lean manufacturing : uma discussÃo sobre sua...

LEAN MANUFACTURING : UMA

DISCUSSO SOBRE SUA ADAPTAO

EM EMPRESAS DOS RAMOS

AUTOMOBILSTICO E ALIMENTCIO

Marilia Buchhorn Cintra Damiao (FEI )

[email protected]

Valeria Coelho Denipote (FEI )

[email protected]

Marcelo Maraccini Rabechini (FEI )

[email protected]

Thais de Souza Albertos (FEI )

[email protected]

O Lean Manufacturing tem como foco a melhoria dos processos e a

reduo dos desperdcios, buscando aumento da produtividade sem um

alto investimento de implantao. Neste contexto, este artigo visa

verificar como duas empresas ocidentais, ddos ramos automobilstico e

alimentcio, utilizam o Lean Manufacturing, bem como descrever as

ferramentas utilizadas e observar a adaptao do sistema.

Primeiramente, elaborou-se uma discusso da literatura dos principais

autores deste assunto. Para a posterior realizao da pesquisa de

carter descritivo-exploratrio, selecionou-se o mtodo do estudo de

caso a fim de analisar os dados qualitativos obtidos por meio de

entrevistas e visitas guiadas s empresas. Os resultados deste artigo

permitiram observar a maneira a qual as empresas adaptaram os

conceitos do Lean, e as dificuldades encontradas na implantao.

Ademais, por se tratar de um estudo em ramos distintos da indstria,

percebeu-se a adaptabilidade deste sistema.

Palavras-chaves: Lean Manufacturing, produo enxuta, sistema

Toyota de produo

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos

Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.



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1.1 2. Introduo

Com a consolidao da globalizao, a competitividade entre as empresas no mercado

intensificou-se. Surgiu a necessidade de flexibilizao e de maior dinamismo dos sistemas de

produo para melhor atendimento dos clientes (SLACK, 1993). Isso fez com que as

empresas investissem em novos sistemas produtivos e apresentassem uma evoluo

considervel j no final do sculo XX.

Dentre esses novos sistemas, surgiu o conceito do Lean Manufacturing, uma extenso do just-

in-time. Segundo Stevenson (2001), as empresas industriais que o utilizavam, tiveram, em

geral, vantagens competitivas sobre as que empregavam abordagens tradicionais, no s nos

pases desenvolvidos, como tambm nos emergentes. A literatura tambm utiliza os termos

produo enxuta, Lean e sistema Toyota de produo para se referir a este sistema.

Neste contexto, a produo enxuta tornou-se um assunto relevante que tem despertado

interesse tanto nas esferas acadmicas como profissionais. Por este motivo, o objetivo geral

verificar como duas empresas ocidentais utilizam o Lean Manufacturing na sua linha de

produo. E como objetivos especficos:

a) Descrever a maneira na qual estas ferramentas so aplicadas nas duas empresas selecionadas;

b) Observar a implantao e a adaptao do sistema e;

c) Entender as dificuldades encontradas durante a implantao.

O mtodo de pesquisa selecionado foi o estudo de caso. Inicialmente, foi realizada uma

pesquisa bibliogrfica cobrindo o campo de estudo da produo enxuta. Foram selecionadas

duas empresas industriais multinacionais que atuam nos ramos alimentcio e automobilstico.

Em seguida, obtiveram-se dados qualitativos sob a forma de um questionrio, utilizado nas

visitas e entrevistas, bem como dados documentais internos fornecidos pelas empresas.

Observaram-se, entre as empresas estudadas, pontos em comuns e divergentes em relao

adaptao do sistema. Nesse sentido, a importncia desse artigo reside no fato de contribuir com a literatura existente sobre Lean Manufacturig, bem como, evidenciar a aplicabilidade do

sistema Toyota de produo em diferentes ramos da indstria.

Para buscar respostas ao objetivo proposto, inicialmente foi necessrio fazer uma pesquisa na

literatura especializada sobre Lean Manufacturing, conforme apresentado na segunda seo.

