Lean Manufacturing e o impacto no desenvolvimento industrial de Ponta Grossa:

Case de adoção da Manutenção Produtiva Total em indústria instalada na região

Frank de Lima Bazi (UTFPR) – fbazi@hotmail.com

Resumo Independente do tamanho físico e da fatia de mercado absorvida, as organizações só conseguirão se consolidar

no mercado de acordo com a capacidade de tomada de decisão gerencial que possuírem e, de forma que abordem

suas principais vantagens competitivas.

Devem adaptar-se às condições existentes e deter de uma forte ferramenta de análise de problemas destinada à

melhoria de processos e serviços. A Gestão de metodologias de PE (Produção enxuta) aliadas à Gestão da

Produção e Manutenção (TPM) se torna grande parceira na busca pela excelência de Classe Mundial.

Os objetivos do programa são o envolvimento das pessoas. Sua base é a aplicação de metodologia passo a passo

já existente, de fácil entendimento e retorno positivo visível. É constituída por pilares que direcionam os

trabalhos dos times para um enfoque mais assertivo, atacando os problemas diretamente na sua causa raiz. Eles

representam eficiência, auto reparo, planejamento, treinamento e ciclo de vida.

Palavras chave: Gestão da produção. TPM. Metodologia. Excelência.

Lean Manufacturing and the impact on the industrial development of Ponta Grossa:

Case adoption of Total Productive Maintenance installed in industry in the region

Abstract Regardless of the physical size and absorbed market share, organizations only able to consolidate in

accordance with the capacity of managerial decision-making market that have and so to address its main

competitive advantages.

Must adapt to the existing conditions and hold a strong problem analysis tool for the improvement of processes

and services. The PE methodologies Management (Lean production) combined with Production Management

and Maintenance (TPM), becomes major partner in the quest for World Class excellence.

The objectives of the program are the involvement of people. Its base is the methodology of application step by

existing step, easy to understand and visible positive return. It consists of pillars that guide the work of teams for

a more assertive approach, attacking the problems directly in their root cause. They represent efficiency, auto

repair, planning, training and life cycle.

Keywords: Management production. TPM. Methodology. Excellence.

1. INTRODUÇÃO

O avanço científico-tecnológico se acentuou a partir da década de 70, promovendo

alterações nos padrões concorrenciais das empresas, permitindo que fossem repensadas as

formas de organização da produção.

Uma organização empresarial, utilizando determinada tecnologia, produz algum bem

ou serviço, para ser comercializado em função do atendimento a demandas da sociedade.

Cabe à empresa desempenhar com qualidade sua missão específica.

As empresas capitalistas passam por uma reestruturação profunda no que diz respeito

às relações hierárquicas e trabalhistas e à reformulação das técnicas gerenciais e de gestão.

Essa mudança é o que tem permitido transformar o trabalhador – antes passivo cumpridor de

tarefas rotineiras e monótonas – em sujeito ativo, participante das decisões empresariais.

As exigências de maior responsabilidade e comprometimento do trabalhador no

controle dos produtos, na verificação da qualidade e na introdução de aperfeiçoamentos e

correções no processo de produção proporcionam uma nova dimensão ao treinamento nas

empresas.

As condições econômicas que envolvem as empresas foram se tornando cada vez

mais rigorosas, exigindo a eliminação completa dos desperdícios para que estas pudessem

sobreviver. Assim, já não são mais permitidos de maneira alguma desperdícios como os

provocados por equipamentos em que apresentam perdas por falha, quebra ou fabricam

produtos defeituosos. A TPM também procura intensificar a união empresa e empregado. A

primeira busca mais produtividade (produtos e serviços com qualidade a baixo custo),

enquanto a outra parte, busca melhorar as condições ambientais de trabalho assegurando ao

mesmo tempo sua própria empregabilidade.

2. A MANUFATURA “ENXUTA” - LEAN

“Desperdícios não existem para serem medidos, e sim eliminados”, (TAICHI OHNO,

1997). Os princípios de manufatura enxuta ou Lean Manufacturing, apesar de serem muito

simples, ainda representam um grande desafio para as empresas, principalmente em termos de

implementação. O termo Lean Manufacturing, nasceu nos anos 80 com o Livro entitulado “A

máquina que mudou o mundo” de Womak e Jones. Este livro foi resultante de um trabalho

com mais de 5 anos e tentou mostrar para o resto do mundo o tamanho do sucesso das

indústrias japonesas, em especial às indústrias Toyota Motor CO.

