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FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO - TCC
LUÍS HENRIQUE BRUM DE LIMA
ANÁLISE DE VIABILIDADE PARA A IMPLANTAÇÃO DA LOJA “COXINHAS NO
COPO”
Porto Alegre
2015
1
LUÍS HENRIQUE BRUM DE LIMA
ANÁLISE DE VIABILIDADE PARA A IMPLANTAÇÃO DA LOJA “COXINHAS NO
COPO”
Trabalho de Conclusão de Curso - TCC
apresentado como requisito à obtenção do grau de
Bacharel em Administração de Empresas, na
Faculdade de Administração do Centro
Universitário Ritter dos Reis - UNIRITTER.
Orientador: Prof. Me. Maximiliano Kruel
Porto Alegre
2015
2
RESUMO
O presente trabalho visa o estudo de viabilidade para implantação de uma loja de coxinhas no
copo com o conceito takeaway (levar para comer) no bairro Centro Histórico de Porto Alegre.
O empreendimento será idealizado pelo próprio aluno que está aplicando a pesquisa. Foi
realizada a fundamentação teórica do trabalho na revisão de literatura com pesquisa
bibliográfica, onde apresentou aspectos importantes como o empreendedorismo e os itens
necessários para a construção do plano de negócios para que fossem atingidos os objetivos
propostos. Sendo eles a avaliação de mercado consumidor, fornecedor e concorrente,
conhecer o público consumidor, analisar e elaborar o plano financeiro. Após o embasamento
teórico foi realizada uma pesquisa quantitativa a fim de conhecer o público consumidor, onde
posteriormente é apresentado na análise de resultados. O estudo apontou viabilidade e retorno
financeiro interessante.
Palavras-Chave: Plano de negócios. Viabilidade. Empreendedorismo. Coxinhas.
3
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Os quatro Ps ou marketing mix ................................................................................ 23
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Gênero dos entrevistados ....................................................................................... 46
Gráfico 2 - Idade dos entrevistados .......................................................................................... 47
Gráfico 3 - Grau de escolaridade dos entrevistados ................................................................. 48
Gráfico 4- Renda familiar dos entrevistados ............................................................................ 49
Gráfico 5 - Lanche consumido com mais frequência ............................................................... 51
Gráfico 6 - Frequência semanal de lanches consumido pelo os entrevistados ......................... 52
Gráfico 7 - Gasto médio com lanches ...................................................................................... 53
Gráfico 8- Seleção do local para o lanche ................................................................................ 54
Gráfico 9 - Fatores para o consumo no estabelecimento escolhido ......................................... 56
Gráfico 10 - Turno consumido ................................................................................................. 57
Gráfico 11 - Meio de comunicação .......................................................................................... 58
Gráfico 12 - Grau de satisfação ................................................................................................ 59
Gráfico 13- Sabores das coxinhas ............................................................................................ 60
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Formação de equipe................................................................................................. 28
Tabela 2 - Fluxo de Caixa Mensal ............................................................................................ 36
Tabela 3 - Estrutura da demonstração do resultado no exercício ............................................. 37
Tabela 4 - Apresentação sintética de balanço patrimonial ....................................................... 38
Tabela 5 - Estrutura simplificada do balanço patrimonial ........................................................ 39
Tabela 6 - Gênero dos entrevistados......................................................................................... 46
Tabela 7 - Idade dos entrevistados ........................................................................................... 47
Tabela 8 - Grau de escolaridade dos entrevistados................................................................... 48
Tabela 9 - Renda familiar dos entrevistados ............................................................................ 49
Tabela 10- Lanche consumido com mais frequência ............................................................... 50
Tabela 11 - Frequência semanal de lanches consumido dos entrevistados .............................. 51
Tabela 12 - Gasto médio com lanches ...................................................................................... 52
4
Tabela 13- Seleção do local para o lanche ............................................................................... 54
Tabela 14- Fatores para o consumo no estabelecimento escolhido .......................................... 55
Tabela 15 - Turno consumido ................................................................................................... 57
Tabela 16 - Meio de comunicação ............................................................................................ 58
Tabela 17 - Grau de satisfação ................................................................................................. 59
Tabela 18 – Sabores das coxinhas ............................................................................................ 60
Tabela 19 - Tributação Simples Nacional ................................................................................ 64
Tabela 20 - Valores dos produtos ............................................................................................. 68
Tabela 21 - Despesas pré-operacionais .................................................................................... 70
Tabela 22 – Investimentos fixos - Equipamentos ..................................................................... 71
Tabela 23 - Total investimentos fixos ...................................................................................... 71
Tabela 24 - Previsão de Capital de Giro ................................................................................... 72
Tabela 25 - Capital necessário para investimento .................................................................... 72
Tabela 26 - Frequência semanal x gasto. Para tíquete médio - 1 vez por semana ................... 73
Tabela 27 - Frequência semanal x gasto. Para tíquete médio - 2 vezes por semana ................ 74
Tabela 28 - Frequência semanal x gasto. Para tíquete médio - 3 vezes por semana ................ 74
Tabela 29 - Frequência semanal x gasto. Para tíquete médio - 4 vezes por semana ................ 74
Tabela 30 - Frequência semanal x gasto. Para tíquete médio - 5 vezes por semana ................ 75
Tabela 31 - Tíquete médio por visita ........................................................................................ 75
Tabela 32 - Previsão de Receita Cenário Pessimista ................................................................ 76
Tabela 33 - Previsão de Receita Cenário Realista .................................................................... 76
Tabela 34 - Previsão de Receita Cenário Otimista ................................................................... 76
Tabela 35 - Previsão de Receita Cenário Pessimista - Com descrição de produtos ................. 77
Tabela 36 - Previsão de Receita Cenário Realista - Com descrição de produtos .................... 77
Tabela 37 - Previsão de Receita Cenário Otimista - Com descrição de produtos .................... 77
Tabela 38 - Custos fixos ........................................................................................................... 78
Tabela 39 - Custos variáveis - Cenário Pessimista ................................................................... 79
Tabela 40 - Custos variáveis - Cenário Realista ....................................................................... 79
Tabela 41 - Custos variáveis - Cenário Otimista ...................................................................... 80
Tabela 42 – DRE da empresa ................................................................................................... 80
5
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 8
2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO SEU AMBIENTE ......... 10
3 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA ......................................................................... 11
4 OBJETIVOS DO TRABALHO .......................................................................... 13
4.1 OBJETIVO GERAL ....................................................................................... 13
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................... 13
5 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA .................................................. 14
6 REVISÃO DA LITERATURA ........................................................................... 15
6.1 EMPREENDEDORISMO .............................................................................. 15
6.2 FRANQUIAS ................................................................................................. 16
6.3 CONCEITO TAKE AWAY .............................................................................. 18
6.4 PLANO DE NEGÓCIOS ............................................................................... 19
6.5 MERCADO .................................................................................................... 20
6.5.1 Mercado consumidor ...................................................................................... 20
6.5.2 Mercado concorrente ...................................................................................... 21
6.5.3 Mercado fornecedor ........................................................................................ 21
6.6 PLANO E ESTRATÉGIA DE MARKETING .............................................. 22
6.7 LOCALIZAÇÃO ............................................................................................ 25
6.8 LAYOUT ......................................................................................................... 26
6.9 ASPECTOS JURÍDICOS E OBRIGAÇÕES LEGAIS ................................. 26
6.10 ASPECTOS PARA ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA ................................ 27
6.10.1 Recursos Humanos (Equipe) .......................................................................... 28
6.11 ASPECTOS FINANCEIROS ......................................................................... 29
6.11.1 Investimentos iniciais ..................................................................................... 29
6.11.2 Custos e receitas ............................................................................................. 30
6.11.3 Índices de lucratividade e rentabilidade ......................................................... 30
6.11.4 Ponto de equilíbrio financeiro ........................................................................ 32
6.11.5 Capital de giro ................................................................................................ 33
6.11.6 Fluxo de caixa ................................................................................................. 34
6.11.7 Demonstração de resultado do exercício (DRE) ............................................ 36
6.11.8 Balanço patrimonial ........................................................................................ 37
6
7 METODOLOGIA ................................................................................................. 40
7.1 TIPO DA PESQUISA .................................................................................... 40
7.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ......................................................... 41
7.3 INSTRUMENTOS DE COLETA .................................................................. 41
7.4 DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO DA PESQUISA ..................................... 42
7.5 TAMANHO DA AMOSTRA ........................................................................ 42
7.6 LOCAL DA APLICAÇÃO DOS QUESTIONÁRIOS .................................. 43
7.7 ANÁLISE DE DADOS .................................................................................. 44
8 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS .......................................................... 45
8.1 IDENTIFICAÇÃO DO PERFIL DOS ENTREVISTADOS.......................... 45
8.1.1 Questão 1: Gênero .......................................................................................... 46
8.1.2 Questão 2: Idade ............................................................................................. 47
8.1.3 Questão 3: Qual seu grau de escolaridade? .................................................... 48
8.1.4 Questão 4: Qual a faixa de renda familiar? (Compreende renda familiar a
soma de todas as rendas dos integrantes de sua residência). ...................................... 49
8.2 ENTENDIMENTO DO COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR .......... 50
8.2.1 Questão 5: Qual lanche você faz com mais frequência? ................................ 50
8.2.2 Questão 6: Com qual frequência você faz esses lanches? .............................. 51
8.2.3 Questão 7: Qual o valor gasto nesses lanches?............................................... 52
8.3 ASPECTOS PARA A ESCOLHA DO ESTABELECIMENTO,
PREFERÊNCIAS E COMPORTAMENTO .............................................................. 53
8.3.1 Questão 8: Como você seleciona o local para fazer seu lanche?.................... 53
8.3.2 Questão 9: Quais são os fatores que você mais leva em consideração ao
consumir no estabelecimento escolhido? (Marque até 3 alternativas) ....................... 55
8.3.3 Questão 10: Em que turno do dia você costuma fazer seu lanche? ................ 56
8.3.4 Questão 11: Qual veículo de comunicação você mais utiliza? ....................... 57
8.3.5 Questão 12: Qual seu grau de satisfação em relação aos estabelecimentos que
você faz o seu lanche no Centro Histórico de Porto Alegre? ..................................... 58
8.3.6 Questão 13: Quais os sabores de coxinha frita você consome ou consumiria?
59
9 PLANO DE NEGÓCIOS ..................................................................................... 62
9.1 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO ........................................................................ 62
9.2 MERCADO CONCORRENTE ...................................................................... 62
7
9.3 MERCADO FORNECEDOR ........................................................................ 63
9.4 ASPECTOS LEGAIS ..................................................................................... 64
9.4.1 Razão Social e Enquadramento ...................................................................... 64
9.4.2 Registro e formalização da empresa ............................................................... 64
9.5 ASPECTOS PARA ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA ................................ 65
9.6 ASPECTOS TÉCNICOS ................................................................................ 66
9.6.1 Localização ..................................................................................................... 66
9.6.2 Layout ............................................................................................................. 66
9.6.3 Equipamentos necessários .............................................................................. 66
9.7 PLANO E ESTRATÉGIA DE MARKETING .............................................. 67
9.7.1 Produto ........................................................................................................... 67
9.7.2 Preço ............................................................................................................... 68
9.7.3 Praça ............................................................................................................... 69
9.7.4 Promoção ........................................................................................................ 69
9.8 PLANO FINANCEIRO .................................................................................. 70
9.8.1 Investimentos Iniciais ..................................................................................... 70
9.8.2 Receita ............................................................................................................ 73
9.8.3 Custos ............................................................................................................. 78
9.8.4 Resultado Operacional Mensal ....................................................................... 80
10 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 82
10.1 Síntese conclusiva .......................................................................................... 82
10.2 Limitações da pesquisa ................................................................................... 83
10.3 Sugestões para futuras pesquisas .................................................................... 83
REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 84
APÊNDICE ................................................................................................................... 87
APÊNDICE A – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ................................ 87
8
1 INTRODUÇÃO
Com a crescente taxa de desemprego no Brasil em 2015, segundo dados divulgados
pelo IBGE e noticiados no portal O Globo em setembro deste ano, OGlobo (2015). Buscam-
se alternativas no empreendedorismo para conseguir a recolocação no mercado de trabalho.
Uma das preferências são as franquias ou seguir os mesmos modelos por elas adotados.
Negócios pelo qual já há uma consolidação no mercado e uma transferência de conhecimento.
Assim buscando uma forma mais segura de tornar-se empresário.
O mercado de alimentação é altamente competitivo, a construção de uma gama de
clientes é de grande dificuldade. Não basta oferecer um serviço razoável, é necessário saber
exatamente o que o cliente quer e superar as suas expectativas.
O consumidor sempre espera por uma experiência no estabelecimento visitado,
independente do porte da empresa, esta podendo ser tangível e apenas saciando uma
necessidade – a alimentação. Ou intangível composta por elementos tais como, ambiente,
higiene e aspectos na decoração. Fazer refeições ou lanches em estabelecimentos comerciais,
também está associado a sair da rotina, a diversão e o bem-estar.
O início de uma empresa é bastante diferente de começar uma nova relação de
trabalho como funcionário. O novo empreendedor será totalmente responsável pelo negócio,
tomará todas as decisões e serão de suma importância sua persistência e dedicação ao longo
do tempo.
Por estes motivos todo o novo empreendedor deve se precaver ao máximo na hora de
abrir o seu negócio. A análise de viabilidade e a construção de um bom plano de negócio são
de grande importância para que o objetivo almejado se concretize.
Para alcançar o objetivo proposto de analisar a viabilidade para a implantação deste
novo negócio de alimentação, o presente trabalho foi estruturado em dez capítulos. Os
capítulos iniciais apresentam a caracterização da organização, o que será demonstrado no
decorrer da construção do trabalho, a situação problemática que motivou a execução do
mesmo, o objetivo geral e os específicos, e a justificativa da escolha do tema.
No sexto capítulo é apresentada a revisão de literatura elaborada com pesquisa
bibliográfica, com a abordagem dos temas empreendedorismo, franquias, conceituação de
take away e plano de negócios. Este último de vital importância para a realização do trabalho,
que pelo qual propõe o estudo do mercado – consumidor, concorrente e fornecedor, o plano e
9
estratégia de marketing, aspectos jurídicos, organizacionais e o plano financeiro para a
empresa.
A metodologia da pesquisa que foi utilizada neste trabalho, com o tipo, caracterização,
instrumentos de coleta, delimitação do universo da pesquisa, tamanho da amostra, o plano
para análise de dados e o local da aplicação dos questionários, é tema abordado no sétimo
capítulo.
O oitavo capítulo apresenta o resultado da pesquisa quantitativa realizada, com a
identificação do perfil dos entrevistados, entendimento do comportamento do consumidor, e
finalizando com os aspectos para a escolha do estabelecimento, preferências e
comportamento.
O desenvolvimento do plano de negócios é demonstrado no nono capítulo. Com a
descrição do negócio, aspectos para a organização da empresa, tanto de recursos humanos,
quanto técnicos, o plano de marketing, o estudo do mercado e o plano financeiro.
O encerramento do trabalho se dá no décimo capítulo, com a apresentação das
considerações finais, que pelo qual constam a síntese conclusiva após a análise de resultados e
a elaboração do plano de marketing, as limitações da pesquisa e sugestões para futuras
pesquisas.
10
2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO SEU AMBIENTE
A descrição das características da organização e do seu ambiente serão expostos
durante a construção deste trabalho. Tendo em vista que se trata de um novo empreendimento
em desenvolvimento.
O ponto central deste trabalho é analisar a viabilidade financeira e implantação da
empresa Coxinhas no Copo, e no desenvolvimento desta pesquisa apresentar as características
que irão nortear este novo negócio, que terá como atividade o comércio de coxinhas fritas em
sistema take away no bairro Centro Histórico de Porto Alegre.
11
3 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA
A importância desta pesquisa está nos dados que o mesmo apresentará ao futuro
empreendedor, neste caso o próprio aluno que está executando este projeto. Empresário desde
os 18 anos, sem nunca ter trabalho como funcionário, viu-se sem perspectivas no mercado ao
vender seus últimos empreendimentos: Chairs Resto Lounge, Villa Assumpção e Parador
Chairs Gourmet - Atlântida, todas no período de 2013 até início de 2015.
Apontando como impulsionadores do insucesso, a falta de experiência no ramo de
alimentação, a exaustão e a má reputação do ponto comercial, funcionários antigos e com
vícios e a falta de capital de giro para novos investimentos de inovações no ponto, este último
causado pelo grande investimento na aquisição dos pontos comerciais.
Para aquisição destes pontos comerciais não existiu análise de viabilidade e construção
de plano de negócios, o empreendedor guiou-se apenas pelos projetos do antigo proprietário.
Desta forma percebe-se a fundamental necessidade desta análise de viabilidade para
realização de um novo negócio.
Além destas últimas experiências no ramo de alimentação o empreendedor também foi
sócio de empresas como Shock Produtora (2005-2006), onde por pensamentos divergentes
causou o rompimento entre os sócios, empresa na qual obteve sucesso em todo seu
funcionamento; Praiano Bar – Atlântida (2006-2007), projeto realizado por temporada e com
objetivo alcançado; Dub Hall Casa Noturna (2007), encerramento de atividades com um ano
de funcionamento por prejuízos acumulados; e Ganesh Eventos/NewFever Produtora (2007-
2015), no qual o profissional obteve sua maior experiência empresarial, com gestão de
funcionários, gestão de grandes equipes terceirizadas para realização de eventos, contato e
negociação com fornecedores, gestão financeira e relacionamento com empresários do show
business. O empreendedor segue atuando no setor, porém com um volume reduzido de
eventos, com receita limitada e sem escritório e funcionários.
A viabilidade do negócio poderá ser demonstrada através de estudos e análises de
variáveis importantes para o bom andamento da organização, como aspectos mercadológicos,
econômicos, legais e financeiros.
A empresa a ser constituída “Coxinhos no Copo (nome provisório)”, tem o intuito de
se destacar no mercado de lanches rápidos e custo abaixo do praticado no mercado. Com a
expectativa de abertura de unidade com baixo investimento – até R$ 100.000,00, com
rentabilidade acima dos atuais modelos de franquias e lojas de lanches, e com payback abaixo
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de 15 meses. Tem como público alvo consumidores da classe C, D e E, transeuntes do bairro
Centro Histórico de Porto Alegre, que pelo qual circulam mais de 500.000 pessoas, conforme
indicação da própria prefeitura em seu site.
