PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO EM EMPRESAS DE MERCADO DE LUXO1

Lícia Maria de Figueirêdo Carvalho

Resumo: O processo de recrutamento e seleção representa um valioso instrumento para as organizações e é um dos grandes desafios para a empresa do mercado de luxo no Brasil. O presente estudo possui como objetivo: identificar as técnicas mais utilizadas para contratar bons vendedores nesse mercado. A pesquisa bibliográfica foi feita em artigos acadêmicos e livros de recursos humanos e a pesquisa de campo foi realizada por meio de entrevista semi-estruturada em três estabelecimentos do mercado de luxo: joalheria, vestuário feminino e veículos. A pesquisa evidenciou que as características mais procuradas para preenchimento de vagas nesse mercado são: boa aparência, nível cultural, fluência verbal e empatia, e que a entrevista, apesar de ser a técnica de seleção mais subjetiva, é a que mais influência na decisão final do processo.

Palavras-chave: recrutamento, seleção, mercado de luxo.

1 INTRODUÇÃO

O sucesso de uma empresa e a agilidade que ela apresenta para perpetuar a história de seu negócio depende das habilidades técnicas, físicas e comportamentais que seus funcionários apresentam no contexto da organização. Por esse motivo, planejar o recrutamento e selecionar as pessoas com as competências certas para as necessidades e expectativas da corporação, torna-se vital para que esta atinja seu objetivo. ( CHIAVENATO, 2009).

Segundo Marques (2014), para que qualquer organização tenha êxito, é fundamental recrutar profissionais qualificados e executar o processo de seleção de forma eficaz e assertiva, evitando a rotatividade dos colaboradores. Para Kotler e Armstrong (2003), as empresas de sucesso focam o cliente como principal fator de sobrevivência, estabelecendo que todos os membros da organização estejam envolvidos no entendimento e compreensão dos desejos do cliente, para que consigam satisfazê-lo. “ Um cliente satisfeito, fiel a uma marca ou empresa, é um excelente ativo intangível para qualquer organização, pois cada cliente satisfeito fala em média para outros cinco de sua satisfação, e isso, é um excelente multiplicador”. (LAS CASAS, 2006, p. 240).

1 Artigo apresentado como Trabalho de Conclusão do Curso de Especialização em Gestão de Pessoas, da Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista em Gestão de Pessoas.

Para Wiedmann, Hennings e Siebel (2009), conhecer as expectativas dos consumidores no mercado de luxo é essencial para o planejamento deste mercado. Segundo Diniz (2012, p. 99), “os clientes do mercado de luxo brasileiro buscam memórias únicas, sofisticadas e exclusivas, querem aproveitar suas fortunas mais do que mostrá-las, e, para capturá-los, será preciso vender paixão, conhecimento e experiências excepcionais”.

Então, as empresas do mercado de luxo vêm evidenciando um grande potencial pois mostram um relevante crescimento e faturamento, caracterizando-se assim em comporem um segmento dinâmico e volátil, sempre exigindo novas qualificações para atender a demanda. (GOMES DE SÁ, 2008).

As peculiaridades do mercado de luxo requerem que os profissionais atuantes nesta área possuam habilidades e competências específicas necessárias, para gerar competitividade no atendimento. A loja e os vendedores têm um perfil essencial no processo de atração e retenção dos clientes. Com isso, cada vez mais aumenta a necessidade de recrutamento de profissionais que tenham o perfil e as competências necessárias. Esses necessitam dispor de muita dedicação, criatividade, motivação, comprometimento e disponibilidade. Os vendedores tornam-se peças fundamentais para o sucesso do negócio. (GRANERO; ALBUQUERQUE, 2007)

Segundo Passamai (2010), psicóloga, especializada em seleção, o vendedor com o perfil para atuar no varejo de luxo deve se preocupar com a sua aparência, ter estilo, conhecer moda e tendência, ser proativo e comprometido, além de saber lidar sob pressão sem perder o bom humor, e, acima de tudo, desejar fazer carreira nesta área. O profissional de luxo não precisa consumir luxo ou ser de família abastada, mas ele precisa circular bem nesse mundo, se sentir confortável. Precisa ser articulado, ter formação universitária, saber outro idioma e ter bom nível cultural.

