRUZ, 2002).
- Fluxograma administrativo ou de rotina de trabalho: permite a subdivisão de
trabalhos complexos em atividades mais simples, facilitando sua análise; (CURY,
2005).
- Fluxograma global ou de colunas: normalmente utilizado para demonstrar o
fluxo de operações para toda a organização; (CURY, 2005).
- Fluxograma parcial ou descritivo: utilizado para levantamentos, pois
descreve a trajetória das ações. Normalmente utilizado em organizações com
poucas unidades. (OLIVEIRA, 2006).
Os fluxogramas auxiliam na compreensão dos processos das organizações e
permitem identificar os pontos fortes e disfunções das atividades.
A documentação das informações levantadas através da coleta de dados é
uma forma de proporcionar uma melhor análise das informações.
5.4 Documentação
A formalização dos procedimentos é uma forma de manter a padronização
das ações das empresas. Segundo Cruz (2002), a documentação das informações é
um passo importante, pois permite ao analista o conhecimento e a abrangência dos
processos.
De acordo com Gonçalves (2012), os processos podem ser documentados de
forma escrita, com a descrição da sequência de atividades, e por fluxogramas,
através da representação gráfica dos processos. Segundo o autor a documentação
auxilia na análise e na elaboração de novos processos.
Cruz (2002) considera que para fazer a documentação é necessário
documentar o processo; documentar as funções que fazem parte do processo; listar
as atividades que fazem parte; documentar as informações de identificação de cada
atividade; documentar as informações de procedimentos de cada atividade;
documentar as entradas e saídas das atividades de um processo e desenhar o
fluxograma do processo.
A documentação serve como base de conhecimento, é uma forma de
armazenar e transmitir as informações da organização. Auxilia na análise dos
33
procedimentos, permitindo modificações ou contribuições nas informações da
organização. Os formulários são meios de facilitar o levantamento e a
documentação das informações coletas nas organizações.
5.4.1 Formulários
O formulário é o meio de disseminação e registro das informações,
possibilitando uma padronização dos processos, de acordo com Cury (2005) e
Oliveira (2006).
Uma definição completa de formulário é apresentada por Cury (2005):
Um formulário pode ser conceituado como um documento padronizado, estruturado segundo sua finalidade especifica, possuindo características e campos apropriados, destinado a receber, preservar e transmitir informações, cujos lançamentos são necessários para definir a natureza ou cobrir um fluxo qualquer de trabalho, desde o seu inicio ate a sua conclusão. (CURY, 2005, p.372)
De acordo com Araujo (2008, p.110), o formulário é o meio de transporte das
informações e serve de “conexão entre todas as unidades da organização”.
Segundo Oliveira (2006), um bom formulário deve ter uma sequência lógica,
espaços suficientes para as anotações, ser bem estruturado e possibilitar uma
leitura rápida. De acordo com o autor, para elaborar um formulário, algumas
questões devem ser consideradas, como por exemplo, o formato, o tamanho e a
espessura do papel. A cor dos formulários também é importante para identificar o
destinatário de cada via. Deve-se observar a importância das informações na hora
de desenvolver as perguntas que vão compor o formulário, devendo ser bem
redigidas para não causar dúvida a quem está respondendo.
Para Cury (2005), a elaboração do formulário deve ser guiada pela finalidade
do seu uso, e o problema encontrado se dá ao fato de ser utilizado em pequenas
quantidades. De acordo com o autor, o controle de formulários deve ser feito através
de arquivo numérico, no qual são ordenados numericamente, devendo conter a
indicação de cada unidade que o utiliza e o índice funcional que consiste na
classificação por função.
34
Segundo Araujo (2008), as instruções referentes às questões devem vir antes
ou após a pergunta ou em folha separada, nunca no verso da folha, as questões
devem ser objetivas a quem responde, evitando terminologias especificas.
Os formulários são fontes importantes de informações e devem ser bem
formulados para o correto uso dentro da organização, eles podem tanto ser
utilizados para o desenvolvimento de padrões dentro da empresa, quanto na
formulação dos diversos tipos de manuais organizacionais.
5.4.2 Manuais
Os manuais são elaborados para formalizar as políticas, ações e
procedimentos das empresas a fim de criar referências para a conduta dos
colaboradores.
De acordo com Cury (2005), os manuais são documentos compostos de
“normas, instruções, rotinas e outros instrumentos complementares, como quadros,
tabelas, fluxogramas, catálogos, listas etc.”, com a finalidade de normatizar os
procedimentos.
Para Oliveira (2006) a definição de manual é:
Manual é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionários da empresa, bem como a forma como estes devem ser executados, quer seja individualmente, quer seja em conjunto. (OLIVEIRA, 2006, p.351)
De acordo com Araujo (2008, p.123), o objetivo mais importante dos manuais
é “o ensinar a fazer o trabalho”. O autor ressalta que a “manualização” permite a
reunião das informações e ajuda a facilitar o crescimento da empresa. Segundo o
autor, o manual deve ser elaborado de forma clara, lógica e que não iniba a
criatividade.
Oliveira (2006) apresenta algumas vantagens e desvantagens no uso dos
manuais. Segundo o autor, o manual é fonte de informações e seu uso ajuda a
padronizar os procedimentos. Serve para consultas, orientações e treinamentos de
novos e antigos funcionários na empresa. As desvantagens no uso se dão ao fato de
não apresentar soluções para os problemas. Além de poder ter um custo alto de
preparação, são pouco flexíveis, possuem aspectos formais e inibem a criatividade.
35
De acordo com Cury (2005), para a preparação de um manual, devem-se
observar cinco etapas básicas: como reconhecer a necessidade, propor os títulos
indicando sua finalidade, fixar os objetivos específicos e seu conteúdo, indicar o
responsável pela elaboração e avaliar o uso e a quem se destina.
Segundo Araujo (2008), para fortalecer o uso correto dos manuais, o gestor
deve estar atento a quatro etapas. Elas consistem em fazer uma lista dos tipos de
manuais que a empresa necessita, detalhar o conteúdo, elaborar o manual e
distribuí-lo.
Cury (2005) destaca três tipos de manuais: o manual de política, que tem
como público alvo os executivos e responsáveis por funções de direção e tem o
propósito de conduzir as ações. Este manual objetiva comunicar as decisões da alta
direção, nomear autoridades e facilitar a tomada de decisão para alguns problemas.
O manual de procedimentos, que é desenvolvido para orientar os diversos órgãos da
empresa. Ele deve descrever e explicar como as tarefas devem ser desenvolvidas. E
o manual de organização, que é desenvolvido para transmitir informações para
todos os níveis gerenciais e deve conter o plano organizacional.
Segundo Oliveira (2006), os tipos de manuais podem ser de organização, de
normas e procedimentos, política e diretrizes, instruções especializadas, do
empregado e de finalidade múltipla. Além desses, Araujo (2005) acrescenta os
manuais de formulários, que podem servir de complemento ao manual de
instruções, pois auxiliam no preenchimento e finalidade de cada formulário; o
manual de sequência administrativa, que além de descrever as atividades, ele
quantifica o volume e o tempo para execução do trabalho e a distância percorrida.
Araujo (2008) recomenda deixar claro no manual que as instruções contidas
nele são para ajudar na execução das tarefas. Eles devem ser escritos de forma que
o público alvo compreenda as informações que estão sendo passadas. O autor
sugere que os manuais sejam divulgados de forma virtual, por ser mais rápido e fácil
de fazer as atualizações e, caso seja veiculado de forma impressa, o manual deve
ser elaborado em folhas soltas para facilitar a sua atualização. Segundo o autor, o
manual deve ser entregue pela própria gerência, a fim de ressaltar a importância
deste instrumento de trabalho.
Os manuais permitem divulgar o conhecimento acerca dos processos dentro
das empresas, pois conforme o tipo de manual, eles podem conter informações
36
sobre os procedimentos das atividades, contribuindo para um desempenho eficiente
da organização e padronização dos processos.
5.4.3 Procedimentos
As empresas têm diferentes formas de executar os procedimentos para o
desenvolvimento de suas atividades.
De acordo com Gonçalves (2012, p.69), os procedimentos são guias de ação
que “indicam ‘como’ cumprir uma atividade ou alcançar um objetivo
preestabelecido”, eles definem ‘que’, ‘quem’, e ‘quais’ atividades devem ser
desenvolvidas. Os procedimentos devem estar disponíveis a quem necessitar utilizá-
los, e podem ser desenvolvidos de forma descritiva ou através de fluxogramas.
Gonçalves (2012) recomenda nomear de forma adequada o procedimento,
identificar o cargo do responsável, utilizar uma linguagem fácil e clara, evitar termos
técnicos e sentenças longas para facilitar o entendimento, grifar os verbos para
evidenciar a ação a ser seguida, tratar as exceções a parte e sugerir melhorias de
aperfeiçoamento.