Porém, abrir um novo negócio apenas pela ideia, necessidade e custo baixo, não
significa a certeza de sucesso. É necessário no período que antecede a realização do projeto,
que sejam avaliados dados no mercado que indiquem o sucesso e minimizem os riscos.
Outro fator de grande importância dentro da pesquisa de mercado é a descoberta da
necessidade da quantidade de capital, que o empreendedor deve possuir para a realização do
negócio. Fazendo uma análise financeira, onde são identificadas as possíveis futuras receitas e
custos. E também o valor total para a abertura da loja.
Baseando-se nos fatores expostos, a proposta deste trabalho é:
Há viabilidade para a abertura de uma loja “Coxinhas no Copo”?
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4 OBJETIVOS DO TRABALHO
Este trabalho tem como objetivo verificar a viabilidade para implantação de uma loja
para comércio de coxinhas fritas servido em copo. Esta análise se dará com o
desenvolvimento de um plano de negócios.
4.1 OBJETIVO GERAL
O presente estudo tem como objetivo geral, analisar a viabilidade para implantação de
uma loja de “Coxinhas no Copo” no Centro Histórico de Porto Alegre.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Com a finalidade de atingir de forma satisfatória o objetivo geral deste trabalho, serão
utilizados os objetivos específicos a seguir, como base para compreensão mais abrangente do
objetivo proposto.
a) Avaliar os aspectos de mercado, considerando os consumidores, concorrentes e
fornecedores;
b) Demonstrar aspectos financeiros, investimento inicial, a perspectiva de receitas e
custos, rentabilidade, o payback e o breakeven.
c) Descobrir o público frequentador do Centro Histórico de Porto Alegre e possíveis
consumidores do negócio
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5 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA
O estudo da viabilidade disponibilizará dados e informações sobre o consumidor,
concorrência e fornecedores, assim como o capital necessário para a abertura da loja,
perspectivas de receitas e custos.
Desta forma apoiando a apontar se existe ou não a viabilidade para abertura da
empresa, evitando assim que a empresa venha a existir por um curto espaço de tempo.
Fechando as portas muito antes de atingir todo e qualquer objetivo e chegando a sua falência,
virando estatística do mercado brasileiro. Conforme o caderno de economia do site de notícias
UOL (2012) “de cada 100 empresas abertas no Brasil, 48 encerraram suas atividades em três
anos. O dado faz parte de um estudo divulgado pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística), com informações de 2010”.
Pelo simples fato de não ter existido qualquer planejamento e construção de um plano
de negócios, onde se encontra regras básicas e de grande importância para a abertura de um
negócio. Encontra-se viabilidade e oportunidade da investigação, tendo em vista que já
existem em mercados semelhantes, de grande concentração de consumidores de classes
populares, empreendimentos parecidos com o proposto neste trabalho.
Em pesquisa de várias franquias já existentes no mercado, boa parte indicou um
payback consideravelmente longo e uma rentabilidade baixa. Além de exigir investimentos e
grandes riscos com a quantidade de mão-de-obra exigida. Dentre uma das franquias
pesquisadas, chamou atenção o grupo de lojas “Zé Coxinha” que se diferenciou das demais,
localizada nos estados de São Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro, Bahia e Espírito Santo.
Onde, segundo informações do franqueador publicados no site hypeness (2014), apresenta
uma rentabilidade de 16% e payback de aproximadamente sete meses.
15
6 REVISÃO DA LITERATURA
Este capítulo visa conceituar os temas: empreendedorismo, plano de negócios, o
estudo do mercado consumidor, concorrentes e fornecedores, além de pontos relevantes como
localização, as obrigações legais para a abertura de uma empresa, aspectos de estrutura
organizacional, finanças - envolvendo investimento inicial, custos, receitas, fluxo de caixa,
rentabilidade, breakeven financeiro e payback. Com citações de autores que possam auxiliar o
aluno para o desenvolvimento do projeto.
6.1 EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo tem como ponto de partida o indivíduo ou conjunto de pessoas
que assumem o risco de começar um negócio próprio. Motivados por ideias inovadoras, ou
espelhamento de cases de sucesso, e em nosso país muitas vezes pela necessidade de inserção
ou recolocação no mercado de trabalho. Um levantamento no ano 2000, realizado pela Global
Entrepreneurship Monitor sobre empreendedorismo, que entrevistou 43 mil pessoas em 21
países, para cada oito brasileiros em idade adulta, um estava abrindo ou pensando em abrir um
negócio, GEM (2011). Este número colocava o Brasil em primeiro lugar no mundo de espírito
empreendedor.
A definição apresentada por Shane e Venkataraman (apud Baron, 2007, p.6), “o
empreendedorismo, como uma área de negócios busca entender como surgem as
oportunidades para criar algo novo (novos produtos ou serviços, novos mercados novos
processos de produção ou matérias-primas, novas formas de organizar as tecnologias
existentes).”
Para Maximiano (2011, p.4):
O empreendedor, em essência, é a pessoa que tem capacidade de idealizar e realizar
coisas novas com capacidade de imaginar e fazer as coisas acontecerem. Outras
pessoas, ao contrário, podem ser apenas criativas ou apenas implementadoras, sem a
habilidade de combinar esses dois traços básicos de comportamento.
Frequentemente as empresas começam logo pela execução, partindo já para abertura
no negócio e esperando pelo aprendizado na prática. Raramente é elaborado um planejamento
antes da abertura do mesmo. É essencial a elaboração de um plano de negócios com o intuito
de minimizar os riscos e examinar a viabilidade para a abertura do novo empreendimento.
16
Segundo pesquisa apresentada pelo SEBRAE/DF (2013), tomando como referência
empresas abertas no ano de 2007, a taxa de sobrevivência das empresas com até 2 anos de
atividade foi de 75,6%. Indicativo importante da falta de planejamento do empreendedor.
6.2 FRANQUIAS
Um dos norteadores que visa a elaboração desta análise de viabilidade é a comparação
com o mercado de franquias e lojas do mesmo ramo de atuação. A aplicação deste meio de
expansão e abertura de novos negócios vem sendo cada vez mais utilizado por empresas dos
mais variados portes e seguimentos. Conforme Dornelas (2012, p.215) este “é um modelo de
negócios que visa estabelecer uma estratégia para distribuição e comercialização de produtos
e serviços. Existe dois atores principais no processo: o franqueador e o franqueado. Para que o
sistema tenha êxito e todos saiam ganhando, é importante a relação de parceria”.
Conforme a lei n° 8.955, de 15 de dezembro de 1994, que dispõe sobre o contrato de
franquia empresarial (franchising):
Art. 1° - Os contratos de franquia empresarial são disciplinados por esta Lei.
Art. 2° - Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao
franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição
exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao
direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócios ou sistema
operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração
direta ou indireta, sem que, no entanto fique caracterizado vínculo empregatício.
As definições dos dois participantes deste negócio são os seguintes, de acordo com
definição de Dornelas (2012). Franqueador: é a empresa detentora da marca, que idealiza,
formata e concede a franquia do negócio ao franqueado. Do outro lado está o franqueado, que
é uma pessoa física ou jurídica, que adere à rede de franquia, investindo recursos no próprio
negócio, o qual será operado com a marca do franqueador e de acordo com os padrões
estabelecidos e supervisionados por este.
Este formato de negócio gera uma confiança maior para o empreendedor, tanto do
ponto de vista do investimento, quanto da assessoria, transferência de know-how e
conhecimento da marca e de produto do grande público. Para RIBAS (2006, p.4):
Costuma ser uma alternativa bem menos arriscada do que a implantação de um
negócio independente. As estatísticas comprovam: cerca de 60% das pequenas
empresas comerciais independentes criadas no Brasil fecham suas portas antes de
17
completar o terceiro ano de vida, enquanto que a “taxa de mortalidade” das
franquias, no mesmo período, não chega a 10%.
Há também uma grande relação de vantagens citados por Baron e Shane (2007), como:
o treinamento e suporte, produtos e serviços padronizados, publicidade nacional, comprando
poder (barganha), assistência financeira, escolha do ponto, proteção territorial e modelo de
negócio que funciona.
Por outro lado, existem grandes taxas cobradas para a inicialização do negócio,
royalties e taxa de propaganda sobre vendas que deverão ser pagos mensalmente. A franquia
pode trazer um limitador de ganhos financeiros, pois como a empresa já obtém comprovação
de um negócio testado no mercado, a cobrança dessas taxas visa dar um retorno com maior
grau de certeza para o franqueado, porém também sabe até o máximo que pode cobrar por
isso.
Para o site suafranquia.com, a taxa de franquia ou taxa de adesão ao sistema, tem a
seguinte definição:
Trata-se de valor cobrado uma única vez no momento da assinatura do contrato de
franquia. Em casos de franqueadoras que atuam com pré-contrato, é comum que
parte da taxa de adesão seja pago no momento em que o pré-contrato é celebrado. O
valor varia de franqueador para franqueador, não há uma regra neste sentido, pois
sua valorização ocorre de acordo com o mercado e a competitividade que busca o
franqueador. Por exemplo, é comum franqueadores em início de operação
oferecerem desconto na taxa de franquia, com o objetivo de tornarem o negócio
mais atraente. A taxa de franquia normalmente tem por finalidade contemplar custos
do franqueador com assessoria prestada na escolha do ponto comercial; treinamento
inicial do franqueado; treinamento da primeira equipe de funcionários da unidade
franqueada; elaboração e impressão de manuais; apoio pré e pós inauguração; lay
out e/ou projeto arquitetônico.
Conforme a revista exame online sobre os royalties, “a definição do valor ou
percentual dos royalties que serão cobrados dos franqueados devem ser frutos de um estudo
técnico financeiro em que se avalia o impacto desse percentual na planilha de resultados do
franqueado.” E o portalfranchising.com.br exemplifica da seguinte forma:
Uma das maneiras mais comuns é a delimitação de um percentual sobre o
faturamento bruto da unidade franqueada em cada mês (há também os franqueadores
que preferem optar por um percentual sobre o faturamento líquido, lucro líquido
etc.). Assim, se, por exemplo, o percentual for de 5% e o franqueado faturar R$
50.000,00 brutos no mês, o royalty devido ao franqueador será de R$ 2.500,00. O
ponto negativo desta modalidade é que demandará a contínua fiscalização do
franqueador acerca do faturamento do franqueado.
18
A última taxa que é de grande importância a sua definição, é a taxa de publicidade ou
propaganda, que segundo o site suafranquia.com:
Os recursos angariados pelo franqueador para despesas com publicidade podem ser
realizados através da cobrança de taxa de publicidade ou através da constituição de
um fundo de publicidade. A diferença entre os dois é que o primeiro, normalmente é
um percentual cobrado sobre o faturamento da unidade franqueada, que em sua
grande maioria varia ente 2 e 5%. Já o fundo de publicidade é um valor orçado para
determinada campanha e rateado entre a rede. O critério de rateio pode atender
algumas formas diferentes: proporcionalidade ao volume de compras, faixa de
rentabilidade da unidade franqueada etc.
Outras taxas também poderão ser cobradas do franqueado, que por sua vez deverá ser
informado através do franqueador.
Assim como as vantagens, Baron e Shane (2007) destacam as desvantagens deste
negócio: royalties e taxas de franquia, padronização obrigatória, liberdade restrita com relação
a compras e a linhas de produtos, má programas de treinamento, saturação do mercado e
menor capacidade de coordenação entre unidades distintas.
6.3 CONCEITO TAKE AWAY
Este sendo um conceito considerado novo no Brasil, pelo menos a sua nomenclatura,
não foi encontrada bibliografia específica sobre o tema. Por se tratar de uma forma de venda e
consumo de produtos, onde pode se trabalhar com uma loja de porte menor, será apresentado
como objeto de estudo neste trabalho. Este conceito trata de “levar embora”, em tradução
literal, ou seja, levar para comer no caso deste empreendimento. Na tradução do site
oxfordlearnersdictionaries.com (2015) temos como definição “para comprar alimentos
cozidos/prontos em um restaurante e levá-lo para comer”.
Em consulta ao Wikipédia, onde consta a definição realizada pelo público consumidor,
deu-se da seguinte maneira:
Take-away ou take-out é um estabelecimento comercial, do género restaurante,
destinado ao preparo e comércio de refeições que são levadas e consumidas em
outro local. Os restaurantes deste tipo podem providenciar serviço de mesa, ou não,
dependendo do caso. Usualmente, estes restaurantes são mais baratos do que os
convencionais. Geralmente, a comida confeccionada nos take-away é fast food, mas
nem sempre. Enquanto que restaurantes fast food carregam a conotação de que se
trata de um produto estandardizado, de uma cadeia global de franchising,
restaurantes take-away, muitas vezes, são pequenos negócios, que servem comida
local, podendo ser, às vezes, de grande qualidade.
19
6.4 PLANO DE NEGÓCIOS
O plano de negócios é o planejamento do empreendedor da sua futura empresa. Para
abertura deste novo negócio o indivíduo precisa ter algum projeto em mente, para assim
executar minuciosamente o estudo sobre a viabilidade do mesmo. O estudo do plano de
negócios não elimina a possibilidade de erro, mas auxilia o direcionamento dos esforços, e
alerta para as dificuldades que o empreendedor irá enfrentar.
O conceito de plano de negócios para SALIM (2005, p.3), “é um documento que contém
a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar
uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros.”
A definição para Chiavenato (2012, p.150):
O plano de negócio – business plan – é documento que abarca um conjunto de dados
e informações sobre o futuro empreendimento e define suas principais características
e condições para proporcionar uma análise da sua viabilidade e dos seus riscos, bem
como facilitar sua implantação. É uma espécie de plano de viabilização de uma
ideia, um pequeno checklist para não deixar passar nada despercebido em um
empreendimento.
No Brasil os novos empreendedores ainda podem contar com o auxílio do SEBRAE
(Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), que pelo qual desenvolveu um
modelo de plano de negócios.
As utilidades do plano de negócio são enormes, abrangendo todos os aspectos atuais
do mercado, perspectivas futuras, servindo como um guia para a condução da empresa.
Também pode ser utilizado para apresentação de possíveis investidores e bancos.
Como argumentação da importância da preparação do plano de negócios, DORNELAS
(2011, p.99) cita as seguintes possibilidades:
Entender e estabelecer diretrizes para o seu negócio; Gerenciar de forma mais eficaz
a empresa e tomar decisões acertadas; Monitorar o dia a dia da empresa e executar
ações corretivas quando necessário; identificar oportunidades e transformá-las em
diferencial competitivo para a empresa; Estabelecer uma comunicação interna eficaz
na empresa e convencer o público externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos,
investidores, associações etc).
20
6.5 MERCADO
A análise de mercado pode ser considerada uma das mais importantes partes do plano de
negócios, pois toda a estratégia de negócio é baseada em como a empresa atingirá seu
mercado consumidor, e como se diferenciará da concorrência. Segundo CASAROTTO (2009,
p.45), “a análise de mercado tem por objetivo o levantamento de informações sobre a
estrutura e as mudanças do mercado.” BARON (2007, p.242) salienta que, “os
empreendedores de sucesso não abrem empresas e oferecem produtos e serviços sem antes
coletar informações sobre o mercado e as preferências dos clientes.”
6.5.1 Mercado consumidor
É de muita importância o conhecimento e definição de quem e onde estão os clientes,
suas peculiaridades e seus hábitos. A elaboração desses perfis ajudará o novo empreendedor a
criar soluções de como aumentar a receptividade por parte dos clientes, dos produtos ou
serviços ofertados pela empresa. Para Chiavenato (2012, p.16), “mercado consumidor é o
conjunto de pessoas ou organizações que procuram bens ou serviços que uma empresa vende
para satisfazer suas necessidades.”
O entendimento do cliente, segundo Maximiano (2011, p.105):
Um dos objetivos da função de marketing, é entender o consumidor tão bem quanto
o produto ou serviço que a empresa deseja vender a ele. Esse é um grande desafio.
Os consumidores são numerosos, diversificados, informados, exigentes, detalhistas,
protegidos pela legislação e, quase sempre, difíceis de compreender.
Frequentemente, eles mudam de opinião. Além disso, toda a concorrência também
está procurando entende-los e conquista-los.
A principal razão do fracasso de muitas empresas, é a falta de conhecimento, por parte
do empresário, sobre o que realmente os seus clientes buscam.
O entendimento de Kotler (2013, p.85):
O comportamento do consumidor é influenciado por quatro fatores: culturais
(cultura, sub-cultural e classe social); sociais (grupo de referência, família e posição
social); pessoais (idade, estágio do ciclo de vida, ocupação, condições econômicas,
estilo de vida, personalidade e autoconceito) e psicológicos (motivação, percepção,
aprendizagem, crenças e atitudes).
21
6.5.2 Mercado concorrente
A composição do mercado concorrente é de organizações ou pessoas que ofertam
serviços ou produtos similares a aqueles que o novo empresário pretende comercializar.
Toda empresa que busca permanecer e crescer no mercado deve conhecer muito bem os
seus concorrentes, com intuito de conhecer suas virtudes e fraquezas, a fim de surpreender e
superar constantemente.
Para Longenecker (2004, p.204):
As empresas existentes devem ser estudadas cuidadosamente. Seu perfil deve ser
descrito, e os nomes do pessoal-chave de gerenciamento devem ser incluídos. Uma
breve discussão das forças gerais concorrente e das suas fraquezas. Uma lista de
produtos relacionados, correntemente comercializados ou sendo testados pelos
concorrentes, também deve ser citada.
As empresas devem conhecer os seus concorrentes, a ponto de saber quem são quais as
suas estratégias, objetivos, forças e fraquezas.
A pesquisa mercadológica visa à busca destas respostas, constituindo uma importante
ferramenta para aquisição de vantagem competitiva. Para Dornelas (2012, p.149) “a análise da
concorrência é de suma importância em qualquer plano de negócios”. E ainda salienta que
“devem ser considerados também os competidores indiretos, aqueles que de alguma forma
desviam a atenção de deus clientes, convencendo-os a adquirir seus produtos.”