Considerando que o mercado de moda brasileiro, especialmente no setor de luxo, vem crescendo cada vez mais a cada ano e que a busca por profissionais qualificados para assumirem estes cargos torna-se extremamente estratégico ao negócio, pergunta-se: qual é o método mais indicado para contratar bons vendedores no mercado de luxo no Brasil?

Esse trabalho visa contribuir fornecendo subsídios acerca da gestão das empresas que atuam na área, utilizando este conhecimento para realizar processos de recrutamento e seleção com maior qualidade, e assim impactar diretamente o desempenho das organizações.

O aumento de conhecimento sobre este tema poderá fornecer informações relevantes para o setor, para o aumento de sua eficácia no que diz respeito ao processo de recrutamento e seleção de vendedores.

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2 REVISÃO DA LITERATURA

2.1 MERCADO DE LUXO NO BRASIL

A palavra luxo tem como significado o modo de vida caracterizado por grandes despesas supérfluas e pelo gosto da ostentação e do prazer. (FERREIRA, 2004). Para Schweriner (2005), quando pensamos mais especificamente em mercados e questões econômicos, o termo luxo refere-se a um produto melhor, superior, mais duradouro, mais bem-acabado, mais bonito. Além disso, o luxo relaciona-se como o que é raro, exclusivo, restrito e, consequentemente, de custo mais elevado.

Conforme Escala de Hierarquia das necessidades de Maslow, os seres humanos sentem necessidades diversas, não só a nível de sua sobrevivência ou subsistência, mas a nível de prazer, de imagem social, de posse, de prestígio, de auto realização. A tomada de decisão de consumo é movida pelo desejo, pelo sonho e pela necessidade de pertencer socialmente ou melhorar sua autoestima.

Para Diniz (2012), o consumidor brasileiro gosta de ser mimado e compra por impulso. Isso faz com que haja uma proximidade muito grande entre o vendedor e o comprador do mercado de luxo. O brasileiro gosta de ser recebido na loja ao som de sua música preferida, com espumantes, com mimos e o carinho da pessoa que irá te atender. Este vendedor já conhece os gostos do seu cliente. Esse tratamento exclusivo faz com que muitos consumidores brasileiros fiquem fidelizados às lojas de grife, e, mesmo sabendo que estão pagando um valor maior do que se estivessem efetuando uma compra no exterior, no Brasil eles são mimados e no exterior eles seriam apenas mais um cliente.

Segundo Pianaro (2007), o ambiente de vendas de produtos de luxo é fundamental nas estratégias de marketing das empresas desse mercado, por tornar tangível ao cliente a imagem da marca. Surge a necessidade de captar profissionais que sejam capacitados para atuar nesta área e principalmente, atuar nas áreas de vendas e gestão. Estes profissionais devem ser qualificados e competentes.

Existem muitos estudos sobre processos de recrutamento e seleção, porém o processo seletivo para o mercado de luxo no Brasil ainda é bastante escasso, sem muitos aprofundamentos científicos (LIPOVETSKY, 2005). Profissionais da área defendem a ideia de que se deve selecionar vendedores por suas atitudes, pois conhecimentos podem ser adquiridos, habilidades podem ser treinadas, mas a atitude é o fator mais relevante, principalmente quando se trata do mercado de luxo no Brasil. Por isso, investir no recrutamento e seleção de vendedores com o perfil para atender essa clientela é fundamental para o crescimento das empresas que atuam neste mercado.

O grande diferencial é a qualidade e a capacitação dos profissionais. Os clientes atuais realmente esperam vivenciar experiências que agregam valor à sua vida e ao seu cotidiano. Para as marcas, o desafio é se reinventar e agradar seu público. O vendedor no mercado de luxo é o cartão de visitas da empresa para o cliente classe A. O atendimento

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personalizado e de qualidade é essencial. É aí que entra um dos maiores desafios da gestão de pessoas no mercado de luxo brasileiro: encontrar as pessoas certas. Achar o profissional perfeito, que vai representar a marca à altura.

