plano de negÓcios para abertura de uma casa de...
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FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – TCC
LUANA FRANCIELE PESSINE
PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA DE UMA CASA DE EVENTOS
Porto Alegre
2015
LUANA FRANCIELE PESSINE
PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA DE UMA CASA DE EVENTOS
Trabalho de Conclusão de Curso – TCC apresentado como requisito parcial à obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas, na Faculdade de Administração do Centro Universitário Ritter dos Reis – UNIRITTER. Orientadora: Prof.a Dr.a Daniela Rodrigues Cunha Retamal
Porto Alegre
2015
LUANA FRANCIELE PESSINE
PLANO DE NEGÓCIOS PARA ABERTURA DE UMA CASA DE EVENTOS
Trabalho de Conclusão defendido e aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração pela banca examinadora
constituída por:
___________________________________________________
Prof. Dra. Daniela R. Cunha Retamal
___________________________________________________
Prof.
___________________________________________________
Prof.
PORTO ALEGRE 2015
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar agradeço a Deus por ter me dado saúde e força para
superar as dificuldades e realizar os meus sonhos, como a conclusão do curso de
Administração.
Aos meus pais Humberto e Inês, agradeço por todo amor e carinho que
sempre tive em toda minha vida. Além do incentivo e apoio incondicional em que
recebi durante toda caminhada desde o início da faculdade. Eu sei que vocês não
mediram esforços para que eu pudesse concluir minha graduação.
Agradeço aos meus queridos irmãos Leila, Leandro e Larissa pela
compreensão e apoio nos momentos difíceis.
Ao meu colega e namorado Gabriel, agradeço por toda paciência e carinho
que teve comigo, pois sei que alguns momentos não foram nada fáceis para nós
dois.
Aos meus colegas da faculdade que me acompanham desde o primeiro
semestre e se tornaram meus grandes amigos, quero manter essa amizade pra
sempre. Agradeço pela paciência nos momentos difíceis e também os inúmeros
momentos de alegria e descontração em que passamos juntos.
Aos professores que foram responsáveis em proporcionar conhecimento,
desde quando aprendi a ler até a conclusão do ensino superior.
Em especial, agradeço à minha querida orientadora Dra. Daniela R. Cunha.
Retamal pela orientação, apoio, dedicação e ensinamentos que foram de extrema
importância para que eu pudesse realizar este trabalho, pelo qual levarei-os pelo
resto de minha vida. Obrigada por ser esta excelente professora e profissional.
E a todos qυе direta оυ indiretamente fizeram parte dа minha formação, о
mеυ muito obrigado!
Suba o primeiro degrau com fé.
Não é necessário que você veja toda a escada. Apenas dê o primeiro passo.
Martin Luther King
RESUMO
O plano de negócios é uma ferramenta fundamental para o sucesso de uma empresa, que permite ao empreendedor uma visão mais ampla do empreendimento. Este estudo tem como objetivo geral elaborar um plano de negócios para a abertura de uma Casa de Eventos na cidade de Porto Alegre. Os objetivos específicos são caracterizar o negócio, fazer uma análise estratégica, elaborar o plano operacional, elaborar o plano de marketing e o plano financeiro. A metodologia utilizada neste estudo é dividida em duas etapas, sendo uma pesquisa qualitativa e outra quantitativa. Na etapa da qualitativa foram realizadas entrevistas em profundidade com fornecedores e concorrentes. Na etapa da quantitativa foi feita uma pesquisa de mercado com potenciais clientes através da aplicação de questionários; juntamente com a coleta de dados secundários do setor de eventos no Brasil. Os resultados das análises demonstram a viabilidade do negócio, bem como o crescimento acentuado desse setor no País, apresentam-se oportunidades positivas para o desenvolvimento do negócio. Palavras-chave: Empreendedorismo. Setor de Eventos. Plano de Negócios.
LISTAS DE FIGURAS
Figura 1 – O processo empreendedor ....................................................................... 25
Figura 2 – O processo empreendedor na visão de Timmons .................................... 26
Figura 3 – Modelo de capa ........................................................................................ 30
Figura 4 – Exemplo de Estrutura de Sumário............................................................ 31
Figura 6 – Ciclo de vida do produto. .......................................................................... 38
Figura 7 – Matriz BCG ............................................................................................... 40
Figura 8 – Cinco forças de Porter .............................................................................. 44
Figura 9 – Processo de planejamento estratégico do negócio .................................. 52
Figura 10 – Matriz SWOT .......................................................................................... 54
Figura 11 – Balanço Patrimonial ............................................................................... 58
Figura 12 – Exemplo de Demonstrativo de Resultados ............................................ 59
Figura 13 – Fluxo de Caixa ....................................................................................... 60
Figura 14 – Fórmula Ponto de Equilíbrio ................................................................... 61
Figura 15 – Fórmula do Valor Presente Líquido (VPL) .............................................. 64
Figura 19 – Capa do Plano de Negócios ................................................................... 92
Figura 20 – Alíquotas e Partilha do Simples Nacional- Receitas decorrentes da
prestação de serviços. .............................................................................................. 98
Figura 21 – Mapa de localização ............................................................................. 100
Figura 22 – Estacionamento novo do shopping Praia de Belas atrás do imóvel. .... 100
Figura 23 – Cerimônia organizada pela Lounge Eventos. ....................................... 103
Figura 24 – Cenário criado em um casamento pela 4INN Eventos. ........................ 103
Figura 25 – Decoração criada pela 4INN Eventos em uma festa de 15 anos. ........ 104
Figura 26 – Arranjos florais baixos. ......................................................................... 104
Figura 27 – Arranjos florais suspensos na mesa dos noivos. ................................. 105
Figura 28 – Cenário criado com lustres da Limiar Festas. ...................................... 105
Figura 29 – Cenário criado com móveis da Limiar Festas. ..................................... 106
Figura 30 – Fachada da Casa. ................................................................................ 107
Figura 31 – Estacionamento que fica ao lado do imóvel. ........................................ 107
Figura 32 – Mesa com tampo cru. ........................................................................... 108
Figura 33 – Cadeira modelo Dior transparente ....................................................... 108
Figura 34 – Gerador de energia. ............................................................................. 109
Figura 36 – Fluxo Operacional (resumido) .............................................................. 128
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Identificação do Sexo .............................................................................. 81
Gráfico 2 – Faixa Etária ............................................................................................. 81
Gráfico 3 – Estado Civil ............................................................................................. 82
Gráfico 4 – Grau de Escolaridade ............................................................................. 82
Gráfico 5 – Renda Familiar Mensal ........................................................................... 83
Gráfico 6 – Região de residência em Porto Alegre ................................................... 83
Gráfico 7 – Utilização dos serviços de alguma Casa de Eventos em Porto Alegre ... 84
Gráfico 8 – Região em que a Casa de Eventos se encontra ..................................... 85
Gráfico 9 – Para que Ocasião utilizou a Casa de Eventos. ....................................... 86
Gráfico 10 – Pretende utilizar os serviços de uma Casa de Eventos no futuro. ........ 86
Gráfico 11 – Para qual ocasião? ............................................................................... 87
Gráfico 12 – Características que os entrevistados consideram relevantes na locação
de um salão. .............................................................................................................. 87
Gráfico 13 – A melhor localização para uma nova Casa de Eventos em Porto Alegre.
.................................................................................................................................. 90
Gráfico 14 – Você estaria disposto a pagar mais caro para realizar a locação de um
salão que contemplasse em sua estrutura estacionamento próprio, boa localização,
gerador próprio, segurança, acessibilidade, tecnologia e sem precisar contratar
economato................................................................................................................. 90
Gráfico 15 – A influência da localização na locação de um salão de festas. ............ 91
Gráfico 16 – Os salões existentes em Porto Alegre conseguem atender a demanda?
.................................................................................................................................. 91
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Questões fundamentais para preparação do sumário executivo ............ 32
Quadro 2 – Preparação para a entrevista ................................................................. 68
Quadro 3 – Vantagens e limitações do questionário ................................................. 70
Quadro 4 – Processo de elaboração de um questionário ......................................... 71
Quadro 5 – Modelo lista de confirmação ................................................................. 110
Quadro 6 – Análise SWOT da LP Eventos. ............................................................. 119
Quadro 7 – Ações e Metas – 5W2H ........................................................................ 121
Quadro 8 – Valores Locação ................................................................................... 125
Quadro 9 – Investimento fixo Inicial ........................................................................ 130
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Moda e Mediana dos aspectos avaliados com grau de importância. ...... 89
Tabela 2 – Projeção de vendas no período de um ano ........................................... 133
Tabela 3 – Demonstrativos de Resultados de Exercício- DRE Realista Projetado . 134
Tabela 4 – Demonstrativos de Resultados de Exercício - DRE Otimista Projetado 135
Tabela 5 – Fluxo de Caixa resumido por período – Cenário Realista ..................... 136
Tabela 6 – Fluxo de Caixa resumido por período – Cenário Otimista ..................... 137
Tabela 7 – Cenário Realista: Valor Presente Líquido (VPL) e Taxa Interna de
Retorno (TIR). ......................................................................................................... 139
Tabela 8 – Cenário Otimista: Valor Presente Líquido (VPL) e Taxa Interna de
Retorno (TIR) .......................................................................................................... 139
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 15
1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ................................................................................ 17
2 OBJETIVOS ........................................................................................................... 19
2.1 GERAL ................................................................................................................ 19
2.2 ESPECÍFICOS .................................................................................................... 19
3 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 20
4 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 22
4.1 EMPREENDEDORISMO..................................................................................... 22
4.2 EMPREENDEDOR .............................................................................................. 23
4.2.1 Perfil do empreendedor ................................................................................. 24
4.2.2 O processo empreendedor ............................................................................ 25
4.3 PLANO DE NEGÓCIO ........................................................................................ 27
4.4 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS ......................................................... 28
4.4.1 Capa................................................................................................................. 29
4.4.2 Sumário ........................................................................................................... 30
4.4.3 Sumário Executivo ......................................................................................... 31
4.4.4 Descrição da empresa ................................................................................... 32
4.4.4.1 Equipe Gerencial ........................................................................................... 33
4.4.4.2 Estrutura Jurídica .......................................................................................... 33
4.4.4.3 Localização e infraestrutura .......................................................................... 34
4.4.4.4 Manutenção de Registros .............................................................................. 34
4.4.4.5 Seguro ........................................................................................................ 35
4.4.4.6 Segurança ..................................................................................................... 35
4.4.4.7Terceiros ........................................................................................................ 35
4.4.4.8 Parceiros Estratégicos ................................................................................... 36
4.4.5 Produtos e serviços ....................................................................................... 36
4.4.5.1 Ciclo de vida do Produto ............................................................................... 37
4.4.5.2 Estratégia de produto .................................................................................... 39
4.4.5.3 Tecnologia ..................................................................................................... 41
4.4.5.4 Pesquisa e desenvolvimento ......................................................................... 42
4.4.5.5 Produção e Distribuição ................................................................................ 42
4.4.6 Mercado e Competidores ............................................................................... 43
4.4.6.1 Análise da Indústria/setor .............................................................................. 43
4.4.6.2 Descrição do segmento de mercado ............................................................. 45
4.4.7 Análise da Concorrência ............................................................................... 46
4.4.8 Marketing e Vendas ........................................................................................ 47
4.4.8.1 Produto ........................................................................................................ 48
4.4.8.2 Preço ........................................................................................................ 48
4.4.8.3 Praça (canais de distribuição) ....................................................................... 49
4.4.8.4 Propaganda/comunicação ............................................................................. 50
4.4.8.5 Projeção de vendas ....................................................................................... 51
4.4.9 Análise Estratégica ........................................................................................ 51
4.4.9.1 Missão ........................................................................................................ 52
4.4.9.2 Visão ........................................................................................................ 53
4.4.9.3 Análise SWOT ............................................................................................... 53
4.4.9.4 Objetivos e metas .......................................................................................... 55
4.4.9.5 Definição de estratégia .................................................................................. 56
4.4.10 Plano Financeiro .......................................................................................... 56
4.4.10.1 Balanço Patrimonial..................................................................................... 57
4.4.10.2 Demonstração de Resultados ..................................................................... 58
4.4.10.3 Fluxo de caixa ............................................................................................. 59
4.4.10.4 Ponto de Equilíbrio ...................................................................................... 61
4.4.10.5 Índices financeiros ....................................................................................... 61
4.4.10.6 Técnicas de análise de investimento ........................................................... 62
4.4.10.7 Técnicas de fluxo de caixa descontado ....................................................... 63
5 METODOLOGIA .................................................................................................... 65
5.1 ETAPA QUALITATIVA EXPLORATÓRIA............................................................ 65
5.1.1 Público-alvo e plano de amostragem ........................................................... 66
5.1.2 Instrumento de coleta de dados ................................................................... 67
5.1.3 Procedimentos de análise de dados ............................................................. 68
5.2 ETAPA QUANTITATIVA DESCRITIVA ............................................................... 69
5.2.1 População e plano de amostragem .............................................................. 69
5.2.2 Instrumento de coleta de dados ................................................................... 70
5.2.3 Procedimentos de análise de dados ............................................................. 71
6 APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS DOS DADOS COLETADOS .................... 73
6.1 ETAPA QUALITATIVA EXPLORATÓRIA............................................................ 73
6.1.1 Análise das entrevistas com os Concorrentes ............................................ 73
6.1.1.1 Experiência no setor de eventos ................................................................... 73
6.1.1.2 Estrutura da Empresa .................................................................................... 74
6.1.1.3 Percepção de mercado ................................................................................. 75
6.1.2 Fornecedores .................................................................................................. 77
6.1.2.1 Experiência no setor de eventos ................................................................... 77
6.1.2.2 Estrutura da Empresa .................................................................................... 78
6.1.2.3 Percepção do mercado ................................................................................. 79
6.2 ETAPA DESCRITIVA .......................................................................................... 80
6.2.1 Identificação do Perfil .................................................................................... 80
7 PLANO DE NEGÓCIOS ......................................................................................... 92
7.1 CAPA................................................................................................................... 92
7.2 SUMÁRIO DO PLANO DE NEGÓCIOS .............................................................. 93
7.3 SUMÁRIO EXECUTIVO ...................................................................................... 94
7.4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ............................................................................... 95
7.4.1 Apresentação da Empresa ............................................................................ 95
7.4.2 Equipe Gerencial ............................................................................................ 97
7.4.3 Estrutura Legal ............................................................................................... 97
7.4.4 Localização e infraestrutura .......................................................................... 99
7.4.5 Manutenção de registros ............................................................................. 101
7.4.6 Seguro ........................................................................................................... 101
7.4.7 Segurança ..................................................................................................... 101
7.4.8 Terceiros ....................................................................................................... 102
7.4.9 Parceiros Estratégicos ................................................................................. 102
7.5 PRODUTOS E SERVIÇOS ............................................................................... 106
7.5.1 Descrição dos serviços ............................................................................... 106
7.5.2 Tecnologia .................................................................................................... 110
7.6 MERCADO E COMPETIDORES ....................................................................... 111
7.6.1 Análise da indústria/setor ............................................................................ 111
7.6.2 Descrição do segmento de mercado .......................................................... 112
7.6.3 Concorrência ................................................................................................ 112
7.6.3.1 Concorrentes Diretos................................................................................... 112
7.6.3.2 Concorrentes Indiretos ................................................................................ 115
7.7 Análise Estratégica ............................................................................................ 118
7.7.1 Missão ........................................................................................................... 118
7.7.2 Visão e valores ............................................................................................. 118
7.7.3 Análise SWOT ............................................................................................... 119
7.7.4 Objetivos e metas ......................................................................................... 120
7.7.5 Definição da Estratégia ................................................................................ 122
7.8 ESTRATÉGIA DE MARKETING ....................................................................... 123
7.8.1 Produto/serviço ............................................................................................ 123
7.8.2 Preço ............................................................................................................. 125
7.8.3 Praça.............................................................................................................. 126
7.8.4 Propaganda ................................................................................................... 127
7.9 PLANO OPERACIONAL ................................................................................... 127
7.10 PLANO FINANCEIRO ..................................................................................... 128
7.10.1 Fontes de Recursos Financeiros .............................................................. 129
7.10.2 Investimento Inicial .................................................................................... 130
7.10.3 Projeção de Vendas ................................................................................... 133
7.10.4 Demonstrativo de Resultados do Exercício – DRE ................................. 134
7.10.5 Projeção Fluxo de Caixa ............................................................................ 136
7.10.6 Valor Presente Líquido, Taxa Interna de Retorno e Payback ................. 138
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 141
8.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ........................................................................... 143
8.2 PESQUISAS FUTURAS .................................................................................... 143
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 145
APÊNDICE A – Roteiro para Entrevista Semiestruturada em Profundidade com
Concorrentes da Área de Eventos ....................................................................... 151
APÊNDICE B – Roteiro para Entrevista Semiestruturada em Profundidade com
Fornecedores da Área de Eventos .................................................................... 1533
APÊNDICE C – Questionário para Potenciais Clientes da etapa quantitativa da
pesquisa ............................................................................................................... 1555
15
INTRODUÇÃO
Este estudo tem como propósito a elaboração de um plano de negócios para
a criação de uma empresa, pelo qual possui grande importância ao auxiliar o
empreendedor na verificação de oportunidade de um novo empreendimento. O
assunto deste trabalho é verificar a viabilidade da abertura de uma Casa de Eventos
na Zona Sul na cidade de Porto Alegre.
A ideia de abertura da empresa surgiu com a percepção em que as pessoas
cada vez mais sentem a necessidade de comemorar conquistas em suas vidas com
uma grande festa. A partir da observação dos dados apresentados por pesquisas
recentes, observou-se que o segmento de eventos se encontra em plena ascensão,
apontando uma oportunidade de mercado a ser explorada.
Neste estudo optou-se por realizar o plano de negócios baseado na estrutura
do autor Dornelas (2015). Para um melhor entendimento do leitor, este estudo está
organizado em seis capítulos.
No primeiro capítulo, apresenta-se a definição do problema, no qual se faz
necessário verificar a viabilidade para a abertura de um negócio. Somente assim
que o empreendedor conseguirá ter uma visão futura do empreendimento. Explana-
se através dos dados da pesquisa e do órgão responsável Associação Brasileira de
Empresas de Eventos (ABEOC Brasil), o crescimento expressivo nesse setor, assim
como a caracterização da área de eventos. Salienta-se que o plano de negócios
auxilia os novos empreendedores a gerenciar a sua empresa e a tomar as decisões
corretas, consequentemente, transformando-o em um diferencial competitivo no
mercado.
No segundo capítulo, trata-se dos objetivos deste estudo, sendo o geral e os
específicos. No terceiro capítulo, expõe-se a justificativa da importância da
realização de um plano de negócios para viabilizar a abertura de um espaço para
locação de eventos em Porto Alegre, onde a elaboração dessa ferramenta torna-se
necessária para que o empreendedor passe a compreender o mercado, o modelo de
negócio, o crescimento e até mesmo os riscos.
16
No quarto capítulo, trata-se do referencial teórico do estudo com a exibição da
base teórica necessária para o desenvolvimento deste trabalho, tais como as
definições sobre empreendedorismo, empreendedor, perfil do empreendedor,
processo empreendedor, conceitos de plano de negócios e a estrutura a ser utilizada
no plano baseado em obras de autores especializados no plano de negócios e
empreendedorismo.
No quinto capítulo, explana-se a metodologia a ser utilizada neste estudo,
onde será dividida em etapa qualitativa exploratória e etapa quantitativa descritiva,
onde na etapa qualitativa o instrumento utilizado será a entrevista semiestruturada
em profundidade e, na etapa quantitativa, o instrumento será o questionário.
No sexto capítulo, fala-se da análise dos resultados das pesquisas realizadas
nas etapas: qualitativa com fornecedores e concorrentes e, na etapa quantitativa,
com potenciais clientes. No sétimo capítulo, mostra-se o plano de negócios e, por
fim, as considerações finais sobre o estudo no oitavo capítulo.
17
1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Ao abrir um negócio, existe a necessidade da análise de viabilidade do
empreendimento para que o empreendedor consiga ter uma visão futura das
possibilidades e o sucesso em que seu negócio possa alcançar.
O setor de eventos conta com a Associação Brasileira de Empresas de
Eventos (ABEOC Brasil), com finalidade de coordenar, orientar e defender os
interesses das empresas organizadoras, promotoras e prestadoras de serviços para
eventos, conforme Lei Geral do Turismo nº 11.771/08 e seu Decreto
Regulamentador.
Segundo dados do II Dimensionamento Econômico da Indústria de Eventos
no Brasil, o volume de eventos quintuplicou nos últimos 12 anos. Em 2013, esse
segmento movimentou em torno de R$ 209,2 bilhões (4,3% do PIB da economia
brasileira), sendo que desse valor, R$ 37,81 bilhões é derivado da alocação de
espaços, gerando cerca de 7,5 milhões de empregos. O estudo revela de forma
expressiva o crescimento do mercado nesse período: o número de eventos saltou de
327.520, em 2001, para 590.913, em 2013, o que significa 80% de crescimento, ou
5% ao ano (ABEOC, 2013; SEBRAE, 2013).
Nos espaços destinados a eventos, obteve-se uma receita de 99,2 bilhões,
em 2013, o que significa um grande aumento comparado ao ano de 2001, que
girava em torno dos 31,4 bilhões, refletindo em um aumento significativo de 215,8%.
Levando em consideração esses dados, observa-se uma oportunidade nesse nicho
devido ao rápido crescimento nos últimos anos. Nesse cenário, surge a ideia de
abertura de uma Casa destinada à locação de eventos, no bairro Menino Deus, zona
Sul de Porto Alegre.
As chances para que se conheça melhor o mercado e que o negócio tenha
sucesso aumentam com um bom planejamento. De acordo com informações sobre o
mercado, a falta de planejamento ao abrir um negócio, é apontada como as
principais causas do insucesso das empresas nos primeiros cinco anos (SEBRAE,
2013).
18
Segundo pesquisa desenvolvida pelo Instituto Brasileiro de Planejamento e
Tributação (IBPT, 2014), os empreendedores brasileiros estão elaborando melhor os
seus planos de negócios, visto que o índice de mortalidade das micro e pequenas
empresas vêm reduzindo nos últimos anos. Entre os anos de 2013 e 2014 esse
número caiu pela metade, de 124.099 mil empresas passou para 60.554 mil.
Nesse cenário, percebe-se a necessidade da utilização de uma ferramenta
gerencial que auxilie o empreendedor. O plano de negócios contribui para que os
novos empreendedores saibam como gerenciar de maneira mais eficaz a empresa,
tomar as decisões corretas, identificar oportunidades e transformá-las em diferencial
competitivo no mercado.
Através deste estudo será realizado um Plano de Negócios para a abertura de
uma empresa no setor de eventos. Diante desse contexto, formula-se a seguinte
questão: Qual a viabilidade da abertura da LP Eventos no bairro Menino Deus, Zona
Sul de Porto Alegre?
19
2 OBJETIVOS
Os objetivos deste estudo serão divididos em dois: objetivo geral e objetivos
específicos.
2.1 GERAL
Elaborar um plano de negócio para abertura da Empresa LP Eventos na Zona
Sul de Porto Alegre.
2.2 ESPECÍFICOS
a) caracterizar o negócio;
b) fazer uma análise estratégica;
c) desenvolver o plano operacional;
d) elaborar o plano de marketing;
e) elaborar o plano financeiro.
20
3 JUSTIFICATIVA
Para analisar a viabilidade da abertura de um espaço para locação de
eventos, este estudo visa a desenvolver um Plano de Negócio. Torna-se
fundamental a elaboração de um plano para que possibilite o conhecimento
necessário ao empreendedor no momento da criação do negócio, visando identificar
as variáveis que possam intervir no futuro. O plano “pode revelar fraquezas ou
alertar o empreendedor para possíveis perigos” (LONGENECKER, 2004, p.163).
O plano de negócios é uma ferramenta que descreve um empreendimento ou
como vai ser. Deve ser elaborado para que possa demonstrar a viabilidade de se
atingir uma situação futura e situar o empreendedor no seu ambiente de negócios,
principalmente para diminuir riscos e auxiliar nas decisões. De acordo com Dolabela
(2008), o principal usuário do plano de negócios é o próprio empreendedor, pois está
diante de uma ferramenta que auxilia na análise de seu negócio, diminuindo sua
taxa de risco e subsidiando suas decisões.
Segundo Dornelas (2015), para o empreendedor que quer transformar seu
sonho em realidade, deve-se utilizar essa ferramenta de gestão juntamente com o
caminho racional e lógico de um bom administrador.
Ao elaborar um plano de negócio, o empreendedor passa a compreender as
vertentes do seu empreendimento, como o mercado, produto ou serviço, o modelo
de negócios, crescimento e os riscos. Utilizado como base para abertura de uma
empresa de sucesso, essa ferramenta tem importância ao abrir o negócio, monitorar
o andamento e o progresso do negócio. Hisrich (2009) afirma que, além do plano ser
importante para o empreendedor no planejamento e organização de suas atividades,
pode também contribuir para que investidores e futuros funcionários possam
familiarizar-se com o negócio, metas e objetivos da empresa.
