lean manufacturing 6

Sistemas de Produção Enxuta

Lean – Realeanhando o Fluxo Produtivo

Modulo 5


Os 8 pilares da Mentalidade Enxuta

MELHOR QUALIDADE, MELHOR CUSTO, MENOR LEAD TIME E MAIOR SATISFAÇÃO DO CLIENTE

KAIZEN – CULTURA DA MELHORIA CONTÍNUA

TPM – CONFIABILIDADE NOS PROCESSOS

TQM – VARIABILIDADE SOB CONTROLE

SMED

SMED

Suaviza

ção

Suaviza

ção

da Dem

anda

da Dem

anda

Jidoka

Jidoka

&

& Andon

Andon

Stop at first defec

tStop at first defec

t

Sistema

SistemaPuxa

do

Puxa

do

Tak

tTak

tTim

eTim

e

One Piece

Flow

One Piece

Flow

Kan

ban

Kan

ban

Man

ufatura

Man

ufatura

Celular

Celular

Sistemas

de ProduçãoEnxuta

KAIZEN –

CULTURA D

A M

ELHORIA CONTÍNUA

TPM –

CONFIABILID

ADE NOS PROCESSOS

TQM –

VARIABILID

ADE SOB CONTROLE

MANUFATURA CELU

LAR

MELHOR Q

UALID

ADE, M

ELHOR CUSTO, M

ENOR LEAD TIM

E E M

AIO

R SATISFAÇÃO DO C

LIENTE

SMEDSMED

SuavizaçãoSuavizaçãoda Demandada Demanda

JidokaJidoka & & AndonAndonStop at first defectStop at first defect

SistemaSistema PuxadoPuxado

TaktTakt TimeTime

One Piece FlowOne Piece Flow

KanbanKanban

ManufaturaManufatura CelularCelular


Manufatura CelularMan

ufatura Celular

Man

ufatura Celular

Definição: É um tipo de arranjo físico onde as etapas do processo produtivo de um determinado produto são posicionadas de forma que o fluxo de processamento seja muito próximo do contínuo.


Layout em U

P1

P2

P3

P4

P7

P6

P5Entrada

de Peças

Entrada

de Peças

Entrada

de Peças

Entrada

de Peças

Entrada

de Peças

Entrada

de Peças

Saída do Material

O layout em U é muito utilizado no campo de manufatura celular:

• Evita-se que se percorra distancias muito grandes;

• Permite uma combinação de tarefas diferentes aos trabalhadores;

• Otimiza o espaço necessário para a realização das tarefas.


Case MotorolaMan

ufatura Celular

Man

ufatura Celular

MOTOROLA NO BRASIL

População: 6.500 empregos diretosInvestimentos realizados: US$ 500 milhõesInvestimentos em P&D: US$ 225 milhõesdesde 1997 (duas novas invenções por mês).

Desafio 2004:

Tornar-se a 5.a Empresa mais performante do Grupo Motorolano Mundo (UMC U$ 6,00) – Benchmarking China e Cingapura (UMC U$ 3,90 e U$ 3,50).

Solução:

Lean Six Sigma -> Células de Manufatura + Projetos 6sigma


Manufatura Celular vs Linha de Produção

VantagensVantagens

DesvantagensDesvantagens

•• Baixa Probabilidade de Baixa Probabilidade de Mistura.Mistura.

•• Alto Estoque Alto Estoque Intermediário.Intermediário.•• Muito transporte Muito transporte Interno.Interno.•• Produtividade Produtividade PrejudicadaPrejudicada•• Difícil Balanceamento Difícil Balanceamento de Fluxo.de Fluxo.

Linha de Produção

Man

ufatura Celular

Man

ufatura Celular


Manufatura Celular vs Linha de Produção

VantagensVantagens

DesvantagensDesvantagens

•• Maior Produtividade.Maior Produtividade.•• Sem estoques ou Sem estoques ou movimentações internas.movimentações internas.•• Menor número de COPS para Menor número de COPS para serem escolhidos.serem escolhidos.•• Maior número de Postos de Maior número de Postos de Escolha.Escolha.•• Fluxo Linear.Fluxo Linear.