2.2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

“As organizações funcionam por meio das pessoas, que delas fazem parte e que decidem e agem em seu nome”, (CHIAVENATO, 2004, p. 5) ou seja, o capital humano é que dá vida ao dia a dia das empresas.

A porta de entrada das pessoas em qualquer organização é o processo de recrutamento, e ter este processo bem desenvolvido está diretamente ligado ao sucesso da empresa. Segundo Chiavenato (2015), o grande desafio é diagnosticar e localizar as fontes onde buscar esses candidatos.

Quanto maior a diversidade de recrutados, maior a chance de encontrar uma pessoa que seja bem qualificada para o cargo. “ Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção” (CHIAVENATO, 2015, P. 154).

O processo seletivo deixa de ser um conjunto de rotinas operacionais para se transformar em uma divisão estratégica da área de recursos humanos e, quando feito adequadamente, possibilita a entrada de pessoas com o perfil desejado pela organização. (CHIAVENATO, 2015)

Vale ressaltar que determinar a necessidade e a vaga a ser preenchida é o primeiro momento do processo de recrutamento. É necessário que seja realizado um planejamento de pessoal, feita através da Análise organizacional da empresa, com estimativas das vagas; análises de cargos; abertura formal da vaga; informações adicionais. Segundo Marras, (2000, p. 69) “ todo processo de recrutamento de pessoal tem início de uma necessidade interna da organização, no que tange à contratação de novos profissionais”.

Chiavenato (1999, p. 92), considera que “ o mercado na qual a organização faz essa busca por candidatos pode ser feito através de: recrutamento interno, externo, ou uma combinação de ambos, ou seja, a busca pode ser feita dentro da organização, fora dela, ou em ambos”.

O recrutamento interno atua sobre os funcionários que estão trabalhando dentro da organização, isto é, havendo vaga, a empresa procura preenche-la com seus empregados.

Esse tipo de recrutamento traz muitas vantagens para organização pois aproveita, motiva e desenvolve os atuais profissionais incentivando a permanência dos mesmos custa financeiramente menos ao empregador, apresenta um índice de segurança maior e melhor adaptação que o recrutamento externo pois o empregado já é conhecido na empresa, Chiavenato (1999). As desvantagens são: maior exigência para o funcionário exercer novas funções no novo cargo sem que ele esteja apto para isso; bloqueio de novas ideias e

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experiências; competição interna desfavorável; relacionamento de conflito, Chiavenato (1999).

O recrutamento externo visa atrair candidatos qualificados que estão no mercado, fora da organização. Este se baseia em arquivos de candidatos, ou bancos de talentos que se apresentam espontaneamente, apresentação de candidatos por parte dos funcionários da organização, cartazes e anúncios em pontos vitais da empresa, contatos com universidades, diretórios acadêmicos, agências de recrutamento, conferências e palestras proferidas por executivos da empresa, anúncios em jornais, revistas, agências de recrutamento, internet, recrutamento virtual.

Segundo Chiavenato (1999), as vantagens deste tipo de recrutamento são: aumento do nível de conhecimento e habilidades não disponíveis na organização, novas ideias, sangue novo, transformações, inovações, diversidade. As desvantagens são: custo mais alto para empresa, demora no processo, mais insegurança pois os candidatos externos são desconhecidos da organização.

O passo seguinte ao recrutamento é a seleção de pessoal que é o processo de incorporar essas pessoas à empresa. Robbins (2000, p. 235), define a seleção como “um exercício de precisão, que busca prever quais candidatos serão bem-sucedidos e contratados”.

