uma anÁlise sobre o uso de indicadores de...
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MESTRADO EM DESIGN
EVERTON TAKAHAMA DA SILVEIRA
UMA ANÁLISE SOBRE O USO DE INDICADORES DE DESEMPENHO
NO DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS GRÁFICOS
Porto Alegre
2015
1
EVERTON TAKAHAMA DA SILVEIRA
UMA ANÁLISE SOBRE O USO DE INDICADORES DE DESEMPENHO
NO DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS GRÁFICOS
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Design do Centro
Universitário Ritter dos Reis – UniRitter,
como requisito parcial à obtenção do título
de Mestre em Design, na modalidade
acadêmica na linha de pesquisa de
Design e Inovação.
Orientadora: Prof.ª Dr.ª Fabiane Wolff
Porto Alegre
2015
2
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S587u Silveira, Everton Takahama da.
Uma análise sobre o uso de indicadores de desempenho no desenvolvimento de projetos gráficos / Everton Takahama da Silveira. – 2015.
86 f.: il ; 30 cm.
Dissertação (mestrado) – Centro Universitário Ritter dos Reis, Faculdade de Design, Porto Alegre, 2015.
Orientador: Prof. Dra. Fabiane Wolff.
1. Design. 2. Gestão de Design. 3. Design Gráfico. 4. Projeto de produto. I. Título. II. Wolff, Fabiane.
CDU 655
Ficha catalográfica elaborada no Setor de Processamento Técnico da Biblioteca
Dr. Romeu Ritter dos Reis
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EVERTON TAKAHAMA DA SILVEIRA
UMA ANÁLISE SOBRE O USO DE INDICADORES DE DESEMPENHO
NO DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS GRÁFICOS
Dissertação de mestrado defendida e aprovada como requisito parcial à obtenção do
título de Mestre em Design pela banca examinadora constituída por:
___________________________________________________
Prof. Dr. Maurício Moreira e Silva Bernardes - UFRGS
___________________________________________________
Prof. Dr. Vinícius Gadis Ribeiro - UniRitter
___________________________________________________
Orientadora Prof.ª Dr.ª Fabiane Wolff - UniRitter
Porto Alegre
2015
4
Dedico este trabalho aos meus irmãos,
Igor e Fabiano Takahama da Silveira
5
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Elton Versi da Silveira e
Silvia Takahama da Silveira, por apoiarem
minha volta aos estudos depois de mais
de 10 anos de graduado.
À minha orientadora, Fabiane Wolff, pelas
sugestões e direcionamentos da
pesquisa, assim como pela confiança e
paciência.
Aos meus amigos e futuros mestres Diego
Jucá e Karine Chitolina, pelo apoio e
incentivo.
Aos meus ex-colegas de mestrado Nicele
Branda e Marioara Feijó, também pelo
incentivo.
Aos entrevistados, pela disposição e
colaboração com esta pesquisa.
E às demais pessoas que, de uma forma
ou outra, contribuíram para este estudo,
meu sincero agradecimento.
6
RESUMO
Os indicadores de desempenho auxiliam as empresas a monitorar, supervisionar e mensurar seus processos internos; controlar o planejamento estratégico, entender seu cenário, estabelecer prioridades, identificar problemas e apontar melhorias; são também parte de uma adequada gestão de design. A presente pesquisa tem como objetivo analisar a utilização de indicadores de desempenho na atividade de design dos escritórios de design gráfico, identificando quais são os indicadores de desempenho utilizados durante o processo de desenvolvimento dos projetos de design gráfico; como os indicadores de desempenho auxiliam e contribuem para o controle e o desenvolvimento dos projetos; e quais são os critérios adotados pelos escritórios para a escolha/seleção dos indicadores de desempenho. Para atender a esses objetivos, foi realizada uma pesquisa qualitativa com quatro empresas de design, que desenvolvem projetos de design gráfico, da cidade de Porto Alegre, no estado do Rio Grande do Sul. Os resultados mostram que os gestores e os coordenadores entendem a importância do uso de indicadores de desempenho na atividade de design e que sua aplicação pode auxiliar as empresas a monitorarem seus processos, contribuindo para a cultura organizacional. Foram utilizados pelos entrevistados os indicadores de vendas, de faturamento, de tempo, de finanças, de aprovação, de resultados e de pesquisa e satisfação. Palavras-chave: Indicadores de desempenho para design gráfico. Gestão de Design. Estratégias de Design.
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ABSTRACT
Performance indicators help organizations to monitor, supervise and measure their internal processes. They also contribute to control the strategic planning, understand scenarios, set priorities, identify problems, point out improvements, and they are also part of a suitable design management. This research aims at analyzing the use of performance indicators in the design activity of graphic design offices, identifying what are the performance indicators used during the development process of graphic design projects; how the performance indicators contribute to the control and the development of projects; and what are the criteria adopted by the offices to select the performance indicators. To meet these objectives, a qualitative research was carried out in four design companies that develop graphic design projects, in Porto Alegre, Rio Grande do Sul. The results show that managers and coordinators understand the importance of using performance indicators in design activity, and that its use can help organizations to monitor their processes, contributing to organizational culture. The indicators of sales, billing, time, finances, approval, results, research quality and satisfaction were used by the interviewees.
Keywords: Performance indicators for graphic design. Design Management. Design Strategies.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Método ...................................................................................................... 19
Figura 2 - Visão Sistêmica da Medição de Desempenho ......................................... 26
Figura 3 - Modelo conceitual de gestão de design .................................................... 34
Figura 4 - Modelo de congruência ............................................................................. 36
Figura 5 - Empresas, indicadores de desempenho e gestão de design ................... 37
Figura 6 - Indicadores de projetos x indicadores utilizados pelas empresas ............ 72
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Autores .................................................................................................... 20
Quadro 2 - Os objetivos da medição de desempenho .............................................. 27
Quadro 3 - Modelos de medição de desempenho .................................................... 29
Quadro 4 - BSC para um gestor de design ............................................................... 30
Quadro 5 - Perfil das amostras ................................................................................. 46
Quadro 6 - Perfil das empresas ................................................................................ 50
Quadro 7 - Organização e processos ....................................................................... 60
Quadro 8 - Comparativo das metodologias de design das empresas ...................... 61
Quadro 9 - Indicadores de desempenho ................................................................... 68
Quadro 10 - Fatores de desempenho para a competitividade .................................. 70
Quadro 11 - Indicadores de desempenho – classificação ........................................ 74
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Classificação das empresas .................................................................... 22
Tabela 2 - Pesquisa de artigos publicados nos anais do P&D .................................. 40
Tabela 3 - Pesquisa de artigos publicados no DMI Review ...................................... 42
Tabela 4 - Pesquisa de artigos publicados na Design Studies ................................. 43
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SIGLAS
BSC Balance Scorecard
CEP Comitê de Ética em Pesquisa
CPI Cost Performance Index
DMI Design Management Institute
KPI Key Performance Indicators
KPQ Key Performance Questions
P&D Congresso de Pesquisa e Desenvolvimento em Design
ROI Return of Investment
SAGD Sistemática de Avaliação da Gestão do Design
SEBRAE Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SPI Schedule Performance Index
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 13
1.1 OBJETIVOS ........................................................................................................ 16
1.1.1 Objetivo geral ................................................................................................. 16
1.1.2 Objetivos específicos .................................................................................... 16
1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 16
2 MÉTODO ................................................................................................................ 19
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 24
3.1 INDICADORES DE DESEMPENHO ................................................................... 24
3.2 GESTÃO DE DESIGN ......................................................................................... 32
3.3 SOBRE A PUBLICAÇÃO EM GESTÃO DE DESIGN E INDICADORES DE
DESEMPENHO ......................................................................................................... 39
4 RESULTADOS ....................................................................................................... 45
4.1 PERFIL DA AMOSTRA ....................................................................................... 45
4.2 ORGANIZAÇÃO E PROCESSOS ....................................................................... 52
4.3 INDICADORES DE DESEMPENHO ................................................................... 62
5 DISCUSSÃO .......................................................................................................... 69
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 75
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 78
APÊNDICE A - Parecer de Aprovação do CEP ..................................................... 83
APÊNDICE B - Roteiro..............................................................................................86
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1 INTRODUÇÃO
As empresas de design de sucesso, na visão de Borja de Mozota (2011), se
diferenciam pela especialização, pela globalização ou por criar ferramentas
específicas para gestão de projetos, mantendo um alto nível de excelência em
gestão e construindo uma reputação de especialistas. O diferencial entre as
empresas de design é promovido por seus processos1 únicos de design e pelos
métodos criativos, ambos integrantes de suas competências centrais, responsáveis
por uma maior ou menor competitividade em suas áreas de atuação.
Competitividade, na visão de Müller (2003), significa atender, ao mesmo
tempo, as exigências de mercado e clientes mais os requisitos internos da empresa
– é a soma do conjunto dos fatores competitivos mais os objetivos estratégicos.
Nesse sentido, Best (2012) coloca que gerenciar a atividade de design para que as
empresas tenham um resultado positivo e uma visão geral em relação a todos os
contextos (internos e externos), disciplinas, funções, relações e conexões é um dos
principais desafios encarados por quem trabalha com design, para as empresas e
para a indústria criativa.
Nesse contexto, a gestão de design passa a ser um diferencial competitivo;
para as empresas obterem destaque em seus segmentos de produtos e/ou serviços,
devem possuir uma posição definida e reconhecida pelo mercado. Conduzir
qualquer produto, serviço, experiência ao mercado, de acordo com Best (2012),
necessita da contribuição e apoio de toda a equipe com suas habilidades,
competências, conhecimentos e domínios diferentes; e a forma como é gerenciada
essas pessoas, processos e projetos pode contribuir definitivamente para o sucesso,
ou fracasso, do produto final.
Segundo Wolf (1998), a gestão de design auxilia no planejamento e na
coordenação dos valores e objetivos empresarias determinados pela estratégia, na
motivação da equipe (empregados) e no controle dos trabalhos, assegurando que se
cumpram os objetivos, prazos e custos planejados. Para monitorar, portanto, o
desempenho organizacional das empresas, é necessário ter métricas e/ou
1Processo – refere-se ao conjunto de ações e etapas de desenvolvimento que visam a atingir
progressivamente determinado resultado final; podem ser padronizados, customizados ou dinâmicos. BEST, K. Fundamentos de Gestão do Design. Porto Alegre: Bookman, 2012.
14
indicadores de desempenho para mensurar e analisar os resultados obtidos, atesta
Robbins (2000).
Para a Fundação Prêmio Nacional de Qualidade (1994), os indicadores de
desempenho correspondem a uma relação matemática que mede atributos de um
processo ou seus resultados, apresentando os valores para serem avaliados e
comparados às metas estabelecidas. De acordo com Best (2012), as medidas (ou
métricas) de desempenho são um mecanismo interno que as empresas utilizam a
fim de atingir e/ou superar os objetivos e metas definidos, assim como são utilizadas
para revelar a eficiência e eficácia dos orçamentos. De maneira complementar, Bond
(1999) refere que a medição de desempenho pode ajudar a identificar o que está
acontecendo com a performance da empresa, contextualizar a situação atual e
indicar quais ações devem ser aplicadas. As decisões e ações, na visão de Neely
(1998), podem ser guiadas através de um sistema de medição de desempenho, uma
vez que esse esquema quantifica a eficiência e eficácia das ações passadas por
meio de coleta, exame, classificação, análise, interpretação e disseminação dos
dados adequados. Complementando, para Sink e Tuttle (1993), a avaliação de
desempenho é definida como um processo que ordena os padrões, as
especificações, os requisitos, os valores ou julgamentos para indicar o grau de
satisfação às necessidades e expectativas dos clientes e processos; gerando um
feedback2 sobre oportunidades de melhoria dentro dos processos da empresa.
Müller (2003) pondera que existe um cenário de amadurecimento da área de
projetos devido ao crescimento elevado dos cursos de pós-graduação na área, de
publicações recentes, das certificações; mas, por outro lado, ainda existem lacunas
que necessitam de ação imediata (dos designers, dos gestores de projetos, dos
administradores, entre outros), com foco para os indicadores de desempenho.
Segundo ele, existe uma forte desconfiança de que o sucesso de uma empresa está
relacionado com a estratégia, indicadores e processos, uma vez que deveria existir
uma conexão entre o sistema de avaliação de performance, objetivos e processos,
confrontando o desempenho alcançado com aquele previsto.
Portanto, para que os designers e os gestores atuem de forma imediata, é
necessário, segundo Neely (1998), utilizar os indicadores de desempenho como
ferramenta do processo de gestão de design, contribuindo dessa maneira para a
2Feedback – resposta, retorno [tradução nossa]. SIGNIFICADOS.com. Feedback. 2015. Disponível
em: <http://www.significados.com.br/feedback/>. Acesso em: 29 mai. 2015.
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eficiência dos projetos. Bond (1999) complementa que os indicadores estimulam que
os profissionais da área – designers – possam organizar todas as etapas do
processo e os seus gargalos; futuras análises e definições de critérios para as
avaliações das respectivas metodologias e processos – ou seja, que os escritórios
possam mensurar corretamente os custos dos seus projetos. Dessa forma, a
utilização de indicadores de desempenho é necessária para o gerenciamento de
projetos e para o efetivo acompanhamento e tomada de decisões (MÜLLER, 2003).
O presente trabalho tem como foco principal analisar a utilização de
indicadores de desempenho no desenvolvimento dos projetos de design gráfico, sua
contribuição para a organização da empresa e os resultados obtidos através do seu
uso. A questão de pesquisa que guiará o estudo é este: como a utilização dos
indicadores de desempenho pode contribuir para o desenvolvimento de projetos
gráficos nas empresas de design da cidade de Porto Alegre (RS)?
Desenvolve-se essa pesquisa através de um estudo exploratório em quatro
empresas de design gráfico de pequeno porte do estado do Rio Grande do Sul.
Nesse enfoque, propõe-se uma pesquisa qualitativa com profissionais das equipes
de design gráfico dos escritórios selecionados por conveniência e julgamento, sendo
que o critério de seleção utilizado foi a classificação das empresas quanto ao porte
(número de empregados), procurando estabelecer relação com o referencial teórico,
desenvolvido a partir de uma revisão bibliográfica e de uma análise sistemática das
publicações nacionais e internacionais, principalmente de artigos.
Não existe neste trabalho a pretensão ou objetivo de se criar modelos ou
indicadores de desempenho para os projetos de design gráfico. Também, não foi
aprofundado o estudo em relação à gestão de projetos e à gestão de competências.
Foi feita uma análise acerca de se as empresas, de um modo geral, utilizam os
indicadores para avaliar o desenvolvimento de seus projetos, além de acompanhar e
mensurar os resultados após o seu encerramento e apontar quais são os
indicadores de desempenho utilizados pelas empresas entrevistadas.
O trabalho foi estruturado em seis capítulos. No capítulo 1, encontra-se a
introdução, objetivos, justificativa e delimitação do tema. Já o capítulo 2 consiste na
descrição do método usado para o desenvolvimento deste trabalho. No capítulo 3,
está a fundamentação teórica. No capítulo 4, estão apresentados os resultados das
entrevistas nas empresas de design gráfico por meio da categorização dos dados.
No capítulo 5, encontra-se a discussão relacionando a revisão bibliográfica com os
16
resultados das entrevistas. No capítulo 6, estão apresentadas as considerações
finais a partir dos resultados e dos dados objetivos das etapas anteriores.
1.1 OBJETIVOS
Os objetivos desta pesquisa dividem-se em geral e específicos.
1.1.1 Objetivo geral
Analisar a utilização de indicadores de desempenho na atividade de design
dos escritórios de design gráfico.
1.1.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos estabelecidos para este trabalho são os seguintes:
(a) identificar quais são os indicadores de desempenho utilizados durante o
processo de desenvolvimento dos projetos de design gráfico;
(b) verificar como os indicadores de desempenho auxiliam e contribuem para
o controle e desenvolvimento dos projetos de design gráfico;
(c) identificar quais são os critérios adotados pelos escritórios para a
escolha/seleção dos indicadores de desempenho;
(d) identificar os atores do processo, suas atuações, e a mecânica do uso de
indicadores de desempenho.
1.2 JUSTIFICATIVA
O mercado consumidor está exigindo cada vez mais que os serviços
prestados sejam eficientes e certeiros na questão da resolução de determinados
problemas; e no design não é diferente. Não basta somente trabalhar a estética e a
funcionalidade; deve existir planejamento estratégico, metodologias, processos e
uma gestão de design que acompanhe todas as etapas do projeto, inclusive o pós-
venda. Nesse cenário, para que as empresas de design sejam eficientes e eficazes
na resolução dos problemas de seus clientes, é indispensável o uso de indicadores
17
de desempenho para monitorar os processos e a tomada de decisões. (ROBBINS,
2000; NEELY E BOURNE, 2003).
Borja de Mozota (2011), assim como Best (2012), afirma que medir o valor do
design, além de importante, constitui tarefa complexa e difícil, uma vez que não
existem instrumentos próprios para isso; os resultados ocorrem em médio e longo
prazos, não instantaneamente, e isolar a contribuição do design é muito difícil. Os
gestores de design, assim como os próprios designers, devem desenvolver formas
de medir o desempenho e buscar ferramentas em outras áreas de conhecimento –
como marketing e administração – para adaptá-las à sua realidade, sempre de
acordo com a estratégia empresarial. A medição de desempenho, segundo Costa,
Formoso e Lantelme (2002), vem sendo considerada um elemento essencial para o
gerenciamento das empresas, ativando um gradual interesse por parte da indústria e
da comunidade acadêmica.
A utilização de indicadores de desempenho, segundo Harrington (1993),
poderá auxiliar as empresas a (a) entender o cenário atual da empresa, permitindo
atingir as metas estabelecidas no planejamento estratégico; (b) mensurar
efetivamente os resultados dos projetos; (c) avaliar a necessidade e impacto de
possíveis mudanças, ou seja, permitirá que os profissionais desenvolvam processos
de melhorias, corrigindo situações de falhas; (d) estabelecer prioridades e
determinar necessidades de treinamento; (e) planejar o atendimento a novas
expectativas do cliente; e (f) organizar cronogramas realistas. Dessa forma, atingir
os objetivos propostos torna-se uma tarefa mais certeira.
A pesquisa sobre a utilização dos indicadores de desempenho para o design
gráfico num ambiente profissional é importante para verificar como os profissionais
administram e desenvolvem seus trabalhos; como é gerenciado internamente os
processos; como é aplicada e monitorada as metodologias específicas para
desenvolvimento de projeto; e se existem controle e avaliação através de
indicadores de desempenho no decorrer de todo o processo criativo.
Estudos recentes, como os de Dziobczenski (2012), Dutra (2013) e Plentz
(2014), abordam o tema da medição de desempenho e o processo de design.