•• Operador sujeito a erros.Operador sujeito a erros.•• Muitas responsabilidades.Muitas responsabilidades.

Célula de Manufatura

Man

ufatura Celular

Man

ufatura Celular


Sistema Antigo de Produção em uma linha de de Escolha e Embalagem

Escolhe

Estoca

Embala

Exemplo da Implantação de uma CélulaMan

ufatura Celular

Man

ufatura Celular


Retira Manualmente Coloca no Pallet

Exemplo da Implantação de uma Célula

Sistema Antigo de Produção em uma linhade de Escolha e Embalagem

Man

ufatura Celular

Man

ufatura Celular


Novo Sistema de Produção: Célula de Manufatura

Escolhe e Embala

Exemplo da Implantação de uma CélulaMan

ufatura Celular

Man

ufatura Celular


Novo Sistema de Embalagem

Embala com Sistema a Vácuo

Exemplo da Implantação de uma Célula Man

ufatura Celular

Man

ufatura Celular


Variação da Quantidade Escolhida com a Produção

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

700

750

800

850

900

950

1000

1050

1100

1150

1200

1250

1300

1350

1400

Produção (ton/mês)

Utilização do Operador

Taxa mínima de Produtividade

Taxa mínima de Segurança

2 Escolhedores

Sistema Atual

3 Escolhedores

2 Embaladores

4 Escolhedores

3 Embaladores

Total - 6 operadores

Produtividade Antes da ImplantaçãoMan

ufatura Celular

Man

ufatura Celular

?


Variação da Quantidade Escolhida com a Produção

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

700 750 800 850 900 950 1000 1050 1100 1150 1200 1250 1300

Produção (ton/mês)

COPS por Operador

Taxa mínima de Produtividade

Taxa mínima de Segurança

4 Postos

5 Postos

6 Postos

7 Postos

Célula de Manufatura

Total - 5 operadores

Produtividade Depois da ImplantaçãoMan

ufatura Celular

Man

ufatura Celular


� Redução de 15% no custo fixo do setor;

� Redução de 8 postos de trabalho;

� Eliminação das movimentações manuais de caixas nos pallets;

� Redução de riscos ergonômicos nos postos de escolha;

� Redução de WIP;

� Linearização do fluxo produtivo.

ResultadosMan

ufatura Celular

Man

ufatura Celular


Case VisteonMan

ufatura Celular

Man

ufatura Celular


Case AlpargatasMan

ufatura Celular

Man

ufatura Celular


Fábrica do Seu Armindo

Dinâ

mica

5

Através dos conhecimentos Através dos conhecimentos adquiridos, implante uma célula adquiridos, implante uma célula de manufatura na fábrica do de manufatura na fábrica do Seu Armindo e faça a análise Seu Armindo e faça a análise

crítica dos resultadoscrítica dos resultados

Sistemas

de ProduçãoEnxuta

KANBAN

KAIZEN –

CULTURA D

A M

ELHORIA CONTÍNUA

TPM –

CONFIABILID

ADE NOS PROCESSOS

TQM –

VARIABILID

ADE SOB CONTROLE

MELHOR Q

UALID

ADE, M

ELHOR CUSTO, M

ENOR LEAD TIM

E E M

AIO

R SATISFAÇÃO DO C

LIENTE

SMEDSMED




TaktTakt TimeTime


KanbanKanban



�Definição: Dispositivo que sinaliza e que dá autorização e instruções para produção em um sistema puxado.

�Fluxo de Informação (referência de produtos, equipamentode produção, quantidade, localização do estoque) isto em tempo real porque está ligado ao fluxo de material.

�Kanban pode ser:

� Cartões, fax, e-mails,fichas, etc…� Piso vazio identificado na área da produção ou armazém;� Embalagem vazia: pallets, big-bag, box, trolley, wagon, � Tanques intermediários vazios.