Para Kotler (2003), a contratação de vendedores requer uma atenção especial uma vez que estes servem como uma ponte entre empresa e clientes, e assim compreende-se que para muitos clientes os profissionais de vendas representam a própria empresa. Um processo de seleção deve ser muito bem planejado, afinal, não é simples analisar profissionais e suas competências, perceber personalidades, atitudes e valores, não apenas no momento presente, mas entender como aquela pessoa se comportará no futuro.

As técnicas de seleção mais utilizadas segundo Chiavenato (1999) são: entrevista de seleção, prova de conhecimento ou de capacidade, testes psicológicos, testes de personalidade.

Para Chiavenato (1999), a entrevista de seleção é a técnica mais amplamente utilizada, independente do porte da empresa. “Embora careça de base científica e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos” (CHIAVENATO, 1999, p. 100). Chiavenato (1999, p. 101), acrescenta ainda que, “como todo processo de comunicação, a entrevista sofre todos os males – como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e sobretudo, barreiras – sendo imprescindível o treinamento adequado dos entrevistadores para uma melhor construção do processo de entrevista”.

Segundo Bossidy e Charam (2002, p. 20), “ a maioria dos processos de entrevista é totalmente falha. Algumas pessoas vão bem na entrevista, e outras não. Uma pessoa que não vai bem na entrevista pode, no entanto, ser a melhor opção para o emprego”.

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Os testes psicológicos “constituem uma medida objetiva e estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. São utilizadas como medida de desempenho e se baseiam em comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas”. (CHIAVENATO,1999, p. 122).

Os testes de personalidades segundo Chiavenato (2009), revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo temperamento.

Tendo em vista as diversas técnicas existentes, Robbins e Decenzo (2001), dizem que os processos seletivos geralmente utilizam uma combinação de técnicas e variam de acordo com o perfil do cargo a ser preenchido.

3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS

Foram escolhidos três segmentos dentro do mercado de luxo. São estes: vestuário, joalheria e veículos de luxo. Os participantes da pesquisa foram os gerentes de uma grife de cada setor.

O quadro 1 apresenta a codificação que foi utilizada para as empresas participantes de cada setor.

Quadro 1: codificação utilizada para as empresas e respectivo setor Codificação da empresa Setor a que pertence

Loja A Concessionária de veículos

Loja B Vestuário feminino

Loja C Joalheria

Fonte: elaborado pela autora

A primeira entrevista foi realizada no dia 16 de outubro do ano de 2017 às 14h10, com a gerente da loja A. A entrevista foi realizada na própria concessionária, na sala da gerência, e teve duração de 19 minutos.

A segunda entrevista foi realizada no mesmo dia (16/10/2017), com a gerente da loja B. Foi realizada em um espaço antes dos provadores, de forma improvisada, pois a mesma não dispõe de uma sala, e não podia se ausentar da loja. Teve duração de 31 minutos. Essa entrevista já havia sido agendada anteriormente, entretanto, quando cheguei no local na hora marcada, tive a surpresa de saber que a gerente estava de folga. Retornei uma semana depois.

A terceira entrevista foi um pouco mais difícil porque a gerente se recusou a gravar. Foi agendada por telefone, e, no horário previsto, fui recebida pela gerente da loja C. A

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entrevista foi realizada no dia 30 de outubro do ano de 2017, às 16hs, na sala da gerência e teve duração de aproximadamente 40 minutos.

Foram encontradas algumas limitações como falta de disponibilidade de tempo dos gerentes em participar da pesquisa, falta de compromisso com o agendamento, dificuldade em encontrar os gerentes nas lojas e de ter informações dos vendedores de como ou quando encontrar os gerentes.

As entrevistas trouxeram dados qualitativos sobre os processos e as práticas usualmente utilizadas no recrutamento e seleção de talentos.

A primeira pergunta da entrevista realizada com os gerentes tinha como objetivo saber se eles participam dos processos de recrutamento e seleção realizados na empresa.

As três gerentes entrevistadas responderam participar diretamente desses processos e atuarem como peça decisória no processo.