A elaboração desse plano de negócios se torna necessário e de interesse
para a empresa, para que o empreendedor acompanhe as transformações que
ocorrem no mercado e auxilie na área de eventos juntamente com a experiência de
mais de 12 anos do gestor neste setor. Oportuniza conhecer melhor o mercado e ter
uma visão mais ampla na criação do novo empreendimento.
21
Para Longenecker (2004), elaborar um plano de negócios contribui para que o
empreendedor evite que o negócio possa apresentar no futuro uma trajetória
decadente. O plano é indispensável para assegurar a sistemática de todos aspectos
importantes da nova empresa, torna-se uma espécie de “modelo” do que o
empreendedor quer que aconteça. Maximiano (2011) compara o plano de negócios
com a planta de uma casa, uma espécie de desenho que apresenta a empresa
descrita em detalhes de seu funcionamento e recursos que serão necessários para
sua instalação. O plano apresenta a ideia a ser desenvolvida para concretizar o
empreendimento futuro.
Assim, na implantação do espaço de eventos, o desenvolvimento deste
estudo pode se transformar em uma importante ferramenta para minimizar e reduzir
riscos e incertezas neste mercado de atual concorrência, transformar uma
oportunidade em um empreendimento de sucesso.
Para a autora, formanda do curso de Administração, este é um momento para
intensificar os conhecimentos adquiridos durante o curso de Graduação, com a
oportunidade de construir um Plano de Negócios em que poderá utilizar em breve,
pois há interesse em abrir esse empreendimento no futuro.
22
4 REFERENCIAL TEÓRICO
A seguir, apresenta-se a pesquisa bibliográfica dos temas que serão
abordados, a fim de constituir embasamento teórico para este estudo. Assuntos
como empreendedorismo, empreendedor, perfil do empreendedor, plano de
negócios e sua estrutura serão os principais temas apresentados nesta etapa.
4.1 EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo é um método eficiente que interliga ciência e mercado,
apresentando novos produtos e serviços ao mercado com a criação de novos
negócios. As atividades que envolvem o empreendedorismo contribuem para a
mudança na economia global (HISRICH, 2009).
Dornelas (2015) define empreendedorismo como envolvimento de pessoas e
processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades. E
a perfeita implementação dessas oportunidades leva à criação de um negócio de
sucesso.
É relevante salientar que “O empreendedor é aquele que destrói a ordem
econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de
novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais.”
(SCHUMPETER, 1949 apud DORNELAS, 2015, p. 28).
Já para Kirzner (1973, apud DORNELAS, 2015, p.28), a abordagem é
diferente, “[...] o empreendedor é aquele que cria um equilíbrio, busca encontrar uma
posição clara e positiva em um ambiente que apresenta turbulência, identificando
oportunidades.”.
Na visão de Dolabela (1999, p. 43),
Empreendedorismo é um neologismo derivado da livre tradução da palavra entrepreneurship e utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de
23
atuação. A palavra empreendedor de emprego amplo é utilizada neste livro para designar principalmente as atividades de quem se dedica à geração de riquezas, seja na transformação de conhecimentos em produtos ou serviços, na geração do próprio conhecimento ou na inovação em áreas como Marketing, produção, organizações, etc.
No Brasil, o empreendedorismo começou a tomar forma na década de 1990,
quando as entidades como o SEBRAE e a SOFTEX foram criadas. O SEBRAE é um
dos órgãos mais conhecidos do pequeno empresário brasileiro, onde pode buscar
todo suporte que precisar para iniciar sua empresa, bem como consultorias a fim de
resolver pequenos problemas em seu empreendimento.
A entidade SOFTEX foi criada com o objetivo de levar as empresas de
software do País ao mercado externo, através das ações que proporcionavam aos
empresários de informática a capacitação em tecnologia e gestão (DORNELAS,
2015).
4.2 EMPREENDEDOR
A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer
aquele que assume riscos e começa algo novo. O empreendedor não é só o criador
de novos negócios, mas também, revitalizador de negócios existentes, aquele que
identifica as oportunidades, traz inovação, cria novos empregos, move a economia
do país e assume riscos e responsabilidades. Dornelas (2001, p. 15) comenta que:
“O empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e
tem uma visão futura da organização”. Segundo Dornelas (2015, p.8):
Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular, apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado.
Com o mercado competitivo, empreender passa a ser uma necessidade no
mundo contemporâneo. O empreendedor assume responsabilidades na criação de
24
novas possibilidades e desenvolvimento de um negócio, cria novas rotas, lida com
riscos e desafios a cada dia.
4.2.1 Perfil do empreendedor
Dolabella (1999, p. 12) define que, para se aprender a empreender, faz-se
necessário um comportamento proativo do indivíduo, o qual deve desejar “[...]
aprender a pensar e agir por conta própria, com criatividade, liderança e visão de
futuro, para inovar e ocupar o seu espaço no mercado.”. Empreendedores são “[...]
profissionais que transmitem disposição e capacidade para revolucionarem a
empresa.” (ADISSI, 1997, p. 81).
De acordo com Hesselbein (1995, p.138):
Esse líder prega a visão do futuro da organização, de modo tão empolgante, que acende a fagulha necessária, para construir uma empresa abrangente. Ele mobiliza as pessoas em torno da missão da organização, convertendo-a em uma força poderosa para os tempos incertos do futuro. A coordenação em torno da missão gera uma energia que transforma o local de trabalho, no qual trabalhadores e equipes podem se expressar em 3 suas atividades, e encontram sentido, além da tarefa, enquanto procuram cumprir a missão da empresa.
Para Longenecker (2004), apesar de muitos autores relacionarem
empreendedor como fundadores da empresa, deve-se considerar e enquadrar como
empreendedor todos os gerentes-proprietários ativos do negócio, pelo qual fornecem
empregos, causam impacto no crescimento da economia e apresentam inovação.
Na visão de Filion (1999, p.19), o empreendedor:
[...] é uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantém um alto nível de consciência do ambiente em que vise, usando-a para detectar oportunidade de negócios. Um empreendedor que continua a aprender a respeito de possíveis oportunidades de negócios e a tomar decisões moderadamente arriscadas que objetivam a inovação continuará a desempenhar um papel empreendedor.
25
4.2.2 O processo empreendedor
Para minimizar as chances de insucesso de um empreendimento, é
necessário planejamento para que ocorra um processo empreendedor positivo.
Para Dornelas (2015) o processo empreendedor se divide em quatro fases:
identificar e avaliar a oportunidade; desenvolver o plano de negócios; determinar e
captar recursos necessários; e gerenciar a empresa criada, conforme a figura 1:
Figura 1 – O processo empreendedor
Fonte: Adaptado de Hisrich,1998 apud Dornelas, 2015, p.32.
De acordo com Dornelas (2015), as fases são apresentadas de forma
sequencial, porém cada fase não precisa ser completamente concluída, para que se
inicie a próxima. Ao identificar e avaliar uma oportunidade é a parte mais difícil, pois
é a fase onde entra talento, conhecimento, percepção e feeling do empreendedor. A
segunda fase, talvez seja a que mais dê trabalho ao empreendedor de primeira
viagem, pois, envolve vários conceitos, que devem ser entendidos e que expresse
em algumas páginas de tal forma que sintetize a essência do empreendimento, a
estratégia do negócio perante o mercado e os competidores.
O autor ressalta ainda, que determinar os recursos necessários pode ser feita
de várias formas e por meio de fontes distintas e, por fim, gerenciar a empresa pode
parecer a fase mais fácil, mas não é bem assim, cada etapa possui seus desafios e
26
aprendizados, o empreendedor deve reconhecer seus limites, e antes de qualquer
coisa, recrutar uma equipe de profissionais qualificados para ajudá-lo a gerenciar a
empresa, implementando ações para minimizar problemas e identificando o que é
prioridade e o que é crítico para o sucesso do empreendimento.
Timmons (1994 apud DORNELAS, 2015) classifica o processo empreendedor
em três fatores fundamentais: a oportunidade, a equipe empreendedora e os
recursos. A oportunidade deve ser avaliada para que se tome a decisão de continuar
ou não com o projeto, a equipe empreendedora, que além do empreendedor atuará
em conjunto no projeto e os recursos, como e onde a equipe irá consegui-los? É
muito importante a questão da análise dos recursos necessários para o início do
negócio, o empreendedor deverá ter em mente que nem sempre a equipe inicial
estará completa e que depois que captar os recursos necessários, a equipe poderá
e deverá ser complementada, conforme a figura 2:
Figura 2 – O processo empreendedor na visão de Timmons
Fonte: Dornelas, 2015.
27
Para Santos (2013), o processo de criação de um empreendimento se dá a
partir de quatro etapas:
a) identificar uma oportunidade e analisar se é viável;
b) desenvolver um plano de negócios;
c) determinar quais recursos serão necessários e procurar a melhor
maneira de consegui-los;
d) gerenciar e administrar a empresa.
4.3 PLANO DE NEGÓCIO
Para o sucesso de uma empresa, é essencial o plano de negócio para que o
empreendedor possa ter uma visão mais ampla do empreendimento. Espera-se que
o plano seja uma ferramenta para que o empreendedor expresse suas ideias e que
principalmente mostre a probabilidade e viabilidade do sucesso no mercado
(DORNELAS, 2015).
Na visão de Filion e Dolabela (2000), o plano de negócios é o processo de
avaliar uma ideia em que o empreendedor idealizou através do planejamento da
empresa.
Siegel (1996, p.17) define:
Um plano de negócios serve a três funções. Em primeiro lugar, ele é um plano que pode ser usado para desenvolver ideias a respeito de como o negócio deve ser conduzido. É uma oportunidade para refinar estratégias e “cometer erros no papel” em lugar de na vida real, examinando a empresa sob todos os pontos de vista, tais como o mercadológico, o financeiro e o operacional. Em segundo lugar, um plano de negócios é uma ferramenta retrospectiva, em relação à qual um empresário pode avaliar o desempenho atual de uma empresa ao longo do tempo [...] A terceira razão para se redigir um plano de negócios é aquela da qual as pessoas se lembram em primeiro lugar, isto é, levantar dinheiro.
28
Segundo Longenecker (2004), o plano de negócios prepara o empreendedor
para lidar com o futuro da empresa a ser criada ou ampliada, evitando ao máximo o
insucesso.
Para Dornelas (2012, p. 99), “[...] o plano de negócios é um documento usado
para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a
empresa.”.
O Plano de Negócios é uma linguagem para descrever de forma completa o que é ou pretende ser uma empresa. A mesma pergunta – O que é a sua empresa? – induzia a diferentes respostas, dependendo de para quem era feita: banco, fornecedor, cliente, distribuidor, sócio potencial, investidor etc. O Distribuidor quer saber sobre a qualidade do produto e a capacidade de produção da empresa; o fornecedor, sobre sua tradição e a capacidade de honrar dívidas; o sócio potencial quer saber sobre o futuro do negócio; já o investidor, seja banco, seja capitalista de risco, quer saber sobre a empresa em seu conjunto: passado, presente, futuro, a competência de quem 16 a dirige, o potencial de mercado, lucratividade, etc. Surgiu então um documento completo, o Plano de negócios, que dá todas as respostas sobre a empresa. (DOLABELA, 2008, p.75).
Este estudo tem como objetivo analisar a viabilidade de uma nova
oportunidade de mercado. O plano de negócios está diretamente ligado ao
planejamento estratégico da empresa, no qual auxilia na elaboração de um novo
empreendimento, apresentando um planejamento da melhor maneira de executar as
tarefas propostas e na tomada de decisão para o futuro da organização
(DORNELAS, 2015).
4.4 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS
Neste estudo se optou por utilizar a estrutura de Dornelas (2015) para
desenvolver o plano de negócios. Entretanto, em cada uma das etapas serão
acrescentadas visões de outros autores da área.
29
4.4.1 Capa
Conforme Dornelas (2015), a capa é a primeira página do plano de negócios,
onde serve como a página de título e deve conter informações como:
a) nome da empresa;
b) endereço da empresa;
c) telefone da empresa;
d) site (se a empresa tiver);
e) logotipo se houver;
f) nomes, cargos dos proprietários da empresa, endereços e telefones
dos proprietários da empresa (dados do gerente e principais pessoas
chave da empresa);
g) mês e ano em que o plano foi feito;
h) número da cópia;
i) nome de quem realizou o plano.
De acordo com Degen (1989, p. 187), "[...] a capa deve conter a denominação
do novo negócio, sua finalidade, bem como nome, endereço, telefone do futuro
empreendedor que o está apresentando e a data em que foi elaborado.".
30
Figura 3 – Modelo de capa
Fonte: Dornelas (2015, p.127).
4.4.2 Sumário
O sumário deve conter o título de todas as seções do plano, subseções se
houver e suas respectivas páginas, propiciando ao leitor localizar a seção desejada
através da página informada no sumário. Observa-se o exemplo de estrutura de
sumário que Dornelas (2015) sugere:
31
Figura 4 – Exemplo de Estrutura de Sumário
Fonte: Adaptado de Dornelas, 2015.
Já para Dolabela (2006), o sumário possibilita para quem lê um acesso mais
rápido ao conteúdo.
4.4.3 Sumário Executivo
Segundo Dornelas (2015), o sumário executivo deve expressar uma síntese
do que será apresentado na sequência, atraindo o leitor para uma leitura com mais
interesse. Sendo que o sumário executivo é a principal seção do plano de negócios,
onde o empreendedor deve compreender que o mesmo deve ser dirigido ao seu
público-alvo, dando ênfase aos assuntos que mais interessam ao leitor do plano de
negócios. Mesmo que apareça no início do plano, o sumário executivo deve ser a
última parte a ser escrita durante a elaboração do plano. O autor sugere que
algumas sejam respondidas para auxiliar a preparação do sumário executivo:
32
Quadro 1 – Questões fundamentais para preparação do sumário executivo
Fonte: Adaptado de Dornelas, 2015.
Salim et al. (2005, p. 41) define sumário executivo como:
[...] um extrato competente e motivante do Plano de Negócios. Qual a área de negócios, qual o produto ou serviço, qual o mercado e que fatia desse mercado queremos obter? Qual o investimento necessário, em quanto tempo vamos recuperar o dinheiro investido e qual o rendimento que vamos ter de nosso investimento em um prazo estabelecido? Tudo isso sem explicar em detalhes, mas dito de maneira clara, objetiva e sucinta.
Para Siegel (1996, p.77), o sumário executivo: “[...] deve ser escrito depois do
Plano ter sido finalizado. Somente depois que todo o plano houver sido ponderado e
redigido é que alguém será capaz de resumir de forma eficaz e concisa.”.
4.4.4 Descrição da empresa
Esta seção apresenta um resumo da organização da empresa, sua história e
status atual. Dornelas (2015, p. 130) sugere para essa etapa:
Qual?
Qual é seu produto/serviço? Qual o propósito do seu plano?
Onde?
Onde sua empresa está localizada? Onde está seu mercado? Onde estão seus clientes?
Por quê?
Porque você precisa do dinheiro requisitado? Porque você deseja que seu Plano de Negócios seja aprovado?
Como?
Como está a saúde financeira de seu negócio? Como está crescendo sua empresa (faturamento dos últimos 3 anos etc.)? Como você empregará o dinheiro na sua empresa? Como se dará o retorno sobre o investimento?
Quanto?
De quanto dinheiro você necessita?
Quando?
Quando seu negócio foi criado? Quando você precisa dispor do capital requisitado? Quando ocorrerá o pagamento do empréstimo obtido?
33
[...] descreva a empresa procurando mostrar o porquê de sua criação, qual o seu propósito, a natureza dos serviços ou dos produtos fornecidos, como ela se desenvolveu ou se desenvolverá, qual é seu modelo de negócios e diferenciais.
Segundo Siegel (1996, p.83):
O corpo do Plano de Negócios começa com uma descrição geral da empresa. Esta não deve ter mais que algumas páginas. Ela deve apresentar as atividades fundamentais e a natureza da empresa. Um detalhamento de alto grau não é adequado nesta seção, porque o redator do Plano terá oportunidade de oferecer maiores detalhes no restante da proposta.
4.4.4.1 Equipe Gerencial
De acordo com Dornelas (2015, p.131): “[...] sem uma equipe de primeira
linha, qualquer outra parte do plano de negócios dificilmente se concretizará.”.
A definição da estrutura da equipe gerencial em uma organização consiste
nas responsabilidades e atribuições das pessoas de nível gerencial, busca-se definir
a função que cada um vai contribuir para a o negócio da empresa (SALIM et al.,
2005).
Para Longenecker (2004), a equipe gerencial inclui tanto gerentes, quanto
outros profissionais que contribuem na direção geral da nova empresa.
4.4.4.2 Estrutura Jurídica
Dornelas (2015) explica a importância de que esteja incluso no plano de
negócios a constituição da sociedade da empresa, identificando os sócios e a
participação de cada um deles.
34
Para Siegel (1996, p.49): “[...] escolher a forma jurídica sob qual um negócio
irá operar é uma das decisões mais complexas e críticas que um empreendedor
precisa tomar, ao organizar uma nova empresa.”.
4.4.4.3 Localização e infraestrutura
Mesmo que a localidade seja considerada uma questão de estratégia de
marketing, ela diferencia os serviços prestados pela empresa em relação aos
concorrentes. A infraestrutura do negócio deve ser citada no plano, pois muitos
imóveis, além da localização, podem oferecer uma infraestrutura excelente,
dependendo de onde está localizado (DORNELAS, 2015).
Para Longenecker (2004), ao escolher a localização em que se pretende
inserir um novo empreendimento, leva-se alguns fatores a serem considerados, tais
como: custos, acesso dos futuros clientes, condições de vizinhança e custos
operacionais associados ao local. Instalações físicas de qualidade favorecem para
que as operações do negócio se tornem eficientes.
4.4.4.4 Manutenção de Registros
Segundo Dornelas (2015), a contabilidade da empresa é uma parte
importante do negócio, deve-se utilizar os serviços do contador, de forma a visar um
gerenciamento eficaz do fluxo de caixa.
Degen (2009) recomenda para o negócio o acompanhamento de um
advogado, onde pode ser uma boa fonte de informações para o contador,
beneficiando a empresa.
35
4.4.4.5 Seguro
De acordo com Dornelas (2015, p.136) é importante que:
[...] o empreendedor considere os custos envolvidos com o seguro do negócio, o que inclui o seguro do imóvel, dos bens (máquinas, equipamentos, computadores, móveis), das mercadorias produzidas, de automóveis etc.
Para os autores Biagio e Batochio (2005), deve constar no plano de negócios
o período em que o seguro irá cobrir e o que estará segurado, com isso, mostra que
a empresa se preocupa com o negócio e garante estabilidade em caso de
imprevistos, além de causar boa impressão para quem analisa o plano.
4.4.4.6 Segurança
Segundo Dornelas (2015), é importante que seja incluso o assunto
“segurança” no plano de negócios, antecipar-se aos problemas de segurança que
possam ocorrer em áreas sujeitas a riscos, identificando medidas adotadas e
justificando o porquê dessas escolhas para garantir a segurança.
Biagio e Batocchio (2005) ressaltam a importância de a empresa demonstrar-
se preparada para situações complicadas e constrangedoras, como furto,
desonestidade de funcionários e informações de clientes.
4.4.4.7 Terceiros
De acordo com Dornelas (2015) é importante que seja citado terceiros
imprescindíveis à empresa, como por exemplo, Assessoria de
36
Imprensa/Comunicação, Assessoria jurídica, e outras empresas terceirizadas, enfim,
o empreendedor deverá saber procurar e analisar a melhor maneira de descrever os
terceiros do negócio, enfatizando o porquê da escolha e os benefícios que essas
pessoas trazem a empresa.
Segundo Chiavenato (2008), a terceirização, quanto aos custos, deixa de ser
fixa para ser variável. Permite que a empresa foque na sua atividade fim, reduzindo
dispêndio estrutural e financeiro.
4.4.4.8 Parceiros Estratégicos
De acordo com Dornelas (2015, p.137):
[...] um fornecedor ou terceiro da empresa ou, ainda, um cliente pode ser um parceiro estratégico para o negócio. Em conjunto com parceiros estratégicos, a empresa pode ganhar uma licitação ou concorrência, fechar um grande contrato, discutir a entrada em um importante mercado em crescimento, impedir a entrada de outros competidores potenciais no mercado etc.
Chiavenato (2008) ressalta que é importante cada parceiro saber claramente
suas responsabilidades e deveres, garantindo um contrato transparente e sem
dúvidas após o início das atividades.
4.4.5 Produtos e serviços
Conforme Dornelas (2015), nesta seção, deve-se dizer quais são os produtos
e serviços que a empresa oferece, informando de que maneira são fornecidos,
apontando qual o produto ou o serviço difere da concorrência e expondo as
características únicas que o negócio pode oferecer ao cliente.
37
Para Siegel (1996), é importante destacar as características e dedicar
atenção aos produtos e serviços da empresa, de maneira simples e clara. Uma
empresa não terá sucesso sem possuir um produto ou um serviço que seja atraente.
De acordo com Salim et al. (2005), os pontos importantes dos produtos e
serviços do plano de negócio são:
a) descrever com clareza cada um dos serviços e produtos que a
empresa oferece;
b) descrever seu mercado e as principais necessidades detectadas com
os clientes que poderão ser resolvidas com as soluções da empresa;
c) quais os competidores;
d) definir o material usado para a venda de seus serviços ou produtos;
e) analisar os custos para o fornecimento de seus produtos ou serviços, e
os preços que podem ser praticados no mercado.
4.4.5.1 Ciclo de vida do Produto
Dornelas (2015), explica que, os produtos possuem um ciclo de vida, que
passa por quatro etapas clássicas de desenvolvimento, observa-se na figura 5.
a) introdução (nascimento): há necessidade de investimento em promoção
para tornar a marca conhecida;
b) crescimento: começa haver aumento da demanda do produto, aumenta
o lucro;
c) maturação: o crescimento de vendas diminui, pois grande parcela dos
clientes já adquiriu o produto;
d) declínio: as vendas caem, lucros desaparecem, leva à retirada do
produto do mercado.
38
Figura 5 – Ciclo de vida do produto. Fonte: Dornelas, 2015, p.139.
Segundo Kotler (1998, p. 307): “O ciclo de vida do produto (CVP) é um
conceito importante em marketing que fornece insights sobre a dinâmica competitiva
de um produto.”. O autor afirma ainda que o ciclo de vida de um produto parte de
quatro pressupostos:
a) os produtos têm vida limitada;
b) as vendas dos produtos passam por diferentes estágios distintos, e em
cada um deles há desafios, oportunidades e problemas para a empresa;
c) os lucros podem crescer e diminuir nas etapas desse ciclo;
d) os produtos requerem estratégias de marketing e diferentes cuidados em
cada fase do ciclo.
Maximiano (2011) ressalta que o ciclo de vida de um produto compreende
diferentes etapas de posicionamento do produto em um ambiente, onde influencia as
39
decisões do marketing de acordo com a fase em que o produto se encontra no ciclo.
O ciclo de vida de um produto possui quatro fases:
a) introdutória: onde os consumidores são informados sobre o novo
produto, a promoção para inserir o produto no mercado é planejada para
chamar a atenção dos consumidores do produto que está sendo
lançado;
b) crescimento: período em que as vendas estão crescendo rapidamente;
c) maturidade: fase em que a competitividade é elevada, recomenda-se
utilizar o alto grau de marketing para conquistar novos consumidores e
manter os antigos;
d) declínio: etapa em que as vendas começam a despencar em razão da
diminuição da demanda ou intensidade da competição, momento em
que os empreendedores devem estar atentos e preparados para que o
negócio não entre em declínio bruscamente.
Churchill e Peter (2010) definem como um modelo dos estágios do histórico
das vendas e lucros de um produto. A etapa final desses estágios auxilia o
profissional de marketing decidir se continua estimulando a demanda ou se para de
oferecer esse produto.
Para Porter (1986), o gestor tem a função de prolongar pelo maior tempo
possível a fase do crescimento, levando em conta que a duração dos estágios varia
tanto do setor quanto a economia.
4.4.5.2 Estratégia de produto
Ao escolher como um produto será apresentado, Longenecker (2004)
recomenda que a empresa deve levar em conta aspectos como o mix de produtos,
embalagens, nomenclaturas, etc.
40
De acordo com Dornelas (2015, p.140), a empresa deve
[...] especificar as maneiras que utiliza para determinar os produtos futuros em função do desempenho dos atuais e, assim, projetar novas maneiras de desenvolvê-los, produzi-los e distribuí-los aos clientes.
Dornelas (2015) ressalta que as características e benefícios devem constar
na descrição do produto, quanto às características, os aspectos físicos (cor,
tamanho, formato) e funcionais (feito de que, utilizado para que, aplicado como) e os
benefícios estão relacionados com a satisfação dos clientes com o que o produto
proporciona (segurança, garantia, felicidade).
