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CCIIEENNTTÍÍFFIICCAA EE CCUULLTTUURRAALL DDAA FFSSPP

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2016

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SUMÁRIO

1. MENSAGEM AOS PARTICIPANTES E PALESTRANTES ....................................... 4

2. A FSP .......................................................................................................... 5

2.1. OBJETIVOS DA FSP E DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO .......................................... 5

3. A CIDADE DE ITAPETININGA ............................................................................. 6

4. LOCAL DO EVENTO ......................................................................................... 9

5. COMISSÃO ORGANIZADORA E CIENTÍFICA .......................................................... 10

6. PROGRAMAÇÃO ........................................................................................... 11

7. TRABALHOS APRESENTADOS ...................................................................... 13

7.1. A APLICAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA NA INDÚSTRIA BRASILEIRA .................... 13

7.2. A FILOSOFIA JUST IN TIME E SUA APLICABILIDADE EM INDÚSTRIAS ................ 18

7.3. APLICAÇÃO DA FILOSOFIA JIT COM AUXÍLIO DE KANBAN .................................. 24

7.4. CEP E SEUS DESDOBRAMENTOS EM MELHORIA DA QUALIDADE EM INDÚSTRIAS 29

7.5. CONCEITOS DE PRODUÇÃO LIMPA PARA A SUSTENTABILIDADE INDUSTRIAL .... 33

7.6. PRINCIPAIS MUDANÇAS DO SISTEMA PRODUTIVO EM MASSA PARA O LEAN

MANUFACTURING ................................................................................................ 39 7.7. UMA ANÁLISE DAS SEMELHANÇAS E DIFERENÇAS ENTRE TAYLORISMO E

TOYOTISMO ......................................................................................................... 44

7.8. UMA ANÁLISE SOBRE A SUSTENTABILIDADE INDUSTRIAL.................................. 49

ANAIS DA SEMANA ACADÊMICA, CIENTÍFICA E

CULTURAL DA FSP 2016 – CAMPUS ITAPETININGA

Curso de Administração

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1. MENSAGEM AOS PARTICIPANTES E

PALESTRANTES

Caros Participantes, Sejam bem-vindos Semana Acadêmica, Científica e Cultural da FSP 2016 –

curso de Administração! A Comissão Organizadora planejou e trabalhou cada detalhe do evento, a

fim de que todos os momentos desfrutados por cada um de vocês sejam de máxima excelência, tanto

no aprendizado técnico-científico, quanto nas atividades socioculturais. O objetivo do Encontro é

promover a atualização e discussão de temas diversos pertinentes às áreas de atuação da

Administração. A troca de experiências é enriquecida com a participação de especialistas e

participantes. É fomentada por meio de palestras, workshops e da apresentação de trabalhos

científicos. Aproveitamos essa mensagem para estendermos nossos mais sinceros agradecimentos

aos palestrantes, participantes e organizadores. A Faculdade Sudoeste Paulista – FSP – Campus

Itapetininga, nosso muito obrigado por ajudarem a concretizar nosso evento. Esperamos que o

aproveitamento científico seja máximo e que este evento seja oportunidade de interação, aprendizado

e estabelecimento de novas relações profissionais e de amizade entre participantes e palestrantes.

Agradecemos a presença e desejamos a todos uma excelente Semana Acadêmica, Científica e

Cultural da FSP 2016 – Curso de Administração.

Vanessa Valença de Morais

Coordenadora do curso de Administração

Faculdade Sudoeste Paulista – FSP – Campus Itapetininga




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2. A FSP

2.1. OBJETIVOS DA FSP E DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

A Faculdade Sudeste Paulista- Itapetininga busca promover uma formação

profissional que vá ao encontro das necessidades da região. Este contexto reafirma a

necessidade de capacitar pessoas para atuarem com eficiência nas diversas

organizações, não só a nível local, mas também a nível regional e nacional, pois a área

administrativa ainda impõe grandes desafios ao poder público e privado dado o elevado

contingente de empreendimentos que deixam de existir antes de completar um ano,

tendo como uma das causas mais expressivas a falta de profissionais com visão,

liderança, capacitados para análise, planejamento e ação.

O curso de Administração tem como estilo de educação e formação a busca do

perfil do novo cidadão, com outra mentalidade, com mais sensibilidade, senso

cooperativo, solidário e cidadão. Além disso, pessoa que saiba trabalhar em equipe, com

criatividade e ética, saiba conviver com o novo e com o imprevisto, que busque sempre

novas aprendizagens, abrindo-se a novas perspectivas, qualificando cada vez mais o

trabalho educativo desenvolvido.




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3. A CIDADE DE ITAPETININGA

A Faculdade Sudoeste Paulista está localizada no município de Itapetininga,

situado a Sudoeste do estado de São Paulo, com uma área territorial de 1.790 km²,

sendo, em área, o terceiro maior do Estado de São Paulo, com latitude de -23,35’08”° e

longitude de -48,02’51”° e altitude de 670 metros. Itapetininga faz limites ao Norte com

os municípios de Tatuí e Guareí, ao Sul com os municípios de Capão Bonito, São Miguel

Arcanjo e Pilar do Sul a Leste com os municípios de Alambari, Capela do Alto e Araçoiaba

da Serra e a Oeste com os municípios de Campina do Monte Alegre, Angatuba e Buri.

As distâncias rodoviárias são demonstradas da seguinte forma: de Brasília -

1.063km, de São Paulo – 170 km e de Sorocaba – 71 Km. O acesso de São Paulo é feito

pelas rodovias Castello Branco e Rodovia Raposo Tavares. Também estão próximas ao

município as rodovias SP-127, SP-129 e SP-157. O município conta com um Terminal

Rodoviário, com 6 empresas de transporte coletivo intermunicipal e uma empresa que

opera diversas linhas urbanas.

Foto 1: Mapa da cidade de Itapetininga.

Possui uma economia fortemente voltada à agricultura. Suas indústrias são de

pouca expressão nacional. A pecuária é de relativa importância no sudoeste paulista. Os

principais produtos cultivados são: grama, batata, hortifrutícolas e cana-de-açúcar para a

fabricação de álcool.A produção de lenha e madeira em tora de florestas cultivadas

(silvicultura) e a resinagem de espécies florestais dos gêneros Pinus também se mostram

importantes atividades no município.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Poaceae

http://pt.wikipedia.org/wiki/Batata

http://pt.wikipedia.org/wiki/Cana-de-a%C3%A7%C3%BAcar

http://pt.wikipedia.org/wiki/%C3%81lcool

http://pt.wikipedia.org/wiki/Silvicultura




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Foto 2: Imagens da cidade de Itapetininga

O município de Itapetininga (SP), hoje, emerge como opção para investimentos

no momento em que as principais nações do mundo debatem a questão da qualidade de

vida. É para elas, a mais tardia preocupação. Dentro do processo de interiorização

iniciado há quase 30 anos. Itapetininga, ao buscar a modernização econômica, só o faz

após ter resolvido os principais problemas de infraestrutura do município. Assim,

garante a melhor qualidade de vida para todos os seus 145.000 habitantes. Este dado

humanístico é fruto de pesquisa das experiências que passaram outros municípios, e,

reflexo da herança histórica de uma cidade pioneira na Educação no Estado de São Paulo.

É ainda a principal cidade do ramal ferroviário de Itararé que a une, dentro da Rede

Ferroviária Federal, ao sul do país, à São Paulo e ao porto de Santos.

Foto 3: Vista área da cidade da cidade de Itapetininga




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Itapetininga é uma cidade com infraestrutura para receber o progresso e não

tornar-se da noite para o dia, em um aglomerado de pessoas com carências básicas. A

rede de energia é interligada ao Sistema Elétrico Sul-Sudeste do qual fazem parte as

hidrelétricas de Itaipu, Ilha Solteira, Furnas, Urubupunga e demais dos rios

Paranapanema, Paraná e Grande. Possui uma estação de abaixamento da CESP que

garante a capacidade instalada de 130 MVA, com distribuição da "Companhia Sul Paulista

de Energia". O processo de urbanização em desenvolvimento, hoje, nos proporciona uma

cidade com suas ruas pavimentadas e modernas avenidas perimetrais. A Saúde conta

com hospitais para atendimento geral, à infância, maternidade e uma rede de Postos

instalados tanto na zona urbana quanto rural.

Na Educação, ainda é mantida a tradição secular que a denominou "Athenas do

Sul Paulista" quando a maioria dos professores do Estado de São Paulo procediam do

Instituto de Educação Peixoto Gomide de Itapetininga ou do Colégio Caetano de Campos

de São Paulo. Fatores como estes já trouxeram para o município empresas como a

SADIA, ACUMULADORES MOURA, 3M DO BRASIL, DURATEX, COMPANHIA SUZANO DE

PAPEL E CELULOSE, CITROVITA(GRUPO VOTORANTIM), GRANJA ALVORADA,

FRIGORIFICO ALVORADA, GRANJA SALAS PINHEIROS, DESTILARIA DE ÁLCOOL VISTA

ALEGRE, NISSHIMBO DO BRASIL, FRIGORÍFICO CERATTI, EBRAS,FRIGORIFICO

MAFRICO, GRUPO AVICOLA ISA(Institut de Sélection Animale), ULTRAFERTIL e as novas

empresas em fase de implantação, entre elas IBF(Indústria Brasileira de Formulários).

Foto 4: Centro da cidade de Itapetininga




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4. LOCAL DO EVENTO

Semana Acadêmica, Científica e Cultural da FSP 2016

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Fone: (15) 3373-7358

[email protected]

LOCAL Faculdade Sudoeste Paulista – FSP – Itapetininga – SP

Rua José de Almeida Carvalho, 1695, Vila Leonor, Itapetininga - SP

CEP: 18213-145

mailto:[email protected]




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5. COMISSÃO ORGANIZADORA E CIENTÍFICA

COMISSÃO ORGANIZADORA

(Responsável por infraestrutura, Certificados, Contratação de palestrantes)

Prof. MSc. Eduardo Clemente

Prof. Esp. Luís Claudio Oliveira

Prof. MSc. Luiz Fernando Amaral

Profª MSc. Vanessa Kitizo Venturelli

Profª MSc. Vanessa Valença de Morais

Jaqueline França

Leiviane Queirós

COMISSÃO CIENTÍFICA

(Responsável por orientação, correção, exposição e avaliação dos trabalhos científicos)

Profª MSc. Vanessa Kitizo Venturelli

Profª MSc. Vanessa Valença de Morais




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6. PROGRAMAÇÃO

A Semana Acadêmica é um evento institucional para a comunidade acadêmica, e

também aberto ao público, caracterizado como espaço de integração, socialização,

reflexão, debate, conhecimento e interdisciplinaridade.

Ela tem como objetivo proporcionar um espaço-tempo de:

a) Aperfeiçoamento profissional e acadêmico, por meio de palestras e minicursos

que oferecem conhecimento específico de complementação curricular, despertar

vocacional e motivação acadêmica;

b) Desenvolvimento científico, por meio de exposição e apresentação de pôsteres

de artigos científicos produzidos na iniciação científica, em trabalhos parciais dos

currículos, apresentações dos trabalhos docentes, buscando incentivar a investigação

científica e a carreira acadêmica;

c) Expressão cultural, por meio de apresentações culturais preparadas pelos

discentes como expressão de arte e cultura, expressas por meio de textos, poemas,

teatros, dança e música, despertando para a importância do patrimônio cultural e da

expressão artística, e também por meio de palestras, debates ou apresentação discente

em torno das temáticas relações étnico-raciais, direitos humanos, inclusão social e

preservação ambiental.