Em seguida na seo trs, apresenta-se a estratgia metodolgica que regeu o estudo,

detalhando os instrumentos de levantamento de dados. Uma vez planejada a pesquisa, os

autores apresentam os resultados na seo quatro, e suas respectivas discusses, na seo

cinco. Por fim, foi possvel obter informaes direcionadas aos pesquisadores e interessados

no sistema Toyota de produo.

3. Reviso terica



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O sistema Toyota de produo foi criado no bojo da empresa Toyota no incio da dcada de

1950, e em seguida, batizado de Lean Manufacturing. O potencial do sistema criado por

Taiichi Ohno e Eiji Toyoda, seria aplicvel igualmente nas indstrias do mundo todo.

Acreditavam tambm que a converso da produo em massa para a produo enxuta

implicaria em uma profunda transformao de toda a sociedade humana na verdade, ela iria

transformar o mundo (WOMACK et al., 2004).

O sistema de produo enxuta busca a perfeio, algo que dificilmente se alcanar uma vez

que, medida que os desperdcios forem sendo eliminados, outros no to significativos

surgiro. Dessa forma, o foco do sistema Toyota de produo consiste em perseguir e eliminar

qualquer forma de perda, o que se conhece na Toyota como o princpio do no-custo. Vale

ressaltar que para eliminar as perdas, o sistema no prev investimento em maquinrios,

porm exige uma mudana na filosofia de trabalho (GHINATO, 2000; MARTINS e

LAUGENI, 2010).

Um dos pilares do Lean Manufacturing o just-in-time que, segundo Ohno (1997),

caracterizado pela eliminao total dos desperdcios visando obter o que necessrio, no

momento em que necessrio, na quantidade necessria.

Para garantir o funcionamento adequado do sistema, lana-se mo de inmeras ferramentas.

No entanto, foram observadas apenas algumas delas, sendo essas (CORRA e CORRA,

2004; OHNO, 1997; SLACK et al., 2009; SALGADO et al., 2009):

a) Andon: um quadro indicador encontrado no cho de fbrica que aponta se h um problema na linha de produo;

b) Poka-Yoke: significa a prova de erros. So dispositivos ou aes simples que tem como objetivo de eliminar os erros ou corrigi-los antes que se tornem defeitos;

c) Kanban: significa carto. So instrues colocadas nas peas que devem ser passadas ao longo do fluxo de material, contribuindo para o sistema puxado;

d) Kaizen: traduzido como melhoria contnua. Filosofia que busca o aprimoramento do conhecimento e desempenho;

e) 5S: visa manter o ambiente de trabalho em ordem. Cada S faz referncia uma palavra em japons: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke, que significam,

respectivamente, liberao de reas, organizao, limpeza, padronizao e disciplina;

f) Total Productive Maintenance (TPM): visa eliminar a variabilidade em processos de produo, a qual causada pelo efeito de quebras no planejadas;

g) Value Stream Map (VSM): uma ferramenta que auxilia na identificao nas atividades que agregam e que no agregam valor ao processo;

h) Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito): busca identificar possveis causas-razes de um problema;

i) Failure Mode and Effect Analysis (FMEA): tem como funo identificar recursos que so crticos e que podem gerar falhas, a fim de priorizar aes de preveno e

correo;

j) Cinco Por qus: quando ocorre alguma falha, responde-se cinco vezes pergunta por qu? para, assim, encontrar a causa-raiz.

k) Ciclo PDCA: o ciclo Plan-Do-Check-Act a sequncia de atividades que so percorridas de maneiras cclicas para melhorar processos.



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Vale salientar a importncia da adaptao do sistema da produo enxuta sua organizao.

Dificilmente ser possvel empreg-lo em sua plenitude, portanto cabe empresa entender o

porqu e como utilizar os ensinamentos, a fim de aprender, adaptar e melhorar (LIKER e

HOSEUS, 2009).

Neste raciocnio, Liker (2005, p. 290) explica que as empresas tero de fazer investimentos

srios de longo prazo para educar e modificar sua cultura de modo que eles possam se adaptar

a muitos dos princpios do Modelo Toyota e utiliz-los.. Isto , essa filosofia s ser

implantada por completo se todos estiverem com as ideias alinhadas.