O autor afirma que é interessante fazer uma análise da situação atual dos
produtos da empresa e suas perspectivas no mercado. Para isso, existe uma técnica
de marketing chamada matriz BCG, Boston Consulting Group, que auxilia na análise
dos produtos em dois fatores: crescimento de mercado e participação relativa de
mercado.
Figura 6 – Matriz BCG Fonte: Adaptado de Dornelas (2015, p.141).
a) Dúvida: produtos com baixa participação em um mercado de alto
crescimento, geralmente produtos novos que não possuem ainda os
41
caminhos bem definidos, sem muita experiência no mercado e com baixa
receita;;
b) Estrela: aqueles que possuem grande participação em mercado em
crescimento, com altas margens de lucro, são produtos ideais que toda
empresa gostaria de vender, demandam grandes investimentos a fim de
expandir no mercado e eliminar concorrentes em potencial, não deve
haver dúvidas ao fazer investimentos em produtos estrela;
c) Vaca leiteira: possuem alta participação em mercado de baixo
crescimento. Costumam gerar muito dinheiro, porém não demandam
muito investimento. Mercados consolidados onde produtos já estão
estabelecidos e é possível gerar mais caixa e utilizar recursos para
investir em produtos de alto potencial;
d) Abacaxi: pouca participação no mercado em baixo crescimento, receitas e
lucros muito pequenos e custos altos. Normalmente não proporcionam
muito retorno, por isso deve ser descartado dos produtos da empresa.
4.4.5.3 Tecnologia
A empresa que desenvolve produtos com tecnologia deve sempre procurar
dominar ao máximo a tecnologia utilizada. Dornelas (2015) explica que, se a
empresa depender de fornecedores ou parceiros tecnológicos, deve-se demonstrar
como fará para diminuir ou eliminar sua dependência, caso não seja possível, deve-
se então estabelecer estratégias para garantir segurança e menor sensibilidade aos
eventos externos, o que não é uma tarefa muito fácil. Se a empresa lançar um
produto novo e único no mercado, antes de sua comercialização é importante
registrar sua patente.
42
4.4.5.4 Pesquisa e desenvolvimento
Segundo Dornelas (2015), as empresas de pequeno porte geralmente não
possuem recursos para instalar laboratórios de Pesquisa e Desenvolvimento dentro
da própria empresa, mas há a opção de recorrer a parceiros, como instituto de
pesquisa. O ideal é que o empreendedor preveja uma parcela significativa no
orçamento para pesquisa e desenvolvimento.
4.4.5.5 Produção e Distribuição
Dornelas (2015) considera fundamental, quando se trata de produção e
distribuição, que o empreendedor faça os seguintes questionamentos:
a) como é o processo de produção da empresa?
b) quais são os recursos utilizados (funcionários, matéria-prima,
fornecedores e máquinas)?
c) como é composto o custo do produto final?
d) como é distribuído o produto?
e) quais são os custos envolvidos no processo de distribuição do produto?
Segundo o autor, é aconselhável que nessa parte do plano de negócios, o
empreendedor exponha de maneira objetiva todos os custos envolvidos na obtenção
do produto, descrevendo o fluxo do processo de produção de preferência em
gráficos. Valores trazendo informações de itens como salários, horas/homem,
horas/máquina, capacidade de produção e outros podem estar inseridos na seção
Anexos do plano.
Para Longenecker (2004), uma gestão eficaz no processo de produção e
distribuição contribuem para a redução de custos de logística e aumento da
satisfação dos clientes.
43
4.4.6 Mercado e Competidores
Segundo Dornelas (2015) a análise de mercado é considerada uma das mais
importantes seções do plano de negócios, porém a mais difícil de fazer, pois a
estratégia de negócio depende de como a empresa abordará seu mercado
consumidor, procurando sempre se diferenciar da concorrência, agregando valor aos
seus produtos/serviços com o objetivo de conquistar continuamente os clientes. O
autor afirma ainda que é importante conhecer o mercado no qual atua ou pretende
atuar, só assim, conseguirá estabelecer uma estratégia de marketing de sucesso.
Kotler (2000) conceitua mercado como consumidores potenciais que
compartilham um desejo ou uma necessidade e que estão dispostos a realizar uma
troca a fim de satisfazer esse desejo ou essa necessidade.
De acordo com Salim et al. (2005, p.79) uma pesquisa de mercado consiste
em: “conseguir determinar características do mercado, suas expectativas,
necessidades, aceitação ou rejeição de alguma ideia, produto ou pessoa, através de
um processo de consulta de uma amostra desse mercado”.
Para Siegel (1996, p.116) a finalidade da pesquisa de mercado no plano de
negócios é:
ampliar o conhecimento do mercado, por parte do empreendedor e do examinador do plano, bem como ampliar a credibilidade do plano para este último. Além disso, as pesquisas preliminares de mercado incluídas no plano de negócios podem ajudar na formulação da estratégia de marketing e podem ser um primeiro passo na venda, por facilitarem o contato com os pesquisados que tiveram reações positivas ao produto ou serviço.
4.4.6.1 Análise da Indústria/setor
Dornelas (2015, p.146) recomenda que: “deve ser feito um breve histórico
desse mercado nos últimos anos e a análise das tendências do setor para os
44
próximos anos”. O autor sugere que o empreendedor responda algumas perguntas
que julga importante, antes de inserir informações no plano de negócios, tais como:
a) quais fatores estão influenciando as projeções de mercado?
b) por que o mercado mostra-se promissor?
c) qual o tamanho do mercado em reais, número de clientes e
competidores?
d) como o mercado está estruturado e segmentado?
e) quais são as oportunidades e ameaças (riscos) desse mercado?
Segundo Porter (1986) existe forças que permeiam a indústria e precisam ser
avaliadas com cuidado, pois a ação dessas forças em conjunto irá determinar a
intensidade da concorrência e a rentabilidade do negócio. O autor ressalta que a
ação conjunta dessas forças na indústria pode ser fundamental para a sobrevivência
do negócio. Essas forças são conhecidas como as Cinco forças de Porter, ilustradas
na figura 7:
Figura 7 – Cinco forças de Porter Fonte: Adaptado de Porter (1986).
45
4.4.6.2 Descrição do segmento de mercado
Para Churchill e Peter (2010, p. 204): “segmentação de mercado é o processo
de dividir em grupos de compradores potenciais que tenham semelhantes
necessidades e desejos, percepções de valores ou comportamentos de compra”.
Segundo Dornelas (2015), após realizar uma análise do macro do setor, deve-
se partir para a análise particular do segmento de mercado da empresa. O
empreendedor deve coletar e selecionar as informações que serão úteis, recorrendo
a fontes secundárias, como:
a) Associações comerciais e industriais da cidade, região ou estado;
b) Prefeituras;
c) Entidades de classe;
d) SEBRAE;
e) Internet;
f) Empresas de pesquisa de mercado;
g) Órgãos governamentais como IBGE, fundações;
h) Universidades;
i) Institutos de pesquisa;
j) Revistas, jornais, livros, períodos e outros.
Além dessas, existe as pesquisas de mercado primárias, que podem ser
consideradas mais eficazes para conhecer as tendências de um mercado e a
preferência do consumidor, onde devem ser feitas de forma objetiva, com poucas
questões de múltipla escolha para que consiga atingir o objetivo definido pelo
empreendedor (DORNELAS, 2015). Segundo o autor, há várias formas de definir a
segmentação de mercado, como estilo de vida das pessoas (consumidores),
atributos como idade, sexo e renda, por exemplo. Ao definir um segmento de
mercado, define-se um grupo de pessoas com características, necessidades e
desejos semelhantes que serão o foco de vendas de sua empresa.
46
4.4.7 Análise da Concorrência
Dornelas (2015, p. 150) evidencia que conhecer a concorrência “é dever de
qualquer empreendedor que queira competir e vencer no mercado”. Pois,
conhecendo o seu competidor é que a empresa agrega requisitos para estabelecer
diferenciais quanto ao produto, preço e promoções, assim como traçar suas
estratégias de marketing.
Salim (2005) afirma que uma análise da concorrência no plano de negócios
pode dar uma visão sobre as condições que a empresa tem para ingressar no
mercado e a conveniência de investimento nesse negócio. E que a análise dos
competidores deve ser feita com relação a aspectos e características importantes do
produto/serviço comparando-os com o concorrente.
Segundo Porter (1986), o número de concorrentes está ligado diretamente
aos retornos financeiros do empreendimento. O empreendedor precisa saber quem
são seus concorrentes e conhecê-los, para que possa antecipar-se às suas ações,
impedindo com que os concorrentes fortaleçam seus negócios, transformando
positivamente os retornos financeiros da empresa.
De acordo com Westwood (1996), o desempenho da empresa precisa ser
comparado com o desempenho de seus maiores concorrentes. A ameaça dos
concorrentes geralmente vem de um grupo de companhias, e a empresa deve ser
capaz de identificá-las.
Para o autor, é preciso definir:
a) quem são os maiores concorrentes;
b) quais os produtos ou serviços que oferecem;
c) quais são as suas potencialidades e fragilidades.
Kotler (2000) ressalta que após identificar seus concorrentes a empresa deve
descobrir suas características, suas estratégias, seus objetivos, suas forças,
fraquezas e, até mesmo, suas reações.
47
4.4.8 Marketing e Vendas
Para Dornelas (2015, p. 153) é importante que a empresa conheça bem o
mercado em que atua ou que pretende atuar para conseguir estabelecer suas metas
e formular uma estratégia de sucesso. O autor define as estratégias de marketing
como: “meios e métodos que a empresa deverá utilizar para atingir seus objetivos”.
Geralmente se referem ao composto de marketing mais conhecido como os 4P’s
(quatro pês): produto, praça, preço e promoção.
Churchill e Peter (2010, p.4) definem marketing como o processo de “planejar
e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de
ideias, bens e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e
organizacionais”. Os autores complementam ainda que o marketing pode ser usado
para desenvolver trocas que visam ou não lucros, e que pode ser realizado para
ambos as finalidades.
Siegel (1996) define plano de marketing como uma das partes mais
importantes do plano de negócio, porque ela comunica mais diretamente a natureza
do negócio que se pretende ter com a maneira pela qual a empresa poderá ter
sucesso. Sua finalidade é explicar como uma empresa que está em projeto pretende
manipular e reagir perante as condições do mercado para obter a venda de seu
produto ou serviço.
O plano de marketing é constituído pela análise de mercado, voltada para o
conhecimento de concorrentes, clientes, fornecedores e o ambiente em que a
empresa pretende atuar, a fim de saber se há viabilidade na implantação do negócio
e pela estratégia de marketing, onde se realiza o planejamento de como a empresa
oferecerá seus produtos ou serviços ao mercado, visando aperfeiçoar suas
potencialidades de sucesso (DOLABELA, 2006).
Na visão de Kotler (1998, p. 37), o conceito de marketing:
[...] assume que a chave para atingir as metas organizacionais consiste em ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar as atividades de marketing, satisfazendo, assim, as necessidades e desejos dos mercados-alvos.
48
4.4.8.1 Produto
De acordo com Dornelas (2015, p.154), posicionar um produto significa:
“direcioná-lo para atender às expectativas e necessidades do cliente-alvo escolhido,
no segmento de mercado definido”.
Churchill e Peter (2010) definem produto como aquilo que é oferecido pela
empresa para os seus clientes, com a finalidade de troca, onde para a empresa essa
troca significa lucro e para o cliente contribui para seu bem-estar. Os autores
afirmam que um produto com boa aparência, embalagem e rótulo atraente, que
destaque benefícios, pode induzir a compra do consumidor. Adaptar um produto a
necessidade do comprador tende a influenciar a compra.
O produto representa algo que pode ser oferecido a um mercado para a sua
apreciação, uso ou consumo na tentativa de satisfazer uma necessidade, um desejo
ou demanda (KOTLER, 2000).
4.4.8.2 Preço
Dornelas (2015) define preço como a maneira mais tangível de agir no
mercado, pela política de preços, a empresa pode:
a) criar demanda para o produto;
b) segmentar mercado;
c) definir os lucros da empresa;
d) mudar a inserção do produto no mercado.
O autor afirma que a empresa deve ter como referência o valor que o
consumidor visualiza no produto, e não o preço que a empresa acha que deveria ter,
além disso, um grande erro que os empreendedores cometem é assimilar preço com
qualidade, pois a alta qualidade e o preço baixo encontram-se em pouquíssimas
exceções.
49
Já para Kotler (1998), o preço é o volume de dinheiro cobrado por um produto
ou serviço, ou seja, é a soma dos valores que os consumidores trocam pelo
benefício de possuírem ou usarem um produto ou serviço. O preço é um dos
elementos mais flexíveis do composto de marketing, porém estabelecer preço pode
ser uma tarefa muito difícil para as empresas e, na maioria das vezes, é comum
haver erros nesse processo. Ter objetivos claros pretendidos com seu produto
facilita a determinação do preço.
Segundo Churchill e Peter (2010), o preço influencia a compra do consumidor,
pois prefere-se por um produto mais barato e leva-se em conta esse atributo para a
decisão de compra. Cabe aos profissionais de marketing convencer o consumidor a
tomar decisões com base em outros atributos e o preço passar a ser um dos
atributos e não o atributo decisivo.
4.4.8.3 Praça (canais de distribuição)
Segundo Dornelas (2015, p.156) canais de distribuição:
[...] envolvem as diferentes maneiras que a empresa pode adotar para levar o produto até o consumidor. Referem-se aos canais de marketing, à distribuição física e aos serviços ao cliente. A empresa pode vender seus produtos diretamente ao consumidor final ou usar atacados ou distribuidores para fazê-lo.
Para Churchill e Peter (2010), um produto com fácil acesso tem mais chances
de entrar para o conjunto de mais consumidores. A imagem e os tipos de canais de
distribuição também contribuem na percepção dos consumidores sobre determinado
produto. Os profissionais de marketing procuram selecionar canais adequados com
os produtos e com o tipo de consumidor que eles procuram atender.
Cobra (1997) explica que um canal de distribuição é composto por indivíduos
ou até mesmo organizações encarregadas de levar o produto ou o serviço ao
alcance do público-alvo. A distribuição tem grande importância na decisão
estratégica da empresa, ao escolher os canais de distribuição deve-se levar em
50
consideração os demais elementos do composto de marketing (produto, promoção e
preço).
Já para Kotler (1998, p.466), os canais de distribuição são “[...] conjuntos de
organizações interdependentes envolvidos no processo de tornar um produto ou
serviço disponível para uso ou consumo” e movimentam os produtos dos fabricantes
até os consumidores.
4.4.8.4 Propaganda/comunicação
A propaganda tem como objetivo informar, convencer e reforçar o conceito do
produto aos consumidores através de diversos meios de comunição, tais como:
televisão, rádio, mala direta, outdoors, distribuição de panfletos, internet, eventos,
entre outros. Geralmente a propaganda possuí um grande custo, por isso, deve-se
fazer a escolha dos veículos adequados para otimizar o capital investido e atingir um
grande número de público consumidor (DORNELAS, 2015).
Para Churchill e Peter (2010), a promoção pode ser definida como meios
pessoais e impessoais que as empresas utilizam para informar seu cliente a respeito
dos seus produtos/serviços. A estratégia do profissional de marketing pode
influenciar o consumidor em todos os estágios do processo de compra, onde a
mensagem transmite ao comprador que o produto pode solucionar algum problema,
entregar um valor maior que os produtos da concorrência, ou até mesmo reforçar a
compra.
Segundo Kotler (1998, p. 554), propaganda pode ser definida como “[...]
qualquer forma paga de apresentação e promoção impessoal de ideias, bens ou
serviços por um patrocinador identificado.”.
51
4.4.8.5 Projeção de vendas
Dornelas (2015) explica que, a projeção de vendas deve ser feita com base
na análise de mercado, estratégia de marketing e capacidade de produção, sendo
assim, a projeção será mais realista e com maior probabilidade de acontecer
conforme o que foi planejado, mantendo-se atento ao fato de sazonalidade, que é
em relação aos meses em que a empresa venderá mais e nos meses em que
venderá menos, quando influir nas vendas.
Embora sejam apresentadas as projeções financeiras no plano com maior
detalhamento, costuma-se apresentar as previsões de vendas na seção de
marketing, “isto pode incluir o crescimento das vendas previsto, a participação do
mercado projetada, as vendas por período, vendas por produto ou serviço e vendas
por cliente” (SIEGEL, 1996, p. 95).
Longenecker (2004, p.199) define como: [...] “previsão de quanto um produto
ou serviço será comprado por um mercado, durante um período de tempo definido”.
O autor afirma ainda que, prever as vendas é um componente indispensável para
avaliar a viabilidade de um novo negócio.
4.4.9 Análise Estratégica
Segundo Dornelas (2015), a análise estratégica da empresa deve incluir um
misto de racionalidade e subjetividade, com base em um processo básico que pode
auxiliar o empreendedor a ter um entendimento melhor da situação atual de seu
negócio e as melhores alternativas para que atinja seus objetivos e suas metas
estipuladas.
O autor explica que o processo do planejamento estratégico se inicia pela
definição da missão e visão da empresa, passando por uma análise dos ambientes
externos e internos, pela definição de objetivos e metas para então chegar às
estratégias adotadas.
52
Para Kotler (1998), o processo de planejamento estratégico desempenhado
pelos administradores consiste em oitos etapas, sendo elas: missão do negócio,
análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças), análise do ambiente
interno (forças e fraquezas), formulação de metas, formulação da estratégia,
elaboração de programas, implementação, feedback e controle.
Figura 8 – Processo de planejamento estratégico do negócio
Fonte: Kotler (1998).
4.4.9.1 Missão
Para Dornelas (2015, p.159), “[...] a missão deve refletir a razão da existência
da empresa, o que ela é e o que faz.”.
Segundo Salim et al. (2005), a missão é o papel que a empresa deverá
exercer, através de seus produtos/serviços no mercado. De acordo com Kotler
(1998), a missão deve estar vinculada a competência da empresa e ser para os
funcionários um guia motivador.
Churchill e Peter (2010) define missão como a razão da empresa existir,
representa o propósito específico da organização e responde perguntas como: por
que a empresa existe? Qual seu propósito?
53
4.4.9.2 Visão
De acordo com Dornelas (2015, p.159), “a declaração de visão define aonde a
empresa quer chegar, a direção que pretende seguir e o que ela quer ser”. O autor
ressalta ainda que, não é necessário a empresa criar frases declarando a visão e
missão da empresa, e sim conhecer esses conceitos para estabelecer a estratégia
para cumprir metas e objetivos.
Para Hartmann (1999), a visão da empresa representa aonde que se quer
chegar, de acordo com sua cultura, crenças e valores, onde descreve como formal e
inegociável.
4.4.9.3 Análise SWOT
Segundo Dornelas (2015), o plano de negócios deve mostrar que o
empreendedor conhece sua empresa internamente e o que se deve fazer para
contornar o que não consegue agir diretamente, os fatores externos. A análise
SWOT (Stregths, Weaknesses, Opportunities, Threats – forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças) é de extrema importância tanto para a situação atual do
negócio, quanto para a previsão.
54
Figura 9 – Matriz SWOT
Fonte: Adaptado de Dornelas (2008, p.147).
Boone e Kurtz (1998, p. 121) definem como:
Análise dos pontos fortes e fracos; ameaças e oportunidades é uma ferramenta importante no planejamento estratégico, ajudando os planejadores a comparar os pontos fortes e fracos da organização com as ameaças e oportunidades externas. Esta análise dá a gerencia uma visão crítica do ambiente interno e externo à organização.
Para Churchill e Peter (2010) auxilia a empresa conseguir a elaborar sua
estratégia, combinando pontos fortes em seu ambiente interno com as
oportunidades encontradas no ambiente externo, e com essa combinação gerar uma
vantagem competitiva perante seus concorrentes.
55
4.4.9.4 Objetivos e metas
De acordo com Dornelas (2015), as metas e os objetivos são referência para
o planejamento estratégico do negócio, o que a empresa busca atingir deve ser
descrito de maneira que possa ser comparado, medido e avaliado posteriormente.
Os objetivos são os anseios que a empresa define para cumprir sua missão em
busca da visão. Segundo o autor, as metas devem ser SMART:
a) ESpecíficas;
b) Mensuráveis;
c) Atingíveis;
d) Relevantes;
e) Temporais.
Segundo Kotler (2000), após realizar uma análise SWOT a empresa pode
estabelecer metas para o período de planejamento através dos objetivos, facilitando
sua implementação. Geralmente as empresas possuem mais de um objetivo a ser
alcançado, grande parte das empresas buscam atingir aqueles que tragam
crescimento das vendas, lucro, diminuição de riscos, melhora na reputação e a
inovação. Para o autor, os objetivos devem seguir uma ordem hierárquica, ou seja,
de acordo com as prioridades do negócio, partindo do objetivo mais importante ao
de menor importância.
Tiffany e Peterson (1999 apud DORNELAS, 2015, p.165) definem objetivos
como “[...] resultados que a empresa assume compromisso de alcançar as metas
com as etapas necessárias para alcançar objetivos.”.
Para Churchill e Peter (2010), ao declarar a missão, a empresa desenvolve
seus objetivos claramente. Os objetivos descrevem os resultados que a organização
pretende chegar, como lucros desejados, posição no mercado e responsabilidade
social, por exemplo.
56
4.4.9.5 Definição de estratégia
Segundo Dornelas (2015), a estratégia indica como a empresa pretende
alcançar as metas e objetivos do negócio.
De acordo com Churchill e Peter (2010), as estratégias envolvem planos
centrados para alcance dos objetivos. Ela obtém sucesso quando leva a empresa
alcançar algum objetivo.
Para Westwood (1996), a estratégia do negócio indica como a empresa
pretende atingir as metas e os objetivos, sendo de vários tipos de desenvolvimento,
de ataque e de defesa.
Porter (1980 apud DORNELAS, 2015, p.166), as estratégias de uma empresa
podem ser resumidas em:
a) liderança total de custos – uma estratégia muito adotada, pois consiste
em reduzir custos, oferece preços menores e amplia a participação no
mercado;
b) diferenciação – disponibilizar um produto/serviço, onde o consumidor
atribuirá valor por ser diferenciado;
c) foco – essa estratégia consiste em direcionar ações de venda e
marketing em um segmento de mercado específico geralmente menor
e com grande conhecimento por parte da empresa.
4.4.10 Plano Financeiro
Para muito empreendedores, é a parte mais difícil do plano de negócios, pois
deve refletir em números tudo que foi escrito até então nas outras seções do plano,
como, marketing, gastos com pessoal, custos fixos e variáveis e etc. (DORNELAS,
2015). O autor afirma que no Brasil, o sucesso dos empreendimentos depende muito
57
da capacidade de administrar financeiramente um negócio, em razão dos ciclos
recessivos que vem atingindo a economia do país.
De acordo com Siegel (1996, p. 167) o plano de negócios tem por finalidade:
formular um conjunto de projeções abrangentes e dignas de crédito, refletindo o desempenho financeiro previsto da empresa. Se estas projeções forem preparadas com cuidado e fundamentadas de forma convincente, elas irão se tornar os parâmetros mais importantes pelos quais será medida a atratividade da empresa.
Salim et al. (2005) afirma que é no plano financeiro que se juntam todas as
despesas, desde as que foram feitas para iniciar o negócio, constituir a base até as
que estão sendo feitas em plena fase operacional para manter o negócio vivo e com
seu funcionamento regular, alinhando as receitas obtidas com as vendas dos
produtos/serviços e após avaliar como fica o saldo disso tudo.
Segundo Gitman (2004, p. 92), o planejamento financeiro é:
um aspecto importante das atividades da empresa porque oferece orientação para a direção, a coordenação e o controle das providências tomadas pela organização para que atinja seus objetivos.
4.4.10.1 Balanço Patrimonial
Segundo Dornelas (2015, p.168): “o balanço patrimonial reflete a posição
financeira da empresa em determinado momento e é constituído por duas colunas, a
do ativo e a do passivo e do patrimônio líquido”.
O autor explica que, o ativo corresponde a todos os bens e direitos de uma
empresa, já o passivo é uma obrigação ou a parcela de financiamento obtido por
terceiros e o patrimônio líquido são os recursos dos proprietários aplicados no
negócio.
A análise de balanços visa, com base nas informações contábeis fornecidas
pelas empresas, relatar a posição econômico-financeira atual, as causas que
determinaram a evolução apresentada e as tendências futuras, ou seja, pela análise
58
de balanços extraem-se informações sobre a posição passada, presente e futura
(projetada) de uma empresa (ASSAF NETO, 2002).
Figura 10 – Balanço Patrimonial Fonte: Dornelas (2015, p.169).
4.4.10.2 Demonstração de Resultados
De acordo com Dornelas (2015, p.170), a demonstração de resultados “[...] é
uma classificação ordenada e resumida das receitas e das despesas da empresa
em determinado período.”. Observa-se na figura 11, exemplo de demonstrativo de
resultados.