Gonçalves (2012) ressalta a importância da documentação das políticas e
procedimentos, pois eles são os “ativos intangíveis” da organização, são fontes de
conhecimento, servindo de base para orientar e treinar os colaboradores. Para
elaborar as Normas de Procedimentos, o autor destaca dez etapas:
1) Conhecer os objetivos e aplicação;
2) Identificar a situação atual;
3) Ordenar e documentar a situação atual;
4) Redigir a norma de procedimentos;
5) Reunir-se com os envolvidos para alinhamentos;
6) Preparar a norma segundo os padrões;
7) Reunir-se para validar;
8) Providenciar a implantação;
9) Treinar os envolvidos;
10) Implantar e acompanhar.
O autor destaca a importância dos gestores na divulgação e
acompanhamento dos processos para identificar novas melhorias.
37
Visto o exposto, percebe se que é de suma importância o engajamento de
todos os envolvidos na elaboração, divulgação e atualização dos manuais e
procedimentos das organizações, pois eles fornecem as informações sobre as
atividades a serem executadas. Os manuais devem estar a disposição dos
funcionários para que eles possam consultar toda vez que estiverem com dúvidas
sobre os processos que devem desenvolver.
38
6 PROPOSTA DO PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Este capítulo apresenta os procedimentos metodológicos utilizados para o
presente estudo. Segundo Thums (2000), metodologia é a forma ou maneira como
algo vai ser feito. O autor se refere ao método científico como a característica
fundamental para a verificabilidade do problema.
6.1 Abordagem e tipo de pesquisa
A seguir são descritos a forma de abordagem e o tipo de pesquisa utilizado
para realizar o estudo. De acordo com Lakatos e Marconi (2010), a abordagem é a
maneira pela qual se abstrai os fenômenos pesquisados.
O presente estudou utilizou uma abordagem qualitativa. De acordo com
Roesch (1999) a pesquisa qualitativa permite obter o conhecimento dos
entrevistados, segundo a autora a abordagem qualitativa é a mais apropriada para
estudos que pretendem melhorar as atividades.
Para Richardson (2007), pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como a
tentativa de um entendimento detalhado dos significados e características
situacionais apresentadas pelos entrevistados. De acordo com Lakatos; Marconi
(2006), o método qualitativo é aquele que não utiliza dados estatísticos, este método
utiliza amostras menores e os dados são interpretados.
O método utilizado foi o estudo de caso. Segundo Roesch (1999) e Lakatos;
Marconi (2006), o estudo de caso permite o aprofundamento no estudo do fato ou
grupo humano específico de todos os pontos de vista. Roesch (1999) ressalta que
este método é mais indicado no estudo dos processos.
De acordo com Thums (2000), o estudo de caso envolve “circunstâncias
específicas”. Para Gil (2006, p. 78), “o estudo de caso é caracterizado pelo estudo
profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira a permitir conhecimento
amplo e detalhado do mesmo”.
Yin (2005) apresenta três situações nas quais o estudo de caso é indicado. A
primeira é quando o caso em estudo é crítico, para se testar uma hipótese ou teoria
explicitada. A segunda situação para se optar por um estudo de caso é o fato de ele
ser extremo ou único. A terceira situação se dá quando o caso é revelador, que
39
ocorre quando o pesquisador tem acesso a um evento ou fenômeno até então
inacessível à pesquisa científica.
6.2 Definição da população alvo e plano de amostragem
A seguir são delimitadas e identificadas as pessoas que contribuíram para o
desenvolvimento do estudo. De acordo com Lakatos e Marconi (2010) a população
alvo é a identificação dos elementos utilizados na pesquisa, bem como as
características comuns desses elementos. Segundo os autores a amostragem é a
parcela da população que será utilizada no estudo.
A população alvo do estudo foi constituída pelo sócio diretor e funcionários
dos postos Pegasus. Considerando o objetivo do estudo foi constituída uma amostra
por conveniência da seguinte maneira: uma entrevista com o sócio diretor, bacharel
em administração, empresário com vinte e dois anos de experiência no ramo de
combustíveis, uma entrevista com a funcionária do administrativo do Pegasus
Menino Deus, cujo cargo é auxiliar administrativo, possui nível superior e trabalha na
empresa há três anos e outra com a funcionária do administrativo do Pegasus
Ipiranga, também no cargo de auxiliar administrativo, possui ensino médio e trabalha
na empresa há quatro anos.
A amostra por conveniência ou não probabilista, segundo com Lakatos e
Marconi (2010) é aquela que não utiliza a forma aleatória para escolher as amostras
e não necessita de tratamento estatístico dos dados, ou seja, através deste tipo de
amostra a população alvo é escolhida conforme a necessidade do estudo e não ao
acaso como ocorre com a amostra probabilística.
6.3 Plano de coleta de dados
As técnicas de coletas de dados envolvem a definição dos instrumentos
utilizados para alcançar os objetivos propostos. As principais técnicas de coleta de
dados são entrevistas, questionários, observação ou testes segundo Roesch (1999).
De acordo com Gil (1999), a coleta de dados é uma das etapas mais
importantes do processo, pois é através dela que se obtêm as informações sobre
determinado assunto.
40
Segundo Lakatos e Marconi (2010), para realizar a coleta de dados, algumas
técnicas de pesquisa podem ser utilizadas, são elas: coleta documental, observação,
entrevista, questionário, formulário, medidas de opiniões e de atitudes, técnicas
mercadológicas, testes, análise de conteúdo e história de vida.
No caso do presente estudo foi utilizada a entrevista. Segundo Lakatos e
Marconi (2010), a entrevista é uma conversa realizada pessoalmente, entre duas
pessoas, com o propósito de obter verbalmente as informações desejadas.
De acordo com Roesch (1999) e Lakatos e Marconi (2010), a entrevista semi-
estruturada é aquela na qual há uma liberdade para o seu desenvolvimento,
podendo o entrevistador direcionar cada situação a fim de explorar mais
amplamente uma questão.
Os roteiros das entrevistas são apresentados no apêndice A e B
respectivamente. As entrevistas foram realizadas no período entre os dias 23 de
setembro e 06 de outubro de 2015, nas dependências da empresa. As entrevistas
foram gravadas e transcritas e tiveram duração média de uma hora.
A entrevista com o sócio diretor (Apêndice C) foi a primeira a ser realizada e
teve o propósito de conhecer os macro processos dos postos Pegasus e as
entrevistas com as funcionárias (Apêndice D) do administrativo financeiro tiveram o
objetivo de descrever os processos de suporte administrativo da empresa em
questão.
6.4 Plano para análise de dados
A análise de dados envolve a descrição e análise dos resultados. Conforme
explica Roesch (1999), na pesquisa qualitativa, após o pesquisador encerrar sua
coleta de dados, ele se depara com uma grande quantidade de notas de pesquisa
ou depoimentos, que se materializam na forma de textos, os quais primeiramente
deverão ser organizados para depois serem interpretados.
De acordo com Gil (1999):
A análise tem como objetivo organizar e sumariar os dados de forma tal que
possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para
investigação. Já a interpretação tem como objetivo a procura do sentido
41
mais amplo das respostas, o que é feito mediante sua ligação a outros
conhecimentos anteriormente obtidos (GIL, 1999, p.168).
De acordo Lakatos e Marconi (2010, p.151), a análise “é a tentativa de
evidenciar as relações existentes entre o fenômeno estudado e outros fatores.”
A técnica de análise de dados utilizada no estudo foi a análise de conteúdo.
Para Roesch (1999) a análise de conteúdo visa obter os resultados a partir das
informações recebidas nas entrevistas. O pesquisador deve interpretar e explicar os
resultados da pesquisa.
42
7 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Este capítulo apresenta a análise dos resultados do presente estudo. A
análise é composta de quatro etapas: a primeira, apresenta o mapeamento dos
macro processos dos postos Pegasus; a segunda parte apresenta a descrição das
atividades do processo de suporte administrativo, a terceira parte apresenta os
pontos positivos e disfunções do processo de suporte administrativo; e a quarta
parte apresenta as propostas de melhorias no processo de suporte administrativo
buscando o alcance do objetivo geral do estudo.
7.1 Mapeamento dos macro processos dos postos Pegasus
Para elaborar o mapeamento dos processos dos postos Pegasus, foi
realizada uma entrevista com o sócio diretor da empresa (Apêndice C). Os macro
processos identificados foram: gerenciais, de negócio e de apoio.
Nos níveis gerenciais ocorrem os planejamentos estratégicos e financeiros
dos postos, e são desenvolvidos pelos sócios administradores, os processos para a
administração geral dos postos, são desenvolvidos pelos gerentes e supervisoras de
loja. Ocorre também a coordenação das equipes administrativas pela encarregada
financeira.
Os processos de negocio são divididos por áreas de atuação dentro da
empresa, sendo eles: operacional de pista, de loja e de Jet Oil. Estes processos são
responsáveis pelas atividades fim do negócio.
Já os processos de apoio dão suporte para as demais áreas e são divididos
em: recursos humanos, administrativo, financeiro, serviços de limpeza e vigilância. O
suporte de TI e de contabilidade são prestados por empresas terceirizadas.