O crescimento global de competição tem levado a um novo cenário em que as

organizações se vêem forçadas a implementar novas ferramentas e tecnologias que melhorem

seus processos de gestão. Dentre as várias ações de manutenção, as paradas (pequenas paradas

ou quebras), são atividades que ocorrem em momentos específicos de uma unidade industrial.

Também se torna natural em detrimento ao atendimento das necessidades, pois muitas vezes é

necessária a readequação de uma linha de produção para a fabricação de bens de vários tipos e

formas (setup).

Figura 1 - Modelo STP (Sistema Toyota de Produção)

Fonte: Liker, 2006 p. 51

A melhoria contínua é o grande desafio para os programas de qualidade e

produtividade existentes. O conceito de melhoria contínua remete à busca pela perfeição

fabril, ou seja, fazer corretamente o trabalho sem gerar desperdícios, sem acidentes

ocupacionais e sobretudo, sem afetar a qualidade dos produtos.

3. A MANUTEÇÃO PRODUTIVA TOTAL - TPM A TPM tem como objetivo geral, desenvolver uma estrutura organizacional que

possibilite obter a máxima eficiência global do sistema de produção, envolvendo todos os

setores da empresa, desde a produção (operação) até a administração e vendas. Para

Takahashi e Osada (2010), a crescente competitividade e o desenvolvimento constante de

tecnologia fazem com que as empresas busquem mudanças na gestão da manutenção e uma

maior participação de todas as pessoas envolvidas no processo de produção. Ou seja, em

resumo transformar o trabalhador em um agente multifuncional capaz de identificar todas as

possíveis causas de perdas no processo e capacitá-lo para as novas tecnologias.

Dentro de uma organização, conforme Turbino (2000, p. 116):

Tem-se metas e estratégias definidas, e existe a necessidade de se criar planos para

atingi-los administrando recursos humanos e físicos e através destes planos deve-se

direcionar as ações dos recursos humanos sobre os físicos e acompanhar estas ações

tratando das devidas correções necessárias para os desvios que surgem no sistema

produtivo.

Para tanto, deve-se criar mecanismos para a eliminação dos desperdícios (as chamadas

"grandes perdas"), através da busca pelo "zero acidente", "zero defeito" e "zero quebra/

falha", levando em conta todo o ciclo de vida do sistema. Um pressuposto básico da TPM é o

envolvimento de todos no processo, desde a alta administração até o chamado “chão-de-

fábrica”. (NAKAJIMA, 1989, p.81).

Kardec e Nascif (2012), dividem a manutenção, conforme quadro 1, em cinco

gerações e em cada uma dessas associam os diversos tipos de manutenção com as

características gerenciais e ou administrativas associadas ao contexto produtivo.

Quadro 1 - Processos de Manutenção

Fonte: Adaptado de Söderholm, Holngrem e Klefsjö, (2007)

Para Söderholm, Holngrem e Klefsjö (2007), há duas perspectivas sobre a forma de

atuação da manutenção: a dedutiva, que está baseada sobre o estado das funções que

compõem o sistema, e a indutiva, na qual o processo de manutenção se baseia nos requisitos

dos stakeholders. As atividades ou ações que se repetem e transformam a entrada em produtos

podem ser vistas como processos de manutenção, execução da manutenção, testes funcionais

e feedbacks.

3.1. Pilares de sustentação da TPM

Ainda que existam especificidades na implementação da TPM em um tipo de indústria

e metas que possam ser exclusivas para cada caso, as atividades fundamentais ao processo são

usualmente conhecidas como os "oito pilares básicos", que sustentam qualquer

implementação de TPM, como mostra a figura 2, (TAKAHASHI e OSADA, 1993).

Na empresa, objeto de estudo, inicialmente está sendo trabalhado “seis pilares”, os

quais já trazem excelentes resultados, inclusive com índices de Benchmarking. É importante

ressaltar que a TPM prega um gerenciamento orientado para o equipamento, visto que esse é

encarado como o elemento básico do processo produtivo. Esta mudança estratégica da

manutenção reflete nos resultados empresariais, tais como:

a) Aumento da Disponibilidade;

b) Aumento do Faturamento e do Lucro;

c) Redução da Demanda de Serviços;

d) Redução de Custos;

e) Redução de Lucros Cessantes e

f) Aumento da Segurança Pessoal e das Instalações.