Kanban - DefiniçãoKANBAN

KANBAN


� O processo fornecedor deve produzir os itens na quantidade precisa e na seqüência especificada pelo Kanban.� Nenhum item é feito ou movimentado sem um Kanban;� Todas as partes e materiais sempre devem ter um Kanban anexado;� Partes com defeitos e incorretas jamais devem ser enviadas para o processo seguinte;� O número de Kanban é reduzido cuidadosamente para um inventário menor quando os problemas são atacados.

Kanban – Regras GeraisKANBAN

KANBAN


Exemplos de Kanban no dia a dia

�Supermarket (Wall-mart, Carrefour…)No supermercado, a maioria dos itens são repostos quando ospallets ou prateleiras estão vazias ou atingiram um nível min. Exemplo: Para repor o leite, 1 kanban é 1 pallet de leite. Existem2 pallets: quando 1 pallet está vazio, dá-se um sinal parareposição, durante o tempo de reposição, o outro pallet é consumido…

�Farmacia: Um sinal kanban é anexado a última caixa do medicamento. Quando o farmacéutico remove a última caixa do medicamento, ele pega o cartão e envia duas vezes ao dia para o fornecedorrepor.

�Mc Donalds:Um sinal kanban é colocado no final do lote de “big mac”.Quando o sinal é atingido, é enviado uma informação para o produtor “big-mac” para produzir um lote de “big-mac”.

KANBAN

KANBAN


MTS -SISTEMA PUXADO

RIGIDEZ

VARIABILIDADE

+

-

+-

Sequêncial: (+ ; + )

-Pedidos Fixos-Quantidades variáveis

KANBANSinalizador:( +; - )

-Pedidos variáveis;-Quantidades variáveis.

KANBAN Regular( - ; -)

-Pedidos variáveis;-Quantidades fixas.

-Pedidos variáveis;

-Quantidades variáveis.

KANBAN

KANBAN


TIPOS DE KANBAN

Parte #

Trigger Point

Parte

DescriçãoLocalização

Data

TriggeredTamanho do Lote

Processo #

Linha #

Parte # Parte descrição

Localização

Quantitdade

Processo #

Armazém

Linha #

Regular Kanban

1 cartão por lote (pallet, big-bag…)

Nb de cartões = Máximo inventário

Tamanho do Lote

Sinal Kanban

1 cartão por produto dando

informação do ponto de reposição

(Gatilho para reposição)

Se o tempo de troca é curto:

Produção de pequenas

quantidades

Se o tempo de troca é longo:

Produção em camapanhas de

grandes quantidades


Produção Kanban:Regular Kanban

Muitos cartões kanban por produtos.

ArmazémProdução

–O tempo que o operador remove um lote

(pallet, big-bag…) do armazém do

supermercado uma produção Kanban é

enviada de volta para o painel de demanda

no processo gargalo na linha de produção.

–1 cartão por lote (pallet, big-bag…)

–Número de cartões por produto = Máximo

inventário/Tamanho do Lote

KANBAN

KANBAN


Kanban de Sinal para peças de forjamento da ThyssenKrupp

Case ThyssenKruppKANBAN

KANBAN


Case RockHill

� Rock Hill: Sinal Kanban é enviado quando

há menos de 4 filas em estoque.

KANBAN

KANBAN


Case J&JKANBAN

KANBAN

Sistemas

de ProduçãoEnxuta

SIS

TEMA PU

XADO

KAIZEN –

CULTURA D

A M

ELHORIA CONTÍNUA

TPM –

CONFIABILID

ADE NOS PROCESSOS

TQM –

VARIABILID

ADE SOB CONTROLE

MELHOR Q

UALID

ADE, M

ELHOR CUSTO, M

ENOR LEAD TIM

E E M

AIO

R SATISFAÇÃO DO C

LIENTE

SMEDSMED




TaktTakt TimeTime


KanbanKanban



Sistema de Produção Empurrada: � Programação (usualmente semanal) e produção baseada na estimativa das necessidades dos clientes (forecasts)

� Tem boa visão para médio e longo prazo de planejamento.

� A visão é ruim para curto prazo já que as programações não são atualizadas conforme mudanças nas previsões. Em condições de variabilidade zero o sistema empurrado torna-se eficaz a curto prazo.

