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    Implementao de Ferramentas de LeanManufactur inge Lean Off ice

    Indstria metlica, plstica e gabinete de contabilidade

    Trabalho realizado com a empresa XC Consultores, Lda.

    Sara Valente de S Frana

    Dissertao de Mestrado

    Orientador na FEUP: Prof. P. Cardoso Osswald

    Orientador na XC Consultores, Lda.: Eng Lus Barros

    Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

    Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gesto

    2013-01-28

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    minha Me e ao meu Pai

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    Resumo

    Face atual crise socio-econmica ocidental, cada vez mais as empresas procuram ganhar

    vantagem competititiva atravs da implementao de uma produo flexvel e adaptvel svolteis necessidades do mercado globalizado atual.

    Desde a implementao do TPS (Toyota Production System) no Japo, tm surgido vriasmetodologias e filosofias que visam a implementao de uma produo puxada pelas

    necessidades dos clientes. Entre elas, oLeanaparece como uma cultura operacional que visa aaproximao daperformanceprodutiva das empresas aos requisitos dos seus clientes atravsda reduo de desperdcios, isto , tudo o que no acrescenta valor ao produto final.

    Neste contexto, o presente relatrio procura encontrar fatores chave que condicionam osucesso da implementao Leanem qualquer organizao, seja esta de carcter industrial ou

    de servios. Para alm disso, neste documento discutida a aplicabilidade de algumasferramentasLeannos diferentes ambientes produtivos.

    Assim, este documento comea com uma reviso bibliogrfica que fornece uma brevedefinio de Lean e onde so apresentados os princpios que o suportam, algumas dasferramentas utilizadas e as implicaes que um projetoLeanpode ter numa organizao.

    Seguidamente so apresentados os trs casos de implementao Lean em trs empresasdiferentes, onde so analisados os problemas operacionais encontrados e discutidas assoluesLean implementadas e, se for caso disso, possveis solues futuras.

    Por fim, o documento termina com as concluses gerais tendo em conta as ferramentas usadas

    nos diferentes meios empresariais e onde so discutidos os fatores chave de sucesso de umaimplementaoLean que se revelaram comuns aos casos de estudo apresentados.

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    Abstract

    Given the current socio-economic western crisis, more and more companies seek to gain

    advantage by implementing a flexible production, adaptable to the needs of the actual volatileglobal market.

    Since the implementation of TPS (Toyota Production System) in Japan, there have been manyphilosophies and methodologies aimed at the implementation of a production "pulled" bycustomers needs. Among them,Leanappears as an operational culture that seeks to make the

    performance of productive enterprises closer to the requirements of its customers through thereduction of waste, that is, everything that does not add value to the final product.

    In this context, this report seeks to find the key factors that influence the successfulimplementation of Lean in any organization, both industrial and service. Furthermore, this

    document discusses the application of some lean tools in different production environments.This paper begins with a literature review that provides a brief definition of Leanand wherethe principles that support it are presented, as well as some of the tools used and theimplications that aLeanproject may have in an organization.

    After that, are presented three cases of lean implementation in three different companies, theoperational problems encountered are analyzed and the lean solutions implemented arediscussed, as well as, where appropriate, possible future solutions.

    Finally, the paper ends with global conclusions, given the tools used in different businessenvironments, and where the key factors of a successful Lean implementation that proved

    common to the case studies are discussed.

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    Agradecimentos

    Esta dissertao representa a longa caminhada de aprendizagem e amadurecimento que fiz

    como estudante, durante a qual fui feliz por poder partilhar com amigos, familiares eprofessores, que de diferentes formas contriburam para o meu crescimento.

    No entanto, existem algumas pessoas que no posso deixar de fazer referncia, pelo seuimprescindvel apoio durante o desenvolvimento deste projeto.

    Assim, em primeiro lugar agradeo aos meus orientadores, o Eng. Paulo Lus CardosoOsswald da FEUP e o Eng. Lus Barros da XC Consultores, pelo apoio e acompanhamento

    prestado durante todo o projeto.

    Da equipa da XC Consultores gostava tambm de agradecer ao Eng. Antnio Cruz pelasoportunidades de aprendizagem que me tem oferecido e ao Eng. Pedro Marques porquetambm me acompanhou e orientou em vrios momentos deste projeto.

    Agradeo tambm a todos os envolvidos das empresas Neorelva e MMConta, peladisponibilidade em fornecer qualquer tipo de dado que pudesse ser relevante para aconstituio desta dissertao e a autonomia dada para que eu pudesse experimentar teorias e

    passa-las prtica dentro da realidade das suas empresas.

    Para alm de todas as pessoas envolvidas no desenvolvimento prtico do projeto, no possodeixar de agradecer minha me, ao meu pai e minha amiga Sara R. pelo cuidado e

    pacincia com que reviram esta dissertao.

    Sara, agradeo tambm, todas as palavras de apoio e incentivo que me ajudaram a mantersegura durante toda esta jornada.

    Ao meu pai, agradeo todos conselhos e crticas construtivas, que fizeram com que a distnciano fosse impeditiva para o seu importante contributo nesta dissertao.

    minha me agradeo especialmente toda a pacincia e carinho dedicados durante a fasefinal deste projeto.

    Toda esta caminhada no seria possvel tambm sem o apoio incondicional dos meus amigose restante famlia, em especial as galinhas,os meninos de mecnica, a crude de gesto,a Joana M., a Camille L., o Daniel L., o meu irmo Daniel F. e a minha prima Rita S.R..

    Finalmente, quero aproveitar este espao, para expressar o meu profundo reconhecimento egratido aos meus pais por todas as oportunidades e experincias que me proporcionaram e

    pela certeza que sempre tiveram no meu sucesso, mesmo quando eu duvidei dele.

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    ndice de Contedos

    1 Introduo Mudana de paradigma .................................................................................................... 1

    1.1 Apresentao da Empresa XC Consultores ............................................................ ............................. 21.2 Caracterizao e principais objetivos do projeto ........................................................................ .......... 2

    1.3 Metodologia de abordagem aos casos de estudo .............................................................. .................. 3

    1.4 Organizao do relatrio ........................................................ .............................................................. 3

    2 Reviso Bibliogrfica ........................................................................................................................... 4

    2.1 A origem do Lean Manufacturingat LeanOffice.............................................................. .................. 4

    2.2 Definio de Lean................................................................................................................................ 5

    2.3 Princpios do Lean............................................................................................................................... 5

    2.4 Perdas ............................................................... ................................................................. .................. 6

    2.5 Principais ferramentas associadas ao Lean Manufacturing................................................................. 72.6 Transformao Leannuma empresaimplicaes e perigos ........................................................... 11

    2.7 Implementao de um programa Leannuma empresa ................................................................ ...... 13

    3 Caso de estudo Neorelva Metal ........................................................................................................ 14

    3.1 Apresentao da empresa Neorelva ............................................................ ...................................... 14

    3.2 Apresentao da Neorelva Metal ................................................................. ...................................... 14

    3.3 Projeto Neorelva Metal ............................................................ ........................................................... 15

    3.3.1Anlise da Cadeia de Valor de Produto Intermdio da empresa ........................................................ 15

    Diagrama spaghetti e VSM.............................................................. ........................................................... 15

    3.3.1.1 Implementao do sistema Kanban................................................................ ........................... 19

    3.3.1.2 Anlise ao impacto do sistema Kanban atual cadeia de valor da empresa e

    recomendaes de aes futuras ................................................................ ...................................... 23