Figura 2 - Os Pilares da TPM

Fonte: Takahashi & Osada, 1993

Esses pilares básicos, que norteiam a filosofia da TPM, definem ações concretas que

visam alcançar a meta de eliminação das grandes perdas para atingir a "quebra-zero". Destes

pilares, o que nos interessa neste trabalho é a Manutenção Autônoma, figura 2 acima.

3.2. As principais perdas do processo produtivo

Para ser viável atingir o desempenho operacional máximo de cada equipamento e,

conseqüentemente do sistema produtivo, deve-se eliminar as chamadas "seis grandes perdas",

que prejudicam a eficiência dos equipamentos. Essas perdas são as seguintes: (TAKAHASHI

e OSADA, 1993, p.16).

PILAR FOCO PERDAS ROTEIRO

3.1.1.

MANUTENÇÃO

AUTÔNOMA

Promover a participação dos

operadores na restauração das

máquinas, tornando-os

autônomos.

Condições básicas

deterioradas;

Perdas por falta de

inspeção e limpeza.

RCB:

Passo 1, 2, 3, 4, 5, 6,

7

a) Perda por paradas devido às falhas;

b) Perda por mudança de linha de produção e regulagens (o chamado set-up);

c) Perda por operação em vazio e pequenas paradas;

d) Perda por queda da velocidade de trabalho;

e) Perda por defeitos no processo produtivo;

f) Perda no início da operação.

Com o mercado global em constante mudança, se torna indispensável às empresas a

busca pela melhoria contínua em seus processos, visando, sobretudo, a qualidade de seus

produtos e ou serviços.

Na visão de Juran, (1992, p. 9): “Qualidade é ausência de defeitos, ou seja, quanto menos

defeitos, melhor a qualidade”.

A falha segundo Affonso (2002), é a perda do desempenho da função do componente

ou equipamento o qual não é mais capaz de executar sua função com segurança, podendo ser

dividida em dois termos:

(a) Falha Funcional – é a perda total da função estipulada para o equipamento, com base no

padrão de desempenho. Ex: Quebra.

(b) Falha Potencial - é a perda parcial da função definida para o equipamento com base no

padrão de desempenho. Ex: Perda de velocidade.

Alguns fatores que podem levar a perdas no processo produtivo: Excesso de sujeira,

local inseguro e desorganizado, partes deterioradas e dentre outros.

3.3. Etapas de implantação da TPM

A aplicação da TPM implica em quatro fases: Preparação, Introdução, Implantação

(início dos times pilotos) e Consolidação/ Expansão (seleção e montagem dos times para

atacar nos demais pontos de perda da unidade fabril).

De acordo com a dimensão da empresa, costuma ser necessário um período de 3 a 5

meses para que todos os funcionários, incluindo a alta administração, possam receber a

educação introdutória sobre o processo da TPM, da qual depende totalmente o sucesso da

implantação desta ferramenta. É muito importante frisar a importância que o modelo de

gestão significa para a organização, no que diz respeito ao alcance de seus objetivos.

A mudança de direcionamento da formação do trabalhador, seja no interior das

empresas, seja nas entidades de formação profissional, aponta para a perspectiva de que o

trabalho, no contexto empresarial, possa ser retomado como local privilegiado ao

desenvolvimento da subjetividade do trabalhador, isto é, como local de desenvolvimento de

sua identidade e realização pessoal (GONÇALVES, 1996, p.16).

3.4. A Gestão autônoma – “Operacional”

Na TPM as atividades de manutenção realizadas pela área de operação são definidas

como atividades de manutenção autônoma. Cria uma relação de responsabilidade entre o

operador e o equipamento, estimulando o desenvolvimento das pessoas para seu novo papel.

Ainda neste contexto, Goldbarg (1995, p. 45) afirma:

A busca da excelência requer o envolvimento multifuncional ou multidisciplinar,

para assegurar a efetividade nos resultados das ações. Não se pode mais confiar

apenas nas soluções individuais. O trabalho em Times auxilia a criar uma cultura de

alto desempenho organizacional, o que favorece a solução de problemas complexos,

especialmente quando vinculados às pressões que o sistema de empresa sofre do

ambiente externo. Ter pessoas de diversas funções e com várias habilidades

envolvidas no processo de melhoria ou na solução de problemas, aumenta o

potencial para encontrar a solução mais adequada e eficaz.