6.5.3 Mercado fornecedor
Segundo Kotler (2013), o mercado fornecedor é formado por empresas e indivíduos que
proveem os recursos de que a empresa necessita para produzir bens ou serviços. O fornecedor
será a fonte de todos os recursos necessários para que a empresa possa suprir a demanda de
seus produtos. Bem como os recursos materiais, mercadorias, equipamentos e serviços.
A relação com o fornecedor será de grande importância para o sucesso do negócio, pois
a empresa precisará equilibrar a quantidade, a qualidade, uma boa precificação e a linearidade
do fornecimento. Deverá ser dada grande atenção durante o processo, para que uma boa
compra consiga transformar-se em um bom produto para o consumidor final, cumprindo com
os objetivos da empresa.
22
Segundo Bethlem (2004, p 154):
A empresa transforma insumos em produtos. Os insumos são parte primordial do
que a empresa faz e sua qualidade, presteza de obtenção, garantia de entrega e preço
determinam em grande parte a atuação da empresa frente a seus compradores.
Garantir insumos é uma preocupação básica da direção das empresas. Sem insumos
não há produção e não há como produzir com qualidade melhor ou a custo menor
que o dos insumos.
6.6 PLANO E ESTRATÉGIA DE MARKETING
Com a análise do mercado em que a empresa estará inserida, é possível iniciar o
processo de criação para o plano e estratégia de marketing. No pensamento de Baron e Shane
(2007, p.242) “os empreendedores de sucesso não abrem empresas e oferecem novos produtos
e serviços sem antes coletar informações sobre o mercado e as preferências dos clientes”.
Para Maximiano (2011, p.109) “uma estratégia de marketing bem planejada é essencial
para o sucesso do empreendimento ao longo prazo. O planejamento estratégico de marketing
baseia-se em três etapas principais. (1) Definição e análise dos segmentos do mercado; (2)
escolha do mercado-alvo e (3) definição do marketing mix (ou composto de marketing)”
Para Dornelas (2012, p.158) “as estratégias de marketing são os meios e métodos que a
empresa deverá utilizar para atingir seus objetivos. Essas estratégias geralmente se referem ao
composto de marketing, ou os 4Ps: produto, preço, praça (canais de distribuição) e
propaganda/comunicação. Chiavenato (2012, p.229), resume que “de nada adianta saber
fabricar um bom produto ou prestar um bom serviço. É preciso também saber colocá-lo no
mercado e conseguir convencer as pessoas a compra-lo.”
Conforme Chiavenato (2012, p.230):
Marketing é também o conjunto de ações destinadas a criar produtos/serviços e
coloca-los a disposição no mercado, no local, no tempo e no volume adequados. Ele
está totalmente centrado no foco do cliente. Foco no foco do cliente significa
absorver a visão que o cliente tem a respeito dos produtos que precisa comprar.
A definição do marketing mix é o conjunto singular de decisões de cada empresa a
respeito dos quatro Ps: produto, preço, praça e promoção, segundo Maximiano (2011, p.112),
como pode ser observado abaixo:
23
Figura 1- Os quatro Ps ou marketing mix
Produto
Nome e marca
Preço
Funcionalidade
Estratégia de preço
Estilo
Preço sugerido de venda ao
consumidor
Qualidade
Descontos para grandes volumes
Segurança
Descontos para pagamentos
antecipados
Embalagem
Preços sazonais
Garantias e consertos
Grandes embalagens
Acessórios e serviços
Flexibilidade nos preços
MERCADO
Praça
Promoção
Canais de distribuição
Estratégia de promoção
Cobertura do mercado
Propaganda
Escolha de distribuidores
específicos
Força e esforço de vendas
Administração de estoques
Promoções de vendas
Armazenagem
Relações públicas e publicidade
Centros de distribuição
Orçamento para promoção
Administração de pedidos
Transportes
Fonte: adaptado de Maximiano (2011, p.113)
O primeiro “P” a ser conceituado é o produto, que pelo qual poderá ser explorado a
sua diferenciação no mercado, buscando assim vantagem competitiva e distinção do que é
ofertado pela concorrência. O desenvolvimento pode se dar pela criação de um design
inovador, embalagens ou uma nova marca dando nomenclatura ao produto (Maximiano,
2011). Para Dornelas (2012, p.159) em relação a este “P”:
Posicionar o produto no mercado significa direcionar o produto para atender às
expectativas e necessidades do cliente-alvo escolhido, no segmento de mercado
definido. Com isso, a empresa estabelece uma imagem do produto junto aos clientes,
tentando se diferenciar de alguma forma da concorrência. Isso pode ser feito pela
criação de variações de produtos, opcionais, acessórios, kit completo, peças
individuais, etc. Muitas companhias aéreas americanas posicionam-se como uma
alternativa de baixo custo para o cliente com a venda de passagens econômicas, em
que não está incluso o serviço de bordo. Nesse caso, a empresa está claramente
posicionando-se como um alternativa mais econômica e o cliente ciente disso.
24
O “P” preço é determinado pela variação dos custos de produção e venda da empresa,
este sendo uma das principais definições da empresa, podendo ser um fator que poderá incidir
no crescimento ou queda de vendas rapidamente. Escolhendo o mercado que visa apenas o
preço, a empresa deverá ser muito competente e eficaz para conseguir competir pelo cliente.
Segundo Maximiano (2011, p.117), “um produto inédito ou que possui uma vantagem
competitiva incontestável tem a possibilidade de ser vendido acima da média do mercado e
ainda conseguir forte demanda”. Se a escolha for por um mercado mais exigente no sentido de
qualidade, este diferencial pode não se tornar relevante. Conforme Dornelas (2012, p.160):
O preço talvez seja a maneira mais tangível de se agir no mercado, pois pela política
de preços a empresa pode criar demanda para o produto, segmentar o mercado,
definir lucratividade da empresa, mudar a penetração do produto no mercado,
sempre tendo como referência o valor que o consumidor vê no produto e não o preço
que a empresa acha que ele deva ter.
Outra estratégia adotada é o preço de penetração, “uma empresa que logo de início
deseja conquistar uma boa participação no mercado pode utilizar a prática de precificação
chamada penetração, que consiste em trabalhar com preços baixos” Maximiano (2011, p.118).
Porém Dornelas (2012) salienta que deve se ter um cuidado para o consumidor não deixar de
consumir após essa fase.
A função praça (canais de distribuição) envolve a distribuição dos produtos que
orientam a movimentação destes até os consumidores (Maximiano, 2011). De acordo com
Dornelas (2012, p.161) “as características do produto/serviço interferem diretamente nos
canais de distribuição que podem e devem ser adotados pela empresa. Bens de consumo
imediato geralmente são disponibilizados ao consumidor via varejistas ou distribuidores e
atacadistas.”
A promoção, algumas vezes citado apenas como propaganda, e popularmente chamada
como a “alma do negócio”, é definida da seguinte forma por Maximiano (2011, p.121):
É a ação de informar ou lembrar consumidores sobre um produto ou marca, por
meio de várias técnicas de comunicação e persuasão. Dependendo do produto ou
serviço, a promoção pode ser feita antes, depois ou junto com as atividades de
produção, precificação e distribuição. A promoção pode ser usada para que os
consumidores saibam que existe um novo produto ou mesmo lembra-los de que o
produto já existe e quais são as duas qualidades e vantagens em relação aos
concorrentes.
Na visão de Chiavenato (2012), a propaganda é a comunicação de massa, direcionada
ao grande público. Dornelas (2012, p.161) explica que “a propaganda pode ser feita por meio
25
de vários veículos de comunicação. A escolha de cada um depende do público que se quer
atingir. E mesmo em cada veículo, pode se segmentar o público-alvo.” Elas são divididas por
Chiavenato (2012, p.243) em duas formas:
Propaganda direta é aquela em que o patrocinador entra em contato direto com o
consumidor ou o cliente. É o caso da remessa de catálogos, listas de preços, folhetos,
prospectos, etc. Geralmente, a propaganda direta é realizada pelo correio, recebendo
o nome de propaganda por mala direta.
Propagando indireta é aquela realizada por meio de outros veículos, tais como
jornais, revistas, televisão, cartazes ao ar livre (outdoor), rádio, etc., que recebem o
nome de veículo de propaganda, porque esses meios transportam os anúncios
dirigidos aos consumidores dos produtos/serviços. Um anúncio é qualquer aviso,
notícia ou esclarecimento endereçado ao público.
6.7 LOCALIZAÇÃO
A localização será o ponto escolhido para as instalações da empresa. Determinar o local
dependerá de vários fatores, os quais variam se o negócio será produtor de bens ou prestadora
de serviços, se será industrial ou comercial.
A definição do local é fator determinante para o futuro da empresa, conforme Birley
(2001, p.102): “Para muitas empresas, e certamente para as do varejo, encontrar a localização
correta é um fator-chave.”
A localização faz parte integral do plano de negócios. Longenecker (2004, p.217),
explica que “Se os negócios dependem de um intenso fluxo de tráfego de clientes, um local
bem selecionado que produza vendas máximas aumentará os lucros, durante toda sua
existência no local. Se a escolha por particularmente fraca, os negócios podem não “decolar”
nunca.”
Uma investigação cuidadosa revelará os aspectos bons e ruins de qualquer localização
específica. Segundo Longenecker (2004), quatro fatores gerais são importantes nessa
investigação. São eles: preferência pessoal, condições ambientais, disponibilidade de recursos
e acessos dos clientes.
O segredo será escolher o melhor ambiente que se adapte as reais necessidades da
empresa, considerando a particularidade do negócio.
26
6.8 LAYOUT
Um bom layout envolve um arranjo de instalações físicas que contribui para a eficiência
das operações de negócio. Assim existindo diferenças para o layout base para fabricantes e
varejistas.
Segundo Longenecker (2004, p.228):
Os objetivos de um layout de uma loja de varejo incluem a exibição adequada de
mercadorias para maximizar as vendas e a conveniência e atendimento ao cliente.
Normalmente, a conveniência e a atratividade do ambiente contribuem para a
manutenção de um cliente. Um layout eficiente também contribui para a economia.
Também deve ser considerado para realização de um bom layout o fluxo de produção,
piso mais apropriado, ventilação, iluminação. O melhor aproveitamento do espaço disponível
se dará com o auxílio de profissional habilitado, arquiteto ou engenheiro.
6.9 ASPECTOS JURÍDICOS E OBRIGAÇÕES LEGAIS
Tanto os aspectos jurídicos, quanto as obrigações legais, devem ser fatores de atenção
constante na implantação da empresa e no decorrer de suas atividades. Para a empresa atuar
no mercado, ela precisa ser constituída e estabelecida legalmente.
Os aspectos jurídicos tratam da forma societária da empresa, seu tipo, quadro societário
e participação acionária dos integrantes. As obrigações legais tratam das exigências do
governo municipal, estadual e federal, de acordo com o seu enquadramento.
De acordo com Maximiano (2011, p.35):
A abertura (ou registro) de uma empresa compreende os procedimentos burocráticos
necessários para a formalização de um empreendimento. O registro de uma empresa
varia de acordo com a região onde ela se encontra, e depende do tipo de sociedade
que será constituída. Além de operações básicas, como solicitação de alvarás,
licenças, livros ou documentos em diversos órgãos, há, em certos casos, necessidade
de um profissional habilitado responsável, com o devido registro no Conselho
Regional de sua categoria.
27
6.10 ASPECTOS PARA ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA
Os aspectos para a organização da empresa referem-se à estrutura administrativa da
empresa, onde demonstra a definição dos recursos humanos fundamentais para a concepção e
operação do projeto.
Maximiano (2011, p.83), afirma que “qualquer empresa precisa ser organizada, não
importa se tem dois ou dois mil funcionários. Organizar é definir as responsabilidades de cada
pessoa ou grupo de pessoas que trabalha para a empresa. Organizando a empresa, você define
quem faz o quê, evitando omissões e confusões.”
O autor ainda elenca quatro passos para o plano estratégico, começando pelos objetivos
ou missão da empresa:
1. Identifique as funções da empresa.
2. Transforme as funções em departamentos.
3. Defina as responsabilidades das pessoas.
4. Desenhe a estrutura organizacional.
Para a definição da estrutura organizacional é indispensável que os objetivos e missão
da empresa sejam bem definidos, para formar uma equipe que se ajuste com a pretensão
inicial.
Na construção de uma equipe gerencial, segundo Longenecker (2004, p.215), nem
todos os membros de uma equipe gerencial precisam competência em todas as áreas. A chave
é o balanço.
O tipo de competência necessária de uma equipe gerencial depende do tipo de
negócio e da natureza de suas operações. Qualquer que seja o negócio, a empresa
pequena precisa de gerentes com uma combinação apropriada de formação
educacional e experiência. Ao avaliar as qualificações daqueles que preencherão
suas posições-chave, precisa-se saber se um candidato tem experiência em um tipo
correlato de negócios, se a experiência inclui quaisquer responsabilidades gerenciais
e se o indivíduo atuou alguma vez como empreendedor.
28
6.10.1 Recursos Humanos (Equipe)
A função de recursos humanos, ou gestão de pessoas, procura encontrar, atrair e reter as
pessoas que a empresa precisa, assim é definida por Maximiano (2011). Para Chiavenato
(2012, p.183) “são as pessoas que fazem o negócio. Tanto aquelas que empreendem, aquelas
que trabalham no negócio, como as que compram seus produtos e serviços”.
A organização por pessoas, de acordo com Maximiano (2011, p.87) “a forma mais
simples de montar uma estrutura organizacional é designar responsabilidades para as pessoas,
de acordo com suas competências. Não há descrições formalizadas de cargos, apenas a
distribuição de tarefas entre as pessoas.”
Chiavenato (2012) elenca de forma criteriosa como construir a equipe, conforme quadro
a seguir.
Tabela 1 - Formação de equipe
Escolha da equipe: implica recrutar e selecionar os candidatos que farão parte de sua equipe.
Esteja sempre atento às pessoas que podem ajuda-lo a alcançar o sucesso no seu
empreendimento. Procure cercar-se de talentos e não de mediocridades.
Desenho das atividades: significa definir o que cada pessoa da equipe deverá fazer, o cargo
que deverá ocupar, as funções, como vai avaliar seu desempenho e integrar suas atividades
com as demais atividades da empresa, etc.
Treinamento: significa treinar e capacitar as pessoas para que elas possam exercer suas
atividades na empresa. O treinamento não deve ser esporádico ou eventual: você precisa
dedicar algumas horas diárias para treinar, ensinar, capacitar e desenvolver seu pessoal. Se
necessário, utilize meios externos para isso: cursos, seminários, palestras, conferências,
MBAs, etc.
Liderança: você precisa conduzir sua equipe. Isso significa orientar, definir rumos e metas,
ajudar as pessoas a ultrapassar suas dificuldades e desafios, monitorar o trabalho delas,
impulsionar e motivar a equipe. Deixe de lado o comando e a hierarquia e dê liberdade e
autonomia para as pessoas, apontando as metas e os resultados que elas devem alcançar.
Motivação: procure sempre motivar a equipe. Utilize meios financeiros – prêmios,
recompensas, participação nos resultados diretos e no alcance de objetivos – e meios não
29
financeiros – reconhecimento público pelo desempenho excelente, “tapinhas nas costas”, etc.
Remuneração: não se esqueça de que dinheiro compra a satisfação de muitas necessidades
humanas. A remuneração é um importante motivador. Defina um sistema de recompensas
com base no desempenho individual e grupal.
Avaliação do desempenho: não deixe de monitorar e avaliar o que a equipe está fazendo.
Avalie seu desempenho, não de vez em quando, mas continuamente, diariamente, trocando
ideias com as pessoas a respeito do seu trabalho e dando sugestões e orientações. Proporcione
retroação e autodesenvolvimento à sua equipe.
Fonte: Chiavenato (2012, p.184)
6.11 ASPECTOS FINANCEIROS
Os aspectos financeiros indicam a necessidade financeira inicial para a criação do
negócio desejado, e os riscos adquiridos para este projeto. Neste momento que haverá a
avaliação da viabilidade do negócio.
Conforme cita Baron (2007, p. 159), “os empreendedores usam quatro ferramentas
importantes para descobrir isso: uma relação de custos iniciais e destinação dos recursos
financeiros, demonstrativos financeiros, demonstrativos de fluxo de caixa e análise do ponto
de equilíbrio.”
6.11.1 Investimentos iniciais
Os investimentos iniciais consistem no levantamento dos custos e despesas necessários
parar abrir um novo negócio, assim indicando a quantidade de capital necessário para dar o
ponto de partida no novo empreendimento. Para Martins (2003), três tipos de desembolsos
compõem o investimento inicial: despesas pré-operacionais, que referem-se aos custos que o
empresário em período anterior ao funcionamento da empresa, como documentação,
pesquisas; investimentos fixos, podendo ser a reforma, construção ou aquisição do local que
empresa irá se instalar; e capital de giro.
De acordo com Martins (2003, p.25), “custo significa todo e qualquer gasto com bens ou
serviços para produzir outros bens e serviços”. Ainda para o autor, “despesas são bens ou
serviços consumidos direta ou indiretamente para a obtenção de receitas.”
30
Gitman (2000, p.434) destaca que “o planejamento financeiro é um aspecto importante
das operações da empresa, porque ele mapeia os caminhos para guiar, coordenar e controlar
as ações da empresa para atingir seus objetivos.”
6.11.2 Custos e receitas
Em termos financeiros, a estimativa de custos e receitas constitui uma das mais
importantes etapas de um projeto.
A classificação de custos pode ser de várias maneiras. Em relação a variação do volume
de produção, sendo dividido em custo fixo e variável. Os custos fixos são independentes em
relação ao volume de produção e os custos variáveis alteram-se em relação ao volume
produzido, Chiavenato (2012). Maximiano (2006, p.170) define custos fixos “como valores
que se mantém quase que inalterados independente da empresa estar em funcionamento ou
não.”