Segundo Cury (2005) os processos de apoio são denominados como
processos administrativos e apresentam uma grande importância, pois são através
desses processos que as empresas são efetivamente controladas.
A partir dos resultados obtidos na entrevista foi elaborado o mapa dos macro
processos dos postos Pegasus representado na Figura 5.
43
Figura 5: Mapa dos macro processos dos postos Pegasus
A seguir são descritos os macro processos dos postos Pegasus para melhor
compreensão do funcionamento da empresa.
7.1.1 Processos gerenciais
Os processos gerenciais dos postos Pegasus são considerados muito
importantes pelo sócio diretor, pois é nesse nível hierárquico que são tomadas as
decisões de curto, médio e longo prazo para o desenvolvimento da empresa, nas
palavras do sócio diretor é necessário ter “a visão do negocio, a visão num todo,
44
olhar o negocio como um todo, holística, e em cima disso planejar atitudes que
imaginam ser necessárias”.
Segundo o sócio diretor, os processos gerenciais são desenvolvidos pelo
gerente geral, gerente da franquia AMPM e pelos gerentes de cada unidade.
O gerente geral tem como principais funções coordenar os gerentes das
unidades, implantar e controlar as diretrizes da empresa em relação a políticas
comerciais estabelecidas pela diretoria e demandas da franqueadora Ipiranga,
controle dos alvarás e licenças necessárias junto aos órgãos municipais, estaduais e
federais para o perfeito funcionamento das unidades, além da coordenação e
execução das normas pertinentes aos postos de combustíveis nas unidades,
coordenação e participação do processo de recrutamento de pessoal para pista e
Jet oil, bem como seu treinamento inicial, integração das unidades com escritório
financeiro central e Rh. O gerente AMPM tem as mesmas funções do gerente geral,
mas em relação às lojas de conveniência.
Os processos gerenciais identificados a partir da entrevista com o sócio
diretor (Apêndice C) podem ser observados na Figura 5.
Figura 6: Processos gerenciais
45
A partir dos processos gerenciais, os objetivos e metas são definidos e
apresentados aos colaboradores responsáveis pelos processos do negócio, os quais
são descritos a seguir.
7.1.2 Processos de negócio
Os processos de negócio identificados a partir da entrevista com o sócio
diretor (Apêndice C) foram os processos operacionais de pista, de loja e de Jet oil.
Segundo o sócio diretor o principal objetivo deste processo é “bem receber o cliente”
Para Maximiano (2011), esses processos de negócio são denominados
processos centrais, pois é através deles que são desenvolvidas as atividades fim da
empresa. A seguir são descritos os processos do operacional de pista.
7.1.2.1 Operacional de pista
Segundo o sócio diretor, no operacional de pista ocorrem os processos de
atendimento, controle de caixa e recebimento de combustível.
O atendimento aos clientes é de responsabilidade dos frentistas, que
desenvolvem os procedimentos para o abastecimento dos veículos e prestação dos
serviços adicionais de calibragem de pneus e limpeza de pára-brisa, os valores
recebidos pelo atendimento são entregues para o chefe de pista que é o
responsável pelo controle do caixa. (Sócio diretor)
No processo dos caixas são recebidos os valores em dinheiro, cheque,
cartões, notas faturadas, créditos e outros recebimentos referentes aos programas
de fidelidade da Rede Ipiranga. O chefe de pista faz as retiradas do caixa, que são
denominadas de sangrias, e deposita os valores em dinheiro e cheques no cofre e
as demais sangrias no malote, esses valores devem ser anotados na planilha
impressa para o controle do caixa. No final do turno é necessário fazer a finalização
das máquinas de cartão e guardar juntamente com a planilha no malote e colocar no
local indicado para posterior conferência do suporte administrativo dos postos
Pegasus. (Sócio diretor)
O processo de recebimento de combustíveis deve ser feito pelo gerente da
unidade ou por um dos frentistas treinados para receber os combustíveis, conforme
46
as regras de segurança de descarga. Neste processo deve se observar a leitura dos
tanques, através do equipamento que faz a medição, para identificar em qual deles
será feita a descarga, é necessário verificar os lacres dos tanques do caminhão e
coletar as amostras testemunha para preencher o registro de análise de qualidade,
no final do procedimento deve verificar se foi descarregado todo o produto, assinar o
canhoto da nota fiscal, entregar para o motorista e guardar a nota no malote. (Sócio
diretor). A Figura 7 apresenta a síntese dos processos do operacional de pista.
Figura 7: Processos do operacional de pista
Nas unidades Menino Deus e Ipiranga, o posto funciona 24 horas e possuem
em média quinze frentistas e três chefes de pistas divididos nos turnos manhã, tarde
47
e noite. A unidade Praia de Belas funciona das 06h30min ás 23h00min horas e
possui seis frentistas divididos nos turnos manhã e tarde. A seguir são descritos os
processos do operacional de loja.
7.1.2.2 Operacional de loja
De acordo com o sócio diretor (Apêndice C) no operacional de loja são
realizados os processos de atendimento, caixa, abastecimento da loja, recebimento
de produtos e produção.
Os processos de atendimento na loja são desenvolvidos pelos atendentes de
loja no qual eles realizam a venda de produtos, lanches e bebidas, o processo de
caixa é muito semelhante ao do operacional de pista, porém na loja não são feitas
vendas faturadas aos clientes conveniados, os procedimentos restantes são iguais.
(sócio diretor)
Para proceder com o abastecimento da loja, o atendente deve anotar na
planilha de controle de reposição a quantidade de mercadorias necessárias para
reposição conforme as normas específicas da franquia AMPM e solicitar ao
estoquista os produtos. (sócio diretor)
O recebimento de produtos é de responsabilidade do estoquista, porém
algumas vezes é executado pelos atendentes de loja, que devem verificar os
pedidos na pasta correspondente e conferir os dados do posto conforme os
procedimentos de recebimento. A produção de alimentos é feita pelos atendentes de
loja e é dividida em subprocessos, para o preparo dos pães, salgados e doces.
(sócio diretor)
Os processos do operacional de loja são desenvolvidos por dezesseis
atendentes de loja e um estoquista na unidade Menino Deus e quinze atendentes e
um estoquista na unidade Ipiranga, a unidade Praia de Belas não possui loja de
conveniência.
A Figura 8 apresenta a síntese dos processos operacionais de loja.
48
Figura 8: Processos do operacional de loja.
A seguir são apresentados os processos do operacional de Jet Oil.
7.1.2.3 Operacional Jet oil
Os processos do operacional de Jet oil identificados pelo sócio diretor são:
atendimento, caixa e recebimento de produtos.
No processo de atendimento do operacional de Jet oil, os lubrificadores fazem
a verificação de 15 itens do veículo, tendo a necessidade de trocar algum deles o
cliente é consultado para autorizar a troca, os processos de caixa e recebimento de
produtos são semelhantes aos do operacional de loja. A Figura 9 apresenta a
síntese dos processos operacionais de Jet oil.
49
Figura 9: Processos do operacional de Jet oil.
Os resultados dos processos de caixas e as notas recebidas através do
recebimento de produtos são encaminhados para o setor administrativo. A seguir
são descritos os processos de apoio.
7.1.3 Processo de apoio
Os processos de apoio identificados a partir da entrevista com o sócio diretor
(Apêndice C) foram os processos de recursos humanos, administrativo, financeiro,
limpeza e vigilância.
O processo de recursos humanos é realizado pelas encarregadas do
departamento pessoal (DP) que desenvolvem as atividades pertinentes ao quadro
de funcionários dos postos Pegasus. Os processos administrativos são realizados
por uma funcionária e dois jovens aprendizes nas unidades Menino Deus e Ipiranga
e na unidade Praia de Belas são realizados pela encarregada financeira, que
também é responsável pelos processos financeiros dos postos Pegasus.
50
Já os processos de limpeza, são desenvolvidos pela auxiliar de serviços
gerais e a vigilância e pelo vigia, cada unidade possui um responsável por essas
atividades. A Figura 10 apresenta a síntese dos processos de apoio.
Figura 10: Processos de apoio
Tendo em vista que o objetivo do estudo envolve os processos de suporte
administrativo, eles serão descritos a seguir de acordo com os procedimentos
indicados por Cury (2005) através das etapas de definição dos processos,
identificação das atividades e fluxograma.
51
7.2 Descrição dos processos de suporte administrativo
Considerando que o segundo objetivo específico do estudo era descrever os
processos do suporte administrativo dos postos Pegasus, foram realizadas duas
entrevistas, uma com a funcionária da unidade Menino Deus e a outra com a
funcionária da unidade Ipiranga.
De acordo com Cury (2005) para descrever os processos é necessário definir
o processo, indicando quem recebe o processo, onde começa e onde termina, quem
são os fornecedores e as áreas envolvidas. Segundo o autor, após definir os
processos é necessário descrever as atividades que fazem parte do processo. Cruz
(2002) acrescenta que para analisar o processo é necessário conhecer as
atividades.
Da mesma forma, Mello e Salgado (2005) ressaltam a necessidade de
conhecer os processos para obter a descrição das atividades que fazem parte dele.