O operador aprende a detectar sinais de perdas e a executar algumas tarefas de

manutenção, estabelecendo suas próprias regras e padrões. Sendo assim, a manutenção

autônoma exige uma maior cooperação entre as divisões de manutenção e produção,

rompendo com os tradicionais conflitos entre essas.

Está diretamente ligada ao ciclo PDCA (ciclo de planejamento, onde há decisão sobre os

objetivos e recursos necessários para realizá-los) e SDCA (a maioria das atividades na

empresa são atividades pré-estabelecidas, e este ciclo avalia a execução das rotinas).

São seqüências de atividades que garantem um resultado – que pode ser o

planejamento da unidade e/ ou área, a gestão da rotina ou da melhoria. E todos os ciclos são

compostos por verificação do resultado e tomados de ações de correção.

O ciclo PDCA (ciclo de planejamento, onde há decisão sobre os objetivos e recursos

necessários para realizá-los) e o SDCA (a maioria das atividades na empresa são atividades

pré-estabelecidas, e este ciclo avalia a execução das rotinas). Estão fortemente ligados para

promover a resolução dos problemas de aprendizado na produção e na manutenção.

São seqüências de atividades que garantem um resultado – que pode ser o

planejamento da unidade e/ ou área, e a gestão da rotina ou da melhoria, SILVA (2006).

Abaixo segue um esquema dos ciclos PDCA e SDCA na manutenção, figura 3.

Figura 3 - Esquema do Ciclo PDCA e SDCA na manutenção

Fonte: Adaptado de Silva, (2006)

4. ESTUDO DE CASO

Baseia-se em apresentar uma área na qual um time de TPM atua desde janeiro de

2011, quando foi implantado o programa e os resultados alcançados pelo grupo de trabalho. A

área em questão será uma linha de produção de bebidas em embalagem garrafa de 250 ml e

355 ml. Nela está situada a máquina piloto, no caso, uma Enchedora com capacidade para

envasar 50000 garrafas por hora, será nosso objeto de trabalho para demonstração, mais

precisamente de Manutenção Autônoma (MA).

Primeiramente a pergunta a ser feita é a seguinte: Em qual área iremos montar um

time de melhoria contínua e obter resultados? Após esta constatação é realizado juntamente

com a alta administração da empresa uma reunião com todos os representantes de cada setor,

onde eles expõem suas dificuldades e apontam a área que está afetando negativamente os

resultados. Este levantamento é realizado através de um diagrama de batatas e dividido em

prioridades A, B e C. Nele aparecem todos os indicadores de desempenho da fábrica, sendo

capaz de identificar em qual(is) ponto(s) do processo produtivo está(ão) ocorrendo perdas e

comprometendo o atendimento das metas estabelecidas pela Cia.

Apenas os indicadores posicionados na prioridade “A” devem obrigatoriamente ser

tratados com a montagem de times de melhoria. No gráfico 1 abaixo, cabe salientar que

quando a empresa evolui constantemente (melhoria contínua), os ganhos associados às

mudanças de origem tecnológica (gerencial ou operacional) são mais rápidos e mais

facilmente incorporados ao processo. Como a organização está acostumada a mudar, aprender

e evoluir, oferece menos restrições às melhorias.

Gráfico 1 – Empresa tradicional x Empresa voltada para Melhoria contínua

Fonte: Adaptado de Shiba, 1997

Abaixo, encontra-se o fluxograma do processo de envasamento e a posição da

enchedora na linha x, principal responsável pelos índices de rendimento desta linha de

produção, figura 4.

Figura 4 - Fluxograma do processo de Envasamento da Linha x

Fonte: Indústria objeto de estudo S/A

ENCHEDORA

A enchedora possui impacto visual importantíssimo e prioridade A na linha. O

objetivo da abertura do time foi em “Restabelecer as condições básicas e implantar a

Manutenção Autônoma, após dados críticos levantados no final de 2010 como mostra o

gráfico 2.

Gráfico 2 – Percentual (%) de perdas por paradas por Equipamento da Linha x

Fonte: Indústria objeto de estudo S/A

Representa a 1ª maior perda de OEE (Overall Equipment Effectiveness), é o centro da

linha e a mais importante do ponto de vista do produto final. Todos os indicadores do

envasamento tem relação direta ou indireta com a enchedora e também possui os operadores

mais experientes da área.