Para Martins (2003, p.33):
A divisão em Fixos e Variáveis também tem outra característica importante:
considerando a relação entre período e volume de atividade, não se está comparando
um período com outro. Esse fato é de extrema importância na prática para não se
confundir Custo Fixo com custo recorrente (repetitivo). Por exemplo, se a empresa
adota um sistema de depreciação com base em quotas decrescentes e com isso
atribui para cada ano um valor diferente desse custo, continua tendo na depreciação
um Custo Fixo, mesmo que a cada período ele seja de montante diferente. Também,
se o aluguel é reajustado mensalmente em função de qualquer índice e nunca é igual
em dois períodos subsequentes, não deixa de ser um Custo Fixo, já que em cada
período seu valor é definido e independe do volume produzido.
A definição de receita é o valor obtido com as entradas de recursos financeiros de
acordo com a venda de mercadorias ou prestação de serviços, foco da organização. Para
obtenção da receita, o cálculo consiste na multiplicação da quantidade esperada de vendas
pelo preço correspondente. Assim sendo, é necessário ter as estimativas de vendas e o preço
que o produto ou serviço será ofertado no mercado (Maximiano, 2011).
6.11.3 Índices de lucratividade e rentabilidade
A rentabilidade é o determinante para a viabilidade de um negócio. Este índice é
calculado em função dos seus custos e receitas, que também será utilizado para avaliação em
31
investimentos futuros relacionados à empresa. Conforme Sá (2012, p.365), “rentabilidade é a
capacidade de produzir rendimento. Comparação entre o capital investido e o lucro obtido”.
A definição de Hoji (2014, p.296):
Os índices de rentabilidade medem quanto estão rendendo os capitais investidos.
São indicadores muito importantes, pois evidenciam o sucesso (ou o insucesso)
empresarial. Os índices de rentabilidade são calculados, geralmente, sobre as
receitas líquidas, mas, em alguns casos, pode ser interessante calcular sobre as
receitas brutas deduzidas somente das vendas canceladas e abatimentos.
O retorno da empresa será determinado pelo lucro. Que pelo qual pode ser ampliado
com um volume maior de receitas, redução de custos e ainda com investimentos em ativos
com maior rentabilidade. Conforme Gitman (2004, p.52), “como grupos, essas medições
permitem ao analista avaliar os lucros da empresa em relação a certo nível de vendas, a certo
nível de ativos ou ao volume de capital investido pelos proprietários.”
Tomando isoladamente o lucro, de acordo com Braga (1989, p.30):
O lucro apenas indica o excedente das receitas sobre os custos e despesas incorridos.
Podemos comparar o resultado de um exercício social com o obtido no exercício
anterior ou com aquele que havia sido projetado e concluir sobre a evolução ou
sobre o atingimento da meta proposta. Embora tais informações tenham validade,
será mais elucidativo comparar o lucro com o investimento realizado para sua
obtenção. Com isto obtemos uma medida da remuneração dos recursos aplicados
denominada taxa de rentabilidade ou taxa de retorno.
Bruni (2011, p.171), salienta a importância de não confundir a lucratividade (ganho
sobre vendas) com a rentabilidade (ganho sobre investimento). “Assim, podem achar que um
negócio com lucro maior apresenta uma performance financeira superior. Porém este
raciocínio é equivocado e perigoso.”
Conforme o SEBRAE (2013, p.101) a lucratividade “é um indicador que mede o lucro
líquido em relação às vendas. É um dos principais indicadores econômicos das empresas, pois
está relacionado à sua competitividade. Se sua empresa possui uma boa lucratividade, ela
apresentará maior capacidade de competir, isso porque poderá realizar mais investimentos em
divulgação, na diversificação dos produtos e serviços, na aquisição de novos equipamentos,
etc.” A lucratividade é calculada na seguinte fórmula:
Lucratividade = Lucro líquido x 100 / Receita total [1]
32
Reis (2009, p.293), relaciona os índices de rentabilidade da margem de lucro e
rentabilidade do investimento total “Margem de lucro, resulta da comparação entre o lucro
operacional e o montante da receita líquida (vendas ou serviços).” Dado pela fórmula:
Margem de lucro = (Lucro Operacional x 100) / Receita Líquida [2]
Em relação à rentabilidade (retorno) do investimento total. “A comparação do Lucro
Operacional com o montante do Ativo revela a capacidade de produzir lucro do total dos
capitais aplicados.” Para Reis (2009, p.294). Segundo Hoji (2014, p.299), “o retorno sobre o
investimento (Return On Investment, da sigla, ROI) é considerado por muitos analistas como
a melhor medida de eficiência operacional” Conforme fórmula:
Retorno sobre o investimento (ROI) = Lucro líquido / Ativo Total [3]
Levando em consideração o retorno e o risco, ainda de acordo com Bruni (2011,
p.210):
A análise da rentabilidade é um dos mais importantes aspectos associados ao estudo
das demonstrações contábeis. Quanto maior o retorno ou a rentabilidade de uma
operação, geralmente maiores são as possibilidades de criação de valor. Porém, é
preciso sempre lembrar da necessidade da análise de risco. Geralmente, altas taxas
de rentabilidade ou de retorno podem estar associadas a níveis elevados de risco.
No desenvolvimento neste plano de negócios, será de grande importância descobrir o
payback desta atividade econômica, para fazer um comparativo com as demais possibilidades
de negócios. Conforme Hoji (2014, p.171) “o período de payback é o período em que o valor
do investimento é recuperado, ou seja, é o prazo em que os valores dos benefícios líquidos de
caixa se igualam ao valor de investimento inicial.”
6.11.4 Ponto de equilíbrio financeiro
Com o cálculo do ponto de equilíbrio financeiro, o empresário descobre o nível de
faturamento que a empresa necessita, para cobrir exatamente os seus custos, ou seja, atingir o
lucro zero. Conforme Gitman (2004, p.434) “a análise de ponto de equilíbrio, às vezes
33
chamada de análise custo-volume-lucro, é usada para determinar o nível de operações
necessário para cobrir todos os custos operacionais e avaliar a rentabilidade associada a níveis
diversos de vendas.”
Para Martins (2003, p.185), “o Ponto de Equilíbrio (também denominado Ponto de
Ruptura — Break-even Point) nasce da conjugação dos Custos e Despesas Totais com as
Receitas Totais. “
Na definição de Dornelas (2012, p.177) “no ponto de equilíbrio não há lucro nem
prejuízo. É o ponto no qual a receita proveniente das vendas equivale à soma dos custos fixos
e variáveis”. Conforme seguinte fórmula apresentada pelo autor:
PE = custo fixo / 1 – (custo variável/receita total) [4]
6.11.5 Capital de giro
De acordo com o manual desenvolvido pelo SEBRAE, Rosa (2013, p.69) descreve que
“o capital de giro é o montante de recursos necessário para o funcionamento normal da
empresa, compreendendo a compra de matérias-primas ou mercadorias, financiamento das
vendas e o pagamento das despesas.”
Conforme explica Chiavenato (2012, p.260), “o capital da empresa pode ser classificado
quanto à sua utilização em dois tipos: o capital fixo e o capital de giro (ou capital circulante).”
Os dois tipos de capitais de complementam, conforme citado pelo autor, Chiavenato (2012, p.
261):
Capital fixo é constituído de ativos imobilizados. Os investimentos em ativos
imobilizados são efetuados a longo prazo, são estáveis e sofrem poucas alterações. É
o caso de edifícios, fábricas instalações, máquinas, equipamentos, etc.
Capital de giro representa a quantidade de dinheiro que a empresa utiliza para
movimentar seus negócios. Envolve estoques, dinheiro em caixa e em bancos,
financiamentos a clientes por meio de contas a receber, salários e encargos, aluguel,
contas de luz, água, telefone, etc.
Neste cenário é possível considerar o cálculo do custo de operar a empresa sem
vender e sem produzir. Segundo Salim (2005, p.109), “esse custo é denominado burned-cost
ou custos afundados, isto é, os custos que a empresa incorrerá mesmo que nada venda ou
produza, mas que precisa arcar para manter seu funcionamento”. O autor conceitua da
34
seguinte forma: “Burning-rate (custos afundados) são os dispêndios de uma empresa com
custos fixos que independem do volume de vendas.”
Rosa (2013, p.69) cita dois fatores a serem calculados para formar o capital de
giro, a estimativa do estoque inicial e o cálculo do caixa mínimo. “O estoque inicial é
composto pelos materiais (matéria-prima, embalagens, etc.) indispensáveis à fabricação de
seus produtos ou pelas mercadorias que serão revendidas.” E o caixa mínimo, Rosa (2013,
p.71) “é o capital de giro próprio necessário para movimentar seu negócio. Representa o valor
em dinheiro que a empresa precisa ter disponível para cobrir os custos até que as contas a
receber de clientes entrem no caixa. Corresponde a uma reserva inicial de caixa.”
6.11.6 Fluxo de caixa
O fluxo de caixa caracterizasse por ser uma demonstração dinâmica, que oferece ao
gestor conhecimentos de informações que o auxiliará na tomada de decisões. Expõe a
previsão, controle e o registro de entradas e saídas financeiras. Por meio dele, obtêm-se
informações sobre a liquidez da empresa, sobre a capacidade da empresa na aplicação de
recursos, ou se há necessidade de captar empréstimos.
De acordo com Maximiano (2011, p.195):
O fluxo de caixa é a compilação de dados de entrada e de saída do caixa
(disponível), projetados no tempo. Se a empresa faz compras a prazo, terá de
administrar seu fluxo de caixa para saber quando (dia e mês) precisa quitar sua
dívida e poderá direcionar a entrada de receita de clientes para o pagamento do
compromisso. As receitas devem entrar em caixa antes do pagamento das despesas.
Iudicibus e Marion (2010, p.144), definem da seguinte forma:
De forma condensada, a demonstração dos fluxos de caixa indica a origem de todo o
dinheiro que entrou no caixa, bem como a aplicação de todo o dinheiro que saiu do
caixa em determinado período, e, ainda, o resultado do fluxo financeiro. Somente
por meio do conhecimento do passado, porém, será possível fazer boa projeção dos
fluxos de caixa para o futuro (próxima semana, mês, trimestre, etc.). A comparação
dos fluxos projetados com o real vem indicar as variações que, quase sempre,
demonstram as deficiências nas projeções. Estas variações são excelentes subsídios
para aperfeiçoamento de novas projeções de fluxo de caixa.
Conforme Chiavenato (2012) explica, os ativos circulantes estabelecem o capital da
empresa que gira até se transformar em dinheiro, este ciclo varia de empresa para empresa de
acordo com a natureza da operação. Este ciclo consiste em o tempo preciso para que uma
35
aplicação circule inteiramente. De acordo com Chiavenato (2012, p.264) “a empresa de ciclo
de caixa curto e rápido tem um capital de giro capaz de circular mais vezes durante o ano. Os
pequenos negócios caracterizam-se por um ciclo de caixa curto e rápido.”
No entendimento de Dornelas (2012, p.176) “o período de tempo coberto pelo fluxo
de caixa é normalmente dividido em intervalos. O número de intervalos depende da natureza
do negócio. Empresas que enfrentam sazonalidade devem, em principio, trabalhar com fluxos
semanais, mensais e trimestrais”.
A Tabela a seguir é um modelo de fluxo de caixa mensal elaborado por Dornelas
(2012, p.177). Chiavenato (2012) e Maximiano (2011), apresentam este exemplo da mesma
forma e conteúdo:
36
Tabela 2 - Fluxo de Caixa Mensal
Fluxo de caixa mensal
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
RECEBIMENTOS
Receitas à vista
Receitas a prazo
Faturamento (vendas)
PAGAMENTOS
Custos/Despesas variáveis
Compras à vista
Compras a prazo
Frete
Comissão
Impostos variáveis
Terceirização
Custos Fixos
Salários
Encargos Sociais
Aluguel
Água
Energia elétrica
Telefone
Despesas Contador
Despesas bancárias/juros
Pró-Labore
Investimentos
Impostos Fixos
Outras despesas
Custo Total
SALDO DE CAIXA Fonte: Dornelas (2012, p.177)
6.11.7 Demonstração de resultado do exercício (DRE)
No DRE (demonstração de resultado do exercício) de acordo com Braga (1989), é
evidenciada a formação do lucro ou prejuízo do exercício social, mediante a confrontação das
receitas realizadas e das despesas incorridas. Conforme Maximiano (2011, p.192) este “é um
resumo ordenado das receitas e despesas da empresa e determinado período, geralmente 12
37
meses. É apresentada na forma vertical. Das receitas subtraem-se as despesas e indica-se o
resultado – lucro ou prejuízo.”
Chiavenato (2012, p.284) explique que “a DRE começa com a receita bruta (valor do
faturamento das vendas ou dos serviços, isto é, a receita total da empresa) e, mediante
sucessivas adições e subtrações, chega ao resultado líquido do exercício.”
Seguindo a estrutura esquematizada da DRE, conforme Chiavenato (2012), pode ser
elaborada da seguinte forma:
Tabela 3 - Estrutura da demonstração do resultado no exercício
Demonstração do resultado do exercício (DRE)
Receita bruta
(menos) Deduções da receita bruta
(igual a) Receita líquida
(menos) Custo da receita
(igual a) Lucro bruto
(mais) Outras receitas operacionais
(menos) Despesas operacionais
(igual a) Lucro operacional
(menos) Despesas extraoperacionais
(mais) Receitas extraoperacionais
(mais ou menos) Resultado da correção monetária
(igual a) Resultado antes do imposto de renda
(menos) Provisão para imposto de renda
(menos) Participações diversas (diretores/empregados)
(igual a) Lucro ou prejuízo líquido
Lucro líquido por ação Fonte: Chiavenato (2012, p. 285)
6.11.8 Balanço patrimonial
No balanço patrimonial que serão representados os saldos de contas que integram o
patrimônio da empresa. Conforme Reis (2009, p.11), no qual “são discriminadas as
aplicações efetuadas em “bens” e “direitos” (no Ativo) e as origens dos recursos que
possibilitaram a aplicação nos bens e direitos do Ativo (no Passivo).” Segundo Maximiano
(2011, p. 190), “o balanço patrimonial reflete a posição financeira da empresa em um dado
momento. O balanço patrimonial é constituído por duas colunas (ou partes: a do ativo e ado
38
passivo e patrimônio líquido, que se dividem em contas”. Este demonstrativo é elaborado no
final de cada exercício social da empresa.
Conforme detalha Dornelas (2012, p.172):
O ativo corresponde a todos os bens e direitos de uma empresa. O passivo é uma
obrigação, ou a parcela de financiamento obtido de terceiros. O patrimônio líquido
corresponde aos recursos dos proprietários aplicados na empresa. O valor do
patrimônio se altera quando a empresa tem lucro ou prejuízo no período, ou ainda
quando ocorre investimento por parte dos sócios.
O ativo da empresa representa as aplicações de recursos que se dividem em
circulantes, de longo prazo, e permanentes. O passivo, assim como o patrimônio
líquido, representa as origens de recursos.
A organização das contas do ativo segue o critério de liquidez. No quadro abaixo, o
conceito de balanço patrimonial é apresentado de forma sintética, conforme Dornelas (2012):
Tabela 4 - Apresentação sintética de balanço patrimonial
Ativo Passivo
Circulante: são contas que estão constantemente
em giro, sendo que a conversão do dinheiro
será, no máximo, no próprio exercício social.
Realizável no longo prazo: bens e direitos que
se transformarão em dinheiro no próximo
exercício.
Permanente: são bens e direitos que não se
destinam à venda e têm vida útil; no caso dos
bens, vida longa.
Circulante: são obrigações exigíveis que serão
liquidadas no próprio exercício social.
Exigível no longo prazo: obrigações liquidadas com
prazo superior a um ano.
Patrimônio Líquido
São recursos dos proprietários aplicados na
empresa.
Fonte: Dornelas (2012, p.173)
Conforme Chiavenato (2012), a estrutura do balanço patrimonial costuma ser
apresentada desta forma:
39
Tabela 5 - Estrutura simplificada do balanço patrimonial
Ativo Passivo
Ativo Circulante Passivo circulante
Disponível em caixa/bancos Dívidas com fornecedores
Créditos com clientes Dívidas com instituições financeiras
Estoques Contribuições a pagar
Título e valores mobiliários Impostos a pagar
Despesas do exercício seguinte Títulos e contas a pagar
Realizável a longo prazo Exigível a longo prazo
Empréstimos a sócios e diretores Créditos de sócios e diretores
Empréstimos a firmas interligadas Créditos de firmas interligadas
Futuros Resultados de exercícios
Rendas antecipadas
Ativo permanente Patrimônio líquido
Investimentos Capital
Participações em empresas Capital subscrito e a realizar
Imóveis Reservas de capital
Reservas de reavaliação
Imobilizado Reservas de lucros
Bens de uso Lucros (ou prejuízos) acumulados
Outros valores
Diferido
Total do ativo Total passivo Fonte: Chiavenato (2012, p.283)
40
7 METODOLOGIA
Este capítulo refere-se ao método que a pesquisa foi realizada, com uma descrição dos
procedimentos, métodos e técnicas a serem utilizadas na execução deste trabalho.
Para a definição da metodologia deste estudo, definiu-se a estratégia de pesquisa
determinando o seu tipo e caracterização, também serão expostos os métodos e técnicas de
coleta de dados, delimitação do universo da pesquisa, tamanho da amostra e local para
aplicação dos questionários.
7.1 TIPO DA PESQUISA
O objeto de pesquisa deste trabalho foi do tipo exploratória e descritiva, conforme
definição de Gil (1999).
De acordo com Gil (1999, p.43), “as pesquisas exploratórias têm como principal
finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em vista, a formulação
de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores.”
Para Samara e Barros (2006, p.34), “os estudos exploratórios têm como principal
característica a informalidade, a flexibilidade e a criatividade, e neles procura-se obter um
primeiro contato com a situação a ser pesquisada ou um melhor conhecimento do objeto em
estudo e das hipóteses a serem confirmadas.”
Este tipo de pesquisa é apropriado para os primeiros passos de uma investigação para a
familiaridade do tempo, para maior compreensão por parte do pesquisador, até então
insuficiente ou inexistente.
No campo de pesquisa descritiva, segundo Gil (1999, p.44), “as pesquisas deste tipo têm
como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou
fenômeno ou o estabelecimento de relações entre as variáveis.” E completa, “salientam-se
aquelas que têm por objetivo estudar as características de um grupo: sua distribuição por
idade, sexo, procedência, nível de escolaridade e renda.” De acordo com Samara e Barros
(2006) este estudo buscará uma análise quantitativa das relações de consumo, respondendo à
questão “quanto?” para cada objetivo do projeto de pesquisa que tenha adotado esta
metodologia.