Enquanto Dziobczenski (2012) apresenta as diretrizes para a proposição de um
sistema de indicadores para a gestão de design de empresas desenvolvedoras de
produtos, Dutra (2013) aborda as métricas para design a fim de mensurar os
resultados oriundos dos investimentos em design nas empresas desenvolvedoras de
18
produtos do Rio Grande do Sul. Já Plentz (2014) apresenta uma proposição de um
sistema de indicadores de inovação, competitividade e design para avaliar a
competitividade das empresas desenvolvedoras de produtos por meio da
mensuração do desempenho da gestão do design. Estes estudos indicam uma
tendência para pesquisas relativas ao tema da mensuração do design, assim como
reforçam a relevância em buscar novos enfoques. Atualmente, nas publicações
nacionais, não se encontram estudos específicos e semelhantes sobre a utilização
de indicadores de desempenho no desenvolvimento de projetos de design gráfico.
Dutra (2013) destaca a importância de as empresas terem métricas para
design em sua rotina de trabalho, sendo essa a melhor forma para medir os
resultados; também afirma que a utilização de sistemas ou ferramentas de
mensuração de resultados, para as atividades do design, é pouco frequente, assim
como indicadores específicos para medir a atividade de design, e que os designers
possuem dificuldade no entendimento acerca de o que são os indicadores de
desempenho. Dziobczenski (2012) constata, em sua pesquisa, que existe uma
lacuna de um trabalho que proponha indicadores relacionados a outros processos,
como, por exemplo, o processo de comunicação e construção de marcas das
empresas.
Considerando que o foco deste estudo é analisar o uso de indicadores de
desempenho no design gráfico, as seguintes delimitações fazem-se necessárias: (a)
não será analisada a atuação das equipes de design no processo de
desenvolvimento dos projetos gráficos; (b) o estudo será realizado em empresas de
design gráfico sediadas em Porto Alegre, estado do Rio Grande do Sul; (c) não será
aprofundado o estudo em relação à gestão de projetos e à gestão de competências;
e (d) não serão propostos sistemas de indicadores de desempenho.
A relevância deste estudo está na observação de uma oportunidade de
pesquisa para contribuir com a realização de estudos relacionados ao tema
indicadores de desempenho, sua utilização em projetos de design gráfico, auxiliando
no crescimento profissional e na cultura organizacional das empresas de design.
Além disso, contribuir-se-á para a aprendizagem na área de gestão de design,
abordando uma lacuna existente no campo da pesquisa relacionado aos indicadores
de desempenho para o design gráfico.
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2 MÉTODO
Para atender os objetivos propostos neste trabalho, optou-se por uma
pesquisa qualitativa, que, segundo Flick (2009, p.16), “parte da noção da construção
social das realidades em estudo, está interessada nas perspectivas dos
participantes, em suas práticas do dia a dia e em seu conhecimento cotidiano
relativo à questão de estudo”, ou seja, analisa e interpreta as experiências
individuais e de grupo, observa as relações e comunicações, além de pesquisar
documentos. Nesse sentido, a operacionalização deste trabalho está organizada em
quatro etapas, que descrevem como foi desenvolvida a pesquisa e quais bases de
estudo foram consideradas, conforme figura 1 (método).
Figura 1 - Método
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015
A revisão bibliográfica (primeira etapa) corresponde à fundamentação teórica
para se chegar ao estado da arte sobre o tema indicadores de desempenho e foi
realizada através de uma revisão bibliográfica, com os autores relevantes ao tema:
Harrington (1993), Hronec (1994), Robbins (2000), Neely e Bourne (2003), Borja de
20
Mozota (2011), Best (2012), entre outros (quadro 1). Teve por objetivo aprofundar os
conhecimentos sobre as três principais áreas de estudo da pesquisa: indicadores de
desempenho, gestão de design e processos metodológicos.
Quadro 1 - Autores
Autores Variável Conceitos Harrington (1993) Emprego Os indicadores de desempenho auxiliam as empresas a
entender o cenário atual, permitindo atingir as metas estabelecidas e mensurar efetivamente o resultado dos projetos.
Hronec (1994) Emprego Medidas de desempenho são vitais nas organizações, pois controlam os processos apontando melhorias e identificam prioridades.
Robbins (2000) Objetivo O objetivo dos indicadores de desempenho é monitorar as práticas empresariais para que estejam de acordo com o planejamento.
Neely e Bourne (2003)
Emprego As medidas de desempenho quantificam a eficiência e eficácia das ações que provocam o desempenho.
Borja de Mozota (2011)
Função O gerenciamento do design corresponde a administrar sua contribuição para o processo de elaboração da estratégia, definindo as responsabilidades, atribuições e contribuições para a cultura organizacional.
Best (2012) Função A gestão do design corresponde à coordenação dos processos, recursos e comprometimento das pessoas de toda organização para executar a missão, metas e objetivos.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015
A análise sistemática (segunda etapa) teve por objetivo coletar e identificar
artigos com foco no tema indicadores de desempenho para o design gráfico e seu
conteúdo. A ferramenta de busca utilizada foi a consulta na internet, em sites
oficiais, como o Portal da Capes, e em artigos internacionais disponíveis para
download. As fontes de pesquisa selecionadas para a pesquisa foram estas: P&D
(Congresso de Pesquisa e Desenvolvimento em Design), por se tratar do maior
evento de design no estilo congresso no País; o DMI (Design Management Institute),
por ser uma importante fonte internacional divulgadora de conhecimento em gestão
do design; e o periódico Design Studies, por ser uma das mais importantes
publicações na área do design, classificada como Qualis A pela Capes.
21
Do P&D, foram examinadas as edições de 2008, 2010 e 2012, utilizando os
seguintes critérios de busca: (a) busca automática por categoria e artigo; (b) busca
automática por palavra-chave: indicadores de desempenho, medidas de
desempenho, avaliação de desempenho, gestão de desempenho, análise de
desempenho, desempenho; (c) busca direta pelas palavras-chave definidas como
critério de busca. Através dessa busca, foram encontrados vários artigos conforme
os critérios descritos (artigos pré-selecionados); posteriormente, houve uma triagem,
de acordo com o foco da pesquisa, através da leitura dos resumos (artigos pré-
selecionados); depois, ocorreu a leitura completa desses artigos (artigos
selecionados). Todos esses dados coletados foram registrados numa planilha de
dados da seguinte forma: ano e volume da publicação, número de artigos pré-
selecionados, títulos dos respectivos artigos, artigos selecionados, artigos
considerados e artigos utilizados.
No DMI, examinaram-se os Journal3 e Review4 dos últimos cinco anos,
utilizando como critério de busca a ocorrência das palavras-chave indicators, graphic
design, performance indicators, performance measurement, performance evaluation,
performance management, performance. Através dessa busca (palavras-chave),
foram encontrados 87 artigos e feita uma triagem através da leitura dos resumos
e/ou da introdução (artigos selecionados), para posterior leitura total dos artigos
(artigos considerados). O período considerado para a pesquisa foi o intervalo de
2010 a 2014.
Na Design Studies – periódico classificado com Qualis A pela Capes, que
aborda vários segmentos do design sem ter a gestão de design e/ou os indicadores
de desempenho como foco –, os critérios de busca foram as palavras-chave
performance indicators, performance measurement, performance evaluation,
performance management, performance, indicators. Através dessa busca (palavras-
chave), foram encontrados 138 artigos e feita uma triagem através da leitura do
resumo e/ou da introdução – chegando aos artigos pré-selecionados; depois foi
realizada a leitura total dos artigos – resultando nos artigos considerados. O período
analisado para a pesquisa foi o intervalo de 2009 a 2014.
3Journal – revista com publicação anual do DMI, dedicada a artigos e pesquisas acadêmicas que
exploram o design como recurso estratégico essencial para as empresas. DMI. Journal. 2015. Disponível em: <http://www.dmi.org>. Acesso em: 25 mai. 2015. 4Review – revista trimestral do DMI, dedicada a artigos e estudos de caso que exploram o design
como recurso estratégico essencial para as empresas. DMI. Review. Disponível em: <http://www.dmi.org>. Acesso em: 25 mai. 2015.
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A entrevista nos escritórios (terceira etapa) teve como objetivo a busca e o
levantamento de dados, a fim de compreender a prática profissional (processos e
metodologias) e a cultura organizacional das respectivas empresas; através desses
dados coletados pela pesquisa, poder-se-ão apontar as possíveis contribuições do
uso de indicadores de desempenho no desenvolvimento de projetos gráficos. Foi
realizada uma pesquisa qualitativa exploratória, que, de acordo com as perspectivas
para métodos qualitativos de coleta e análise de dados de Flick (2009), situa-se
como entrevista semiestruturada com análise de conteúdo. Para Malhotra (2012), a
pesquisa qualitativa é uma técnica de pesquisa não estruturada, exploratória,
fundamentada em pequenas amostras que favorecem insights5 e o entendimento do
problema. Convém destacar que a pesquisa foi aprovada pelo Comitê de Ética em
Pesquisa (CEP) do Centro Universitário Ritter dos Reis (UniRitter) (apêndice A).
A amostragem dos quatro escritórios de design gráfico foi escolhida através
de conveniência e julgamento, sendo que o critério de seleção quanto ao porte
utilizado foi a classificação de empresas conforme o número de empregados
registrados (microempresa, pequena empresa, média empresa, grande empresa),
de acordo com a tabela 1 (SEBRAE, 2014).
Tabela 1 - Classificação das empresas
Porte Quantos empregados
Microempresa Com até 9 empregados
Pequena empresa De 10 a 49 empregados
Média empresa De 50 a 99 empregados
Grande empresa Mais de cem empregados
Fonte: SEBRAE, 2014, p.1
Nos escritórios, a coleta de dados foi feita através de um roteiro
semiestruturado (apêndice B) para as entrevistas. A ferramenta de pesquisa
empregada foi desenvolvida com bases teóricas relacionadas com os objetivos do
estudo, tendo como suporte a Sistemática de Avaliação da Gestão do Design
5Insight – percepção ou revelação repentina. PRIEBERAM. Insight. 2015. Disponível em:
<http://www.priberam.pt/dlpo/insight>. Acesso em: 25 mai. 2015.
23
(SAGD) (WOLFF, 2010), que, através do seu modelo conceitual (processos,
competência e estratégia), permite um melhor entendimento da estrutura disponível
na empresa.
As entrevistas realizadas foram pessoais, com o gestor da empresa e com o
coordenador de projetos6 ou de pauta7. Gravadas com a autorização dos
entrevistados, foram transcritas posteriormente para análise dos dados relativos aos
processos de design (prática profissional) e aos indicadores de desempenho.
A análise dos dados (quarta etapa) teve como objetivo analisar e apontar as
contribuições da utilização dos indicadores de desempenho para a cultura
organizacional do escritório. Houve uma categorização dos dados coletados nas
entrevistas dos escritórios, de acordo com o comparativo em relação às demais
informações coletadas nas etapas anteriores, quanto ao uso de indicadores de
desempenho. Esse processo de categorização através da análise dos dados
permitiu que os textos fossem separados em unidades ou reagrupados em
categorias coerentes com o tema, conforme afirma Bardin (1977).
Finalizando, a análise dos dados, aliada às outras etapas da pesquisa,
contribuiu para o entendimento da atividade de design na prática profissional dos
escritórios de design gráfico entrevistados; de como e quais indicadores de
desempenho estão inseridos na atividade de design, principalmente no processo de
desenvolvimento de projetos; e qual a sua contribuição para a cultura organizacional
da empresa.
6Coordenador de projetos – função que planeja, gerencia e aloca recursos, ajusta as prioridades, coordena interações com clientes e usuários e mantém a equipe do projeto concentrada. UFPE. Coordenador de projetos. 2015. Disponível em: <http://www.cin.ufpe.br/~gta/rup-vc/core. base_rup/roles/rup_project_ manager_363CE680.html>. Acesso em: 22 jul. 2015. 7Coordenador de pauta – função que planeja e organiza as atividades da equipe; acompanha todos os passos de cada projeto a fim de garantir a qualidade na entrega e no prazo estabelecido. AGENCIA YO. Coordenador de pauta. 2015. Disponível em: <http://www.agenciayo.com. br/os-desafios-da-coordenacao-de-pauta/>. Acesso em: 22 jul. 2015.
24
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O presente capítulo tem como objetivo apresentar o referencial teórico que dá
suporte a esta pesquisa, através das publicações analisadas, trazendo alguns
conceitos e modelos de indicadores de desempenho de acordo com alguns autores
que pesquisam esse campo, a fim de analisar sua utilização na atividade de design
para os projetos de design gráfico. Além disso, aborda o tema “design e estratégia”,
no que se refere ao design como processo de gestão.
3.1 INDICADORES DE DESEMPENHO
As medidas de desempenho são os sinais vitais da organização, afirma
Hronec (1994), pois orientam o caminho a ser percorrido pela empresa (estratégia),
controlando os processos e apontando melhorias e/ou possíveis correções de
rumos, além de comunicar para a equipe seu desempenho e se cada componente
está agindo como parte do todo. Auxiliam também na identificação das prioridades
em todos os níveis da empresa: desde a estratégia da gerência, os resultados dos
processos e o controle e melhoria dentro de todo o sistema. Na mesma linha,
Harrington (1993) afirma que a mudança e o aperfeiçoamento das empresas e a
melhoria em seus processos e produtos são motivados pela utilização dos
indicadores de desempenho.
O processo de design, conceitua Viladàs (2011), pode ser dividido em partes
a serem supervisionadas separadamente, como qualquer outro departamento da
empresa. Monitorar horários, custos, resultados, capacidade da equipe, motivação,
entre outros aspectos, colabora para a melhoria nos processos e a manutenção da
missão da empresa (estratégia). Müller (2003) acrescenta que, para se manter a
competitividade nas empresas, deve existir o alinhamento entre a organização e a
estratégia escolhida, sendo o sistema de avaliação de desempenho formado pela
relação entre os objetivos e o desempenho das atividades empresariais, ao mesmo
tempo que induz nos processos da empresa seus objetivos e estratégias.
O objetivo do processo de controle por indicadores, segundo Robbins (2000),
é monitorar as práticas empresariais a fim de que estejam de acordo com o
planejamento e, de maneira eficaz, corrigir eventuais desvios. Nesse sentido, os
indicadores de desempenho, quando inseridos no ciclo da gestão, devem fazer parte
25
de todo o processo, desde o planejamento até a execução das ações, afirma Plentz
(2014). Na visão de Müller (2003), a implantação estratégica acontece no nível dos
processos organizacionais, nos quais as ações são efetivadas. O sistema de
indicadores cumpre o papel de desenvolver metas aos processos e retornar seu
desempenho, no ensaio para implantar ou operacionalizar a inserção do
planejamento estratégico da empresa.
Em contrapartida, segundo Hronec (1994), as empresas evitam avaliar o
desempenho mediante a confirmação da aplicação da estratégia por considerarem-
na uma tarefa complexa, justificada pela necessidade de existir um equilíbrio entre
os interesses da equipe de projeto, o entendimento dos clientes (internos e externos)
e seus desejos, e a identificação dos processos da empresa. Nessa situação,
complementa Garcia (2008), os indicadores auxiliam a compreender uma ideia
originalmente complexa, uma vez que favorecem a descrição, avaliação e
comparação entre as situações atuais e futuras.
De acordo com Muchiri et al. (2010), a medição de desempenho é um
princípio fundamental de gestão que, através de uma correta definição de
indicadores de desempenho, permite a identificação das lacunas existentes entre o
desempenho atual e o desejado, além de unir a estratégia com as ações de gestão
para favorecer a aplicação e execução das iniciativas de melhoria nos processos e
para transformar a aprendizagem em conhecimento.
Ação é aquilo que provoca o desempenho, afirmam Neely e Bourne (2003);
complementam que a medida de desempenho pode ser o conjunto de métricas
usadas para quantificar a eficiência e a eficácia das ações e caracterizam a medição
de desempenho como um meio/processo de quantificar a eficiência e eficácia de
uma ação.
A medição de desempenho, de acordo com Neely et al. (1995 apud ATTADIA;
MARTINS, 2003, p.37), pode ser visualizada através de diferentes recortes, como
mostra a figura 2. Dessa maneira, os indicadores de desempenho podem ser
visualizados isoladamente (medidas individuais) e/ou formarem um sistema de
medição de desempenho (conjunto de indicadores somados) – por último, existe a
interação do ambiente organizacional com o sistema de medição de desempenho.
26
Figura 2 - Visão Sistêmica da Medição de Desempenho
Fonte: NEELY et al., 1995 apud ATTADIA; MARTINS, 2003, p.37
Harrington (1993) afirma a importância de um sistema de medição de
desempenho para manter a competitividade das empresas e, consequentemente,
para o aperfeiçoamento empresarial, considerando os seguintes fatores a respeito
dessa medição: (a) focaliza a atenção nos fatores que promovem a missão da
empresa; (b) apresenta a eficiência com que são empregados os recursos; (c) ajuda
a estabelecer metas e tendências; (d) fornece dados para definir as causas e
origens de falhas; (e) reconhece oportunidades para aperfeiçoamento contínuo; (f)
proporciona aos funcionários uma sensação de realização; (g) fornece meios para
se saber se está ganhando ou perdendo; e (h) auxilia a monitoração do
desenvolvimento.
Um sistema de medição de desempenho tem como objetivo principal o
monitoramento dos processos da empresa ao seguir uma estratégia organizacional,
conforme refere Dziobczenski (2012). O quadro 2 apresenta o ponto de vista de
alguns autores sobre os objetivos da medição de desempenho para uma empresa.
27
Quadro 2 - Os objetivos da medição de desempenho
Fonte: DZIOBCZENSKI, 2012, p.57 Nota: Adaptado pelo autor
De acordo com todos esses modelos e conceitos, a medição de desempenho
permite que as empresas conheçam melhor os seus processos, dos pontos críticos
aos pontos exitosos, além de possibilitar uma contínua avaliação da eficiência dos
seus processos e da equipe.
Os indicadores de desempenho, segundo Garcia (2008), classificam-se em
descritivos ou numéricos, quantitativos ou qualitativos. Os indicadores numéricos
correspondem a um número absoluto ou a uma relação numérica entre dois eventos;
já os indicadores quantitativos são representados com o uso de números como, por
exemplo, percentual, volume ou variável, de forma quantificável; e os indicadores
qualitativos expressam variáveis ou dimensões não quantificáveis em números,
como iniciativa, valores, atitudes e capacidades.