4. Metodologia

Trata-se de uma pesquisa qualitativa descritiva-exploratria, pois tem como objetivos

descrever as caractersticas de determinado fenmeno e proporcionar maior familiaridade

com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito (GIL, 2006, p. 41-2). Para tanto,

utilizou-se do mtodo de estudo de caso na conduo de sua verificao. A essncia de um

estudo de caso , segundo Yin (2005, p. 22-3), a tentativa de iluminar uma deciso ou

conjunto de decises: por que elas foram tomadas, como foram implementadas e com que

resultado.

Yin (2005) ressalta que se deve optar pelo estudo de caso quando se trata sobre eventos

contemporneos, ou seja, em situaes nas quais os comportamentos relevantes no podem

ser manipulados, mas diretamente observados e registrados atravs de entrevistas

sistemticas. Alm disso, escolheu-se, para a discusso dos resultados, a metodologia do

estudo comparativo para atender aos preceitos de Gil (2006), o qual aconselha a utilizao de

mltiplos casos quando estes proporcionam evidncias que estejam inseridas em distintos

contextos.

A seleo das empresas foi intencional, tendo em vista que as organizaes apresentavam as

condies de aplicao da produo enxuta e se posicionam em ramos diferentes da indstria.

Os entrevistados trabalhavam na rea de produo, nos cargos de assistente de

superintendncia, uma coordenadora e gestora de Lean. Ambas as empresas so

multinacionais e esto inseridas no setor secundrio, sendo a empresa Alfa do ramo

automobilstico e a Beta, do alimentcio. A primeira com sede nos Estados Unidos e a outra

na Sua. Outro fator para a seleo foi a de acessibilidade empresa facilidade de contato

com o funcionrio especializado no tema e a disponibilidade da empresa.

O levantamento de informaes foi estruturado a partir de dados obtidos por meio de reunies

e visitas guiadas com profissionais das empresas estudadas, bem como de anlise de

documentos internos da empresa. Foram preparados dois questionrios: perfis e mapeamento

do Lean Manufacturing. O primeiro teve como objetivo colher informaes dos entrevistados

e das empresas; e o segundo buscou obter informaes sobre a implantao do sistema de

produo enxuta.

5. Resultados



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A seguir so apresentados os estudos de caso das empresas pesquisadas que, por motivo de

confidencialidade, no tiveram seus nomes citados.

5.1 Estudo de caso da empresa alfa

Com o crescimento de empresas do mesmo ramo, a empresa Alfa percebeu que sua parcela de

mercado estava decrescendo. Desta maneira, surgiu a necessidade de se adaptar a nova

dinmica por meio de um sistema prprio modificado do sistema Toyota de produo, aqui

chamado de sistema A. A implantao desse sistema foi dividida em quatro perodos: a base,

a estruturao, o crescimento e a maturidade.

Segundo a empresa Alfa, era necessrio tornar o pensamento enxuto parte do DNA da

empresa. Para isso, foram desenvolvidos os cinco princpios do sistema A: melhoria contnua,

comprometimento de pessoas, padronizao, feito com qualidade e menor lead time. Vale

ressaltar que cada princpio depende do outro para garantir a estabilidade.

O primeiro, melhoria contnua, conhecido como kaizen, busca avaliar o estado atual da

empresa, para assim, eliminar os desperdcios. Em seguida, adiciona-se valor ao produto e

padroniza-se o processo. O ciclo deve ser repetido continuamente. Ao eliminar os

desperdcios, so obtidas melhorias em relao segurana, qualidade, ao custo,

padronizao e ao desenvolvimento das pessoas.

Para a empresa Alfa, o PDCA o diferencial do Lean Manufacturing em relao aos outros

sistemas de produo. Assim, os seus processos giram em torno desta ferramenta, por detalhar

o planejamento e as medidas que devero ser tomadas, permitindo que a empresa Alfa

estabelea metas, integre planos e permanea focada para atingir os objetivos da companhia e

gerenciar mudanas. Durante a fase do planejamento (Plan) descrevem-se os objetivos e os

seus mtodos, para o ano, separados por seis categorias: segurana, desenvolvimento de

pessoas, qualidade, capacidade de resposta, custos e meio ambiente. H uma avaliao mensal

do que foi feito (Do), a fim de verificar se o objetivo esperado foi atingido em cada categoria

(Check). Caso isso no ocorra, elabora-se um novo plano de ao (Action).