    3.3.2.1 SMED e padronizao da operao de Setup- Litografia ......................................................... 25

    3.3.2.2 Anlise ao impacto da ao SMED e padronizao de trabalho, e recomendaes de

    aes futuras ................................................................ ................................................................ ...... 30

    4 Caso de estudo MMConta ................................................................................................................ 31

    4.1 Apresentao da empresa e do projeto MMConta ............................................................. ................ 31

    4.2 Levantamento Inicial .......................................................................................................................... 31

    4.3 Definio da equipa de implementao, do plano de aes e dos objetivos gerais do projeto .......... 36

    4.4 Implementao das aes ................................................................................................................. 375 Caso de estudo Neorelva Plsticos .................................................................................................. 45

    5.1 Apresentao da Neorelva Plsticos e do caso de estudo ................................................................ 45

    5.2 Implementao da ferramenta 5Spolo 2 ..................................................................................... 46

    5.3 Implementao da ferramenta 5SPolo 1 ............................................................. ........................... 51

    5.3.3Anlise de resultados e concluses ............................................................. ...................................... 52

    5.4 Concluses gerais do caso de estudo Neorelva Plsticos ......................................................... ........ 53

    6 Concluses e desenvolvimentos futuros........................................................................................... 54

    6.1 Concluses sobre as ferramentas utilizadas ........................................................... ........................... 54

    6.2 Fatores chave de sucesso numa implementao Lean..................................................................... 55

    7 Referncias ....................................................................................................................................... 57

    ANEXO A: Alguns smbolos utilizados na construo de um VSM ....................................................... 59

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    ANEXO B: Processos Produo de PI e Impresso de corpo da embalagem ...................................... 60

    ANEXO C: Gesto do planeamento visual de produo de componentes atravs dos quadros

    Kanbande produo ......................................................................................................................... 61

    ANEXO D: VSM e Diagrama de Spaghettisituao futuraNeorelva Metal .................................... 62

    ANEXO E: Constituio dos Tinteiros da LTG 5................................................................................. 63

    ANEXO F: Mtodo Standard de trabalho desenvolvido pelo Eng. Paulo Costa (consultor da

    empresa XC Consultores) em 2010/2011. ........................................................................................ 64

    ANEXO G: Movimentaes esquemticas para cada fase do mtodo standarddesenvolvido

    para dois operadoresLTG 5Neorelva Metal .............................................................................. 65

    ANEXO H: VSM Situao inicial (Outubro)MMConta ........................................................................ 66

    H1 - VSM para Cliente Mensais ................................................................................................................. 66

    H2 - VSM para Clientes Semestrais .......................................................... ................................................. 66

    ANEXO I: Ao 5SArquivo - MMConta .............................................................................................. 67

    ANEXO J: Quadro de Planeamento Mensal e Exemplo de tabela de recolha de dados para

    construo do VSM inicial - MMConta .............................................................................................. 68

    J1 - Quadro de Planeamento Mensal ................................................................................................. ........ 68

    J2 - Prottipo do quadro de registos dirios ............................................................................................... 68

    ANEXO K: Modelo de avaliao para Auditorias 5SNeorelva Metal e Neorelva Plsticos ............... 69

    ANEXO L: Bancas de apoio ao operador (para preenchimento de registos e para colocar o

    material necessrio impresso) - Neorelva Plsticos ................................................................... 70

    ANEXO M: Outras aes desenvolvidas por iniciativa dos operadoresNeorelva Plsticos .............. 71

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    Glossrio

    Cho-de-fbrica expresso que deriva da palavra japonesa Gemba, que significa localonde a ao acontece, para descrever onde se encontram os operadores e todos os

    equipamentos de produo numa fbrica.Diagrama Spaghetti- diagrama que representa o percurso de um produto no layoutfsico deuma empresa. Este procura a reduo de mudas de transporte e movimento.

    Famlia de produtos/servios - grupo de produtos/servios que passam por etapas deprocessamento semelhantes e que utilizam equipamentos comuns.

    Just-in-time(JIT)Conceito que traduz a regra de que tudo deve ser produzido, transportadoou comprado apenas no instante em que necessrio, nem antes, nem depois. Termo que estdiretamente associado ao conceitoPull Flow.

    Key Perf ormance Indicators (KPI) - so indicadores financeiros e no financeiros, usadospara refletir osfatores crticos de sucesso de umaorganizao de modo a determinar aesestratgicas futuras para a empresa, com base na avaliao dos mesmos em dado momento.

    Lead TimeTempo de reposio, isto , o tempo que demora desde o pedido do cliente at entrega do pedido do mesmo.

    Mtodo ABC - Mtodo de classificao de inventrio em ordem decrescente tendo em contaum critrio de valorao (ex.: quantidade vendida, produzida, consumida em ou unidades), edivide-os em classes: A produto que representa cerca de 50% a 80% do totalvendido/produzido, etc; B produto que representa cerca de 10% a 20% da produo total;Cos restantes 10% a 30%.

    Regras formais so regras escritas, regulamentos, contratos de leis ou constituies quetm que ser cumpridas por todos os colaboradores de uma empresa.

    Regras informais so regras provenientes de costumes, senso comum e crenassocialmente aceites, que no se encontram escritas mas que constituem regras de conduta eque definem a forma como as pessoas interagem entre si. Por exemplo, pessoas do mesmodepartamento usaro roupas e formas de conduta dentro do mesmo estilo.

    Setup Termo ingls utilizado para retratar a preparao necessria das mquinas entremudanas de ordem de fabrico.

    Sistema Pull flow forma de planeamento em que se produz unicamente o que o clienteconsome. A produo puxada pelo cliente, sendo a venda/consumo de um produtoassociada a uma ordem de produo, resultando na eliminao de Stock.

    Sistema Push f low forma de planeamento em que a empresa determina a quantidade aproduzir, ou seja, a produo empurrada at ao cliente, tendo como base previses deconsumos, implicando a existncia de Stock.

    Takt Timeritmo de produo necessria para responder procura.

    Tempo de ciclo - tempo que uma pea demora desde que entra e sa de uma linha deproduo.

    Tempo Disponveltempo em que um equipamento/setor est pronto para trabalhar.

    http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/factorescriticosdesucesso.htmhttp://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/organizacao.htmhttp://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/organizacao.htmhttp://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/factorescriticosdesucesso.htm
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    Siglas

    MPMatria-prima

    OEEOverall Equipment Effectiveness

    OFOrdem de Fabrico

    PAProduto Acabado

    PIProduto intermdio

    SMED - Single Minute Exchange of Dies

    WIPWork in progress(produto/servio em curso de fabrico)

    VSMValue Stream Mapping

    KPIKey Performance Indicators

    TCTempo de ciclo

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    ndice de Figuras

    Figura 1- Organigrama da XC Consultores, Lda. .................................................................................... 2

    Figura 2 - Fluxograma de um processo de VSM .................................................................................... 8

    Figura 3 - Fases do processo SMED ...................................................................................................... 9

    Figura 4 - Logotipo Neorelva Metal ....................................................................................................... 14

    Figura 5 - Fluxograma do sistema produtivo da Neorelva Metal .......................................................... 14

    Figura 6 - Diagrama spaghettirepresentativo do transporte do produto intermdio Fundos. .............. 17

    Figura 7VSM do estado inicial da Neorelva Metal com sugestes de aes de melhoria ............... 18

    Figura 8Quadro Kanban.................................................................................................................... 21

    Figura 9Carto Kanban..................................................................................................................... 21

    Figura 10Esquema de funcionamento do sistema Kanban na Neorelva Metal ................................ 22