Para Domingos Armani (2009 apud TERRIBILI FILHO, 2009, p.1), existem os
indicadores de projeto que são classificados em quatro tipos: (a) de impacto, (b) de
28
efetividade, (c) de desempenho e (d) operacionais. Os indicadores de impacto
medem o objetivo geral do projeto com os resultados de longo prazo e as
contribuições para a organização; os indicadores de efetividade mensuram os
resultados dos objetivos propostos em um determinado período de tempo; os
indicadores de desempenho mostram se os resultados planejados foram alcançados
e obtidos no final do projeto (exemplos: CPI – Cost Performance Index: índice de
desempenho de custos em um projeto; SPI – Schedule Performance Index: índice
de desempenho de cronograma no projeto; ROI – Return of Investment: retorno
sobre os investimentos do projeto); os indicadores operacionais funcionam como
ferramentas de monitoração dos projetos em seu dia a dia, principalmente em
relação ao orçamento e cronograma (exemplos: CPI e SPI).
De uma maneira geral, os indicadores de desempenho medem os atributos do
processo ou os resultados de um projeto. Na visão de Terribili Filho (2009), um
projeto é algo totalmente pragmático, pois possui uma ou mais entregas; é
temporário, pois existe um prazo final; e envolve recursos materiais, pessoais,
logísticos, entre outros – por tudo isso, necessita de um orçamento prévio e de uma
gestão financeira dos investimentos realizados.
Neely (1998) comenta que as medidas de desempenho necessitam
acompanhar as transformações e ajustes ocorridos nos objetivos estratégicos,
podendo ocorrer sua troca conforme a necessidade, não somente seu
aprimoramento. É de suma importância saber que, para objetivos diferentes, são
necessárias medidas de desempenho distintas. Independentemente de como são
classificadas, as medidas devem ser desenvolvidas com um valor prático, ou seja,
de acordo com Hronec (1994), as medidas devem ser simples, equivalentes às
atividades, úteis e fáceis de ser implementadas. É importante, também, reconhecer
para qual finalidade será usada a medida de desempenho e quem irá manipulá-la,
segundo Neely et al. (1995 apud ATTADIA; MARTINS, 2003, p.37).
Segundo Slack et al. (1997 apud ALMEIDA; MARÇAL; KOVALESKI, 2004,
p.1188), através dos objetivos, para atingir a estratégia de negócio é essencial a
compreensão de que os indicadores de desempenho devem interagir entre si, ou
seja, que em conjunto formem um sistema de medição de desempenho para a
eficácia na gestão. É fundamental a utilização de um sistema de desempenho, uma
vez que é impossível diminuir a complexidade de um projeto e, por consequência, do
desempenho de um negócio a um único indicador.
29
Os principais modelos de sistemas de medição de desempenho, de acordo
com Martins (1998 apud ATTADIA; MARTINS, 2003, p.38), são apresentados no
quadro a seguir:
Quadro 3 - Modelos de medição de desempenho
Fonte: ATTADIA; MARTINS, 2003, p.38
De uma forma geral, os modelos descritos nesse quadro são formas de
controle estratégico através de conjuntos balanceados de medidas e medição de
desempenho para combater os problemas pertinentes aos processos de
desenvolvimentos dos projetos.
Borja de Mozota (2006) sugere, para os designers e para os gerentes de
projetos, a utilização do Balance Scorecard8 (BSC), uma vez que esse modelo é de
fácil apropriação. O modelo BSC é muito importante por ser de “causa e efeito”, uma 8Balance Scorecard – metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida por Robert
Kaplan e David Norton em 1992. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação – Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
30
vez que cada perspectiva tem um impacto sobre as outras três, como, por exemplo,
a melhoria do processo afeta o valor financeiro e o valor para o cliente. A ferramenta
BSC questiona os quatro temas fundamentais para cada projeto de design: (a)
cliente, (b) desempenho, (c) gestão do conhecimento, (d) e finanças (quadro 5).
Segundo a autora, o modelo é estratégico, coordenado e dirigido ao longo prazo,
pois alinha o pensamento e a coerência em design – o BSC apresenta as relações
entre as disciplinas do design e as disciplinas de projeto em um sistema baseado
por uma visão central comum.
Quadro 4 - BSC para um gestor de design
Fonte: KAPLAN; NORTON, 1997, p.48
O quadro 4 apresenta a relação entre as quatro perspectivas com indicadores
de desempenho e as respectivas questões direcionadas ao departamento de design
de modo que este responda e crie seu próprio quadro de medidas e de avaliação
dos processos.
31
De maneira complementar, Borja de Mozota (2006) apresenta também alguns
questionamentos para o departamento de design relativos ao uso do BSC, dentre as
quais destacam-se estas: (a) qual é a responsabilidade do projeto para melhorar o
desempenho da empresa? (b) Como os objetivos da empresa poderiam ser
representados com o modelo das perspectivas do BSC e/ou com o modelo de valor
de projetos? Para Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard (BSC) não deve
ser usado como um sistema de controle e, sim, como um meio de aprendizado,
informação e comunicação; as suas medidas devem ser utilizadas para auxiliar as
empresas no alinhamento das iniciativas individuais, organizacionais e entre os
departamentos, assim como para articular e comunicar a estratégia da empresa.
Para a definição da concepção de medidas de desempenho, Neely et al.
(1997) recomendam alguns tópicos, dentre os quais destacam-se os seguintes: (a)
medidas de desempenho devem ser derivadas da estratégia e simples de entender;
(b) devem fornecer feedback rápido e preciso; (c) devem ser fundamentadas em
quantidades, permitindo ser influenciada ou controlada pelo usuário; (d) devem
refletir o "processo de negócio" – envolvendo tanto o fornecedor quanto o cliente; (e)
devem estar relacionadas com objetivos específicos (metas), fazendo parte de um
ciclo fechado de gestão; (f) devem ser claramente definidas e focadas na melhoria;
(g) devem ter um propósito explícito, baseado numa fórmula conhecida e definida
por uma fonte de dados; (h) devem empregar relações em vez de números
absolutos e usar dados automaticamente coletados como parte de um processo,
sempre que possível; (i) devem ser baseadas em tendências, em vez de no
momento; (j) devem fornecer informações e ser precisas – exatas sobre o que está
sendo medido; (k) devem ser objetivas – não com base em parecer.
Já Best (2012) refere que os indicadores de desempenho, para sua melhor
eficácia, devem constituir um sistema lógico de medição de desempenho, que deve
suportar a aprendizagem organizacional, a qual engloba os ajustes decorrentes no
processo (melhorias), assim como as respectivas avaliações decorrentes dos efeitos
de tais mudanças, facilitando, dessa forma, a convergência entre a criação e a
gestão.
O comportamento organizacional, de acordo com Best (2012), é fortemente
influenciado pelos “indicadores-chave” (KPIs) de desempenho; sendo que, para
executar a missão, metas e objetivos, é necessário o comprometimento das
pessoas, processos e recursos em toda a organização (verticalmente e
32
horizontalmente) por meio de uma coordenação, traduzida pela prática de gestão de
design. O monitoramento dos KPIs sobre o tempo dos projetos de design, segundo
Viladàs (2011), proporciona uma melhor avaliação de desempenho da equipe e a
comparação entre os projetos, permitindo assim uma melhor avaliação e
equiparação dos processos; contribuindo dessa maneira para o aperfeiçoamento da
função de design.
Marr (2012) agrupa os “indicadores-chave” (KPIs) em seis categorias: (a)
perspectivas financeiras, (b) perspectiva do cliente, (c) perspectiva de marketing e
vendas, (d) perspectiva dos processos operacionais e da cadeia de suprimentos, (e)
perspectiva do empregado, e (f) perspectiva da responsabilidade social das
empresas. Para que os KPIs auxiliem as empresas, é necessário que a estratégia
esteja definida, e os objetivos e metas, determinados; dessa maneira, os
“indicadores-chave” ajudam as empresas a verificar o caminho escolhido.
Complementa que um aspecto importante é o da definição de quais informações e
respostas necessita-se saber e quais são as questões a responder antes de se
introduzir qualquer “indicador-chave”. Dessa maneira, Marr (2012) desenvolveu o
conceito das “questões-chave de desempenho” (KPQs), permitindo que os gerentes
sintonizem o que realmente é importante saber para a tomada de decisão sobre a
escolha dos indicadores de desempenho – por exemplo, para as perspectivas
financeiras, teríamos as seguintes questões a serem respondidas: (a) até que ponto
estamos gerando resultados financeiros? (b) Como faço para medir isso? Seguindo
esse conceito, podem existir outras perguntas, de acordo com a perspectiva
abordada para se compor um grupo de indicadores de desempenho.
3.2 GESTÃO DE DESIGN
O Design Management, de acordo com Borja de Mozota (2011), é a
implantação do design como uma atividade programada e formalizada na
organização, com a função de coordenar os recursos do design em todos os níveis
da atividade da organização, visando atender os objetivos de empresa. Por outro
lado, essa atividade multidisciplinar, transversal e apoiada em ciências cognitivas,
humanas e sociais possui uma dupla finalidade: formar os parceiros-gerentes e
designers nos conceitos da gestão, da engenharia, das ciências da comunicação; e
definir os métodos de gestão para integrar o design na empresa.
33
Na visão de Wolff (2012), o design fomenta as trocas entre empresas e
mercados através do planejamento e projeto de bens de consumo aptos à produção
em série, respeitando eticamente as estratégias da empresa, os anseios e as
necessidades do consumidor. A autora considera que o design é composto por três
dimensões – processo, competência e estratégia –, que, em conjunto, formam as
facetas do processo e da profissão.
O design é a única disciplina que tem o processo de idéia do desenvolvimento no cerne de seu programa de educação e sua prática. Nenhuma outra disciplina centra-se tão profundamente ou amplamente sobre a criação e evolução de idéias. A capacidade de designers para tirar uma idéia através de um processo de desenvolvimento, examinando o conceito em evolução ao longo do caminho de múltiplos pontos de vista, é único e parte da contribuição do gerente de projeto para o sucesso organizacional. (POWELL, 1998, p.11).
De acordo com Best (2012), o design pode ser tanto um resultado como uma
atividade, cujos efeitos são vistos nos produtos, serviços, interiores, edifícios e
processos de software pertencentes ao nosso cotidiano. Já a atividade de design
baseia-se em um processo de resolução de problemas focado no usuário final.
Nesse sentido, o design, como atividade ou resultado, necessita de um
gerenciamento a fim de garantir a efetividade dos objetivos planejados.
Wolff (2010), em seu modelo conceitual de gestão de design (figura 3), que dá
sustentação para a Sistemática de Avaliação da Gestão do Design (SAGD),
apresenta as três dimensões de design: processos, competência e estratégia –
estas, “[...] além de refletir o conceito de design, se aplicam à realidade dos
designers nas empresas, o que se faz importante para uma avaliação com foco em
gestão de design” (WOLFF, 2012, p.120) Tais dimensões são respaldadas
teoricamente no BSC (Balanced Scorecard), comprovando a característica gerencial
do modelo teórico como suporte para uma ferramenta de avaliação de empresas. As
três dimensões centrais do modelo, segundo a autora, são concebidas sob dois
pontos de vista: das suas estruturas e de seus entendimentos. As estruturas
“representam o objetivo, os entendimentos refletem a percepção sobre as
dimensões.” (WOLFF, 2012, p. 120). As estruturas se relacionam com as dimensões
do design como gestão (processo, competência e estratégia); de maneira oposta, os
entendimentos “caracterizam-se por serem o lado subjetivo das dimensões, a
34
compreensão das pessoas envolvidas sobre a sua própria realidade.” (WOLFF,
2012, p. 120).
Figura 3 - Modelo conceitual de gestão de design
Fonte: WOLFF, 2010, p.119
Dessa maneira, segundo Wolff (2010), a estrutura corresponde ao que a
empresa é ou concede para uso de seus colaboradores em função da produção de
seus produtos e serviços, constituindo-se em uma importante ferramenta que indica
os contornos da atividade de design em relação às competências utilizadas, da
forma como os processos de design são estabelecidos, “[...] da sua integração com
as outras funções da empresa e da participação e interferência dos gestores nestes
processos.” (WOLFF, 2012, p. 122). Já os comportamentos, ou entendimentos,
definem o posicionamento das pessoas que fazem parte da empresa, destacando
“[...] o lado humano da empresa, das decisões e das mudanças, que são
determinantes na avaliação do que se pretende com esta sistemática.” (WOLFF,
2012, p. 122).
Complementando, tal sistemática pode ser aplicada nas empresas,
proporcionando uma melhor compreensão da gestão de design através da análise
de seus resultados: análise da estrutura empresarial e do seu organograma,
35
colaborando para a visualização acerca de onde o design está inserido ou integrado;
através dos controles administrativos delimitados, permitindo a compreensão do
perfil da empresa a partir dos seus indicadores de desempenho que permeiam todo
o modelo conceitual de gestão de design (SAGD).
O gerenciamento do design em um nível estratégico, de acordo com Borja de
Mozota (2011), corresponde a administrar sua contribuição para o processo de
elaboração da estratégia, a fim de que sejam definidas as responsabilidades,
atribuições e contribuições do design para a cultura organizacional, buscando
oportunidades de inovações em design. O processo de design, segundo a autora,
produz muito mais do que um resultado visual, uma vez que possui característica
multidisciplinar e iterativa – o processo faz parte de muitos cenários de tomada de
decisão gerencial.
Nesse sentido, Mrazek et al. (2011) afirma que o processo de design e
inovação pode ser mensurado e gerenciado de forma mais eficaz e que um sistema
de medidas deve acrescentar valor ao projeto; auxiliar na organização das tarefas da
equipe; ajudar na alocação de recursos e nas atividades do fluxo de trabalho, no
alinhamento entre as partes interessadas no projeto, suas prioridades e metas,
assim como no desenvolvimento do processo – a informação obtida deve colaborar
na informação e influenciar as decisões importantes para o desempenho da equipe.
Do ponto de vista de Hertenstein e Platt (1997), as empresas, através das
medidas de desempenho de projetos e pelos fatores que influenciam seu
desempenho, buscam um posicionamento estratégico para competir efetivamente no
mercado, criando uma cultura de design estratégico, que, por sua vez, permeia
como as pessoas pensam, influenciando a cultura das empresas. A associação
entre estratégia e design produz dois resultados:
(1º) corresponde aos objetivos do planejamento estratégico que combinam
com o início do processo de design, através da facilidade do fluxo de informações,
sendo que a estratégia comanda o design desde a fase inicial do desenvolvimento
até as decisões pertinentes ao processo – o design atua como elemento crítico na
implementação da estratégia;
(2º) o design influencia a própria estratégia, uma vez que fornece elementos
fundamentais para o processo de planejamento estratégico, além de abrir novos
caminhos não vislumbrados pela empresa, permitindo sua movimentação em novas
direções – o design atua como elemento crítico na formação da estratégia.
36
Complementando o ponto de vista de Hertenstein e Platt (1997), o modelo de
congruência (figura 4) de Nadler e Tushman (1997 apud SATO et al., 2010, p.46)
apresenta que o desempenho de uma organização resulta de quatro elementos:
tarefas, pessoas (equipe), estrutura (organização formal) e cultura (organização
informal) – e, quanto maior a relação entre esses elementos, maior o desempenho
da organização; ou seja, influenciando também a cultura organizacional das
empresas.
Figura 4 - Modelo de congruência
Fonte: NADLER; TUSHMAN, 1997, p.46
Considerando as definições citadas anteriormente de Hertenstein e Platt
(1997), Muchiri et al. (2010) e Plentz (2014) e aliadas com os conceitos de Kaplan e
Norton (1997), Domingos Armani (2009 apud TERRIBILI FILHO, 2009, p.1), Borja de
Mozota (2011) e Best (2012), a figura (5) contextualiza as relações da empresa com
os indicadores de desempenho e com a gestão de design, ilustra as relações entre
ambos. Todas essas relações diretas e indiretas contribuem para a formação da
cultura de design estratégico que influencia a cultura organizacional da empresa.
37
Figura 5 - Empresas, indicadores de desempenho e gestão de design
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015
Essa figura apresenta, à esquerda, as relações diretas e indiretas entre os
indicadores de desempenho: como podem auxiliar uma empresa e quais as
dimensões que caracterizam os modelos ou sistemas de indicadores; à direita, a
gestão de design, suas relações diretas e indiretas e as lacunas existentes entre
suas etapas dentro do processo. Na visão de Müller (2003), as lacunas
correspondem à falta de indicadores de desempenho para monitorar as etapas do
processo de gestão e complementando, Robbins (2000) expõe que o objetivo dos
indicadores de desempenho é monitorar as práticas empresarias, portanto, essa
verificação pode apontar que existem lacunas tais como: (a) se o gerenciamento dos
38
processos possibilita a conquista dos objetivos determinados no planejamento
estratégico; (b) se o desempenho planejado está de acordo com o desempenho
atual; (c) se os resultados dos projetos correspondem ao previsto inicialmente no
planejamento estratégico da empresa.
As especificidades de uma empresa são definidas pela estratégia e pelo
processo de design com o intuito de conquistar cenários futuros. A concepção da
estratégia vai além de uma análise; ela compreende, através de uma concepção
global, um fluxo de ações e representações que formam seu significado homogêneo,
afirma Borja de Mozota (2011). De acordo com Franzato (2010), o design estratégico
é apoiado na articulação das práticas de negócios, interna ou externamente, e está
posicionado ao desenvolvimento do desempenho e da eficiência das empresas,
independentemente dos designers, consumidores e competidores.
O procedimento de desenho da estratégia, segundo Azeitão e Roberto (2009),
está inserido no processo de gestão; sua compreensão depende da sua planificação
e descrição, consistindo na conversão do rumo estratégico em objetivos,
indicadores, metas e iniciativas que conduzem às ações. Existem dois modelos de
posicionamento estratégico do design: o “inato” e o “adquirido”, afirma Borja de
Mozota (2011). O modelo “inato” aparece em empresas, organizações que julgam o
design como competência central desde o surgimento da empresa. “[...] todas essas
empresas têm em comum uma estratégia de design global com um espírito de
design que permeia todos os processos da organização - a cadeia de valor
completa, do produto à comunicação.” (BORJA DE MOZOTA, 2011, p.177). Já o
modelo “adquirido” ou aprendido com a experiência apresenta um crescente
reconhecimento do design na empresa.
Se o design e a gestão realmente pertencem a duas esferas cognitivas diferentes, a gestão do design deve ser vista como um processo de aprendizagem organizacional. Designers e gerentes atuam como qualquer outra pessoa: baseiam-se nos processos de tomada de decisão dos quais dependeram no passado e aderem a estruturas de referências conhecidas. (BORJA DE MOZOTA, 2011, p.98).
Concluindo, de acordo com a autora supracitada, Borja de Mozota (2011), o
modelo racional de gestão baseia-se mais no controle e no planejamento do que na
criatividade; enquanto que, no modelo informal de gestão, tanto o design quanto a
39
gestão representam sistemas de tomada de decisão experienciais com estruturas
cognitivas potencialmente convergentes.