No gráfico 2 acima, mostra-se o ranking de máquinas compostas da linha de

envasamento e a liderança da enchedora no excesso de paradas, o que contribuiu para as

perdas de rendimento operacional da linha durante 07 meses do ano de 2010, como mostrado

no gráfico 3.

Gráfico 3 – Percentual (%) de Rendimento Operacional da Linha x

Fonte: Indústria objeto de estudo S/A

Após encontrar a área crítica para se montar o time e delimitar o local de trabalho, o

time terá três meses para atuar e realizar o maior número possível de melhorias. Estas deverão

impactar diretamente nos resultados individuais da máquina e conseqüentemente na linha

como um todo, fechando assim cada “Passo” da metodologia estabelecida para Manutenção

Autônoma.

Para a formação do time, escolhe-se pessoas atuantes na área e outras de áreas

distintas para se ter visões diferentes e auxiliar na execução das atividades.

Então, tudo começa a partir do “Dia D”, é uma data marcada antecipadamente e

enviada via intranet para todas as áreas da empresa, convidando a todos para participar desse

dia, que servirá de ponta pé inicial para alavancar os trabalhos da equipe. É realizado todo

tipo de limpeza na área, pois para se fazer uma boa inspeção o ideal é fazer uma ótima

limpeza.

Concluído toda a limpeza, inicia-se o processo de etiquetagem, ou seja, é um processo

pelo qual todos os integrantes que participaram da limpeza inicial, verificam e identificam as

anomalias na área de atuação.

Cada anomalia encontrada é registrada em uma etiqueta identificada por cor: se

etiqueta verde, anomalia referente à causa mecânica ou elétrica; se etiqueta vermelha,

anomalia referente à segurança das pessoas que trabalham naquela área e ou naquela máquina,

se etiqueta azul, fonte de sujeira e se etiqueta amarela, local de difícil acesso.

Ao final do dia contabiliza-se o somatório total das etiquetas abertas e o líder do time

terá dentre outras atividades, garantir o andamento e execução dessas etiquetas abertas, que

após sanadas contribuirão para o restabelecimento das condições básicas (RCB) e melhorias

na área e no ambiente como um todo.

Todos os integrantes do time possuem atividades específicas estabelecidas e seguem

roteiros pré-determinados.

Os trabalhos vão sendo monitorados e atualizados por meio eletrônico e também

disponibilizados em um tabelão físico, no qual ficam impressos em folhas para se garantir

uma gestão visual da área e todas as pessoas externas ao processo poderem verificar o

andamento das atividades do time.

A cada duas semanas é realizada auditoria interna com integrantes do Pilar de

Manutenção Autônoma para correção de possíveis incoerências.

Vale lembrar que auditorias são realizadas para agregar conhecimento e não para

apenas apontar as falhas. Os trabalhos seguirão pelos próximos 3 meses e então para o

encerramento desse chamado “Passo 1 – Limpeza inicial e Restauração de Condições básicas”

o time terá que atingir um percentual de não menos que 91% de aproveitamento do checklist.

Caso contrário, o time terá um limite máximo de uma semana para corrigir as pendências e

realizar uma nova auditoria, mas é claro o time daí não considerar-se-á preciso em 3 meses,

ou seja, não conseguiu concluir as atividades com êxito no tempo previsto.

Hoje na empresa muitas áreas já estão no chamado “Passo 2 da Manutenção

Autônoma – Eliminação das Fontes de Sujeira e Locais de Difícil Acesso” e no chamado

“Passo 3 da Manutenção Autônoma – Criação de Planos de Lubrificação”.

A grande motivação que norteia todas as equipes, é o fato de trabalhar com várias

pessoas com pensamentos e idéias diferentes, o chamado Brainstorming, além de ouvir relatos

de agradecimentos e elogios pelos esforços dispensados em busca da melhor condição

adquirida em prol do resultado mútuo.

5. RESULTADOS ATINGIDOS No gráfico 4, segue exemplo dos resultados alcançados mensalmente através dos

trabalhos realizados na enchedora no decorrer do ano de implantação da TPM na fábrica, ou

seja, 2011.