    Figura 11 - Diagrama de Spaghetti depois da implementao do sistema Kanban. ............................ 23

    Figura 12 - VSM de PI da situao atual da Neorelva Metal ................................................................ 24

    Figura 13 - Esquema representativo do funcionamento da linha de impresso LTG 5 ........................ 25

    Figura 14 - Logotipo da empresa MMConta ......................................................................................... 31

    Figura 15 - Processo contabilidade da MMConta ................................................................................. 32

    Figura 16 - VSM da situao inicial (Outubro) - MMContaContabilidade Trimestral ........................ 33

    Figura 17 - Layout Inicial da MMConta ................................................................................................. 38

    Figura 18 - Layout Final da MMConta ................................................................................................... 38

    Figura 19 - 5S no escritrio da MMConta ............................................................................................. 39

    Figura 20 - Antes e Depois 5S na Rede Partilhada MM Conta ............................................................ 40

    Figura 21 - VSM do estado atual (Janeiro 2013) - MMConta ............................................................... 44

    Figura 22 - Exemplos de embalagens plsticas (jerricanse baldes).................................................... 45

    Figura 23 - Exemplos de problemas 5S detetados nas auditorias ...................................................... 46

    Figura 24 - Primeira verso do quadro de gesto visual do projeto LeanNeorelva PlsticosPolo 2

    ............................................................................................................................................................... 47

    Figura 25 - Quadro de ferramentas geral de apoio ao Polo 2 - Neorelva Plsticos ............................. 48

    Figura 26 - Seco de trabalho da Serigrafia (em cima) e Offset (em baixo) antes e depois da

    implementao da ae 5'SNeorelva PlsticosPolo 2 .................................................................. 48

    Figura 27 - Exemplos falta de disciplina (Shitsuke)Neorelva PlsticosPolo 1 .............................. 51

    http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146025http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146026http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146027http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146028http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146029http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146030http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146030http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146030http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146031http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146031http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146031http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146032http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146032http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146032http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146032http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146032http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146033http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146033http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146033http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146033http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146033http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146034http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146034http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146034http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146034http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146034http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146036http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146037http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146038http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146039http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146040http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146040http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146040http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146041http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146042http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146043http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146044http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146045http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146046http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146046http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146046http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146046http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146047http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146048http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146048http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146048http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146048http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146048http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146048http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146048http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146048http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146049http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146050http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146050http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146050http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146050http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146050http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146050http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146051http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146051http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146051http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146051http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146051http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146051http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146051http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146051http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146050http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146050http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146049http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146048http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146048http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146047http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146046http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146045http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146044http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146043http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146042http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146041http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146040http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146039http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146038http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146037http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146036http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146034http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146033http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146032http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146031http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc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    xi

    ndice de Tabelas

    Tabela 1 - Rotas de transporte do Produto Intermdio Fundos ............................................................ 17

    Tabela 2Objetivos do sistema Kanban na Neorelva Metal ............................................................... 19

    Tabela 3 - Resultados obtidos com a implementao do sistema Kanban.......................................... 22

    Tabela 4 - Comparao entre as rotas de transporte no processo produtivo do produto intermdio. . 23

    Tabela 5Mudanas de formato da Neorelva MetalLTG 5 ............................................................. 27

    Tabela 6 - Novo Mtodo Standardde Trabalho ................................................................................... 29

    Tabela 7 - Comparao entre o MST para trs operadores e para dois operadores ........................... 29

    Tabela 8 - Evoluo dos tempos de Setup - LTG 5 .............................................................................. 30

    Tabela 9 - Resumo dos VSM do estado atual (Empresa: MMConta; Famlia de Servios:

    Contabilidade) ....................................................................................................................................... 33

    Tabela 10 - Principais desperdicios detetados durante o levantamento inicial ................................... 35

    Tabela 11 - Macro Plano de Aes - MMConta 2012/2013 .................................................................. 36

    Tabela 12 - Quadro de indicadores do projeto Lean MMConta ............................................................ 36

    Tabela 13 - Resultados obtidos de Outubro a Dezembro - MMConta .................................................. 43

    Tabela 14 - Aes 5S implementadas na Neorelva PlsticosPolo 2 ................................................ 49

    ndice de Grficos

    Grfico 1 - Evoluo dos tempos de Setupao longo do ano de 2012 da linha de impresso LTG 5 .. 26

    Grfico 2 - Impacto dos desperdcios detetados no tempo gasto para servios contabilsticos .......... 35

    Grfico 3 - Resultados das Auditorias 5'S (Setembro) - Neorelva Plsticos - Polo 2 ........................... 46

    Grfico 4 - Evoluo dos resultados das Auditorias 5'S - Neorelva Plsticos - Polo 2 ........................ 50

    Grfico 5 - Resultados das primeiras Auditorias 5'S - Neorelva Plsticos - Polo 1 .............................. 51

    http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146098http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146098http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146098http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146099http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146100http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146101http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146102http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146102http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146101http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146100http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146099http://i/Sara%20disserta%C3%A7%C3%A3o.doc%23_Toc347146098
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    1

    1 Introduo Mudana de paradigma

    Aps a segunda grande guerra, experimentou-se uma exploso tecnolgica que abriu omercado empresarial alm-fronteiras, revolucionando toda a economia mundial. Hoje, pela

    primeira vez na histria, vive-se uma economia aberta do tipo capitalista num mercadoglobalizado, extremamente competitivo, em constante mudana e evoluo e comconsumidores cada vez mais informados e exigentes.

    Esta mudana de paradigma introduziu no mercado um novo conceito de produo flexvel,comprometendo a vantagem competitiva das empresas sustentadas numa produo em massae estandardizada, uma vez que s com uma produo flexvel uma empresa consegue adaptar-se rapidamente s volteis necessidades do mercado e dos consumidores finais (Lvy, 1998;Castells, 1999; Schaeffer, 2003).

    Associando este ambiente industrial dinmico crise econmico-social ocidental, as empresas

    tm sentido grandes dificuldades em manterem-se competitivas. Segundo o estudo do INE,em 2010, registou-se um decrscimo de 4,5% de empresas portuguesas em relao ao anoanterior, sendo o tecido empresarial Portugus representado por 99,9% do nmero total dasempresas Portuguesas (INE, 2012).

    Ento, para o reequilbrio da economia portuguesa, a questo que se coloca : como queuma PME Portuguesa se consegue manter saudvel e distinguir-se relativamente smultinacionais?

    Recorrendo viso estratgica do produto de Porter (1985) uma empresa tem duas maneirasde se distinguir num mercado (seja este global ou nicho): ou se distingue pelo preo ou pela

    diferenciao do seu produto.Hoje cada vez mais difcil para uma PME ser competitiva no preo principalmente porque,com a globalizao, grande parte das multinacionais tm mudado a produo para aseconomias emergentes (China, ndia, Turquia, Rssia, Brasil, frica, etc.), alcanando preosde mo-de-obra que compensam largamente os preos e os tempos de transporte associados deslocao dos produtos e das fbricas (Porter, 2002).

    Para alm disso, a recesso financeira sentida nestes ltimos anos provocou um decrscimoacentuado no volume de vendas das PMEs obrigando-as, numa perspetiva de reduo decustos, no s a substituir matrias-primas e consumveis por outras mais baratas e de menor

    qualidade, como tambm a reduzir pessoal, perdendo know-howe/ou trabalho especializado,comprometendo a qualidade dos seus produtos e servios.