3.3 SOBRE A PUBLICAÇÃO EM GESTÃO DE DESIGN E INDICADORES DE
DESEMPENHO
A análise sistemática desenvolvida para o presente estudo teve como
finalidade coletar e identificar o número de artigos direcionados ao tema indicadores
de desempenho para o design gráfico; somada a pesquisa bibliográfica referente ao
tema, resultou no estado da arte desta dissertação. Para a análise, foram
consideradas três fontes de publicação: o P&D – Congresso Brasileiro de Pesquisa
e Desenvolvimento em Design; a base de dados do DMI – Design Management
Institute; o periódico Design Studies. Os critérios escolhidos para a pesquisa foram
os seguintes:
(a) o P&D – por ser considerado o maior evento de design no Brasil, tendo
uma representatividade nacional, os critérios de busca foram as palavras-chave
indicadores de desempenho, medidas de desempenho, avaliação de desempenho,
gestão de desempenho, análise de desempenho, desempenho – o período
considerado para a pesquisa foi o intervalo de 2008 a 2012;
(b) o DMI – por suas publicações (Review e Journal) serem exclusivamente
sobre gestão de design, os critérios de seleção foram as palavras-chave indicators,
graphic design, performance indicators, performance measurement, performance
evaluation, performance management, performance – o período escolhido para a
pesquisa foi o intervalo de 2010 a 2014;
(c) a Design Studies – periódico classificado com Qualis A pela Capes, que
aborda vários segmentos do design sem ter a gestão de design e/ou os indicadores
de desempenho como foco; os critérios de busca foram as palavras-chave
performance indicators, performance measurement, performance evaluation,
performance management, performance, indicators – o período considerado para a
pesquisa foi o intervalo de 2009 a 2014.
A análise das publicações no P&D envolveu as edições de 2008 a 2012 e foi
formada por uma pesquisa que teve como critério identificar, entre os 1.702 artigos
40
publicados nos anais dos eventos selecionados, as palavras-chave descritas
anteriormente. O primeiro filtro aplicado em cada edição do P&D foi a busca
automática por artigo, que resultou num total de 435 artigos pré-selecionados
contendo em seu corpo de texto alguma das palavras-chave descritas
anteriormente. Após esse primeiro filtro, efetuou-se a leitura dos resumos dos
respectivos artigos pré-selecionados; aqueles textos relacionados ao tema da
dissertação foram selecionados e lidos por completo – foram 41 artigos
selecionados. Finalizada a leitura, foram considerados 11 artigos, e utilizados para a
dissertação cinco no total. O segundo filtro utilizado foi a busca direta por palavras-
chave nos artigos de cada edição do evento. Esse critério de busca não obteve
sucesso, uma vez que as palavras-chave escolhidas não apareceram nos artigos
pré-selecionados – nenhum artigo foi selecionado.
Tabela 2 - Pesquisa de artigos publicados nos anais do P&D
Ano Artigos publicados
Artigos pré-selecionados
para leitura dos resumos (a)
Artigos selecionados para
leitura total (b)
Artigos considerados após
a leitura total (c)
2008 550 113 4 2
2010 528 126 13 4
2012 624 196 24 5
TOTAL 1702 435 41 11
Fonte: Elaborado pelo autor, 2014
Conforme a tabela 2, nota-se que, na primeira filtragem, muitos artigos foram
pré-selecionados (a) a partir das leituras dos resumos, porém, depois da leitura total
dos artigos selecionados (b), o número de artigos considerados para a pesquisa (c)
reduziu consideravelmente de 41 para 11 respectivamente.
Analisando-se por edição do evento, no 8º P&D (2008), de um total de 550
publicações – divididas nas categorias Teoria e Crítica do Design, História do
Design, Metodologias do Design, Pedagogia do Design, Projetos em Design, Design
e Tecnologia –, foram pré-selecionados 113 artigos; depois dos critérios de
filtragens, apenas quatro foram selecionados para leitura total e somente um
considerado pertinente a esta pesquisa. O artigo utilizado, de Fascioni (2008),
41
aborda o tema gestão do design e sua inclusão nas grades curriculares e a
desinformação relativa à gestão; comenta também os níveis da gestão e as
perspectivas estratégicas do design – ambos os assuntos pertinentes ao
entendimento do contexto da gestão de design e seus desdobramentos. Na
pesquisa direta por palavras-chave, não houve êxito (nenhum artigo).
Já no 9º P&D ocorrido em 2010, nos anais do evento, foram publicados 528
artigos e pré-selecionados 126; após as filtragens, houve a leitura de 13 artigos,
sendo consideradas quatro publicações e utilizados apenas dois artigos – ambos
não estavam relacionados diretamente com o tema indicadores de desempenho,
mas com gestão do design e design estratégico, importantes também para compor o
aprendizado sobre estratégia. Costa e Scaletsky (2010) abordam os temas design
management e design estratégico, procurando defini-los conceitualmente e
propondo uma reflexão nessa área. Já Vilela et al. (2010) direcionam sua publicação
para o entendimento da aplicabilidade, numa empresa tradicional, do design
estratégico: seus conceitos, suas ações e as relações entre o design estratégico e
as ações organizacionais. Na pesquisa direta por palavras-chave, não houve
sucesso (nenhum artigo).
No 12º P&D realizado em 2012, de um total de 624 publicações, foram pré-
selecionados 196 artigos e, após os critérios de filtragem, selecionados 24, sendo
considerados cinco e utilizadas duas publicações. Rosa et al. (2012) abordam a
visão sistêmica da gestão de design como estratégia para entendimento das partes
que compõem o todo de um processo de desenvolvimento de projetos. Já Silva e
Figueiredo (2012) tratam da abordagem sistêmica do design a fim de buscar
informações para identificar e desenvolver ferramentas para auxílio na atuação da
gestão de design em microempresas brasileiras. Na pesquisa direta por palavras-
chave, não houve resultado exitoso (nenhum artigo).
Quanto às publicações do DMI Journal e DMI Review, a ferramenta de busca
utilizada foi a disponibilizada pelo site do Instituto. As palavras-chave escolhidas
para o primeiro filtro foram indicators e graphic design,a partir das quais foram pré-
selecionados 25 artigos. Após a coleta, aplicou-se o segundo filtro – leitura dos
resumos e introduções –, resultando 9 artigos considerados para a leitura plena e
três publicações utilizadas. Powell (1998) destaca a capacidade que os designers
possuem em encontrar soluções através da utilização de metodologias ou processos
de desenvolvimento de projetos; já Borja de Mozota (2006) compara as forças do
42
design com as perspectivas do modelo Balance Scorecard (BSC), sugerindo para os
gerentes de projetos a utilização deste; enquanto Hertenstein e Platt (1997) abordam
a cultura do design estratégico, as relações entre estratégia e design, o processo de
design em empresas de produtos, o valor do design e as medidas de desempenho,
abrindo caminho para uma análise mais profunda sobre como a estrutura
organizacional, o processo de design e a medição de desempenho podem
influenciar no sucesso dos projetos de produtos em ambientes corporativos.
Ainda sobre as publicações no DMI Journale DMI Review, a fim de equiparar
as pesquisas, houve uma segunda busca utilizando-se as palavras-chave
performance indicators, performance measurement, performance evaluation,
performance management, performance e indicators – foram pré-selecionados 62
artigos. Após a coleta, aplicou-se o segundo filtro – leitura dos resumos e
introduções – resultando 5 artigos considerados para a leitura plena e 3 publicações
foram utilizadas para a pesquisa (tabela 3).
Tabela 3 - Pesquisa de artigos publicados no DMI Review
Ano Total de artigos
Artigos considerados para leitura dos resumos
e/ou introdução
Artigos pré-selecionados
para leitura total
Artigos considerados após
a leitura total
2010 10 2 1 1
2011 18 3 3 2
2012 10 2 0 0
2013 15 2 1 0
2014 9 1 0 0
TOTAL 62 10 5 3
Fonte: Elaborado pelo autor, 2014
Sato et al. (2010) apresentam um estudo de caso na empresa HP – Hewlett-
Packard. Nessa pesquisa, trazem o modelo de congruência de Nadler e Tushman
(1997 apud SATO et al., 2010, p.46), que relaciona o desempenho da organização
com as tarefas, pessoas, estrutura e cultura; e é influenciado pelo design
43
thinking9,que, por sua vez, colabora para a leitura, o entendimento do modelo de
congruência. Já Mrazek et al. (2011), em seu artigo, reconhecem que o processo de
design e inovação pode ser melhor gerenciado e medido. O sistema de medidas
deve incluir valor ao projeto, auxiliar na organização de tarefas, na alocação de
recursos e fluxo de trabalho, contribuindo para a tomada de decisões. Viladàs (2011)
acrescenta que as métricas de projeto são possíveis, porém não se deve considerar
somente uma medida e, sim, um sistema que forneça um conjunto de informações
completas sobre o valor de design.
Quanto às publicações da Design Studies, a ferramenta de busca utilizada foi
a disponibilizada pelo portal de periódicos Capes no site da UniRitter. As palavras-
chave selecionadas para o primeiro filtro foram performance indicators, performance
measurement, performance evaluation, performance management, performance
eindicators – foram pré-selecionados 23 artigos, após leitura dos resumos de 138
(tabela 4). Entre os artigos lidos – pré-selecionados –, apenas um foi considerado
para esta pesquisa. Os temas encontrados nas publicações foram métricas, design
de serviços, BSC, ferramentas de design gráfico e processos de design.
Clevenger e Haymaker (2011) empregam as métricas de um estudo de caso
na indústria para apresentar a contribuição das métricas no auxílio da comunicação
de informações sobre os desafios, estratégias e as pesquisas existentes sobre o
tema de design para produção de energia eficiente. Foram aplicadas duas
estratégias para medir e comparar a orientação fornecida nos processos de
produção. Constatou-se que essa capacidade de mensuração das estratégias indica
um passo importante para prescrição das melhorias nos processos de design.
Tabela 4 - Pesquisa de artigos publicados na Design Studies (Continua)
Ano Total de artigos Artigos pré-selecionados
Artigos utilizados
2010 27 3 0
Fonte: Elaborado pelo autor, 2014
9Design thinking – método prático-criativo de solução de problemas aonde a atividade de design deve
ser pensada por todos na empresa, e não somente pelos designers. WOLFF, F. Sistemática de Avaliação da Gestão de Design em Empresas. 2010. 233f. Tese (Doutorado). Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Porto Alegre, 2010.
44
(Conclusão)
2011 27 5 1
2012 29 1 0
2013 30 7 0
2014 25 7 0
TOTAL 138 23 0
Fonte: Elaborado pelo autor, 2014
A análise sistemática oportunizou verificar que, nacionalmente, a pesquisa
sobre o tema indicadores de desempenho tem acontecido consideravelmente com o
foco em design de produto e/ou estudos de caso em empresas que utilizam o design
como ferramenta para desenvolver seus produtos ou serviços; em relação ao design
gráfico, o volume é baixo se comparado com o de outras áreas do próprio
congresso, como, por exemplo, design de produto. O tema está sendo tratado em
pesquisas recentes de dissertações de mestrado – de Dziobczenski (2012), Dutra
(2013) e Plentz (2014) –, abordando desde as métricas para o design, diretrizes para
a proposição de um sistema de indicadores para a gestão até a proposta de um
sistema de indicadores para avaliar a competitividade das empresas. Finalizando a
análise, nas publicações internacionais, tanto as métricas como os sistemas de
avaliação de desempenho são amplamente estudados e debatidos; com temas
variados, principalmente com foco no design de produto.
45
4 RESULTADOS
O propósito deste capítulo é apresentar a visão dos gestores e dos designers
(coordenadores de pauta ou de projetos) entrevistados sobre como a empresa
mensura os resultados de seus projetos gráficos, assim como o entendimento
desses profissionais sobre a empresa como um todo: como desenvolvem seus
projetos gráficos; como funciona a equipe de design na prática profissional; e como
o escritório concilia planejamento estratégico com seus objetivos.
Portanto, com a finalidade de identificar como o gestor e o designer
(coordenador de projeto ou de pauta) dos escritórios de design gráfico percebem a
utilização de indicadores de desempenho no desenvolvimento dos seus projetos e
procurando relacioná-los com a revisão bibliográfica e análise sistemática, foi
desenvolvida uma pesquisa qualitativa com quatro escritórios de design que atuam
na área do design gráfico.
Bardin (1977), em seu processo de categorização, refere que a análise por
categorias acontece por meio da realização de divisões do texto em unidades, em
categorias de acordo com reagrupamentos coerentes. A investigação dos temas ou
“análise temática” faz parte das diferentes formas de categorização, sendo eficiente
na aplicação a discursos diretos e simples, como, por exemplo, as referidas
entrevistas com os gestores e coordenadores. Dessa forma, de acordo com o
processo de categorização de Bardin (1977), os resultados referentes às empresas
foram agrupados e analisados, de acordo com o roteiro de pesquisa, em três
categorias: (a) perfil das empresas, (b) organização e processo e (c) indicadores de
desempenho.
4.1 PERFIL DA AMOSTRA
O critério de escolha das empresas entrevistadas foi por conveniência e
julgamento; posteriormente, segundo a classificação de empresas do SEBRAE em
relação ao porte da empresa quanto ao número de empregados registrados – ambas
foram classificadas como microempresa. O quadro 5 apresenta o perfil das
empresas entrevistadas.
46
Quadro 5 - Perfil das amostras
EMPRESA CARGO DOS ENTREVISTADOS NÚMERO DE PESSOAS DA EQUIPE DE DESIGN
A 1º Diretor (Gestor) 2º Coordenador de projetos
2
B 1º Diretor (Gestor) 2º Coordenador de pauta
5
C 1º Coordenador de projetos (Gestor) 2º Coordenador de projetos
4
D 1º Diretor (Gestor) 2º –
3
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015
A empresa A é um escritório de arquitetura e design com mais de 10 anos de
atuação no mercado; surgiu da união de uma empresa de design e outra de
arquitetura. Seu foco principal é o ambiente: trabalhar a arquitetura e o design de
uma forma integrada. Na visão do seu gestor, existe uma separação cada vez menor
entre arquitetura e design e, de acordo com esse conceito, buscam-se projetos que
não tenham essa divisão. Dessa maneira, seu posicionamento é este: arquitetura e
design com foco no ambiente.
O perfil de seus clientes é o mercado de varejo: lojas, farmácias,
supermercados, restaurantes, além do mercado de construção civil – plantão de
vendas e mercado de hotéis –, interiores e comunicação visual. O gestor acredita: “o
nosso trabalho é uma constante educação” tanto para o escritório como para o
cliente, devido à repetição periódica da proposta de trabalho; buscam tornar o
processo mais claro para o cliente, além de antecipar e agregar valores, indicando
que ele pode avançar dessa forma. O foco dos projetos é gerar lucro para os
clientes. Existe uma prospecção ativa de clientes, que, na sua maioria, foram
indicados ou retornaram à empresa para novos projetos.
Para a empresa A, o planejamento estratégico é importante para definir o
caminho a ser seguido, ou seja, o foco do negócio: oportunidades e ameaças;
pontos fortes e fracos; metas no longo prazo; capacitação para novas áreas de
atuação, etc. Somado a esse planejamento, há investimento na equipe: estão
estudando e criando formas para que as “pessoas-chave” sigam na empresa, e
capacitando a equipe na parte de gerenciamento de projetos; com o objetivo de que
47
essa capacitação permita o afastamento dos gestores no acompanhamento de
alguns dos projetos.
A equipe de criação da empresa A é divida em duas: 8 pessoas compõem a
equipe de arquitetura e apenas 2, a de design – ambas possuem seus
coordenadores de projeto. A coordenadora de projetos de design considera que a
comunicação do planejamento estratégico e a dos objetivos da empresa não estão
claramente relatadas; em contrapartida, do ponto de vista do gestor, ambas estão,
porém ele revela que a empresa precisa evoluir nesse assunto.
A empresa B é um escritório de design gráfico com 21 anos de experiência no
mercado. Hoje em dia, devido ao entendimento ampliado da atuação do design, está
focada em gestão de marcas (branding10) e nos serviços correlatos. De acordo com
seu gestor, o escritório está mudando de um cenário em que eram vistos como uma
empresa especialista de identidade visual, sinalização e embalagens para um novo
cenário, de design de serviços, formado por um conceito mais ampliado – o branding
–, unindo várias ferramentas de marketing e de gestão com sustentabilidade,
inovação e os serviços.
O perfil de seus clientes é o mercado de serviços em geral: educação, saúde,
turismo, transportes, etc., além dos contratos públicos através de licitações. As
ações para prospecção de clientes são determinadas pela presença de alguma
pessoa específica para realizar tal tarefa. Os clientes atendidos pelo escritório, em
sua maioria, são indicações de outros clientes e, através das relações pessoais do
gestor, também acontecem por repetição – clientes que retornam à empresa,
confirmando a ideia de conquistar os clientes com um bom trabalho.
Em 2011, a empresa B definiu um planejamento estratégico que, ao longo
desses anos, foi sendo revisado e reajustado, principalmente em relação às metas
financeiras e ao posicionamento. Já em 2013 houve um ajuste focado na área
comercial e ano passado (2014), a meta foi realizar um plano de marketing para
definir o posicionamento: uma empresa de branding focada em serviços. Nesse
período de 2013 a 2014, houve um processo de reformulação e reestruturação,
inclusive da equipe. A essência do escritório continua sendo o design gráfico, porém
agora focando principalmente em gestão de marcas e nos serviços.
10
Branding –ferramenta de design, marketing, comunicação e recursos humanos que deve influenciar cada parte da organização e do público-alvo o tempo inteiro. BEST, K. Fundamentos de Gestão do Design. Porto Alegre: Bookman, 2012.
48
A equipe de criação da empresa B é formada por cinco pessoas, todos
designers; sendo que a coordenadora de projetos e de pauta também atua como
produtora gráfica. Assim como o gestor, ela relata que a comunicação do
planejamento estratégico e a dos objetivos traçados não foram bem apresentadas
para a equipe – atualmente estão numa fase de mudança.
A empresa C é um escritório de design que trabalha com todas as áreas do
design: do estratégico ao “motion design” (design em movimento), segundo o gestor
entrevistado. Atua há nove anos no mercado e entende que o design é só o fim
definido pela estratégia. Para a empresa, o design estratégico é um processo de
inteligência capaz de solucionar qualquer problema, que pode ser de arquitetura, de
serviço, de embalagem, de marca ou de qualquer outra coisa. O seu posicionamento
atual é o de uma empresa de design estratégico, utilizando-o como ferramenta para
resolver qualquer problema de negócio. Trabalham inclusive com todas as
plataformas digitais – do papel ao digital.