Sistema de Produção Puxada: � Programação e produção baseada nas reais necessidades dos clientes.

� Clientes sinalizam suas necessidades com cartões KANBAN para o fabricante.

� Tem ótima visão no curto prazo porque ele reage em tempo real avariabilidade, desde que o fluxo de informação esteja alinhado ao fluxo de material através do KANBAN.

Sistema Empurrado vs Sistema PuxadoSistema de Pro

duçã

o Puxa

da

Sistema de Pro

duçã

o Puxa

da


Sistema Empurrado – Informações de Previsão

ClienteProcesso

AProcesso

BProcesso

CFornecedor

PPCP VENDAS

Programa SemanalProcesso B

Programa Semanal

Processo A

COMPRAS

Previsõesde Programa

Previsãode Consumo

Previsãode VendasPrevisão

de Consumo

Programa SemanalProcesso C

A programação não é atualizada na mesmo ritmo da alteração daprevisão. Isto gera superprodução , excesso de inventário, transporte desnecessário e etc…

Sistema de Pro

duçã

o Puxa

da

Sistema de Pro

duçã

o Puxa

da


Sistema Puxado – Informações Reais

Clientes Processo

AProcesso

BProcesso

C

RequestProduct(SIGNAL)

Fornecedor



ReplaceProductsConsumed


PPCP VENDASCOMPRASPrevisãode Vendas

Previsãode Consumo

Fluxo de Informação flui em tempo real.




Demand BoardLeveling Box

Sistema de Pro

duçã

o Puxa

da

Sistema de Pro

duçã

o Puxa

da

Previsõesde Programa

Previsãode Consumo


Características do Sistema Puxado

� Para PA ou WIP, os limites dos inventários (Max, Min, Trigger point) são estabelecidos baseados na previsão ouhistórico.� Pedidos de produção são geradas quando os materiais sãoconsumidos do inventário. � Instruções de produção são transferidas com Kanban.� Plano de Reação é definido para gerenciar situações quandoo inventário cai abaixo do nível mínimo ou excede o nívelmáximo:

• O que deveria ser feito (informar gerente de produção…)• Investigações devem ser realizadas para identificar as causas dos desvios (aumento da média da demanda, problemas de confiabilidade do processo…)

� Plano de melhoria é definido para continuamente reduzir o nível de inventário.

Sistema de Pro

duçã

o Puxa

da

Sistema de Pro

duçã

o Puxa

da

Sistemas

de ProduçãoEnxuta

Case Delphi

Sistema de Produção PuxadaSistema de Produção Puxada

Sistemas

de ProduçãoEnxuta

Case Alcoa

Sistema de Produção PuxadaSistema de Produção Puxada

Sistemas

de ProduçãoEnxuta

Johnson & JohnsonSistema de Produção PuxadaSistema de Produção Puxada

Sistemas

de ProduçãoEnxuta

Sistema de Produção PuxadaSistema de Produção PuxadaJohnson & Johnson


Os 8 pilares da Mentalidade Enxuta

MELHOR QUALIDADE, MELHOR CUSTO, MENOR LEAD TIME E MAIOR SATISFAÇÃO DO CLIENTE

KAIZEN – CULTURA DA MELHORIA CONTÍNUA

TPM – CONFIABILIDADE NOS PROCESSOS

TQM – VARIABILIDADE SOB CONTROLE

SMED

SMED

Suaviza

ção

Suaviza

ção

da Dem

anda

da Dem

anda

Jidoka

Jidoka

&

& Andon

Andon

Stop at first defec

tStop at first defec

t

Sistema

SistemaPuxa

do

Puxa

do

Tak

tTak

tTim

eTim

e

One Piece

Flow

One Piece

Flow

Kan

ban

Kan

ban

Man

ufatura

Man

ufatura

Celular

Celular


Cuidado!!!

Quando devemos implementar todas essas ferramentas?

� Trabalhar a base é extremamente importante.� Regras de Excelência muito bem implementadas.