A proposta temática da Semana Acadêmica 2016 consiste em suprir os

acadêmicos de conteúdos complementares e relevantes à formação profissional do perfil

do egresso, atendendo às necessidades regionais e tendências profissionais para o

campo de trabalho do Administrador.

A temática proposta dos minicursos tem o objetivo de:

a) Minicurso de Gestão Pública: proporcionar uma noção da aplicação da

Administração no setor público, compreendendo o funcionamento e dinâmica desse

segmento, e percebendo a necessidade de profissionalização da gestão dos serviços

públicos como oportunidades aos Administradores.

b) Minicurso de Oratória: compreendendo que o Administrador assume, na

maioria das vezes, uma posição de liderança, comunicar-se assertivamente é

fundamental. Adquirir habilidades de oratória é essencial para a formação do perfil

profissional do Administrador.




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c) Minicurso Como Investir na Bolsa de Valores: adquirir uma visão prática, que

complemente às aulas de Mercado de Capitais é bastante pertinente para o

Administrador que hoje atua num mundo globalizado, totalmente conectado.

d) Minicurso de Planejamento de Carreira: desenvolver uma visão autocrítica,

reflexiva e estratégica sobre o próprio perfil profissional é essencial para manter

profissionais proativos, que se autorenovam constantemente e compreendem que

planejar uma carreira não se limita à escolha de uma profissão, mas que a carreira é

desenvolvida ao longo do tempo, com olhar ativo e estratégico.

e) Feira de Profissões: apresentar a carreira e profissão da Administração para a

comunidade civil eleva a valorização deste profissional, que através de oficinas e

exposições salientam a importância da gestão e do profissional de Administração para o

alcance de resultados e gestão de recursos.

Programação da Semana Acadêmica, Científica e Cultural do Curso de Administração - 2016




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7. TRABALHOS APRESENTADOS

7.1. A APLICAÇÃO DA PRODUÇÃO ENXUTA NA INDÚSTRIA

BRASILEIRA

Amanda Silveira Martins; Thainá Pinheiro Maeseki; Vanessa Valença de Morais

INTRODUÇÃO

A produção enxuta surgiu da necessidade dos japoneses que não conseguiam

adaptação com a produção em massa, e vindo de uma economia devastada pela segunda

guerra mundial, sem muitos investimentos, buscaram, portanto, desenvolver um sistema

enxuto de produção, com objetivos de qualidade e flexibilidade nos processos.

Tem-se como maior referência na produção enxuta o sistema de produção da

Toyota.

A produção enxuta requer um baixo custo, também deseja evitar todo e qualquer

desperdício, operando de forma simples, otimizando os processos e procedimentos

através da redução contínua de desperdícios, tais como excesso de estoque, tempo de

espera. Chegando a fazer somente a demanda, lotes reduzidos e sem estoques.

Enquanto a produção em massa tinha o objetivo de produzir em grande volume

para maior utilização dos recursos da fábrica e índices de produtividade, porém sem

preocupar-se com a capacidade de absorção da demanda, o que se contrapõe à produção

enxuta que visa à produção conforme a demanda, sem produção para estocagem.

Esse sistema de produção expandiu-se para o mundo, incluindo as indústrias

brasileiras, o que faz com que este estudo tenha como objetivo analisar a adesão do

sistema de produção enxuta na indústria brasileira e suas adaptações, por meio de

pesquisa bibliográfica.

DESENVOLVIMENTO

Produção enxuta: conceitos e ferramentas

De acordo com Rentes (2003), a Produção Enxuta é uma derivação do Sistema

Toyota de Produção (TPS), que foi originalmente desenvolvido para a manufatura e para

o atendimento de um mercado discreto e de demanda variada de produtos, como era o

caso do mercado japonês após a Segunda Guerra Mundial.




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Para Lima e Zawislak (2003), o termo produção enxuta foi utilizado pela primeira

vez por Krafcik (1988), membro do grupo de estudos do IMVP – International Motor

VehicleProgram. Esta denominação foi criada para expressar um sistema de produção

caracterizado pela eliminação progressiva do desperdício, pelo fluxo contínuo com que os

processos produtivos ocorrem, pela produção segundo a demanda do cliente no tempo e

na quantidade por este estabelecidos e, por fim, pela relação próxima e de parceria com

fornecedores. Estes podem ser também denominados como os requisitos básicos que

configuram um sistema enxuto de produção.

De acordo com Guinato (2000), este sistema de produção pode ser definido como

uma filosofia de gerenciamento, a qual procura otimizar a organização de forma a

atender as necessidades do cliente no menor prazo, na mais alta qualidade e ao mais

baixo custo. Ao mesmo tempo tenta aumentar a segurança e o moral de seus

colaboradores, envolvendo e integrando todas as partes da organização.

Segundo MacDonald et al. (2000), a Produção Enxuta reúne uma série de

princípios para eliminar desperdícios durante a produção dos produtos, buscando atingir

(ou até superar) as expectativas dos clientes. Suas técnicas procuram minimizar as

perdas dentro da empresa, gerando produtos a um menor custo e possibilitando à

organização produzir a um preço menor e sem perda da qualidade.

Para Martins e Laugeni (2015), neste sistema utilizam-se diversas ferramentas e

técnicas, como Kanban, círculos da qualidade, QFD, células de trabalho ou de produção,

entre outras, de forma integrada permitindo, como no caso da Toyota, que a produção

seja extremamente flexível e adaptável, apesar de suas rígidas especificações de

produto, fluxo de material e atividades de produção.

De acordo com Hines et al (2000) os cinco princípios da Produção Enxuta são:

− Especificar o que gera e o que não gera valor sob a perspectiva do cliente. Ao

contrário do que tradicionalmente se faz, não se deve avaliar sob a óptica da empresa ou

de seus departamentos;

− Identificar todos os passos necessários para produzir o produto ao longo de

toda linha de produção, de modo a não serem gerados desperdícios;

− Promover ações a fim de criar um fluxo de valor contínuo, sem interrupções,

ou esperas;

− Produzir somente nas quantidades solicitadas pelo consumidor;

− Esforçar-se para manter uma melhoria contínua, procurando a remoção de

perdas e desperdícios.




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As indústrias brasileiras e a adoção do sistema de produção enxuta

No setor automobilístico, heranças do fordismo, particularmente a produção de

massa e os mercados de massa, têm sido restritas no Brasil e têm se desenvolvido

apenas em regiões particulares (principalmente no Sul e Sudeste) e nos setores

industriais modernos.

Na década de 80 o padrão se modificou ao longo da democratização de regime

político. Essa modernização ocorreu paralelamente a mudanças nas economias

avançadas, envolvendo a adoção de sistemas flexíveis de produção.

De acordo com Braga (1987), as transformações pelas quais passou a indústria

brasileira na década de 80 parecem ao mesmo tempo relativamente extensas e

limitadas. A conclusão geral das pesquisas e estudos de caso sobre o desempenho da

indústria brasileira é que existe uma defasagem substancial em relação ao padrão

mundial de fabricação.

Segundo Lima e Zawislak (2003), no Brasil, os reflexos das mudanças

mundiais foram notados principalmente a partir dos anos 1990, com a abertura da

economia e consequente maior exposição das empresas à concorrência internacional,

com a renovação produtiva baseada em novas tecnologias, redução das estruturas das

grandes empresas e terceirização de serviços, e com a migração de montadoras para

outras regiões, que não as tradicionais da indústria automotiva nacional.

Na agricultura, segundo Silva e Rentes (2004), o setor apresenta uma

particularidade que a princípio poderia se caracterizar como uma grande desvantagem

para a aplicação das técnicas de Produção Enxuta, que é a grande sazonalidade

encontrada no setor. Esta sazonalidade acaba levando ao emprego da prática da

terceirização em muitas empresas, o que dificulta o processo de aprendizado e

aculturação. Apesar disso, pelo menos duas empresas do setor vêm investindo em

Produção Enxuta e já vêm colhendo proveitos: a Jacto e a Jumil. A Jacto, localizada em

Pompéia, SP, é produtora de pulverizadores e colheitadeiras agrícolas e vem

implementando Produção Enxuta desde 1998.Os resultados obtidos, entre 1999 e 2002,

são impressionantes e foram apresentados no LeanSummit 2002.

Com o uso da Produção Enxuta, a empresa obteve um aumento de 51% neste

índice. Em termos de atendimento no prazo, a empresa partiu, de um índice de

atendimento da fábrica para vendas, de 63% para 97%. E o índice de atendimento de

vendas para o cliente final melhorou de 50% para 97% no determinado período. O nível

de inventário de produto acabado diminuiu de 16,5 dias de produção para 1,8 dias e o

nível de inventário em processo reduziu de 29 dias para 2 dias de produção. A outra




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empresa, a Jumil, está localizada em Batatais, SP. O processo de desenvolvimento da

Produção Enxuta se iniciou em fevereiro de 2003 e a primeira implantação foi obtida já

em setembro do mesmo ano. Mesmo com pouco tempo de implementação deste sistema

produtivo, a empresa está alcançando bons resultados, como os apresentados a seguir:

O tempo de lead time de fabricação de produtos era, em média, de 21 dias. Com as

ferramentas e técnicas enxutas, este tempo reduziu-se para 10 dias, representado,

portanto, uma melhoria de 52%.

Sendo assim, isto mostra que algumas aplicações de Produção Enxuta feitas no

setor apresentaram resultados significativos. Se estes resultados pudessem ser

estendidos a todo o setor agroindustrial, o nível de competitividade da indústria nacional

também aumentaria.

Esse dado também sinaliza que a produção enxuta, apesar de ter como berço a

indústria automobilística, pode ser aplicada a qualquer segmento industrial.

CONCLUSÃO

Pudemos compreender que a aplicação da produção enxuta nas indústrias

brasileiras teve uma alteração nos seus procedimentos, não sendo ela reproduzida

puramente como no Japão, pois a realidade e cultura são divergentes. O que dificulta os

mesmos processos e resultados.

As empresas brasileiras que adotaram esse método de produção, mesmo com

as adaptações, obtiveram resultados em pouco tempo de utilização, o que fez com que

gerasse possibilidades de maior competitividade entre as indústrias. Todas ficaram

satisfeitas com as ferramentas do processo da produção enxuta e seus resultados.

REFERÊNCIAS

BRAGA, H. Tecnologia e produtividade na indústria brasileira: uma análise

exploratória. FTI, 1987.

GHINATO, P. Produção & Competitividade: Aplicações e Inovações. Ed. UFPE,

Recife, 2000.

HINES, P.; TAYLOR, D. Going lean. Lean Enterprise Centre, 2000.

LIMA, M. L. S. C. e ZAWISLAK, P. A. A produção enxuta como fator diferencial na

capacidade de fornecimento de PMEs. Revista Produção, v. 13, n. 2. P. 59. 2003.

MARTINS, P. G. e LAUGENI, F. P. Administração da produção. 3ª edição. São Paulo:

Saraiva, 2015.




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MACDONALD, T; VAN AKEN,E.; RENTES, AF. Utilization of simulation model to

support value stream analysis and definition of future state scenarios in a high-

technology motion control plant. Research Paper. Departament of Industrial &

Systems Engineering, Virginia Polytechnic Institute and State University & São Carlos

Engineering School, University of São Paulo, 2000.

RENTES, A. F. (2003) Desenvolvimento de Sistemas de Produção Enxuta. Notas de

aula.