A empresa possui um perfil variado de clientes, formado por grandes
empresas mas também pequenos negócios, ambos com necessidades pontuais e
específicas. Atende o mercado de eventos (design em movimento) e também o
mercado de vinhos e espumantes, além de marcas e embalagens. Visa ao resultado
para seus clientes. Existe uma prospecção pequena, uma vez que a movimentação
dos clientes se dá por meio da rede de contatos da diretora e pelos próprios clientes
atendidos, que indicam novos clientes.
O planejamento estratégico da empresa C ainda não saiu do papel – a meta é
sua implementação neste ano de 2015. Possuem certa dificuldade em priorizar o
que é a empresa em detrimento da prioridade que dão para o atendimento dos
próprios clientes. A intenção é tratar o escritório como um cliente para que, dessa
maneira, tornem realidade o planejamento estratégico. Na visão da empresa C, o
planejamento servirá para equalizar a atividade como um todo, auxiliando e
permitindo a confirmação do caminho escolhido por eles.
A equipe de criação da empresa C é composta por quatro pessoas; entre
designers e estagiários. Os projetos são divididos em dois tipos: eventos e “outros
projetos”; conforme sua especificidade, existe um coordenador para cada um.
Segundo a coordenadora de projetos, a comunicação do planejamento estratégico e
dos objetivos da empresa está bem noticiada, até mesmo devido ao processo de
reformulação e implementação que querem iniciar.
49
A empresa D é um escritório que atua na área do design gráfico e na de
produtos – é reconhecida pela especialização em ponto de venda (PDV). Seu gestor
tem mais de 20 anos de experiência no mercado de PDV e uma posição de
centralizador de todos os processos da empresa, principalmente no atendimento e
na criação, no que tanto atua como coordenador do projeto como determina o
caminho a ser desenvolvido pela equipe. O gestor/diretor define que a “essência do
projetar” corresponde ao equacionamento e à congregação dos condicionantes do
projeto para se chegar a um resultado.
O perfil de seus clientes também é variado. Para o gestor da empresa D, a
própria atividade de design deve ser alimentada com essa variedade, multiplicidade
de tipos de clientes; restringir ou estabelecer é difícil. Ele acredita que variar o objeto
de trabalho e o perfil de cliente é saudável. A prospecção de clientes é ativa;
investindo-se em algumas ações que possam confirmar um possível cenário
percebido ou que já está acontecendo. Os clientes atendidos na empresa D são por
“conhecimento” – indicação e também por repetição –, uma vez que o trabalho
realizado possui um aprofundamento muito grande em relação ao que foi
combinado, tendo como consequência o retorno do cliente.
O planejamento estratégico da empresa D foi estabelecido há sete anos pelo
seu diretor e fundador: formatou-se uma equipe de trabalho pretendendo mantê-la. A
intenção era, através dos melhores projetos que fossem capazes de realizar, ir
aumentando o faturamento do escritório. Hoje em dia, apesar da identificação com
PDV, na visão do seu gestor, a empresa é flexível, está aberta para renovação e
atenta às alternativas do mercado; o que de certa forma significa não ter uma
missão tão rígida, tão formal, resultando numa dificuldade para que a equipe
absorva e entenda o posicionamento da empresa.
A equipe de criação da empresa D tem três pessoas: um arquiteto, um
designer e um estagiário – todos coordenados pelo gestor, que atua como uma
espécie de “diretor de criação”. A comunicação do planejamento estratégico e dos
objetivos não é bem definida para a equipe, somente o atendimento possui um
melhor entendimento sobre a empresa, seu posicionamento e sua forma de
apresentação e atuação.
O quadro comparativo a seguir apresenta de forma resumida algumas das
respostas do roteiro das entrevistas (apêndice B) dirigidas aos gestores em relação
ao perfil das respectivas empresas.
50
Quadro 6 - Perfil das empresas
EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C EMPRESA D
ÁREA DE ATUAÇÃO
Arquitetura e design
Design Design Design
EQUIPE DE CRIAÇÃO
2 pessoas 8 pessoas (equipe de arquitetura)
5 pessoas 4 pessoas 3 pessoas
PERFIL DOS CLIENTES
Mercado de varejo: farmácias, supermercados,
restaurantes, etc.
Área de serviços: educação,
saúde, transportes, etc.
Não tem um perfil específico
Não tem um perfil específico
CLIENTES Por indicação e repetição
Por indicação e repetição
Por indicação e repetição
Por indicação e repetição
PROSPECÇÃO Ativa Ativa/Inativa Baixa Ativa
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Existe e está ativo
Existe; foi reformulado e
está sendo aplicado
Existe; estão tentando
implementá-lo
Existe mas não está ativo
POSICIONAMENTO NO MERCADO
Arquitetura e design com foco
no ambiente
Empresa de branding focada
em serviços
Design estratégico
PDV e merchandising
COMO SE VÊ NO MERCADO
Escritório bem competitivo, que busca fidelizar clientes, e em
constante evolução
Como referência em design,
solucionador de problemas complexos
Como um escritório premium,
visando atender o cliente como
um todo
Como um escritório pouco
eficiente em relação ao “como
se vender”
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015
Cada entrevistado, gestor ou designer, respondeu as questões propostas
conforme sua percepção e participação na rotina do desenvolvimento dos projetos e
de acordo com sua visão do design como negócio e/ou serviço. Os gestores
entrevistados das empresas A, B, C e D, de uma forma geral e pelo seu
posicionamento na empresa, possuem um maior entendimento estratégico do design
como negócio, além de uma visão mais ampla do funcionamento de todo o processo
de desenvolvimento dos seus projetos – gráficos ou não. Já os designers
entrevistados nas empresas A, B e C, coordenadores de projetos ou de pauta,
possuem um entendimento e uma preocupação maior em relação às rotinas
profissionais (seus processos) e, principalmente, no que se refere à questão do
cronograma e entrega dos projetos. Por questões de cunho particular da empresa D,
não foi possível entrevistar o designer coordenador de pauta e/ou o de projetos –
51
convém destacar que o gestor desta empresa exerce também a função de
coordenador de pauta dos projetos.
O entendimento dos quatro gestores entrevistados em relação ao design
como negócio convergem para a compreensão de que o design deve servir como
um solucionador de problemas voltado para educação e qualificação do mercado,
demonstrando para o cliente que ele pode crescer e criar valor com o design.
Procuram, também, através dos projetos bem realizados e executados, nivelar o
mercado pela excelência no serviço.
[...] tem a luta que eu tenho e que alguns outros escritórios também se engajam em tentar qualificar o mercado; eu acho isso bem importante: o cliente quer pagar menos, o cliente não quer se importar com a tua preocupação de qualidade, de pagar bem o funcionário, de oferecer o melhor; o cliente quer pagar menos, quer um trabalho bom, barato e rápido, isso é a base do que ele quer, e tem escritórios que acabam atuando de uma maneira que eu acho complicado, que contratam sem nenhuma relação profissional, sem pagar os direitos e isso acaba puxando para baixo o nível de concorrência [...] (GESTOR DA EMPRESA B, 2014).
Os coordenadores de projetos ou de pauta das empresas A, B e C possuem
um pleno conhecimento dos processos e das metodologias de projetos utilizadas em
seus respectivos escritórios. Nas três empresas, eles acumulam mais de uma
função – além de coordenadores de projetos ou de pauta, podem atuar como
atendimento ou na equipe de criação; são eles também que, num segundo
momento, no decorrer do processo, atendem os clientes.
As empresas A, B, C e D possuem um planejamento estratégico; em todos os
casos, recentemente, houve ajustes ou mudanças em seus posicionamentos: não
somente em relação a metas financeiras e de crescimento, mas em relação à área
de atuação. O entendimento dos gestores das empresas A, B e C converge para a
importância de se ter bem definido e afirmado seu posicionamento estratégico – sua
área de atuação, seus objetivos e suas metas –, não só para a equipe do escritório,
também para o mercado e para seus clientes. O gestor da empresa D também
concorda com a importância desse posicionamento, todavia afirma que ele deve ser
flexibilizado para possíveis alternativas de mercado.
Em relação às atividades de design, os coordenadores entrevistados (A, B e
C) compreendem que seus processos podem ser melhor gerenciados em relação ao
tempo de desenvolvimento de seus projetos, ou seja, há que controlar melhor as
horas contratadas em contrapartida às horas trabalhadas. As empresas A e B
52
buscam uma melhor maneira de medir e controlar as horas dos seus projetos,
ambas utilizam um programa específico para a gestão de seus trabalhos. Já a
empresa C tem uma preocupação maior em cumprir os prazos de entrega
agendados; faz um gerenciamento em que o controle das horas é priorizado
somente nos grandes projetos. A empresa D, de acordo com seu gestor, realiza
esse controle de horas, porém não utiliza nenhuma ferramenta ou sistema de gestão
de projetos – esse controle se faz apenas em relação às reuniões da equipe.
Os gestores das empresas A, B, C e D, assim como os respectivos
coordenadores (A, B e C), entendem que o controle das horas contratadas em
contrapartida às horas trabalhadas deve ser melhor explorado, aplicado e
gerenciado. Analisam que esse controle é um indicador importante para medir o
desempenho de suas equipes e a rentabilidade de seus projetos.
De acordo com os gestores, os clientes chegam através de indicações, tanto
da rede de contatos como de outros clientes que indicam o(s) serviço(s) do
escritório. Existem também muitos clientes por repetição, ou seja, aqueles que
depois de algum tempo retornam à casa para novos projetos. O atendimento é
sempre realizado pelo gestor acompanhado de um outro membro da equipe, que
pode ser um profissional do atendimento, comercial ou da equipe de criação
(coordenador de pauta ou de projetos). Dos entrevistados, somente a empresa A,
com pós-venda, e a B, com uma pesquisa de satisfação, buscam um feedbackdos
seus projetos realizados.
Nas entrevistas, pode-se destacar a importância disposta por todos na etapa
de pesquisa de referências e desenvolvimento conceitual, na preocupação geral em
conseguir controlar, mensurar e supervisionar melhor as horas trabalhadas e do
entendimento e reconhecimento da necessidade de se buscar melhorias no
gerenciamento dos processos e da atividade de design.
4.2 ORGANIZAÇÃO E PROCESSOS
A empresa A, de acordo com seu posicionamento e a partir de uma
consultoria, definiu seu programa de qualidade, criando uma metodologia própria de
projetos que contemplasse tanto os trabalhos de arquitetura como os de design.
Existe uma hierarquia interna, com uma gerente geral de projetos e gerentes
(coordenadores) específicos para cada tipo de projeto, além dos designers e
53
arquitetos. Os gestores fazem um acompanhamento e atuam na concepção da ideia
com a equipe de projeto; não existe um diretor exclusivo para o design.
O atendimento dos clientes é centralizado nos dois gestores e, quando
possível, o coordenador do projeto participa; não existe a figura do profissional de
atendimento. Cada projeto tem um coordenador que acompanha o processo no dia a
dia, centralizando as informações acerca de tudo e fazendo o atendimento do cliente
numa segunda etapa. Há monitoramento permanente dos gestores, que, em
situações estratégicas, podem intervir com o cliente sobre algum eventual problema.
Os projetos são categorizados conforme o valor.
A empresa A possui uma metodologia comum ao design e à arquitetura e um
sistema de gestão que documenta o processo. Segundo seu gestor, em primeiro
lugar, a equipe realiza o projeto; em segundo lugar, estabelece que serviço está
fazendo. No início do projeto, existe um entendimento comum com algumas
variáveis, mas tudo pertencente a uma única célula; procuram definir o processo de
projeto único para somente depois determinar as “saídas de projetos” – partes
específicas de cada um: arquitetura com os detalhamentos e o design com a arte-
final. A forma de entrega possui variáveis de acordo com a metodologia de projeto.
A atividade de design, apontada pelo seu gestor, consiste no registro e na
descrição do projeto – podem-se destacar as horas previstas e a definição do
coordenador. Em seguida, existe uma reunião inicial com o cliente, que é
documentada em ata e enviada para toda a equipe de criação. Existe a fase de
planejamento, em que podem acontecer mais reuniões; na sequência, há a
demonstração conceitual para o cliente – anteprojeto; posteriormente, após o
desenvolvimento, a apresentação de apenas uma solução – projeto executivo.
Segundo a coordenadora de projetos de design da empresa A, a atividade resume-
se desta maneira: (a) prospecção, (b) reunião de briefing11, (c) pesquisa de
referências, (d) escolha do conceito e/ou caminho, (e) lançamento do projeto, (f)
apresentação do conceito do projeto para o cliente – anteprojeto, (g) projeto
executivo, (h) projeto de detalhamento, e (i) indicação de fornecedores (quadro 9).
Para a gestão dos projetos, controle das horas contratadas e o
monitoramento das etapas do cronograma, a empresa A utiliza como ferramenta o
11
Briefing – é uma etapa fundamental da base de um processo de planejamento; conjunto de informações ou coleta de dados para o desenvolvimento de um trabalho ou projeto. SIGNIFICADOS.com. Briefing. 2015. Disponível em: <http://significados.com.br/Briefing/>. Acesso em: 28 mai. 2015.
54
programa Duit, que também funciona como um sistema de gestão geral do
escritório, guardando as informações e contatos do cliente. A gestão de projetos,
conforme o gestor, é dividida em seis etapas: (1ª) proposta registrada no comercial –
controle de vendas – financeiro e definição da equipe e do coordenador do projeto;
(2ª) cadastro do projeto no Duit; (3ª) reunião interna e reunião com o cliente; (4ª)
aprovado o conceito, realiza-se o anteprojeto; (5ª) validado o anteprojeto,
encaminha-se a fase executiva – detalhamento do projeto e orçamento; (6ª) fase de
implantação – acompanhamento da produção – implementação do projeto.
Nas reuniões semanais de pauta, ocorre a verificação das etapas do
cronograma de projeto e do controle de horas; pode haver encontros específicos
para discussão dos trabalhos com um maior número de estágios a serem cumpridos.
A comunicação da equipe de criação com os gestores acontece nas reuniões de
pauta e, também, através de e-mails. Já com o cliente, as reuniões para validação
das etapas realizam-se somente nas fases de aprovação.
A empresa A compreende que as atividades de design, assim como seus
processos, podem ser melhor gerenciados; por isso, buscam clarear a “fotografia da
empresa” em todos os aspectos: comercial, financeiro e gestão de projetos. Há uma
necessidade organizacional de se ter um controle gerencial maior sobre os objetivos
e atividades do escritório, para evitar também a fiscalização das pessoas. Visam à
“meritocracia”, ou seja, que a equipe ganhe conforme o que for produzido e, dessa
maneira, todo o escritório ganhe com um maior envolvimento e participação. Para a
coordenadora de projetos de design, ocorre uma preocupação em relação,
principalmente, ao controle das horas trabalhadas.
Existe uma metodologia própria para o desenvolvimento dos projetos na
empresa A, que está registrada no seu programa de qualidade. Para todo novo
membro na equipe, o treinamento se faz no dia a dia e todos os processos e a
metodologia de projetos são comunicados através do programa de qualidade,
acessível a todos. As decisões nos processos de design, segundo seu gestor,
ocorrem com a participação da equipe; sendo que o coordenador do projeto é quem
apresenta a solução para os gestores, que, por sua vez, dão o aval final sobre o
projeto.
A empresa B, nos dois últimos anos, reformulou alguns tópicos do seu
planejamento estratégico com a discussão e colaboração da equipe. Segundo seu
gestor, definiram um novo posicionamento de mercado e ampliaram sua área de
55
atuação para a gestão de marcas (branding) com foco nos serviços. Em conjunto
com essas mudanças, também estavam ajustando suas metodologias de projeto e
desenvolvendo um programa para gestão dos seus processos e projetos, em
parceria com um fornecedor.
O atendimento dos clientes, num primeiro momento, é efetuado pelo gestor e
pelo comercial da empresa; numa segunda etapa, após a apresentação do
diagnóstico e do relatório para o cliente, o coordenador do projeto assume essa
tarefa de comunicação. Existe uma categorização nos projetos definida pelo gestor e
pode haver rearranjos na equipe de acordo com a demanda de serviços.
Recentemente foi definida uma hierarquização na equipe: (a) designer sênior, (b)
designer pleno, (c) designer assistente, e (e) estagiário. Faz parte da equipe o
coordenador de projetos e de pauta, que é responsável pela distribuição dos
trabalhos – e todos são supervisionados pelo gestor.
A empresa B tinha metodologias de projeto flexíveis de acordo com o tipo de
trabalho; utilizava referências acadêmicas. Para cada trabalho, sempre era discutida
a melhor maneira de desenvolvimento do processo de criação, como se fosse um
projeto inédito. Houve bons resultados traduzidos em prêmios, porém essa
metodologia de cada projeto ser considerado único tinha um relativo custo de
produção. A partir dessa constatação e das reformulações estratégicas, foram
definidos com a equipe processos mais formais para desenvolvimento dos serviços;
ou seja, criaram-se metodologias variáveis conforme o tipo de projeto: (a) de
branding, (b) de design gráfico para material gráfico, (c) de ambientes, e (d) de
sinalização – todos registrados e identificados no programa de gestão.
A atividade de design para desenvolvimento dos projetos, segundo a
coordenadora de projetos da empresa B, é composta pelas seguintes etapas: (a)
proposta, (b) reunião com o cliente, (c) escopo do projeto, (d) cronograma, (e)
briefing, (f) cadastro do projeto no programa, (g) pesquisa e análise, (h) questionário
(branding e/ou embalagem), (i) diagnóstico, (j) reunião da equipe, (k)
brainstorming12, (l) criação, (m) apresentação para o cliente, (n) ajustes, (o)
desdobramentos das peças, (p) acompanhamento na gráfica, (q) entrega do CD com
arquivos e com atestado de encerramento, (r) questionário de satisfação.
12 Brainstorming – dinâmica de grupo utilizada como técnica para desenvolver novas ideias ou projetos e para estimular o pensamento criativo. SIGNIFICADOS.com. Brainstorming. 2015. Disponível em: <http://www.significados.com.br/brainstorming/>. Acesso em: 28 mai. 2015.
56
A empresa B utiliza como ferramenta para gestão de seus processos e
projetos o programa Azana, e está migrando para um novo sistema. Conforme o
gestor, o novo programa de gestão de projetos dispõe da parte financeira, lançando
as contas a pagar e a receber; identifica o cliente/conta; e permite que o designer
consiga registrar quantas horas trabalhou, já contabilizadas no custo do projeto. A
intenção é saber quanto custou para a empresa o projeto, confirmar se os
orçamentos estavam certos e ver o que deve ser ajustado. A comunicação entre a
equipe e o gestor é informal e também através das reuniões de pauta e projetos, e-
mails, pelo programa Azana e pelo manual do colaborador.