Após conhecer e descrever as atividades do processo é possível apresentá-lo em
forma gráfica através do fluxograma (OLIVEIRA, 2006). Segundo Cury (2005) após a
elaboração do fluxo é indispensável a verificação dos dados apresentados.
Tendo em vista o embasamento teórico, os processos de suporte
administrativo dos postos Pegasus são apresentados da seguinte forma:
primeiramente é definido o processo, com a identificação do seu objetivo, quem
recebe e quem entrega, os responsáveis e as áreas da empresa envolvidas. Após a
definição, são descritas as atividades de cada processo, e por último é apresentado
o fluxo dessas atividades através do fluxograma.
Os processos identificados a partir das entrevistas com as funcionárias
(Apêndice D) foram: fechamento de caixa; lançamento de notas de produtos e de
combustível; livro de movimentação de combustíveis e fechamento de faturas dos
clientes, e são apresentados a seguir.
7.2.1 Fechamento de caixa
O objetivo do processo de fechamento de caixa é conferir a movimentação
financeira dos caixas advindos dos processos do negócio. As funcionárias
responsáveis pelo suporte administrativo recolhem os malotes com os caixas e com
52
as sangrias e procedem com a conferência dos valores e dos demais documentos
do caixa.
De acordo com as entrevistas realizadas a definição do processo de
fechamento de caixa pode ser observado na Figura 11.
Figura 11: Definição do processo de fechamento de caixa
A Figura 12 apresenta a descrição das atividades existentes no processo de
fechamento de caixa.
Figura 12: Descrição das atividades do processo de fechamento de caixa
53
A partir da definição do processo e da identificação das atividades foi possível
desenvolver o fluxo. A Figura 13 apresenta o fluxograma do processo de fechamento
de caixa.
Figura 13: Fluxograma de fechamento de caixa
54
O processo de fechamento de caixa descrito condiz com a realidade
desenvolvida na empresa, sendo validados pelas funcionárias. A seguir são
descritas as etapas para o lançamento das notas fiscais de produtos e de
combustíveis dos postos Pegasus.
7.2.2 Lançamento de notas fiscais
O lançamento de notas é um processo importante do suporte administrativo e
deve ser realizado com atenção, pois a partir da entrada da nota no sistema é
controlado o estoque e gerado o arquivo para o Sped fiscal.
Este processo requer um cuidado especial, pois as informações lançadas no
sistema irão compor os arquivos fiscais para posterior cobrança dos impostos, como
também impactará na posição do estoque. Qualquer descuido neste processo
acarretará prejuízos para a empresa.
A Figura 14 apresenta a definição do processo de lançamento de notas
fiscais.
Figura 14: Definição do processo de Lançamento de notas fiscais
A Figura 15 apresenta a descrição das atividades existentes no processo de
lançamento de notas fiscais.
55
Figura 15: Descrição das atividades do processo de lançamento de nota
A Figura 16 apresenta o fluxograma do lançamento de notas fiscais.
Figura 16: Fluxograma de lançamento de notas
56
Os processos de lançamento de notas foram verificados com as entrevistadas
e estão de acordo com os procedimentos executados na empresa. A seguir é
descrito as etapas para a emissão do livro de movimentação de combustíveis dos
postos Pegasus.
7.2.3 Livro de movimentação de combustíveis
O livro de movimentação de combustíveis serve para o controle de entradas e
saídas dos combustíveis para arrecadação dos impostos. Através do seu
lançamento é possível verificar vazamentos nos tanques de combustíveis pelas
perdas e sobras indicadas na sua emissão.
A definição do processo para a emissão do livro de movimentação de
combustíveis pode ser observada na Figura 17.
Figura 17: Definição do processo de emissão de LMC
A Figura 18 apresenta a descrição das atividades existentes no processo de
emissão do livro de movimentação de combustíveis.
Através da definição do processo e da identificação das atividades foi possível
desenvolver o fluxograma de emissão de livro de movimentação de combustíveis,
observado na Figura 19.
57
Figura 18: Descrição das atividades do processo de emissão de LMC
Figura 19: Fluxograma de emissão de LMC
58
O processo descrito para a emissão de livro de movimentação de
combustíveis foi validado com as entrevistadas. A seguir são descritas as etapas
para o fechamento dos clientes dos postos Pegasus.
7.2.4 Fechamento de clientes
O fechamento dos clientes consiste em somar os valores dos abastecimentos
ocorridos ao longo do mês, emitindo a fatura e nota fiscal do consumo de cada
cliente conveniado. A definição do processo de fechamento dos clientes é
apresentada na Figura 20.
Figura 20: Definição do processo de fechamento de clientes
Após definir os processos é possível definir as atividades que fazem parte do
processo. A Figura 21 apresenta a descrição das atividades existentes no processo
de fechamento de clientes.
Figura 21: Descrição das atividades do processo de fechamento de clientes
59
Após a definição do processo e da identificação das atividades foi possível
desenvolver o fluxograma do fechamento de clientes. A Figura 22 apresenta o
fluxograma do fechamento dos clientes dos postos Pegasus.
Figura 22: Fluxograma de fechamento de clientes
O processo de fechamento de clientes foi verificado pelas funcionárias,
estando de acordo com o praticado na empresa. Os pontos fortes e disfunções
encontradas nos processos do suporte administrativo dos postos Pegasus são
descritos a seguir.
60
7.3 Pontos fortes e disfunções dos processos
De acordo com Cruz (2002) e Cury (2005) após elaborar o fluxograma dos
processos é possível perceber algumas distorções nas atividades, o que possibilita
relatar as falhas e estabelecer algumas recomendações.
Visando atingir o terceiro objetivo específico são apresentados a seguir os
pontos fortes e disfunções identificadas nos processos do suporte administrativo dos
postos Pegasus a partir das entrevistas com as funcionárias responsáveis por
executar os processos.
7.3.1 Disfunções no processo de fechamento de caixa
As disfunções identificadas neste processo são decorrentes das falhas nos
processos de controle de caixa, como por exemplo, a falta das anotações dos
valores das sangrias, de créditos e de notas faturadas na planilha de controle de
caixa, algumas vezes é depositada no cofre valores e comprovantes de cartão de
crédito/débito soltos e sem a identificação do caixa a qual pertence. A entrevistada
Adm PIP ressalta que “o que facilita o trabalho é organização nos fechamentos do
caixa, se eles anotarem tudo na planilha certinho, os valores, que muitas vezes eles
não anotam” ajudaria no processo de fechamento.
Ocorre também faltas no caixa devido à perda de alguns comprovantes de
cartões de crédito/débito, neste caso a funcionária fica com o caixa pendente até
fazer o fechamento dos lotes de cartão e constatar a falta dos comprovantes para
posteriormente considerar no caixa.
Algumas vezes os clientes que ficaram com uma nota pendente (notas
avulsas) pagam o valor que estavam devendo e o chefe de pista não anota na
planilha ou não coloca um bilhete avisando que se trata de pagamento de nota
avulsa de cliente, ocasionando dois problemas: retrabalho da funcionária
responsável pela conferência, pois necessita conferir novamente para tentar
descobrir o erro e cobrança indevida do cliente feita pelo gerente da unidade devido
à nota estar pendente.
Acontece principalmente nos caixas dos finais de semana a falta dos
relatórios de fechamento dos lotes de cartão crédito/débito, essas falhas acarretam
61
em uma maior demanda de tempo para a conferência dos caixas, além da
necessidade da funcionária ir até o frente de caixa para retirá-lo, alguns relatórios
ficam disponíveis por dois dias no equipamento, após esse prazo só é possível
retirar o relatório no site da operadora.
7.3.2 Disfunções no processo de lançamento de notas fiscais
As disfunções identificadas nesse processo ocorrem devido a compra de
vários produtos serem feitas na última semana do mês e conseqüentemente a
entrega desses produtos é no inicio do próximo mês. A entrevistada Adm MD
ressalta a dificuldade com as seguintes palavras “eu preciso gerar o Sped Fiscal na
virada do mês, preciso fechar os clientes das faturadas. Então se acumula tudo
muito em cima desse tempo.”
Segundo as entrevistadas essas notas necessitam ser lançadas no sistema o
mais breve possível para fazer o fechamento do mês no sistema, além disso, ainda
é necessário gerar o arquivo Sped fiscal para ser enviado para o escritório de
contabilidade para apurar os impostos a pagar, ocasionando os gargalos nos demais
processos a serem executados.
Outra disfunção ocorre quando os fornecedores trocam suas embalagens e o
código de barras ou quando são comprados produtos novos e eles não são
entregues junto com a nota para a funcionária responsável pelos lançamentos, pois
ao efetuar o lançamento da nota será necessário verificar no produto o novo código
de barras e a quantidade de produtos que contém na caixa, devido o fator de
conversão do sistema. Este fato retarda a finalização do processo, pois a funcionária
precisa solicitar os códigos e quantidades dos produtos para o estoquista. Observou
se também que ocorrem pequenas compras de um mesmo fornecedor acarretando
um número maior de notas para efetuar o lançamento.