    Face a este cenrio, interessa explorar possibilidades de reconquistar uma posiodiferenciadora e/ou explorar novas posies no mercado. Tendo em conta que, nestemomento, so poucas as PMEs Portuguesas com capacidade financeira para grandesinvestimentos associados a inovaes e reestruturaes de modelos de negcio, fulcral queas empresas sejam capazes de analisar a cadeia de valor dos seus produtos/servios, de modoa minimizar desperdcios e otimizar o uso dos recursos disponveis (Porter, 1985 e 2002).

    neste contexto que aparece o tema principal desta dissertao: Implementao de

    ferramentasLean ManufacturingeLean Office.

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    Figura 1- Organigrama da XC Consultores, Lda.

    1.1 Apresentao da Empresa XC Consultores

    A XC Consultores uma empresa portuguesa sediada no Porto que assenta a sua atividade naprestao de servios de consultadoria em duas reas complementares: certificao dasempresas conforme as normas de sistemas de gesto, qualidade, ambiente e segurana e

    implementao de melhorias na produtividade, usando como principal filosofia de ao oLeanManufacturing. (XC Consultores, 2012).

    A empresa iniciou a sua atividade em 1995, em Portugal, com apenas 3 colaboradores, numatentativa de suprimir a crescente necessidade de certificao das empresas segundo a normada srie 9000, prestando em simultneo servios de consultadoria na mesma rea. Atualmente composta por 12 colaboradores, encontrando-se tambm no Brasil, Marrocos eMoambique. Paralelamente s atividades principais da empresa, em 2010, a XC criou aempresa XC Business Brokers entrando com 20% do seu capital social, com o intuito deoferecer servios de apoio internacionalizao de empresas e estudos econmico-financeiros

    para avaliao e mediao de compra e venda de empresas, projetos de investimento, cises,

    fuses e reorganizaes (XC Consultores, 2012).

    Tendo como misso Criar valor aos clientes, colaboradores e acionistas, garantindo inovaoe excelncia nos processos e servios, sustentada em relaes de confiana, hoje, a XC

    Consultores tem cerca de 350 clientes, dos quais 45% recorreram a mais do que um servio deconsultadoria. Em seguida, apresenta-se o organigrama da empresa (XC Consultores, 2012):

    1.2 Caracterizao e principais objetivos do projeto

    A proposta inicial deste trabalho foi o estudo do sistema de planeamento e gesto da produode uma empresa de embalagens metlicas, cliente da XC Consultores, Lda., com o intuito deaplicar ferramentas deLean Manufacturingque otimizassem a comunicao entre a gesto e osetor produtivo.

    Devido a fatores externos empresa, este projeto no pde ser implementado na suatotalidade, sendo adiado para incios de Janeiro de 2013. Assim, aproveitando a oportunidadede aceder a vrias empresas clientes da XC Consultores, decidiu-se estender a proposta deste

    projeto para a anlise de diferentes casos de implementao da mesma, com dois objetivos

    principais: aproximar os conceitosLean Manufacturing e Lean Officenum conceito nico edetetar fatores chave de sucesso para a implementao da cultura Lean, atravs do estudo daaplicabilidade de ferramentas Lean, em diferentes ambientes operacionais, que procuram o

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    aumento de produtividade como meio para ganhar vantagem competitiva no mercado onde seinserem.

    Este projeto teve durao de trs meses e meio e inclui a anlise extensiva a dois projetos deimplementaoLean: um a uma fbrica de embalagens metlicas e outro a um gabinete de

    contabilidade. Para cada caso de estudo comeou-se por fazer um diagnstico inicial paraperceber toda a cadeia de valor do produto e assim delinear aes tendo em vista a otimizaoda produo atravs da eliminao de desperdcios e rentabilizao dos recursos j existentes.

    Para alm destes dois casos de estudo, apresenta-se um terceiro, desenvolvido numa fbricade embalagens plsticas, com o intuito de evidenciar alguns fatores que condicionaram osucesso da implementao de uma ferramenta Lean, fatores estes que se revelaram comuns atodos os casos de estudo aqui presentes.

    1.3 Metodologia de abordagem aos casos de estudo

    A metodologia de abordagem aos casos de estudo relativos fbrica de embalagens metlicase ao gabinete de contabilidade foi estruturada em quatro fases:

    Diagnstico inicial empresa tendo em conta o seu grau de implementao Leane acadeia de valor do produto;

    Definio de aes de implementao de ferramentasLean e de objetivos mensurveisdo projeto com base nas aes definidas.

    Anlise da implementao das aes definidas

    Anlise de resultados obtidos e estudo de possveis aes a definir para a continuaoda implementao da culturaLean, em cada uma das empresas.

    A abordagem ao caso de estudo da fbrica de embalagens plsticas focou apenas aimplementao de uma ferramenta Leane nos resultados obtidos exclusivamente devidos aessa ferramenta.

    Numa fase inicial de apresentao s empresas, o projeto foi acompanhado por um consultorsnior da XC Consultores, e posteriormente, o trabalho foi realizado de forma individualapenas com pontos de situao semanais para aconselhamento e esclarecimento de possveisdvidas.

    1.4 Organizao do relatrio

    Este documento para alm deste captulo, onde foi feita a contextualizao do projeto eapresentado o tema principal bem como os seus objetivos, constitudo por mais cincocaptulos:

    Captulo 2 Reviso Bibliogrfica constitudo por toda a fundamentao terica erecursos tcnicos usados na abordagem prtica.

    Captulo 3 Caso de estudo Neorelva Metal

    Captulo 4 Caso de estudo MMConta (gabinete de contabilidade)

    Captulo 5 Caso de estudo Neorelva Plsticos Captulo 6 Concluses gerais do Relatrio onde feita uma uniformizao das

    concluses dos casos de estudos e so consolidadas das concluses da tese.

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    2 Reviso Bibliogrfica

    2.1 A origem do Lean Manufacturingat LeanOff ice

    O termo Lean Manufacturing apareceu pela primeira vez em 1990, como resultado de umestudo comparativo do tipo de produo em massa das empresas Europeias e Americanas,com o tipo de produo flexvel, ou mais conhecida por Toyota Production System, dasempresas Japonesas da indstria automvel, combinado com a anlise da histria da prpriaindstria (Womack, Jones, & Roos, 1990).

    Aps a rutura da economia japonesa, como consequncia da Segunda Guerra Mundial, asempresas automveis japonesas viram-se obrigadas a sobreviver num mercado em recesso,com capital limitado para financiamentos e/ou investimentos, com uma procura decrescente ecom poucas alternativas para reestruturaes (Womack et all, 1990; Drew, McCallum, &

    Roggenhofer, 2004).Face a estas adversidades,Taichii Ohno e Shigeo Shingo, usando conceitos introduzidos porHenry Ford e adaptando-as realidade japonesa, desenvolveram um sistema produtivo com o

    propsito de eliminar desperdcios, otimizando o uso de todos os recursos da empresa. Estenovo sistema produtivo introduziu, entre outros, trs conceitos revolucionrios na indstriaautomvel (Womack, 1990; Drew et all, 2004):

    - Mquinas multiusos - isto , as mquinas passaram a conseguir executardiferentes trabalhos, apenas com uma mudana rpida de ferramentas;

    - Especializao dos trabalhadores os operadores deixaram de ser vistos apenas

    como uma simples fora trabalhadora, mas como parte integrante na melhoria contnua doprocesso de produo;

    - Sistemas Pullpassando a ser a procura a puxar a produo, eliminando oconceito de Stockde produto.

    Com o passar do tempo, os princpios, metodologias e ferramentas implementados na Toyotaamadureceram e foram consolidados na nova abordagem aos sistemas operativos, conhecidahoje comoLean Manufacturing. (Drew at all, 2004).