Existe um cronograma de serviços na empresa B, supervisionado pelo
coordenador de pauta e pelo atendimento. Já processos como o controle de horas
trabalhadas e as etapas do cronograma são verificados nas reuniões de pauta e de
projeto. Para os projetos “urgentes”, acontecem reuniões específicas. As reuniões
de validação com o cliente realizam-se nas etapas de diagnóstico e da apresentação
final – que pode ocasionar novas exibições com o cliente ou reuniões sistemáticas
de apresentações de outras peças.
A empresa B, segundo seu gestor, também compreende que as atividades de
design podem ser gerenciadas e melhoradas continuamente. Para isso, busca
aprimorar sua gestão interna, estabelecendo padrões – implementação do novo
programa de gestão de projetos, por exemplo. O escritório precisa, cada vez mais,
de uma organização interna, que facilitará o trabalho no dia a dia e deverá ser
aprimorada. Visa à maturidade profissional, ou seja, que a equipe atinja a noção de
que seu trabalho possa melhorar através de um outro tipo de organização. Para a
coordenadora de projetos, há uma busca por conhecimento maior em relação à
gestão de projetos.
A padronização das metodologias de projetos faz parte dos ajustes no
planejamento estratégico da empresa B, associada à implementação do novo
programa de gestão de projetos. A atual equipe fez um treinamento, via Excel, para
utilizar esse novo sistema de gestão; para os novos membros do escritório, existe
um manual do colaborador que comunica todos esses métodos. As decisões nos
processos de design são tomadas pelo gestor, pelo atendimento e pelo coordenador
da equipe, e quem possuir mais informações sobre o cliente terá a posição de
definidor do projeto.
57
A empresa C conta com um posicionamento bem determinado que trata o
design como ferramenta de inteligência para solução de qualquer problema do
negócio; já o seu planejamento estratégico precisa ser mais efetivo, uma vez que só
priorizam os clientes. Na organização interna da equipe existem (a) diretor de
criação, (b) coordenador de pauta, (c) design master/sênior 1, 2 e 3, (d) design pleno
1, 2 e 3, (e) design júnior 1, 2 e 3, e (f) estagiário.
O atendimento dos clientes da empresa C é realizado pelo coordenador dos
projetos de eventos e pela coordenadora de pauta, que também é responsável por
outros serviços – design estratégico, gráfico, embalagens, entre outros. A diretora de
criação é quem indica as diretrizes para a equipe de criação desenvolver os
projetos, supervisiona todos eles e dá a aprovação final.
A empresa C, conforme seu gestor de projetos, dispõe de uma metodologia
variável: cada projeto tem um metaprojeto adaptado (não foi permitido o acesso ao
modelo de metodologia usado como referência para os projetos). A coordenadora de
pauta reforça essa afirmação, afirma que existem duas demandas distintas de perfis
de trabalho: eventos e design estratégico – para cada uma delas, há uma
diferenciação em relação ao briefing e ao cronograma. Para projetos menores, dos
clientes fee13, não existe uma metodologia específica de desenvolvimento; em
contraponto, para os projetos maiores e mais complexos, existe outro tipo de
metodologia, de prazo e de escopo de projeto. Essa hierarquia nos projetos é
definida pelos coordenadores dos projetos, por prazo e por valor contratado.
A atividade de design para o desenvolvimento de projetos, segundo o gestor
da empresa C, depende do fluxo da pauta de trabalhos. Normalmente, o designer
mais experiente inicia o projeto, estabelece um caminho gráfico, por exemplo, e a
continuidade do trabalho passa para outro da equipe; além dessa experiência,
consideram-se também as habilidades específicas dos designers. A coordenadora
de pauta resume o escopo de um projeto nessa sequência: (a) projeto, (b) análise da
concorrência, mercado, produto, etc., (c) definição do conceito, (d) homologação
com o cliente, (e) materialização do projeto, (f) análise das referências visuais, (g)
rafes, (h) etapa do computador, (i) apresentação para o cliente.
13
Fee – na publicidade, forma de remuneração por prestação de serviços [tradução nossa]. ABEMD.org.br. Fee. 2015. Disponível em: <http://www.abemd.org.br/diretrizes/remuneracao.html#2>. Acesso em: 28 mai. 2015.
58
A empresa C não utiliza nenhum programa para a gestão de projetos, porém
existe um gerenciamento organizacional e um certo controle das horas trabalhadas,
principalmente para os grandes projetos. Existe um cronograma de etapas para os
serviços que é monitorado pelo atendimento, pelos coordenadores (evento e design
estratégico) e pelo cliente; conforme o desenvolvimento do projeto, o cronograma
pode ser flexibilizado. Não existe ferramenta para controle e supervisão das etapas
dos projetos; utiliza-se uma planilha de Excel, alimentada diariamente.
As reuniões internas na empresa C para monitoramento dos processos foram
substituídas por consultas determinadas, que fazem parte das etapas do processo
de desenvolvimento do projeto – caminho estratégico até chegar a uma solução. Em
relação aos clientes, a reunião acontece em três etapas: de briefing, de
apresentação conceitual e de validação final. A comunicação entre a equipe e os
coordenadores/gestores acontece nas reuniões de pauta e, de um modo informal,
nos pequenos encontros da criação com os gestores.
O gestor da empresa C concorda que as atividades de design podem ser
gerenciadas e melhoradas; todavia, o aperfeiçoamento normalmente é precedido de
alguma dificuldade ou erro cometido pela equipe. Para a coordenadora de pauta,
esse processo é cíclico, uma vez que, mesmo com toda a pesquisa realizada,
quando a solução chega para o mercado, percebe-se uma outra realidade – então, o
processo é revisto e repensado. O treinamento da equipe ocorre no dia a dia,
quando as metodologias de desenvolvimento de projeto são apresentadas e já
aplicadas ao trabalho, com o designer entrando no processo definido pelo escritório.
As decisões nos processos de design da empresa C são tomadas em equipe,
sob supervisão do diretor, e determinadas em relação ao que é melhor para o
resultado do cliente; esse resultado é soberano sobre qualquer outra decisão. Existe
a consulta por equipe de projeto para a definição dos caminhos e soluções, contudo,
a decisão final é da diretora de criação. Pode-se destacar também que a empresa C
almeja o crescimento profissional e o bem-estar de sua equipe de criação.
A empresa D detém um planejamento estratégico idealizado há sete anos
pelo seu fundador; agora, busca uma flexibilidade na sua missão e no seu
posicionamento, visando a uma renovação. Mesmo sendo um escritório reconhecido
pelo seu trabalho em PDV, acontece uma busca constante por novos tipos de
projetos. Segundo seu gestor, mesclar os tipos de serviços funciona como uma
forma de desafio para a equipe como um todo. Não existe uma hierarquia definida
59
na equipe e o gestor, por ser uma figura centralizadora, acumula a função de
coordenador da equipe, de pauta e exerce o papel de diretor de criação.
A metodologia de desenvolvimento de projetos é utilizada como referência e
para provocar uma ampliação ou inversão no modo de pensar o projeto – confrontar
ideias. Na visão do seu gestor (empresa D), podem-se estabelecer prioridades e
colocar mais peso nesse ou naquele projeto. No caso de projetos gráficos –
comunicação visual –, ocorre muito a visualização do que se faz no mercado, do que
está orientando e do que orientou no passado, para selecionar algumas ideias que
possam funcionar como diferenciais de tudo aquilo identificado no mercado. O
atendimento dos clientes é centralizado na figura do gestor e de um profissional de
atendimento.
A atividade de design para desenvolvimento de projetos, de acordo com o
gestor da empresa D, é formada por aproximadamente dez etapas: (a) reunião de
briefing com o cliente, (b) proposta, apresentação e aprovação, (c) reunião de
briefing com a equipe, (d) pesquisa, análise e interpretações, (e) geração de
conceito, linha projetual, (f) reunião com a equipe para seleção de alternativas, (g)
identificação da linha principal, (h) reunião com fornecedores para avaliar a
viabilidade, (i) geração de estimativas de produção e (j) apresentação.
A empresa D não utiliza qualquer ferramenta para gestão de projetos, para
monitoramento e inspeção dos cronogramas, nem para controle das horas
trabalhadas. O cronograma é supervisionado pelo atendimento e habitualmente é
definido “de cima para baixo”, de acordo com a necessidade do cliente em
contraponto ao que é possível realizar. Existem, na empresa D, reuniões internas de
validação das etapas de projetos; com o cliente, somente na apresentação final.
Dificilmente um projeto é aprovado sem que se tenha o conhecimento de que está
dentro da verba estabelecida pelo cliente. “Querer mais, sempre se quer, depende o
quanto custa” (GESTOR DA EMPRESA D, 2015) – o custo de produção é um fator
importantíssimo para o cliente.
Não existe uma gestão de projetos de design na empresa D; o processo não
é formalizado. Na visão do gestor, se houvesse uma adequada ordenação na gestão
dos serviços com posições mais definidas, isso acrescentaria exatamente na
questão do controle do tempo. Devido ao fato de o escritório ter uma estrutura
enxuta e uma equipe pequena, o diretor/gestor fez essa escolha por concentrar tudo
em si.
60
A empresa D entende que as suas atividades de design podem ser
gerenciadas e melhoradas em relação aos seus processos, principalmente no que
diz respeito à comunicação interna da equipe. O treinamento para os novos
profissionais é de entre quinze e trinta dias ao lado de um designer mais experiente.
A comunicação entre o gestor e a equipe ocorre nas reuniões de pauta e de
projetos; é utilizada como ferramenta de comunicação, formalização e registro dos
projetos o programa Publi, que sistematiza o processo criando um “PIT” que gera
uma ordem de serviço.
As decisões nos processos de design são de acordo com o projeto, e o gestor
tem poder de decisão. Os projetos maiores geralmente envolvem muitas etapas para
sua evolução e escolha de caminhos, resultando num maior envolvimento da equipe
e, consequentemente, a construção acaba ocorrendo em conjunto.
O quadro comparativo a seguir apresenta de forma resumida algumas
similaridades e diferenças nas respostas do roteiro das entrevistas (apêndice 1)
dirigidas aos gestores em relação à organização e aos processos das empresas.
Quadro 7 - Organização e processos (Continua)
EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C EMPRESA D ATENDIMENTO Gestor e o
coordenador do projeto
Gestor e o “atendimento”
comercial
Gestor e o coordenador de
projeto
Gestor e o profissional de atendimento
PROGRAMA PARA GESTÃO DE PROJETOS
Programa Duit Programa Azana Não há, através de planilhas do
Excel
Não há, somente reuniões
MONITORAMENTO DO CRONOGRAMA
Nas reuniões de pauta
Pelo coordenador de pauta e pelo
atendimento
Pelos coordenadores
de projeto
Pelo atendimento
CONTROLE DE HORAS
Horas trabalhadas
versus horas
contratadas
Horas trabalhadas
versus horas vendidas
Controle flexível de horas
Não controlam as horas, somente a
entrega
METODOLOGIAS DE PROJETO
Possui um metodologia
comum para a arquitetura e o
design
Possui quatro metodologias: branding, de
design gráfico, de ambientes, de
sinalização
Possui uma metodologia
variável composta por metaprojetos
adaptados
Possui uma metodologia própria como
referência
REUNIÃO COM O CLIENTE
Nas fases de aprovação
Na validação – de diagnóstico e
apresentação final
De briefing; de apresentação conceitual; e
validações finais
De validação, somente na
apresentação final
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
61
(Conclusão)
DECISÕES DE PROJETOS
Em equipe com aval dos gestores
Do gestor, atendimento e
coordenador da equipe
Do gestor com contribuição da
equipe
Do gestor com participação
pontual da equipe
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
Em relação às similaridades, pode-se perceber que a maioria das empresas
possui um controle de horas trabalhadas em contrapartida às horas contratadas, e
apenas uma monitora somente a entrega final; todas empresas possuem
metodologias próprias para desenvolvimento de seus projetos, e as decisões
relativas aos trabalhos pertencem, principalmente, ao gestor. Já as diferenças ou
discrepâncias ocorrem no que se refere ao uso de ferramentas específicas para
gestão de projetos, como, por exemplo, programas de gerenciamento,
monitoramento e controle dos trabalhos; em relação às validações com o cliente; e
na questão do monitoramento dos cronogramas. Pode-se destacar que o gestor atua
e influencia nas duas extremidades do processo: do atendimento às decisões finais.
Retomando as atividades de design, as metodologias para desenvolvimento
dos projetos das empresas entrevistadas podem ser comparadas entre si no quadro
a seguir (quadro 8) – as etapas estão detalhadas na sequência descrita pelos seus
gestores ou coordenadores de projeto.
Quadro 8 - Comparativo das metodologias de design das empresas (Continua)
EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C EMPRESA D
FASE PRÉ-
PROJETUAL
1. Prospecção
2. Reunião de briefing
3. Pesquisa de
referências 4. Escolha do conceito e/ou
caminho
1. Proposta 2. Reunião com o cliente
3. Escopo do projeto 4. Cronograma
5. Briefing 6. Cadastro do projeto no
programa 7. Pesquisa e análise
8. Questionário (branding e/ou embalagem)
9. Diagnóstico 10. Reunião da equipe
1. Trabalho 2. Análise da concorrência,
mercado, produto, etc.
3. Definição do conceito
4. Homologação com o cliente
1. Reunião de briefing com o
cliente 2. Proposta,
apresentação e aprovação
3. Reunião de briefing com a
equipe 4. Pesquisa, análise
e interpretações
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015
62
(Conclusão)
FASE PROJETUAL
5. Lançamento do projeto
6. Apresentação do conceito do projeto 7. Projeto executivo
11. Brainstorming 12. Criação
13. Apresentação para o cliente
14. Ajustes 15. Desdobramentos das
peças
5. Materialização do projeto
6. Análise das referências
visuais 7. Rafes
8. Etapa do computador
9. Apresentação para o cliente
5. Geração de conceito, linha
projetual 6. Reunião com a
equipe para seleção de alternativas
7. Identificação da linha principal
FASE PÓS-
PROJETUAL
8. Projeto de detalhamento 9. Indicação
de fornecedores
16. Acompanhamento na gráfica
17. Entrega do CD com arquivos e atestado de
encerramento 18. Questionário de satisfação
–
8. Reunião com fornecedores para
avaliar a viabilidade 9. Estimativas de
produção e 10. Apresentação
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015
Nesse quadro comparativo, ilustrado para efeito de análise, foram divididas
em três fases as etapas das metodologias de projeto: pré-projetual, projetual e pós-
projetual. Percebe-se que as empresas entrevistadas possuem diferentes etapas
para desenvolvimento dos seus projetos, umas mais enxutas do que as outras.
Pode-se afirmar que existe uma preocupação de se formalizar os processos para
uma melhor organização interna, o que contribui para o aprendizado organizacional,
para o monitoramento e a supervisão dos processos de desenvolvimento dos
projetos e para análises e comparações posteriores.
4.3 INDICADORES DE DESEMPENHO
Indicadores de desempenho, segundo Neely e Bourne (2003), podem ser
definidos como uma métrica/medida que é aplicada para quantificar a eficiência e/ou
a eficácia de uma ação; tendo como propósito monitorar as práticas empresariais,
conforme afirma Robbins (2000), a fim de que estejam de acordo com o
planejamento – por exemplo, medir se os resultados planejados foram alcançados e
obtidos no final do projeto, medir e monitorar os projetos em relação ao orçamento e
cronograma; temas englobados pelo conceito de gestão de design.
Segundo o gestor da empresa A, o termo “gestão de design” não é utilizado,
uma vez que o escritório é de arquitetura e design; a expressão usual é “gestão
63
administrativo-financeira” e “gestão comercial”. É preciso ter controle da área
comercial: o que vai buscar; quantos contatos irá fazer; de que tipo de clientes irá
atrás – isso está claramente definido para eles e, segundo o gestor, é pouco
explorado no setor. A empresa realiza mesmo é a gestão de projetos e a gestão
geral de todo o processo, segundo esta divisão: (a) gestão da parte de planejamento
de projeto, (b) gestão da parte de desenvolvimento, (c) gestão da parte de entrega, e
(d) gestão da parte de implantação do projeto – tanto para os projetos de arquitetura
como para os de design. O escritório não trabalha um conceito de gestão de design
e, sim, focado cada vez mais em melhorar a gestão como um todo.
Em relação à necessidade de utilizar os indicadores de desempenho para
mensurar os processos de desenvolvimento de projetos, a empresa A entende e
reconhece essa necessidade; porém, na visão de seu gestor, o escritório deve ser
simples, claro e direto nesse aspecto, tendo o cuidado para não criar muitos
indicadores que poderiam tirar o foco da equipe. Para ele, o funcionamento dos
indicadores de desempenho está associado ao planejamento estratégico, ou seja, a
empresa deve ter bem definidas as metas para os membros da equipe e também
simplificar o esquema no sentido de evitar a “burocratização” do processo – se para
cada tarefa houver a necessidade de lançar uma informação, onera-se o sistema. É
importante dispor de um cronograma, de um controle de horas, e analisar o tempo
utilizado para o desenvolvimento de cada projeto em comparação com o tempo
contratado pelo cliente, para encontrar os acertos e erros e, dessa forma, evoluir no
processo de gestão.
[…] indicadores de desempenho, funcionam a partir do momento que tu tem para as pessoas uma meta – olha aqui, tua meta é essa; se tem oito metas para a pessoa, quando chega na oitava, ela não lembra mais da segunda; então a gente tem que cuidar… se cada coisa que ela faz, tem que lançar uma informação do que fez, daqui a pouco a gente começa a fazer a coisa custar muito. (GESTOR DA EMPRESA A, 2015).
A empresa A, segundo seu gestor, emprega os seguintes indicadores de
desempenho: de vendas, de faturamento e de resultado; também existe um
indicador de pesquisa e satisfação que está um pouco desatualizado e, portanto,
não é utilizado – está sendo retomada essa medida de satisfação. O gestor citou e
considerou também os indicadores de horas previstas e horas realizadas, e
cronograma previsto versus cronograma realizado. Em relação ao uso de algum
64
modelo de indicador – conjunto específico de indicadores –, o gestor afirmou que
não utilizam um. A empresa A, através de seu gestor, respondendo ao
questionamento sobre o uso de alguma outra forma, meio ou processo para medir o
resultado dos projetos, afirmou que existe uma forma “não métrica” e mais informal,
o follow-up14 – após a entrega do projeto, os gestores visitam o cliente para analisar
o que está funcionando bem ou não, o que pode ser melhorado, para otimizar o
negócio e gerar resultado, uma vez que o foco e a missão tratam de influenciar de
modo a gerar resultado para esse cliente.