SILVA, V. C. O. e RENTES, A. F. A importância da Produção Enxuta nas empresas

brasileiras do setor agroindustrial. XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produção -

Florianópolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004.




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7.2. A FILOSOFIA JUST IN TIME E SUA APLICABILIDADE EM

INDÚSTRIAS

A Claudete Aparecida Alves de Paula; Marilia Araujo Ianaconi; Suzane Pereira Caetano;

Valeska Serra de Oliveira; Vanessa Valença de Morais

INTRODUÇÃO

Segundo Hall (1983), o just in time é um sistema que tem por objetivo produzir a

quantidade demandada a uma qualidade perfeita, sem excesso e de forma rápida,

transportando o produto para o lugar certo no tempo desejado.

Teve inicio após um período de crise de racionalização de matéria prima no Japão

no principio dos anos 50 sendo o seu desenvolvimento creditado à Toyota Motor

Company tem como significado “momento certo”, sendo uma filosofia que procura um

sistema de gestão que possa coordenar a produção com a procura específica de

diferentes modelos de veículos com o mínimo atraso, eliminando qualquer refugo,

atividade desnecessária para um processo produtivo que traga qualquer tipo de custo,

suprimindo qualquer tipo de desperdício seja esse em tempo para a produção, falta de

qualidade e transportes ou locomoção de produtos inadequados (POZO,2010,

p.117/118).

Mudanças econômicas ocorridas desde os primórdios da produção fabril têm

redesenhado as bases da produtividade e da competitividade industrial no mundo.

Fatores como qualidade e confiabilidade do produto, agilidade no atendimento às

exigências do mercado e flexibilidade são considerados como as novas dimensões de

sucesso empresarial (SLACK et al., 2002 apud CIRINO et al, 2013, p.2).

Nessa busca constante em atender estas dimensões, as organizações estabelecem

novos processos de estruturação, tanto de maneira externa, tratando da relação com os

clientes e os fornecedores, quanto internamente, no que diz respeito às suas práticas de

gestão, principalmente nas suas linhas de produção, que são um dos principais fatores

que compõem os custos dos produtos.

De acordo com Duarte et al (2011) apud Cirino et al (2013), um dos sistemas

produtivos que mais tem se destacado atualmente entre as grandes indústrias é a

Produção Enxuta, devido à busca constante nestas organizações por alinhar as novas

tecnologias de produção com práticas como Just in Time (DUARTE et al., 2011 apud

CIRINO, 2013).




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O JIT se tornou muito mais que uma ferramenta. Esse sistema é uma filosofia que

se executada adequadamente, capacita a empresa a desenvolver a produção com

estratégia (POZO,2010, p.118). O JIT trata-se de uma ferramenta aplicada a indústrias

caracterizadas como sistemas de produção enxuta, que focam minimização de

desperdícios, qualidade e produção somente daquilo que é necessário.

O objetivo deste estudo, portanto, é analisar o surgimento da ferramenta JIT e

sua aplicabilidade nas indústrias especificadas em sistema enxuto de produção utilizando

a pesquisa bibliográfica.

Para melhor entendimento sobre como o just in time é aplicado às indústrias,

especialmente, a produção enxuta, primeiro será discutido sua origem, como deve ser

utilizado dentro da empresa quais as necessidades de mudança culturais para que esse

sistema possa ser introduzido e desenvolvido.

DESENVOLVIMENTO

Produção enxuta: conceitos e ferramentas

Num ambiente pós segunda guerra mundial, o Japão precisava ser competitivo

para crescer, foi quando a Toyota, baseada nos princípios de Henry Ford, desenvolveu

JIT, também conhecido no oriente como sistema Toyota de produção (ALVAREZ, 2001, p.

320 apud LEITE, 2006, p.8).

De acordo com Moreira (2008), define-se Produção Enxuta como sendo uma

forma de otimizar a produção através de vários fatores que, quando alinhados, acabam

por possibilitar um melhor desempenho do sistema produtivo como um todo. Entre estes

fatores estão itens como redução dos tempos de fabricação e dos estoques, flexibilização,

trabalhadores multifuncionais, diminuição das perdas e produção puxada pela demanda e

a busca constante para eliminar qualquer perda que não gere valor agregado aos

produtos.

De acordo com Cirino et al (2013), as práticas da PE são as ferramentas utilizadas

por esse sistema para atingir seus objetivos primordiais, permitindo, assim, a eliminação

de desperdícios, tempo, esforço, materiais e recursos. Basicamente, estas práticas são os

responsáveis por assegurarem que a organização obtenha um resultado satisfatório na

implantação do sistema enxuto.

De acordo ainda com Cirino et al (2013), dentre essas ferramentas utilizadas na

produção enxuta estão:

a) Kaizen: tem como foco principal identificar melhorias no processo produtivo

através da eliminação de desperdícios de forma reduzir o tempo de ciclo do processo e




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aumento de produtividade. Kaizen significa melhoria contínua em busca da qualidade. A

estratégia Kaizen é focada em esforços continuados na busca de melhorias, envolvendo

trabalho em equipes onde participam pessoas de toda a organização desde a alta

gerência até operadores, sem distinção.

b) JIT: a premissa básica é acoplar a demanda ao suprimento, reduzindo os

custos com a manutenção de estoques e possibilitando que estes estejam disponíveis na

hora e local necessários à produção. Por meio de embarques mais freqüentes e

sincronizados é obtida uma substancial economia de escala no transporte, ao mesmo

tempo em que o baixo nível de estoques deixa de gerar custos para sua manutenção,

uma vez que são mantidos próximos do nível zero.

O conceito do Just-in-Time é praticado juntamente com o Kanban, que consiste na

utilização de sinalização ao longo do processo produtivo, destinadas a informar aos

postos de trabalho próximos sobre o momento das necessidades de componentes.

Quaisquer eventuais alterações na demanda podem ser imediatamente ajustadas

c) Kanban: é uma ferramenta de controle do fluxo de materiais no chão de

fábrica. Ele é um sinal visual que informa ao operário o que, quanto e quando produzir.

Sempre de trás para frente, puxando a produção. Não só isso, ele também evita que

sejam feitos produtos não requisitados, eliminando perdas por estoque e por

superprodução.

A importância do JIT para a produção industrial

A principal característica da filosofia JIT é trabalhar com a produção puxada, ao

longo do processo. O material só é solicitado se realmente existe a necessidade de sua

utilização.

Percebemos verdadeiramente um combate ao desperdício. Totalmente contrária à

produção empurrada, onde se acumulam estoques e custos para mantê-los.

Diferentemente dos sistemas comuns, JIT é ativo em suas ações. Vejamos, nos

sistemas comuns são aceitáveis certos níveis de refugos, setup e quebras de máquinas

como normas de processo. O JIT questiona a melhoria das características do processo,

que os sistemas tradicionais aceitam. Se acontecer, tem uma causa e JIT quer saber o

porquê. Enquanto os sistemas tradicionais aceitam os estoques para “abafar” os

problemas, no JIT os estoques são reduzidos justamente para se localizar e resolver os

problemas. Percebemos uma nova visão de administração da produção e um novo

paradigma de enfrentar os problemas.




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Quanto mais rapidamente uma empresa entregar os produtos às clientes mais

rapidamente ela vê o seu investimento de volta. Além disso, uma empresa que

implemente JIT vai descobrir capacidade de produção que estava escondida pelo

desperdício. JIT liberta espaço, equipamento, energia e tempo de pessoas. Todos estes

recursos podem ser usados para produzir produtos que os clientes querem comprar.

Outro benefício do JIT é a atitude para a melhoria contínua.

As vantagens deste sistema de produção estão na contribuição à estratégia

competitiva da empresa, através da melhoria dos principais critérios competitivos a

seguir, como redução de custos; melhoria da qualidade; aumento da flexibilidade,

através da resposta do sistema, atingido pela redução dos tempos de processamento;

aumento do fluxo; maior confiabilidade do sistema, pela robustez do sistema, atingida

através da maior visibilidade dos problemas e soluções dos mesmos.

O JIT é uma filosofia que se aplicada adequadamente pode reduzir ou eliminar

desperdícios que acontecem durante o processo produtivo, na logística, nas atividades de

apoio. Entretanto, o autor ressalta que devem ser levados em consideração três

elementos básicos indispensáveis: o fluxo, a qualidade e o envolvimento dos

colaboradores (POZO, 2004, p. 131).

O sistema JIT está sustentado fundamentalmente sobre três pilares básicos, que

são: a integração e otimização, a melhoria contínua e finalmente, o esforço em

compreender e responder às necessidades dos clientes (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 3).

O primeiro pilar visa reduzir ou eliminar funções e sistemas desnecessários aos

processos produtivos como: inspeção, retrabalho, estoques de matérias primas e estoque

em processo.

O segundo pilar, a melhoria contínua (kaizen), fomenta o desenvolvimento de

sistemas internos que encorajam a melhoria constante, não somente dos processos, mas

também da qualificação das pessoas, dentro da empresa.

O terceiro pilar é basicamente entender e responder às necessidades dos clientes.

Isto significa a responsabilidade de atender o cliente nos requisitos de qualidade do

produto, prazo de entrega e custo.

Como os operários são os maiores conhecedores do processo, passam a ter mais

responsabilidades pelo que fazem. Assumem tarefas antes de responsabilidade dos

departamentos de apoio. Como exemplo, podemos citar a qualidade, agora

responsabilidade dos funcionários, “fazer certo da primeira vez”. Estes ainda passam a

ser responsáveis por cuidar dos seus equipamentos, lubrificando, limpando-os etc. Os




22

supervisores e gerentes passam a ter o papel de apoiadores e facilitadores dos mesmos,

contudo faz-se necessário uma maior qualificação da “mão de obra”.

Em seguida tem-se uma lista de desperdícios tipicamente encontrados na

indústria: olhar para uma máquina a trabalhar; esperar por peças; contar peças;

produzir mais do que o necessário; transportar peças; armazenar peças; procurar

ferramentas; avaria de máquinas; recuperar peças defeituosas.

Gianesi e Corrêa (1993) apud Leite (2006) distribuem e classificam o desperdício

em sete categorias a seguir: desperdício de superprodução; desperdício de espera,

material esperando processamento; desperdício de transporte, excesso de

movimentação; desperdício de processamento, ou desperdícios no próprio processo;

desperdícios nas operações; desperdícios de produzir produtos defeituosos; desperdícios

de estoques, altos.

Além da obrigação de eliminar os desperdícios citados a filosofia JIT preconiza

algumas metas, que servem de balizamento e controle do processo, são elas: zero

defeito; tempo zero de preparação (setup); estoque zero; movimentação zero; quebra

zero; lead time zero; lote unitário de fabricação (uma peça).

CONCLUSÃO

Segundo as reflexões desse artigo, conclui-se que Just in time é mais que uma

ferramenta do sistema de Produção Enxuta, é considerado uma filosofia que quando bem

aplicado pode gerar diversos resultados como diminuição de desperdícios, qualidade e

produção somente daquilo que é necessário.

O JIT para obter os bons resultados precisa do envolvimento de todos os colaboradores

que deverão compreender as necessidades dos clientes, por meio disso as vantagens

como: redução de custos; melhoria da qualidade; aumento da flexibilidade, através da

resposta do sistema, atingido pela redução dos tempos de processamento; aumento do

fluxo; maior confiabilidade do sistema atingida através da maior visibilidade dos

problemas e soluções dos mesmos, crescimento na produtividade de toda a força de

trabalho com um consequente aumento do retorno sobre o investimento; o cumprimento

das metas de produção, redução de prazos e crescente flexibilidade para atender as

demandas; serão todos integrados a organização contribuindo para melhoria continua

nas estratégias competitivas da empresa.