    Lean Manufacturing uma cultura de eliminao de perdas e otimizao dos sistemasoperativos que nasceu no cho de fbrica e est orientada para empresas industriais, onde odesperdcio e as ineficincias so facilmente detetadas. No entanto, com a aplicao dealgumas ferramentas de diagnsticoLean, rapidamente se percebeu que parte do desperdciodas empresas vem das suas reas de apoio ao sistema operacional, o que levou a que seaplicasse a mesma culturaLeans reas de apoio produo (Keyte & Locher, 2004).

    Uma vez integrada a filosofiaLeans reas de apoio produo, deu-se a extenso do Leans empresas do setor tercirio (empresas de servios), aparecendo o novo conceito LeanOffice. Um problema da introduo e aceitao do Lean Officena maioria das empresas odesperdcio de escritrio ser extremamente difcil de ver e, como tal, difcil de reduzir emedir resultados. Por este motivo, muitas ferramentas e metodologias, do Lean

    Manufacturingtiveram de ser adaptadas realidade dos escritrios.Em 2004, Keyte e Locher, no livro The Complete Lean Enterprise, do a conhecer toda aaplicabilidade doLeana qualquer rea empresarial, seja esta produtiva ou no, integrando os

    http://www.strategosinc.com/nbodek.htmhttp://www.strategosinc.com/nbodek.htm
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    dois conceitos doLean ManufacturingeLean Officie. Assim,em todo o restante documento,vai ser sempre utilizado o termo geral Lean, com apenas algumas anotaes que remetero

    para cada um dos conceitos quando assim se achar conveniente.

    2.2 Definio de Lean

    Numa tentativa de oferecer uma definio mais tcnica deLean, segundo Drew, MacCallum,e Roggenhofer (2004), Lean um conjunto de princpios, prticas, ferramentas e tcnicas

    projetadas para combater as causas da baixa performance operacional. uma abordagemsistemtica para eliminar perdas de toda a cadeia de valor de uma empresa, de forma aaproximar a performance atual aos requisitos dos clientes e acionistas. Em suma, o seuobjetivo principal assenta na eliminao de tudo o que no acrescenta valor para o produtofinal (minimizando custos, tempo de entrega e aumentando a qualidade do produto).

    Nesta definio est implcita a ideia de que o sistema operativo Lean, no tenta apenasotimizar um processo ou partes de processos individuais, mas todo o sistema produtivo, desdea gesto e planeamento at entrega do produto final.

    Para perceber melhor o que implica a transformao de uma empresa para a cultura Lean, importante perceber primeiro os seus cinco princpios, o que se entende por perdas e algumasdas principais ferramentas utilizadas para minimizar essas perdas.

    2.3 Princpios do Lean

    Valor

    O princpio valor pode ter duas ticas diferentes mas dependentes: a tica do

    cliente/consumidor que se refere s caractersticas do produto/servio que satisfazem as suasnecessidades e expectativas, e a tica dos gerentes e acionistas, que reside no aumento dovalor das aes da empresa de modo a garantir futuros investimentos e financiamentos, que s possvel a partir do lucro obtido pela venda dos produtos/servios da empresa (Goldsby &Martichenko, 2005).

    Cadeia de valor

    O princpio cadeia de valor consiste em todas as atividades, desde o planeamento at comercializao de um produto/ servio, que acrescentam valor a esse produto/servio para ocliente e consequentemente para os acionistas (Goldsby & Martichenko, 2005).

    Assim uma empresa tem que saber identificar e dissecar todo o processo de um produto,desde o fornecedor at ao cliente final, de modo a perceber quais so as atividades queacrescentam ao produto algo que o cliente valoriza, as que no geram valor, mas so um mal

    necessrio para manuteno dos processos, e as que so autnticos desperdcios, porqueapenas acrescentam custos empresa.

    Neste contexto, o principio cadeia de valorpode ser visto como a ponte de ligao entre asduas ticas de valor, para o cliente e para o acionista.

    Otimizao do fluxo

    A otimizao do fluxo tem a ver com o processamento o mais fludo possvel de umproduto/servio, contendo apenas atividades que acrescentem valor e minimizandodesperdcios desnecessrios. Um exemplo de fluxo timo seria a produo a one-piece-flow,

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    sem paragens ou tempos de espera entre cada atividade, sem Stocksde produto intermdio ecom o mnimo tempo de entrega ao cliente (Womack & Jones, 2004).

    Sistema pull flow

    Este principio, tal como j foi introduzido anteriormente, tem como objetivo produzir apenas

    o que necessrio, sendo a necessidade de produo criada pela procura real do produto.Assim, a venda de um produto funciona como um pedido para a linha de produo de modo arepor esse produto no sistema produtivo. Este sistema permite o abandono do tradicionalsistema de planeamento push flow, tendo vrias vantagens associadas (Jacobs, Chase, &Aquilano, 2009):

    - Menor dependncia de inventrios;

    - Produo em pequenos lotes reduo e controlo de Stockde produto em curso defabrico e acabado;

    - Sincronizao ao longo da cadeia de valor;

    -Lead Timesmais curtos;

    - Fluxo de produo e de informao mais contnuos.

    Melhoria Continua

    Este princpio vem da filosofia Kaizen, que procura a perfeio atravs da melhoriacontnua, pois acredita que a perfeio no possvel de alcanar, logo sempre possvelmelhorar a partir da situao atual. Este princpio transversal a todos os princpiosanteriores, que visam, como um todo, explorar melhores formas de criar valor. (Womack &Jones, 2004).

    2.4 Perdas

    A partir dos cinco princpios Lean, a maioria dos autores que abordam temas relacionadoscomLean identificam o conceito das perdas como fontes de desperdcioMuda (Womack &Jones, 2004; Dennis, 2008).

    Muda, termo japons que significa desperdcio, tudo o que acrescenta custos e noacrescenta qualquer valor ao produto. Esto identificados oito tipos de desperdcios, cujaminimizao ou mesmo eliminao fundamental para a boaperformancede uma empresa:

    Excesso de produoisto , quando se produz mais do que o volume de vendas daempresa. Este tipo de muda vai contra o sistema pull, acrescentando ao produto e empresa custos de armazenamento e de matria-prima, entre outros.

    Excesso de Stockqualquer tipo de Stockocupa espao e recursos financeiros, logo um desperdcio a minimizar (ex.: Stockde matria-prima, produto intermdio, produtoacabado, material consumvel, ferramentas partidas, mquinas obsoletas, etc.).

    Espera qualquer tempo de espera, como espera por material, informao ouferramentas.

    Transporte/deslocaesde produtoapesar de muitas vezes ser um mal necessrio,o transporte de produto para o cliente e as prprias deslocaes do produto dentro da

    fbrica so vistas como desperdcios uma vez que, num caso limite de minimizao decustos, h sempre consumo de tempo durante o qual o produto no est a sofrerqualquer tipo de interveno que acrescente valor para o cliente.

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    Movimentona mesma linha de raciocnio do mudaanterior, este refere-se a qualquermovimento de uma pessoa, mquina ou informao.

    Excesso de processos este tipo de desperdcio muitas vezes encontrado nosdepartamentos de gesto das empresas. Um exemplo o preenchimento de registosredundantes de aprovao de alguma ao/deciso.