41
7.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Em sua fase exploratória, a pesquisa caracteriza-se como qualitativa, procurando
captar a situação em toda sua extensão. Para a análise de mercado, há uma predominância
numa abordagem quantitativa, resultando em números estatisticamente analisados.
Conforme define Marconi e Lakatos (2008, p.136), “Quantitativos: focalizados em
termos de grandeza ou quantidade do fator presente em uma situação. Os caracteres possuem
valores numéricos. Qualitativos: baseados na presença ou ausência de alguma qualidade ou
característica, e também na classificação de dada propriedade.”
7.3 INSTRUMENTOS DE COLETA
Neste trabalho serão utilizados questionários com perguntas fechadas, apresentando as
opções para o entrevistado selecionar. Com este formato de coleta existem diversas
vantagens, como a possibilidade de atingir grande número de pessoas, implica menores gastos
com pessoal, posto que o questionário não exija o treinamento dos pesquisadores e não
expõem os pesquisados à influência das opiniões e do aspecto pessoal do entrevistador,
conforme Gil (1999).
Gil (1999, 104) conceitua questionário da seguinte forma:
Pode-se definir questionário como a técnica de investigação composta por um
número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às pessoas,
tendo por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses,
expectativas, situações vivenciadas. Os questionários, na maioria das vezes, são
propostos por escrito aos respondentes. Costumam, nesses caso, ser designados
como questionários auto aplicados. Quando, porém, as questões são formuladas
oralmente pelo pesquisador, podem ser designados como questionários aplicados
com entrevista ou formulários.
As questões fechadas apresenta-se ao respondente um conjunto de alternativas de
resposta para que seja escolhida a que melhor representa sua situação ou ponto de vista. Para
Cervo e Bervian (2003, p.48), “as perguntas fechadas são padronizadas, de fácil aplicação,
fáceis de codificar e analisar”. Se fossem utilizadas questões abertas, no qual se apresenta a
pergunta e deixa-se um espaço em branco para que a pessoa escreva sua resposta sem
qualquer restrição, à dificuldade de análise seria maior. Conforme Cervo e Bervian (2003,
p.48), “as perguntas abertas, destinadas à obtenção de respostas livres, embora possibilitem
42
recolher dados ou informações mais ricas e variadas, são codificadas e analisadas com mais
dificuldades.”
7.4 DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO DA PESQUISA
De acordo com Vergara (2010, p.46), universo “trata-se de definir toda a população e a
população amostral. Entenda-se aqui por população não o número de habitantes de um local,
mas um conjunto de elementos que possuem as características que serão objeto de estudo.”
População amostral ou amostra é uma parte do universo (população) escolhida segundo algum
critério de representatividade.
Seguindo este conceito, o universo da pesquisa abrange a população que circula
diariamente no Centro Histórico do município de Porto Alegre, conforme objetivo de
implantação de loja neste bairro. Segundo estimativa da Prefeitura de Porto Alegre, circulam
500.000 pessoas/dia, moradores da própria capital e de cidades da região metropolitana.
7.5 TAMANHO DA AMOSTRA
De acordo com Marconi e Lakatos (2008, p.27), “amostra é uma porção ou parcela,
convenientemente selecionada do universo (população); é um subconjunto do universo.” A
definição para Gil (1999, p.100), amostra “é um subconjunto do universo ou da população,
por meio do qual se estabelecem ou se estimam as características desse universo ou
população”
Ainda de acordo com Gil (1999, p.105):
A extensão da amostra tem a ver com a extensão do universo. Para tanto, os
universos de pesquisa são classificados em finitos e infinitos. Universos finitos são
aqueles cujo número de elementos não excede 100.000. Universos infinitos, por sua
vez, são aqueles que apresentam elementos em número superior a esse. São assim
denominados, porque, acima de 100.000, qualquer que seja o número de elementos
do universo, o número de elementos da amostra a ser selecionada será rigorosamente
o mesmo.
Para definir o tamanho da amostra, foi considerado um universo infinito. Os dados
utilizados para o cálculo consideraram um nível de confiança de 95% e erro de estimação em
7%. A percentagem com qual o fenômeno se verifica, é uma estimativa prévia determinada
43
pelo pesquisador. As definições para os valores indicados, seguem o seguinte conceito,
segundo Gil (1999, p.106):
Nível de confiança estabelecido. De acordo com a teoria geral das probabilidades, a
distribuição das informações coletadas a partir de amostras ajusta-se geralmente à
curva normal (curva de Gauss), que apresenta valores centrais elevados e valores
externos reduzidos.
Erro máximo permitido. Os resultados obtidos numa pesquisa a partir de amostras
não são rigorosamente exatos em relação ao universo de onde foram extraídas. Esses
resultados apresentam sempre um erro de medição, que diminui na proporção em
que aumenta o tamanho da amostra. O erro de medição é expresso em termos
percentuais.
Segue a fórmula indicada em Gil (1999, p.106):
n = (S².P.q) / e² [5]
Pelo qual:
n: Tamanho da amostra
S²: Nível de confiança escolhido, expresso em números de desvios-padrão
P: Percentagem com a qual o fenômeno se verifica
q: percentagem complementar (100 - p)
e: Erro máximo permitido
Tamanho da amostra:
n = (1,96² . 50 . 50) / 7² = 196
Conforme se verificou na fórmula, foi apresentado como resultado 196 entrevistas
necessárias. Com o intuito de diminuir o erro de estimação, foram efetuadas 200 pesquisas.
Assim reduzindo o erro para 6,93%.
7.6 LOCAL DA APLICAÇÃO DOS QUESTIONÁRIOS
O local selecionado para a aplicação da pesquisa foi o bairro Centro Histórico de Porto
Alegre, que pelo qual teve sua nomenclatura modificada, conforme Lei Municipal n° 10.364,
de 22 de janeiro de 2008, alterando a denominação da zona Centro da cidade de Porto Alegre
para Centro Histórico da cidade de Porto Alegre. Por ter uma grande circulação de pedestres
44
e ser o público alvo do empreendimento. Abrangendo diversas classes sociais, e moradores
dos mais variados bairros de Porto Alegre e Região metropolitana. As ruas escolhidas foram
as seguintes: Av. Senador Salgado Filho, Rua Marechal Floriano, Rua Pinto Bandeira, Av.
Borges de Medeiros e Rua dos Andradas.
7.7 ANÁLISE DE DADOS
Após a realização da coleta de dados, a fase posterior da pesquisa é a de análise e
interpretação. Segundo Gil (1999, p.168):
A análise tem como objetivo organizar e sumariar os dados de forma tal que
possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para investigação. Já
a interpretação tem como objetivo a procura do sentido mais amplo das respostas, o
que é feito mediante sua ligação a outros conhecimentos anteriormente obtidos.
Para McDaniel e Gates (2005, p.220), “os pesquisadores profissionais seguem um
procedimento de cinco etapas, nesta ordem, para a análise de dados. São estas: Validação e
edição, codificação, entrada de dados, limpeza de dados por máquina, e por fim, tabulação e
análise estatística”. Na visão de Gil (1999, p.168), estas etapas se dão pelos seguintes passos:
“estabelecimento de categorias, codificação, tabulação, análise estatística dos dados, avaliação
das generalizações obtidas com os dados, inferência de relações casuais e interpretação de
dados.”
Neste trabalho irá seguir o plano de análise de dados apresentadas neste trabalho por
McDaniel e Gates, tendo em vista que as etapas apresentadas tem um maior enfoque em
pesquisas quantitativas.
45
8 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
A pesquisa foi realizada com intuito de identificar o público consumidor de produtos
alimentícios semelhantes ao do plano de negócios desenvolvido. Com esta análise será
possível o desenvolvimento de um plano de negócios de acordo com as preferências e o perfil
do cliente.
No total foram entrevistadas 275 pessoas. Sendo que este número se atingiu até alcançar
a marca de 200 pessoas consumidoras. Número aproximado de entrevistas calculado para
obtenção de tamanho da amostra. Assim descartando os que se declararam não consumidores
para análise de comportamento. As pesquisas foram realizadas no bairro Centro Histórico de
Porto Alegre, nas seguintes ruas: Av. Senador Salgado Filho, Av. Borges de Medeiros, Av.
Aberto Bins, Rua Doutor Flores e Rua Voluntários da Pátria.
A grande dificuldade para realização da pesquisa nessa região de Porto Alegre, é que os
transeuntes se sentem inseguros a qualquer abordagem realizada. Após a identificação deste
problema, os locais escolhidos foram preferencialmente pontos de ônibus e lotações. Onde
havia uma facilidade maior na abordagem dos entrevistados, pois os mesmos encontravam-se
parados esperando o seu meio de transporte.
A pesquisa ocorreu nos dias 8, 13, 14, 16, 19, 27 e 29 de outubro e 3 de novembro de
2015. Cada entrevista foi realizada com tempo médio de 4,5 minutos, acrescentando o tempo
de descanso, procura e abordagem de um novo entrevistado, além do tempo de deslocamento
até o local de 30 minutos por trecho, cada dia de entrevistas foram dedicados 4 horas do
entrevistador.
A tabulação de dados se deu com o auxílio do software Excel, onde foi possível a
criação de gráficos e tabelas que pudessem reproduzir de uma forma a ser mais bem
apresentada e analisada. As tabelas descrevem o número de respondentes para cada alternativa
apresentada, enquanto o gráfico demonstra e ilustra o número percentual.
8.1 IDENTIFICAÇÃO DO PERFIL DOS ENTREVISTADOS
As questões de 1 até 4, buscam identificar o perfil do público consumidor de lanches do
bairro Centro Histórico de Porto Alegre. As questões de número 1, 2, 3 e 4 referem-se a seu
gênero, idade, grau de escolaridade e renda média familiar. Desta forma definindo o perfil do
consumidor.
46
8.1.1 Questão 1: Gênero
Nesta questão procurou-se descobrir o qual a predominância de gênero do público
presente no bairro Centro Histórico de Porto Alegre. Conforme indicam a Tabela e o Gráfico
abaixo:
Tabela 6 - Gênero dos entrevistados
Feminino 108
Masculino 92
Total Geral 200 Fonte: Dados oriundos de questionário aplicado pelo pesquisador
Gráfico 1 - Gênero dos entrevistados
Fonte: Dados oriundos de questionário aplicado pelo pesquisador
Como resultado da primeira questão, temos a indicação que a maioria dos
frequentadores do Centro Histórico de Porto Alegre é composta por mulheres. Com 108
questionários respondidos pelo sexo feminino, ou 54% do total de entrevistados. Enquanto
que os homens correspondem a 46%
47
8.1.2 Questão 2: Idade
A Tabela e o Gráfico na sequência, referem-se a idade dos respondentes. Para isto
foram definidas 4 faixas de idade, até 21 anos, de 22 até 30 anos, de 31 até 45 anos e acima de
46 anos. Conforme segue dados e análise:
Tabela 7 - Idade dos entrevistados
Até 21 Anos 25
De 22 até 30 Anos 95
De 31 até 45 Anos 62
Acima de 46 Anos 18
Total Geral 200 Fonte: Dados oriundos de questionário aplicado pelo pesquisador
Gráfico 2 - Idade dos entrevistados
Fonte: Dados oriundos de questionário aplicado pelo pesquisador
A maior parte dos entrevistados apresentam idade entre 22 até 30 anos, com 48% dos
questionários. Seguido pela faixa etária de 31 até 45 anos, com 31% do total. Em sua minória
encontram-se os adultos com idade superior a 46 anos, com 9% das respostas. Jovens até 21
anos correspondem a 12% do público.
48
8.1.3 Questão 3: Qual seu grau de escolaridade?
A questão 3, teve como objetivo definir e identificar a escolarização dos entrevistados.
Para isto foi apresentada uma ficha com os seguintes graus: sem escolaridade, fundamental
incompleto, fundamental completo, médio incompleto, médio completo, superior incompleto
e superior completo. Conforme apresentado em Tabela e Gráfico a seguir:
Tabela 8 - Grau de escolaridade dos entrevistados
Sem Escolaridade 2
Fundamental Incompleto 12
Fundamental Completo 19
Médio Incompleto 16
Médio Completo 105
Superior Completo 32
Superior Incompleto 14
Total Geral 200 Fonte: Dados oriundos de questionário aplicado pelo pesquisador
Gráfico 3 - Grau de escolaridade dos entrevistados
Fonte: Dados oriundos de questionário aplicado pelo pesquisador
Nota-se a partir deste Gráfico, que mais de 75% dos entrevistados tem como formação
mínima o Ensino Médio, e apenas 1% apresentou-se sem escolaridade. Indicando assim, 53%
dos entrevistados com Ensino médio Completo, 16% com formação Superior Completa e 7%
Superior Incompleto. Com nível de formação inicial, temos, 6% com Fundamental
Incompleto, 9% Fundamental Completo e 8% com Ensino Médio Incompleto.
49
8.1.4 Questão 4: Qual a faixa de renda familiar? (Compreende renda familiar a soma de
todas as rendas dos integrantes de sua residência).
Nesta questão o propósito foi de detectar a classe e condição econômica do
entrevistado. Tendo em vista que previu-se que alguns entrevistados não teriam renda própria,
e para refletir a situação economica familiar, solicitou-se que o fosse indicado o total da
composição de renda em sua residência.
Para isto as faixas de renda foram divididas em 6: Até R$ 1000,00, de R$ 1001,00 até
R$ 2000,00, de R$ 2001,00 até R$ 3000,00, de R$ 3001,00 até R$ 4000,00, de R$ 4001,00
até R$ 5000,00 e acima de R$ 5001,00.
Porém constatou-se que o respondente tem dificuldade de indicar esta soma, pois
muitas são as vezes que o mesmo desconhece a renda dos outros componentes do grupo
familiar. Assim é possível que este resultado não reflita com grande precisão a real situação
financeira desta amostra, conforme segue resultado abaixo:
Tabela 9 - Renda familiar dos entrevistados
Até R$ 1000,00 7
De R$ 1001,00 até R$ 2000,00 37
De R$ 2001,00 até R$ 3000,00 44
De R$ 3001,00 até R$ 4000,00 38
De R$ 4001,00 até R$ 5000,00 42
Acima de R$ 5001,00 32
Total Geral 200 Fonte: Dados oriundos de questionário aplicado pelo pesquisador
Gráfico 4- Renda familiar dos entrevistados
Fonte: Dados oriundos de questionário aplicado pelo pesquisador
50
Em relação a faixa de renda, 22 % dos entrevistados responderam formar uma renda
de R$ 2001,00 até R$ 3000,00 juntamente com sua família, correspondendo ao maior número
dos pesquisados. Seguido de R$ 4001,00 até R$ 5000,00, com 21%, de R$ 3001,00 até R$
4000,00 com 19% e acima de R$ 5001,00 foram 16% da amostra. Com renda inferior a R$
2000,00 temos 21% do total, com 19% formando renda de R$ 1001,00 até R$ 2000,00 e
apenas 3% com renda de até R$ 1000,00.
8.2 ENTENDIMENTO DO COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR
O entendimento do comportamento do público consumidor, deste tipo de
estabelecimento, se deu pelas questões de número 5, 6 e 7. Que pelo qual se objetivou
compreender o lanche consumido com maior frequência, número de vezes que ocorrem este
evento por semana e qual o valor gasto.
8.2.1 Questão 5: Qual lanche você faz com mais frequência?
Na primeira questão com o objetivo de descobrir quais os lanches mais consumidos e a
preferência do público entrevistado, foram apresentados os seguintes itens para serem
escolhidos: cachorro quente, pão de queijo, pizza, hambúguer, salgados assados, salgados
fritos, sanduíche, frutas e industrializados. Assim obteve-se o seguinte resultado:
Tabela 10- Lanche consumido com mais frequência
Cachorro Quente 15
Pão de Queijo 29
Pizza 13
Hambúrguer 14
Salgados Assados 32
Sanduíche 15
Frutas 5
Salgados Fritos 68
Industrializados 9
Total Geral 200 Fonte: Dados oriundos de questionário aplicado pelo pesquisador
51
Gráfico 5 - Lanche consumido com mais frequência
Fonte: Dados oriundos de questionário aplicado pelo pesquisador
Neste Gráfico é possível analisar a preferência de lanches dos entrevistados, onde
aponta em sua maioria por salgados fritos, com 34% do total. Seguido por salgados assados
com 16% e pão de queijo em terceiro lugar, com 14%. Na sequência apresentou-se cachorro
quente e hambúrguer com 7%, pizza com 6% e industrializados com 5%. Apenas 3% dos
entrevistados disseram escolher a opção mais saudável: frutas.
Podendo identificar assim oportunidade de ofertar outros dois produtos; salgados
assados e pão de queijo.
8.2.2 Questão 6: Com qual frequência você faz esses lanches?
A questão 6, referente a frequência semanal destes lanches, teve a intenção de definir a
quantidade de visitas possíveis deste cliente no estabelecimento comercial. O resultado pode
ser visto abaixo:
Tabela 11 - Frequência semanal de lanches consumido dos entrevistados
1 vez por semana 6
2 vezes por semana 72
3 vezes por semana 69
4 vezes por semana 21
5 vezes por semana 32
Total Geral 200 Fonte: Dados oriundos de questionário aplicado pelo pesquisador
52
Gráfico 6 - Frequência semanal de lanches consumido dos entrevistados
Fonte: Dados oriundos de questionário aplicado pelo pesquisador
A maioria dos entrevistados respondeu apenas efetuar lanches em estabelecimentos
comerciais 2 ou 3 vezes por semana, correspondendo a 70% do total, sendo 36% em 2 vezes
por semana e 34% em 3 vezes na semana. Em 4 vezes na semana foram mencionados por
11%. O menor número de vezes indicado doi de 1 vez por semana, com 3% do total, e apenas
16% consome nos 5 dias úteis da semana.