Atividades queagregam valor

Interfaces entreoperações

Fluxo deatividades

Criar edesempenhar

Regra 15S, Trabalho Padronizado, GEMBA, Cálculo

dos Estoques, SMED

Regra 2Takt Time, Quadro de Análise

de Produção, Kanban

Regra3Heijunka, OBC (Operator Balance Chart),

Fluxo Puxado, One Piece Flow

Plano de Ação de Melhoria

Regra 4WorkShop Kaizen, Revisão de Layoutde Fluxo (Spaghetti Chart), A3 Report


Ferramentas -> Regra 1

Trabalho Padronizado

� Quadro de Capacidade do Processo

� Combinação do Trabalho Padronizado

� Diagrama do Trabalho Padronizado



Quadro de Capacidade do

Processo



Tabela de Combinação do

Trabalho Padronizado



Diagrama de Trabalho Padronizado



Quadro de Análise de Produção



Heijunka



Heijunka Box


Ferramentas -> Regra 4WorkShop Kaizen


Ferramentas -> Regra 4A3 Report


Mapeamento do Estado Futuro

Modulo 6


Legendas Lean Institute


Passos do Mapeamento + Plano de Ação

� Definição do Escopo -> Qual o problema? O que queremos melhorar? O que o Cliente quer? O que é importante?� Mapeamento do Estado Atual -> Criação da Legenda, identificação dos processos, estoques, fluxo de material, fluxo de informação,estratégia de planejamento, n.o de operadores, T/C, Takt Time, PitchTime, variabilidade da demanda, variabilidade dos processos, cálculo do Flow Efficiency, etc... etc... etc...� Identificação das Perdas e dos Problemas -> Levantamento dos principais problemas no fluxo de informação e materiais (somenteproblemas e não a solução).� Formatação do Plano de Ação -> Por foco de atuação.� Mapeamento do Estado Futuro -> Considerar que 100% das ações sejam implementadas.� Priorização das Ações -> Saber escolher aquelas que diminuirão o GAP entre o estado atual e o futuro, maximizando os resultados do negócio.