    No qualidadeesto includos no s defeitos, como retrabalhos, pois consomemmaterial e tempo desnecessariamente, de tal forma que, em certos casos maisextremos, o tempo gasto pelo operador para consertar uma pea sai mais caro que o

    prprio valor da pea em si. Subaproveitamento de ideias e competnciaseste o muda mais recente, e aparece

    na medida em que muitas empresas no cultivam um ambiente de partilha ecomunicao de ideias entre todos os colaboradores da empresa (desde cargosadministrativos aos cargos operacionais), perdendo a oportunidade de possveiscontribuies para a melhoria contnua da performance e dos processos da empresa.Este muda, contrariamente aos outros, no facilmente identificvel no cho defbrica, mas pode ser identificado numa anlise aos fluxos de informao da empresa.

    Drew et al (2004) agregam e identificam estes mudas em duas grandes ineficincias, aVariabilidade, que est associada ao muda de no qualidade e a Inflexibilidade, que estrelacionada com a incapacidade de uma empresa responder rapidamente e sem grandesaumentos de custos a qualquer mudana nos requisitos dos clientes.

    A eliminao das ineficincias acima descritas e identificadas conduz otimizao dos trsobjetivos do Lean: eliminando desperdcios (muda) reduz-se custos, minimizandovariabilidade aumenta-se a qualidade dos produtos/servios e minimizando inflexibilidadeotimiza-se o tempo de entrega ao cliente.

    Apesar da ligao entre perdas e a otimizao de objetivos ser lgica, um programa detransformao Lean complexo, uma vez que a identificao das perdas e ineficincias transversal organizao de toda a empresa e por isso implica alteraes de processos defabrico, de comunicao e de toda a gesto inerente produo e do produto.

    2.5 Principais ferramentas associadas ao Lean Manufacturin g

    medida que a filosofia Lean vai sendo cada vez mais estudada e implementada emdiferentes ambientes empresariais, vo aparecendo novas ferramentas inspiradas em vriossistemas de produo de diversas indstrias. Neste captulo vo ser apenas estudadas commaior detalhe as ferramentas usadas nos casos de estudo desta dissertao.

    VSMValue Stream Mapping

    A ferramenta VSM ou, em portugus, Mapeamento do Fluxo de Valor, uma ferramenta dediagnstico que prope o desenho de um diagrama que representativo de todas as atividadesenvolvidas no fluxo de material e informao necessrias para a produo de um artigo ou

    prestao de um servio, ao longo de toda a sua cadeia de valor.

    O principal objetivo do desenho deste diagrama , conseguir uma viso global da cadeia devalor do produto, identificar as atividades que agregam valor, as vrias fontes de perdas

    associadas a cada atividade, e a partir dele ser capaz de desenvolver aes de melhoria. Estaferramenta consiste em quatro etapas fundamentais (Rother & Shook, 2003) tal como seobserva no fluxograma da figura 2.

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    Seleo e caracterizao dafamlia de produtos a analisar

    Construo do VSM atual

    Construo do VSM futurodesejado

    Planeamento e implementaode a es de melhoria

    Figura 2- Fluxograma de um

    processo de VSM

    O primeiro diagrama VSM desenhado com base eminformaes recolhidas no cho de fbrica/escritrio, dasvrias etapas do processo produtivo, bem como eminformaes obtidas pelos sistemas informticos daempresa.

    O segundo VSM desenhado com base nas aes demelhorias definidas depois da anlise do VSM atual eidentificadas as atividades que no agregam valor e osvrios tipos de desperdcios e perdas.

    Esta ferramenta muito valiosa, uma vez que a repetiodestes passos, efetuado de forma cclica, proporcionauma melhoria contnua na cadeia de valor, reduzindo o

    tempo de entrega ao cliente (Lead Time) e permitindo a eliminao gradual dos vrios tipos deperdas.No anexo A, encontram-se os smbolos e respetiva legenda usados na construo deste

    tipo de diagramas neste documento.

    5S

    A ferramenta 5S combina cinco prticas que tm como objetivo a padronizao e organizaodo espao de trabalho e, acima de tudo, a manuteno das condies timas dos locais detrabalho (Womack & Jones, 2004). Desta forma a utilizao desta ferramenta numa empresa

    passa por:

    1 -Triar(Seiri)o material dos locais de trabalho em itens desnecessrios/obsoletos, de usofrequente e de uso pouco frequente e eliminar os materiais desnecessrios/obsoletos.

    2 - Organizar (Seiton)os materiais que no foram eliminados. Esta organizao passa pordefinir um lugar para cada coisa e cada coisa para cada lugar, sendo que os materiais de uso

    frequente devero estar prximos do local de trabalho para evitar movimentos desnecessrios.

    3 - Limpar (Seiso)toda a rea de trabalho, inclusive mquinas, ferramentas e o prprio cho,de forma a garantir a preservao dos mesmos e facilitar a deteo de qualquer anomalia.

    4 - Padronizar (Seiketsu) as prticas de trabalho e a organizao do espao. Estapadronizao consiste, por exemplo, na definio de uma norma geral de arrumao e limpezapara o posto de trabalho, na identificao de ajudas visuais incluindo cores, luzes, indicadoresde direo ou grficos, no estabelecimento de controlo de procedimentos visuais, nanormalizao dos equipamentos/postos de trabalho do mesmo tipo por toda a fbrica, etc.

    5 - Disciplinar (Shitsuke) os colaboradores em manter os quatro Ss anteriores. Estadisciplina passa, por exemplo, por auditorias peridicas aos locais de trabalho com o intuitode cultivar o gosto e orgulho do colaborador pelo seu local de trabalho. Estas auditorias, numafase inicial, tero de ser feitas com uma maior periocidade, at se comear a notar que osquatro Ss anteriores deixam de ser impostos e passam a fazer parte do trabalho dirio de cada

    colaborador.

    Esta ferramenta, sendo bem implementada, permite:o Eliminar variabilidade ao sistematizar normas e limpeza, segurana, organizao

    e controlo, reduzindo desta forma erros de trabalhos e eliminando tambmmudas de no qualidade;

    o Eliminar material em excesso - mudado excesso de Stock;

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    Figura 3- Fases do processo

    SMED

    o Reduzir movimentaes dos colaboradores - mudade movimentao;o Reduzir deslocaes de materiais - muda de deslocaes;o Aumentar a rapidez no acesso a ferramentas, conseguindo reduzir tempos de

    Setup eLead Times.

    Trabalho Padronizado

    Dentro da mesma metodologia da ferramenta 5S, o trabalho padronizado consiste emestabelecer procedimentosstandardpara cada tarefa e para cada colaborador, tendo por baseos seguintes elementos (Imai, 1996): Takt Time,taxa a que os produtos devem ser produzidose os servios prestados para atender a procura; sequncia de trabalho em que um operadorrealiza as suas tarefas dentro do Takt Time; Stock padro exigido para manter o processo aoperar normalmente.

    Ao implementar um mtodo padronizado de trabalho e exp-lo no local de trabalho consegue-se reduzir a variabilidade do processo, o tempo de treino de novos colaboradores, acidentes de

    trabalho e obter uma base comum para aes de melhoria contnua.

    SMEDSingle Minute Exchange of Dies

    A ferramenta SMED uma abordagem de anlise e reduo de tempos de Setup de umamquina. O objetivo principal desta abordagem conseguir executar operaes de Setupnumnmero de minutos expresso num s dgito. Apesar de, na sua maioria, as mudanas deferramenta no poderem ser realizadas em menos de dez minutos, o SMED,ao foraresteobjetivo, consegue atingir redues drsticas nos tempos de Setup (Shingo, 1989).