8.2.3 Questão 7: Qual o valor gasto nesses lanches?
Nesta questão a pesquisa teve como finalidade definir o tíquete médio gasto pelos
pesquisados nos lanches, incluindo o valor com a bebida. Para isto foram apresentadas estas
faixas de valores: Até R$ 3,50, de R$ 3,51 até R$ 5,50, de R$ 5,51 até R$ 7,50, de R$ 7,51 até
R$ 9,50, de R$ 9,51 até R$ 11,50 e acima de R$ 11,51. De acordo com a Tabela e o Gráfico
exibidos:
Tabela 12 - Gasto médio com lanches
Até R$ 3,50 52
De R$ 3,51 até R$ 5,50 59
De R$ 5,51 até R$ 7,50 41
De R$ 7,51 até R$ 9,50 21
De R$ 9,51 até R$ 11,50 21
Acima de R$ 11,51 6
Total Geral 200 Fonte: Dados oriundos de questionário aplicado pelo pesquisador
53
Gráfico 7 - Gasto médio com lanches
Fonte: Dados oriundos de questionário aplicado pelo pesquisador
A maior faixa de valor gasto em seus lanches, é de até R$ 7,50. Sendo 26% até R$
3,50, 29% de R$ 3,51 até R$ 5,51 e 20% de R$ 5,51 até R$ 7,50. Correspondente a 75% dos
entrevistados. O mesmo percentual de 11% indicaram gastar de R$ 7,51 até R$ 9,50 e R$ 9,51
até R$ 11,50, e somente 3% afirmam gastar acima de R$ 11,51.
8.3 ASPECTOS PARA A ESCOLHA DO ESTABELECIMENTO, PREFERÊNCIAS E
COMPORTAMENTO
Nas questões de número 8, 9, 10, 11, 12 e 13, no qual os entrevistados foram
questionados sobre principal motivo para a escolha do estabelecimento. Fatores de maior
relevância para esta escolha, turno que faz esses lanches, meio de comunicação mais utilizado
e grau de satisfação.
E a última pergunta que teve como meta a melhor compreensão para construção dos
produtos ofertados, sendo questionados sobre os sabores de coxinhas que consumiriam. Esta
etapa é de suma importância para elaboração de um plano de negócios assertivo e teve como
finalidade a compreensão do cliente x estabelecimentos.
8.3.1 Questão 8: Como você seleciona o local para fazer seu lanche?
A primeira questão desta série de perguntas, a pesquisa teve como intuito intrínsico
descobrir os fatores para determinar a escolha do seu ponto comercial e a influência da
propaganda na escolha do cliente. Para isto foram expostos as seguintes opções para a escolha
do entrevistado: proximidade com o trabalho, local de passsagem até o destino, propaganda
54
virtutal, tradição do estabelecimento, proximidade com o ponto de ônibus/lotação, indicação
de amigos e propaganda impressa. Podendo apenas a escolha de um dos fatores, o resultado
foi o seguinte:
Tabela 13- Seleção do local para o lanche
Proximidade com o trabalho 51
Tradição do estabelecimento 36
Local de passagem até o destino 40
Proximidade ponto de ônibus/lotação 73
Total Geral 200 Fonte: Dados oriundos de questionário aplicado pelo pesquisador
Gráfico 8- Seleção do local para o lanche
Fonte: Dados oriundos de questionário aplicado pelo pesquisador
Estes dados apresentam que a proximidade com o meio de transporte ou trabalho e o
local de passagem até o destino final, apresentam maior importância que a tradição do
estabelecimento, pois apenas 18% assinalou esta resposta. Enquanto 37% responderam
consumir com maior frequência em estabelecimentos próximos do ponto de ônibus ou
lotação, seguido de 25% com proximidade do trabalho e 20% local de passagem até o seu
destino. Indicação de amigos, propaganda virtual e propaganda impressa, não foram citadas,
assim indicando o menor grau de importância.
55
8.3.2 Questão 9: Quais são os fatores que você mais leva em consideração ao consumir no
estabelecimento escolhido? (Marque até 3 alternativas)
A questão 9, demonstrada na Tabela e no Gráfico abaixo, refere-se aos fatores mais
relevantes para os clientes, assim indicando para o empreendedor as suas prioridades na hora
da implantação do negócio. Foram apresentadas as seguintes alternativas, podendo o
entrevistado marcar até 3 opções: Preço, variedade, higiene, atendimento, tempo de espera,
localização, serviço de entrega, qualidade e tamanho do lanche. Além de apresentar o valor
absoluto de votos, foi apresentado o valor relativo na Tabela.
Tabela 14- Fatores para o consumo no estabelecimento escolhido
Preço 161 27%
Variedade 16 3%
Higiene 86 15%
Atendimento 68 12%
Tempo de espera 19 3%
Localização 18 3%
Serviço de entrega 0 0%
Qualidade 171 29%
Tamanho do lanche 51 9%
Total Geral 590 100% Fonte: Dados oriundos de questionário aplicado pelo pesquisador
56
Gráfico 9 - Fatores para o consumo no estabelecimento escolhido
Fonte: Dados oriundos de questionário aplicado pelo pesquisador
Nesta questão os entrevistados podiam assinalar até 3 fatores mais relevantes para a
escolha do estabelecimento comercial. Os pontos citados como mais importantes foram
qualidade e preço, com 29% e 27%, respectivamente. O quesito variedade foi citado em
apenas 3% das respostas, o que pode indicar que o consumidor procura o estabelecimento já
com o produto pré-determinado. Serviço de entrega não foi citado por nenhum entrevistado,
podendo ser entendido que não há importância para o cliente, ou como uma oportunidade de
negócio, pois os atuais estabelecimentos não fornecem este serviço.
A localização, foi apontada em 3% das respostas totais. Mas com o questionamento de
número 8 ter sido em sua maioria com esta citação, deve desconsiderar-se como sendo de
pouca importância na questão de número 9. Assim os entrevistados preferindo indicar outros
pontos neste momento.
Higiene e atendimento também tiveram grande número de menções, com 15 e 12%.
8.3.3 Questão 10: Em que turno do dia você costuma fazer seu lanche?
Para determinar o horário de maior fluxo na loja, foi apurado o turno de maior
consumo dos clientes. O resultado encontrado pode ser visto na Tabela e no Gráfico
ilustrativo:
57
Tabela 15 - Turno consumido
Manhã 68
Tarde 132
Total Geral 200 Fonte: Dados oriundos de questionário aplicado pelo pesquisador
Gráfico 10 - Turno consumido
Fonte: Dados oriundos de questionário aplicado pelo pesquisador
Com estes dados é possível perceber que a maioria dos clientes procuram por este tipo
de estabelecimento no tuno da tarde, com 66% dos entrevistados. Enquanto 34% dizem fazer
os lanches no turno da manhã.
8.3.4 Questão 11: Qual veículo de comunicação você mais utiliza?
Com a finalidade de definir um planejamento de publicidade para o novo
empreendimento, buscou-se conhecer os veículos de comunicação que os clientes mais
utilizam. Foram apresentadas as seguintes opções: jornal e revista, rádio, tv e internet
(incluindo redes sociais). O levantamento indicou o seguinte:
58
Tabela 16 - Meio de comunicação
Rádio 1
TV 73
Internet (incluso redes sociais) 126
Total Geral 200 Fonte: Dados oriundos de questionário aplicado pelo pesquisador
Gráfico 11 - Meio de comunicação
Fonte: Dados oriundos de questionário aplicado pelo pesquisador
A tendência do mundo digital se confirma nesta pesquisa, com 63% dos entrevistados
indicarem a internet (incluindo redes sociais), como o veículo de comunicação mais utilizado.
Seguido por TV com 37%. Jornais e revistas não foram citados. Rádio obteve apenas uma
menção, correspondendo a 0,5% do total de entrevistas.
8.3.5 Questão 12: Qual seu grau de satisfação em relação aos estabelecimentos que você faz
o seu lanche no Centro Histórico de Porto Alegre?
Na Tabela e Gráfico abaixo, são apresentadas os percentuais resultantes da questão em
relação ao grau de satisfação dos clientes. As opções apresentadas foram as seguintes:
totalmente insatisfeito, insatisfeito, pouco satisfeito, satisfeito e totalmente satisfeito.
59
Tabela 17 - Grau de satisfação
Insatisfeito 7
Pouco Satisfeito 37
Satisfeito 97
Totalmente Satisfeito 59
Total Geral 200 Fonte: Dados oriundos de questionário aplicado pelo pesquisador
Gráfico 12 - Grau de satisfação
Fonte: Dados oriundos de questionário aplicado pelo pesquisador
Não se obteve respostas com totalmente insatisfeito. Boa parte do público disse estar
satisfeito com os estabelecimentos comerciais e lanches realizados, com 49% do total de
respostas. E 30% citaram estar totalmente satisfeito, o que indica um alto índice de aprovação,
com 79% da amostra da população.
8.3.6 Questão 13: Quais os sabores de coxinha frita você consome ou consumiria?
A última questão refere-se diretamente ao objetivo de oferta de produtos do
estabelecimento objeto deste estudo. Onde o entrevistado poderia responder todos os sabores
que lhe agradam. Além de apresentar o valor absoluto de votos, foi apresentado o valor
relativo na Tabela. Atingindo o seguinte resultado:
60
Tabela 18 – Sabores das coxinhas
Valor absoluto Valor Relativo Menções do total de entrevistados
Frango 179 21% 90%
Carne 145 17% 73%
Queijo 156 18% 78%
Doce de leite 111 13% 56%
Calabresa 97 11% 49%
Chocolate 112 13% 56%
Pizza 59 7% 30%
Total Geral 859 100%
Fonte: Dados oriundos de questionário aplicado pelo pesquisador
Gráfico 13- Sabores das coxinhas
Fonte: Dados oriundos de questionário aplicado pelo pesquisador
Neste quesito, além de analisar o valor relativo do número de respostas, temos de
analisar em quantos questionários o produto foi citado. Como preferência da amostra, temos o
sabor de frango, com 21% de valor relativo de menções e 90% de indicações do total de
questionários. O sabor de calabresa que poderia indicar uma baixa aceitação dos clientes, por
ter apenas 11% de valor relativo, aparece em 49% das entrevistas. O produto com maior
rejeição, sendo de 70%, foi o de sabor pizza, citada apenas 59 vezes. O sabor carne obteve
17% de votos relativos e citados por 73% do público, o sabor queijo foi mencionado em 78%
61
das vezes. Os sabores doces, doce de leite e chocolate, foram mencionados em 56% dos
questionários cada.
62
9 PLANO DE NEGÓCIOS
Este capítulo apresentará a descrição do empreendimento, dos produtos comercializados,
aspectos jurídicos, administrativos, de mercado e o plano de finanças para o futuro negócio.
9.1 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO
Trata-se de uma loja de coxinhas fritas servidas em copo como seu produto principal.
Também serão agregadas bebidas sem álcool, como refrigerante, sucos e cafés, para a
complementação do mix de produtos.
A loja será localizada no bairro Centro Histórico de Porto Alegre, com endereço ainda a
ser definido com base na busca do ponto comercial e da análise da pesquisa. O funcionamento
será de segunda a sexta-feira das 7h30 às 19h30, e nos sábados das 7h30 às 15h30.
O público alvo será formado por transeuntes do bairro Centro Histórico de Porto
Alegre, apurados em pesquisa realizada e apresentada neste trabalho, definidos pelo seguinte
perfil: 54% mulheres e 46% homens, com predominância de idade entre 22 e 45 anos – 80%
do público total, com grau de escolaridade o ensino médio em 75% dos casos, e renda familiar
de R$ 2001,00 até R$ 5000,00 em 62% dos entrevistados.
9.2 MERCADO CONCORRENTE
Os concorrentes da empresa são lancherias, cafeterias, restaurantes e ambulantes que
vendem lanches com tíquete médio semelhante ao da nova empresa a ser estabelecida no
bairro Centro Histórico.
Tendo em vista que os clientes escolhem o estabelecimento baseado com a proximidade
do meio de transporte ou trabalho e local de passagem até o destino, conforme indicou
pesquisa, ainda não é possível prever os concorrentes que influenciarão diretamente a venda
da loja, pois ainda não foi escolhido o endereço completo para a sua implantação.
Porém com o acesso aos dados da Secretaria Municipal da Indústria e Comércio de
Porto Alegre, que pelo qual indica todos os estabelecimentos licenciados no bairro Centro
Histórico. Foi possível mensurar o potencial de clientes e a concorrência na região como um
todo, assim sendo possível prever os cenários de receitas e custos para a empresa.
63
Segundo a SMIC (2015) atualmente encontram-se regularizados 429 estabelecimentos
com alvará de funcionamento e localização. Este dado pode não exibir com exatidão a
realidade do mercado, tendo em vista que é sabido que frequentemente estão abrindo negócios
irregulares e fechando negócios sem a extinção da empresa e a desvinculação do alvará.
9.3 MERCADO FORNECEDOR
A seleção de fornecedores tornou-se limitada por se tratar de um produto específico e
com precificação diferenciada. Foram identificadas duas empresas especializadas para o
fornecimento, sendo como objetivo principal o abastecimento de suas próprias lojas de
coxinhas, ou venda para pontos específicos.
São estes para as coxinhas:
Q’Coxinha – Alvorada/RS
Ki-Coxinha – Sapucaia do Sul/RS
Para bebidas e demais utensílios:
Makro Atacado
Vonpar Bebidas
Ambev Bebidas
Knetig Utensílios e Equipamentos de Cozinha
Em caso de não atendimento desses fornecedores, o mercado de salgados fritos é muito
amplo, assim podendo ser negociado com empresas que trabalham com salgados diversos e
assim adaptando para a necessidade deste negócio.
A Coxinhas no Copo deverá trabalhar com negociação à vista. Pois como o valor de
tíquete médio é baixo, o comportamento esperado do consumidor é que o pagamento seja
efetuado em dinheiro, assim obtendo vantagens com os fornecedores.
64
9.4 ASPECTOS LEGAIS
9.4.1 Razão Social e Enquadramento
Coxinha no copo lanches EIRELI
Para a Coxinha no Copo EIRELI, optou-se por empresa individual de responsabilidade
limitada com inscrição para pagamentos de tributos no Simples Nacional.
De acordo com a Lei Complementar 123, de 14 de dezembro de 2006 e com as
devidas alterações da Lei Complementar No139, de 10 de novembro de 2011. A empresa se
adequará de acordo com sua receita anual, sendo apresentada posteriormente em cenários
pessimista, realista e otimista. Sendo assim se enquadrando em uma destas faixas de valores:
Tabela 19 - Tributação Simples Nacional
Receita Bruta em
12 meses (em R$)
Alíquota
total
IRPJ CSLL Cofins PIS/Pasep CPP ICMS
De 180.000,01 a
360.000,00
5,47% 0,00% 0,00% 0,86% 0,00% 2,75% 1,86%
De 360.000,01 a
540.000,00
6,84% 0,27% 0,31% 0,95% 0,23% 2,75% 2,33%
De 540.000,01 a
720.000,00
7,54% 0,35% 0,35% 1,04% 0,25% 2,99% 2,56%
Fonte: Receita Federal, adaptado pelo autor.
9.4.2 Registro e formalização da empresa
O registro e formalização da empresa serão feitas por um profissional de contabilidade, e
seguirá a seguinte ordem:
Consulta de viabilidade para o endereço na Secretaria Municipal de Indústria e
Comércio (SMIC)
Ficha de empresário individual e Inscrição na Junta Comercial
Obtenção de CNPJ
Obtenção de Inscrição Estadual
Obtenção de Inscrição Municipal
Solicitação de alvará provisório de funcionamento na Secretaria Municipal de
Indústria e Comércio (SMIC)
65
Realização e solicitação de aprovação de Plano de Prevenção Contra Incêndios (PPCI)
junto ao Corpo de Bombeiros
Obtenção de Licença ambiental na Secretaria Municipal do Meio Ambiente (SMAM)
Obtenção de alvará da vigilância sanitária
Solicitação de alvará definitivo de funcionamento na Secretaria Municipal de Indústria
e Comércio (SMIC)
9.5 ASPECTOS PARA ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA
Neste tópico serão apresentadas as necessidades de recursos humanos e descrição de
tarefas. A empresa será formada, no primeiro momento, por um sócio e três funcionários.
Sendo um funcionário iniciando sua jornada de trabalho no turno da manhã das 7h30 até às
15h50 e dois funcionários iniciando às 11h10 e encerrando as atividades às 19h30. No sábado
trabalharão todos das 7h30 às 15h30, assim perfazendo 44 horas semanais de trabalho e 1
hora de intervalo diário. O proprietário se dedicará integralmente ao negócio.
Esta divisão de horários de trabalho dos funcionários foi baseada no fluxo de clientes
apresentado na pesquisa realizada, onde apontou que 66% do consumo ocorrem no período da
tarde.
Os funcionários terão seu salário inicial de R$ 1000,00 acrescidos de insalubridade de
grau médio de 20%, conforme CLT (Consolidação das leis do trabalho) nos artigos de 189 a
194. Assim totalizando R$ 1.200,00 mensais.
O empreendedor será o gerente da loja e também responsável pela administração
financeira, compras, estoque e comercial. Terá como sua atividade operacional de caixa do
estabelecimento.
Tendo em vista que o produto será comprado pronto e congelado, os funcionários
ficarão responsáveis pelo atendimento, à preparação do produto, entrega para o cliente e
limpeza da loja.
Todos os envolvidos no negócio terão treinamento de prevenção de incêndios e curso
para manipulação de alimentos.
66
9.6 ASPECTOS TÉCNICOS
9.6.1 Localização
Ao determinar a localização deste novo negócio foram observados todos os pontos
apresentados na revisão de literatura e acompanhado de análise do resultado da pesquisa.
Assim definiu-se que o empreendimento seria instalado próximo a pontos de ônibus, que
deverão ser nas ruas Av. Senador Salgado Filho, Av. Borges de Medeiros ou Rua Voluntários
da Pátria. Também poderá ser consideradas ruas com grande fluxo de pessoas.
9.6.2 Layout
O layout da loja será de forma que o atendimento seja no estilo take away, assim o
cliente comprando e levando o alimento para consumir no exterior da loja. O cliente será
recebido num balcão que será da largura inteira do estabelecimento com estufas que
proporcionarão a fácil visualização do produto ofertado.
Baseando-se na pesquisa realizada, onde apresentou os atributos mais importantes para
o cliente, o projeto arquitetônico desenvolvido será de forma a dar destaque aos aspectos de
higiene, qualidade e preço. Com material para apresentação dando ênfase ao preço.