Na visão do gestor da empresa B, a gestão de design para um escritório de
design é a gestão de design internamente. O escritório tem poucos casos de clientes
que solicitam que a empresa faça a gestão de design para eles. Para o gestor, o
novo programa de gestão de projetos, que está sendo implementado, proporcionará
uma relação mais transparente com os clientes, facilitando àqueles que desejarem
contratar sistematicamente os serviços, através de regras mais claras de
precificação. Segundo ele, quanto mais límpida for essa relação com o cliente, o
resultado será uma maior fidelização e o próprio cliente fará sua gestão de design,
uma vez que saberá como comprar, o quanto custará e que benefícios terá.
Em relação à necessidade de uso dos indicadores de desempenho para
mensurar os processos de desenvolvimento de projetos, o gestor da empresa B
reconhece essa necessidade e afirma que o mais difícil é quando se tem tudo muito
solto, sem definições, dificultando medir se a equipe de projeto está cumprindo com
o que se espera, uma vez que não está claro o que é esperado. Através do novo
programa de gestão, a empresa B terá um plano de horas por projeto, ou seja, um
indicador de tempo: medirá quantas horas de projeto trabalhadas e quais projetos
atingiram o previsto ou foram abaixo ou acima do previsto; esse será o indicador
básico (base) para todo o processo. Inicialmente, suas medidas servirão para ver se
“estão acertando”.
Hoje, a pressão do cliente e do mercado é o custo; então a empresa não pode se dar ao luxo de errar em 30% o orçamento – ou tu cobra barato e vai pagar para o cliente ou tu vai errar o orçamento e perder o trabalho – que é a gestão do custo – indicador financeiro a partir do controle de horas trabalhadas versus horas vendidas. (GESTOR DA EMPRESA B, 2014).
14
Follow-up – dar continuidade a um relacionamento comercial e profissional; avaliar algo que já foi feito para obter uma resposta. SIGNIFICADOS.com. Follow up. 2015. Disponível em: <http://www. significados.com.br/follow-up/>. Acesso em: 28 mai. 2015.
65
A empresa B já utilizou um indicador de aprovação, baseado no percentual de
quantos projetos eram aprovados direto na primeira apresentação para o cliente.
Esse indicador resultou no índice de mais de 98% de aprovação; atualmente não
vem sendo aplicado no escritório, porque a maior preocupação é com a parte
financeira, uma vez que o mercado pressiona muito mais pelo custo do que pela
qualidade. O cliente quer saber como o escritório pode reduzir os custos em design,
resultando num investimento menor em projeto. Existe também, em alguns tipos de
projetos de sinalização e branding, o indicador de satisfação – que mensura se o
escritório conseguiu administrar e desenvolver o projeto complexo (variáveis,
entregas e processo) sem perturbar o cliente. Se os problemas gerados forem
mínimos, o cliente pontuará bem a empresa; do contrário, a pontuação será mínima.
Em relação ao uso de algum modelo de indicador, a empresa B acredita que
é uma falha geral para os escritórios de design não possuírem indicadores para
mostrar aos seus clientes o verdadeiro valor do design. De acordo com o seu gestor,
ganhar prêmios não vale para o cliente e sim para os escritórios; para o cliente,
quando é possível, medem-se as vendas. Segundo ele, há vários projetos para os
quais é difícil estabelecer indicadores; criando-se um desafio para o segmento
acerca de como fazer isso, principalmente no setor de serviços. A empresa B,
através de seu gestor, respondendo a questão sobre o uso de alguma outra forma,
meio ou processo para medir o resultado dos projetos, afirmou que possui uma
pesquisa de satisfação dos clientes, mas que não está sendo aplicada. Esse
processo baseia-se no ponto de vista do cliente em relação ao projeto: a sua opinião
sobre o grau de inovação do projeto e se o valor entendido do projeto antes e depois
mudou.
A empresa C, segundo seu gestor, não faz uma gestão de design e, sim, uma
gestão geral; gerenciam-se o crescimento dos profissionais, o bem-estar da equipe,
a evolução, a distribuição dos projetos, a remuneração, etc. – tudo isso com o intuito
de deixar as pessoas mais inspiradas para realizarem bons trabalhos. Devido ao
tamanho do escritório, não há ferramentas de gestão; é tudo responsabilidade do
gestor e do atendimento. Existe também, segundo a coordenadora de projetos da
empresa C, o reconhecimento de que, num futuro próximo, baseados numa
ampliação, terão a necessidade de possuir instrumentos que ajudem a gestão dos
projetos.
66
Em relação à necessidade de utilizar os indicadores de desempenho para
medir os processos de desenvolvimento de projetos, o gestor da empresa C
reconhece essa necessidade. Mensurar os resultados é a essência do que eles
vendem para os seus clientes: serviço com resultado. Se o escritório irá trazer
proventos, de que maneira isso acontecerá: será preciso fazer com que o cliente
enxergue essa ação. Não adianta ter todo esse discurso se o cliente não vê esse
resultado; não irá perceber o valor do serviço prestado, portanto não retornará. Na
empresa C, por enquanto, eles estão trabalhando a questão do controle de horas
alocadas versus as trabalhadas, da produtividade e do tipo de cliente atendido.
A empresa C, conforme resposta do seu gestor, não utiliza nenhum tipo de
indicador de desempenho propriamente dito; utiliza-se o Excel. Procura criar
métricas, maneiras de gerar resultado para seus clientes de uma forma mais
customizada; às vezes, conseguem construir valores a partir de informações do
cliente que ele mesmo não saberia dar ou dado que poderia gerar algum sinalizador
de melhoria. Quando isso não é possível, o escritório procura transmitir a qualidade
de seus projetos, seja na pontualidade da entrega, na maneira de apresentar, na
postura da empresa ou no envolvimento com o cliente – que são atributos
intangíveis.
[…] a parte criativa ela é volátil, mas nem tudo pode ser volátil porque o orçamento não é volátil. Então eu consigo medir, prever quanto tempo é preciso para fazer um determinado projeto e como vou acompanhando, consigo saber se a gente está chegando bem no ponto final ou se não, a gente vai precisar correr um pouco, abrir mão um pouco da qualidade para cumprir o orçamento. Isso tudo com feeling e Excel. (GESTOR DA EMPRESA C, 2015).
Em referência ao uso de algum modelo de medição de desempenho, o gestor
da empresa C afirmou que não conhece ou utiliza qualquer modelo. Já em
referência ao questionamento sobre o uso de alguma outra forma, meio ou processo
para medir o resultado dos projetos, referiu que o escritório não faz reviews, visto
que os clientes não gostam muito de participar desse retorno.
A empresa D, por meio de seu gestor, acredita que a gestão de design é uma
questão muito importante sobre qualquer atividade de design; o entendimento “do
todo” que engloba a profissão é fundamental. Se a gente pensar que gestão de
design é entender e conhecer profundamente o cliente, compreender o projeto
67
desde o início, do desenvolvimento ao produto final, esse conceito de gestão deveria
existir primeiro.
Em relação à necessidade da utilização dos indicadores de desempenho para
medir os processos de desenvolvimento de projetos, o gestor da empresa D
reconhece a importância de se ter indicadores, todavia percebe que muitas
empresas não utilizam no dia a dia maiores controles gerenciais sobre a atividade,
por não identificarem procedimentos simples, práticos e ampliáveis para seu uso.
Segundo ele, a distinção das horas trabalhadas para cada projeto é uma excelente
ferramenta para verificar o perfil dos projetos que rentabilizam ou não o negócio;
enfim, seria interessante ter um sistema não complexo, de fácil aplicabilidade, que
não interfira na espontaneidade de comunicação entre a equipe.
A empresa D, conforme resposta do seu gestor, não utiliza nenhum tipo de
indicador de desempenho propriamente dito. O escritório possui alguns controles
gerenciais, porém a questão é que, em relação ao desempenho, eles não estão
controlando adequadamente as horas por projeto; portanto, não conseguem medir a
rentabilidade dos trabalhos para a empresa. De acordo com o gestor, a empresa D
possui parâmetros que fiscalizam as horas máximas trabalhadas pelos cronogramas
apresentados para os clientes, com o intuito de balizar o custo de alguns dos
projetos “históricos”.
[…] Ter processos e ter ferramentas que aferissem as etapas, isso é uma base muito boa, só que a flexibilidade não pode desaparecer porque em função desses controles e pela atividade não ser matemática, muitas vezes a revisão vai acontecer numa etapa intermediária e se não tivermos flexibilidade para voltar nessa etapa e no cronograma, perdemos muito tempo seguindo passo a passo, etapa por etapa. (GESTOR DA EMPRESA D, 2015).
Em relação ao uso de algum modelo de indicador, a empresa D não adota e
não reconhece referência; também não utiliza nenhuma outra forma, meio ou
processo para medir os resultados dos seus projetos. O seu gestor refere que
somente a apropriação de horas exatas por projeto seria capaz de certificar o
desempenho, a rentabilidade do serviço. Geralmente tem-se um limite – teto – de
horas alocadas por trabalho; contudo, no final, esse controle não acompanha todo o
desenvolvimento do projeto.
68
O quadro comparativo a seguir apresenta os indicadores de desempenho
utilizados nas empresas, de acordo com as respostas do roteiro de entrevistas
(apêndice B) dirigidas aos gestores.
Quadro 9 - Indicadores de desempenho
EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C EMPRESA D
UTILIZA ALGUM INDICADOR DE DESEMPENHO?
Sim Sim Não Não
QUAIS SÃO OS INDICADORES
USADOS?
Indicadores de vendas; de faturamento; de resultados; de horas previstas versus
horas realizadas; de cronograma previsto versus
realizado; de pesquisa e satisfação
Indicadores de tempo;
financeiros; de aprovação; de
satisfação
Não utiliza indicadores
de desempenho
Não utiliza indicadores
de desempenho
HÁ OUTRA FORMA OU PROCESSO
PARA MEDIR OS RESULTADOS?
“pós-venda” Pesquisa de satisfação
Não existe Não existe
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015
Em relação ao uso de indicadores de desempenho, percebe-se que apenas
uma parte das empresas entrevistas utiliza métodos para a sua gestão interna.
Todas as empresas identificaram a importância de se utilizar indicadores para medir
seus processos e projetos; porém, seu uso particular para alguma medida específica
é relativamente baixo analisando-se a realidade apresentada nas empresas. Os
indicadores elencados são os seguintes: de vendas, de faturamento, de tempo, de
finanças, de aprovação, de resultados, de satisfação, de horas previstas versus
horas realizadas, de cronograma previsto versus realizado e de pesquisa e
satisfação.
69
5 DISCUSSÃO
A partir de uma revisão bibliográfica e de uma análise sistemática focadas nos
estudos e pesquisas direcionados ao tema indicadores de desempenho, observou-
se que autores como Harrington (1993), Hronec (1994), Neelyet al. (1997),
Herstenstein e Platt (1997), Robbins (2000), Müller (2003), Neely e Bourne (2003),
Borja de Mozota (2006), Borja de (2011), Garcia (2008), Mrazeket al. (2011), Marr
(2012) e Best (2012) reforçam a importância do uso de indicadores ou medidas de
desempenho para os projetos de design.
Com base nas respostas dadas pelos entrevistados, percebe-se que existe a
preocupação em melhorar os controles sobre os projetos realizados, principalmente
na questão do monitoramento das horas trabalhadas em relação às horas
contratadas. Em todos os escritórios pesquisados, existem metodologias que
servem de referência para desenvolvimento dos projetos e também uma
organização interna para gerenciar os processos relativos às atividades de design.
Além disso, a gestão de projetos formalizada através de programas (softwares) de
controle é realizada apenas em duas empresas (A e B), sendo que as demais (C e
D) a supervisionam de modo informal. Já em relação à gestão de design, os
escritórios A e C possuem uma gestão geral das suas atividades; a empresa B
realiza uma gestão interna de design; a empresa D não possui uma gestão de
design propriamente dita. Existe o reconhecimento de todos sobre a necessidade de
utilização de indicadores de desempenho para mensurar os processos de
desenvolvimento de projetos, contudo apenas as empresas A e B usam indicadores
específicos para isso, tais como indicadores financeiros, de faturamento, de vendas,
de resultados, de tempo, de aprovação, de pesquisa e satisfação.
Entre as contribuições encontradas nas publicações, percebe-se que alguns
autores como Kaplan e Norton (1997), Neely (1998), Robbins (2000) e Müller (2003)
destacam a relação entre indicadores de desempenho ou medidas de desempenho
e a estratégia da empresa – planejamento estratégico. Destacam a importância de
se ter alinhados os objetivos da organização com a estratégia e as medidas de
desempenho. Constatou-se, nas entrevistas, a preocupação das empresas na
definição e aplicação de seus respectivos planejamentos estratégicos, alinhados
com o posicionamento atual. Todos os escritórios possuem um planejamento
estratégico, porém em estados distintos: a empresa A está com o planejamento
70
ativo, em contrapartida o escritório D está com ele inativo. Já a empresa B está
implementando seu novo planejamento, enquanto que a C está tentando iniciar sua
implantação. Seguindo nessa linha, Muchiri et al. (2010) complementam que as
medidas de desempenho são fundamentais para unir estratégia com gestão e,
dessa forma, identificar as lacunas existentes entre o desempenho atual e o
desejado.
De acordo com as respostas, todas as empresas possuem metodologias
próprias para desenvolvimento de seus projetos e o monitoramento é realizado
através das reuniões de pauta (empresas A, B, C e D), informalmente, em planilhas
de Excel (C e D) e também através de programas de gestão de projetos (A e B).
Além disso, utilizam cronogramas para verificar o andamento dos projetos e, a partir
desses controles, buscam aprimorar seus processos internos e suas atividades de
design, condizente com Harrington (1993) e Hronec (1994), os quais destacam que
as medidas de desempenho contribuem para os sinais vitais da
organização/empresa apontando e motivando as melhorias em seus processos e
identificando as prioridades. Harrington (1993) também caracteriza a importância de
um sistema de medição de desempenho, através de seis fatores, para as empresas
manterem a competitividade; o quadro 10 apresenta a relação desses fatores com a
realidade das empresas entrevistadas.
Quadro 10 - Fatores de desempenho para a competitividade
FATORES DE HARRINGTON (1993) EMP. A EMP. B EMP. C EMP. D
Entender o cenário atual da empresa X X X _
Mensurar efetivamente os resultados dos projetos X X _ _
Avaliar a necessidade e o impacto de possíveis mudanças, permitindo processos de melhorias e corrigindo situações de falhas
X X X _
Estabelecer prioridades e determinar necessidades de treinamento
X X X X
Planejar o atendimento a novas expectativas do cliente
X X X X
Organizar cronogramas realistas X X _ _
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015
71
Em relação ao entendimento do cenário atual da empresa, percebe-se que as
empresas A, B e C compreendem sua realidade (contexto) e onde estão inseridas,
posicionadas no mercado, uma vez que todas (A, B e C) possuem um planejamento
estratégico e estão analisando e revisando periodicamente seus processos para
avaliar o impacto de possíveis mudanças ou para permitir processos de melhorias,
corrigindo situações falhas. A mensuração efetiva dos resultados dos projetos é feita
pelas empresas A e B através de programas específicos de gestão de projetos,
enquanto que as empresas C e D fazem uma supervisão parcial através de planilhas
e reuniões de pauta. Tanto a empresa A como a B possuem cronogramas realistas
para controle e supervisão de seus projetos, contribuindo dessa maneira para a
própria organização interna. Todas as empresas entrevistadas possuem um
entendimento em determinar suas prioridades e necessidades de treinamento, assim
como buscam um atendimento condizente com as expectativas de seus clientes.
Em relação ao controle de horas, existe em todas as empresas entrevistadas
uma previsão de horas necessárias (de trabalho) por projeto. O grande desafio
corresponde ao momento da entrega ou finalização do projeto, ou seja, quando é
feita a contabilidade das horas trabalhadas em relação às horas contratadas; o
resultado de horas trabalhadas não deve ser maior do que as horas contratadas
para a execução dos respectivos projetos. Existe uma previsão inicial, fundamentada
na experiência de cada empresa, que estabelece a quantidade de horas necessárias
para o desenvolvimento dos projetos, conforme sua especificidade; algumas vezes
acontece que as horas previstas para os projetos é menor do que as horas que
foram trabalhadas para o desenvolvimento, ou seja, existe uma necessidade maior
não contabilizada anteriormente na validação do projeto com o cliente.
Segundo Mrazek et al. (2011), um sistema de medidas deve acrescentar valor
ao projeto, auxiliar na organização e nas tarefas, na alocação de recursos e nas
atividades do fluxo de trabalho, ou seja, deve interferir no processo de forma
colaborativa, atuando na supervisão do cronograma e tarefas, assim como no
controle das horas alocadas para os projetos. Seguindo nesse contexto, Domingos
Armani (2009 apud TERRIBILI FILHO, 2009, p.1), classifica os indicadores de
projeto em quatro tipos: (a) de impacto – medem o objetivo geral do projeto com os
resultados de longo prazo; (b) de efetividade – mensuram os resultados dos
objetivos propostos; (c) de desempenho – mostram se os resultados planejados
foram alcançados e obtidos no final do projeto; (d) operacionais – funcionam como
72
ferramentas de monitoração dos projetos no dia a dia. A figura 6 ilustra os quatro
tipos de indicadores de projetos relacionados com os indicadores utilizados pelas
empresas entrevistadas.
Figura 6 - Indicadores de projetos x indicadores utilizados pelas empresas
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015
Percebe-se, ao falar em indicadores de desempenho, que uma das primeiras
associações realizadas pelos entrevistados foi com os indicadores financeiros, uma
vez que em todas as empresas existe o departamento administrativo, responsável
pelo gerenciamento das respectivas contas e clientes. Tem-se um controle muito
mais em função de uma gestão geral do escritório do que de uma gestão de design,
e o uso de indicadores de desempenho é realizado apenas pelas empresas A e B;
em contrapartida, as empresas C e D não utilizam indicadores “propriamente dito”
mas contabilizam seus projetos em relação às horas trabalhadas e ao prazo final de
entrega registrado no cronograma. Este achado é condizente com o estudo de Dutra
(2013) sobre métricas para o design, no qual verificou que as vendas são o maior
indicador de desempenho de design nas indústrias hoje em dia.
Borja de Mozota (2006) indica para os designers e gerentes de projeto o uso
do modelo BSC (Balance Scorecard), que questiona os quatro temas fundamentais
para cada projeto de design: (a) cliente, (b) desempenho, (c) gestão do
conhecimento, e (d) finanças. Analisando tais perspectivas com as empresas
73
entrevistadas, pode-se descrever que, em relação à perspectiva do cliente, existe
em todas as empresas uma preocupação em melhorar a satisfação do cliente,
porém somente a empresa B utiliza uma pesquisa de satisfação e um indicador de
desempenho de aprovação e de satisfação; já a empresa A possui um indicador de
pesquisa e satisfação. Sobre a perspectiva dos processos internos de negócios
(desempenho), as empresas reconhecem e buscam melhorias nos seus processos
de desenvolvimento de projetos; já em relação à perspectiva do aprendizado e
crescimento (gestão do conhecimento), existe uma convergência entre todas as
empresas no que diz respeito a possuir uma equipe capacitada e motivada e a
melhorar as habilidades de aprendizagem através do design. E, por fim, a
perspectiva financeira (finanças) corresponde ao principal foco das empresas, uma
vez que todas buscam criar valor para si próprias e para seus clientes, assim como
melhorar os resultados em relação aos projetos de design.