REFERÊNCIAS




23

CIRINO, S.R.A. ET AL. Sistema de produção enxuta: analisando as práticas

adotadas em uma indústria têxtil paraibana. GEPROS. Gestão da Produção,

Operações e Sistemas, Bauru, Ano 8, nº 1, jan-mar/2013.

LEITE, W.R. Sistema de administração da produção just in time. Belo Horizonte:

IETEC, 2006.

MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo, 2006.

MOREIRA, D.A. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira

Thomson Learning, 2002.

POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem

logística, 3 ed., São Paulo: Atlas, 2004.




24

7.3. APLICAÇÃO DA FILOSOFIA JIT COM AUXÍLIO DE KANBAN

Gabriela Maeseki Moura; Giuliano Camargo Santos; Karina Aparecida Dias; Vanessa

Valença de Morais

INTRODUÇÃO

A produção enxuta é um método de produção em que produz-se somente o

necessário pata atendimento da demanda de mercado, e para que isso aconteça é

necessário que tenha processos eficientes, zero desperdício e qualidade, pois para

produzir apenas o necessário, a fábrica dispensa estoque de matéria-prima e de produto

acabado, exigindo maior eficiência industrial, uma vez que não há margens para erros.

Duas ferramentas auxiliam esse sistema produtivo, o Just In Time (JIT) e o

Kanban.

A produção enxuta necessita do JIT para não ter desperdício de material, ou seja,

somente o necessário para manter o estoque de uma determinada produção, pois o JIT é

uma filosofia de produção zero defeito, zero estoque, alta eficiência de processo. Já a

ferramenta kanban consiste num sistema de controle e reposição de material, pois a

fábrica que trabalha com zero estoque ou um estoque mínimo deve ter seu material

controlado de forma eficiente, o kanban serve para manter um fluxo continuo de material

na linha de produção garantindo assim que ela não seja interrompida, ou seja, ela atua

auxiliando o JIT a cumprir seus objetivos de desempenho, o que significa que a Produção

Enxuta necessita do JIT para funcionar plenamente e o JIT por sua vez, necessita do

kanban para atingir seus objetivos.

O objetivo, portanto, deste estudo é analisar a aplicabilidade do JIT em indústrias

de sistema enxuto de produção, com auxilio de Kanban, utilizando a pesquisa

bibliográfica como método.

DESENVOLVIMENTO

Quando citamos o JIT, todo material necessário, disponível no momento certo de

sua utilização, nos baseamos na percepção de que se chegar tarde há paralisação do

processo produtivo, e chegando muito cedo haverá um simples acúmulo de material,

requerendo espaço.

De acordo com Martins e Laugeni (2006), esse tipo de pensamento pode ser

considerado natural nas indústrias de fluxo contínuo. Henry Ford, o propulsor da




25

produção em massa, aplicou esse conceito já no início do século XX nas suas fábricas de

automóveis onde as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de uma

estação de trabalho passava-se a seguinte no exato momento da sua utilização,

caracterizando o que se denomina princípio seqüencial.

Podemos ver um exemplo do fluxo contínuo das fábricas de Henry Ford, na

produção do “Modelo T”, que todo abastecimento do material necessário era levado ate a

linha de montagem somente no momento de sua utilização, dados da época mostram

que era somente necessários apenas quatro dias para se ter o produto final, tempo

invejável para a tecnologia existente de outras fábricas.

De acordo com Batista (2008), o Sistema Toyota de Produção, ou Produção

Enxuta, foi concebido para eliminar absolutamente o desperdício e superar o modelo de

produção em massa americano. Este modelo viabilizou a sincronização do JIT e

autonomização das operações, conferindo maior flexibilidade às operações.

Conforme Bernardes e Marcondes (2006), a metodologia JIT prevê um sistema de

gestão das pessoas, para que se garanta a participação, o comprometimento e não

conformismo do indivíduo. As metas colocadas pelo JIT são amplas e ambiciosas. Não

são alcançadas da noite para o dia, mas em um movimento contínuo de

aperfeiçoamento, denominado Kaizen.

E para se alcançar o aperfeiçoamento, o sistema JIT está sustentado

fundamentalmente sobre três pilares básicos, sendo o primeiro que visa reduzir ou

eliminar funções e sistemas desnecessários ao processo produtivos, segundo abrange

melhoria contínua (kaizen), fomenta o desenvolvimento de sistemas internos que

encorajam a melhoria constante e o terceiro é basicamente entender e responder às

necessidades dos clientes, isto significa a responsabilidade de atender o cliente nos

requisitos de qualidade do produto, prazo de entrega e custo. Considerando estes três

pilares e enfocando o processo produtivo.

Lubben (1989) afirma que, em síntese, a meta do JIT é desenvolver em sistema

que permita a um fabricante ter somente os materiais, equipamentos e pessoas

necessários a cada tarefa.

Uma produção que se aplica o JIT se caracteriza por sua divisão clássica de

funções, diretamente relacionadas com o tipo de produto e maquinário requerido,

dedicadas à fabricação de produtos que contenham o mesmo processo, ou um processo

muito próximo, facilitando no abastecimento e na agilidade dos processos.

Um sistema JIT deve apoiar-se em alguns elementos básicos, sem os quais serão

muito pequenas as chances de sucesso. Segundo Bernardes e Marcondes (2006), o JIT




26

usa um sistema simples, chamado Kanban, para retirar as peças em processamento de

uma estação de trabalho e puxá-las para a próxima estação do processo produtivo. As

partes fabricadas ou processadas são mantidas em repositórios e somente alguns destes

repositórios são fornecidos à estação subseqüente. Quando todos os repositórios estão

cheios, a máquina para de produzir, até que retorne outro repositório vazio, que funciona

como uma “ordem de produção”. Assim os estoques de produtos em processo são

limitados aos disponíveis nos repositórios e só são fornecidos quando necessário.

O sistema JIT está concentrado no controle da produção pela utilização do Kanban

como ferramenta básica de controle da mesma, entretanto, o JIT pode ser aplicado nas

áreas de controle de qualidade, compras, layout do processo de fabricação, mão de obra

multifuncional, padronização dos processos, manutenção e produção mais linear sem

grandes variações de forma a permitir ganhos efetivos em todos os processos associados

à maior eficiência do processo produtivo.

O Kanban é um método de autorização da produção e movimentação do material

no sistema JIT. Na língua japonesa a palavra Kanban significa marcador (cartão, sinal,

placa ou outro dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhos em um processo

seqüencial. O Kanban é um subsistema do JIT, eles não são sinônimos.

Para administrar uma produção onde as unidades necessárias são repostas nas

quantidades necessárias, e nos momentos necessários, nos diferentes centros

produtivos, foi desenvolvido um sistema de informação Kanban. Trata-se de um

mecanismo pelo qual um posto de trabalho informa suas necessidades de mais peças

para a seção precedente, de maneira que vários tipos de sinais como cartões, painéis de

visualização, luzes e sistemas eletrônicos indicam sua utilização. O único fato que separa

o verdadeiro sistema Kanban de outros sistemas de cartão, como as ordens de produção

usados na maioria das empresas, é a incorporação do sistema puxado, posto que

somente após o consumo das peças na linha de montagem é gerada a autorização de

fabricação de peças novas. Graças ao processo de padronização de operações, o

planejamento e controle da produção fazem o sequenciamento das tarefas utilizando

uma tabela retroativa para que cada estação saiba em que momento (dia/hora) o

componente deva ser entregue ou estar pronto

Para Moura (2007), o Kanban é um método que reduz o tempo deespera, diminui

o estoque, melhora a produtividade e interliga todas as operações em um fluxo uniforme

contínuo.




27

Tubino (2006) define que o sistema Kanban busca movimentar e fornecer

componentes para a produção apenas na quantidade e no momento necessário,

originando o uso do termo JIT para caracterizar este tipo de produção.

Deduz-se que o Kanban, portanto, atua como o organizador do sistema de

produção JIT, direcionando os materiais em tempo justo para as estações de trabalho no

processo de fabricação, além de passar informações sobre o que e quanto produzir.

Monden (1984) leciona que "a menos que os vários pré-requisitos deste sistema sejam

implantados será difícil obter o JustlnTime, ainda que o Sistema Kanban seja

introduzido". Dessa forma, é importante salientar a sinergia existente entre o sistema

Kanban e as outras ferramentas gerenciais, posto que para uma implantação bem

sucedida do Kanban, é necessária a utilização de outras técnicas e instrumentos,

percebendo-se claramente a posição do aludido sistema dentro do contexto do sistema

geral de produção.

O Kanban deve ser o último passo a ser dado num programa de implementação

do sistema Just In Time. Caso haja uma prévia experiência gerencial com a

implementação de um programa de qualidade, que tenha deixado marcas positivas na

cultura da organização, o controle do processo de implementação do Kanban torna-se

mais fácil, permitindo à empresa usufruir os benefícios de uma produção puxada em um

prazo de tempo mais curto.

CONCLUSÃO

Conclui-se ao final deste antigo que JIT é o principal pilar da produção enxuta, e

significa que nada deve ser comprado, produzido ou transportado antes da hora.

Kanban com seu método de marcação ou sinalização seja por cartões ou post-it

indica o andamento do fluxo de produção.

Na realidade essas duas ferramentas são dois métodos que auxiliam na produção,

em outras palavras, o Kanban organiza todo o processo do sistema JIT.

REFERÊNCIAS

BATISTA, E. Fordismo, taylorismo e toyotismo: apontamentos sobre suas

rupturas econtinuidades, 2008.

BERNARDES, C. & MARCONDES, R. C. Teoria Geral da Administração – Gerenciando

Organizações. Ed. 3, São Paulo, 2006.

LUBBEN, R. T. Just-In-Time: uma estratégia avançada de produção. São Paulo,

McGraw-Hill, 1989.




28

MARTINS; LAUGENI. Administração da Produção. São Paulo . Saraiva. 2006.

MOURA, R. A. & BANZATO, J. M. Jeito Inteligente de Trabalhar: 'Just-in-Time' a

reengenharia dos processos de fabricação. São Paulo: IMAM, 1994.

TUBINO, D. F. & CUNHA, C. J. C. O relacionamento fornecedor-cliente na filosofia

Just in Time: um panorama nacional. Revista Brasileira de Administração

Contemporânea, Vol. 1, n. 7, p. 97-188, 1995.

MONDEN, Y. Produção sem estoques – Uma abordagem prática ao Sistema de

Produção da Toyota. Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais

(IMAM), São Paulo, 1997.




29

7.4. CEP E SEUS DESDOBRAMENTOS EM MELHORIA DA

QUALIDADE EM INDÚSTRIAS

Ana Paula Fogaça de Arruda; Laís Cristina da Silva; Nayara Andrade; Vanessa Valença de

Morais

INTRODUÇÃO

A qualidade tem tido importância nas indústrias e no mercado, e o aumento dos

resultados em termos de qualidade são relacionadas a ferramentas como Controle

Estatístico de Processos - CEP, pois muitas vezes os problemas de qualidade estão

relacionados à execução dos processos.

O sistema produtivo é dividido em etapas ou processos e o papel do CEP é medir o

desempenho de cada processo, gerando estatísticas de eficiência, permitindo manobrar o

desempenho dos processos, o que resulta em melhoria de qualidade.

O objetivo, portanto, desse estudo é evidenciar a importância ao CEP suas contribuições

em resultado da qualidade utilizando como método a pesquisa bibliográfica.