A empresa Alfa utiliza o andon para atingir os objetivos de qualidade, j que ele permite

conhecer as anormalidades na linha de produo. A empresa conta com uma placa eletrnica

que informa o local e a natureza da irregularidade.

O segundo princpio, comprometimento de pessoas, procura envolver todos os empregados,

para que os mtodos e ferramentas sejam corretamente aplicados. A empresa Alfa preza a

contribuio mtua de seus funcionrios e fornece treinamentos especficos, por meio de

simulaes, ensinando a utilizar ferramentas fsicas e os capacitando, conforme aconselhado

por Liker (2005).

A padronizao o terceiro princpio e consiste em documentar e executar o trabalho de

acordo com os requisitos, as terminologias, os princpios, os mtodos e os processos para

alcanar uma base comum e estvel. Busca-se melhorar o nvel de segurana, qualidade e

produtividade. Uma das ferramentas utilizadas por este princpio o 5S que visa a eliminao

de desperdcios, motivao dos funcionrios, organizao, aumento na competitividade e

segurana.

Quando as expectativas de qualidade so alcanadas em cada processo, garante-se que os

defeitos no sejam repassados ao cliente. Essa definio o quarto princpio, denominado



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Feito com Qualidade. As ferramentas FMEA e poka-yoke so utilizadas de tal modo a evitar

possveis erros. A utilizao do FMEA consiste em detectar as possveis falhas antes de se

produzir uma pea ou um produto. Como complemento, o poka-yoke no funciona apenas na

preveno dos defeitos que esto para acontecer, mas tambm na deteco dos que ocorreram.

A empresa Alfa utiliza como ferramenta investigativa um documento que analisa o processo

de montagem reunindo as informaes de um problema especfico. Para preencher este

documento devem-se seguir cinco passos: definir e detalhar o problema; encontrar o local

deste problema; investigar sua causa utilizando-se dos Cinco Por qus e o diagrama de

Ishikawa; propor uma soluo e, por ltimo, realizar um acompanhamento.

Para conseguir um menor lead time, utilizado o sistema puxado de produo, em que a

produo comea a partir do momento em que seus produtos so solicitados pelos clientes; e

os cartes kanban so utilizados para que haja o controle do volume de produo e controle

de estoque.

Da mesma forma que a pesquisa Lean for the Long-Haul (Capgemini Consulting, 2010)

apresentou em seus resultados que a cultura da empresa e a resistncia mudana so a maior

dificuldade encontrada na implantao de Lean; a empresa Alfa tambm a citou como

principal desafio.

5.2 Estudo de caso da empresa beta

A partir do ano de 2005, a empresa Beta notou uma queda no consumo de seus produtos,

devido ao avano de seus concorrentes. Por isso, percebeu que era necessrio aumentar sua

competitividade no mercado e passou a investir em suas fbricas na busca de preos mais

competitivos.

Em 2006 a empresa inseriu em suas linhas de produo algumas ferramentas da produo

enxuta; contudo, foi em 2010 que a empresa Beta adaptou o conceito da produo enxuta pra

suas linhas mediante o sistema B. Este tem como objetivo padronizar a metodologia de

trabalho em todas as fbricas, buscando a satisfao do consumidor, a vantagem competitiva e

a excelncia em conformidade.

O sistema B possui trs fundamentos bsicos dos quais se desdobram todas as ferramentas:

a) Manter a conformidade entre todos os funcionrios da empresa nos aspectos de poltica, princpios da empresa, padres, normas, prticas e metodologias;

b) Aumentar a autonomia das pessoas, incentivando o desenvolvimento da liderana, pois so elas que impulsionam o crescimento da empresa;

c) Alinhar as ideias e as atividades com as prioridades de negcio.