Segundo Hoji (2010, p. 266), a demonstração de resultado é: “[...] uma
demonstração contábil que apresenta o fluxo de receitas e despesas, que resulta em
aumento ou redução do patrimônio líquido entre duas datas.”.
Para Maximiano (2011) demonstração de resultado do exercício é um resumo
das receitas e despesas da empresa, geralmente um período de 12 meses e é
59
apresentado verticalmente. Com o DRE é possível visualizar se houve lucro ou
prejuízo em determinado período, para chegar ao resultado subtraem-se as receitas
das despesas, o valor final indicará lucro ou prejuízo.
Figura 11 – Exemplo de Demonstrativo de Resultados
Fonte: Dornelas, 2015, p.171.
4.4.10.3 Fluxo de caixa
Conforme Dornelas (2015) fluxo de caixa é a principal ferramenta de
planejamento financeiro do empreendedor. O período coberto pelo fluxo de caixa é
normalmente dividido em intervalos, os intervalos dependem da natureza do
negócio. As empresas que enfrentam sazonalidades devem trabalhar com fluxos
semanais, mensais e trimestrais. O horizonte coberto pelo fluxo é estabelecido em
função dos objetivos e metas definidos pela administração.
60
Segundo Zdanowicz (2004, p. 19) fluxo de caixa é: “[...] o instrumento que
permite ao administrador financeiro planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar
os recursos financeiros de sua empresa para determinado período.”.
Souza (2003) define como conjunto de entradas e saídas de valores, que
permitem ao empreendedor analisar ao longo do período o capital de sua empresa.
Assaf Neto e Silva (2002) destacam fluxo de caixa como um instrumento que
possibilita o planejamento e o controle dos recursos financeiros de uma empresa,
auxiliando o gestor a tomar decisões de acordo com as demandas da empresa.
Figura 12 – Fluxo de Caixa
Fonte: Dornelas (2015, p.174).
61
4.4.10.4 Ponto de Equilíbrio
O Ponto de Equilíbrio corresponde ao volume de vendas necessário para
saldar os custos fixos e variáveis, não havendo lucro nem prejuízo. Utiliza-se muito,
pois possibilita ao empresário saber o momento em que o empreendimento passa a
obter lucro, tornando-se importante ferramenta gerencial (DORNELAS, 2015).
Observa-se na figura 13 a fórmula do ponto de equilíbrio.
Leone (1987, p. 439) conceitua como: “[...] o ponto da atividade da empresa
no qual não há lucro nem prejuízo, isto é, o ponto em que a receita é igual ao custo
total.”.
Figura 13 – Fórmula Ponto de Equilíbrio
Fonte: Dornelas, 2015, p.173.
4.4.10.5 Índices financeiros
Segundo Dornelas (2015, p.175): “[...] os índices financeiros indicam como
está a situação financeira da empresa e a capacidade de honrar seus compromissos
no prazo.”. Possuem quatro grupos de indicadores:
a) liquidez – mostra se a empresa é capaz de saldar suas dívidas;
b) atividade – é medido através do giro de estoque e ativo total;
62
c) endividamento – demonstra o grau de endividamento da empresa;
d) lucratividade – mostra o quanto a empresa é atraente do ponto de vista
de um investidor.
De acordo com Hoji (2007) os indicadores financeiros podem ser divididos em
quatro grupos:
a) índices de estrutura de capital – mostra como o capital está sendo
alocado na empresa e sua origem;
b) índices de liquidez – indica a condição financeira das empresas e a
capacidade de quitar suas dívidas;
c) índices de rotação – mostra o giro dos ativos da empresa, usado para
analisar a forma mais eficiente para usar o capital de giro, busca diminuir
a necessidade de capital de giro das empresas;
d) índices de rentabilidade - verifica o retorno dos capitais investidos,
indicadores vitais para a análise do desempenho das empresas.
4.4.10.6 Técnicas de análise de investimento
O retorno contábil é um critério de lucro, sua deficiência encontra-se no fato
de que a medição do retorno ignora o valor do dinheiro em relação ao tempo, apesar
de ser extremamente simples de ser calculado, não consegue satisfazer a regra de
se dar preferência por mais dinheiro recebido mais cedo e com menos risco.
(DORNELAS, 2015).
Segundo Longenecker (2004) existem algumas perguntas que os investidores
podem fazer no projeto de investimento de um novo negócio. As respostas a essas
perguntas são de extrema importância e devem constar no plano de negócios:
a) retorno contábil sobre o investimento: responde à pergunta de quantos
reais em média são gerados por meio de investimento;
63
b) prazo de playback: responde à pergunta de qual o prazo em que será
recuperado o desembolso do investimento original;
c) técnica do fluxo de caixa descontado: responde à pergunta de que modo
o valor presente dos benefícios futuros do investimento compara-se com
o desembolso do investimento?
Para Carvalho (2002), o playback tem como objetivo indicar a alternativa que
trará o investimento inicial em menor tempo. Caso indique a previsão de retorno
muito distante, maior a incerteza do empreendedor em relação ao negócio.
4.4.10.7 Técnicas de fluxo de caixa descontado
Segundo Dornelas (2015), nessas técnicas compara-se o valor presente dos
futuros fluxos de caixa com o montante inicial investido. Pode ser realizada através
de dois métodos:
a) valor presente líquido para medi-lo, faz-se uma estimativa do valor
atual para os futuros fluxos de reais gerados pelo projeto, deduz-se o
investimento feito inicialmente, se o VPL for positivo, o projeto será
viável, caso contrário, deverá ser rejeitado;
b) taxa interna de retorno para calculá-lo, deve-se descobrir a taxa de
desconto (K) que fornece um valor presente líquido igual a zero. Nessa
taxa, o valor presente dos futuros fluxos de caixa é exatamente igual
ao investimento efetuado, sendo assim, a TIR é obtida da fórmula do
VPL igualando-se essa a zero e procurando o valor para K, que nesse
caso será a TIR do projeto.
64
Observa-se na figura 14 a fórmula do VPL:
Figura 14 – Fórmula do Valor Presente Líquido (VPL)
Fonte: Dornelas, 2015, p.178.
Onde:
VPL = Valor Presente Líquido
Fn = Fluxo de caixa após imposto no ano t
N = Vida do projeto em anos
K = Taxa de desconto (taxa de retorno exigida)
INV = Investimento inicial
65
5 METODOLOGIA
De acordo com Richardson (1999, p.22) “[...] método é um caminho ou uma
maneira para chegar a determinado fim ou objetivo [...]. Assim, a metodologia são os
procedimentos e regras utilizadas por determinado método.”.
A pesquisa desse estudo foi realizada em duas etapas, uma qualitativa
exploratória e a quantitativa descritiva. A estratégia de investigação foi a proposição
de planos. Segundo Roesch (2009, p. 71) proposição de planos “é apresentar
propostas e planos ou sistemas para solucionar problemas organizacionais”. A
autora explica ainda que não existe um método que seja mais apropriado que o
outro, e sim um que esteja de acordo com os objetivos e o problema do estudo.
5.1 ETAPA QUALITATIVA EXPLORATÓRIA
De acordo com Malhotra (2001, p.155), “a pesquisa qualitativa proporciona
melhor visão e compreensão do contexto do problema”. O autor explica que nessa
fase a pesquisa pode ser caracterizada como adaptável a diversas situações, sem
ter que seguir a regras como em questionários estruturados.
Já Roesch (2009, p.154) define:
[...] a pesquisa qualitativa é apropriada para avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa ou plano, ou mesmo quando é o caso de proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir intervenção.
Segundo Mattar (1999), a pesquisa exploratória utiliza métodos bastante
amplos e versáteis como: levantamentos em fontes secundárias, levantamentos de
experiências, estudo de casos selecionados e observação informal.
66
Na visão de Gil (1999, p. 43), “[...] pesquisas exploratórias são desenvolvidas
com o objetivo de proporcionar visão geral, de tipo aproximativo, acerca de
determinado fato.”.
5.1.1 Público-alvo e plano de amostragem
Para Richardson (1999, p.15),
[...] população é o conjunto de elementos que possuem determinadas características. Pode ser o conjunto de indivíduos que trabalham em um mesmo lugar, os alunos matriculados em uma mesma universidade, etc.
De acordo com Gil (1999), amostra é um subconjunto da população, por meio
do qual se estabelecem ou se estimam as características dessa população. Neste
estudo, a amostra foi não probabilística composta por dois grupos: concorrentes e
fornecedores. No primeiro grupo foi realizada a entrevista em profundidade com 3
fornecedores, dividida em 3 blocos: experiência no setor de eventos, estrutura da
empresa e percepção do mercado contendo 12 perguntas. E no segundo grupo foi
realizada a entrevista com 3 concorrentes, totalizando 20 perguntas, divididas
também em 3 blocos. O critério de seleção da amostra foi o de julgamento ou
intencional, onde o pesquisador está interessado na opinião de determinados
elementos da população, mas não representativos dela. O pesquisador não se dirige
à “massa”, ou seja, aqueles que representam a população em geral, e sim aqueles
que segundo seu entender, exercem funções de líderes de opinião na comunidade,
isto é, pessoas que têm a propriedade de influenciar a opinião dos demais
(MARCONI; LAKATOS, 2008).
Nessa etapa, analisou-se os dados secundários, tais como volume de
eventos, população, crescimento do mercado, nas fontes: SEBRAE, ABEOC, IBGE.
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas é uma entidade
privada que promove a competitividade e o desenvolvimento dos empreendimentos
de micro e pequeno porte (SEBRAE, 2015). A Associação Brasileira de Empresas
67
de Eventos tem por finalidade coordenar, orientar e defender os interesses de suas
associadas, representadas por empresas organizadoras, promotoras e prestadoras
de serviços para eventos (ABEOC, 2015).
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística é o principal provedor de
dados e informações do País, que atendem às necessidades dos mais diversos
segmentos da sociedade civil, bem como dos órgãos das esferas governamentais
federal, estadual e municipal (IBGE, 2015).
5.1.2 Instrumento de coleta de dados
O instrumento de coleta de dados utilizado tanto para fornecedores quanto
para os concorrentes foi a entrevista semiestruturada em profundidade. Malhotra
(2001, p.163) define a entrevista em profundidade como “direta, pessoal, em que um
único respondente é testado, por um entrevistador altamente treinado para descobrir
motivações, crenças, atitudes, sensações subjacentes sobre um tópico”.
Segundo Roesch (2009), em entrevistas semiestruturadas utilizam-se
questões abertas, onde o entrevistador consegue captar e ter entendimento da
perspectiva do entrevistado. A autora ressalta que não é recomendado entrevistas
sem nenhuma estrutura, pois assim o entrevistado fala livremente, resultando em
acúmulo de informações que fica difícil de realizar a análise, é sempre bom ter uma
lista com tópicos que julga importante para conduzir a entrevista.
A etapa da preparação da entrevista é muito importante para a pesquisa,
requer tempo e exige algumas medidas (MARCONI; LAKATOS, 2008), conforme o
quadro 2.
68
Quadro 2 – Preparação para a entrevista
PREPARAÇÃO PARA A ENTREVISTA
1 Planejamento da entrevista: deve ter o objetivo a ser alcançado.
2 Conhecimento prévio do entrevistado: objetiva conhecer o grau de familiaridade dele com o assunto.
3 Oportunidade da entrevista: marcar com antecedência a hora e local, para assegurar de que será recebido.
4 Condições favoráveis: garantir ao entrevistado o segredo de suas confidências e de sua identidade.
5 Contato com líderes: espera-se obter maior entrosamento com o entrevistado e maior variabilidade de informações.
6 Conhecimento prévio do campo: evita desencontros e perda de tempo. 7 Preparação específica: organizar roteiro ou formulário com as questões importantes.
Fonte: Marconi e Lakatos (2008, p.84).
O período em que ocorreu a coleta foi no mês de setembro, e a média de
duração de cada entrevista foi de aproximadamente 20 minutos. As entrevistas
foram conduzidas pela pesquisadora, gravadas e posteriormente transcritas.
5.1.3 Procedimentos de análise de dados
De acordo com Richardson (1999), a análise de dados qualitativos não
emprega um instrumento estatístico como base na análise de um problema, pelo
qual não se pode medir ou numerar categorias, ou seja, o pesquisador coleta dados
não expressos em números na pesquisa qualitativa.
Foram agendadas entrevistas presencialmente com 3 concorrentes e 3
fornecedores e utizou-se como base os roteiros que encontram-se em anexo. Todas
foram gravadas e posteriormente transcritas. Nesta etapa, foram realizadas as
análises das entrevistas pelo qual foram divididas em três partes principais, tais
como a experiência no setor de eventos, a estrutura da empresa e a percepção de
mercado.
69
5.2 ETAPA QUANTITATIVA DESCRITIVA
De acordo com Malhotra (2001, p. 155), “a pesquisa quantitativa procura
quantificar os dados e aplica alguma forma da análise estatística.”.
Para Marconi e Lakatos (2003), a pesquisa de campo quantitativo-descritiva
consiste em investigações empíricas, objetiva o delineamento ou análise das
características principais ou decisivas de um fenômeno, a avaliação de programas
ou ainda o isolamento de variáveis principais ou chave.
Conforme Mattar (1999), a pesquisa descritiva visa promover o pesquisador
de dados sobre as características de grupos, estimar proporções de determinadas
características e verificar a existência de relação entre as variáveis.
Para Cervo, Bervian e Silva (2007, p. 65), a pesquisa descritiva:
[...] observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los. Busca descobrir, com a maior precisão possível, a Frequência com que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão com outros, sua natureza e suas características.
Esses fatos e fenômenos, quando associados diretamente a uma população,
não estão consolidados em documento, os dados têm que ser coletados diretamente
onde são encontrados, ou seja, na realidade natural da população pesquisada
(CERVO; BERVIAN; SILVA, 2007).
5.2.1 População e plano de amostragem
Tendo em vista que não se conhece o universo dos potenciais clientes, a
amostra foi não probabilística. Com um questionário composto de 16 questões que
foram respondidos por 196 indivíduos.
De acordo com Marconi e Lakatos (2008, p.37), a característica principal de
amostragem não probabilística: “é a de que, não fazendo uso de formas aleatórias
70
de seleção, torna-se impossível a aplicação de fórmulas estatísticas para o cálculo,
por exemplo, entre outros, de erros de amostra”.
5.2.2 Instrumento de coleta de dados
Neste estudo o instrumento de coleta de dados utilizado foi o questionário.
Questionário pode ser definido como instrumento constituído por uma série de
perguntas, onde devem ser respondidas sem a presença do entrevistador
(MARCONI; LAKATOS, 2008).
Segundo Roesch (2009, p.142): “[...] questionário é um instrumento de coleta
de dados que busca mensurar alguma coisa.”. Sendo esse o mais utilizado na
pesquisa quantitativa, principalmente em pesquisas que propõem levantar a
preferência do consumidor ou até mesmo a opinião da população.
Os questionários apresentam uma série de vantagens e limitações
(MARCONI; LAKATOS, 2008). Conforme o quadro 3:
Quadro 3 – Vantagens e limitações do questionário
QUESTIONÁRIO
Vantagens Limitações Economiza tempo e obtém grande número de dados.
Percentagem pequena dos questionários que voltam.
Atinge maior número de pessoas simultaneamente.
Grande número de perguntas sem respostas.
Abrange uma área geográfica mais ampla.
Não pode ser aplicado a pessoas analfabetas.
Economiza pessoal, tanto em adestramento quanto em trabalho de campo.
Impossibilidade de ajudar o informante em questões mal compreendidas.
Obtém respostas mais rápidas e mais precisas.
Dificuldade de compreensão, por parte dos informantes, leva a uma uniformidade aparente.
Há maior liberdade nas respostas em razão do anonimato.
A leitura de todas as perguntas antes de respondê-las, sendo que uma questão pode influenciar a outra.
Há mais segurança, pelo fato de as respostas não serem identificadas.
A devolução tardia prejudica o calendário ou sua utilização.
Há menos risco de distorção, pela não influência do pesquisador.
O desconhecimento das circunstâncias em que foram preenchidos torna difícil o controle e verificação.
Há mais tempo para responder e em hora Nem sempre é o escolhido quem responde ao
71
mais favorável. questionário, invalidando, por tanto as questões. Há mais uniformidade na avaliação, em virtude, da natureza impessoal do instrumento.
Exige um universo mais homogêneo.
Obtém respostas que materialmente seriam inacessíveis.
Fonte: Marconi e Lakatos (2008, p. 86).
Segundo Marconi e Lakatos (2008), a elaboração de um questionário deve
incluir algumas etapas, como mostra o quadro 4:
Quadro 4 – Processo de elaboração de um questionário PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO QUESTIONÁRIO O pesquisador deve conhecer bem o assunto para poder dividi-lo, organizando uma lista dos temas e de cada um deles, extrair duas ou três perguntas. O processo de elaboração é longo e complexo, exige cuidado na seleção das questões, levando em conta sua importância. Os temas escolhidos devem estar de acordo com os objetivos geral e específico. O questionário deve ser limitado em extensão e em finalidade. Deve conter 20 a 30 questões e demorar cerca de 30 minutos para respondê-lo. Após identificação das questões, essas devem ser codificadas para facilitar a tabulação mais tarde. É importante indicar entidades ou organizações patrocinadoras da pesquisa. Deve estar acompanhada de instruções definidas e notas explicativas, para que o informante tome ciência do que se deseja dele. Aspecto material e estético também deve ser observado: tamanho, facilidade de manipulação, espaço suficiente para as respostas, disposição dos itens de forma a facilitar a computação dos dados.
Fonte: Marconi e Lakatos, 2008, p. 87.
Foi realizado um pré-teste com 4 potenciais clientes na terceira semana do
mês de agosto. Após o pré-teste foram reformuladas 2 questões e acrescentada 1.
O período da realização da coleta foi no mês de setembro, onde o questionário foi
disponibilizado no software Google Docs e se obteve uma amostra de 196
questionários respondidos.
5.2.3 Procedimentos de análise de dados
Segundo Roesch (2009, p.149), na análise quantitativa “normalmente os
dados coletados são submetidos à análise estatística, com ajuda de computadores”.
72
Os dados coletados nesta etapa foram analisados com o auxílio do software
Microsoft Excel. Para apresentação dos resultados dessas análises serão utilizados
gráficos e tabelas para que se tenha um melhor entendimento dos resultados. Na
questão dos aspectos avaliados com o grau de importância realizou-se as Medidas
de Tendência Central: moda e mediana, de cada item e mostrou-se o resultado geral
em uma tabela.
73
6 APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS DOS DADOS COLETADOS
Neste capítulo será apresentada a análise dos dados que foram coletados na
etapa exploratória e na etapa descritiva da pesquisa.
6.1 ETAPA QUALITATIVA EXPLORATÓRIA
Nesta etapa, foram entrevistados 3 concorrentes e 3 fornecedores de
diferentes áreas do setor. As entrevistas foram gravadas e transcritas
posteriormente.
6.1.1 Análise das entrevistas com os Concorrentes
O roteiro das entrevistas que foi aplicado aos concorrentes, conforme
Apêndice A, foi dividido em três partes principais que trouxeram ao pesquisador
dados acerca da experiência no setor de eventos, estrutura da empresa e a
percepção de mercado.
6.1.1.1 Experiência no setor de eventos
Todos os respondentes atuam há mais de seis anos na área do setor de
eventos. De acordo com um dos entrevistados, a escolha desse setor veio a partir
da percepção que obteve quanto à qualidade dos salões de festas na época de seu
casamento, vislumbrando a oportunidade nesse ramo, assim decidiu investir em um
74
espaço para eventos. Os outros dois respondentes salientaram a escolha por
observarem o crescimento que o setor estava apresentando, além de ser um ramo
dinâmico e ao mesmo tempo traz satisfação ver os clientes realizando seus sonhos.
Quanto à formação, um dos concorrentes possui alguns cursos na área de
eventos através do Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC) e está
sempre em busca de atualizações com a participação em palestras e cursos novos.
Já os outros dois possuem formação na área de marketing e técnico em
administração, porém não mencionaram realizar cursos de aperfeiçoamento.
6.1.1.2 Estrutura da Empresa
Quanto à estrutura, um dos concorrentes respondeu que em 15 anos de
empresa nunca parou de investir constantemente. As pinturas e os gessos são
revitalizados, assim como a manutenção dos jardins, da iluminação, da troca de
pisos, dos letreiros, a substituição por maquinários modernos na cozinha e
atualização de sistema interno de segurança. Destacou, também, a importância do
Plano de Prevenção e Proteção Contra Incêndio (PPCI) que está sempre
normalizado. Os outros dois ressaltaram que para um salão ser bem estruturado é
importante possuir climatização, gerador, estacionamento, boa llocalização, Internet,
fácil acesso e equipe qualificada.
Um dos respondentes acredita ser diferencial os serviços inclusos na locação,
tais como: manobristas, seguranças, garçons, maitre, camareira, equipe de cozinha
completa, enfim todos esses trazem maior comodidade aos clientes. Os outros dois
destacaram que prestar um atendimento de qualidade gera uma maior confiança
para os clientes, pois além do valor investido, trata-se da realização de um sonho.
No que diz respeito ao crescimento da empresa, um deles menciona que
funcionários qualificados e satisfeitos possuem grande participação no sucesso do
negócio. Para outro entrevistado, acompanhar o mercado, ouvir seus clientes
internos como externos, detectar as necessidades e novidades do segmento
contribuem de maneira significativa para o crescimento da empresa. Outro
75
respondente destaca a importância de estar atento ao mercado de maneira que
possa se adaptar de acordo com as necessidades de seu público com a finalidade
de se diferenciar da concorrência.
Referente ao faturamento, os três entrevistados destacaram que o mercado
de eventos é sazonal, fazendo com que o faturamento mensal seja oscilante.
Quanto ao atendimento, um dos respondentes mencionou que tem como
objetivo atender muito bem seus clientes, pois segundo ele, “o portfólio da empresa
está no bom atendimento a seus clientes”. Os outros dois entrevistados realizam
treinamento a todos seus colaboradores em busca de aperfeiçoar no atendimento, e
sempre estão abertos a sugestões de melhorias, tanto dos clientes quanto dos
próprios funcionários.
6.1.1.3 Percepção de mercado
Segundo os três concorrentes entrevistados, o crescimento é considerado
efetivo e constante com a tendência que cresça cada vez mais. Os entrevistados
explicam ainda que, as festas de 15 anos e os casamentos são os eventos mais
procurados, além dos eventos corporativos que houve um aumento significativo nos
últimos anos. Dados divulgados pela Associação Brasileira de Empresas de Eventos
vem ao encontro dessa informação: “o mercado de eventos tem crescido
substancialmente nos últimos anos, tendo movimentado R$ 59 bilhões no ano de
2014.” (ABEOC, 2015).
Referente à demanda na cidade de Porto Alegre, um dos respondentes disse
que apesar da crise em que o País esteja enfrentando, as pessoas “dão um jeito” e
não deixam de realizar o sonho de se casar com uma grande festa. Os outros
entrevistados acreditam que a demanda é grande, pois percebem quando possuem
mais de um cliente em determinada data, principalmente em meses da primavera
(setembro, outubro e novembro) onde a procura é maior.
Para contornar os meses ociosos, ou seja, aqueles com menos procura, dois
respondentes disseram que no período de junho a agosto trabalham com tabela
76
diferenciada de valores para atrair clientes nesses meses. Outro respondente disse
que faz locação das quadras esportivas que possuem para realizar eventos
esportivos e isso ajuda nesses meses de menos procura, além de aproveitar para
fazer melhorias no espaço para eventos nesse período, pode ser evidenciado na
seguinte fala: “Nos meses com menos procura, eu aproveito para fazer aquelas
reformas que precisam para manter o salão bonito”.
Quanto ao aumento na renda das pessoas, um dos respondentes reforça que
mesmo que se tenha redução na renda, as pessoas não deixam de comemorar o
sonho da festa de formatura, de casamento, por serem fases marcantes de suas
vidas e considerarem importante realizar essas comemorações. Já os outros dois
acreditam que a facilidade de crédito e o aumento de renda sem dúvida contribuem
fundamentalmente na decisão de investir na realização de uma festa, destacando o
alto custo nos dias de hoje para isso.
Em relação aos fatores que influenciam a decisão da locação, dois dos
entrevistados ressaltam o valor, a qualidade da estrutura, a segurança do espaço, a
climatização e o estacionamento como principais fatores. Outro destaca o bom
atendimento, as informações claras e concisas e a presteza.
Sobre as parcerias, os três entrevistados consideram importante para o
negócio. Um deles destaca as organizadoras de eventos, pois muitas vezes
influenciam nessas contratações, inclusive na escolha do espaço. Outro ressalta que
além das organizadoras de eventos, ter parcerias com outros fornecedores
funcionam bem na indicação do espaço para realização do evento dos clientes
desses fornecedores, que muitas vezes ainda não possuem o salão para seu
evento. De acordo com Dornelas (2015), fornecedores ou terceiros, podem ser um
parceiro estratégico para a empresa, pois juntos podem vencer a concorrência e
fechar um contrato.