Iluminação, cores e materiais que tragam sensação de higiene e qualidade.
9.6.3 Equipamentos necessários
Este tópico apresentará o levantamento de equipamentos necessários para a abertura da
loja.
Uma balança eletrônica de 15 kg – para conferência no recebimento de mercadorias
Uma coifa
Duas fritadeiras elétricas de 10 litros cada
Dois freezers verticais para estocagem
Um refrigerador visa cooler para venda de bebidas
Cinco estufas para exposição dos alimentos vendidos
Um balcão de madeira com pedra de granito
Um computador
67
Uma impressora fiscal
Duas pias de inox
Uma gaveta metálica para dinheiro
Um cofre
Formas de alumínio
Materiais diversos para manipulação na cozinha
Materiais para higiene e limpeza
Um armário
Prateleiras
9.7 PLANO E ESTRATÉGIA DE MARKETING
O plano e estratégia de marketing serão definidos com base nos 4 P’s do marketing mix,
sendo estes produto, preço, praça e promoção.
9.7.1 Produto
No primeiro momento serão ofertados seis sabores de coxinha frita, baseando-se na
preferência dos consumidores em pesquisa realizada neste trabalho. O sabor pizza foi
excluído pela grande rejeição, onde não obteve aceitação de 70% dos entrevistados. Assim
evitando estoque de produto com baixa rotatividade. O peso aproximado de cada coxinha será
de nove gramas. Segue sabores:
Calabresa
Carne
Chocolate
Doce de Leite
Frango
Queijo
68
O mix de produtos poderá ser ampliado de acordo com a demanda existente no mercado
e o resultado da pesquisa, onde indicou um grande consumo de pão de queijo com tíquete
médio semelhante ao do produto deste novo empreendimento.
A embalagem será um copo personalizado da empresa, buscando desta forma a
praticidade e a diferenciação para o consumo do produto. Assim fugindo do padrão, e dando a
sensação de quantidade por menor preço. Aspectos relevantes apresentados em pesquisa:
preço e tamanho do lanche.
Outros aspectos que se tornam relevante para o produto, são a qualidade e a novidade
que será esta forma de venda e consumo.
A preparação será feita constantemente, para que o tempo de entrada na loja, pagamento
e retirada seja o menor possível. Facilitando assim o fluxo de clientes e tornando-se como um
diferencial o tempo de espera.
9.7.2 Preço
Com a constatação do custo de produção e venda do produto, e baseando-se na
pesquisa onde se apurou o tíquete médio gasto pelos consumidores. Definiram-se
estrategicamente quatro faixas de valores, R$ 2,90, R$ 5,00, R$ 16,00 e R$ 145,00. Conforme
Tabela apresentada abaixo:
Tabela 20 - Valores dos produtos
Produto
Quantidade de
Coxinhas Preço venda Preço unitário
Coxinha Copo 15 15 R$ 2,90 R$ ,0193
Coxinha Copo 30 30 R$ 5,00 R$ 0,167
Coxinha Copo 100 100 R$ 16,00 R$ 0,160
Coxinha Copo 1000 1000 R$ 145,00 R$ 0,145 Fonte: Elaborado pelo autor
As embalagens onde serão vendidos os produtos nomeados como “Coxinha Copo
100” e “Coxinha Copo 1000” serão térmicas de isopor, para garantir maior facilidade no
transporte e conservação do alimento, tendo em vista que são quantidades que não serão
consumidas imediatamente após a compra.
69
Criou-se a precificação de R$ 145,00 para 1000 coxinhas, visando o mercado
consumidor de festas de aniversário e empresa. Sendo um atrativo o preço baixo para uma
quantidade grande.
9.7.3 Praça
Utilizando da definição de Dornelas (2012), a venda será direta, que pelo qual o
consumidor fica cara a cara com o vendedor.
9.7.4 Promoção
As forças que serão utilizadas para a divulgação do produto serão compostas de seis
ações diferentes, sendo uma delas para a fidelização do cliente.
1. Distribuição de flyers no comércio e nos escritórios que ficam no raio de até
1000 metros da loja, este realizado por uma pessoa. Buscando aproximar a
relação com os vizinhos do estabelecimento.
2. Distribuição de flyers e degustação do produto em frente à loja e na sua
proximidade, visando atingir os clientes que estão transitando em frente ao
estabelecimento, assim atingindo o público alvo com grande assertividade. Os
clientes serão abordados por duas pessoas, sendo um degustador e um
panfleteiro.
3. Divulgação do produto em página no facebook, com anúncios e
direcionamento desta campanha publicitária seguindo o perfil de público da
pesquisa realizada. Utilizando linguagem específica para classe social, idade e
escolaridade. Esta ferramenta será administrada pelo próprio empreendedor,
que pelo qual tem experiência em negócios anteriores, como exemplo a página
da produtora Facebook.com/eucurtonewfever onde conta com 44.500
seguidores. Atingindo desta forma um grande número de pessoas com custo
baixo. Enquanto com R$ 0,04 se transmite a informação para um cliente de
forma virtual, com o flyer impresso será necessário desembolsar no mínimo R$
0,20 (R$ 0,13 de flyer e R$ 0,07 com o panfleteiro).
70
4. Promoção no aplicativo para smartphone “Pague com uma foto”. Onde o
cliente irá fotografar o produto e postar em sua rede social, assim pagando por
15 coxinhas e ganhando mais 15 unidades. Esta promoção terá intuito de
aproximar o cliente e validar a qualidade do produto, pois ele estará postando
em seu perfil pessoal atestando este aspecto e dando credibilidade para o
mesmo. O valor que o cliente irá gastar comprando um copo será suficiente
para cobrir os custos de matéria prima da promoção e da taxa do aplicativo.
5. Criação de cartão de fidelidade para clientes que consumirem em 10
oportunidades na loja. Desta forma motivando o seu retorno e a escolha do
estabelecimento.
6. Investimento na fachada da loja, tendo em vista que as pesquisas indicam que o
consumidor toma decisão quando está transitando para o trabalho ou em frente
ao ponto de ônibus e lotação. Indicando uma decisão por impulso.
9.8 PLANO FINANCEIRO
Esta etapa no trabalho será apresentada o levantamento de investimentos iniciais,
expectativa de receita e custos. Também será estudada a viabilidade do negócio através de
cálculo de payback, retorno sobre o investimento, ponto de equilíbrio e DRE.
9.8.1 Investimentos Iniciais
Os investimentos iniciais constam as despesas pré-operacionais, investimentos fixos e
o capital de giro.
As despesas pré-operacionais serão as decorrentes dos custos com o registro,
regularização e promoção do negócio.
Tabela 21 - Despesas pré-operacionais
Promoção R$ 3.000,00
Regularização e registro R$ 2.000,00
Total Geral R$ 5.000,00 Fonte: Elaborado pelo autor
71
Os investimentos fixos serão aqueles com equipamentos, móveis e utensílios para o
funcionamento do empreendimento. Descritos na Tabela a seguir:
Tabela 22 – Investimentos fixos - Equipamentos
Equipamento Quantidade Valor Unitário Valor Total
Balança eletrônica 1 R$ 480,00 R$ 480,00
Coifa 1 R$ 2.650,00 R$ 2.650,00
Fritadeira Elétrica 2 R$ 750,00 R$ 1.500,00
Freezer Vertical 2 R$ 2.600,00 R$ 5.200,00
Refrigerador Visa Cooler 1 R$ 2.400,00 R$ 2.400,00
Refresqueira 1 R$ 1.600,00 R$ 1.600,00
Estufa 5 R$ 290,00 R$ 1.450,00
Balcão 1 R$ 2.500,00 R$ 2.500,00
Computador 1 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00
Impressora Fiscal 1 R$ 780,00 R$ 780,00
Gaveta metálica dinheiro 1 R$ 190,00 R$ 190,00
Cofre 1 R$ 360,00 R$ 360,00
Formas de alumínio 5 R$ 45,00 R$ 225,00
Materiais manipulação 1 R$ 300,00 R$ 300,00
Materiais limpeza 1 R$ 300,00 R$ 300,00
Armário 1 R$ 620,00 R$ 620,00
Prateleiras 1 R$ 200,00 R$ 200,00
Total Geral R$ 22.255,00 Fonte: Elaborado pelo autor
Além dos equipamentos que terão que ser adquiridos, será necessário a adaptação da
loja escolhida para o ponto comercial. Foi definido como verba máxima para este gasto de R$
30.000,00. Assim totalizando o investimento conforme segue abaixo:
Tabela 23 - Total investimentos fixos
Equipamentos R$ 22.255,00
Reforma e adaptação R$ 30.000,00
Total Geral R$ 52.255,00 Fonte: Elaborado pelo autor
O capital de giro calculado será baseado em cenário pessimista. Com funcionamento
do primeiro mês sem obtenção de receitas, conceituado como burning-rate que “são os
dispêndios de uma empresa com custos fixos que independem do volume de vendas” Salim
72
(2005, p.109), acrescidos de produto com previsão mínima de vendas. Assim podendo ser
recalculado no decorrer do negócio. Conforme Tabela:
Tabela 24 - Previsão de Capital de Giro
Quantidade Valor Unitário Valor Total
Salgados cento 1225 R$ 7,80 R$ 9.555,00
Refrigerante 250ml 1000 R$ 1,00 R$ 1.000,00
Refrigerante lata 300 R$ 1,25 R$ 375,00
Refresco 250 ml 600 R$ 0,20 R$ 120,00
Materiais descartáveis 1225 R$ 0,15 R$ 183,75
Insumos de preparo 8 R$ 60,00 R$ 480,00
Simples Nacional 5,47% da receita bruta
Funcionários 3 R$ 1.200,00 R$ 3.600,00
Encargos trabalhistas 3 R$ 180,00 R$ 540,00
Vale-alimentação 3 R$ 325,00 R$ 975,00
Passagens 3 R$ 162,50 R$ 487,50
Aluguel 1 R$ 4.000,00 R$ 4.000,00
Condomínio 1 R$ 200,00 R$ 200,00
Iptu 1 R$ 80,00 R$ 80,00
Luz CEEE 1 R$ 300,00 R$ 300,00
Telefone/internet 1 R$ 150,00 R$ 150,00
Alarme monitorado 1 R$ 150,00 R$ 150,00
Contabilidade 1 R$ 300,00 R$ 300,00
Flyers e criação 1 R$ 750,00 R$ 750,00
Facebook patrocinado 1 R$ 300,00 R$ 300,00
Total Geral R$ 23.546,25 Fonte: Elaborado pelo autor
Sendo assim o capital inicial necessário será de R$ 80.801,25, conforme Tabela
abaixo:
Tabela 25 - Capital necessário para investimento
Despesas pré-operacionais R$ 5.000,00
Investimento fixo R$ 52.255,00
Capital de giro R$ 23.546,25
Total Geral R$ 80.801,25 Fonte: Elaborado pelo autor
73
9.8.2 Receita
O cálculo da receita foi elaborado em três cenários diferentes, considerando
pessimista, realista e otimista.
Os valores apresentados abaixo foram baseados em análise na pesquisa realizada neste
trabalho. Onde numa população de 500 mil pessoas que circulam diariamente pelo Centro
Histórico de Porto Alegre, segundo a prefeitura, com 429 estabelecimentos em
funcionamento, segundo a Secretaria Municipal da Indústria e Comércio (SMIC, 2015).
Aponta-se um público consumidor médio de 1165 pessoas para cada estabelecimento. Este
cálculo tem como fonte o curso “Aprender a Empreender” do SEBRAE (2015) e as
considerações de SALIM (2005) para cálculo de projeções de mercado.
Para isto foram necessários o cruzamento de dados de frequência semanal do cliente e
o valor gasto. Assim foi possível determinar qual a faixa de valor médio gasto em cada visita,
pois para cada frequência conseguiu se definir um padrão médio de consumo. Conforme
indicado nas Tabelas abaixo, onde o cruzamento de informações de valor e frequência é
demonstrado:
Tabela 26 - Frequência semanal x gasto. Para tíquete médio - 1 vez por semana
Número de pessoas Valor presumido Total
Até R$ 3,50 4 R$ 3,50 R$ 14,00
De R$ 3,51 até R$ 5,50 1 R$ 5,50 R$ 5,50
De R$ 5,51 até R$ 7,50 1 R$ 7,50 R$ 7,50
Total geral 6 Total R$ 27,00
Média por pessoa em cada
visita R$ 4,50
Fonte: Elaborado pelo autor
74
Tabela 27 - Frequência semanal x gasto. Para tíquete médio - 2 vezes por semana
Número de pessoas Valor presumido Total
Até R$ 3,50 28 R$ 3,50 R$ 98,00
De R$ 3,51 até R$ 5,50 24 R$ 5,50 R$ 132,00
De R$ 5,51 até R$ 7,50 14 R$ 7,50 R$ 105,00
De R$ 7,51 até R$ 9,50 2 R$ 9,50 R$ 19,00
De R$ 9,51 até R$ 11,51 3 R$ 11,50 R$ 34,50
Acima de R$ 11,51 1 R$ 12,50 R$ 12,50
Total 72 Total R$ 401,00
Média por pessoa em cada
visita R$ 5,57
Fonte: Elaborado pelo autor
Tabela 28 - Frequência semanal x gasto. Para tíquete médio - 3 vezes por semana
Número de pessoas Valor presumido Total
Até R$ 3,50 11 R$ 3,50 R$ 22,00
De R$ 3,51 até R$ 5,50 20 R$ 5,50 R$ 110,00
De R$ 5,51 até R$ 7,50 17 R$ 7,50 R$ 127,50
De R$ 7,51 até R$ 9,50 11 R$ 9,50 R$ 104,50
De R$ 9,51 até R$ 11,51 9 R$ 11,50 R$ 103,50
Acima de R$ 11,51 1 R$ 12,50 R$ 12,50
Total 69 Total R$ 480,00
Média por pessoa em cada
visita
R$
6,96
Fonte: Elaborado pelo autor
Tabela 29 - Frequência semanal x gasto. Para tíquete médio - 4 vezes por semana
Número de pessoas Valor presumido Total
Até R$ 3,50 2 R$ 3,50 R$ 7,00
De R$ 3,51 até R$ 5,50 5 R$ 5,50 R$ 27,50
De R$ 5,51 até R$ 7,50 5 R$ 7,50 R$ 37,50
De R$ 7,51 até R$ 9,50 4 R$ 9,50 R$ 38,00
De R$ 9,51 até R$ 11,51 5 R$ 11,50 R$ 57,50
Total 21 Total R$ 167,50
Média por pessoa em cada
visita
R$
7,98
Fonte: Elaborado pelo autor
75
Tabela 30 - Frequência semanal x gasto. Para tíquete médio - 5 vezes por semana
Número de pessoas Valor presumido Total
Até R$ 3,50 7 R$ 3,50 R$ 24,50
De R$ 3,51 até R$ 5,50 9 R$ 5,50 R$ 49,50
De R$ 5,51 até R$ 7,50 4 R$ 7,50 R$ 30,00
De R$ 7,51 até R$ 9,50 4 R$ 9,50 R$ 38,00
De R$ 9,51 até R$ 11,51 4 R$ 11,50 R$ 46,00
Acima de R$ 11,51 4 R$ 12,50 R$ 50,00
Total 32 Total R$ 238,00
Média por pessoa em cada
visita
R$
7,44
Fonte: Elaborado pelo autor
Desta forma foi possível definir um valor médio gasto por cliente em cada visita
realizada, conforme demonstrado nesta Tabela:
Tabela 31 - Tíquete médio por visita
Tíquete Médio Quantidade de pessoas Total
1 vez por semana R$ 4,50 6 R$ 27,00
2 vezes por semana R$ 5,57 72 R$ 401,04
3 vezes por semana R$ 6,96 69 R$ 480,24
4 vezes por semana R$ 7,98 21 R$ 167,58
5 vezes por semana R$ 7,44 32 R$ 238,08
Total geral 200 R$ 1.313,94
Média por pessoa em cada
visita
R$
6,57
Fonte: Elaborado pelo autor
Baseado neste tíquete médio de consumo, e com o parâmetro de 1165 clientes diários
possíveis, foram presumidos 3 cenários básicos de receita, sendo o primeiro com 25% da
previsão de clientes possíveis, o segundo com 42% de sucesso entre os clientes e o terceiro
com 52%. Assim construíram-se estas Tabelas da seguinte forma, conforme numeração de
indicações:
1) De um total de 30 dias em calendário comercial a loja será aberta 26 vezes
2) Potencial de clientes diários encontrados em cálculo indicado no item 8.8.2
3) Campo 1 x campo 2
4) Campo 3 x percentual indicado no campo 4
5) Visitas dos clientes em 50% dos dias de abertura da loja – 3 vezes por semana
6) Campo 4 x Campo 5
76
7) Tíquete médio por visita conforme indicado na Tabela 31
8) Campo 6 x Campo 7
Tabela 32 - Previsão de Receita Cenário Pessimista
1 Total de dias de abertura da loja 26
2 Potencial de clientes diário 1165
3 Potencial Total mensal 30290
4 Previsão de clientes (25%) 7572,5
5 Visitas dos clientes x Abertura da loja (3 dias) 50%
6 Total de visitas mensalmente 3786,25
7 Tíquete médio por visita R$ 6,57
8 Receita total R$ 24.875,66 Fonte: Elaborado pelo autor
Tabela 33 - Previsão de Receita Cenário Realista
1 Total de dias abertura da loja 26
2 Potencial de clientes diário 1165
3 Potencial Total mensal 30290
4 Previsão de clientes (42%) 12721,8
5 Visitas dos clientes x Abertura da loja (3 dias) 50%
6 Total de visitas mensalmente 6360,9
7 Tíquete médio por visita R$ 6,57
8 Receita total R$ 41.791,11 Fonte: Elaborado pelo autor
Tabela 34 - Previsão de Receita Cenário Otimista
1 Total de dias abertura da loja 26
2 Potencial de clientes diário 1165
3 Potencial Total mensal 30290
4 Previsão de clientes (52%) 15750,8
5 Visitas dos clientes x Abertura da loja (3 dias) 50%
6 Total de visitas mensalmente 7875,4
7 Tíquete médio por visita R$ 6,57
8 Receita total R$ 51.741,38 Fonte: Elaborado pelo autor
Considerando então estes dados, elaboraram-se os cenários prevendo suas receitas
conforme os produtos ofertados no estabelecimento. Assim atingindo estes valores
aproximados, conforme Tabelas abaixo:
77
Tabela 35 - Previsão de Receita Cenário Pessimista - Com descrição de produtos
Produto Quantidade Valor Total
Coxinha copo 15 unidades 3200 R$ 2,90 R$ 9.280,00
Coxinha copo 30 unidades 1650 R$ 5,00 R$ 8.250,00
Coxinha caixa 100 unidades 200 R$ 16,00 R$ 3.200,00
Coxinha 1000 unidades 5 R$ 145,00 R$ 725,00
Refrigerante 250ml 1000 R$ 2,00 R$ 2.000,00
Refrigerante lata 300 R$ 3,00 R$ 900,00
Refresco 250 ml 600 R$ 1,00 R$ 600,00
Total Geral R$ 24.955,00 Fonte: Elaborado pelo autor
Tabela 36 - Previsão de Receita Cenário Realista - Com descrição de produtos
Produto Quantidade Valor Total
Coxinha copo 15 unidades 4850 R$ 2,90 R$ 14.065,00
Coxinha copo 30 unidades 1900 R$ 5,00 R$ 9.500,00
Coxinha caixa 100 unidades 650 R$ 16,00 R$ 10.400,00
Coxinha 1000 unidades 10 R$ 145,00 R$ 1.450,00
Refrigerante 250ml 1500 R$ 2,00 R$ 3.000,00
Refrigerante lata 800 R$ 3,00 R$ 2.400,00
Refresco 250 ml 1000 R$ 1,00 R$ 1.000,00
Total Geral R$ 41.815,00 Fonte: Elaborado pelo autor
Tabela 37 - Previsão de Receita Cenário Otimista - Com descrição de produtos
Produto Quantidade Valor Total
Coxinha copo 15 unidades 5900 R$ 2,90 R$ 17.110,00
Coxinha copo 30 unidades 2400 R$ 5,00 R$ 12.000,00
Coxinha caixa 100 unidades 700 R$ 16,00 R$ 11.200,00
Coxinha 1000 unidades 15 R$ 145,00 R$ 2.175,00
Refrigerante 250ml 2500 R$ 2,00 R$ 5.000,00
Refrigerante lata 900 R$ 3,00 R$ 2.700,00
Refresco 250 ml 1500 R$ 1,00 R$ 1.500,00
Total Geral R$ 51.685,00 Fonte: Elaborado pelo autor
78
9.8.3 Custos
Neste tópico serão abordados os custos fixos e variáveis da empresa.