O recrutamento externo identificado nas três organizações pesquisadas ocorre pela apresentação dos candidatos pelos funcionários da empresa, e que, segundo Chiavenato ( 2009), é um sistema de recrutamento de baixo custo e alto rendimento, além de ser um dos veículos mais eficientes, considerando que o funcionário conhece o perfil desejado pela empresa e ao recomendar amigos ou conhecidos, sente-se prestigiado junto à organização e ao candidato apresentado, tornando-se, muitas vezes, corresponsável junto à empresa por sua admissão.

A loja A só faz o recrutamento de vendedores através da indicação dos funcionários ou amigos. Segundo pesquisa realizada pela consultoria Delloite, 68% das companhias brasileiras já utilizam a indicação de outros funcionários, como um dos métodos oficiais para a contratação de profissionais não executivos. O mecanismo perde somente para a prática do recrutamento interno, realizada por 72% das empresas.

A loja B também faz o recrutamento através de indicação dos funcionários e através dos currículos recebidos de forma espontânea na loja. Segundo a gerente, são as duas formas que a empresa consegue os melhores resultados, com o perfil direcionado. Os vendedores são treinados para fazerem uma primeira seleção, antes mesmo de receberem estes currículos, caso percebam que o candidato não tem o perfil exigido pela empresa. Muitas vezes os candidatos que aparecem espontaneamente têm perfis diferentes do que a loja necessita para atender a clientela deste mercado. Essa abordagem deve ser feita de forma sutil, com bastante cuidado, para que o mesmo não pense estar sofrendo algum tipo de preconceito. Como os vendedores recebem treinamentos diários, sabem identificar estes perfis, e no momento dessa abordagem, são orientados a dizer que o quadro de vendedores está completo, mas que o currículo pode ficar no banco de dados da empresa.

Assim como a loja A, a loja B não recruta através de sites, nem jornais, nem cartazes. Segundo as gerentes, a taxa de conversão através dessas modalidades de recrutamento é muito baixa.

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Em relação à loja C, quando o recrutamento é feito através de um funcionário da empresa e este é contratado, o funcionário recebe uma folga extra, na data que ele escolher, como forma de incentivo. O consultor Fábio Mandarano, gerente da área de capital humano da Delloite, considera o incentivo ou o bônus, um ótimo atrativo para que os funcionários sejam cuidadosos em suas indicações. Se para o funcionário é bom para o RH é ótimo. A alternativa tem tornado mais ágil o preenchimento das vagas e reduzido os custos do processo.

Existe também o recrutamento através dos clientes, que solicitam uma vaga para filhos, sobrinhos, amigos. Vendedores de outras grifes também procuram a empresa em busca de uma oportunidade. A organização também anuncia em sites específicos tais como Linkedin, Infojobs etc., e a empresa tem um site exclusivo, próprio, para recrutamento da marca.

A internet tem se tornado uma valiosa ferramenta para as empresas e para os candidatos se aproximarem, embora distantes fisicamente. Segundo Colombini (2001), o recrutamento online é um processo que está sendo adotado por empresas de diversos ramos de atividades. Estudiosos e observadores consideram este processo irreversível e o meio mais eficiente de contato entre organizações e candidatos a vagas de emprego. É a tecnologia da informação a serviço da gestão de pessoas.

A quarta pergunta diz respeito ao perfil de competências para o cargo, quando uma vaga de vendedor é aberta.

O perfil desejado pela gerente da loja A não precisa ter experiências anteriores, falar outro idioma, conhecer o produto nem a marca. O perfil comportamental se destaca através da boa aparência, boa educação, paciência, boa postura, boa cultura, empatia. O mais importante para a gestora é como o candidato fala, como se senta, como se arruma, como sorrir e principalmente, como lidar com esse tipo de clientela que é tão difícil e exigente.