Quando questionados sobre o que mudaria em seu negócio se pudesse voltar
há alguns anos atrás, os entrevistados foram unânimes, dizendo que não mudariam
em nada. Um disse que sempre trabalhou com a prioridade do conforto de seus
clientes, buscando sempre estar atualizado com as tendências do mercado. Outro
explicou que tem uma visão muito detalhista em seu negócio e cada passo dado é
bem estudado antes de ser efetuado, e acrescentou dizendo que “nesse ramo é
importante estar atento às inovações para não ser deixado para trás perante a
77
concorrência”. Para Westwood (1996), o desempenho da empresa precisa ser
comparado com seus concorrentes.
As respostas dos entrevistados quanto aos eventos mais procurados foram
unânimes, casamentos e festas de 15 anos lideram. Um deles mencionou que festas
como formatura e eventos corporativos, são eventos de temporadas. Além disso,
salientou que a procura por locação de um espaço geralmente acontece de seis
meses a um ano antes da comemoração. O motivo dessa antecedência pode ser
evidenciado na seguinte fala: “As pessoas começam a procurar bem antes porque
querem pesquisar valores, comparar os salões e garantir a data escolhida”.
6.1.2 Fornecedores
O roteiro de entrevista que foi aplicado aos fornecedores, conforme Apêndice
B foi dividido da mesma maneira que os concorrentes. Em três partes principais que
trouxeram ao pesquisador dados acerca da experiência no setor de eventos,
estrutura da empresa e a percepção de mercado.
6.1.2.1 Experiência no setor de eventos
Foram entrevistados três fornecedores do setor de eventos. Dois dos
entrevistados atuam na área de decoração, um deles realiza o fornecimento de
móveis, projeto e execução da transformação do ambiente para prepará-lo para uma
festa e o outro realiza decoração com arranjos florais. Já o terceiro, atua na área de
organização e produção de eventos sociais e corporativos. O primeiro fornecedor
possui 27 anos de experiência, o segundo possui 16 anos e o terceiro 15 anos.
Quanto à escolha do ramo, um dos entrevistados respondeu que a escolha vem de
família, pois seu pai já atuava nessa mesma área e isso fez com que decidisse
seguir os mesmos passos. Os outros dois respondentes disseram que sempre
78
realizavam as festas de seus familiares, então, a partir disso, veio a decisão de
trabalhar com eventos.
Todos respondentes são graduados. Nos cursos de arquitetura, biologia e
relações públicas. Somente o fornecedor de decoração com flores mencionou
possuir três cursos técnicos de aperfeiçoamento de arranjos florais.
6.1.2.2 Estrutura da Empresa
Quando os entrevistados foram questionados em relação à estrutura de um
salão ideal, dois deles responderam que o salão precisa estar preparado com
dispositivos como ganchos para que possam pendurar cortinados e outros itens
decorativos. O salão precisa possuir muitas tomadas, e se possível que venham do
próprio chão para que possam ser ligados abajures ou outros itens que auxiliem a
decoração. Um deles salienta a importância de o espaço ser amplo e claro, com pé
direito de 4 ou 5 metros, destacando como tamanho ideal. Outro destaca que o ideal
para um salão é não possuir colunas ou divisões, é preciso ser amplo.
Os entrevistados destacam a importância de que quanto menos mobiliários
fixos o salão possua, melhor. Pode-se perceber quando um dos respondentes
salienta com a seguinte frase: “Sendo fornecedor de móveis e criador de projetos é
preferível que a casa não tenha nada”. Outro explica que cada cliente gosta de um
tipo de decoração, de mobiliário, para tanto, é melhor para o salão possuir uma
estrutura limpa para que cada festa entre com sua decoração e cenografia.
Quanto à acessibilidade do salão para montagem e desmontagem, as
respostas dos três entrevistados foram similares. Os três respondentes
mencionaram a importância de porta de serviço, elevador espaçoso, escadaria larga
e acesso para entrada de caminhões de carga e descarga do material.
Para os respondentes, a tecnologia tem grande influência nos eventos. Na
parte da iluminação, imagem, som, pistas de led e até mesmo em questões de
segurança, como as velas de led que se assemelham as velas tradicionais, porém
mais seguras.
79
Referente à influência do valor na locação na escolha de um salão, os três
respondentes acreditam que se o preço estiver de acordo com os recursos
oferecidos o cliente vai realizar a locação, sendo assim, o valor tem influência. A
respeito da localização os respondentes mencionaram que se o cliente tem o sonho
de fazer sua festa em determinado lugar, como uma vinícola, um sítio, por exemplo,
ele vai realizar esse sonho. Um deles ressalta o acesso local, o estacionamento e a
segurança como indispensáveis nesses espaços para eventos.
6.1.2.3 Percepção do mercado
Os três respondentes mencionaram que o mercado do setor de eventos vem
apresentando um grande crescimento nos últimos anos. Um deles observa que esse
crescimento vem sendo desordenado. As pessoas estão investindo cada vez mais
em suas festas, percebe-se na seguinte frase: “há uma tendência entre os próprios
clientes em que sua festa tenha que estar melhor do que todas em que eles já
participaram como convidados, fazendo com que a festa ganhe proporções
avantajadas e investimentos significativos”. Outro salienta que hoje há recursos para
transformar qualquer espaço do jeito que o cliente quiser e personalizar com a
identidade da festa.
Os respondentes acreditam que na cidade de Porto Alegre novos espaços
para eventos podem ser inaugurados, tanto na zona norte quanto na zona sul, pois
os salões existentes não conseguem atender a demanda. Um deles ressalta: “os
espaços efetivos não cumprem a maioria das exigências dos clientes, além de que
são poucos e estão sempre lotados”. Outro informa que muitos dos espaços não
apresentam o mínimo esperado, como estacionamento, gerador, estrutura de
qualidade, sendo que esses já são descartados antes mesmo de apresentarem as
opções para seus clientes.
A respeito das parcerias entre fornecedores e salões, os respondentes
mencionaram que acham importante, desde que não seja parceria de exclusividade.
Um deles comenta que a partir do momento em que o salão fecha exclusividade
com determinados fornecedores, esse pode encontrar barreiras para fechar a
80
locação, pois a exclusividade limita muito para o cliente. Outro destaca com a
seguinte frase: “a parceria é uma troca justa, onde o salão indica o fornecedor e
vice-versa, e com as indicações disponibilizam valores com descontos”. Já o outro
salienta a importância da parceria, pois com fornecedores idôneos com
comprometimento e responsabilidade, sem dúvida alguma fazem o evento acontecer
e essa é a prioridade, o que vem ao encontro com o autor Chiavenato (2008), no
que diz respeito ao parceiro saber suas responsabilidades e deveres com uma
relação de transparência.
Quanto aos eventos mais procurados, os três respondentes mencionaram os
casamentos e as festas de 15 anos. Logo abaixo desses, vem as festas de
formaturas e os eventos empresariais. Estima-se em uma pesquisa realizada, que o
mercado de festas e cerimônias de casamento tenha atingido R$ 16,8 bilhões em
2014 (ABEOC, 2015).
6.2 ETAPA DESCRITIVA
Um questionário com 16 perguntas de múltipla escolha e grau de importância
foi disponibilizado no software Google Docs. Os dados apresentados nos gráficos
foram obtidos dos 196 questionários respondidos. A pesquisa foi aplicada nas duas
primeiras semanas do mês de setembro de 2015.
6.2.1 Identificação do Perfil
Percebe-se que dos respondentes, há uma grande concentração do sexo
feminino representando 79,6%, ou seja, 156 mulheres no total.
81
Gráfico 1 – Identificação do Sexo
Fonte: Elaborado pela autora.
Conforme consta no gráfico 2, o questionário foi aplicado com pessoas de
diversas idades, tendo a maior concentração na faixa etária entre 20 e 30 anos,
representando 43,4% do total da amostra.
Gráfico 2 – Faixa Etária
Fonte: Elaborado pela autora.
De acordo com o gráfico 3, percebe-se que o público é predominante solteiro
entre os entrevistados com um percentual de 67,9% do total da amostra.
Considerando os resultados da etapa qualitativa, os casamentos são os eventos que
mais são comemorados nas Casas de Eventos, conclui-se com os dados do gráfico
que há grande possibilidade de os entrevistados realizarem seu casamento na LP
Eventos nos próximos anos. Segundo dados da Pesquisa Nacional por Amostra de
Domicílios (PNAD), as faixas etárias com maior “potencial” de casamentos ocorrem
entre os 20 e 39 anos, ou 75% dos matrimônios (ABRAFESTA, 2015).
82
Gráfico 3 – Estado Civil Fonte: Elaborado pela autora
Conforme o gráfico 4, nota-se que a maioria dos respondentes possui nível
superior incompleto, com um percentual de 46,2% do total da amostra, ou seja 90
dos 196 respondentes. Se a Casa de Eventos já estivesse em atividade no mercado,
pode-se imaginar que esse número significaria a oportunidade da realização de
festas de formatura dos que estão concluindo o ensino superior. Segundo dados
divulgados, a demanda por festas de formatura vem crescendo cada vez mais
devido ao número de universitários. Estima-se quase 7 milhões de formaturas no
Brasil (ABRAFESTA, 2015).
Gráfico 4 – Grau de Escolaridade
Fonte: Elaborado pela autora.
Com base nos dados apresentados no gráfico 5, os percentuais de 29,7% dos
entrevistados possuem renda acima de R$ 6.001,00 mensais. Esse resultado
permite ao pesquisador observar o aumento do poder aquisitivo do brasileiro
83
comparado aos últimos anos. Segundo dados do Banco Central, divulgados em
janeiro deste ano, o poder de compra do salário mínimo é o maior desde agosto de
1965 (MARTELLO, 2015).
Mesmo que para muitos comemorar as fases da vida com uma festa pode ser
considerado um ato de luxo, não significa que as pessoas com menor renda não
consigam se organizar financeiramente e realizar o sonho de ter a sua festa
também. A pesquisa mostra que 35,4% dos respondentes possuem renda de R$ R$
2.001,00 a R$ 4.000,00 reais mensais.
Gráfico 5 – Renda Familiar Mensal Fonte: Elaborado pela autora.
O gráfico 6 mostra a concentração significativa dos entrevistados na região da
Zona Sul de Porto Alegre, representando 53,1% dos entrevistados. Para o
pesquisador, esse número é considerável, pois o empreendimento estará localizado
nesta mesma região.
Gráfico 6 – Região de residência em Porto Alegre
Fonte: Elaborado pela autora.
84
Com a análise do gráfico 7, percebe-se que 50,5% dos respondentes da
amostra já utilizaram os serviços de uma Casa de Eventos. Isso mostra que as
pessoas estão cada vez mais utilizando os espaços para realizar alguma
comemoração. Já para os 49,5% que responderam não ter utilizado esses serviços,
observa-se uma oportunidade para a LP Eventos em realizar alguma comemoração
futura desses respondentes.
Segundo o gráfico 2, a pesquisa é predominante na faixa etária de 20-30
anos, conforme o gráfico 4, o grau de escolaridade do ensino superior incompleto
demonstra-se com predominância também na pesquisa. Levando-se em conta esses
resultados, há chances da LP Eventos realizar as festas de formatura desses
respondentes.
Gráfico 7 – Utilização dos serviços de alguma Casa de Eventos em Porto Alegre
Fonte: Elaborado pela autora.
Com os resultados analisados do gráfico 8, percebe-se que a região da Casa
de Eventos em que as pessoas mais estão utilizando os serviços é na região da
Zona Norte com um percentual de 44,4% da amostra. Esse resultado apresenta
certa contradição relacionado com o gráfico 6, pois a grande maioria da amostra
reside na região da Zona Sul, porém nesse gráfico a grande parte dos eventos são
realizados na Zona Norte. A interpretação desses dados, para o pesquisador, pode
ser pelo motivo que as Casas de Eventos localizadas na região da Zona Sul não
estejam atendendo as necessidades dos moradores dessa região, e por esse fato
eles estejam recorrendo aos espaços localizados em outra região.
85
Gráfico 8 – Região em que a Casa de Eventos se encontra Fonte: Elaborado pela autora.
Segundo a análise do gráfico 9, a pesquisa informou que os eventos mais
realizados são os Aniversários e as tradicionais Festas de 15 Anos. Comemorar
aniversário é muito importante para as pessoas, o que faz com realize investimento
para essa celebração.
Na pesquisa qualitativa, os eventos que lideraram foram os casamentos e as
festas de 15 Anos. O fato de o casamento apresentar 12,4% na amostra pode ser
relacionado com a idade predominante na pesquisa que foi de 20-30 anos e hoje a
maioria das pessoas estão realizando seu casamento depois dos 30 anos, segundo
a experiência do pesquisador na área de organização de eventos.
Já as festas de 15 Anos ficaram abaixo dos aniversários, na opinião da
pesquisadora é um fato que chama atenção, pois comemorar o aniversário de 15
anos é uma tradição e geralmente esse aniversário é mais celebrado do que os
demais, até mesmo pela pesquisa ser predominantemente feminina. Esse resultado
dá a entender que as pessoas estão comemorando outras datas além das
tradicionais, proporcionando momentos únicos ao lado de amigos e familiares.
86
Gráfico 9 – Para que Ocasião utilizou a Casa de Eventos.
Fonte: Elaborado pela autora.
Percebe-se que mais da metade da amostra pretende utilizar os serviços de
uma Casa de Eventos no futuro, com um percentual de 78,6% do total da amostra.
Esse resultado é favorável para a LP Eventos, pelo fato da maioria dos
respondentes residirem na Zona Sul e pretenderem realizarem suas comemorações
em um espaço destinado a isso. Esse resultado vem ao encontro com o gráfico 7,
em que 49,5% das pessoas não utilizaram serviços de uma Casa de Eventos, porém
na questão do gráfico 10, os resultados demonstram que além dos respondentes
que não utilizaram ainda estes serviços, parte dos que já utilizaram estes serviços
pretendem utilizar novamente.
Gráfico 10 – Pretende utilizar os serviços de uma Casa de Eventos no futuro.
Fonte: Elaborado pela autora.
No gráfico 11, as festas de formatura lideram a pesquisa, devido ao fato da
amostra ter a maioria dos respondentes na faixa etária de 20-30 anos e estarem
concluindo o Ensino Superior, conforme o resultado do gráfico 4.
87
Gráfico 11 – Para qual ocasião? Fonte: Elaborado pela autora.
Gráfico 12 – Características que os entrevistados consideram relevantes na locação de um salão.
Fonte: Elaborado pela autora.
Ao analisar o gráfico 12, percebe-se que a qualidade dos serviços prestados,
a segurança e a infraestrutura são as características que mais se destacam nessa
questão, passando do percentual de 60% da amostra.
Outro aspecto que obteve um grau de importância elevado foi o
estacionamento próprio, com 55,1%, esse número traz a confirmação que as
pessoas julgam o estacionamento bem importante na locação. A LP Eventos fará
uma parceria com um estacionamento que fica ao lado do empreendimento, com o
propósito de garantir maior comodidade para clientes e seus convidados.
Percebe-se que economato próprio não é considerado tão importante no
momento de locação, com apenas 26,60% do total da amostra, esse percentual vem
88
de encontro com a pesquisa qualitativa, onde os entrevistados mencionam que o
cliente prefere trazer seu fornecedor preferido para prestar o serviço de alimentação,
assim como não consideram tão importantes à existência de bebidas no local, deve-
se ao fato das Casas de Eventos elevarem os custos, e trazendo de fora os clientes
consigam valores mais acessíveis.
O gerador próprio é outro item que os respondentes dão importância, levando
em consideração em que a maioria dos estabelecimentos não disponibiliza esse
equipamento, e isso faz com que o cliente tenha um maior custo ao realizar a
locação do mesmo para ter a segurança em que se caso falte energia elétrica sua
festa não será prejudicada. A capacidade de convidados e o acesso local também
são considerados importantes, passando dos 40% da amostra. Com a área de
403m² da LP Eventos, os clientes poderão sentar confortavelmente até 300
convidados e com a boa localização do imóvel não terão problemas com o acesso
ao local.
Percebe-se que o item decoração obteve menos importância na pesquisa, na
percepção da pesquisadora, deve-se ao fato das pessoas preferirem uma decoração
mais personalizada para sua festa, com o objetivo de diferenciar-se dos outros
eventos visualmente.
As respostas obtidas nesta pesquisa foram determinantes para que a
pesquisadora elaborasse uma proposta em que o valor de locação incluísse
aspectos que os potenciais clientes consideram relevantes no momento da decisão
da locação e excluísse itens como economato próprio e bebidas no local em que os
clientes preferem levar seus fornecedores de confiança.
A partir desses resultados, realizou-se as Medidas de Tendência Central dos
aspectos analisados com grau de importância pelos respondentes. Conforme a
tabela a seguir, foram calculados a moda e a mediana.
89
Tabela 1 – Moda e Mediana dos aspectos avaliados com grau de importância.
Aspecto Moda Mediana
Localização 5 4
Estacionamento 5 5
Infraestrutura 5 5
Valor 5 5
Segurança 5 5
Acesso ao local 5 4
Gerador próprio 5 4
Economato próprio 3 3
Qualidade 5 5
Capacidade de Convidados 5 4
Decoração 3 3
Bebidas (no local) 3 3 Fonte: Elaborado pela autora.
Com relação à localização, acesso local, gerador próprio e capacidade dos
convidados, pode-se observar que a resposta ocorreu com maior frequência e os
respondentes consideram “muito importante” esses aspectos. E ainda pode-se dizer
que, através do cálculo da mediana, pelo menos 50% dos respondentes consideram
“importantes” esses itens.
Já aspectos como: estacionamento, infraestrutura, valor, segurança e
qualidade nos serviços prestados, nota-se que a resposta ocorreu com maior
frequência e os respondentes consideram “muito importante” este aspecto. E ainda,
através do cálculo da mediana, pode-se dizer que, pelo menos 50% dos
respondentes consideram “muito importante”.
Quanto à questão do economato próprio, bebidas e decoração, ou seja,
serviço de alimentação próprio, bebidas e decoração fornecidas pela Casa de
Eventos, percebe-se que a resposta que ocorreu com maior frequência é que os
respondentes consideram “indiferente”. E ainda pode-se dizer que, pelo menos 50%
dos respondentes também consideram “indiferentes” esses itens.
90
Gráfico 13 – A melhor localização para uma nova Casa de Eventos em Porto Alegre.
Fonte: Elaborado pela autora.
No gráfico 13, mostra-se mais uma vez como as pessoas percebem a
necessidade da existência de mais Casas de Eventos na região da Zona Sul de
Porto Alegre. Com um percentual de 56,1%, ou seja, 110 pessoas. O resultado
dessa questão mostra-se relevante para a pesquisadora, levando-se em
consideração a localização da LP Eventos que será na Zona sul da cidade.
Gráfico 14 – Você estaria disposto a pagar mais caro para realizar a locação de um salão que
contemplasse em sua estrutura estacionamento próprio, boa localização, gerador próprio, segurança, acessibilidade, tecnologia e sem precisar contratar economato.
Fonte: Elaborado pela autora.
O gráfico acima mostra um resultado significativo em que 89,8% dos
respondentes da amostra estão dispostos a investir em um espaço que possui um
maior preço comparado a concorrência, porém com benefícios inclusos em que os
potenciais clientes consideram importantes em um salão de festas.
91
Gráfico 15 – A influência da localização na locação de um salão de festas.
Fonte: Elaborado pela autora.
De acordo com o gráfico acima, 176 pessoas concordam que a localização é
influente no momento da escolha de um salão de festa.
Gráfico 16 – Os salões existentes em Porto Alegre conseguem atender a demanda?
Fonte: Elaborado pela autora.
Segundo a análise do gráfico 16, o percentual de 65,3% dos respondentes
acredita que os salões existentes na cidade de Porto Alegre não conseguem atender
a demanda, na opinião da pesquisadora, deve-se ao fato da maioria desses já terem
passado por alguma situação de não conseguir data, em que na sua experiência é
muito comum nos salões existentes.
92
7 PLANO DE NEGÓCIOS
Neste capítulo será apresentado o plano de negócios para a abertura de uma
Casa de Eventos, na cidade de Porto Alegre. Este plano segue a estrutura do autor
Dornelas (2015).
7.1 CAPA
Figura 15 – Capa do Plano de Negócios
Fonte: Elaborado pela autora.
93
7.2 SUMÁRIO DO PLANO DE NEGÓCIOS
94
7.3 SUMÁRIO EXECUTIVO
Este plano de negócios foi criado e desenvolvido com o propósito de verificar
a viabilidade da implantação de uma Casa de Eventos. A LP Eventos é uma Casa
que oferece o serviço de locação do espaço para eventos sociais e corporativos com
o objetivo de proporcionar a comemoração de momentos importantes da vida das
pessoas. O negócio estará localizado em uma região de fácil acesso no bairro
Menino Deus da cidade de Porto Alegre-RS.
O público-alvo da empresa é constituído, principalmente por residentes da
cidade de Porto Alegre, mas também poderá abranger pessoas que moram em
cidades vizinhas. Tendo em vista que inicialmente a empresa contará somente com
os dois sócios e a maior parte dos profissionais contratados serão terceirizados de
acordo com a demanda dos eventos, como serviços de segurança e limpeza.
A empresa enquadra-se nos critérios do Simples Nacional como Empresa de
Pequeno Porte e, dessa forma, deve permanecer durante seus primeiros cinco anos
de atividade. O capital social empregado nesse negócio é constituído por recursos
próprios, com a participação de 80% da Sócia Diretora Administradora e 20% da
Sócia Diretora do Financeiro, totalizando R$ 400.000,00.
O custo inicial para compor o negócio é de R$ 316.986,30 que serão
utilizados para aquisição de móveis e utensílios para montar a empresa, reformas
necessárias e custos para abertura do negócio, bem como as taxas e a liberação da
documentação legal. O valor restante de R$ 83.013,70 do total de R$ 400.000,00,
serão utilizados como capital de giro.
Os cálculos realizados demonstram a viabilidade do negócio. De acordo com
os resultados do payback, no cenário realista projeta-se que o investimento inicial
seja recuperado em um período próximo a 4 anos, ou melhor, em 38 meses. Já no
cenário otimista, projeta-se que seja recuperado o valor inicial em 31 meses, dentro
do segundo e terceiro ano.
Nos cenários foram calculados a Taxa Interna de Retorno e Valor Presente
Líquido levando-se em conta a Taxa Mínima de Retorno (TMA) de 15% ao ano, pelo
qual demonstram a viabilidade do negócio. No cenário realista, a TIR demonstra um
resultado de 35%, superior aos 15% de TMA, além de, apresentar VPL positivo no
95
valor de R$ 224.086,83. No cenário otimista o valor da TIR foi de 56%, em que de
acordo com o VPL calculado, constatou-se que o investimento seria pago dentro dos
cinco anos e ainda restaria um valor de R$ 490.410,03.
A empresa deve ser inaugurada em março de 2016, e o funcionamento será
de terça-feira a sábado, das 9 horas às 19 horas para atendimento aos clientes e de
terça-feira a domingo para locação. Nos dias de eventos, o salão deverá ser
entregue até às 6 horas.
De acordo com análise do ambiente onde se pretende constituir a empresa,
há perspectivas positivas para o negócio, que poderão favorecer o desenvolvimento
da empresa. As informações obtidas para a realização desse plano foram
organizadas nos devidos capítulos, com objetivo de tornar a leitura e compreensão
mais didática e objetiva.
7.4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
De acordo com a teoria, em um plano de negócios a seção da descrição da
empresa deve apresentar um resumo da organização e a estrutura do negócio.
Sendo que essas informações serão apresentadas nas subseções a seguir.
7.4.1 Apresentação da Empresa
O negócio proposto neste plano é uma casa que disponibiliza seu espaço
através da locação para a realização de eventos sociais e corporativos, tais como
casamentos, formaturas, aniversários, eventos empresariais, etc. A empresa irá
operar em uma casa com área total de 403m², localizada no bairro Menino Deus,
zona sul da cidade de Porto Alegre, estado do Rio Grande do Sul. Essa região foi
escolhida por ser de boa localização com ambiente amplo, estacionamento,
segurança, entre outros, pois tais requisitos foram constatados na pesquisa
realizada com os potenciais clientes do estudo.
96
O empreendimento contará com um salão de festa moderno, amplo e livre de
colunas, banheiro feminino com fraldário, banheiro masculino, cozinha ampla e
estruturada, além de um escritório para reuniões. Com um espaço estruturado,
climatizado e de qualidade proporcionará o serviço de locação para eventos. O
horário de atendimento aos clientes será de terça-feira a sábado das 9 horas às 19
horas. Sendo que os dias disponíveis para locação será de terça-feira a domingo.