Formatando o Plano de Ação

KAIZEN

TPM

TQM

LEAN

FERRAMENTAS

Total de perdas do processo

0%

100%

Evo

luçã

odo

Plano de Açã

o

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

IDENTIFICAÇÃO DAS PERDAS

MAPEAMENTO DO ESTADO FUTURO

MÃO DE OBRA

PRODUTOS

EQUIPAMENTOS

FLUXO

Perdas nãodiagnosticadasou trabalhadas

� Definição do Escopo

� Mapeamento do Estado Atual

� Identificação das Perdas e dos Problemas

� Formatação do Plano de Ação

� Mapeamento do Estado Futuro

� Priorização das Ações


Estado atual da fábrica do Seu Geraldo

57 tampas/min

80 corpos/min

65 fundos/min

80 canetas/minEstoque de Polímeros

Injetoras Máquina de Montagem


O balanço Financeiro


1

Mapeamento do Estado Atual

Fornecedor Injetoras2 Máquina de

MontagemCliente3 4

• 3 Máquinas

• 3 Operadores

• OEE T = 81%

• OEE F = 79%

• OEE C = 70%

• TT T = 57 p/m

• TT F = 65 p/m

• TT C = 80p/m

• 1 Máquina

• 2 Funcionários

• TT = 80 p/m

Programa

a Fábrica

Previsão

de Vendas

Previsão

de Compra

1 2 3 1 2

Fornecedor/Cliente

Estoque

Movimentação Manual

Movimentação Automática Processos

Fluxo de Materiais

Fluxo de Informação

Informação

30/60/90 dias30/60/90 dias

Semanal

MensalSemanal

Mensal

X min X min X min X min

Y min Y min

X min X min X min X min X min

FE = ___________Σ y´s

Σ y´sΣ x´s +


Identificação das Perdas

Baixo Rendimento

Alto estoque

Muitos Acidentes

Muita Desorganização

Desbalanceamento

Fornecedor Cliente

• 3 Máquinas

• 3 Operadores

• OEE T = 81%

• OEE F = 79%

• OEE C = 70%

• TT T = 57 p/m

• TT F = 65 p/m

• TT C = 80p/m

• 1 Máquina

• 2 Funcionários

• TT = 80 p/m

Programa

a Fábrica

Previsão

de Vendas

Previsão

de Compra

30/60/90 dias30/60/90 dias

Semanal

MensalSemanal

Mensal

Muita Sujeira

Alta Movimentação

Alto estoque


Muita Sujeira

Alta Movimentação

Ociosidade

Muito Refugo

Muita Sujeira

Falta Manutenção

Layout inadequadoLayout inadequado

1 Injetoras2 Máquina de

Montagem3 41 2 3 1 2

Produção porPrevisão

Produção 100% MRP



Alto estoque

Local ProblemaFoco de Atuação Ação

Mão de Obra KAIZEN 1

• Organizar Layout• Gerenciamento visual de fluxo em FIFO• Plano sistemático de limpeza• Implantação do programa 5S• Programa de reconhecimento operacional2

3


Muita Sujeira

4

• Implantação de plano de sugestões de melhoria• Gerenciamento visual de indicadores• Organizar Layout• Plano de conscientização operacional• Acompanhamento de indicadores de acidentes

Injetoras

Máquina de

Montagem


Layout inadequado

Produto TQM Injetoras Muito Refugo

Muitos Acidentes

• Implantação do controle estatístico de processo• Abrir projeto 6 sigma para redução de refugo• Controle de variabilidades• Revisão do STD de fabricação do Produto• DOE



Local ProblemaFoco de Atuação Ação

Equipamento TPM

• Adaptação do Equipamento (visual)• Implantação do programa TPM• Programa de Conscientização: Dono da Máquina• Equipe TEC

• Alimentação automática de polímero – Puxada• Heijunka nos estoques de matéria prima• Kanban entre os estoques

Fluxo LEAN

Muitos AcidentesMáquina de

MontagemFalta Manutenção

Baixo Rendimento

Desbalanceamento

Ociosidade

Injetoras

Máquina de

Montagem

Alta Movimentação1

2

3

4 Alto estoque

• Andon para acompanhamento da produção (Ttime)• Célula de manufatura nas injetoras• Heijunka na Injetoras• Smed para acionamento de máquinas• Simulação computacional antes da implantação

Fornecedor

Cliente

Produção 100% MRP

Produção porPrevisão

• Mudança da cultura dos clientes e fornecedores• Implantação de Supermercados, VMI• Plano de Suavização de Demanda


Desenhando o Estado Futuro

Fornecedor InjetorasMáquina de

MontagemCliente

1

• 3 Máquinas

• 1 Operador

• OEE T = 98%

• OEE F = 98%

• OEE C = 98%

• TT T = 60 p/m

• TT F = 60 p/m

• TT C = 60 p/m

• 1 Máquina

• 2 Funcionários

• TT = 60 p/m

Programa

a Fábrica

Previsão

de Vendas

Previsão

de Compra

3

Fornecedor/Cliente

Estoque

Movimentação Automática Processos

Fluxo de Materiais

Fluxo de Informação

Informação

30/60/90 diasPedidos Diários

Y min Y min

X min X min X min X min

FE = ___________Σ y´s

Σ y´sΣ x´s +

1

Takt Time -> 16m30s -> 1000 pçs

Kanban

Acompanha

andamento

da Produção

Revisa o Takt

Time diariamente

Puxada


Metodologia Lean 6σ p/ priorização das Ações

Esforço para controlar o

Efetividade

1 2 3 4 5

De

sig

n f

or

6 s

igm

a

Ins

tru

çõ

es

ve

rba

is

Instr

uç

õe

s e

sc

rita

s

Co

ntr

ole

Esta

tístic

o

do

Pro

ce

sso

Po

ka-Y

oke

-

Mo

dif

ica

çõ

es

Tempo

Desem

penh

o d

o p

rocesso

3-6 meses

O melhor

(entitlement)

UPL

Atual (baseline)