Esses trs fundamentos se subdividem em dez pilares, sendo sete da Manuteno Produtiva

Total (TPM) e trs do Lean. Os pilares da TPM incluem: manuteno autnoma, manuteno

planejada, melhorias especficas, educao e treinamento, manuteno da qualidade, controle

inicial e segurana, sade e meio ambiente. A importncia dada a esta ferramenta se d pelo

fato da empresa no investir na modernizao das mquinas, porm focar na manuteno das

j existentes.



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Os trs pilares do Lean so o Lean Office, com foco nas atividades administrativas; o Lean

Value Stream, que busca eliminar as atividades que no agregam valor; e o Lean Design, que

tem como objetivo desenhar novos fluxos de informao.

A fbrica visitada possui os pilares da TPM consolidados, sendo referncia mundial. Por outro

lado, no Lean, os pilares ainda no esto consolidados devido dificuldade de implantar o

sistema puxado. Isto ocorre uma vez que a demanda no ramo alimentcio instvel e suas

previses nem sempre so corretas, gerando estoques e superproduo. A nica forma de

sistema puxado presente na fbrica ocorre no fornecimento das embalagens dos produtos.

Durante o perodo de testes do sistema B, houve certa resistncia dos colaboradores em

aceitar a mudana das prticas, por no compartilharem da mesma cultura e no

compreenderem a necessidade da mudana. Por isso, a empresa Beta investe em treinamentos,

como sugerido por Liker (2005).

O 5S utilizado, porm recebe o nome de Identificao de Anormalidades Lean. Dentro do

seiso h a prtica de Identificao de Fonte de Sujeiras, que auxilia na limpeza peridica das

mquinas.

Caso o operador perceba alguma falha nos processos ou mquinas, ele possui autonomia para

tentar encontrar a soluo do problema atravs da metodologia Go See Think and Do (GSTD),

que em traduo livre significa Ir Ver Pensar e Agir. Esta metodologia incentiva o

funcionrio a encontrar o erro, identificar o problema, para buscar solues e as implantar.

Como suporte desta tcnica, o operador pode se basear nas ferramentas da qualidade como o

PDCA, Diagrama de Ishikawa e Cinco Por qus. Se no for encontrada a soluo dentro de

um perodo determinado de tempo, o colaborador deve buscar a Cadeia de Ajuda, que define

quais os superiores devem ser acionados.

Alm da aplicao da metodologia GSTD, necessrio preencher as Etiquetas de

Anormalidades, que podem ser azuis ou vermelhas, fixando-as ao lado da mquina que

contm a falha. As azuis representam problemas resolvidos pelo operador; e as vermelhas,

problemas que precisam de auxlio. Estas etiquetas so recolhidas ao final de um perodo e os

problemas so avaliados.

O kaizen parte integrada do dia-a-dia da empresa. A empresa possui o sistema de sugestes,

no qual os funcionrios podem recomendar melhoramentos por intermdio de tickets de

sugestes. Se forem implantados, os responsveis pelos melhoramentos so reconhecidos

pelos gestores.

Ainda que o sistema puxado no seja aplicado a partir do cliente, utilizam-se cartes kanban,

nos quais as especificaes so esclarecidas e passadas de processo em processo. H tambm

o quadro kanban disponvel no cho de fbrica, que torna possvel o acompanhamento das

atividades dos processos.

As ferramentas FMEA, VSM, andon e poka-yoke foram observadas na empresa em sua

totalidade, sem adaptaes. Vale ressaltar que o FMEA e o VSM no so exclusivos dos

operadores; os revisores, supervisores, gestores e gerentes tambm os utilizam.

Por fim, em apenas dois anos de implantao, o sistema B apresentou resultados positivos,

como a reduo de 70% do tempo de setup e de 10% de lead time; diminuio da parada da

linha; e operadores bem treinados.



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6. Discusso

Em relao implantao do Lean Manufacturing, as empresas buscaram se tornar mais

competitivas meio a um mundo globalizado, clientes exigentes e perda de parcelas do

mercado. Dessa forma, ambas adaptaram o sistema de produo enxuta ao seu ramo e suas

necessidades, o que resultou em um aumento da eficincia da produo e diminuio das

perdas.

Ainda acerca da implantao, as empresas Alfa e Beta afirmaram que houve uma resistncia

significativa por parte de seus funcionrios, devido a fatores culturais. A forma encontrada

pelas empresas para lidar com essa resistncia foi investir em treinamentos peridicos.