DESENVOLVIMENTO

Para Betersfield (1986), a qualidade é o conjunto de características de um produto

ou serviço que contribui para a satisfação dos clientes. Essa satisfação envolve preço,

segurança, disponibilidade, durabilidade e usabilidade.

Neste momento de competitividade intensa, a qualidade é a forma de manutenção

da vantagem competitiva ou, no mínimo, a permanência no mercado. A ideia de

qualidade em vigor trata da satisfação do cliente mediante o preenchimento ou

superação de sua expectativa.

De acordo com Lima et al (2011), para isto existem ferramentas capazes de

melhorar a qualidade dos produtos através dos processos de fabricação, o Controle

Estatístico de Processo (CEP) pode ser descrito como um conjunto de ferramentas de

monitoramento on-line da qualidade. Com tais ferramentas, consegue-se uma descrição

detalhada do comportamento do processo, identificando sua variabilidade e possibilitando

seu controle ao longo do tempo, através da coleta continuada de dados e da análise e

bloqueio de possíveis causas especiais, responsáveis pelas instabilidades do processo em

estudo. O Controle Estatístico de Processo abrange a coleta, a análise e a interpretação

de dados com a finalidade de resolver um problema particular. A ideia principal do CEP é




30

melhorar os processos de produção com menos variabilidade proporcionando níveis

melhores de qualidade nos resultados da produção. É muito comum nas fábricas que

processos industriais não sejam otimizados no sentido de serem caracterizados por altos

níveis de eficiência, no entanto, dentro do CEP existem ferramentas para monitorar o

processo e, portanto, melhorá-lo. A eficácia da utilização do CEP baseia-se no seguinte

conceito: se um processo ocorre sob condições conhecidas e estas são cuidadosamente

mantidas, este processo estará sujeito apenas aos efeitos de Causas Comuns - que

definem a posição e a dispersão do processo, configurando-se por uma Distribuição

Normal. Assim, sendo um processo conhecido, pode-se prever toda sua ocorrência

capacidade.

De acordo com Lima et al (2006), agir no processo é, antes de tudo, evitar

defeitos, independente de onde eles possam manifestar-se. Este é o princípio do Controle

Estatístico de Processos, que, além de atuar sobre o processo produtivo, sem se fixar,

portanto, no produto em si, utiliza-se da Estatística como instrumento básico para a

organização, tratamento e análise das informações do processo. O Controle Estatístico de

Processo opera preventivamente; utiliza-se de uma base objetiva de análise; tem

atuação abrangente: não se limita a alguns casos específicos, mas à produção como um

todo, e, enfim, permite adequada avaliação da qualidade.

Figura 1: Representação gráfica de processos sob controle e fora de controle

Fonte: Neto, 2003.




31

Ou seja, de acordo com Lima (2007), na estratégia do CEP, processos são

controlados efetuando-se medições de variáveis de interesse em pontos espaçados no

tempo e registrando os resultados em cartas de controle. As cartas de controle são as

ferramentas principais utilizadas no controle estatístico de processo e têm como objetivo

detectar desvios de parâmetros representativos do processo, reduzindo a quantidade de

produtos fora de especificações e os custos de produção. Sua utilização pressupõe que o

processo seja estatisticamente estável, isto é, não haja presença de causas especiais de

variação ou, ainda e de outra forma, que as sucessivas amostragens representem um

conjunto de valores independentes ou não correlacionados. Este pressuposto quase

sempre não é atendido e muitas vezes leva à utilização das cartas de controle com

limites inadequados e com a frequente ocorrência de alarmes (pontos fora ou próximos

aos limites da carta). Agir no processo é, antes de tudo, evitar defeitos, independente de

onde eles possam manifestar, utiliza-se de uma base objetiva de análise; tem atuação

abrangente: não se limita a alguns casos específicos, mas à produção como um todo, e,

enfim, permite adequada avaliação da qualidade, impactando positivamente na qualidade

consequentemente a empresa ira apresentar melhor competividade e rentabilidade.

CONCLUSÃO

Este estudo apresentou a importância do CEP (Controle Estatístico de

Processo) nas Indústrias. Observou-se que qualidade de processos está diretamente

relacionada a qualidade do produto final que chega ao cliente, tornando a empresa mais

lucrativa e competitiva. E através do monitoramento dos processos, é possível identificar

falhas e atuar nas soluções, melhorando, portanto, o desempenho dos processos, e

consequentemente no resultado de qualidade dos produtos.

REFERÊNCIAS

BETERSFIELD, D. H. Quality Control. Prentice Hall. New Jersey. 1986

CARNEITO NETO, W. Controle estatístico de processo CEP [CDROM]. Recife: UPE-

POLI; 2003.

LIMA, L.G. Utilização do CEP para otimizar e validar o processo de produção de

formas farmacêuticas sólidas. Recife: Universidade Federal de Pernambuco, 2007.

LIMA ET AL. Aplicação do controle estatístico de processo na indústria

farmacêutica. Rev. Ciênc. Farm. Básica Apl., v. 27, n.3, p.177-187, 2006.




32

LIMA ET AL. Controle estatístico de processo univariado: monitoramento da

produção de comprimidos de dipirona. Rev Ciênc Farm Básica Apl., 2011.




33

7.5. CONCEITOS DE PRODUÇÃO LIMPA PARA A

SUSTENTABILIDADE INDUSTRIAL

Alauany Cristine Pavão; Bruno Paezani Sales; Filipe Mateus; Rafael Henrique Pinto

Pavão;Vanessa Valença de Morais

INTRODUÇÃO

A produção em larga escala proposta como meta para o segmento industrial

mundial fez com que, por muito tempo, não houvesse a devida atenção a aspectos que

impactam direta e indiretamente ao meio ambiente. Durante décadas o processo de

degradação ambiental cresceu vertiginosamente, acreditando-se que o crescimento

econômico, por si só, proporcionaria melhores condições de vida para a sociedade.

Contudo, conforme afirma Lemos (1998), observou-se que o crescimento econômico

descontrolado estava causando danos irreparáveis aos ecossistemas e que estes danos, a

médios e longos prazos, tornariam o conjunto de ecossistemas inabitáveis a espécie

humana (WERNER; BACARJI; HALL, 2011, p.46).

Tal contexto foi evitado, pois conforme afirma Figueiredo (2004), a sociedade

passou a exigir da indústria a adoção das melhores técnicas, não sendo suficiente

somente atender a determinados padrões ambientais, isso porque a sociedade está, cada

vez mais, tomando consciência de que a variável ambiental é importante e que ela diz

respeito a todos, não somente a um segmento ou uma parcela da população. A partir

de então, buscou-se a integração de práticas socialmente responsáveis e ambientalmente

corretas associadas às técnicas tradicionais de produção e de gestão do setor industrial,

dado o anseio da sociedade de consumir produtos livres de desperdícios e ou efeitos

danosos ao meio ambiente. Foi a partir daí que se buscou concretizar novas tecnologias

de produção, visando melhoria da qualidade ambiental, além de reduzir custos e atender

as novas expectativas do consumidor. Surge então a Produção Mais Limpa, cuja

metodologia propõe aplicação continuada de uma estratégia ambiental preventiva e

integrada aos processos e produtos, a fim de aumentar a eficiência e reduzir os riscos à

sociedade e ao meio ambiente, além de minimizar os desperdícios, reduzir custos, e

alavancar o potencial inovador da organização, visando ganhos de competitividade e, a

otimização dos processos industriais. De maneira geral, verifica-se a consolidação da

metodologia de Produção Mais Limpa como um importante instrumento para aumentar a




34

competitividade, a inovação e a responsabilidade ambiental no setor produtivo brasileiro

(WERNER; BACARJI; HALL, 2011, p.47).

Diante do grande consumo de recursos naturais, um número cada vez maior de

empresas vem incorporando em suas estratégias o conceito de sustentabilidade, pois são

alvo de novas expectativas quanto as suas responsabilidades para com a sociedade como

agentes que dispõem de recursos financeiros e tecnológicos para uma atuação mais ágil,

decisiva e direta na solução dos problemas ambientais e sociais. Consciente desta

situação, metodologias fundamentais para implementar mudanças e práticas de

desenvolvimento sustentável foram desenvolvidas, tais como a Produção mais Limpa.

A preocupação com a preservação do equilíbrio ambiental tem sido motivo para

vários encontros, debates e acordos há décadas; porém decisões efetivas precisam ser

providenciadas para garantir o desenvolvimento deste século. Uma metodologia muito

utilizada nas empresas é a Produção mais Limpa, também conhecida como PmaisL, que

trata de análises e ações ambientais preventivas, economizando água, energia e

matérias-primas (HINZ; VALENTINA; FRANCO; 2016; p.92).

O objetivo deste estudo, portanto é analisar a importância da adesão de práticas

de produção limpa para a sustentabilidade e o meio ambiente, utilizando como método a

pesquisa bibliográfica.

DESENVOLVIMENTO

A importância da sustentabilidade para as indústrias

Grande responsável pelo crescimento urbano das grandes nações e da sociedade de

consumo, a indústria também é uma das inimigas da degradação ambiental mundial.

Por esse motivo é de suma importância que a indústria crie políticas de sustentabilidade

ambiental, sendo elas basicamente em racionamento de água, energia, emissão de gases

e consumo de combustíveis fosseis.

A constatação de que a capacidade assimilativa dos ecossistemas e da regeneração dos

recursos naturais ocorria a taxas incompatíveis com o desgaste imposto à natureza,

inspirou o surgimento de um novo conceito de desenvolvimento também conhecido como

desenvolvimento sustentável, que foi popularizado e definido pela Comissão Mundial

Sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (1988), como sendo um processo de

transformação no qual a exploração dos recursos, a direção dos investimentos, a

orientação do desenvolvimento tecnológico e as mudanças institucionais se harmonizam

de modo a contribuir para o bem estar social no presente e no futuro (BARATA, 2007, p.

71).




35

Com o aumento das pressões governamentais e da sociedade, passou-se a exigir das

empresas medidas de controle sobre os seus impactos ambientais. Houve uma grande

evolução nas últimas décadas, o que fez com que as empresas implantassem sistemas de

gestão ambiental em suas plantas e se adequassem às novas normas e legislações.

Apesar destes avanços, a preocupação com o meio ambiente no meio empresarial é

ainda, em muitos casos, vista como uma obrigação legal, um custo para a empresa. São

poucas as empresas que percebem a preocupação com o meio ambiente como uma

oportunidade de inovar, de reduzir custos e tornar a empresa mais competitiva (MELLO,

NASCIMENTO; 2002, p. 1).

Ser uma empresa sustentável é uma via de mão dupla, pois ao mesmo tempo em que a

empresa (ou cada pessoa) está contribuindo com a sociedade, ela também se beneficia.

Uma gestão empresarial que adere a sustentabilidade está baseando-se em três fatores

importantes: o ambiental, o social e o econômico.

Ambiental: toda empresa utiliza de maneira direta ou indireta os recursos naturais. A

partir do momento que uma organização adota uma postura sustentável, ela passa a

utilizar estes recursos de maneira mais racional. Algumas atitudes, por mais que

pareçam pequenas, podem ajudar a diminuir diversos impactos ambientais.

Social: uma empresa exerce grande influência social e a partir do momento que se

compromete a oferecer produtos, prestar serviços e adotar atitudes diferenciadas, deixa

claro qual é a sua postura dentro da sociedade. Nessa mesma linha, a gestão

empresarial sustentável tem um papel muito importante. A empresa serve de exemplo

aos seus funcionários e aos seus clientes de forma geral, que são motivados a mudar os

seus atos e serem mais conscientes quanto ao meio ambiente.