Gráfico 4 – Percentual (%) de perdas por paradas da Enchedora de Garrafas da Linha x

Fonte: Indústria objeto de estudo S/A

Também no gráfico 5 abaixo, a enchedora aparece em 5 º lugar no ranking de paradas,

assim, não mais impactando diretamente nas perdas da linha como um todo. Reflexos estes,

após o início da atuação do time, ou seja, as condições da máquina começaram a melhorar

significativamente.

Gráfico 5 – Percentual (%) de perdas por paradas dos Equipamentos da Linha x

Fonte: Indústria objeto de estudo S/A

Os resultados ainda melhoram de acordo com o gráfico 6, a posição da enchedora fica

mais distante da primeira colocada em relação às paradas e impactos na linha em geral.

Os trabalhos realizados trouxeram e ainda trazem grandes resultados para o

equipamento e para a área em especial. Fica muito claro através das representações gráficas, a

mudança positiva nos percentuais de rendimento e redução das quebras, além da evolução nos

dois últimos anos após o início do time na área da enchedora na linha x. Aliás, os operadores

renovaram seu espírito de melhorar continuamente seus trabalhos e também crescem

individualmente e profissionalmente.

Gráfico 6 - Percentual (%) de perdas por paradas dos Equipamentos da Linha x

Fonte: Indústria objeto de estudo S/A

No último gráfico 7 abaixo, fica ainda mais expressivo a evolução de OEE, onde

mostra apenas um trimestre abaixo da meta, alcançando assim o acumulado do ano.

Gráfico 7 – Percentual (%) de Rendimento Operacional da Linha x

Fonte: Indústria objeto de estudo S/A

6. IMPACTO DO DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL EM PONTA GROSSA

Sabendo que a cidade de Ponta Grossa em especial, possui grandes características para

a acomodação de diversas indústrias de vários segmentos, muitos empresários e investidores

apostam seus negócios em nossa terra e na capacidade de nossa gente.

A média de crescimento do PIB de Ponta Grossa é de 14,16% ao ano. De acordo com

a pesquisa, o PIB dobra em 5 anos e quadruplica em 10 anos. Partindo de R$5,16 bilhões de

reais em 2012 para R$20 bilhões de reais em 2020;

A média de crescimento da População é de 2,15% ao ano: Em 2010 era de 305.545,

em 2017 será de 354.604 e em 2022 será de 394.398 habitantes;

Por último, a média de crescimento do orçamento é de 16,88% ao ano. No ano de

2010 era de R$0,5 bilhões, em 2017 será de R$1,1 bilhões e em 2022 será de R$2,44 bilhões.

(Dados retirados do Guia da Anfavea e IBGE, 2014 - 2015).

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este artigo apresentou brevemente a implantação da Gestão autônoma, um dos pilares

da Manutenção Produtiva Total (TPM) em uma indústria de bebidas instalada na região,

envolvendo a operação que até então se limitava apenas em garantir a produtividade. A

implementação da TPM é como qualquer outro sistema, extremamente dependente do

comprometimento da alta gerência e necessita de treinamento intensivo para obter sucesso.

O processo de Manutenção Produtiva Total torna-se, portanto, uma importante

ferramenta que tem seu foco voltado para o sistema produtivo. Seus objetivos indicam que

uma eficiente gestão dos processos promove a queda significativa dos custos e aumentos na

produção, conseqüentemente, dessa forma, tem-se um aumento na competitividade.

Após o início das atividades, vários resultados foram alcançados, a eficiência da linha

de produção aumentou em 40%, os consumos de energia elétrica, energia térmica e de

combustíveis reduziram consideravelmente, chegando a índices de benchmarking entre as

demais unidades do grupo. Além das melhorias nos indicadores de resultado das áreas, houve

uma melhoria das condições de trabalho do local, como um ambiente mais limpo e

organizado, maior comprometimento e motivação, além de uma nova cultura de trabalho em

equipe. O incentivo à criatividade dos trabalhadores traz maior vontade e motivação na

realização das atividades e um desenrolar de idéias durante as reuniões em equipe.

Enfim, a implantação conjunta das metodologias TPM, seguindo as diretrizes básicas

propostas neste trabalho, pode proporcionar este salto inovador em qualidade e produtividade.

REFERÊNCIAS

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JURAN, J. M.; Controle da Qualidade Total. São Paulo: CAMPUS, 1992.

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Bookman, 2006.

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