A gerente da loja B explicou que a vaga de vendedor é aberta quando a equipe está defasada. Segundo a mesma, o vendedor deve ter uma imagem impecável, ter um bom nível intelectual e cultural, ser imparcial, dinâmico, ter desenvoltura, ser articulado, além de ter que ter uma ligação forte com a moda. Deve ir sempre ao teatro, cinema, ler revistas de moda, conhecer o mundo do cliente, mesmo que não participe dele. Ter experiência é um pré-requisito. Antigamente era exigido inglês, mas atualmente, diante da dificuldade de encontrar bons profissionais, o inglês não é mais um fator que descarta o funcionário.

O que se pode analisar a partir destes comentários é que, apesar de não conhecerem os conceitos de competências individual e organizacional, as entrevistadas têm, mesmo que de forma empírica, noção do que é importante em termos de competências, para a permanência dos profissionais no mercado. Diante disso, elas estão aptas para recrutar e selecionar pessoas com atitudes e habilidades determinantes para compor o quadro de vendedores da loja que gerenciam.

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Na loja C, já existe um perfil de competências para o cargo de vendedor previamente estabelecido pelo setor de Recursos Humanos da empresa, que fica no Rio de Janeiro. Os vendedores deverão ter um perfil inovador, espírito de liderança, habilidade comunicativa, devem ser pessoas determinadas, que saibam trabalhar em equipe, terem empatia, boa aparência, disponibilidade de horário. Não é necessário ter experiência pois a empresa fornece treinamento. Atualmente é exigido o ensino médio embora o inglês seja muito importante para a empresa, não é mais um pré-requisito, mas poderá ter influência decisória no processo.

Quando perguntados sobre as características biológicas para preenchimento de vagas observamos que o critério mudou um pouco em relação à idade. A loja B só contratava pessoas jovens, mas atualmente, está dando preferência às pessoas com mais idade pois os jovens não têm mais comprometimento, não querem estabilidade, são imediatistas e trocam de empresa com muita facilidade. A joalheria também tem preferência por pessoas menos jovens. A gerente da loja A afirmou que não há nenhuma preferência biológica.

Foi identificado nas três empresas que há um grande investimento em treinamento após a contratação do funcionário.

De acordo com Kotler ( 2000 ), as empresas podem obter grandes vantagens com uma equipe bem treinada, já que, em seu ponto de vista, um profissional de vendas bem treinado apresenta seis características fundamentais como: competência – possuem habilidades e conhecimentos necessários sobre os produtos e as estratégias da empresa; cortesia – são profissionais agradáveis, respeitosos, e corteses; credibilidade – são dignos de credibilidade; confiabilidade – seu serviço é realizado de forma cuidadosa e consistente; capacidade de resposta – respondem às exigências do consumidor; e comunicação – tentam compreender o cliente e se expressam com clareza.

Nas lojas A e B são realizadas uma análise do currículo seguida por entrevista com as gerentes das lojas. Estas constituem partes importantes do processo de seleção, pois é quando os gestores podem e devem participar de forma mais ativa.

Na loja C é feita a análise do currículo, redação, entrevista com a gerente da loja, psicoteste, DISC (teste de perfil comportamental), teste grafológico, e por fim, outra entrevista com a supervisão ou a diretoria.

As entrevistas são feitas em formulários próprios nas lojas B e C. A gerente da loja B disse que segue passo a passo o roteiro da entrevista, para absorver o máximo possível de informações para poder ter um critério de avaliação mais elevado porque é o único processo de seleção que a loja tem. A entrevista na loja A, não é feita com formulário próprio.

Foi perguntado se os processos de recrutamento e seleção possuem bons resultados. As três gerentes afirmaram que sim, os resultados são bons. As lojas B e C afirmaram que

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os vendedores mais jovens atuam a fim de conseguir recursos financeiros para chegarem a outras profissões e encaram o trabalho como algo provisório.

Em relação ao tempo de casa dos vendedores, a loja A tem atualmente apenas 2 vendedores, e a equipe será mantida desta forma. Um vendedor tem 4 anos de empresa e a vendedora tem 1 ano. Segundo a gerente a rotatividade é pequena.

A loja B diz que tem pouca rotatividade, e que os vendedores têm mais de 2 anos na empresa.