A falta de comunicação entre a supervisão de loja, gerência AMPM e a
funcionária do suporte administrativo, também é um dos problemas relatados, pois
há procedimentos que deveriam ser avisados para evitar algumas disfunções no
processo de lançamento de notas. A entrevistada adm MD ressalta a dificuldade no
processo, pois ela acaba “tendo que ir atrás, saber o que aconteceu e muitas vezes
isso acontece no início do mês e eu só consigo ver isso no final do mês.”
62
De vez em quando ocorre o extravio de notas fiscais ou dos boletos de
pagamento que são entregues junto com a nota, sendo necessário ligar para o
fornecedor enviar outro boleto de cobrança e verificar se o produto realmente foi
entregue.
7.3.3 Disfunções no processo de emissão do LMC
Neste processo as disfunções ocorrem quando o frentista não anota na nota
fiscal em qual tanque foi descarregado o combustível, sendo necessário verificar, ou
quando o equipamento que efetua as leituras do tanque não envia as informações
para o sistema que processa o LMC.
Raramente ocorre a devolução de combustível, devido não ter espaço
suficiente nos tanques, mas caso ocorra, gera a necessidade de emitir uma nota de
devolução e ajustes no LMC.
7.3.4 Disfunções no processo de fechamento de clientes
As disfunções apresentadas neste processo são decorrentes de erros na hora
de faturar o abastecimento do cliente conveniado, algumas vezes o chefe de pista
acaba digitando o número do cliente ou a placa do veículo errado e emite o cupom
em outro cliente, às vezes não é possível cancelar o cupom, pois o sistema permite
somente o cancelamento do último cupom fiscal emitido.
Ocorre também a falta de autorizações de abastecimento de algumas
empresas, pois após o frentista abastecer o veículo da empresa conveniada o
motorista avisa que esqueceu a autorização e se compromete de entregar depois e
acaba demorando a entregar a comanda.
Outra disfunção é quando ocorre algum problema no sistema ou por equícovo
do funcionário seja emitida duas vezes a redução z, o sistema não emite os cupons
fiscais e o chefe de pista não consegue faturar a nota do cliente, necessitando que
seja emitida uma nota fiscal avulsa para o cliente.
63
7.3.5 Pontos fortes
De acordo com Cury (2005) e Oliveira (2006), o fluxograma permite a
identificação dos pontos fortes e fracos do processo. Com a identificação desses
pontos torna se necessário corrigir as falhas e potencializar os pontos fortes.
Os pontos fortes identificados por ambas entrevistadas são à comunicação
estabelecida entre as funcionárias do setor administrativo, financeiro e o gerente da
unidade, a disponibilidade de recursos, tanto materiais quanto tecnológicos, a
liberdade para executar as tarefas e a estrutura dos processos de suporte
administrativo.
Segundo a entrevistada Adm MD a comunicação entre as pessoas envolvidas
nos processos é importante, pois ocorre a troca de conhecimento, a entrevistada
ressalta “alguma dificuldade que eu tenho eles acabam me auxiliando”.
Os recursos estão adequadamente disponibilizados pela empresa e quando
ocorre algum problema, o suporte técnico é acionado.
A liberdade é apontada como um ponto forte, pois dentro dos processos do
suporte administrativo, é possível desenvolver suas atividades da maneira que lhes
é mais conveniente, por exemplo, no processo de fechamento dos caixas é possível
fechar os lotes de cartão por caixa ou após os fechamentos de todos os caixas,
conforme for mais fácil de executar para a funcionária.
Os processos de suporte administrativo estão bem estruturados e não
possuem atividades desnecessárias, as disfunções identificadas são decorrentes de
descuidos e falhas nos fornecedores dos processos de suporte administrativo.
Tendo em vista a necessidade de minimizar alguns erros nos processos que
antecedem os de suporte administrativo são apresentadas a seguir as propostas de
melhorias.
7.4 Propostas de melhorias nos processos
Diante do exposto é possível sugerir algumas melhorias para o bom
desempenho do suporte administrativo dos postos Pegasus. Segundo Gonçalves
(2012), a melhoria dos processos tem como objetivo tornar os processos mais
eficazes e menos trabalhosos.
64
A seguir são apresentadas as propostas de melhorias para os processos de
suporte administrativo dos postos Pegasus, subdividindo os processos de
fechamento de caixa e lançamento de notas fiscais.
7.4.1 Proposta de melhorias no processo de fechamento de caixa
Conforme Cury (2005), Oliveira (2006) e Araújo (2008), o desenvolvimento de
um manual de procedimentos é uma forma de transmitir a correta maneira de
executar os processos, minimizando os erros e aumentando a produtividade das
atividades.
Para minimizar as falhas de fechamento de caixa, o plano de ação proposto, é
a elaboração de um manual de procedimentos, com as descrições das atividades,
detalhando como devem ser executados os procedimentos. Nesse manual deverá
conter além dos procedimentos para o correto controle do caixa, as senhas e o
passo a passo de como fazer as finalizações das máquinas de cartões. A base
inicial do manual de procedimentos é apresentada no Apêndice E, o manual está
sendo elaborado em conjunto com o gerente da unidade e a responsável pelo
suporte administrativo.
Após a elaboração do manual, é sugerida a convocação dos funcionários
envolvidos nesse processo para apresentação, orientação e a distribuição do
manual.
Esse treinamento visa reduzir as falhas nos controles do caixa. Serão
envolvidos nesta ação os funcionários responsáveis pelo controle de caixa, sendo
eles os chefes de pista, os frentistas que o substituem, os atendentes de loja e os
lubrificadores. Ficará responsável por elaborar o manual e pelo treinamento o
gerente da unidade em conjunto com a responsável pelo suporte administrativo.
Sugere se iniciar este plano de ação na segunda quinzena de janeiro de
2016, havendo reciclagens trimestrais ou conforme a necessidade da unidade.
O custo estimado de impressão e encadernação do manual para as três
unidades é de R$ 77,00 (setenta e sete reais), haverá também o dispêndio de tempo
dos funcionários envolvidos.
A Figura 23 apresenta a síntese das melhorias propostas para o processo de
fechamento de caixa.
65
Figura 23: Proposição de melhorias no processo de fechamento de caixa
Sugere se também disponibilizar uma lista com as empresas que permitem o
abastecimento somente mediante comanda, carimbada e assinada pela empresa
conveniada, para que os frentistas possam certificar se antes de abastecer o veículo
se o motorista possui a comanda a fim de evitar transtornos no fechamento dos
clientes.
7.4.2 Proposta de melhorias no processo de lançamento de notas fiscais
Para minimizar as disfunções nos lançamentos das notas fiscais são
propostos dois planos de ação, descritos a seguir.
Para reduzir o fluxo de lançamento de notas fiscais o plano de ação proposto,
é a elaboração de uma planilha de previsão de compras por fornecedor (Apêndice
F), contendo nela a média sazonal de vendas e a posição de estoque atual, mais
uma porcentagem de crescimento de vendas, para estimar as compras do
respectivo mês e a elaboração de um cronograma para realizar as compras, sendo
que as compras para produtos não perecíveis devem ser feitas uma vez ao mês e as
de produtos perecíveis a cada quinze dias.
Após a elaboração da planilha de previsão de compras por fornecedor
(Apêndice F) e do cronograma, é sugerida a convocação dos funcionários
envolvidos nesse processo para apresentação e orientação sobre como proceder
com o preenchimento da planilha e adaptação para o cumprimento dos prazos
estabelecidos no cronograma.
66
Essa ação visa manter em dia a posição dos estoques, podendo assim fechar
o mês dentro do prazo e gerar o Sped fiscal em tempo hábil para cumprir os prazos
legais, além de reduzir o tempo gasto pela funcionária responsável pelo lançamento
das notas fiscais, bem como reduzir o acumulo dos demais processos do suporte
administrativo.
Serão envolvidas nesta ação, as supervisoras de loja, gerente AMPM, os
gerentes das unidades e a responsável pelo suporte administrativo. Ficará
responsável por elaborar a planilha de previsão de compras (Apêndice F) e o
cronograma, a responsável pelo suporte administrativo em conjunto com a gerente
AMPM e o gerente da unidade, ficando as supervisoras de loja responsáveis por
inserir os dados necessários na planilha de previsão de compras, e a gerente AMPM
e os gerentes das unidades em cumprir os prazos estabelecidos no cronograma.
Sugere se iniciar este plano de ação na primeira quinzena de dezembro de
2015, com a elaboração da planilha de previsão de compras, para que ocorra sua
implementação na primeira quinzena de janeiro de 2016. O custo estimado é
somente o dispêndio de tempo dos funcionários envolvidos.
A Figura 24 apresenta a síntese das melhorias propostas para reduzir o fluxo
de lançamento de notas fiscais.
Figura 24: Proposta de melhoria para reduzir fluxo de lançamento de notas fiscais
A seguir é apresentada a segunda proposta de melhoria para o processo de
lançamento das notas fiscais.