Optou-se por deixar a segunda-feira sem atividades para que este dia seja destinado
à manutenções necessárias.
Sua capacidade será de até 300 convidados acomodados confortavelmente
sentados, tendo em vista que, de acordo com a estrutura do evento, esse número
pode oscilar. Com o auxílio das entrevistas em profundidade e dos questionários
realizados na etapa de coleta de dados da pesquisa, a empresa será projetada de
acordo com a preferência dos clientes, contando com ambiente projetado para o
conforto dos convidados.
O local contará com o estacionamento ao lado, onde os convidados poderão
deixar seus carros. Caso exceda o número de veículos no estacionamento, os
convidados possuem a alternativa de deixarem seus carros estacionados na rua aos
cuidados de seguranças da empresa, ou então, utilizar o estacionamento do
Shopping Praia de Belas, localizado atrás do empreendimento.
Por ser uma região comercial, supõe-se que a rede elétrica e hidráulica
suporte a demanda da Casa de Eventos, antes do início das obras será realizada
uma análise com técnicos responsáveis e capacitados para tal avaliação, além do
empreendimento possuir gerador de energia elétrica para uma maior segurança.
Seguem as demais informações da empresa:
Razão Social: LP 7 PRODUTORA DE EVENTOS Ltda.
Nome Fantasia: LP EVENTOS
CNPJ: 01.454.587/0001-12
Endereço: Av. Bastian, 54 - CEP 90130-020 Bairro Menino Deus - Porto Alegre- RS
E-mail: [email protected]
Site: www.lpeventos.com.br
Observação: alguns dos dados acima são meramente ilustrativos.
97
7.4.2 Equipe Gerencial
A empresa será gerida por Leila Luciane Pessine, com experiência há mais
de 14 anos no setor de eventos. Leila é graduada em Relações Públicas pela
PUCRS em 2007, possui uma empresa de planejamento e execução de eventos, na
qual será a Sócia Diretora Administrativa da empresa. Irá desempenhar atividades
como agendamento de reuniões e atendimento a clientes, fornecedores e parceiros,
controle do e-mail, entre outros.
Luana Franciele Pessine possui experiência de 5 anos na realização de
eventos sociais e corporativos. Atua nas atividades de organização dos eventos,
orçamentos e fechamentos de contratos na empresa 4INN – Inteligência em
Eventos. A pesquisadora é formanda em Administração de Empresas pelo Centro
Universitário Ritter dos Reis - Uniritter no segundo semestre de 2015.
Na LP Eventos, será Sócia Diretora do Setor Financeiro, realizará
negociações comerciais diretamente com clientes e fornecedores, além de
atividades bancárias, controle de pagamentos dos clientes e contratos.
A remuneração dos sócios será constituída por pró-labore, através de retirada
mensal da receita da empresa, pelo qual constam no financeiro do Plano. Em um
primeiro momento a empresa terá somente como mão de obra fixa as sócias para
desempenhar as atividades, conforme o crescimento da empresa e a estabilidade no
mercado será contratada uma Secretária futuramente para auxiliar nas tarefas
básicas.
7.4.3 Estrutura Legal
O empreendimento LP Eventos será uma empresa do segmento de eventos,
entendido pela CNAE – Classificação Nacional de Atividades Econômicas pelo
código de atividade nº 8230-0/02 como a atividade de Gestão de Casas de Festas e
Eventos.
98
Será registrada no regime de Empresa de Pequeno Porte - Simples Nacional,
proposto pela Lei 123/2006 com receita bruta anual prevista para ficar em até R$
3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil reais). Como Pequena Empresa optante
do Simples Nacional (Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e
Contribuições devidos pelas ME - (Microempresas) e EPP (Empresas de Pequeno
Porte), instituído pela Lei Complementar nº 123/2006).
O Simples Nacional trata-se de um sistema que confere tratamento tributário
diferenciado, simplificado e favorecido, aplicável às microempresas (ME’s) e às
empresas de pequeno porte (EPP’s) e implica o recolhimento mensal, mediante
documento único de arrecadação. Os principais impostos previstos pelo Simples
Nacional para empresas de prestação de serviços estão descritos na figura 16.
Figura 16 – Alíquotas e Partilha do Simples Nacional- Receitas decorrentes da prestação de serviços.
Fonte: Normas Legais (2015).
Será realizado também um contrato social de abertura da sociedade. E ainda,
uma pesquisa antecipada sobre a existência de empresas constituídas com nomes
empresariais idênticos ou semelhantes ao nome pesquisado, através do site da
Junta Comercial do Rio Grande do Sul.
Para o registro do CNPJ, será encaminhada uma solicitação de registro na
Receita Federal, que é o Documento Básico de Entrada (DBE), juntamente com os
documentos para registro do contrato social (para sociedades), na Junta Comercial
99
do Estado do Rio Grande do Sul. O registro na Secretaria Municipal da Fazenda de
Porto Alegre sairá automaticamente após o registro da empresa na Junta Comercial.
Como toda edificação comercial, o empreendimento deverá possuir Alvará de
Prevenção e Proteção Contra Incêndio – APPCI, expedido pelo Corpo de Bombeiros
Militar do Estado do Rio Grande do Sul – CBMRS. Esta solicitação será protocolada
juntamente ao Corpo de Bombeiros, que fará uma avaliação do grau de risco da
edificação. O procedimento para liberação do alvará varia de acordo com o grau de
risco de cada edificação.
Será necessária uma licença prévia do município para o funcionamento da
Casa de Eventos. Essa licença é o Alvará de Funcionamento e Localização. Ele será
solicitado junto à Prefeitura e o procedimento para obtenção do alvará varia de 2 a 6
meses. As demais Secretarias do Município como as de Saúde, Meio Ambiente,
Planejamento, Obras e Viação poderão estar envolvidas no processo de legalização
da empresa, pois tudo vai depender das obras eventualmente necessárias no
imóvel.
Estima-se um período de seis meses para conclusão de todas as etapas
acima descritas.
7.4.4 Localização e infraestrutura
A localização é um dos principais fatores para o sucesso do negócio, além do
mais por se tratar de locação do imóvel. A área do terreno total que vai abrigar a
Casa de Eventos é de 403 m², sendo 14,4 metros de frente (largura) e 28 metros de
frente aos fundos (comprimento). O empreendimento estará localizado na Av.
Bastian nº 54, no bairro Menino Deus, zona Sul da cidade de Porto Alegre.
Considera-se favorável a localização do terreno, pois ao lado possui um
estacionamento e atrás se encontra o prédio novo de estacionamento do Shopping
Praia de Belas, além de ser um dos bairros mais nobres da cidade.
100
Figura 17 – Mapa de localização
Fonte: Google Maps (2015).
Figura 18 – Estacionamento novo do shopping Praia de Belas atrás do imóvel.
Fonte: Google Maps (2015).
101
7.4.5 Manutenção de registros
Será firmado contrato de prestação de serviços de contabilidade com a Perfil
Contabilidade Ltda., localizada na Rua Dom João VI, 51, bairro Glória, em Porto
Alegre, no qual será responsável pela manutenção de registros financeiros e fiscais
do negócio. Essa empresa foi escolhida por ser considerada de confiança e possuir
boas referências. Sendo que os custos dos serviços contábeis constam no plano
financeiro.
7.4.6 Seguro
Será firmada apólice de seguro empresarial junto a Minuto Seguros. Uma
seguradora que disponibiliza seguros para pequenas e médias empresas com
serviços customizados em que oferece cobertura completa contra danos elétricos,
incêndios, roubo, furto de bens, entre outros serviços. O seguro terá um custo total
de R$ 6.010,94 e será pago em 10 parcelas de R$ 681,32 (com juros).
7.4.7 Segurança
Será contratado um sistema de câmeras com a Volpato Segurança, uma
empresa brasileira e presente em todos os estados do Brasil, que atua há mais de
uma década no mercado. As câmeras estarão situadas no salão principal, cozinha e
escritório para garantir segurança para os clientes e funcionários, além de um
sistema de alarme monitorado. Os custos dos serviços de segurança constam no
plano financeiro do negócio.
102
7.4.8 Terceiros
Os serviços de segurança e limpeza serão terceirizados com a empresa
Hanter Service. A escolha dessa empresa veio pela responsabilidade e qualidade
dos serviços prestados e também por apresentar menor valor constatado através de
uma pesquisa de empresas que oferecem esses mesmos serviços no mercado.Os
custos dos serviços de segurança e limpeza terceirizados estão apresentados no
plano financeiro da empresa.
7.4.9 Parceiros Estratégicos
A LP Eventos firmará parceria com assessoras de eventos, a fim de trazer os
seus clientes para realizarem seus eventos em nosso empreendimento. Realizará
parceria com fornecedores como a Tok de Arte e Limiar Festas. Outra parceria seria
o convênio com o estacionamento Estapar que fica ao lado do negócio.
A Lounge Eventos é uma empresa especializada no desenvolvimento e
organização de eventos sociais e corporativos. Atua há mais de 10 anos no mercado
com responsabilidade e dedicação total aos clientes.
A empresa realiza cerimônias em Igrejas, ao ar livre e nos salões de eventos,
conforme a necessidade dos seus clientes. A foto abaixo ilustra uma cerimônia ao ar
livre com o uso de toldo devido à instabilidade do tempo, percebe-se que com a
tecnologia dos dias de hoje, o tempo não prejudica o sonho de casar-se ao ar livre.
103
Figura 19 – Cerimônia organizada pela Lounge Eventos. Fonte: Site Lounge Eventos.
A 4INN Inteligência em Eventos atua na área de planejamento, produção e
execução de eventos sociais e corporativos: concepção e perfil do evento,
orçamentos, contratação de RH, criação, cenografia e layout, acompanhamento em
todas as etapas do evento, coordenação e pós-venda. Realiza eventos de todos os
formatos e está em constante busca de tendências e novidades do mercado e
segmento, também a criação de novas ferramentas para suas produções. Além da
criação de cenários, como mostra a imagem a seguir, a empresa criou uma sala de
doces em um dos casamentos em que realizou.
Figura 20 – Cenário criado em um casamento pela 4INN Eventos.
Fonte: Site da 4INN Eventos.
104
A figura 25 ilustra a decoração realizada pela empresa com o bom gosto das
cores escolhidas, estampas nos tons de rosa e cristais, trazendo uma identidade
diferenciada para a festa.
Figura 21 – Decoração criada pela 4INN Eventos em uma festa de 15 anos.
Fonte: Site da 4INN Eventos.
A empresa Tok de Arte desenvolve projetos de ambientação, cenário e tem
como foco a arte em arranjos florais. A imagem a seguir ilustra arranjos baixos que a
empresa fornece.
Figura 22 – Arranjos florais baixos.
Fonte: site da Tok de Arte.
105
Os clientes podem escolher as diversas formas de arranjos nas mesas, sejam
arranjos baixos ou até mesmo arranjos suspensos, trazendo uma diferenciação da
mesa dos noivos em relação às outras, como a imagem abaixo demonstra.
Figura 23 – Arranjos florais suspensos na mesa dos noivos.
Fonte: Site da Tok de Arte.
A Limiar Festas é especializada na criação de projetos de ambientação,
montagem de cenários, lounges, locação de lustres e móveis.
Figura 24 – Cenário criado com lustres da Limiar Festas.
Fonte: Página do Blog da Limiar Festas.
106
A empresa desenvolve a montagem de ambientes com lustres, tapadeiras,
mesas, tapetes e cortinados que disponibilizam para locação. Oferecendo para o
evento uma personalização e diferenciação dos outros realizados naquele local.
Figura 25 – Cenário criado com móveis da Limiar Festas.
Fonte: Página do Blog da Limiar Festas.
7.5 PRODUTOS E SERVIÇOS
A LP Eventos irá prestar o serviço de locação do espaço para eventos sociais
e corporativos.
7.5.1 Descrição dos serviços
Na LP Eventos será disponibilizado o serviço de locação do espaço para
eventos sociais e corporativos, oferecendo infraestrutura adequada para seus
clientes e contando com:
107
a) ambiente amplo com uma área de 403m² – que permite maior integração
entre os convidados durante o evento e acomoda confortavelmente até 300
pessoas sentadas em mesas de 8-10 lugares;
Figura 26 – Fachada da Casa.
Fonte: Extraído do Google Maps. b) ambiente climatizado – com um sistema de climatização de alta qualidade em
todas as áreas do imóvel que permite o controle da temperatura do ambiente
para receber confortavelmente os convidados;
c) liberdade para escolha do serviço de economato – traz maior comodidade ao
cliente para trazer o seu fornecedor de preferência, isto é, a contratação do
serviço de alimentação não é obrigatória na LP Eventos;
d) estacionamento ao lado – tem como objetivo oferecer para seus clientes e
convidados maior segurança e comodidade, com serviço de manobristas
treinados e educados;
Figura 27 – Estacionamento que fica ao lado do imóvel.
Fonte: Extraído do Google Maps.
108
e) mesas e cadeiras inclusas - reduz custos para o cliente na locação desses
utensílios. A empresa disponibilizará 30 unidades de mesas com capacidade
de 8-10 convidados e 300 cadeiras transparentes para não limitar as cores
escolhidas para a decoração;
Figura 28 – Mesa com tampo cru. Fonte: Site da Marcenaria Hasse.
Figura 29 – Cadeira modelo Dior transparente
Fonte: Extraído do site da Empório Tiffany.
f) gerador de energia próprio – a presença de gerador é imprescindível em um
evento, pois a falta energia elétrica compromete toda a parte de som, luz e
cozinha, ou seja, leva o investimento destinado daquele dia único e especial
do cliente, em vão. A maioria dos salões existentes não possui gerador
próprio, onde se o cliente quiser ter mais segurança precisa realizar a
locação, o que significa que ele tenha mais custo na realização de seu
evento;
109
Figura 30 – Gerador de energia.
Fonte: Site da empresa de Geradores Stemac.
g) higienista durante o evento – com o objetivo de manter a limpeza, haverá a
presença de higienista no evento responsável pela limpeza dos banheiros,
bem como a limpeza do salão durante a festa. A limpeza garante maior
conforto para os convidados e a segurança no caso quebra de utensílios de
vidro ou bebidas/alimentos derrubados no piso, a fim de evitar certos
acidentes;
h) ECAD incluso no valor de locação – o Ecad (Escritório Central de
Arrecadação e Distribuição) é a instituição responsável no Brasil pela
proteção dos direitos autorais de execução pública de obras musicais tanto
nacionais quanto estrangeiras;
i) isolamento acústico – a localização que a LP Eventos está inserida possui
muitas casas e prédios aos arredores. O isolamento acústico é um sistema
que permite atribuir um maior conforto sonoro interno e externo;
j) cozinha industrial equipada – a LP Eventos terá uma cozinha industrial com
equipamentos de qualidade para melhor receber os serviços de alimentação
contratados pelos nossos clientes;
k) banheiros – com capacidade para atender a demanda do número de
convidados em que a casa suporta. Considerando que no banheiro feminino
haverá um fraldário para maior conforto das mães e dos bebês;
l) segurança – nos eventos realizados na empresa haverá sempre a presença
de seguranças compatíveis com o número de convidados. A LP Eventos inclui
em seu valor de locação dois desses profissionais. Conforme for o número de
110
convidados dos nossos clientes, os seguranças excedentes serão taxados a
parte, calcula-se um segurança a cada 60 pessoas.
m) ótima localização – a LP Eventos estará situada em um dos bairros mais
nobres da cidade de Porto Alegre, situado na região centro-sul da capital
gaúcha, o bairro Menino Deus.
n) RSPV (Serviço opcional) – RSVP é uma expressão francesa que significa
“Responda, por favor”, utilizada nos convites para solicitar que os convidados
confirmem presença no evento que foram convidados. Sendo assim, os
clientes poderão inserir em seus convites o e-mail da LP Eventos destinados
para confirmação de presenças. Após o recebimento das confirmações será
elaborada uma lista que será entregue ao cliente contendo os nomes e o
número total de presenças confirmadas. Observa-se, no quadro a seguir, o
modelo de lista que a empresa irá utilizar e enviar para os clientes. Esse
serviço extra será taxado no valor de R$ 250,00.
Quadro 5 – Modelo lista de confirmação
Fonte: Elaborado pela autora.
7.5.2 Tecnologia
A Casa de Eventos irá disponibilizar gerador de energia elétrico incluso no
valor da locação do espaço. Além de possuir espaços iluminados com instalações
111
de tecnologia de ponta, sistema moderno de climatização e isolamento acústico de
última geração.
7.6 MERCADO E COMPETIDORES
Este capítulo do plano de negócios trará informações importantes para a
análise de mercado e competidores da LP Eventos.
7.6.1 Análise da indústria/setor
Alguns anos atrás, a maioria das pessoas não imaginava como o mercado de
eventos seria nos dias de hoje. Antigamente, comemorar um aniversário, por
exemplo, significava reunir alguns amigos em casa, servir salgadinhos, doces
caseiros e bebidas.
Hoje, o setor de eventos apresenta a cada ano um crescimento maior. Dados
da pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Eventos Sociais (ABRAFESTA)
apontam um crescimento na indústria de eventos de R$ 16,8 bilhões somente no
ano de 2014. Eventos como casamentos já ultrapassaram a marca de um milhão por
ano no País. Quanto às festas de aniversários, mais especificamente as tradicionais
festas de 15 anos, a pesquisa aponta como um mercado potencial de dois milhões
ao ano, somente no ano de 2015, cerca de R$ 1,8 milhão de meninas farão 15 anos
(ABRAFESTA, 2015). Importante salientar que com o forte crescimento do número
de universitários, as demandas por festas de Formaturas chegam a quase 7 milhões
no Brasil, em 2016.
Existem diversas empresas atuantes nesse segmento, tais como as empresas
de locação de móveis, decoração para eventos, iluminação e sonorização, DJ’s,
VJ’s, gastronomia, animadores, entre outros. Com essas informações, percebe-se
como o setor de eventos vem movimentando a economia do no Brasil.
112
7.6.2 Descrição do segmento de mercado
Segundo Kotler (1998), o segmento de mercado é formado por um grupo de
compradores em que se pode identificar em um mercado. Onde desejos, poder de
compra, localizações geográficas, atitudes e hábitos de compra podem se
diferenciar.
No marketing de segmento, as empresas procuram personalizar seus
produtos e serviços. Leva-se em conta que os consumidores possuem desejos e
necessidades similares, porém não são iguais.
O setor de eventos cresce cada vez mais, não só na cidade de Porto Alegre,
mas em todo o País. Cabe ao estabelecimento encontrar uma maneira de se
diferenciar da concorrência, com o objetivo de fidelizar seus clientes e atender as
necessidades de cada um deles. Nesse ramo, ser bem conhecido com indicações
de clientes favorece o posicionamento da marca e o crescimento no mercado.
7.6.3 Concorrência
A LP Eventos terá concorrentes diretos e indiretos, assim como outras Casas
de Eventos, Clubes Sociais, Restaurantes, Casas para Festas Infantis e os Centros
de Eventos.
7.6.3.1 Concorrentes Diretos
A LP Eventos terá como concorrentes diretos as Casas de Eventos situadas
na cidade de Porto Alegre. Podem ser listados os estabelecimentos comerciais a
seguir com localização e alguns dos serviços prestados:
113
· Casa NTX: localizado na Av. das Indústrias, 1395 - São João. Possui
ambiente amplo e climatizado, gerador elétrico, climatizado, estacionamento
próprio, liberdade para escolha de economato dos fornecedores cadastrados;
· Casa Vetro: localizado na Av. Veríssimo de Amaral, 110 - Jardim Europa.
Trabalha com o serviço de economato próprio, espaço amplo, ambiente
climatizado, com estacionamento privativo e não possui gerador de energia;
· Di Basi: localizado na Av. Cairú, 1487 – São João. A empresa possui espaço
amplo, com estacionamento próprio, gerador de energia, economato próprio e
ambiente climatizado. Além da opção de realizar eventos simultaneamente,
pelo fato de possuir dois salões;
· Espaço Pier: localizado na Rua Doutor Mário Totta, 835 –Tristeza. Trabalha
com economato próprio, espaço com colunas, ambiente climatizado, possui
estacionamento, o valor de locação inclui DJ, som e iluminação de pista. Não
possui gerador e possui um estacionamento pequeno com capacidade para
14 veículos;
· Gota D’água: localizado na Rua João Paetzel, 99 - Três Figueiras. Ambiente
amplo, não possui estacionamento, não possui gerador, ambiente
climatizado, possui economato próprio e a taxa de locação inclui pacote
completo de cerimonial (decoração, som, luz, pista, DJ, entre outros serviços);
· Hopi Casa de Festas - Espaço Adulto: localizado na Rua Regente, 463 – Bela
Vista. Ambiente climatizado, economato próprio, espaço com diversos
ambientes, não possui gerador e estacionamento;
· Maison Blanc - localizado na Av. Goethe, 250 – Rio Branco. Trabalha com
economato próprio, não possui estacionamento, ambiente climatizado, não
possui gerador de energia, inclui serviços de DJ e iluminação e o ambiente é
distribuído em 4 espaços;
· Maison Carlos Gomes- localizado na Av. Carlos Gomes, 765 – Boa Vista. Não
possui estacionamento, não tem gerador de energia, ambiente climatizado,
economato próprio, diversos ambientes;
· Merci: localizado na Rua Alameda Coelho Neto, 100 - Boa Vista. Espaço
dividido em diversos ambientes, ambiente climatizado, não possui
estacionamento, nem gerador e existe a possibilidade da escolha de
economato;
114
· Party Room: localizado na Av. Prof. Oscar Pereira, 7295 - Belém Velho,
região mais retirada da cidade, ambiente amplo, não possui gerador, possui
estacionamento, ambiente climatizado, trabalha com economato próprio;
· Unik Eventos: localizado na Av. Viena 37 5- São Geraldo. Salão amplo,
estacionamento próprio, não possui gerador, ambiente climatizado,
economato próprio.
Com a análise dos concorrentes diretos, verifica-se que as empresas
possuem características similares, tais como economato próprio, ambiente
climatizado e espaço amplo. Aspectos como a existência de gerador próprio e
estacionamento são muito importantes em uma Casa de Eventos, pois poucas casas
possuem, importante salientar que esse aspecto traz uma vantagem para a LP
Eventos no momento da escolha do cliente, além da liberdade da escolha do
economato onde poucas possuem.
No caso da Di Basi, em que disponibiliza espaços para a realização de dois
eventos simultaneamente, pode ser uma vantagem para a empresa em termos
financeiros. Com a experiência em eventos da pesquisadora, os convidados podem
transitar de uma festa para a outra trazendo algumas situações desagradáveis para
os clientes.
Com a similaridade entre as Casas de Eventos, a decisão dos clientes em
fechar o contrato não depende somente apenas dos serviços prestados e a estrutura
do espaço, mas também a atenção e a presteza da pessoa responsável pelo
atendimento.
A empresa Gota D’Água, além de oferecer a locação do espaço, inclui no
valor um pacote de serviços completo e não permite que o cliente traga seus
fornecedores de preferência. Para alguns pode ser vantajoso pela redução de
custos, porém essa limitação traz a sensação de que todos os eventos realizados
neste local sejam muito parecidos. As pesquisas identificaram que os potenciais
clientes preferem que a casa não tenha decoração inclusa, para que seja possível
uma festa personalizada.
115
7.6.3.2 Concorrentes Indiretos
Os Clubes, Centro de Eventos e restaurantes situados na cidade serão
considerados como concorrentes indiretos. Além das Casas de Eventos da região
Metropolitana da capital e as Casas de Festas Infantis.
As casas de festas destinadas para os aniversários infantis têm como
características a decoração colorida, os brinquedos, as comidas de preferência do
público infantil e a recreação.
Podem ser listados como Casa de Festas Infantis:
a) Arco Íris Festa Infantil;
· Boom Mania;
· Brincalhão (I, II e III);
b) Casa Alegre;
c) Casa de Festa Infantil Mr. Bimbo;
d) Casa de Festas Porto Alegria;
e) Espaço Vale Encantado;
f) Festa Legal;
· Fuzuê Casa de Festas;
g) Hopi Casa de Festas – Espaço Infantil;
h) Kids Choice - Casa de Festas Infantil;
· Mário Kids Festas;
· Mega Festa Garden;
i) Party Room Kids;
j) Peta Perruge;
k) Petit Poà Casa de Festas;
l) Pirlim Casa de Festas;
· Pirueta Festas;
· Salão Mágico Tio Tony;
· Sapecão Festas.
116
Os clubes são escolhidos na maioria das vezes pelo fato de as pessoas
serem associadas e possuírem descontos na locação do espaço. Há um grande
número de eventos realizados nesses espaços.