Alfa e Beta encontram-se em estados divergentes. A empresa Alfa passou do primeiro estgio

base de implantao do sistema , e atualmente busca o aprimoramento das ferramentas j

utilizadas. Segundo a percepo deles, foi alcanado o estgio de maturidade em Lean

Manufacturing. Por outro lado, Beta, ainda no possui todos os pilares do seu sistema de

produo enxuta estruturados. Essa diferena pode ser explicada pelo maior perodo de

experincia da empresa Alfa em relao a Beta com o sistema Lean, que foram iniciados em

1996 e 2010, respectivamente.

No que concerne s ferramentas estudadas, elaborou-se a tabela Comparao das ferramentas

entre os estudos de caso, comparando a maneira como so aplicadas em cada empresa

visitada. Vale ressaltar que no so necessariamente apenas estas as ferramentas da produo

enxuta aplicadas; contudo, estas foram as que os entrevistados nos forneceram dados para a

realizao do estudo de caso.

Tabela 1 Comparao das ferramentas entre os estudos de caso



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Fonte: Autores (2012)

No possvel fazer um comparativo de qual tipo de sistema aplicado da melhor maneira,

uma vez que cada empresa o adequou s suas particularidades, ao seu modo de operar e aos

seus valores. Ou seja, as empresas definiram o que precisava ser melhorado e buscaram nestas

ferramentas, solues, fazendo com que os tipos de sistemas obtidos fossem diferentes. Da

mesma forma, assim como Ohno (1997) afirmou, foi possvel comprovar a flexibilidade desse

sistema, que pode ser utilizado em diferentes ramos da indstria.

Finalmente, ainda que aplicadas de formas distintas, as empresas afirmaram que os resultados

obtidos a partir da implantao das ferramentas do Lean Manufacturing so satisfatrios e

trazem resultados sem exigirem um investimento de capital elevado. O investimento que este

sistema exige de esforo humano para alterar a cultura e os padres, buscando

continuamente a melhoria e reduo de desperdcios.

7. Concluso

Com a realizao deste trabalho foi possvel verificar como duas empresas ocidentais

utilizaram o Lean Manufacturing na sua linha de produo. Notou-se tambm as vantagens do

uso e compreendeu-se a adaptao do sistema s empresas. Alm disso, foram observadas: as

dificuldades de implantao e as ferramentas utilizadas para funcionamento do Lean.

A partir do momento em que esta pesquisa foi estabelecida com o objetivo de compreender a

utilizao do sistema de produo enxuta em casos pontuais da indstria, no possvel

generalizar a forma como foi aplicada para diversos setores e ramos. Dessa maneira, pela

prpria natureza da metodologia do trabalho estudo de caso tambm no se pode utiliz-lo

para a construo de regras amplas, apenas de sugestes que podem guiar futuras pesquisas

sobre o tema.

Em relao aos limites deste texto, vale ressaltar que a discusso acerca da cultura brasileira

frente s mudanas impostas pela produo enxuta, assim como a resistncia dos funcionrios

a elas, no foi aprofundada durante o estudo de caso, dada a extenso do tema e sua

complexidade. Um estudo de caso independente e mais especfico, dedicado exclusivamente

essas questes se justificaria por si s; mais ainda, traria riqueza considervel ao debate e ao

conhecimento construdo sobre o tema. Tal afirmao sustenta-se, inclusive pelo fato de que,

aps a anlise do sistema Toyota de produo nas duas empresas, ficou claro que, apesar das

diferentes dificuldades existentes, o maior empecilho, considerado comum entre elas a

cultura, que varia de pas para pas e no permite que se estabeleam regras universais para

sua implantao.

Cabe destacar, como concluso final, que mesmo em estgios diferentes nos quais as

empresas se encontram, no foi possvel comprovar que a adoo do Lean Manufacturing

influencia a competitividade da empresa. No entanto, de acordo com as informaes

levantadas nos dois casos, notam-se evidncias de melhorias de eficincia na produo e de

reduo de custo operacionais.

REFERNCIAS



10

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