    Esta abordagem divide a operao de Setup em duas categorias: SetupInterno, que consiste

    em todas as atividades que s podem ser efetuadas com a mquina parada (ex.: montagem oudesmontagem de ferramentas) e SetupExterno, que so as atividades de Setupque podem serrealizadas com a mquina em funcionamento (ex.: transporte de ferramentas para junto damquina, e desta para o armazenamento).

    Todo o processo baseia-se nas 5 etapas seguintes:1- Filmar a situao atual

    2- Analisar o filme (Separar atividades em internas eexternas)

    3- Reduzir a transio (transformar as atividadesinternas em externas)

    4- Simplificar e racionalizar

    5- Padronizar, comunicar e formar

    Tal como evidenciado na figura 3, o que se pretende comesta ferramenta transferir as atividades externas paramomentos em que a mquina est em funcionamento, criar

    sistemas que possam transformar uma atividade interna em externa e, finalmente, reduzirtodas as atividades e otimizar os processos (Shingo, 1989).

    Quando se aplica esta ferramenta a uma empresa de prestao de servios, o conceito de Setuptem que ser adaptado, uma vez que o Setup de uma atividade no est associado preparaode uma mquina/equipamento, mas a aes como organizao de documentos.

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    OEEOverall Equipment Ef fectiveness

    O OEE um indicador que permite analisar as condies reais da utilizao dos equipamentosde uma empresa, a partir da identificao de seis tipos de perdas dos equipamentos: avarias,tempos de mudana de ferramentas, pequenas paragens, perdas de velocidade, sucata e

    retrabalho. Este indicador muito potente na medida em que se consegue dividir em trsimportantes ndices: disponibilidade dos equipamentos, performance operacional e qualidadedos produtos, permitindo detetar e atuar no verdadeiro problema da baixa performance doequipamento.

    Gesto Visual

    Hoje em dia, um problema que a maioria das empresas enfrenta no a comunicao alm-fronteiras, mas a comunicao dentro do mesmo edifcio/fbrica.

    Michael Greif (1989) descreve a gesto visual como uma forma poderosa de fazer ainformao fluir rpida e eficazmente dentro da empresa, alinhando dessa forma os esforos

    de todos os colaboradores com os objetivos e estratgias globais da empresa. Como o mesmoautor define, Comunicao visual informaoself-service faz a mesma informaocomumente disponvel e compreensvel a todos que a vem, no exato momento em que avem. Desta forma, a partilha de informao relevante deixa de estar restringida a um fluxo

    hierrquico de informao pr definido, permitindo que o fluxo se crie por si s.

    Para alm disso, uma vez que torna o fluxo de informao visvel, a gesto visual fundamental num processo de mudana de uma empresa, permitindo uma maior compreensoe consequente envolvimento de todos os colaboradores. Esta no est confinada apenas aquadros de indicadores, imagens instrutivas ou notas de precaues, mas a um conjunto detcnicasque integram a informao nos sistemas operativos, de forma a adicionar valor a cadatarefa produtiva.

    Em suma, a gesto visual aliada a um programa de implementaoLeanpermite a eliminaodos trs tipos de perdas identificados por Drew et al, 2004, uma vez que permite ainterpretao rpida e fcil da informao, uma resposta rpida aos problemas e acomunicao entre as equipas de trabalho. Contribui, assim, para uma maior autonomia dosoperadores e reduo de erros, que resulta numa melhoria do ambiente de trabalho e naunificao da cultura empresarial.

    Kanban

    Kanban uma das tcnicas de gesto visualque em japons significa carto ou sinal, tendoorigem no sistemapull flow. Esta ferramenta permite coordenar a produo e a movimentaode materiais entre os diferentes postos de trabalho, baseando-se no princpio de que nenhum

    posto de trabalho autorizado a produzir sem que o posto de trabalho a jusante o autorize. Aautorizao dada atravs de um carto ou qualquer outro tipo de sinal (caixas, espaosvazios, etc.)(Moura, 1989).

    Desta forma, tendo em vista a minimizao de Stock, o kanban um sistema de produo emlotes pequenos, sendo cada lote armazenado em recipientes uniformizados com um nmerodefinido de peas. Para cada lote, existe um carto kanban, ou outro tipo de sinalcorrespondente. Segundo Moura, 1989, este sistema assenta em cinco regras fundamentais:

    1 - O processo subsequente retira ao processo precedente os produtos necessrios, naquantidade necessria e no tempo necessrio, sempre acompanhados pelo seu kanban;

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    2 - O processo precedente deve fazer os seus produtos nas quantidades requisitadaspelo processo subsequente, sem nunca ultrapassar o nmero de kanbansexistentes;

    3 - Produtos com defeitos no podem ser enviados ao processo subsequente. Assim,sempre que se deteta um defeito, necessrio a resoluo da causa do defeito de forma rpida

    e eficiente, para no parar a linha de produo;4 - O Kanban usado para se adaptar a flutuaes na procura. Assim, se houver

    grandes variaes na procura para a qual o sistema no est preparado, facilmente detetadopela acumulao ou falta de Kanbans nas linhas produtivas, sendo um indicador muitoimportante, caso se torne constante, para o redimensionamento do sistemaKanban.

    5 - O nmero de Kanbans deve ser minimizado. Uma vez que o nmero de kanbanspara determinado produto est dependente do Lead Time da empresa, s melhorando osistema operativo se consegue diminuir o nmero de kanbans e consequentemente aquantidade de Stockem armazm.

    Neste sentido, o sistema Kanban uma ferramenta expedita que permite detetar falhas eineficincias no sistema, reduzir tempos de espera, diminuir Stocks e interligar todas asoperaes produtivas num fluxo uniforme e ininterrupto. No entanto, uma ferramenta quenecessita de uma reviso peridica uma vez que no integra informao futura.

    2.6 Transformao Leannuma empresaimplicaes e perigos

    A implementao de um programa Leannuma organizao implica o envolvimento de trselementos chave interdependentes: sistema operacional, infraestrutura de gesto e culturaorganizacional (Drew, McCallum, & Roggenhofer, 2004).

    O sistema operacional consiste em todos os departamentos de uma empresa que exploram osrecursos e bens da empresa, de modo a criar valor e faz-lo fluir para o cliente. No idealLean,um bom sistema operacional o corao de uma empresa, na medida em que tem a visoglobal de toda a cadeia de valor da empresa. Ao minimizar as vrias formas de perdas aolongo da cadeia, diminui os bloqueios e suaviza o fluxo de operaes, tornando-o maiscontrolvel e menos imprevisvel.

    A infraestrutura de gesto engloba todos os departamentos de gesto organizacional de umaempresa (administrao, gesto da produo, gesto de recursos humanos, gesto logstica,etc), processos e sistemas necessrios para apoiar e sustentar o sistema operacional. a estenvel que so definidos todos os objetivos estratgicos da empresa, traando o caminho futuro

    pretendido pela empresa. Desta forma, a infraestrutura de gesto e o sistema operacionaldevem estar alinhados para que toda a filosofia de trabalho Lean se torne uma prtica

    standardde trabalho, e assim assegurar e sustentar o elevado grau de desempenho, nutrir umatica de melhoria contnua e garantir o cumprimento dos objetivos globais da empresa.