A loja C também tem pouca rotatividade. Os vendedores ficam muitos anos na empresa, com exceção dos mais jovens, que ficam em média 2 a 3 anos. Os mais velhos ficam 8, 9, 15, até 20 anos.

O quadro 2 (dois) sintetiza os resultados obtidos nas entrevistas.

Quadro 2: síntese dos resultados das entrevistas

QUESTÕES MANIFESTAÇÕES CONVERGENTES / DIVERGENTES

Gerentes participam do

processo seletivo da empresa

As gerentes das três lojas participam diretamente no processo seletivo (recrutamento e seleção)

Recrutamento externo ou interno

As três lojas fazem o recrutamento externo, através da apresentação dos candidatos pelos funcionários da empresa. A loja A só faz esse tipo de recrutamento.

Recrutamento externo através de sites, jornais, etc.

Só a loja C faz esse tipo de recrutamento. As lojas A e B têm baixa conversão através de modalidade de recrutamento.

Perfil desejado do candidato

As três lojas têm o perfil comportamental dos candidatos bem semelhantes: boa aparência, boa educação, empatia, bom nível intelectual e cultural, fluência verbal, comprometimento.

Características biológicas do

candidato

A loja A não tem nenhuma preferência biológica. As lojas B e C preferem pessoas com mais idade, independente do sexo, cor, raça, religião.

Técnicas de seleção utilizadas

Lojas A e B fazem uma análise do currículo seguida pela entrevista. A loja C faz a análise do currículo, a entrevista, redação, psicoteste, DISC (teste de perfil comportamental), teste grafológico.

"Turn over" dos funcionários

As três lojas afirmaram que a rotatividade dos funcionários é pequena

Fonte: elaborado pela autora

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4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O processo de recrutamento e seleção foi estudado sob diferentes perspectivas e através desse estudo foi possível alcançar o objetivo proposto neste artigo: identificar as técnicas mais utilizadas para contratar bons vendedores no mercado de luxo. Através da pesquisa de campo foi possível constatar o meio de recrutamento mais eficiente e a técnica de seleção que traz o melhor resultado para selecionar profissionais qualificados que possam proporcionar um atendimento exclusivo aos clientes deste mercado: indicação de funcionários e entrevista.

Com a pesquisa ficaram evidentes algumas características buscadas nos profissionais para atuarem nesse segmento. São essas: boa aparência, empatia, bom nível intelectual e cultural, fluência verbal dentre outras identificadas no estudo.

Também foi identificado que as empresas investem de forma intensa em treinamentos para seus vendedores. As organizações transformam simples vendedores em profissionais de vendas. Contempla-se nos treinamentos a missão, visão e os valores da empresa, as técnicas de vendas, informações de produtos, benefícios aos clientes, vantagens competitivas, valorização dos serviços, contorno das objeções. Existe ainda o treinamento comportamental que gira em torno do desenvolvimento ou modificação de atitudes.

Foi possível constatar também que o mercado de luxo é um setor que vem crescendo. O potencial de mercado no país é atrativo para grifes de todo o mundo, que vem trazendo seus nomes para o Brasil, como por exemplo, Hermès (bolsas e acessórios), Valentino (roupas, acessórios, sapatos, perfumes), Prada (roupas, bolsas, sapatos, acessórios), Miu Miu (roupas, bolsas, sapatos e acessórios), Carolina Herrera (perfumes), Louis Vuitton (bolsas) entre outros.

Espera-se que este artigo contribua para ampliar o conhecimento científico sobre o segmento de luxo e suas peculiaridades e colabore para entendimento de que os processos de recrutamento e seleção são de suma importância para as companhias. Sendo este mercado de grandes exigências, necessita profunda atenção ao contratar seus vendedores. As lojas desse setor exigem habilidades em lidar com clientes e em identificar o perfil deste consumidor. Os funcionários são peças fundamentais pois são os executores das estratégias desenvolvidas pela organização e o processo de seleção desses profissionais deve ser pautado nos detalhes e na excelência.

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