Econômico: do ponto de vista econômico, ser uma empresa sustentável pode ser

também bastante lucrativo. A começar pelos recursos naturais, se você utilizá-los da

melhor maneira, pode ter menos gastos, ou se passa a reaproveitar alguns materiais,

também pode evitar desperdícios. Sem contar que hoje o governo já oferece para as

empresas sustentáveis diversos incentivos fiscais como a facilidade de créditos e a

isenção de determinados impostos (STEPHENS, 2010, p.1).

As técnicas de produção limpa

O termo produção limpa foi proposto pela organização não-governamental Greenpeace

em 1990 para representar o sistema de produção industrial que levasse em conta a auto

sustentabilidade de fontes renováveis de matérias-primas (MELLO; NASCIMENTO; 2002,

pg2).




36

Mas hoje em dia temos uma nova definição para este tipo de prática a Produção mais

limpa (Cleaner Production): conceito definido pela UNIDO/UNEP que estimula atitudes

voluntárias por parte das indústrias, independente do alcance da legislação ambiental.

Segundo a UNIDO/UNEP, Produção Mais Limpa (PML ou P+L) é a aplicação continuada de

uma estratégia ambiental preventiva e integrada aos processos, produtos e serviços, a

fim de aumentar a ecoeficiência e reduzir os riscos para o homem e para meio ambiente.

Aplica-se a processos produtivos, a produtos e a serviços.

A implementação desta técnica deve mobilizar toda empresa não somente o setor

produtivo.

Pode-se verificar diferença entre produção mais limpa e produção limpa no quadro1

abaixo:

Quadro1: A concepção de processo e produto de Produção Mais Limpa e Produção Limpa

Processo em produção mais limpa Processo em produção limpa

Redução da toxicidade das emissões e

resíduos

Atóxico

Conservação de matérias, agua e energia Energia-eficiente

Eliminação de materiais tóxicos e

perigosos

Materiais renováveis

Produto em produção mais limpa Produto em produção limpa

Redução e do impacto ambiental e da

saúde humana durante a:

-Extração

-Manufatura

-Consumo/uso

-Disposição/descarte final

Deve apresentar característica como:

-Durável e reutilizável

-Fácil de desmontar e remontar

-Mínimo de embalagem

-Utilização de materiais reciclados e

recicláveis

Fonte: MELLO; NASCIMENTO (2002)

O CNTL (Conselho Nacional de Tecnologia Limpa) mostra algumas modificações que a

empresa pode fazer no processo ou produto:

Técnicas de housekeeping: consiste em limpezas periódicas, uso cuidadoso de

matérias-primas e com o processo, alterações no layout físico, ou seja, disposição

mais adequada de máquinas e equipamentos que permitam reduzir os

desperdícios, elaboração de manuseio para materiais e recipientes, etc. O

housekeeping permite, ainda, mudanças nas condições operacionais, ou seja,

alterações nas vazões, nas temperaturas, nas pressões, nos tempos de residência

e outros fatores que atendam às práticas de Prevenção de Resíduos;

Substituição de matérias-primas: consiste na identificação de materiais mais

resistentes que possam vir a reduzir perdas por manuseio operacional, ou ainda, a

substituição de materiais tóxicos por atóxicos e não-renováveis por renováveis;




37

Mudanças tecnológicas: utilização de equipamentos mais eficientes do ponto de

vista da otimização dos recursos utilizados, uso de controles e de automação que

permitam rastrear perdas ou reduzir o risco de acidentes de trabalho, entre

outras.

Quanto às modificações do produto, o CNTL propõe que se leve em consideração as

seguintes opções para minimização de resíduos:

Substituição de produto: essa opção pode envolver o cancelamento de uma linha

produtiva, no qual o produto acabado apresente problemas ambientais

significativos, ou ainda, a substituição de um produto com características tóxicas

por outro menos tóxico;

Redesenho do produto (ecodesign): consiste em desenvolver uma nova concepção

do produto que leve em consideração a variável ambiental como fator de redução

de custos e oportunidades de negócios. Nesta fase, há necessidade de uma

análise combinada de substituição de materiais tóxicos por atóxicos e não

renováveis por renováveis, alterações nas dimensões do produto, aumento da

vida útil do produto, facilidade de reciclagem de seus componentes e otimização

produtiva ou de processos (WERNER;BACARJI;HALL;2011).

Essas são uma das medidas que empresa pode tomar para que o impacto ambiental seja

minimizado em menor grau.

CONCLUSÃO

Após o estudo de verificação das ferramentas e técnicas adotadas pelas indústrias a

fim de reduzir os impactos ambientais no meio em que estão inseridas, foi possível

constatar que muitos processos mudaram com o passar dos anos para que cada vez

menos as indústrias afetem o meio ambiente através de seus processos; para isso vários

órgãos regulamentadores e de proteção se uniram para definir novos conceitos que

permitem que as indústrias se tornem cada vez mais sustentáveis, buscando fontes de

recursos renováveis e fazendo adaptações em seus produtos para que estes atendam os

interesses nas esferas: ambiental, econômica e social.

REFERÊNCIAS BARATA, M.M.L. O setor empresarial e a sustentabilidade no Brasil. RPCA: Rio de

Janeiro, v. 1 n. 1 set./dez. 2007.




38

HINZ, R.T.P.; VALENTINA, L.V.F.; FRANCO, A.C. Sustentabilidade ambiental das

organizações através da produção mais limpa ou pela Avaliação do Ciclo de

Vida. Estudos tecnológicos - Vol. 2, n° 2:91-98, 2006.

MELLO, M.C.A.; NASCIMENTO, L.F. Produção mais limpa: um impulso para a

inovação e a obtenção de vantagens competitivas, XXII Encontro Nacional de

Engenharia de Produção, 2002.

SPOSATI, A.; FALCÃO, M. C.; FLEURY, S. M. T. Os direitos dos desassistidos sociais.

São Paulo: Cortez, 1989. 129p.

URANI, A. et al. Constituição de uma matriz de contabilidade social para o Brasil.

Brasília, DF: IPEA, 1994.

WERNER, E.M.; BACARJI, A.G.; HALL, R.J. Produção mais limpa: conceitos e

definições metodológicas, INGEPRO – Inovação, Gestão e Produção Fevereiro de

2011, vol. 03, no. 02.




39

7.6. PRINCIPAIS MUDANÇAS DO SISTEMA PRODUTIVO EM MASSA

PARA O LEAN MANUFACTURING

Francielly Regina de Campos Telles; Rafael Julio de Oliveira; Válber Vinicius de Oliveira;

Vanessa Valença de Morais

INTRODUÇÃO

Com a evolução cronológica, os processos produtivos sentiram a necessidade de

transformação, essencialmente pós-guerra, diante da necessidade de reestruturação de

diversos países em crise econômica, fazendo uso de recursos escassos que ainda

possuíam disponíveis, problemáticas essas que gradativamente foram conduzindo as

organizações à atual competitividade de mercado.

Sistemas aclamados no passado, adotaram ajustes e efetivaram melhorias, dentre

eles o Fordismo (produção em massa) que foi aprimorado na Lean Manufacturing,

produção enxuta.

O sistema produtivo em massa, surgido com Henry Ford, no ano de 1944, foi

projetado para sua organização que revolucionou a indústria automobilística. O processo

era baseado em uma linha de montagem que objetivava o aumento da produção através

da eficiência, culminando assim na redução de custos do produto, que ocasionaria um

menor preço de venda, para que o número de aquisições pelos consumidores finais fosse

alavancado.

A baixa do preço foi possível, relevando-se que entre os objetivos do sistema

encontrava-se a redução dos custos que previu-se e ocorreu de forma bastante

satisfatória.

De acordo com WOMACK (1992), a expressão “Lean Manufacturing”, surgiu com a

Toyota, traduzido ao português como “manufatura enxuta”, possuindo em seu cerne uma

dimensão fundamental: requerer menores recursos, maximizar a eficiência e a

produtividade e, principalmente, maximizar a flexibilidade, sendo mais ágil inovadora e

capaz de enfrentar melhor as mudanças conjunturais e de mercado.

Em quase todos os aspectos, veio a contrapor-se aos dois outros métodos de

produção concebidos pelo homem: a Produção Artesanal e a Produção em Massa.

O objetivo, portanto, deste estudo é evidenciar quais mudanças decorreram da

transição do sistema de produção em massa para um sistema enxuto de produção,

utilizando como método a pesquisa bibliográfica.




40

DESENVOLVIMENTO

O sistema de produção em massa

A produção em massa é uma forma de fabricar produtos que abstém o

consumidor quanto ao poder de escolha e o posiciona apenas nas mãos dos fabricantes,

que produzem sem saber se haverá compradores, ou seja, acumula os produtos em

forma de estoques nos domínios da empresa.

A eficiência desse sistema, segundo Chandler (1977), encontra-se nas economias

de tempo mediante o aumento na velocidade com que os materiais são trabalhados na

produção.

Antes da revolução industrial, as indústrias e comércios não possuíam grande

volume de produtos e os artesãos aguardavam por encomendas de sua clientela para

iniciar a manufatura, só então iniciavam a separação da matéria prima e os processos

que mantinham-se concentrados em um único indivíduo.

São diversas as razões pelas quais o sistema foi substituído, como disponibilidade

abundante de matéria prima, facilidade da padronização e segmentação da produção,

que poderia atender a todos de forma unificada.

A especialização e a divisão do trabalho são a base da produção em massa, como

descreveu Adam Smith em seu livro “A Riqueza das nações”, de 1776.

A produção em massa foi utilizada pela primeira vez nos Estados Unidos nas

fábricas de armas no fim do século XVIII. A mão de obra especializada era aplicada na

criação e na organização do sistema de produção, a não especializada, colocada na linha

de montagem, com atividades repetitivas que não exigiam conhecimentos aplicados.

O carro modelo T, da Ford, foi o primeiro a ser produzido em grande escala no

ano de 1908. A venda do automóvel chegou a 15 milhões de unidades nos Estados

Unidos, fazendo com que a Ford se tornasse um complexo industrial cobiçado por muitas

outras organizações.

A produção em massa se tornou um modo de produção muito difundido, pois

permitiu altas taxas de produção por trabalhador e ao mesmo tempo disponibilizou

produtos a preços baixos, com altos lucros decorrentes do aumento exponencial de

vendas, mas que estatisticamente não teria mercado persistente, afinal, se todo

americano possuir seu modelo T, não haverá mais mercado consumidor potencial.

Figura 1: Demonstração da linha de montagem Fordista




41

Fonte:

http://cead.unimontes.br/cadernos/uab/geografia/3periodo/geografiadaenergiaeindustria

/files/search/searchtext.xml

O sistema lean manufacturing

Segundo Womack e Jones (2004) “A produção enxuta (essa expressão foi definida

pelo pesquisador do IMVP John Krafcik) é “enxuta” por utilizar menores quantidades de

tudo em comparação com a produção em massa”.

O Sistema Lean dispõe de uma série de “ferramentas” de gestão que visam,

justamente, criar condições que permitam a empresa “produzir mais com menos”. Por

exemplo, a ferramenta Lean de “Trabalho Padronizado”, que, ao definir uma sequência

clara para as atividades produtivas, ajuda a eliminar os desperdícios em cada trabalho

individual e, com isso, consegue aumentar a quantidade de agregação de valor,

produzindo-se mais com menos horas de trabalho, mantendo a mesma qualidade por

unidade produzida.