67
Para minimizar as falhas nos recebimentos dos produtos, reduzir o extravio de
notas fiscais com seus respectivos boletos de cobrança e fortalecer a comunicação
entre os setores é proposto o seguinte plano de ação: treinamentos e divulgação do
manual de procedimentos com as descrições detalhadas das atividades necessárias
para o recebimento dos produtos, bem como a orientação do destino das notas
fiscais e seus boletos. Também sugere se a implementação de um caderno de
comunicação, no qual deverão ser anotadas as informações importantes referentes
ao recebimento dos produtos e demais informações pertinentes.
Após a elaboração do manual, é sugerida a convocação dos funcionários
envolvidos nesse processo para apresentação, orientação e a distribuição do
manual.
Esse treinamento visa reduzir os extravios das notas fiscais e seus
respectivos boletos, como também minimizar o retrabalho do responsável pelo
suporte administrativo, devido este ter que cancelar a nota que estava sendo
lançada para solicitar os códigos de barra dos produtos novos ou alterados para o
estoquista ou para a supervisora de loja.
Serão envolvidas nesta ação as supervisoras de loja, estoquistas, atendentes
de loja e a responsável pelo suporte administrativo. Ficará responsável por elaborar
o manual e o treinamento, a supervisora de loja em conjunto com a responsável pelo
suporte administrativo.
Sugere se iniciar este plano de ação na primeira quinzena de dezembro de
2015, fazendo reciclagens conforme a necessidade da unidade.
O custo estimado de impressão do manual para as três unidades é de R$
5,00 (cinco reais), mais o custo dos cadernos para as três unidades de R$ 18,00
(dezoito reais), haverá também o dispêndio de tempo dos funcionários envolvidos.
A Figura 25 apresenta a síntese das melhorias propostas para minimizar as
disfunções no processo de lançamento de notas.
68
Figura 25: Proposta de melhoria para minimizar disfunções no lançamento de notas fiscais
Essas propostas de melhorias trarão benefícios para os processos da
empresa e sua implantação poderá ser considerada viável, pois não representa um
alto custo para a organização.
69
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerando os resultados obtidos pode se evidenciar que todos os
objetivos estabelecidos para o trabalho foram alcançados.
8.1 Síntese conclusiva
O objetivo principal do estudo é a proposição de melhorias nos processos de
suporte administrativo dos postos Pegasus, para tanto, foi estabelecido três
objetivos específicos para desenvolver o estudo.
O primeiro objetivo específico estabelecido foi mapear os macro processos a
fim de identificá-los. O resultado obtido foi a identificação dos macro processos
gerenciais, de negócio e de apoio.
O segundo objetivo foi descrever os processos de suporte administrativo, com
o propósito de conhecê-los e assim descrever as atividades desenvolvidas. A
descrição das atividades possibilitou a elaboração dos fluxogramas dos processos.
Já o terceiro objetivo específico foi identificar os pontos fortes e disfunções
dos processos de suporte administrativo. Liberdade na execução das tarefas,
comunicação entre o administrativo das unidades e os recursos disponíveis foram
alguns dos pontos fortes identificados.
O objetivo geral do trabalho foi alcançado e resultou nas proposições de
melhoria para reduzir as falhas identificadas nos processos de fechamento de caixa
e lançamento de notas fiscais. Foi proposta a elaboração de um manual de
procedimentos e treinamentos periódicos para os funcionários para minimizar as
falhas no controle de caixa nos processos operacionais de pista, loja e Jet oil, e
assim reduzir as disfunções no processo de fechamento de caixa do suporte
administrativo.
Já para minimizar as disfunções de lançamento de notas fiscais foi proposto o
manual de procedimentos para recebimento dos produtos e destinação dos
documentos recebidos, caderno de comunicação, planilha de previsão de compras e
cronograma de compras.
70
Assim, pode se concluir que todos os objetos deste estudo foram alcançados,
possibilitando a descrição dos processos de suporte administrativo, identificação dos
pontos fortes e disfunções e a elaboração das propostas de melhorias.
O estudo poderá contribuir para o desenvolvimento administrativo dos postos
Pegasus, reduzindo as disfunções e melhorando o desempenho dos processos de
suporte administrativo, tornando o controle mais eficaz. Entretanto o estudo
apresentou algumas limitações.
8.2 Limitações da pesquisa
O trabalho poderia ter ampliado a população alvo do estudo, contemplando os
gerentes, que não puderam ser entrevistados em função do tipo de atividade que
eles estão exercendo, não sendo possível interrompê-los.
O foco do presente estudo foi somente a área de suporte administrativos dos
postos Pegasus, o estudo poderia ter abrangido mais áreas da empresa para
verificar a perspectivas dos outros processos. Estas limitações poderão servir de
base para um novo estudo.
8.3 Sugestão para futuras pesquisas
Sugere se para novas pesquisas abranger as demais áreas da empresa,
possibilitando a descrição dos demais processos, bem como a identificação das
suas disfunções, a fim de manter um maior controle dos processos da empresa.
71
REFERÊNCIAS
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72
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2006. OLIVEIRA, J. F.; SILVA, E. A. Gestão Organizacional: descobrindo uma chave de sucesso para os negócios. 16.ed. São Paulo: Saraiva, 2006. RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007. ROBBINS, S. P. O processo administrativo: integrando teoria e prática. São Paulo: Atlas, 1981. ROESCH, S. M. A. Projeto de estágio e de pesquisa em administração: guia para estagio, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 1999. THUMS, J. Acesso à Realidade: técnicas de pesquisas e construção do conhecimento. Porto Alegre: Sulina: Ulbra, 2000. UHLMANN, G. W. Administração: das teorias administrativas à administração aplicada e contemporânea. São Paulo: FTD, 1997. VILLELA, C.S. S. Mapeamento de processos como ferramenta de reestruturação e aprendizado organizacional. Dissertação de Mestrado (Mestrado em Engenharia de Produção), Universidade Federal de Santa Catarina, 2000. YIN, R.K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
73
APÊNDICES
APÊNDICE A – Questionário para o gestor
1. Qual é a estrutura organizacional da empresa?
2. Quais são os processos da empresa?
3. Quais são os processos mais importantes?
4. Quais são os processos gerenciais? Quais são as principais atividades?
Quem executa essas atividades?
5. Quais são os processos de negocio e quantas pessoas estão envolvidas
nestes processos? Quais são as principais atividades? Quem executa essas
atividades?
6. Quais são os processos de apoio e quantas pessoas estão envolvidas nestes
processos? Quais são as principais atividades? Quem executa essas
atividades?
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APÊNDICE B – Questionário para os colaboradores
1. Qual o objetivo do processo que você trabalha?
2. Quais atividades você exerce?
3. O que você acha que facilitaria seu trabalho?
4. Você tem alguma dificuldade para realizar suas tarefas?
5. Quais pontos positivos você identifica no processo que trabalha?
6. Quais melhorias você sugere no processo que trabalha?
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APÊNDICE C – Resultado da entrevista com o sócio diretor
Para elaborar o mapeamento dos processos dos postos Pegasus, foi
realizada uma entrevista com o sócio diretor da empresa. De acordo com o diretor a
estrutura organizacional da empresa é composta pela diretoria e seu conselho, pelas
gerencias, Rh, financeiro e demais funções para o desenvolvimento do negocio.
Ao ser questionado sobre os processos da empresa o sócio diretor identifica
os processos gerenciais, de negocio e de apoio. De acordo com o sócio diretor, o
processo de maior importância são os gerencias, pois é deste nível hierárquico que
saem as decisões acerca do negocio.
Os principais processos gerenciais nas palavras do sócio diretor são ter “a
visão do negocio, a visão num todo, olhar o negocio como um todo, holística, e em
cima disso planejar atitudes que imaginam ser necessárias”. A partir dessa visão os
gerentes devem planejar as tarefas necessárias para o alcance dos objetivos em
curto, médio e longo prazo.
Segundo o sócio diretor, os processos gerenciais são desenvolvidos pelo
gerente geral, gerente da franquia AMPM e pelos gerentes de cada unidade. O
gerente geral tem como principais atividades coordenar os gerentes das unidades,
controlar as políticas comerciais e controlar os alvarás e licenças necessárias junto
aos órgãos municipais, estaduais e federais para perfeito funcionamento das
unidades, como também a coordenação e execução das normas legais ANP,
INMETRO, NR20 (PPCI, CIPAS) e PROCON nas unidades.
O gerente da franquia AMPM tem que controlar os supervisores de loja,
efetuar as compras dos produtos para as lojas de conveniências e materiais de
consumo, controlar as diretrizes da empresa em relação a políticas comerciais
estabelecidas pela diretoria e demandas da franqueadora IPIRANGA/AMPM além da
coordenação e implantação das normas ANVISA, PROCON, INMETRO e NR20 em
conjunto com gerente geral e recursos humanos.