Analisados os dados à luz do conceito de Neely et al. (1997), percebe-se que,
entre os tópicos recomendados para a concepção das medidas de desempenho,
destacam-se estes para as empresas entrevistadas: (a) medidas de desempenho
devem ser derivadas da estratégia e simples de entender; (b) devem fornecer
feedback rápido epreciso; (c) devem estar relacionadas com objetivos específicos
(metas), fazendo parte de um ciclo fechado de gestão; (d) devem ser claramente
definidas e focadas na melhoria; (e) devem ter um propósito explícito, baseado
numa fórmula conhecida e definida por uma fonte de dados; (f) devem fornecer
informações e ser precisas – exatas sobre o que está sendo medido; (g) devem ser
objetivas – não com base em parecer.
Analisando a classificação de Garcia (2008), já explicada na fundamentação
teórica deste estudo, os indicadores de desempenho são categorizados em
descritivos/numéricos e quantitativos/qualitativos; estabelecendo-se um paralelo
destes com os dados obtidos nas entrevistas, consegue-se configurar uma
classificação dos indicadores de desempenho utilizados pelas empresas, conforme
apresentado no quadro 11. Percebe-se que as empresas A e B podem ser
categorizadas de acordo com Garcia (2008), uma vez que possuem indicadores de
desempenho para mensurar seus processos. Já as empresas C e D, de acordo com
a classificação, possuem indicadores embora não sejam nomeados e/ou utilizados
pelos seus gestores como indicadores de desempenho.
74
Quadro 11 - Indicadores de desempenho – classificação
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015
Encerrando, percebe-se que, em boa parte dos estudos e pesquisas, existe a
intenção de evidenciar a relevância e importância em se ter formas e maneiras para
mensurar e monitorar as práticas empresariais, como apontam Harrington (1993),
Hronec (1994), Muchiri et al. (2010), entre outros autores. Existe a concepção,
apresentação e sugestão de sistemas e modelos de medição de desempenho para
serem aplicados na atividade de design, destacando-se as publicações de Kaplan e
Norton (1997), Nelly et al. (1997), Borja de Mozota (2006) e Marr (2012). Por fim, as
medidas de desempenho devem ser simples, úteis e fáceis de serem
implementadas, afirma Hronec (1994); pensamento que converge com as
afirmações dos gestores das empresas A e B – únicos a utilizarem indicadores de
desempenho – e do gestor da empresa D, que, apesar de não usar nenhum
indicador, constatou que o viés para as empresas não utilizarem indicadores
corresponde à não identificação até hoje de processos simples, práticos e aplicáveis
para o uso gerencial.
75
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com o objetivo de analisar a utilização de indicadores de desempenho na
atividade de design dos escritórios de design gráfico, foi desenvolvida uma pesquisa
qualitativa com quatro empresas de design – que atuam na área de design gráfico –
de pequeno porte do Rio Grande do Sul. Para esta dissertação, foi realizado um
levantamento do estado da arte sobre o tema indicadores de desempenho para a
atividade de design gráfico; procurou-se o que tem sido publicado nessa área, na
literatura, entre os autores que direcionam seus estudos a essa linha teórica, e nas
publicações consideradas, para fins desta pesquisa – importantes fontes que
contribuíram, somando-se às entrevistas, para o alcance do objetivo geral desta
dissertação.
Com relação ao objetivo específico de identificar quais são os indicadores de
desempenho utilizados durante o processo de desenvolvimento dos projetos de
design gráfico, foi possível identificar os indicadores (a) de vendas, (b) de
faturamento, (c) de resultados, (d) de pesquisa e satisfação, (e) de tempo, (f) de
horas previstas, (g) de cronograma, (h) de finanças, (i) de aprovação e (j) de
satisfação. Existe o uso em comum de um indicador de desempenho de tempo, em
todas as empresas entrevistadas, através da supervisão das horas trabalhadas em
relação às horas contratas; porém, somente duas das empresas consideram seu
emprego como medida de desempenho. Portanto, independentemente da utilização
de indicadores específicos de desempenho, as empresas entrevistadas monitoram
seus projetos através das horas trabalhadas.
Quanto à verificação de como os indicadores de desempenho auxiliam e
contribuem para o controle e desenvolvimento dos projetos, percebeu-se que, num
primeiro momento, os indicadores de desempenho são mais utilizados para uma
gestão interna das empresas do que em relação à gestão do desenvolvimento de
seus projetos. Verificou-se que os indicadores aplicados no monitoramento dos
projetos auxiliam as empresas na organização interna em relação à demanda de
seus projetos – alocação da equipe, cronograma e custos – e contribuem para a
verificação do desempenho da equipe de criação e, principalmente, para averiguar a
rentabilidade de seus projetos.
No que se refere aos critérios adotados pelos escritórios para a escolha dos
indicadores de desempenho, identificaram-se dois padrões: (a) de acordo com o
76
valor dos projetos – quanto maior o orçamento, maior o monitoramento e controle;
(b) de acordo com a relevância dos projetos – definida pelos gestores. Algumas
vezes, a magnitude do projeto mistura-se com o seu custo, ou seja, quanto maior o
valor, maior a relevância; porém, o projeto de maior valor não necessariamente é o
projeto de maior destaque para a empresa.
Em relação ao objetivo sobre a identificação dos atores do processo, suas
atuações, e a mecânica do uso de indicadores de desempenho, destaca-se que o
gestor, além de definir a relevância dos projetos, é a peça primordial desse
processo, uma vez que através dele e por meio do planejamento estratégico são
definidos os indicadores de desempenho que serão aplicados na empresa. Outro
ator importante participante do processo, pela perspectiva dos indicadores, é o
coordenador de projeto ou de pauta, cuja função é monitorar o desenvolvimento dos
projetos através dos indicadores, dos cronogramas e do controle das horas, além de
ser ele o responsável pela comunicação com o cliente numa segunda fase do
processo até o fechamento do projeto. Sintetizando, o gestor e o coordenador são
os dois atores fundamentais no processo; o gestor determina os indicadores de
desempenho, e o coordenador supervisiona sua aplicação.
É possível destacar, a partir da pesquisa do estado da arte realizada neste
trabalho, a importância de se ter indicadores de desempenho para monitorar as
práticas empresariais dos escritórios de design, uma vez que tais indicadores
colaboram para as melhorias nos processos das empresas, identificam prioridades,
alinham as iniciativas individuais e organizacionais e, também, acrescentam valor ao
projeto e auxiliam na organização interna das tarefas e na alocação de recursos
(HARRINGTON, 1993; HRONEC, 1994; KAPLAN, NORTON, 1997; ROBBINS, 2000;
MRAZEK et al., 2011).
Nas empresas estudadas, os gestores e os coordenadores de projetos ou de
pauta concordam com a importância da utilização de indicadores de desempenho na
prática da atividade de design em seus escritórios; percebe-se que existem o
conhecimento e o entendimento parcial sobre o uso de indicadores de desempenho
nos processos de gestão, todavia a sua utilização na atividade de design pode ser
considerada mediana. Basicamente, existe uma preocupação no aperfeiçoamento
do controle de horas trabalhadas em relação às horas contratadas; todas as
empresas, de uma certa maneira, ou através dos indicadores de tempo e de
resultados ou através do controle de horas, fazem uma gestão de projetos. Dessa
77
maneira, o controle das horas torna-se um importante indicador para as empresas
verificarem e analisarem os resultados de seus projetos – fato destacado por todos
os gestores entrevistados.
Com base nessas observações, apesar de a linha de pesquisa que engloba
esta dissertação referir-se a gestão de design, constatou-se que a gestão acontece
nas empresas pesquisadas, principalmente, em relação aos projetos, ou seja, é uma
gestão de projetos. Nas delimitações relativas ao estudo, foi determinado que não
seria aprofundado o estudo da gestão de projetos, porém detectou-se nas
entrevistas que essa forma de monitoramento e controle dos trabalhos faz parte da
gestão das empresas, sendo fundamental na atividade interna de design. Pode-se,
deste modo, concluir que as empresas de design entrevistadas ainda não utilizam
ferramentas estratégicas de gestão de design para mensurar seus resultados.
A dificuldade encontrada para realização desta pesquisa com as empresas foi
exclusivamente de não conseguir entrevistar o coordenador dos projetos da
empresa D, devido a motivos particulares não relatados pelo gestor; fomos apenas
comunicados de que não haveria tal possibilidade de entrevista com a pessoa
responsável pela coordenação dos projetos. As limitações deste estudo referem-se à
apropriação do tema em relação à compreensão do assunto pesquisado por parte
dos entrevistados, uma vez que as respostas dos coordenadores de projeto ou de
pauta, algumas vezes, foram parciais ou limitadas ao seu conhecimento e à sua
função na empresa.
Para estudos futuros, sugere-se (a) replicar o estudo em empresas de design
de médio e grande porte; (b) determinar critérios ou padrões para a escolha ou
seleção de indicadores de desempenho para o design gráfico; (c) desenvolver um
modelo ou sistema de indicadores de desempenho específico para projetos de
design gráfico; (d) analisar as relações entre o uso de indicadores de desempenho
com foco na gestão de projetos e indicadores de desempenho com foco nos seus
resultados; e (e) definir as dificuldades e oportunidades para a implementação de
um modelo ou sistema de indicadores de desempenho nas empresas de design
gráfico.
78
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83
APÊNDICE A - Parecer de Aprovação do CEP
CENTRO UNIVERSITÁRIORITTER DOS REIS -
UNIRITTE/RS
PARECER CONSUBSTANCIADO DO CEP
Pesquisador:
Título da Pesquisa:
Instituição Proponente:
Versão:
CAAE:
A PERCEPÇÃO DO USO DE INDICADORES DE DESEMPENHO NODESENVOLVIMENTO DE PROJETOS GRÁFICOS
Fabiane Wolff
Centro Universitário Ritter dos Reis - UniRitte/RS
1
40228114.3.0000.5309
Área Temática:
DADOS DO PROJETO DE PESQUISA
Número do Parecer:
Data da Relatoria:
965.249
10/02/2015
DADOS DO PARECER
A atividade de design tem se tornado um forte diferencial competitivo para as empresas. O mercado
consumidor está exigindo cada vez mais que os serviços prestados sejam eficientes e certeiros na questão
da resolução de determinados problemas. Não basta somente trabalhar a estética e a funcionalidade. Para
que as empresas de design sejam eficientes na resolução dos problemas de seus clientes, é aconselhável o
uso de indicadores de desempenho para monitorar os seus processos e tomada de decisões. Deve existir
um planejamento estratégico, processos e metodologias que, somados a uma gestão de design,
acompanhem todas as etapas do projeto, inclusive o pós-venda. Nesse sentido, essa dissertação busca
identificar a utilização de indicadores de desempenho como forma de monitoramento do processo de
desenvolvimento de projetos nos escritórios de design gráfico. O principal objetivo do estudo é identificar
como o gestor do escritório de design gráfico percebe a utilização de indicadores de desempenho no
desenvolvimento de seus projetos. Além disso, identificar quais são os indicadores; verificar como auxiliam e
contribuem para o processo de desenvolvimento dos projetos; e quais são as contribuições para a cultura
organizacional das empresas de design. Para isso, será realizado um estudo analisando dois escritórios de
design gráfico da cidade de Porto Alegre, no estado do Rio Grande do Sul.
Apresentação do Projeto:
Financiamento PróprioPatrocinador Principal:
90.840-440
(51)3230-3398 E-mail: [email protected]
Endereço:Bairro: CEP:
Telefone:
Rua Orfanatrófio, 555Alto Teresópolis
UF: Município:RS PORTO ALEGREFax: (51)3230-3398
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84
CENTRO UNIVERSITÁRIORITTER DOS REIS -
UNIRITTE/RS
Continuação do Parecer: 965.249
Primário: Identificar como o gestor do escritório de design gráfico percebe a utilização de indicadores de
desempenho no desenvolvimento dos seus projetos.
Secundários: (a)identificar quais são os indicadores de desempenho utilizados durante o processo de
desenvolvimento dos projetos de design gráfico; (b)verificar como os indicadores de desempenho auxiliam e
contribuem para o controle e desenvolvimento dos projetos; (c)apontar quais as contribuições do uso de
indicadores de desempenho no desenvolvimento dos projetos; (d)identificar quais são os critérios adotados
pelos escritórios para a escolha/seleção dos indicadores de desempenho. (e)identificar os atores do
processo: suas atuações e influências na utilização de indicadores de desempenho no processo de
desenvolvimento dos projetos gráficos.
Objetivo da Pesquisa:
A pesquisadora relata não existirem riscos envolvidos na presente investigação, mas vislumbra-se que
poderão existir constrangimentos, por parte dos participantes, por estarem falando sobre assunto
relacionado ao processo direto de tomada de decisões estratégicas de seus escritórios ou o
"desconhecimento" de algum termo utilizado pelos pesquisadores.
Os benefícios que podem ser gerados, correspondem a contribuição para a cultura organizacional dos
escritórios de design, através do uso de indicadores de desempenho para o controle e desenvolvimento de
seus projetos; e dessa maneira, solucionando os problemas para os clientes de forma mais eficaz e
eficiente.
Avaliação dos Riscos e Benefícios:
A pesquisa se mostra relevante para decisões estratégicas futuras de escritórios de design, agregando aos
processos internos e externos e, consequentemente, aos produtos gerados pelos escritórios de design
gráfico.
Comentários e Considerações sobre a Pesquisa:
As adequações solicitadas foram realizadas.
Considerações sobre os Termos de apresentação obrigatória:
Sem recomendações.
Recomendações:
Conclui-se pela liberação do projeto de pesquisa, para que possa ser desenvolvido.
Conclusões ou Pendências e Lista de Inadequações:
Aprovado
Situação do Parecer:
90.840-440
(51)3230-3398 E-mail: [email protected]
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Rua Orfanatrófio, 555Alto Teresópolis
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CENTRO UNIVERSITÁRIORITTER DOS REIS -
UNIRITTE/RS
Continuação do Parecer: 965.249
Não
Necessita Apreciação da CONEP:
PORTO ALEGRE, 26 de Fevereiro de 2015
Josué Emilio Möller(Coordenador)
Assinado por:
90.840-440
(51)3230-3398 E-mail: [email protected]
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APÊNDICE B - Roteiro
I – Roteiro de Entrevista com Designers nos Escritórios de Design Gráfico I O ESCRITÓRIO Procurar entender o escritório como um todo e a forma como desenvolvem seus projetos gráficos. ESCRITÓRIO: ENTREVISTADO | CARGO | DEPARTAMENTO: 1. O escritório trabalha com outras áreas do design além do design gráfico? 2. Como o escritório está posicionado no mercado em relação aos seus concorrentes? 3. Qual o perfil dos clientes atendidos pelo escritório? 4. Como o escritório é reconhecido pelos seus clientes e pelo mercado? 5. Existe prospecção de clientes? 6. Como os clientes (futuros clientes) procuram o escritório? 7. Existe um planejamento estratégico do escritório? E de crescimento e expansão? 8. Como o escritório ‘se enxerga’ no mercado em que atua? 9. Como funciona o atendimento aos clientes? II. DESIGN Procurar entender como funciona a equipe de design – prática profissional, o desenvolvimento dos projetos gráficos, processos e metodologias, e a cultura organizacional. 10. A equipe de design (criação) é formada por quantas pessoas? 11. Como são contratadas as pessoas para a equipe de design? Quais são os critérios? 12. Existe uma hierarquia – um responsável técnico, coordenador e/ou diretor – na equipe de design (criação)? 13. Que formação têm os designers da equipe de criação e qual seu nível de experiência profissional? 14. Quem atende os clientes: o diretor/coordenador, o responsável técnico ou existe um profissional de atendimento? 15. Existem processos e/ou metodologias próprias e específicas para o desenvolvimento de projetos? Quais são? E como são classificadas e aplicadas? 16. Como o escritório identifica e comunica esses processos para a equipe? 17. Quais são as ferramentas de comunicação entre a equipe e o gestor? 18. Como a equipe entende e aplica esses processos de desenvolvimento de projetos? 19. Existe um treinamento para a equipe utilizar as metodologias próprias para desenvolvimento dos projetos? 20. Como as decisões são tomadas nos processos de design? Qual a participação da equipe? E quais informações são utilizadas no apoio à decisão? 21. Como funciona a atividade de design, desde a entrada do projeto até a finalização e entrega? Existem etapas? Quais são? 22. Como é alocada a equipe para o desenvolvimento dos projetos? 23. Existem reuniões internas para monitoramento: dos processos e do desenvolvimento dos projetos? E com o cliente? Como funcionam? 24. Existe um cronograma de planejamento e de tarefas a serem executadas até a entrega dos projetos? Como funciona e quem monitora?
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25. Além do monitoramento, existe alguma ferramenta de controle e supervisão das etapas previstas no cronograma? III. DESIGN E ESTRATÉGIA Procurar entender como o escritório concilia o planejamento estratégico com os seus próprios objetivos. Como entende a questão da gestão de design associado com as ferramentas de medição de desempenho e com os indicadores de desempenho. 26. Os planos estratégicos e os objetivos são claramente comunicados para todos os membros da equipe? 27. O escritório compreende como suas atividades de design podem ser gerenciadas e melhoradas continuamente em relação aos seus processos? Existe alguma ferramenta de gestão utilizada? 28. O que o escritório entende por Gestão de Design? 29. Existe uma gestão de projetos e de design? Como funcionam? Indicadores de desempenho podem ser definidos como uma métrica/medida que é aplicada para quantificar a eficiência e/ou a eficácia de uma ação; tendo como propósito, monitorar as práticas empresariais a fim de que estejam de acordo com o planejamento, como, por exemplo:
a. medir se os resultados planejados foram alcançados e obtidos no final do projeto;
b. medir e monitorar os projetos em relação ao orçamento e cronograma. 30. De acordo com esse conceito citado, existe o reconhecimento da necessidade de utilização de indicadores de desempenho para mensurar os processos de desenvolvimento de projetos? Sim? Não? Por quê? 31. O escritório usa algum indicador de desempenho? Quais são? 32. O escritório conhece e utiliza algum modelo de medição de desempenho? 33. Existe alguma outra forma, meio ou processo utilizado pelo escritório para medir o resultado dos projetos entregues?