Alguns dos Clubes Sociais da cidade:
a) AABB- Associação Atlética do Banco do Brasil;
b) ALJ- Associação Leopoldina Juvenil;
c) British Club;
d) Caixeiros Viajantes;
e) Casa de Portugal;
f) Centro Cultural 25 de Julho de Porto Alegre;
g) Clube do Comércio de Porto Alegre;
h) CPG- Clube do Professor Gaúcho;
i) Clube dos Jangadeiros;
j) Clube Farrapos;
k) Três Figueiras Tênis Clube;
l) Clube Geraldo Santana;
m) Porto Alegre Country Club;
n) Sociedade Germânica;
o) Sociedade Hebraica;
p) Sociedade Libanesa;
q) SAVA Clube;
r) GNU - Grêmio Náutico União;
s) Grêmio Náutico Gaúcho;
t) Ipanema Sports;
u) Jockey Club do Rio Grande do Sul;
v) Lindóia Tênis Clube;
w) Partenon Tênis Clube
x) SOGIPA- Sociedade de Ginástica Porto Alegre;
y) Teresópolis Tênis Clube;
z) Nonoai Tênis Clube;
aa) Clube Farrapos dos Oficiais da Brigada Militar;
bb) Veleiros do Sul Associação Náutica Desportiva.
117
Os Centros de Eventos são opções de espaços para eventos de maiores
proporções, pois são poucos salões que atendem capacidade de mais de 400
convidados, devido a esse fato as pessoas recorrem a esses espaços para realizar
diversos tipos de eventos, como Convenções, Shows e Feiras. Observam-se alguns
dos Centros de Eventos da cidade de Porto Alegre:
a) Centro de Eventos AMRIGS - Associação Médica do Rio Grande do Sul;
b) Centro de Eventos da PUCRS;
c) Centro de Eventos FIERGS;
d) Centro de Eventos Plaza São Rafael;
e) Hotel Continental Centro de Eventos de Porto Alegre;
f) Hotel Sheraton;
g) Party House Centro de Eventos.
Alguns Restaurantes da cidade disponibilizam espaço para que os clientes
realizem seus eventos. Grande parte dos restaurantes não cobra a locação desse
espaço, outros apenas cobram alguma taxa simbólica, pois obtêm seus lucros com a
alimentação e bebidas. O fato do cliente não ter que pagar o aluguel do espaço é
favorável, por outro lado, a estrutura dos restaurantes é limitada, onde a falta de
isolamento acústico, por exemplo, não permite que a festa tenha som alto. Alguns
estabelecimentos que disponibilizam espaço:
a) Casa do Marquês;
b) Churrascaria Freio de Ouro;
c) Churrascaria Garcias;
d) Churrascaria Na Brasa;
e) Dado Bier;
f) Grelha do Porto;
g) Restaurante Grelhatus;
h) Restaurante Laçador;
i) Restaurante Panorama Gastronômico (PUCRS);
j) Restaurante Riversides;
k) Restaurante Tirol.
118
7.7 ANÁLISE ESTRATÉGICA
Nesta etapa serão apresentados a missão, visão e valores do
empreendimento, análise SWOT, objetivos, metas e estratégia do negócio.
7.7.1 Missão
A missão da LP Eventos é “oferecer serviços de locação para eventos sociais
e corporativos, com presteza aos clientes e qualidade nos serviços”.
7.7.2 Visão e valores
A visão da LP Eventos é “tornar-se referência na prestação de serviços de
qualidade em locação para eventos sociais e corporativos na cidade de Porto
Alegre”. Os valores são:
a) ética;
b) integridade;
c) qualidade;
d) compromisso;
e) responsabilidade.
119
7.7.3 Análise SWOT
Segundo a teoria, a análise SWOT auxilia a empresa a elaborar sua
estratégia, combinando pontos fortes em seu ambiente interno com as
oportunidades encontradas no ambiente externo, e com essa combinação, gerar
uma vantagem competitiva perante seus concorrentes (CHURCHILL; PETER, 2010).
A partir do cenário do mercado atual, para melhor visualizar e reconhecer os
fatores internos (forças e fraquezas) e externos (ameaças e oportunidades) da
empresa, realizou-se a análise SWOT da LP Eventos.
Quadro 6 – Análise SWOT da LP Eventos.
Fonte: Elaborado pela autora.
120
Como o mercado de eventos é sazonal, a LP Eventos realizará a otimização
do espaço nesse período para a realização de reuniões de negócios, coffe break,
convenções e lançamentos de produtos, entre outros. A empresa irá tentar contornar
os dias da semana e meses com menor procura, isto é, os chamados dias ociosos,
através de valores reduzidos períodos em que os espaços são menos locados.
A empresa estará localizada em um dos bairros mais nobres da cidade de
Porto Alegre, com qualidade nos serviços, boa estrutura e ambiente acolhedor. Com
a análise da concorrência verificou-se em que na região há poucos salões
destinados à locação de eventos sociais e corporativos.
Na análise da pesquisa quantitativa, observou-se que a demanda por
locações em Porto Alegre vem sendo maior que a oferta, com poucos salões
existentes nessa região. Segundo a análise dos dados secundários, notou-se que o
mercado nesse setor vem movimentando a economia do País com um crescimento
acentuado nos últimos anos devido ao aumento do interesse das pessoas em
comemorar fases da vida com uma festa.
Na análise da concorrência, constatou-se que além dos salões existentes, a
LP Eventos terá concorrentes indiretos, tais como Clubes, Centro de Eventos,
Restaurantes e Casas de Festas Infantis.
Por ser uma empresa nova, a LP Eventos terá como fraqueza no início de
suas atividades não ser conhecida ainda no mercado. Na inauguração da Casa terá
um evento com a participação dos principais fornecedores, em que cada um deles
receberá convites para convidar seus clientes, a fim de divulgar o novo espaço.
A equipe da empresa possui experiência no setor de eventos, o que traz
como ponto positivo o conhecimento e a qualificação da equipe.
7.7.4 Objetivos e metas
Com base na visão e na missão da LP Eventos foram traçados alguns
objetivos para a empresa:
a) consolidar a marca no mercado de eventos;
121
b) prestar um atendimento de qualidade aos clientes e atender suas
necessidades;
c) tornar-se referência em espaços para realização de eventos;
d) atingir participação no mercado igual ou superior aos concorrentes em
até dois anos de empresa;
e) obter um fluxo de caixa positivo nos meses com menor demanda, a
partir do segundo ano de funcionamento;
f) realizar uma média de oito eventos mensais.
Para a LP Eventos atingir seus objetivos foram delineadas algumas metas e
ações para a empresa, nas quais foram descritas na ferramenta 5W2H conforme o
quadro 7:
Quadro 7 – Ações e Metas – 5W2H
O QUÊ? POR QUÊ? ONDE? QUEM? QUANDO? COMO? QUANTO?
Posicionar a marca no
mercado e manter
posicionamento.
Para ser
reconhecida no mercado de Eventos.
Site,
Redes Sociais, na prestação
dos serviços.
Sócias da empresa.
Desde de Março de 2016 e
durante as atividades.
Com
atendimento de qualidade nos
serviços prestados.
Site custo de
R$ 700,00 para criação e manutenção de 100,00 mensais
Contornar dias e meses
ociosos.
Para contribuir
com o financeiro da
empresa.
Na Empresa.
Sócias da empresa.
Nos meses de junho e julho. E nos dias da semana de domingo a
quinta-feira.
Com valores especiais para esses dias e
meses
Tabela de preços no item
8.7.2
Atender a necessidade
de cada cliente com um serviço
de qualidade.
Para que os clientes fiquem
satisfeitos com os serviços
prestados.
Na Casa de
Eventos.
Sócias da empresa.
Ao fechar contrato com
o cliente e durante a
prestação do serviço.
Verificando as preferências dos
clientes.
-
Fidelizar clientes,
Para que a Casa seja indicada
para outros clientes.
Na empresa.
Sócias da empresa.
Na prestação dos serviços.
Atendendo as necessidades
de cada cliente.
-
Crescimento de mercado.
Para o crescimento da empresa.
Nos resultados financeiros
.
Sócia Responsável
pelo atendimento.
A partir do segundo ano de empresa.
Aumentando o número de
eventos realizados por
mês.
-
122
Cartões de Visita.
Para contato com a
empresa.
Na empresa.
Sócia responsável
administrativo
A partir de março de
2016
Através da Gráfica ANS, cartões em
papel couché envernizados.
Lote com 2.000 cartões no valor de R$
246,00
Anúncio. Para divulgação
da empresa.
Na Revista Guia
Festa.
Sócia responsável
administrativo.
Na edição semestral da
revista em julho/2016
No Anúncio Módulo II (10,7cm x
4,6cm)
Valor: R$ 1.080
Inauguração. Para divulgação da empresa
para potencias clientes e
fornecedores.
Na empresa.
Sócias da empresa.
Em março de 2016.
Com parceria com
fornecedores em formato de
feira.
Valor de R$ 3.950,00
destinado para eventuais
custos sem parceria.
TOTAL: R$ 5.976,00 Fonte: Elaborado pela autora.
A LP Eventos tem como meta contornar os meses e dias ociosos, propondo
valores reduzidos de domingo a quinta e valores promocionais nos meses com a
demanda menor. Os preços menores têm como finalidade incentivar a locação do
espaço nos dias em que normalmente não há procura para a realização de eventos,
trazendo a oportunidade dos clientes realizarem seus eventos com valores mais
acessíveis e, ao mesmo tempo, contribui para o financeiro da empresa. Isso se
aplica também para os meses de menor procura.
7.7.5 Definição da Estratégia
O empreendimento seguirá a estratégia da diferenciação, a fim de
disponibilizar um serviço de qualidade, dedicação e transparência aos seus clientes
em um bairro conceituado na zona Sul de Porto Alegre. Outro ponto importante na
definição da estratégia será o atendimento de qualidade ao cliente desde o primeiro
contato até o pós-evento. A estratégia de diferenciação tem como objetivo fazer com
que o cliente perceba grande valor agregado aos serviços prestados e estrutura da
empresa, atribuindo valor ao consumidor por ser diferenciado.
123
7.8 ESTRATÉGIA DE MARKETING
Nesta etapa será apresentado o plano de marketing e vendas, sendo de
grande importância para a empresa mostrar como planeja vender seus serviços.
7.8.1 Produto/serviço
A LP Eventos disponibilizará o serviço de locação do espaço físico projetado
para a realização de eventos sociais e corporativos com a estrutura de um salão
amplo e climatizado, liberdade de escolha para economato e bebidas,
estacionamento ao lado e serviço de RSVP. Nas locações serão fornecidos além do
espaço físico, mesas e cadeiras, serviços de higienista, segurança, gerador próprio
e taxas dos direitos autorais pagas ao Ecad. Sendo que os custos desses serviços
estão inclusos no valor de locação.
Grande parte da concorrência oferece a locação com o serviço de
alimentação agregado obrigatoriamente. Com o propósito de trazer maior
comodidade aos clientes, a LP Eventos não oferecerá o serviço de economato fixo
de alimentação, deixando o cliente à vontade para trazer seu fornecedor de
alimentação de confiança para a realização de seu evento, o mesmo serve para a
questão do fornecimento de bebidas em que também ficarão por conta da escolha
do cliente.
A equipe gerencial terá consciência em que o bom atendimento antes,
durante e pós-evento refletem na qualidade do serviço prestado ao cliente e estará
diretamente ligada à imagem da LP Eventos no mercado quanto à qualidade dos
serviços prestados pela empresa.
Mesmo com a experiência que as sócias já possuem nesse setor, é
importante estar atento às novas tendências e atualizar-se no mercado. Para isso,
participarão de feiras de eventos como:
124
a) Mostra Noivas: é uma feira planejada por pessoas do mercado de
eventos sociais, apresenta um painel de tendências e novidades e
proporciona aos noivos um contato direto com profissionais e serviços
responsáveis pela realização do evento. Essa feira é bem-conceituada
nesse ramo e traz oportunidades de divulgação dos fornecedores de
diversos serviços aos clientes que em boa parte são noivos, debutantes
e formandos;
b) Feira Casar: acontece há mais de 15 anos e tem como com o objetivo
reunir noivas e fornecedores do mercado de casamento em um mesmo
local. É uma feira similar à Mostra Noivas, porém como são realizadas
em datas distantes uma da outra, é importante participar, pois nesse
setor as mudanças acontecem a todo o momento com novidades nos
diferentes formatos de eventos.
A LP Eventos irá organizar um evento para a inauguração da casa em
parceria com fornecedores, onde os mesmos poderão divulgar seus serviços, e os
potenciais clientes terão oportunidade de visualizar o espaço pronto para uma festa.
Esse evento será no formato de feira e serão convidados fornecedores de
diversos serviços e assessoras de eventos, onde cada um desses terá de 10-15
convites para que possam convidar seus clientes. Assim, a empresa poderá
apresentar o ambiente para diversos potenciais clientes, iniciando a divulgação do
novo espaço da cidade.
Segundo o planejamento da pesquisadora, essa inauguração está prevista
para março de 2016, pelo fato de a demanda de eventos como casamentos, eventos
empresariais e formaturas aumentarem no mês de novembro. Segundo a análise da
pesquisa qualitativa, constatou-se que as pessoas geralmente começam a procurar
um espaço para locação de 6 meses a 1 ano antes do evento, por diversos motivos
como a reserva de datas, a pesquisa da qualidade de serviços e dos valores.
125
7.8.2 Preço
O negócio seguirá a estratégia de diferenciação, onde os preços da LP
Eventos serão compatíveis com a qualidade percebida pelo cliente. Segundo Porter
(1980), consiste em disponibilizar um produto/serviço de alta qualidade onde o
consumidor atribua alto valor, gerando um benefício diferenciado.
Percebe-se através da pesquisa exploratória que a maioria das pessoas está
disposta a pagar um valor justo por um serviço de qualidade prestado. Os fatores
que mais contam na escolha de uma casa de festas são os serviços que estão
incluídos no valor da locação. Os preços de locação foram elaborados com base nos
valores praticados pela concorrência que fornecem estruturas semelhantes ao do
empreendimento. Vale ressaltar que empreendedor possui conhecimento dos
espaços da concorrência devido à experiência no setor de eventos.
A partir disso, criou-se a tabela de valores de locação do espaço da LP
Eventos, conforme o quadro 8.
Quadro 8 – Valores Locação SERVIÇO DIA DA SEMANA VALOR
Locação Domingo a Quinta-feira (exceto Segunda-feira)
R$ 4.200,00
Locação Sexta a Sábado R$ 5.900,00 Valor único de locação - meses ociosos
(Junho e Julho) R$ 3.500,00
Segurança extra (cada) Todos os dias R$ 170,00
Higienista extra (cada) Todos os dias R$ 120,00
Serviço de RSVP Taxa de R$ 250,00 R$ 250,00
Fonte: Elaborado pela autora.
Conforme as tabelas de preços, dentro do valor de locação estão inclusos: a
taxa de direitos autorais (Ecad), 2 seguranças (para a recepção e monitoramento
permanente) e 1 higienista para manter a limpeza durante o evento, além de mesas
e cadeiras.O número de higienista e segurança incluso atendem um número de 120
convidados, onde a cada 60 convidados é necessário um segurança e a cada 120
126
uma higienista. Caso o número de convidados excedam 120, serão cobrados os
serviços de profissionais extras, conforme a tabela de preços da Casa.
O serviço de RSVP será opcional ao cliente, com valor cobrado a parte da
locação, visto que esse serviço auxilia o cliente para saber o número de convidados
confirmados para seu evento, facilitando nas contratações de serviços como
alimentação, estrutura para acomodar os convidados, entre outros aspectos
importantes para a organização do evento.
A partir do segundo ano, os preços de locação sofrerão ajustes de 10%, que
deverá se repetir nos anos subsequentes, considerando-se o Índice Nacional de
Preços ao Consumidor Amplo – IPCA, aplica-se também esses reajustes aos demais
valores dos serviços conforme constam no plano financeiro.
7.8.3 Praça
Segundo a definição de Cobra (1997), um canal de distribuição é composto
por indivíduos ou até mesmo organizações encarregadas de levar o produto ou
serviço ao alcance do público-alvo. Os concorrentes utilizam como canal de
distribuição o próprio salão de eventos, com a prática de vendas diretamente aos
seus clientes, não sendo diferente da LP Eventos. A empresa também buscará
indicações por meio dos seus parceiros estratégicos, empresas e profissionais que
atuam nesse setor.
Os canais de atendimento serão no espaço de eventos (diretamente), redes
sociais, portfólio online por meio do site. A empresa irá investir na elaboração de um
site para que o visitante consiga ter acesso à história do empreendimento, missão,
valores, fotos da estrutura do espaço, fotos e vídeos de eventos realizados, aba para
confirmar presença (RSVP), horário de atendimento, telefone para contato e e-mail.
O fato de o imóvel estar localizado em uma região comercial, próximo a um
dos grandes shoppings da cidade, com fácil acesso e estacionamento ao lado,
desse modo trará vantagens ao negócio, pois facilitará tanto para os clientes, quanto
para seus convidados chegarem ao local.
127
7.8.4 Propaganda
A divulgação do negócio se iniciará pelo evento de inauguração da Casa de
Eventos, onde serão convidadas assessoras de eventos e diversos fornecedores.
Para cada um dos convidados serão concedidos em torno de 15 a 20 convites, para
que convidem seus clientes para conhecer o novo espaço. Com isso, diversos
potenciais clientes poderão optar em realizar suas festas na estrutura da LP
Eventos. E assim, iniciará as indicações dos potenciais clientes e parceiros através
do “boca a boca”.
Por se tratar de um espaço para a locação, os próprios clientes acabam
divulgando para outras pessoas o local em que realizou sua festa, além dos
convidados indicarem a empresa para conhecidos e familiares que queiram realizar
um evento. Mais um dos motivos para que a LP Eventos proporcione aos clientes
atendimento com excelência e serviço de qualidade.
Além desses, o site e as redes sociais são de grande importância para a
divulgação do espaço, sendo esses, os primeiros passos para os clientes que não
conhecem a estrutura do empreendimento. No site, o visitante terá a opção de
visualizar o salão com ângulo de 360º para que possa conhecer melhor a estrutura
do espaço, além de visualizar o portfólio com fotos e vídeos dos eventos realizados.
7.9 PLANO OPERACIONAL
Com o propósito de garantir qualidade nos serviços prestados na LP Eventos,
o empreendimento contará com o seguinte fluxo operacional, resumido na figura 31:
a) agendamento: o cliente entra em contato com a empresa via e-mail ou
telefone e agenda uma data e horário para visitar a estrutura da LP
Eventos;
128
b) reunião: na reunião agendada, o cliente conhece o espaço, observa a
disponibilidade das datas, obtêm informações sobre os preços, as
condições de pagamento e o que está incluso no valor de locação;
c) fechamento: o cliente vai até a LP Eventos, realiza a assinatura do
contrato com a empresa e acerta o pagamento que pode ser parcelado
em 2 vezes ou à vista com 10% de desconto;
d) dia do evento: prestação de serviços combinados com o cliente com
qualidade e presteza.
e) pós-evento: a LP Eventos entra em contato com o cliente para agendar
uma reunião pós-evento para verificar se ocorreu tudo bem no dia e se
há alguma sugestão para os próximos eventos.
Figura 31 – Fluxo Operacional (resumido)
Fonte: Elaborado pela autora.
7.10 PLANO FINANCEIRO
Para o plano financeiro da LP Eventos, foi realizado um levantamento dos
custos iniciais para a elaboração do investimento inicial necessário, orçamento de
receitas, Demonstração dos Resultados do Exercício (DRE), demonstração do fluxo
de caixa e principais métodos de análise de rentabilidade, que são apuração do
129
Valor Presente Líquido (VPL), a Taxa de Rentabilidade (TR), a Taxa Interna de
Retorno (TIR) e o tempo de payback.
Além de traçar em cada um deles um cenário “realista” e “otimista”, onde:
a) os Cenários Realistas foram traçados levando-se em consideração o
alcance de metas e objetivos da empresa no primeiro ano, sendo que
nos anos seguintes serão consideradas uma taxa de crescimento de
10% ao ano, em que o Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo
- IPCA apresenta um percentual de 7,64% até o mês de outubro de 2015
(PORTAL BRASIL, 2015);
b) ao traçar os Cenários Otimistas, houve uma evolução positiva de 20%
do número de eventos em relação ao cenário realista. Já nos cenários
pessimistas, houve uma evolução negativa de 20%, ou seja, 80% da
quantidade de eventos do valor total considerado no cenário realista. Os
custos e despesas da empresa evoluíram conforme a quantidade de
eventos, numa relação proporcional ao número de eventos realizados.
7.10.1 Fontes de Recursos Financeiros
Os recursos aplicados neste negócio serão recursos próprios, sendo 80%
provenientes da Sócia Diretora Administrativa e 20% provenientes da Sócia Diretora
do Financeiro. O valor que será aplicado na empresa encontra-se em uma conta
poupança nos nomes dos Sócios como Pessoas Físicas.
130
7.10.2 Investimento Inicial
Considerou-se nesta etapa a aquisição de bens como móveis, utensílios,
equipamentos e custos para reforma do imóvel.
Os valores apurados para o início das atividades da LP Eventos foram
contabilizados por meio dos orçamentos levantados, na maioria deles, por e-mail.
Alguns dos dados foram estimados por tratar-se de um trabalho acadêmico, e
considerado sobre os orçamentos uma margem de erro de 5%, a fim de evitar erros
que pudessem comprometer a análise financeira do negócio.
Para a criação do projeto, há R$ 400.000,00 em recursos financeiros
disponíveis para serem convertidos em investimentos diretos na reforma e compra
de equipamento, o restante ficará aplicado em investimentos de liquidez imediata,
como aplicação financeira em banco em conta bancária para alguma necessidade
futura da empresa. Com um capital social de R$ 400.000,00 e R$ 316.986,30 de
investimento inicial, resta um valor de R$ 83.013,70 para reserva de capital de giro.
Segue, no quadro abaixo, todos os valores discriminados do investimento inicial.
Quadro 9 – Investimento fixo Inicial Escritório Administrativo/Comercial
Móveis e Utensílios
Quantidade Descrição Valor
2 Cadeiras para escritório R$ 400,00
1 Cafeteira (café expresso) R$ 240,00
1 Material de escritório R$ 400,00
1 Purificador de água R$ 160,00
2 Poltronas R$ 300,00
2 Mesas escritório R$ 600,00
1 Utensílios em geral R$ 2.000,00
1 Lustre R$ 350,00
131
1
1
Tapete
Despesas com inauguração, site e cartões
de visita
R$ 250,00
R$ 5.976,00
1 5% margem de erro nos orçamentos R$ 533,80
1 Despesas abertura da empresa R$ 1.500,00
SUBTOTAL R$ 12.709,80
Equipamentos de Informática e Eletrônicos
Quantidade Descrição Valor
2 Notebooks R$ 3.000,00
1 Impressora Multifuncional R$ 290,00
1 TV Led 42 polegadas R$ 1.700,00
2 Aparelhos de Telefone R$ 220,00
1 Porteiro Eletrônico R$ 170,00
1 Instalação alarme e câmeras R$ 3.500,00
1 5% margem de erro nos orçamentos R$ 440,00
SUBTOTAL R$ 9.320,00
Salão de Eventos
Reformas em geral
Quantidade Descrição Valor
1 Isolamento Acústico (Materiais) R$ 39.510,00
1 Mão de obra Isolamento Acústico R$ 16.000,00
1 Ar-condicionado (Instalação e Aparelhos) R$ 42.000,00
1 Reforma nos banheiros R$ 14.500,00
1 5% margem de erro nos orçamentos R$ 6.375
SUBTOTAL R$ 117.610,50
Móveis, Equipamentos e Utensílios
Quantidade Descrição Valor
132
30 Bases dobráveis para mesas (compra) R$ 1.950,00
30 Tampos redondos para mesas capacidade
8-10 pessoas (compra)
R$ 1.250,00
300 Cadeiras (compra) R$ 33.000,00
1 Decoração geral (paisagismo, lustres, cortinados, etc.) – compra
R$ 35.000,00
1 Gerador de energia R$ 55.000,00
1 5% margem de erro nos orçamentos R$ 6.310,00
SUBTOTAL R$ 132.510,00
Cozinha Industrial Reformas em geral Quantidade Descrição Valor
60 Piso antideslizante (compra) R$ 1.950,00
1 Mão de obra reformas na cozinha R$ 2.500,00
1 5% margem de erro nos orçamentos R$ 222,50
SUBTOTAL R$ 4.672,50
Móveis, equipamentos e utensílios Quantidade Descrição Valor
1 Fogão industrial 6 bocas R$ 1.499,00
2 Geladeira R$ 6.136,00
1 Forno a gás 90x90x25 R$ 5.200,00
1 Freezer 404 litros R$ 1.751,70
2 Fritadeira industrial R$ 969,00 2 Mesas escritório R$ 600,00
1 Utensílios em geral R$ 3.000,00
1 Sistema de Purificação e equipamentos de exaustão de ar
R$ 25.000,00
1 5% margem de erro nos orçamentos R$ 2.207,80
SUBTOTAL R$ 46.363,50
TOTAL EM INVESTIMENTOS FIXOS
R$ 316.986,30
Fonte: Elaborado pela autora.