Metas realísticas

Meta muito

agressiva

Meta demasiado

passiva


Priorizando o Plano de Ação

N.o Ação Foco de Atuação Efet

ivida

deRe

torn

o

Impa

cto

Cust

o

Tem

po

Faci

lidad

e

1 • Organizar Layout Mão de Obra KAIZEN 1 5 6 3 5 8

2 • Gerenciamento visual de fluxo em FIFO Mão de Obra KAIZEN 3 5 8 5 5 10

3 • Plano sistemático de limpeza Mão de Obra KAIZEN 5 5 10 1 1 2

4 • Implantação do programa 5S Mão de Obra KAIZEN 1 1 2 3 3 6

5 • Programa de reconhecimento operacional Mão de Obra KAIZEN 3 3 6 5 5 10

6 • Implantação de plano de sugestões de melhoria Mão de Obra KAIZEN 5 5 10 3 5 8

7 • Gerenciamento visual de indicadores Mão de Obra KAIZEN 1 5 6 5 5 10

8 • Organizar Layout Mão de Obra KAIZEN 3 5 8 1 1 2

9 • Plano de conscientização operacional Mão de Obra KAIZEN 5 5 10 3 3 6

10 • Acompanhamento de indicadores de acidentes Mão de Obra KAIZEN 1 1 2 5 5 10

11 • Implantação do controle estatístico de processo Produto TQM 3 3 6 3 5 8

12 • Abrir projeto 6 sigma para redução de refugo Produto TQM 5 5 10 5 5 10

13 • Controle de variabilidades Produto TQM 1 5 6 1 1 2

14 • Revisão do STD de fabricação do Produto Produto TQM 3 5 8 3 3 6

15 • DOE Produto TQM 5 5 10 5 5 10

16 • Adaptação do Equipamento (visual) Equipamento TPM 1 1 2 3 5 8

17 • Implantação do programa TPM Equipamento TPM 3 3 6 5 5 10

18 • Programa de Conscientização: Dono da Máquina Equipamento TPM 5 5 10 1 1 2

19 • Equipe TEC Equipamento TPM 1 5 6 3 3 6

20 • Mudança da cultura dos clientes e fornecedores Fluxo LEAN 3 5 8 5 5 10

21 • Implantação de Supermercados, VMI Fluxo LEAN 5 5 10 3 5 8

22 • Plano de Suavização de Demanda Fluxo LEAN 1 1 2 5 5 10

23 • Andon para acompanhamento da produção (Ttime) Fluxo LEAN 3 3 6 1 1 2

24 • Célula de manufatura nas injetoras Fluxo LEAN 5 5 10 3 3 6

25 • Heijunka na Injetoras Fluxo LEAN 1 5 6 5 5 10

26 • Smed para acionamento de máquinas Fluxo LEAN 3 5 8 3 5 8

27 • Simulação computacional antes da implantação Fluxo LEAN 5 5 10 5 5 10

28 • Alimentação automática de polímero – Puxada Fluxo LEAN 1 1 2 1 1 2

29 • Heijunka nos estoques de matéria prima Fluxo LEAN 3 3 6 3 3 6

30 • Kanban entre os estoques Fluxo LEAN 5 5 10 5 5 10

• Listar critérios que possuem relacionamento com facilidade.• Dar pesos a esses critérios

• Listar critérios que possuem relacionamento com Impacto.• Dar pesos a esses critérios


Priorização do Plano de Ação

37 39 40 87 88 89 90

1 2 3 4 41 42 43 44 91 93 94

5 7 8 45 46 47 48 96 97 98

9 10 11 12 49 50 51 52 100 101 102

13 53 54 55 56 103 104 105 106

57 58 59 60 107 108 109

15 16 17

19 20 21 61 62 63 64

23 24 25 26 65 66 67 68 115 116 117 118

27 28 29 30 6 70 71 72

31 32 33 34 73 74 75 76

35 36

78 79 80 110 111 119 120

81 82 83 84 113 114

Matriz de PriorizaçãoIm

pacto para o Negócio

Alto

= 3

Mé

dio

= 2

Ba

ixo

= 1

Média = 3 Baixa = 1

FacilidadeAlta = 5

lean manufacturing 6

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