Já os gerentes das unidades têm como principais atividades controlar a
equipe de trabalho para que eles executem as atividades segundo suas instruções,
comprar combustível, verificar o funcionamento dos equipamentos e de toda a
estrutura da empresa. As supervisoras de loja são responsáveis pelo controle dos
76
atendentes de loja, monitorar e orientar os colaboradores para que as normas e leis
vigentes para as franquias sejam cumpridas.
Ao ser questionado sobre os processos do negocio, o sócio diretor identifica
os frentistas e atendentes de loja como a “porta de entrada do nosso negocio”,
segundo ele a quantidade de funcionários necessários “depende muito de cada
posto, isso é um cálculo que se faz por volume e por litragem por turno”. Os
frentistas, lubrificadores e atendentes de loja são responsáveis pelos processos
operacionais do posto, nos quais são desenvolvidos os serviços de abastecimentos,
troca de óleo e loja de conveniência.
Nas palavras do sócio diretor as principais atividades do operacional de pista,
loja e Jet oil são “identificar oportunidades e demandas do cliente e fechar a
operação com o receber dos valores” e o objetivo do processo do negocio é “bem
receber o cliente”. O diretor ressalta que a qualidade no atendimento é uma forma
de fidelizar o cliente ao estabelecimento.
Referente aos processos de apoio ele identifica o administrativo financeiro, o
financeiro e o recursos humanos. As atividades do administrativo são os
fechamentos de caixa, entrada de notas de produtos, emissão do livro de
movimentação de combustíveis, controle dos clientes conveniados. O financeiro tem
como principais atividades o controle de contas a pagar e a receber, conciliação dos
cartões de crédito, cadastro de cliente e demais atividades que possam surgir.
A função do departamento de recursos humanos, nas palavras do sócio
diretor é “cuidar de toda a parte estrutural da equipe”, suas atividades são fazer as
admissões, rescisões, férias, comprar as cestas básicas e vale transporte, advertir
eventuais desvios, atender a legislação, controlar o ponto e EPI’s e enviar para o
escritório de contabilidade as informações necessárias para a emissão de folha de
pagamento.
77
APÊNDICE D – Resultados das entrevistas com as funcionárias do suporte
administrativo
1) Qual é o objetivo do processo em que você trabalha?
De acordo com a entrevistada Adm MD o objetivo é verificar e conferir os
fechamentos de caixas e dar suporte para as demais áreas da empresa. Nas
palavras da entrevistada Adm PIP é “auxiliar os meus colegas, assim como todo o
posto”.
2) Quais atividades que você exerce?
De acordo com as entrevistadas as principais atividades exercidas são as
mesmas para as duas unidades dos postos. São elas: conferência de valores,
fechamento de caixa e de lotes de cartão, controle de notas de clientes avulso e
faturados, conferência de créditos, lançamento de notas de fornecedores e notas de
combustível nos sistemas, emitir o livro de movimentação de combustíveis e arquivo
de documentos.
Segundo as entrevistadas, para realizar o processo de fechamento de caixa,
a primeira atividade a fazer é conferir o dinheiro que é depositado pelo caixa da
pista, loja e Jet oil, nas palavras da entrevistada Adm MD a conferência dessas
sangrias em dinheiro é “para ver se está tudo ok, se não tem nota falsa, nota
rasurada, rasgada”. Após esta verificação é preenchido a guia de deposito e fechado
o malote que vai para o banco através de empresa terceirizada. Depois desta etapa
é feita a conferência das sangrias de cartões de crédito, a entrevistada Adm MD
ressalta que esta soma é “para ver se os frentes de caixa somaram corretamente”,
após é verificado as notas avulsas, faturadas, crédito e KM de vantagem.
Após esta etapa é efetuado o fechamento dos cartões, eles são separados
por débito e crédito e por operadora, por exemplo, Cielo, Redecard etc., e são
conferidos através dos relatórios de finalização das maquinas que devem ser
emitidos pelo responsável do caixa, depois de conferido, esses valores são lançados
no sistema para que no final do mês estas informações sejam passadas para o
escritório de contabilidade, que é terceirizado, e para o financeiro fazer as
conciliações.
Com tudo conferido o caixa é fechado, se o caixa fechar num determinado
valor baixo, ele é deixado para a gerência verificar o movimento diário desse caixa,
78
caso fechar negativo ou muito positivo ele é encaminhado para o gerente da unidade
verificar o ocorrido.
Para a entrada de notas de produtos no sistema, o processo é o mesmo nas
duas unidades, segundo as entrevistadas o procedimento deve ser primeiramente o
lançamento dos boletos dessas notas no sistema, sendo encaminhados para o setor
financeiro. Baixar o arquivo XML da nota no sistema, verificar a quantidade e os
impostos de cada produto. Após essa etapa, deve se observar o custo, caso tenha
aumento ou redução no preço do custo, essa nota deverá ficar pendente e será
passada para a gerência fazer os ajustes adequados e fechar a nota. Caso os
custos estejam iguais a nota deve ser fechada e arquivada numa pasta na qual será
encaminhada para o escritório de contabilidade.
A entrevistada Adm MD faz uma observação acerca da forma de identificação
utilizada para indicar as notas pendentes ou não, deve ser feito um círculo ao redor
do número da nota para indicar que está “ok no sistema”, quando a nota fica
pendente para verificação posterior, deve ser feito meio círculo.
Nas notas de combustível deve se observar em qual tanque foi descarregado
o combustível, após dar entrada no sistema é necessário tirar uma cópia desta nota
e arquivar juntamente com o registro de analise que é preenchido pela gerencia
através da amostra testemunha, a nota original é arquivada para ser encaminhada
para a contabilidade.
Após lançar as notas de combustível no sistema é necessário fazer o LMC,
que é o livro de movimento de combustível, através dele é possível verificar as
sobras e perda de combustível diário, caso ocorra uma variação fora dos padrões, a
gerencia deve ser avisada para verificar se esta ocorrendo algum vazamento no
tanque. Depois de gerar o LMC é necessário imprimir a folha com os dados
informados, no final do mês com a numeração desse livro, deve se entrar no site do
SEFAZ e registrar esse livro, imprimir o comprovante e colar no termo de abertura do
livro e mandar para a encadernação, para logo após retornar, o diretor e contador da
empresa devem assiná-lo.
Para o processo de fechamento de clientes as entrevistadas somam as notas
físicas, entram no sistema para gerar a fatura, conferem se o valor está correto e
emitem a nota fiscal eletrônica, logo após fechar todos os clientes é enviado pelo
79
malote para o financeiro, para emissão dos boletos e a entrega das faturas aos
clientes.
A sequência das atividades executada pela funcionária do Adm MD pode ser
conferido a seguir:
Conferência das sangrias com os valores que vem dos caixas da pista, loja e
Jet;
Fechamento do malote com os valores enviado para o banco através de
empresa terceirizada;
Conferência das sangrias com os cartões de crédito;
Conferência das notas avulsas, faturadas e créditos que vieram nos caixas;
Fechamento dos lotes de cartão;
Lançamento dos valores de cartão no sistema para entrar no DRE e também
ser enviado para a contabilidade no final do mês;
Arquivar as notas e lotes de cartões fechados;
Disponibilizar troco para os caixas;
Baixar os arquivos XML;
Cadastro dos boletos no sistema, estes boletos vão via malote para o
financeiro;
Entrar as notas de produtos e combustíveis no sistema;
Emissão do LMC;
Fechamento de clientes faturados.
3) O que você acha que facilita seu trabalho?
As entrevistas concordam que o trabalho delas seria facilitado caso os frente
de caixa enviassem seus caixas organizados, anotassem corretamente os valores
das sangrias nas planilhas e identificassem os documentos que vem nos caixas
deles, por vezes eles acabam colocando TF’s e notas soltas sem nenhuma
identificação e não fazem a finalização das máquinas de cartões.
4) Você encontra alguma dificuldade para realizar suas tarefas?
De acordo com as entrevistas a grande dificuldade encontrada para realizar
as tarefas é no final do mês, onde há um acumulo de tarefas, pois além das
atividades diárias é necessário fazer o fechamento de clientes, fechamento do mês
80
nos sistemas e geração de arquivo Sped. Algumas compras são feitas próximo ao
final do mês gerando um numero maior de notas que deverão ser lançadas no
sistema em tempo hábil para cumprir os prazos legais.
Outra dificuldade relatada pela entrevistada adm MD é em relação à
comunicação com a supervisão da loja, que por vezes acaba devolvendo notas e
não comunicando a responsável pelo suporte administrativo. Há também problemas
em relação aos produtos novos ou que trocam de embalagem, esses produtos
acabam recebendo um novo código de barras que deve ser lançado no sistema no
momento em que é feito o lançamento da nota fiscal para poder vender o produto.
De acordo com a entrevistada Adm PIP o acumulo de notas fiscais das
compras no final do mês acarreta em atraso de algumas atividades do suporte
administrativo.
5) Quais pontos positivos você identifica no processo que trabalha?
Os pontos fortes na visão da entrevistada Adm MD é em relação à
comunicação estabelecida entre as funcionárias do setor administrativo financeiro e
o gerente da unidade, segundo as palavras da entrevistada Adm MD “alguma
dificuldade que eu tenho eles acabam me auxiliando”.