133
7.10.3 Projeção de Vendas
Para a projeção de vendas da LP Eventos foi elaborada uma planilha com a
quantidade de eventos e serviços de RSVP realizados pela empresa desde o mês
de abertura (março) em 2016 até 2017, no período de um ano. Utilizou-se como
base essa planilha para calcular os custos dos serviços, e nos períodos seguintes, o
crescimento da empresa foi projetado conforme os objetivos traçados, bem como a
premissa para aplicação nos cenários realistas e otimistas.
Tabela 2 – Projeção de vendas no período de um ano
Fonte: Elaborado pela autora.
Observa-se na tabela 2 que, no período de um ano, foi considerado na
simulação o total de 97 eventos realizados, com a média de 8 eventos mensais de
forma a atender a meta estipulada para um ano. No primeiro ano, consideraram-se
os valores de locação apresentados na tabela de valores da Casa, onde a locação
dos meses de março, junho e julho foram preços promocionais de inauguração e de
meses ociosos (pouca demanda).
Os valores considerados para o cálculo da projeção foram de R$ 4.200,00
para eventos de sexta a sábado, R$ 5.900, 00 para eventos de domingo a quinta e
R$ 3.500 para os meses promocionais no ano de 2016, tais como o mês de
inauguração, junho e julho. Já para 2017 houve um aumento de 10% nesses
valores.
134
7.10.4 Demonstrativo de Resultados do Exercício – DRE
Os valores dos custos e despesas foram projetados conforme os reajustes
anuais dos preços em que ocorrem no mês de janeiro de acordo com o IPCA (Índice
Nacional de Preços ao Consumidor Amplo). Sendo que no mês de setembro de
2015 registrava um reajuste acumulado em 7,64%, levando-se em conta que faltam
ainda 3 meses para esse valor fechar para o reajuste do ano de 2016. Além do
serviço de locação e o serviço extra de RSVP serão considerados na receita.
Para melhor compreensão das informações, os dados foram agrupados nas
tabelas dos cenários: realista e otimista, com o período dividido em anos. O ano de
2016 ficou com período reduzido, dos meses de março a dezembro.
Com base nas projeções realizadas para o período de março de 2016 até
março de 2017, foi elaborada uma projeção para o Demonstrativo de Resultados do
Exercício – DRE dos primeiros anos da empresa no Cenário Realista, conforme a
tabela a seguir.
Tabela 3 – Demonstrativos de Resultados de Exercício- DRE Realista Projetado
Fonte: Elaborado pela autora.
No cenário realista, as contas foram projetadas com base no momento atual e
nas tendências futuras mais próximas das informações reais do mercado. Por
exemplo, o resultado operacional bruto, ou simplesmente a receita bruta que é o
resultado dos valores obtidos com os aluguéis da Casa de Eventos teve como valor
135
no primeiro ano R$ 354.350,00, para o segundo ano houve um aumento de 63,43%
e o valor da receita bruta foi para R$ 579.108,00. Com o aumento do número de
eventos do ano de 2016 a 2017, isso resultou no aumento da receita e,
consequentemente, levando ao aumento do lucro líquido de um período para o
outro, porém não na mesma proporção.
O lucro líquido de 2016 foi de R$ 34.338,02, já em 2017, esse valor chegou a
R$ 138.851,57, representando um aumento de 404,37%, ou seja, mais do dobro de
lucro de um ano para o outro. Esse resultado obteve uma evolução positiva pelo fato
de o ano de 2016 ter sido o primeiro ano da Casa de Eventos, período de grande
visitação e apresentada à diferentes assessoras de eventos para o fechamento de
parcerias futuras no ramo. Essas parcerias se confirmam em 2017, com o
acontecimento de inúmeros eventos que foram reservados em 2016. Já nos demais
anos a empresa continuou em evolução positiva, tanto nos resultados brutos como
também no lucro líquido, porém em proporções menores.
Tabela 4 – Demonstrativos de Resultados de Exercício - DRE Otimista Projetado
Fonte: Elaborado pela autora.
Na análise otimista foram considerados 20% a mais na quantidade de eventos
da visão realista e isso resultou em uma evolução evolutiva no valor do resultado
operacional bruto, onde a receita no primeiro ano foi de R$ 425.220,00, isto é, um
valor 20% maior do que o valor projetado na visão realista para o mesmo período de
2016, que foi de R$ 354.350,00.
136
Já o lucro líquido da visão realista para a visão otimista no período de 2016
aumentou 235,68%, essa evolução positiva do lucro de uma visão para a outra
ocorreu referente ao fato de que diversas despesas da empresa são fixas e não
variam conforme a quantidade de eventos da empresa, como o aluguel de cada mês
e o salário das duas sócias para administrar na Casa de Eventos. A visão otimista se
baseia no aumento de eventos realizados na Casa de Eventos, não se alteram os
valores de aluguel da casa, pois esses são definidos com base nos valores de
mercado.
7.10.5 Projeção Fluxo de Caixa
Segundo Zdanowicz (2004), o fluxo de caixa é um instrumento que auxilia o administrador planejar e controlar os recursos financeiros da empresa em um determinado período.
O fluxo de caixa projetado para as operações da LP Eventos foi realizado com
base na tabela de valores estipulada no item 7.8.2 deste plano de negócios, a partir
do mês de março de 2016. Observa-se nas tabelas a seguir, os fluxos de caixa
projetados nos dois cenários.
Tabela 5 – Fluxo de Caixa resumido por período – Cenário Realista
Fonte: Elaborado pela autora.
137
As maiores despesas mensais da empresa são o aluguel, a mão de obra
terceirizada e os impostos (Simples Nacional). De um ano para o outro ocorre o
aumento da quantidade de eventos e do valor do aluguel da Casa de Eventos e com
isso aumento o valor de receita anual da empresa.
A receita da empresa, no cenário realista no período de 2016, foi de R$
354.350,00, em 2017 R$ 579.108,00, em 2018 R$ 665.101,00, em 2019 R$
755.164,00, em 2020 R$ 815.181,00. Ocorreu uma evolução positiva de um ano
para o outro, com percentuais de 63,43% de 2016 para 2017, já de 2017 para 2018
de 14,85%, em 2018 para 2019 de 13,54% e de 2019 para 2020 o percentual foi de
7,95%.
O valor de aluguel do imóvel começa no período do ano de março até
dezembro de 2016 em R$ 12.000,00 mensais, conforme combinado com o dono do
estabelecimento os primeiros meses da reforma do imóvel não será cobrado o
aluguel até para aliviar as finanças da empresa, que não estará ganhando em cima
do imóvel neste período. Porém todo o mês de janeiro de cada ano o aluguel vai
sofrer reajuste, que conforme estabelecido em contrato será de aproximadamente
R$ 1.000,00 para cada ano. Assim no ano de 2017 o aluguem será de R$ 13.000,00
mensais, em 2018 de R$ 14.000,00 mensais, em 2019 de R$ 15.000,00 mensais e
em 2016 esse valor vai estar em R$ 16.000,00 mensais.
Tabela 6 – Fluxo de Caixa resumido por período – Cenário Otimista
Fonte: Elaborado pela autora.
138
O que difere da visão otimista da visão realista é a quantidade de aluguéis da
Casa de Eventos, pois os preços dos aluguéis, valores dos dispêndios com mão de
obra terceirizada, água, luz, NET Combo e outros custos vão variar conforme a
quantidade de eventos, por isso que na visão otimista os custos também sofrem
uma elevação no valor.
O custo de mão de obra para trabalhar nos eventos da casa, é terceirizado da
empresa Hunter Service, onde em cada evento serão cedidos pela casa dois
seguranças e um higienista, no caso do contratante da Casa de Eventos requisitar
mais profissionais devido ao número de convidados, o valor será cobrado a parte do
aluguel.
Os custos fixos, que são o aluguel da sede da empresa e os valores pagos às
administradoras Leila Pessine e Luana Pessine. Os outros custos e despesas irão
variar conforme a quantidade de eventos, e o valor da receita bruta da empresa, que
é o caso do Ecad, que é de 7,5% do valor do aluguel de cada evento, refere-se à
taxa paga por evento pelos direitos autorais das músicas tocadas nos eventos.
O lucro líquido da empresa, no cenário otimista projetado para o período de
2016 foi de R$ 80.927,80, em 2017 foi de R$ 221.230,82, em 2018 foi de R$
274.073,52, em 2019 foi de R$ 346.590,34 e em 2020 foi de R$ 384.913,64. Para
tanto, ocorreu uma evolução positiva de um ano para o outro, com percentuais de
273,37% de 2016 para 2017, já de 2017 para 2018, de 123,89%, no período de 2018
para 2019, de 79,08% e de 2019 para 2020, o percentual foi de 111,06%.
7.10.6 Valor Presente Líquido, Taxa Interna de Retorno e Payback
Para as análises de viabilidade deste Plano de Negócios, baseou-se em uma
Taxa Mínima de Atratividade (TMA) igual a 15% ao ano. Sendo que essa TMA foi
determinada considerando a Taxa Selic, CDI de 14,25% ao ano.
A Taxa Interna de Retorno (TIR) determina se o projeto será considerado
atrativo se for superior a 15% ao ano. Representa uma taxa de desconto em que o
Valor Presente Líquido do projeto seja igual à zero.
139
Segundo Dornelas, o Valor Presente Líquido (VPL) faz-se uma estimativa do
valor atual para futuros fluxos de reais gerados pelo projeto, deduz-se o investimento
realizado inicialmente. Se o VPL for positivo se aceita o projeto, pois será viável,
caso seja negativo, recusa-se o projeto.
Ao calcular o Payback Descontado, verifica-se qual o prazo que se levará
para recuperar o valor investido no negócio. O cálculo desse prazo é realizado com
base nos fluxos de caixa projetados e leva-se em consideração a atualização
monetária dos valores financeiros.
Com isso, foram realizados os cálculos com base nos fluxos de caixa
projetados para os primeiros 58 meses da empresa, tendo em vista que a empresa
será inaugurada em março de 2016, totalizando 10 meses no primeiro ano e 12
meses nos outros quatro anos. Nota-se abaixo os cálculos realizados para os dois
cenários.
Tabela 7 – Cenário Realista: Valor Presente Líquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR).
Fonte: Elaborado pela autora.
Os resultados apresentados no Cenário Realista demonstram uma Taxa
Interna de Retorno de 35% para o projeto, superior aos 15% de Taxa Mínima de
Atratividade estipulada. Da mesma maneira, o Valor Presente Líquido demonstrou-
se positivo, com os valores projetados para a data de início do projeto
descapitalizado e levando em consideração a TMA de 15% ao ano, onde o
investimento inicial seria pago no período de 38 meses (payback) e ainda restaria
um valor de R$ 224.086,83. Com o resultado do VPL do projeto positivo, considera-
se o projeto viável.
Tabela 8 – Cenário Otimista: Valor Presente Líquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR)
Fonte: Elaborado pela autora.
140
No Cenário Otimista, o projeto demonstra-se viável. De acordo com o
payback em 31 meses o investimento inicial seria pago, sobrando um valor no VPL
de R$ 490.410,03, no último ano, com Taxa Interna de Retorno - TIR de 56%.
141
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao realizar a pesquisa, constatou-se a importância e os benefícios que o
plano de negócios pode trazer ao empreendedor, bem como a complexidade de um
estudo de viabilidade para constituição de uma empresa.
O objetivo geral deste estudo foi desenvolver um plano de negócios para a
abertura de uma Casa de Eventos, a fim de atender ao problema da pesquisa: Qual
a viabilidade da abertura da LP Eventos no bairro Menino Deus, zona Sul de Porto
Alegre. Com os objetivos específicos de caracterizar o negócio; fazer uma análise
estratégica; elaborar o plano operacional; elaborar o plano de marketing e o plano
financeiro da empresa.
A metodologia da pesquisa proposta obteve-se em duas etapas. A etapa
qualitativa exploratória, em que foi utilizado o método de entrevista em profundidade
com o propósito de realizar uma coleta de informações mais detalhadas do negócio
com fornecedores e concorrentes do Setor de Eventos. Assim como a análise dos
dados obtidos nas entrevistas com os fornecedores permitiu à pesquisadora
identificar as necessidades levantadas por esses profissionais que trabalham nas
Casas de Eventos e que possuem experiência de muitos anos nesse setor.
Na pesquisa com os concorrentes foram realizadas as entrevistas com três
empresas escolhidas por julgamento pela pesquisadora. O critério dessa escolha
veio a partir da semelhança dessas empresas com a empresa em que se pretende
abrir, em que trouxe uma visão mais aprofundada da percepção do mercado, da
estrutura, do relacionamento com fornecedores, dos clientes e características dos
serviços que a concorrência disponibiliza, onde auxiliou a responsável do projeto na
decisão dos serviços que a LP Eventos irá fornecer, por exemplo.
A etapa quantitativa teve como propósito buscar descrever os potenciais
clientes e identificar atributos que consideram relevantes na locação de uma Casa
de Eventos. A partir disso, realizou-se uma pesquisa com possíveis clientes da LP
Eventos. Através da ferramenta Google Docs obteve-se um total de 196
questionários respondidos. Com os resultados da pesquisa, constatou-se em que há
demanda para novas Casas de Eventos em Porto Alegre e permitiu classificar o
142
nível de importância dos aspectos em que os consumidores consideram relevantes
ao contratar os serviços de uma Casa de Eventos.
Para avaliar as condições de mercado e do crescimento do setor, procurou-se
coletar dados secundários com entidades ligadas a esse setor no País, como a
Associação Brasileira de Empresas de Eventos em que foi possível constatar que o
Setor de Eventos, no Brasil, apresenta um crescimento acentuado nos últimos anos.
Os dados coletados para a pesquisa permitiram a pesquisadora caracterizar a
empresa, elaborar uma análise estratégica, tal como o plano de marketing e
financeiro, onde esses colaboraram para a projeção de receitas e despesas e um
investimento inicial de R$ 316.986,30.
Com a análise dos concorrentes foi possível definir um preço para os serviços
prestados pela empresa, auxiliando na projeção dos orçamentos de receitas, em que
serviu de base para as projeções dos cenários realista e otimista.
No plano financeiro foram projetados os Fluxos de Caixa para os primeiros
cinco anos da empresa e o Demonstrativo de Resultados (DRE). Também foi
analisado o Valor Presente Líquido (VPL), a Taxa Interna de Retorno (TIR) e o
período de retorno do investimento através do payback.
No cenário realista, a TIR demonstra um resultado de 35%, superior aos 15%
estipulado na Taxa Mínima de Atratividade (TMA), além de, apresentar VPL positivo
no valor de R$ 224.086,83. No cenário otimista, o valor da TIR foi de 56%, em que
de acordo com o VPL calculado, constatou-se que o investimento seria pago dentro
dos cinco anos e ainda restaria um valor de R$ 490.410,03. De acordo com os
resultados do payback no cenário realista, projeta-se que o investimento inicial seja
recuperado em um período de 38 meses (próximo a 4 anos). Já no cenário otimista,
projeta-se que o valor inicial seja recuperado no prazo de 31 meses (entre o
segundo e terceiro ano).
Com base nas informações e cálculos realizados no plano financeiro da
empresa, constatou-se que a abertura de uma nova Casa de Eventos na cidade de
Porto Alegre é um negócio viável. Vale ressaltar que a estrutura do espaço, bem
como diferenciais que a Casa apresenta em relação aos concorrentes estão ligados
à viabilidade desse negócio.
Com a elaboração de um plano de negócios, as chances de insucesso da
empresa podem ser minimizadas. Ao realizar este estudo, pode-se afirmar como é
143
importante o empreendedor ter uma boa visão do negócio em que se pretende abrir,
através de pesquisas com concorrentes, fornecedores e potenciais clientes a fim de
obter informações de mercado, além das projeções de vendas e cenários.
Recomenda-se a elaboração do plano de negócios aos empreendedores que
gostariam de tornar realidade o sonho de abrir seu próprio negócio.
LIMITAÇÕES DA PESQUISA
A pesquisa apresentou como principal limitação a realização das entrevistas
da etapa qualitativa exploratória. Pelo fato de essas entrevistas despenderem tempo
dos entrevistados, houve certa dificuldade na disponibilidade dos concorrentes e
fornecedores, bem como o agendamento das mesmas. Considerou-se também
como limitação, o fato de não se ter realizado uma análise mais aprofundada no
plano financeiro, no que diz respeito aos cenários.
PESQUISAS FUTURAS
Mesmo que o estudo tenha mostrado a viabilidade do negócio, sugere-se
para futuras pesquisas:
a) que seja realizada uma análise de como o negócio estará sendo
desenvolvido na prática; recomenda-se que as coletas sejam realizadas
pessoalmente com o responsável do financeiro da empresa, em um
estudo próximo, para que seja possível a realização das análises e
comparações com informações mais precisas, verificar e comparar se o
plano financeiro enquadra-se nas projeções realista e otimista realizadas
neste estudo;
144
b) elaborar um plano de marketing mais aprofundado, visando abranger
melhor a cidade de Porto Alegre, por mais que normalmente a
divulgação neste ramo seja feita de “boca a boca”, é importante que as
pessoas conheçam e saibam os serviços prestados pela Casa de
Eventos.
145
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150
ZDANOWICZ, José Eduardo. Fluxo de caixa: uma decisão de planejamento e controle financeiro. 10. ed. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 2004.
151
APÊNDICE A – ROTEIRO PARA ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA EM
PROFUNDIDADE COM CONCORRENTES DA ÁREA DE EVENTOS
ROTEIRO DE ENTREVISTA- CONCORRENTE
O presente instrumento de coleta de dados faz parte de um trabalho de
conclusão de curso de Administração do Centro Universitário Ritter dos
Reis/UniRitter. Esse instrumento será empregado para a coleta de informações da
fase qualitativa exploratória da pesquisa, com objetivo de fazer uma análise do
mercado no setor de eventos.
BLOCO 1- Experiência no setor de eventos
1.1 Tempo de experiência no setor?
1.2 Por que você escolheu esse ramo?
1.3. Qual a sua formação acadêmica/técnica?
BLOCO 2- Identificação da empresa
2.1 Breve relato da história da empresa.
2.2 Qual a capacidade da sua Casa de Eventos? Com convidados em pé ou
sentados? Comente.
2.3 O que você destaca como diferencial em um salão de festas? Por que acha
importante?
2.4 Trabalha com economato próprio? É opcional ou obrigatório?
2.5 O estabelecimento possui estacionamento próprio? Com qual capacidade?
2.6 A empresa tem realizado investimentos em termos de estrutura/tecnologia?
Quais?
2.7 Como você avalia o atendimento que proporciona aos seus clientes? Por
qual motivo?
2.8 Quais fatores acredita que contribuem para que sua empresa cresça? Como?
2.9 Como você caracteriza o faturamento mensal do negócio?
152
BLOCO 3 - Percepção do mercado
3.1 Você tem notado crescimento no mercado nos últimos anos? Comente.
3.1 Como enxerga a demanda nesse ramo em Porto Alegre?
3.2 Em que período você percebe que o salão é menos locado? Qual a maneira que
encontra para contornar esses meses ociosos? E os dias ociosos da semana?
3.3 Acha que o aumento da renda das pessoas tem influenciado em querer
comemorar alguma fase da vida com uma festa?
3.4 Quais fatores você considera influente na decisão da locação? Explique.
3.5 Ter parcerias é importante para seu negócio? Quais?
3.6 Se fosse possível voltar alguns anos atrás, o que mudaria em seu negócio? Por
quê?
3.8 Quais os tipos de eventos mais procurados?
153
APÊNDICE B – ROTEIRO PARA ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA EM
PROFUNDIDADE COM FORNECEDORES DA ÁREA DE EVENTOS
ROTEIRO DE ENTREVISTA - FORNECEDOR
O presente instrumento de coleta de dados faz parte de um trabalho de
conclusão de curso de Administração do Centro Universitário Ritter dos
Reis/UniRitter. Este instrumento será empregado para a coleta de informações da
fase qualitativa exploratória da pesquisa, com objetivo de fazer uma análise do
mercado no setor de eventos.
BLOCO 1- Experiência no setor de eventos
1.1 Em que área você atua?
1.2 Qual o tempo de experiência que você possui no mercado?
1.3 Qual a sua formação acadêmica/ técnica?
BLOCO 2- Estrutura da empresa
2.1 O que um salão de festas tem que contemplar para auxiliar na
decoração/estrutura. Justifique.
2.1 A existência de mobiliário facilita? Se sim, quais mobiliários julga importante
estar incluso na locação do salão?
2.2 Em questão de acessibilidade para montagem e desmontagem, o que
considera essencial? Comente.
2.3 O avanço tecnológico influencia no ramo? Por quê?
2.4 Em sua percepção, o valor de locação influencia na escolha do salão de
festas? E quanto à localização?
154
BLOCO 3 - Percepção do mercado
3.1 Nos últimos anos você tem notado o crescimento no setor de eventos?
Comente.
3.2 Os salões existentes conseguem atender a demanda no mercado? Como?
3.3 Em sua opinião qual a importância em fazer uma parceria entre
fornecedores e os salões de festas? Por quê?
3.4 Quais os tipos de eventos mais procurados?
155
APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO PARA POTENCIAIS CLIENTES DA ETAPA
QUANTITATIVA DA PESQUISA
QUESTIONÁRIO - POTENCIAIS CLIENTES
O presente instrumento de coleta de dados faz parte de um trabalho de
conclusão de curso de Administração da Faculdade Uniritter.
O questionário será utilizado na coleta de dados quantitativos da pesquisa,
tem como objetivo analisar o perfil dos potenciais clientes da Casa de Eventos.
1. Sexo
1 - Masculino
2 - Feminino
2. Idade
1 - Menos de 20 anos
2 - De 20 a 30 anos
3 - De 31 a 40 anos
4 - De 41 a 50 anos
5 - Mais de 51 anos
3. Indique seu grau de escolaridade.
1 - Pós-Graduação concluída
2 - Pós-Graduação em andamento
3 - Superior completo
4 - Superior incompleto
5 - Ensino Médio completo
6 - Ensino Médio incompleto
7 - Outro. Qual? _________________
4. Indique seu estado civil.
1 - Solteiro
2 - Casado
3 - Separado
4 - Outro. Qual? _________________
156
5. Em que região você reside em Porto Alegre?
1 - Centro
2 - Zona Sul
3 - Zona Norte
4 - Zona Leste
5 - Região Metropolitana. Qual? _________________
6 - Outro: _________________
6. Qual o valor de sua renda familiar mensal?
1 - R$ 1.000 a R$ 2.000
2 - R$ 2.001 a R$ 4.000
3 - R$ 4.001 a R$ 6.000
4 - Acima de R$ 6.001
5 - Outro. Qual valor? _________________
7. Você já utilizou os serviços de alguma Casa de Eventos na cidade de
Porto Alegre?
1. Sim. Qual? _________________
2. Não
8. Caso tenha respondido SIM na questão anterior, em que região essa
Casa de Eventos se encontra?
1. Centro
2. Zona Sul
3. Zona Norte
4. Zona Leste
5. Região Metropolitana. Qual? _________________
6. Outro: _________________
157
9. Para que ocasião você utilizou a Casa de Eventos?
1. Casamento
2. 15 anos
3. Aniversário
4. Formatura
5. Evento Corporativo
6. Outro. Qual? _________________
10. Você pretende utilizar os serviços de uma Casa de Eventos no futuro?
1. Sim. Quando (Qual a previsão?) _________________
2. Não
11. Para qual ocasião?
1. Casamento
2. 15 anos
3. Aniversário
4. Formatura
5. Evento Corporativo
6. Outro. Qual? _________________
12. (Esta pergunta foi adaptada para o Google Docs)- Se você fosse buscar um
salão de festas, quais as características seriam mais relevantes para a
avaliação do serviço prestado? De acordo com a sua concepção, atribua
notas de 1 a 5 considerando “1” sem importância e “5” é muito
importante, no que diz respeito:
Estacionamento próprio
Infraestrutura
Valor
Segurança
Acessibilidade
Capacidade de convidados
Qualidade
Localização
158
Decoração
Bebidas (no local)
Economato próprio (pacote fixo de alimentação do salão).
Gerador próprio
13. Qual a melhor localização para uma nova Casa de Eventos que ofereça
uma boa estrutura para eventos, atendendo aos requisitos citados
acima?
1. Centro
2. Zona Sul
3. Zona Norte
4. Zona Leste
5. Região Metropolitana. Qual? _________________
6. Outro: ________________
14. Você estaria disposto a pagar mais caro para realizar a locação de um
salão que contemplasse em sua estrutura estacionamento próprio, boa
localização, gerador próprio, segurança, acessibilidade, tecnologia e
sem precisar contratar economato.
Sim.
Não. Por qual motivo? _________________
15. Para você a localização influencia na locação de um salão de festas?
Sim. Por quê? ______________
Não. Por quê? ______________
16. Em sua opinião, os salões existentes em Porto Alegre conseguem atender a
demanda?
Sim.
Não. Justifique:_________________