9.8.3.1 Custos fixos
Os custos fixos indicados na Tabela abaixo são despesas que o empreendimento terá
independente do volume vendido. Sendo estes: funcionários e seus encargos, aluguel,
condomínio, Iptu, luz, telefone/internet, água, alarme monitorado e contabilidade. Custos
como luz e água, podem ser considerados fixos e variáveis. Fixos; no entendimento de
abertura da loja sem vendas efetuadas, e variáveis com a dependência do volume vendido.
Conforme descrito na Tabela:
Tabela 38 - Custos fixos
Quantidade Valor Unitário Valor Total
Funcionários 3 R$ 1.200,00 R$ 3.600,00
Encargos trabalhistas 3 R$ 180,00 R$ 540,00
Provisão 13° 3 R$ 100,00 R$ 300,00
Provisão Férias 3 R$ 133,00 R$ 399,00
Vale-alimentação 3 R$ 325,00 R$ 975,00
Passagens 3 R$ 162,50 R$ 487,50
Aluguel 1 R$ 4.000,00 R$ 4.000,00
Condomínio 1 R$ 200,00 R$ 200,00
Iptu 1 R$ 80,00 R$ 80,00
Luz CEEE 1 R$ 300,00 R$ 300,00
Telefone/internet 1 R$ 150,00 R$ 150,00
Aluguel máquina cartões 1 R$ 120,00 R$ 120,00
Sindicato 1 R$ 29,17 R$ 29,17
Alarme monitorado 1 R$ 150,00 R$ 150,00
Contabilidade 1 R$ 300,00 R$ 300,00
Flyers e criação 1 R$ 750,00 R$ 750,00
Facebook patrocinado 1 R$ 300,00 R$ 300,00
Total Geral R$ 12.680,67 Fonte: Elaborado pelo autor
79
9.8.3.2 Custos variáveis
O custo variável são aqueles que crescem na medida do volume de vendas. Os valores
indicados na Tabela abaixo são de pesquisa realizada pelo próprio autor no mês de novembro
de 2015. O valor presumido em custo de cartão de débito é baseado que o tíquete médio do
cliente é baixo, então o comportamento esperado é que o pagamento seja efetuado em
dinheiro. Cabe salientar que para cada cenário há uma previsão futura de enquadramento no
Simples Nacional, esta dependendo do seu faturamento anual. Abaixo as Tabelas indicam a
variação para cada cenário apresentado, sendo eles pessimista, realista e otimista.
Tabela 39 - Custos variáveis - Cenário Pessimista
Quantidade Valor Unitário Valor Total
Salgados cento 1225 R$ 7,80 R$ 9.555,00
Refrigerante 250ml 1000 R$ 1,00 R$ 1.000,00
Refrigerante lata 300 R$ 1,25 R$ 375,00
Refresco 250 ml 600 R$ 0,20 R$ 120,00
Materiais descartáveis 1225 R$ 0,15 R$ 183,75
Insumos de preparo 8 R$ 60,00 R$ 480,00
Custo cartão débito (25% da venda) 1,9% do valor vendido R$ 118,54
Simples Nacional 5,47% da receita bruta R$ 1.365,04
Total Geral R$ 13.197,32 Fonte: Elaborado pelo autor
Tabela 40 - Custos variáveis - Cenário Realista
Quantidade Valor Unitário Valor Total
Salgados cento 2047,5 R$ 7,80 R$ 15.970,50
Refrigerante 250ml 1500 R$ 1,00 R$ 1.500,00
Refrigerante lata 800 R$ 1,25 R$ 1.000,00
Refresco 250 ml 1000 R$ 0,20 R$ 200,00
Materiais descartáveis 2047,5 R$ 0,15 R$ 307,13
Insumos de preparo 8 R$ 60,00 R$ 480,00
Custo cartão débito (25% da venda) 1,9% do valor vendido R$ 198,62
Simples Nacional 6,84% da receita bruta R$ 2.860,15
Total Geral R$ 22.516,39 Fonte: Elaborado pelo autor
80
Tabela 41 - Custos variáveis - Cenário Otimista
Quantidade Valor Unitário Valor Total
Salgados cento 2455 R$ 7,80 R$ 19.149,00
Refrigerante 250ml 2500 R$ 1,00 R$ 2.500,00
Refrigerante lata 900 R$ 1,25 R$ 1.125,00
Refresco 250 ml 1500 R$ 0,20 R$ 300,00
Materiais descartáveis 2455 R$ 0,15 R$ 368,25
Insumos de preparo 8 R$ 60,00 R$ 480,00
Custo cartão débito (25% da venda) 1,9% do valor vendido R$ 245,50
Simples Nacional 7,54% da receita bruta R$ 3.897,05
Total Geral R$ 28.064,80 Fonte: Elaborado pelo autor
9.8.4 Resultado Operacional Mensal
O resultado operacional mensal indicará a receita obtida no período, custo fixo, custo
variável, custo total da operação, lucro líquido, ponto de equilíbrio, retorno sobre o
investimento, lucratividade e payback. Assim o empreendedor poderá fazer uma análise
objetiva da viabilidade do negócio e seu respectivo retorno financeiro. Os dados utilizados de
custos fixos e variáveis já foram citados anteriormente neste capítulo, os demais cálculos
serão apresentados em forma de Tabela resumo.
Tabela 42 – DRE mensal simplificada da empresa
Discriminação
Cenários
Pessimista Realista Otimista
Receita Mensal R$ 24.955,00 R$ 41.815,00 R$ 51.685,00
Custos Fixos R$ 12.680,67 R$ 12.680,67 R$ 12.680,67
Custos Variáveis R$ 13.197,32 R$ 22.516,39 R$ 28.064,80
Custo Total R$ 25.877,99 R$ 35.197,06 R$ 40.745,47
Lucro Líquido ou prejuízo -(R$ 922,99) R$ 6.617,94 R$ 10.939,53
Ponto de Equilíbrio R$ 26.914,00 R$ 27.475,66 R$ 27.747,45
Retorno sobre o investimento (ROI) -1,14% 8,19% 13,54%
Lucratividade -3,70% 15,83% 21,17%
Payback (em meses) - 12,2 7,4 Fonte: Elaborado pelo autor
As fórmulas utilizadas para tal, que estão relacionadas abaixo, foram aplicadas no
software Excel para apuração dos resultados.
81
Receita mensal = Volume de vendas x preço de venda
Fonte: Dornelas (2012, p.177)
Custo total = Custos fixos + Custos variáveis
Fonte: Dornelas (2012, p.177)
Lucro Líquido = Receita – Despesas
Fonte: Maximiano (2011, p.192)
Ponto de equilíbrio = Custo fixo / 1 – (Custo variável / receita total)
Fonte: Dornelas (2012, p.177)
Retorno sobre o investimento (ROI) = Lucro líquido / Investimento total
Fonte: Hoji (2014, p.299)
Lucratividade = Lucro líquido x 100 / Receita total
Fonte: SEBRAE (2013, p.101)
Payback = Investimento total / lucro líquido
Fonte: Hoji (2014, p.171)
82
10 CONSIDERAÇÕES FINAIS
10.1 Síntese conclusiva
A iniciativa para a construção deste trabalho partiu da necessidade do aluno se reinserir
no mercado como empresário, tendo em vista que o seu histórico sempre apresentou como
característica principal o empreendedorismo. Podendo considerar que obteve sucesso em 4
das 6 empresas onde obteve participação societária. Sendo elas NewFever/Ganesh Produtora,
Parador Chairs Gourmet, Praiano Bar e Shock Produtora. E atingindo o insucesso de gestão e
financeiro no Chairs Resto Lounge/Villa Assumpção e Dub Hall. Baseado nestes fatores
surgiu à ideia de criar um novo empreendimento inspirado em negócios de sucesso
localizados no eixo Rio/São Paulo/Espírito Santo.
Diante dos resultados da elaboração do plano de negócios e da pesquisa apresentada,
onde foi possível a análise de viabilidade do negócio, é possível verificar que o objetivo geral
e os objetivos específicos foram atingidos.
Com o intuito de facilitar a operação, diminuir o capital necessário para a implantação
do negócio e a redução de riscos, a opção foi de comprar o produto pronto congelado e apenas
fazer o preparo na hora. Os fornecedores especializados que oferecem este produto com
qualidade e preço baixo são apenas 2, desta forma a loja tem um grande grau de dependência
para o funcionamento. Porém é possível que esta produção seja desenvolvida com outros
fabricantes de salgados, diminuindo a dependência dos fornecedores já existentes.
O objetivo de descobrir quem é o público frequentador do bairro Centro Histórico e
determinar quem são os consumidores foi determinado na pesquisa que apontou as seguintes
características: 54% mulheres e 46% homens, com predominância de idade entre 22 e 45 anos
– 80% do público total, com grau de escolaridade o ensino médio em 75% dos casos, e renda
familiar de R$ 2001,00 até R$ 5000,00 em 62% dos entrevistados.
A partir da construção do plano financeiro, pode-se constatar que a implantação desta
loja será lucrativa. Apresentando um investimento total de R$ 80.801,25, sendo que deste
valor R$ 23.546,50 é o capital de giro calculado. As projeções no cenário realista indicam um
lucro de R$ 6.617,94 com possibilidade de crescimento, sua lucratividade de 15,83%, retorno
sobre o investimento de 8,19% e payback de 12,2 meses.
Estes números retratam que o retorno esperado está de acordo com o mercado atual de
lojas próprias implantadas de forma independente. Em relação às franquias este negócio gera
83
um lucro líquido inferior comparado às médias indicadas por este setor. Porém a taxa de
retorno sobre o investimento é superior; e o tempo de payback, capital de giro e despesas
fixas, são inferiores, destacando estes pontos positivos.
Mesmo com a comprovação deste plano de negócios em relação à viabilidade de
abertura desta empresa. Esta é apenas uma ferramenta para aumentar o grau de assertividade
para qualquer empreendimento. Assim prevendo antecipadamente todos os possíveis erros e
acertos, e para que não se repita fórmulas que obtiveram insucesso no passado.
A grande incerteza em meio à instabilidade econômica e política em relação ao futuro, e
a volatilidade do cliente e do poder de compra, faz com que fique impossível garantir com
segurança o sucesso do negócio.
10.2 Limitações da pesquisa
Este trabalho acadêmico limitou-se a análise de viabilidade para a implantação de uma
loja para comércio de alimentos, conceituado no estilo take away, da empresa Coxinhas no
Copo. Que pelo qual apontou aspectos relevantes na elaboração do plano de negócios. Não
foram aplicadas pesquisas da atual situação econômica e perspectivas de crescimento no setor
dos estabelecimentos instalados na região.
10.3 Sugestões para futuras pesquisas
O objeto de pesquisa deste trabalho poderá ser aplicado com o intuito de identificar e
entender o comportamento dos transeuntes do bairro Centro Histórico de Porto Alegre, que
não são clientes frequentes de estabelecimentos comercias deste seguimento. Assim sendo
capaz de motivar futuras mudanças e ações promocionais para atrair este público, e desta
forma aumentar o fluxo de clientes da loja. A pesquisa com o público consumidor e com o
mercado deverá ser de forma contínua, para detectar a situação econômica constantemente e
as mudanças em seu comportamento.
84
REFERÊNCIAS
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do processo. São Paulo: Ceangage, 2007.
BETHLEM, Agricola. Estratégia Empresarial: Conceitos, processo e administração
estratégica. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2004.
BIRLEY, Sue; MUZYKA, Daniel F. Dominando os desafios do empreendedor. São Paulo:
Makron Books, 2001.
BITTENCOURT, Lyana. Existe um limite para a taxa de royalties de uma franquia?,
2015. Disponível em <http://exame.abril.com.br/pme/noticias/existe-um-limite-para-a-taxa-
de-royalties-de-uma-franquia>
BRAGA, Roberto. Fundamentos e Técnicas de Administração Financeira. São Paulo:
Atlas, 1989.
BRASIL. CLT Saraiva acadêmica e Constituição Federal. 13. ed. São Paulo: Saraiva,
2015.
BRUNI, Adriano Leal. A Análise Contábil e Financeira. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2011.
CASAROTTO FILHO, Nelson. Elaboração de Projetos Empresariais: Análise
Estratégica, Estudo de viabilidade e Plano de negócio. São Paulo: Atlas, 2009.
CERVEIRA, Daniel Alcântara. Os royalties no contrato de franquia, 2014. Disponível em<
https://www.portaldofranchising.com.br/artigos-sobre-franchising/os-royalties-no-contrato-
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87
APÊNDICE
APÊNDICE A – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Instrumento de Coleta de Dados - Pesquisa de Mercado
Esta pesquisa é parte integrante de um trabalho de conclusão de curso de Administração da
UniRitter para avaliar o consumo de lanches no bairro Centro Histórico de Porto Alegre. Não é
necessário de identificar. Solicito sua colaboração respondendo às questões a seguir. Agradeço sua
disponibilidade.
1. Sexo:
Masculino Feminino
2. Qual sua idade?
A Até 21 anos B Entre 22 e 30 anos C Entre 31 e 45 anos D Mais de 46 anos
3. Qual seu nível de escolaridade:
A Sem escolaridade B Fundamental Incompleto
C Fundamental Completo
D Médio incompleto
E Médio completo F Superior Completo G Superior Incompleto
4. Qual a faixa de renda familiar? (Compreende renda familiar a soma de todas as rendas dos
integrantes de sua residência).
A Até R$ 1000,00 B De R$ 1001,00 até R$ 2000,00
C De R$ 2001,00 até R$ 3000,00
D De R$ 3000,00 até R$ 4000,00
E De R$ 4001,00 até R$ 5000,00
F Acima de R$ 5000,00
5. Qual lanche você costuma fazer?
A Cachorro Quente B Pão de Queijo C Pizza D Sorvetes
E Hambúrguer F Salgados Assados
G Sanduíche Outros
H Frutas I Salgados Fritos J Industrializados
6. Com qual frequência você faz esses lanches?
1 vez por semana
2 vezes por semana 3 vezes por semana
4 vezes por semana
5 vezes por semana
6 vezes por semana 7 vezes por semana
Acima de 7 vezes
88
7. Qual o valor gasto nesses lanches?
A Até R$ 3,50 B De R$ 3,51 até R$ 5,50 C De R$ 5,51 até R$ 7,50
D De R$ 7,51 até R$ 9,50 E De R$ 9,51 até 11,50 F Acima de R$ 11,51
8. Como você seleciona o local para fazer o lanche?
A Proximidade com o trabalho
B Tradição do estabelecimento C Indicação de Amigos
D Local de passagem até o destino
E Proximidade com ponto de ônibus/lotação
F Propaganda impressa (panfleto)
G Propaganda virtual Outro: Qual? ______________
9. Quais são os fatores que você mais leva em consideração ao consumir no estabelecimento
escolhido? Marque 3 opções.
Preço Variedade Higiene Atendimento Tempo espera
Localização Serviço de entrega
Qualidade Tamanho do lanche
10. Em que período do dia você costuma fazer seu lanche?
A Manhã B Tarde
11. Qual veículo de comunicação você mais utiliza?
A Jornal / Revista B Rádio C TV D Internet (incluindo redes sociais)
12. Qual o seu grau de satisfação em relação as empresas que você faz seu lanche no Centro de
Porto Alegre?
A Totalmente insatisfeito B Insatisfeito C Pouco Satisfeito
D Satisfeito E Totalmente Satisfeito F Não sabe/ Não opinou
13. Quais os sabores de coxinha frita você consome/consumiria?
Frango Queijo Calabresa Pizza
Carne Doce de Leite Chocolate Não consome coxinha