Outro ponto forte identificado é em relação aos recursos disponíveis, tanto
materiais quanto tecnológicos estão adequadamente disponíveis. A liberdade para
executar os processos é um ponto positivo segundo a entrevistada Adm PIP, pois é
possível fechar os caixas e deixar o fechamento dos cartões por último.
81
APÊNDICE E – Manual de procedimentos
MANUAL DE PROCEDIMENTOS
CONTROLE DE CAIXA
Novembro 2015
82
“Processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas, com começo, meio e fim. Por meios de processos, a organização recebe recursos do ambiente (trabalho humano, materiais, energia e equipamentos) e os transforma em produtos, informações e serviços, que são devolvidos ao ambiente”. (MAXIMIANO, 2011)
Este manual tem como objetivo principal auxiliar no processo de controle de
caixa dos Postos Pegasus. Primeiramente será apresentado o processo para o
controle do caixa nos processos operacional de pista, posteriormente no operacional
de loja e por último o operacional de Jet oil.
Operacional de pista
Controle de caixa
Este processo visa controlar a movimentação financeira dos caixas.
1) PROCEDIMENTO PARA O PREENCHIMENTO DA PLANILHA DE CONTROLE
Para o correto procedimento o funcionário deve anotar as informações
solicitadas na planilha conforme a Figura 1, a seguir.
Figura 126: Dados de identificação
As informações solicitadas acima são para identificar a data, o turno e quais
funcionários estão trabalhando no turno caso haja a necessidade de alguma
consulta para possíveis esclarecimentos.
A seguir na Figura 2 são demonstrados os outros itens da planilha que devem
ser preenchidos.
83
Figura 27: Dados adicionais
As marcações iniciais e finais são os valores informados nos bicos de
abastecimento e servem para fechamento manual do caixa, caso ocorra algum
problema no sistema.
A aferição é o combustível que retornou para o tanque devido a conferência
que são feitas para verificar se as bombas estão funcionando corretamente, ou seja
se esta saindo a litragem correta, pois não deve estar saindo combustível a mais
nem a menos. Apesar de ter um equipamento automático para a leitura dos tanques,
o gerente da unidade escolhe um dia aleatório para medir os tanques com a régua
de medição.
Os campos demonstrados a seguir na Figura 3 são muito importantes para o
fechamento do caixa, pois caso alguma sangria seja perdida, ela estando anotada
nos campos indicados será mais fácil de identificar e fechar o caixa.
84
Figura 328: Informações de controle
No verso da planilha é disposto local para anotar os valores das transações
de cartões de credito e debito para possíveis conferências em caso de extravio de
comprovantes.
2) PROCEDIMENTOS PARA ABRIR O CAIXA NO SISTEMA
(COLOCAR NESTE ITEM AS TELAS E OS PROCEDIMENTOS DE COMO FAZER)
3) PROCEDIMENTOS PARA REALIZAR AS SANGRIAS
Para realizar as sangrias, entrar no sistema conforme a Figura( ), colocar o
valor e a finalidade. Finalidade é a identificação se a sangria é de dinheiro ou de
cartão.
85
As sangrias em dinheiro devem ser feitas a cada R$ 400,00 (quatrocentos
reais), deve se grampear o comprovante emitido pelo sistema no dinheiro, anotar o
valor na planilha e depositar no cofre. Já as sangrias de cartões devem ser feitas a
cada quinze comprovantes de cartão, a fim de evitar erros de soma e para que
fiquem grampeadas adequadamente, devem ser anotadas na planilha e guardadas
no malote.
86
APÊNDICE F– Planilha de previsão de compras
Mês: /15 NESTLE 1
Vendedor:
TELEFONE:
CUSTO MÉDIA % CRESC QTIDE QTIDE
PRODUTOS R$ MÊS VENDAS ESTOQUE PEDIDO
CHOC. 140G. (14) 0,05
0
ALPINO 0
AO LEITE 0
CRUNCH 0
DIPLOMATA 0
CLASSIC DUO 0
GALAK 0
MEIO AMARGO 0
SUFLAIR AO LEITE 130G 0
CHOC. PEQUENO 0
CHOKITO /30 0
CHARGE/30 0
PRESTIGIO/30 0
LOLO/30 0
SENSAÇÃO MORANGO /24 0
MOÇA / 24 0
SUFLAIR 30 g /28 0
SUFLAIR 50 g /21 0
CHOC. CLASSIC 40g /16 0
CHOC. CRUNCH 35g /16 0
CHOC. DUO 40g /16 0
CHOC. KIT KAT /24 0
CHO. CLASSIC DIET /22 0
CHOC. ALPINO 25g 0
BOMBOM ALPINO UND./ 50 0
CX BOMBOM NESTLE 400 G. UND. 0
BARRA CEREAL MORANGO /24 0
BISCOITOS 0
BONO CHOCOLATE /63 0
BONO DOCE LEITE /63 0
BONO MORANGO /63 0
NEGRESCO CLASSICO /63 0
PASSATEMPO RECHEADO /60 0
PASSATEMPO JUNIOR /54 0
LINHA NESFIT 0
AVEIA E MEL 0
CACAU /44 0
COCO 0
LEITE E MEL 0
MORANGO 0
INTEGRAL 0
MIX GERGELIM 0
MULTICEREAIS 0
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Mês /2015 NESTLE 2
CUSTO MÉDIA % CRESC QTIDE QTIDE
R$ MÊS VENDAS ESTOQUE PEDIDO
BEBIDAS LACTEA 0,05
0
0
NESCAU 200 ml /27 0
NESQUIK 200 ml/27 0
0
LINHA FAST 280 ml /24 0
ALPINO 0
NESCAU 0
NESTON 0
SUFLAIR 0
0
0
NESCAU LATA 200g 0
0
0
NESCAFÉ TRADIÇÃO 50G /24 0
0
LEITE CONDENSADO MOÇA 0
CREME DE LEITE 0
SOBR. MOÇA BRIGADEIRO /6 0
SOBRR. BEIJINHO MOÇA /6 0
0
ALIMENTO INFANTIL (6) 0
GEMA OVOS CARNE LEGUMES GE 0
PEITO FRANGO LEG. MACARRAO GO 0
LEGUMES COM CARNE LE 0
MACARRAO CARNE LEGUMES MA 0
FRUTAS SORTIDAS - SO 0
0
0
MACARRÃO INSTANTÃNEO 0
CARNE 0
GALINHA CAIPIRA 0
COSTELA 0
0
RAÇÕES 0
CATSHOW Adulto Carne 0
0
DOGSHOW Adulto Raça Média... 0
DOGSHOW Adulto Raça Pequena 0
DOGSHOW Filhotes Raça Pequena 0
0
FOOD SERVICE (outra NF) 0
NESCAFÉ /6 0
NESCAU C/LEITE / 6 0
0
88
Mês: /15 CIGARROS SOUZA CRUZ LOJA: DATA: CUSTO MÉDIA % CRESC QTIDE QTIDE VALOR
MARCA COD BARRA R$ MÊS VENDAS ESTOQUE PEDIDO TOTAL
0,05 0 0
DERBY BLUE box .7893.1978 0 0
0 0
DERBY SILVER box .7893.0025 0 0
0 0
DUNHILL CARLTON .7892.7773 0 0
DUNHILL BLUE(5) .7892.7780 0 0
DUNHILL MASTER (5) .7892.7803 0 0
DUNHILL SWITCH mint(5) .7892.9845 0 0
DUNHILL NANO BLACK .7892.9876 0 0
DUNHILL NANO RED .7892.9869 0 0
DUNHILL OF LONDON SLS .7893.3095 0 0
0 0
FREE BLUE BOX .7893.0049 0 0
FREE BLUE SOFT .7893.0070 0 0
FREE RED BOX .7893.0032 0 0
FREE RED SOFT .7893.0063 0 0
FREE i.BOOST FRESH(5) .7892.9951 0 0
FREE SILVER BOX .7893.0056 0 0
0 0
HILTON AUTENTIC BOX .7893.1732 0 0
HILTON SLIMS SOFT .7893.4450 0 0
(H.RED BOX) .7893.4306 0 0
HOLLYWOOD RED BOX .7893.1688 0 0
HOLLYWOOD BLUE BOX .7893.1671 0 0
HOLLYWOOD MINT KS .7892.7728 0 0
0 0
LUCKY STRIKE BLUE (5) .7893.1664 0 0
LUCKY.STRIKE RED (5) .7893.1657 0 0
LUCKY STK.CLICK&ROLL(5) .7892.7612 0 0
LUCKY STK.CLICK FRESH(5) .7892.9944 0 0
0 0
PLAZA GOLD KS .7890.0417 0 0
VOGUE BLEUE (10) .7892.0521 0 0
VOGUE LILAS (6) .7892.0538 0 0
VOGUE MENTHE (6) .7892.0545 0 0
MINISTER 0 0
TOTAL 0
BOLETO 1 0
BOLETO 2
0