Conceito similar a esse foi utilizado, por exemplo, durante a 2a Guerra Mundial,

quando a falta de mão de obra nos Estados Unidos deu origem ao bem-sucedido

programa de treinamentos chamado de TWI (Training Within Industry).

Consiste basicamente na padronização do trabalho, meio utilizado para facilitar e

agilizar a aquisição do conhecimento necessário para os trabalhadores atuarem em suas

funções de forma mais produtiva e com menos desperdícios.

Além do trabalho padronizado, há outras “ferramentas” eficazes no Sistema Lean

que contribuem para minimizar a carência de mão de obra. Tomemos como exemplo, as

http://twi-institute.com/




42

“automações de pequeno custo” (principalmente para facilitar a carga e a descarga de

matéria-prima). Ou então a utilização de dispositivos que na cultura Lean se denomina “à

prova de erros”, que são pensados para parar o processo produtivo quando surgem

anormalidades.

Tais ferramentas ajudam a liberar mão de obra, resultando em mais tempo livre

para os trabalhadores desempenharem outras funções.

O valor é criado pelo tempo e lugar, ou em outras palavras, pelo transporte dos

produtos até o consumidor e pela disponibilidade no estoque no momento que forem

necessários. (Ballou,2005).

A demonstração da Produção Empurrada e Produção Puxada exemplificam, de

forma simples, diferenças entre dois processos.

Figura 2: Demonstração da produção empurrada e puxada

Fonte: http://sobreproducao.blogspot.com.br/2011/09/producao-puxada-

empurrada.html

Análise das diferenças entre a produção em massa e o lean manufacturing

A produção em massa usa de princípios super produtivos, sem controle e cuidado

com evidentes desperdícios ou um bom padrão de qualidade, o foco principal desse

processo e alta produtividade para grandes estoques, um excelente aproveitamento da

força laboral de cada colaborador, padronização dos produtos, menores preços de

produção assim aumentando o lucro nos preços de venda.

Já o Lean deixa bem claro que a globalização, as mudanças de mercado, o




43

aumento da concorrência e os clientes cada vez mais exigentes, tornam o processo

produtivo muito complexo, pois existe a carência de capacitar melhor os colaboradores e

reduzir custos, para que isso possa ser um diferencial de mercado, foi necessário um

novo conceito de produção que visasse aumentar a qualidade dos produtos em relação

aos clientes mais exigentes e reduzir os custos para que a empresa tivesse uma

influencia melhor no mercado, consumisse matéria prima de forma moderada de acordo

com a disponibilidade escassa, e tornasse-se mais competitiva, garantindo assim suas

expectativas.

CONCLUSÃO

Compreende-se que a migração do sistema produtivo em massa para a produção

enxuta, decorreu de necessidades reflexivas ao ambiente externo das organizações, a

ausência de recursos como matéria prima, necessidade de otimização e atendimento de

novas perspectivas de mercado por parte dos consumidores, incapacidade de manter

grandes estoques pela ocupação ociosa do espaço físico e experiências anteriores de

sobre estoques, com dificuldade de vendas.

Fica claro que a produção impulsionada pela demanda efetiva, economiza não só

matéria-prima, mas otimiza mão de obra e permite um controle de qualidade que supra

as exigências de consumo.

O sistema Lean propiciou à indústria, métodos de controle que permitem o melhor

aproveitamento dos recursos materiais e laborais, em favor do desenvolvimento

otimizado, aplicados ainda na contemporaneidade por grandes organizações.

REFERÊNCIAS

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística

Empresarial. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

CHANDLER, Alfred D. The Visible Hand: the american revolution in american business. Cambridge, Mass./London: The Belknap Press, 1977.

WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROSS, D. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1992.

WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas – Elimine o

desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.




44

7.7. UMA ANÁLISE DAS SEMELHANÇAS E DIFERENÇAS ENTRE

TAYLORISMO E TOYOTISMO

Caroline Siqueira Oliveira Machado; Karine Aparecida Ramos Mendes; Luan de Jesus

Fogaça Melo; Stefanie de Melo Estevam; Vanessa Valença de Morais

INTRODUÇÃO

Do início do século XX até os dias atuais, as empresas evoluíram o seu processo

produtivo bem como a melhoria de seus processos. Em termos de gestão industrial há

dois modelos de produção: produção em massa (Taylorismo/Fordismo) e produção

enxuta (Toyotismo).

O Taylorismo, iniciou-se no século XX, com o engenheiro americano Frederick

Winslow Taylor, visto que ele estava interessado na melhoria dos processos de trabalho,

desde então deu-se início a Administração Cientifica. Para Taylor esse sistema de

produção em massa tem como objetivo: a divisão do trabalho pela concepção, método e

tempo padrão, competição como forma de relacionamento individual, visando a

organização do trabalho com foco em produtividade.

De acordo com Batista (2014) o Toyotismo é um sistema de produção enxuta,

criado no Japão com base nas ideias do engenheiro Taiichi Ohno, o principal mentor do

sistema Toyota de produção. Em linhas gerais o Toytismo é um sistema organizado em 4

vertentes, (1) Mecanização flexível, (2) Multinacionalização da sua mão de obra, (3)

Sistema de controle de qualidade total, (4) Sistema Just in time de gerenciamento de

produção.

O Taylorismo e Toyotismo são sistemas que visam o controle do processo de

trabalho pela dinâmica da acumulação capitalista. Porém, possuem metodologias

diferentes em termos de organização do trabalho.

O objetivo, portanto, deste estudo é evidenciar que há características diferentes

entre esses dois sistemas, bem como há algumas semelhanças utilizando a pesquisa

bibliográfica.

DESENVOLVIMENTO

Taylorismo/Fordismo

Segundo Maximiano (2011), Henry Ford possui seu nome associado à

administração científica junto de Taylor, não somente pela produção em massa que




45

criou, os quais não possuía nenhum tipo de diferenciação e contava com a mão de obra

especializada na execução do trabalho.

De acordo com Motta e Vasconcelos (2010), o objetivo era produzir os automóveis

e escoa-los para o mercado rapidamente; Os carros eram vendidos com um custo mais

baixo para a população da classe C, o modelo Ford bigode preto era o clássico, já que

segundo Ford as pessoas poderia escolher qualquer cor de carro, desde que ele fosse

preto.

Segundo Kwasnicka (2010) Frédéric Taylor reconhecia uma certa dificuldade

quando se tratava da necessidade na reestruturação da empresa como um todo, tendo

em mente que os resultados esperados não teria um retorno rápido, onde seus

fundamentos era experimentando, analisando, interpretando e um dos principal de

planejando.

“Taylor não estava somente preocupado em obter maior

esforço dos trabalhadores, mas também em introduzir métodos de

trabalho eficientes que incluíam:

Padronização de ferramentas e equipamentos;

Rotina de programação;

Cartões de instruções;

Estudos de movimento;

Seleção dos trabalhadores mais adequados;

Garantia de amplo material para os trabalhadores;

Introdução de símbolos como índices (KWASNICKA;

Eunice Lacava, 2010, p.33)”.

“Dessa forma, a importância do administrador aumenta sobremaneira na teoria

de Taylor. Antes, ele participava da produção em pequena escala, agora sua participação

é infinitamente maior, visto que precisa planejar exaustivamente a execução de cada

operação e cada movimento (MOTTA; VASCONCELOS, 2010, p. 29)”.

Segundo Tractenberg (1999) Taylor tinha uma visão analítica, empírica, e

mecanicista da administração, da qual a organização era vista como máquina, tendo um

sistema fechado cuja as tarefas deveriam ser parceladas de forma a ser uniforme e

melhorada para o aumento da produtividade. O planejamento e o controle dessas

produções deveriam ser rígidos de forma que fossem evitadas ao máximo as falhas, os

trabalhadores deveriam ser treinados e selecionados para alcançar o grau máximo de

especialização e rendimento.




46

Toyotismo

De acordo com segundo Nonaka e Takeuchi (1995) Apud Motta; Vasconcelos

(2010), o sistema Toyotistas surgiu quando o modelo da Ford não se adaptava e nem

inovava diante do mercado, perdendo espaço para a produção japonesa, que tinha

menos níveis gerenciais e uma estrutura descentralizada.

Segundo Castelles (1999) apud Motta; Vasconcelos (2010) o Toyotismo possui

novas tecnologias com que faz processar as melhores informações e mais rapidamente,

sendo fonte de uma maior produtividade’.

O quadro a seguir mostra de que maneira está estruturada uma empresa que utiliza o

sistema Toyota como meio de produção enxuta.

Quadro1: Modelo Toyotista de Produção

Fonte: MOTTA; VASCONCELOS, 2010.

Análise das semelhanças e diferenças entre o Taylorismo/Fordismo e a o

Toyotismo

Com base nas ideias de Maximiano (2011), o sistema Toyota foi criado por Eiji

Toyoda e Taiichi Ohno nos anos 50, sendo esse uma versão melhorada, quando se trata

de seus principais princípios, qualidade e eliminação de desperdícios na organização, com

base nas técnicas de outros grandes pensadores Henry e Taylor.

Gerencia participativa;

Integração horizontal;

Estabilidade e cidadania corporativa;

Cultura organizacional forte;

Comprometimento de empregado com a organização;

Ferramentas como Kanban e just-in-time;

Círculos de qualidade e qualidade total;

Melhoria de processos e mudanças (Kaizen).




47

Quadro 2: Diferenças - Produção em Massa


Quadro 3: Diferenças - Produção por Processo


De acordo com Batista (2010) há algumas semelhanças entre os dois sistemas

produtivos. Ambos os modelos produtivos, preocupam-se com o controle do processo de

trabalho de acordo dinâmica da acumulação capitalista. O ambiente de trabalho é

estudado e organizado de modo que o funcionário atue em um ambiente propício para

que consiga desenvolver com excelência seu trabalho, desta forma os processos são

parcelados e repetitivos possuindo caráter multifuncional, visando aumento da

produtividade.

Ainda segundo Batista (2010) os modelos produtivos também enfocam no

controle do desperdício é que esse é um dos principais problemas das empresas, pois

diminuindo os desperdícios, haverá um aumento nos lucros.

CONCLUSÃO

Através deste estudo é possível entender que o Toyotismo é um sistema de

produção que foi aperfeiçoado através dos modelos Taylorismo/Fordismo, criados por

Henry Ford e Frederic Taylor.

Estruturas menos verticalizadas, mais planas e achatadas.

Maior número de funcionários qualificados.

Grande controle sobre etapas do processo e alto nível de

complexidade.

Hierarquia administrativa reforçada.

Complexidade média.

Mais operários diretos e menos funcionários de escritório.




48

Ambos têm o mesmo enfoque de aumentar a capacidade de produção de uma

empresa, contudo sua principal diferença é que enquanto o Taylorismo/Fordismo visa a

produção em larga escala em um curto espaço de tempo, o Toyotismo visa ter uma

produção enxuta, reduzindo seu estoque e trabalhando apenas com a demanda

mantendo desta forma uma sintonia entre a produção e o consumo do mercado.

REFERÊNCIAS

BATISTA,ERIKA. A Dialética da Reestruturação Produtiva: a Processualidade entre

Fordismo, Taylorismo e Toyotismo. Aurora, v7. Pg 17-34, Marilia,2014.

MOTTA, F.; VASCONCELOS, I. Teoria Geral da Administração. 3.ed.São Paulo:

Learning, 2010.

KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução a Administração. 6.ed. 6 reimpr.São

Paulo:Atlas,2010.

MAXIMIANO, Antônio C.A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à

revolução digital. 6.ed.8.reimpr.São Paulo, Atlas,2011.

BATISTA,ERIKA. Fordismo, taylorismo e toyotismo: apontamentos sobre suas

rupturas e continuidades. 2010.




49

7.8. UMA ANÁLISE SOBRE A SUSTENTABILIDADE INDUSTRIAL

Ieda Maria Prestes Borges; Luan Gabriel de Medeiros Santos; Vanessa Valença de Morais

INTRODUÇÃO

Quando ouvimos falar em sustentabilidade, nosso cérebro associa rapidamente o

termo ao “meio ambiente”, então logo pensamos em como ser responsável com as

questões que enfrentamos hoje, onde nos deparamos com indústrias em grande

desenvolvimento, nas quais qualquer tomada de decisão pode afetar positivamente ou

negativamente o meio ambiente. É essencial que grandes operações sejam realizadas

com base no que é melhor para todos e não somente ao lucro das empresas. Ser

sustentável é ser responsável e agir com ética.

Em essência, o desenvolvimento sustentável é um processo de transformação no

qual a exploração dos recursos, a direção dos investimentos, a orientação do

desenvolvimento tecnológico e a mudança institucional se harmonizam e reforçam o

potencial presente e futuro, a fim de atender às necessidades e aspirações humanas,

resume o Relatório Brundtland, consagrado em 1987, da ONU.

De acordo com Barata (2007), o desenvolvimento sustentável coloca o setor

empresarial em foco como ator essencial para seu alcance. Ele impõe aos formuladores

de políticas públicas, a tarefa de adotar medidas que induzam o setor empresarial a

estabelecer metas que estejam inseridas neste novo conceito de desenvolvimento, em

que se busca o incremento e/ou a manutenção da produtividade, acompanhada de

indicadores de justiça social e de qualidade no processo produtivo, na prestação de

serviço, no produto e nas condições ambientais.

O resíduo o industrial é um dos maiores responsáveis pela agressão ao meio

ambiente, que inclui os resíduos químicos, metais e solventes químicos que ameaçam os

ciclos naturais onde são despejados. Atualmente, há mais de 7 milhões de produtos

químicos conhecidos, e a cada ano outros milhares são descobertos. Isso dificulta, cada

vez mais, o tratamento efetivo do resíduo.

Com a grande importância da sustentabilidade para o cenário mundial foram

criados projetos e conceitos para uma produção mais adequada e auxiliar as indústrias a

se adaptarem. Como exemplo, temos o conceito chamado “From cradle to grave” O

termo é usado normalmente em contextos negociais e, na maioria normalmente das




50

vezes, refere-se à responsabilidade da empresa para lidar com resíduos perigosos e o

desempenho do produto, visando rastrear os impactos ecológicos durante todo o seu

ciclo de vida.

Frente a consumidores mais conscientizados ambientalmente, as empresas

começaram a reordenar sua estratégia para uma produção mais ecológica, surge ai

conceito de empresa eco-friendly, que passou a ser um diferencial no marketing de seus

produtos.

Ou seja, o conceito de sustentabilidade está atrelado ao fato de sermos

socialmente responsáveis.

Neste cenário, objetivo deste estudo é analisar a importância da sustentabilidade

e seus reflexos no setor industrial, utilizando como método a pesquisa bibliográfica.

DESENVOLVIMENTO

Sustentabilidade: conceitos

Estudos afirmam que a sustentabilidade pode ser analisada em tres dimensões,

que são: econômica, ambiental e social. Conhecida como triple bottom line (3 BL).

Basicamente, de acordo com Almeida (2002), a dimensão econômica inclui não só

a economia formal, mas também as atividades informais que provêm serviços para os

indivíduos e grupos e aumentam, assim, a renda monetária e o padrão de vida dos

indivíduos. A dimensão ambiental ou ecológica estimula empresas a considerarem o

impacto de suas atividades sobre o meio ambiente, na forma de utilização dos recursos

naturais, e contribui para a integração da administração ambiental na rotina de trabalho.

A dimensão social consiste no aspecto social relacionado às qualidades dos seres

humanos, como suas habilidades, dedicação e experiências, abrangendo tanto o

ambiente interno da empresa quanto o externo. Para que haja desenvolvimento

sustentável, essas três dimensões precisam estar entrelaçadas.

Dimensão econômica: de acordo com Groot (2002), a saúde financeira da

empresa pode ser analisada através do reflexo do consumo de seus produtos. E muitos

consumidores, por sua vez, avaliam os produtos que serão consumidos não somente pelo

design, mas também pela maneira que foram produzidos, mão de obra utilizada, se a

exploração das matérias primas afetam negativamente o meio ambiente ou não.

Dimensão ambiental: tem como fato marcante a Conferência de Estocolmo,

promovida pela ONU em 1972, com o objetivo de discutir sobre o crescimento econômico

dos países e a exploração ambiental. De que maneira o progresso estava afetando o

meio ambiente e quais seriam as consequências. Buscou-se então trilhar novos caminhos




51

para encontrar soluções, defendendo e melhorando o meio ambiente para as atuais e

futuras gerações se tornou uma meta fundamental para a humanidade.

Dimensão Social: nas organizações, o setor de recursos humanos tem um

importante papel na condução dos colaboradores da empresa, para uma prática

sustentável no dia a dia dentro e fora das tarefas diárias. Gerir pessoas, e conduzi-las a

ações sustentáveis, não é uma tarefa fácil. Tendo em vista que dentro de uma

organização há pessoas de diferentes culturas, princípios e crenças. A responsabilidade

social também está sob a direção do RH, visto que desenvolver talentos, projetos e

valorização de resultados são suas atribuições.

De acordo com Groot (2002), a dimensão social abrange tanto o ambiente interno

da empresa quanto o externo. Indicadores para a dimensão social podem variar de uma

empresa para outra, mas alguns são considerados comuns para diferentes setores de

atuação. Dentre esses indicadores comuns, podem-se citar compensação justa, horas de

trabalho razoáveis, ambiente de trabalho seguro e saudável, proibição de mão-de-obra

infantil e de trabalho forçado, e respeito aos direitos humanos .

Sustentabilidade: práticas

Abaixo tem-se algumas práticas voltadas à sustentabilidade e consciência

ambiental.

a) Cradle to cradle

O conceito chamado C2C (Cradle to cradle – Desenho do berço ao berço)

desenvolvido pelo analista industrial suíço Walter Stabel, ganhou projeção nas mãos do

arquiteto norte-americano William McDonough e do químico alemão Michael Braungart,

celebrando-se como uma aproximação revolucionária do olhar humano para a natureza.

Acompanha a inovação e a criatividade na maneira de raciocinar. É um passo a mais, um

amadurecimento de compreensão de como seremos capazes de produzir.

Esse conceito resulta em um redesenho do sistema de produção, toda a sua ideia

parte do que é um desenho: uma intenção que, antes de pensar nas consequências do

projeto, propõe, de forma inteligente, soluções para servir acima de tudo as pessoas e o

meio. Quando aplicado nas fases iniciais de um projeto, pode criar uma indústria que

sustente e equilibre os aspectos sociais, ambientais e econômicos das atividades

humanas. Isso porque seu objetivo é alcançar o máximo valor (social, ambiental e

econômico) mediante a prática de um desenho inteligente. Estão como princípios do C2C

: resíduo sempre é um recurso; o uso da energia solar; a celebração da diversidade; a

eco efetividade (seguindo os princípios de desenho da natureza), que tratam o desenhos




52

dos produtos e processos envolvidos sejam totalmente reutilizados em novos processos

produtivos, criando sempre um produto de qualidade igual ou superior ao original, nunca

inferior. Um exemplo de C2C é fazer do lixo comida, que pode ser reutilizar restos de

alimentos como fertilizantes.

O Cradle to Cradle Certified ™ orienta designers e fabricantes através de um

processo de melhoria contínua que olha para um produto através de cinco categorias de

qualidade - saúde material, reaproveitamento de materiais, gestão de energia e carbono

renovável, gestão da água, e a equidade social. Um produto recebe um nível de

realização em cada categoria - Básico, Bronze, Silver, Gold ou Platinum - com o nível de

realização menor representando nota global do produto.

Avaliações de produtos são realizadas por um técnico do Instituto, e os relatórios

resumidos de avaliação são revisados pelo Instituto, que certifica produtos que

satisfaçam os requisitos da norma, e licencia o uso do Cradle to Cradle Certified ™

marcas de palavra e design com o fabricante do produto. A cada dois anos, os

fabricantes devem demonstrar esforços de boa-fé para melhorar os seus produtos, a fim

de ter seus produtos certificados novamente.

Cradle to Cradle Certified ™ é mais do que uma marca reconhecida da qualidade

do produto; é um processo que leva as empresas a tonar os produtos melhores,

empresas melhores e comunidades melhores.

Figura 1: Cradle to cradle

Fonte: http://www.epeabrasil.com/?page_id=907

b) Eco-friendly

http://www.epeabrasil.com/?page_id=907




53

Buscar uma vida mais saudável e consciente tem sido a escolha de muitas

pessoas que passaram a repensar seus valores e atitudes, bem como seu modo de vida e

os impactos de suas ações no mundo. Além disso, as empresas estão tentando criar uma

relação mais fiel com os consumidores, mostrando sua responsabilidade socioambiental,

dentre tantas outras soluções, as discussões que giram em torno da conscientização do

consumo vêm aumentando. O conceito eco-friendly (conhecido também como “Amigável

ao meio ambiente”) que vem chamando muito a atenção, se refere a produtos, serviços e

diretrizes políticas e atitudes que têm o objetivo de causar o menor dano possível à

natureza. Tanto a empresa quanto o consumidor tendo um comprometimento com os

meios que lhe cercam.

As empresas estão investindo em alternativas verdes. Pois hoje é possível

encontrar produtos que agridem menos o meio ambiente e a saúde, eles estão

identificados por um selo e consumir produtos como esses é um ato de consumo

consciente.

O consumidor eco-friendly é aquele que quer ter um consumo mais responsável,

que começa a questionar de onde vêm os produtos que compra, como são produzidos,

que mão de obra é utilizada e ainda quais os recursos abstraídos da natureza para

fabricá-los, o que torna as indústrias atentas à questão da sustentabilidade.

CONCLUSÃO

Analisamos nesse artigo a importância do desenvolvimento sustentável dentro das

organizações a fim de promover o desenvolvimento econômico de maneira consciente

para minimizar impactos em nosso meio ambiente. Observamos na literatura utilizada,

conceitos e quais ações que foram tomadas para ajudar nesse caminho, levando em

consideração que é um papel a ser desempenhado por todos, pois fazemos parte de uma

sociedade, onde nossas ações serão refletidas nas próximas gerações. Afinal, como diz

um dos princípios de Estolcomo,1972 , “defender e melhorar o meio ambiente para as

atuais e futuras gerações se tornou uma meta fundamental para a humanidade”.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALMEIDA, F. Os desafios da sustentabilidade: uma ruptura urgente. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2002.

BARATA, M.M.L. O setor industrial e a sustentabilidade no Brasil. RPCA, Rio de

Janeiro v. 1 n. 1, 2007.




54

GROOT, I. de. Measurement of sustainability in coffee and cocoa. Utrecht: Institute

for

Sustainable Commodities (ISCOM), 2002.

ONU. Relatório Brundtland, 1987.

ONU. 1ª Conferência de Estocolmo, 1972.

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