    A cultura organizacional est relacionada com a forma de pensar e agir de todos oscolaboradores da empresa. Mais do que as regras formais de uma empresa, so as regrasinformais que ditam a forma de trabalho dentro da mesma. Para que os princpios Leanfiquem enraizados em toda a cultura organizacional, essencial perceber o que que as

    pessoas pensam e a atitude que tm perante o seu trabalho, bem como quais as suas aspiraes

    e objetivos individuais, j que isso se reflete nas suas aes, tornando as pessoas mais oumenos disponveis para aceitar os princpios Lean, e a sua nova filosofia de trabalho. Umsistema operacionalLeannormalmente define certosstandardsde trabalho para que as vriastarefas sejam realizadas de forma segura, consciente e produtiva, sendo a base de todo o

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    planeamento laboral. Desta forma, os vrios colaboradores tm que os aceitar e respeitar, paraque, com base na experiencia de cada um, serem capazes de intervir no programa. A aceitaoe o respeito ganho por parte dos colaboradores num projeto de mudana passa,fundamentalmente, pela formao das tcnicas implementadas, envolvimento da gesto evisibilidade de resultados positivos, assunto que vai ser abordado ao longo do captulo.

    fundamental que exista como elo de ligao destes trs elementos uma equipa transversal atodos os departamentos equipa de mudana Lean responsvel pela implementao do

    programa. Uma vez que se trata de uma equipa de mudana, necessrio que os seuselementos constituintes possuam duas caractersticas fundamentais:

    Poder de deciso por exemplo, responsveis pelos vrios departamentos e seces,para que os processos sejam implementados de forma rpida e eficaz, utilizando emobilizando todos os recursos necessrios;

    Capacidade de liderana e respeito pelos restantes colaboradores pois s assim os

    vrios colaboradores se sentem motivados a partilhar ideias e a envolverem-se noprocesso de mudana.

    Para alm de colaboradores dos vrios departamentos da empresa, de extrema importncia aequipa ser tambm constituda por pessoas (externas ou internas empresa) com experienciana implementao de programasLean (Drew et al, 2004).

    Um programa Lean, ao obrigar a interligao de todos os departamentos de uma empresa,enfrenta perigos que podem pr em causa o sucesso da sua implementao.

    Um dos primeiros perigos aparece logo na constituio na equipa. Como geralmente noexistem dentro da empresa pessoas com experiencia Lean, existe a necessidade de

    subcontratar uma equipa externa (equipas de consultadorias, por exemplo) ou at mesmocontratar pessoas que j tenham trabalhado em ambientes Lean. No caso de se contratar

    pessoas com experiencia em trabalhar em ambientesLean, no implica necessariamente queestas consigam/saibam construir as infraestruturas que sustentem e suportem o novo sistemaoperacionalLean(Drew et al, 2004).

    No caso de se subcontratar uma equipa, se esta no tiver o apoio devido da gesto, no tmqualquer poder de deciso ou respeito conquistado dentro da empresa, e ser sempre vistacomo estranha empresa, podendo agravar a resistncia mudana por parte dos restantescolaboradores (XC Consultores, 2004).

    Outro problema muito frequente , na maioria das empresas, o programa Leanestar centradona implementao de algumas ferramentas Lean num cenrio especfico (uma fbrica, umsetor, etc) e nos seus mecanismos de avaliao, esquecendo que a empresa um sistema

    integrado e interdependente e que, mais do que as mquinas, so os seus colaboradores que afazem progredir.

    Finalmente, outro desafio interessante de um programa Lean garantir que as melhorias noso vistas apenas pela gesto e administradores, mas por todos os agentes envolvidos no

    processo de mudana. S vendo os resultados nos primeiros meses de implementao que oscolaboradores comeam a aceitar e a acreditar que o processo tem em vista uma mudana paramelhor, minimizando a resistncia mudana (XC Consultores, 2004).

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    2.7 Implementao de um programa Leannuma empresa

    Cada empresa nica, diferente de qualquer outra empresa, no existindo, por este motivo,uma metodologia nica de implementao Lean. Contudo, existem algumas fases deimplementao que no podem deixar de existir em qualquer programaLean. O que altera a

    forma como as ferramentas e as metodologias so aplicadas (XC Consultores, 2004).Um programa de implementaoLeanpassa ento por seis fases principais cclicas:

    1. Formao de toda a gesto de topo para garantir que esta entende as implicaes queum programa Lean tem a nvel organizacional. Numa fase mais avanada, fundamental tambm a formao de todos os colaboradores envolvidos no processo demudana.

    2. Diagnstico inicial para conhecer a realidade atual da empresa e toda a cadeia devalor dos seus produtos. Mesmo que a equipa seja toda constituda por elementosinternos da empresa, necessrio que estes se desloquem ao cho de fbrica para

    recolha de dados, com os responsveis por cada departamento, pois s assimconseguem ter uma viso global de toda a cadeia de valor.

    3. Workshops e definio do macro plano de aes - Os workshops podem serrealizados paralelamente fase de diagnstico e so fundamentais para que osresponsveis das organizaes sejam capazes de detetar os problemas reais das suasempresas e assim definir aes de melhoria.

    4. Constituio da equipa responsvel pelo processo de mudana uma vezidentificados os problemas e definidas as aes de atuao, importante perceberquais sero as pessoas que melhor podero mobilizar os recursos necessrios para a

    implementao das aes macro definidas e assim formar a equipa.5. Implementao das aes em conjunto com os colaboradores de cada seco. Numa

    fase inicial, comea-se por tarefas que requerem menor investimento mas comresultados visveis a curto prazo, numa tentativa de minimizar as dificuldades deaceitao dos novos mtodos de trabalho por parte dos colaboradores, bem como noos sobrecarregar de trabalho repentinamente, j que a maioria das aes tero que serimplementadas com a fbrica em pleno funcionamento.

    6. Avaliao de resultadospor comparao aos dados recolhidos na fase de diagnstico.Esta avaliao dever tambm ser acompanhada por evidncias visuais como

    fotografias, grficos e tabelas, para facilmente ser percetvel a evoluo que no dia-a-dia poder passar despercebida. Sendo um processo contnuo, nesta fase deverotambm ser analisadas possveis melhorias ao sistema j implementado, bem comodefinidas novas reas de atuao. Aquando da apresentao de resultados, no podeficar esquecido o esforo e empenho de todos os colaboradores, sendo salientado essereconhecimento por parte da equipa de mudana, gestores e administradores daempresa.

    Como concluso deste captulo, importante reter que uma transformaoLean obriga a umaplataforma que trabalhe nos trs elementos organizacionais, pois uma falha num deles ter umefeito multiplicador nos restantes dois elementos, levando a uma plataforma de mudana

    instvel e insustentvel.

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    3 Caso de estudo Neorelva Metal

    3.1 Apresentao da empresa Neorelva

    Fundada em 1966, em Vale de Cambra, como LatoariaMecnica da Relva, a empresa, hoje denominada

    Neorelva metal and plastic packaging (Neorelva),dedica-se essencialmente produo de embalagensmetlicas e plsticas para tintas, revestimentos, vernizes,colas, leos lubrificantes e outros produtos qumicos.

    Cada unidade de negcio tem a sua fbrica distinta, estando a Neorelva Metal S.A, produtorade embalagens de metal, em Vale de Cambra, tal como a sede administrativa da empresa, e a

    Neorelva Plsticos S.A, produtora de embalagens plsticas, na Marinha Grande.

    O segmento de mercado onde a empresa se insere caracterizado pela diversidade deformatos e pequenas sries de produo, exigindo uma grande capacidade de planeamento da

    produo e explorao dos seus recursos. Como tal, em 2012, a Neorelva concorre pelasegunda vez a vales de inovao e investimento para dar continuidade a programa deimplementaoLeaniniciado em 2010.

    Apesar de partilharem a mesma administrao, a gesto de cada unidade de negcio independente, sendo que cada uma tem necessidades diferentes, estando o programa deimplementao Lean em diferentes estados de desenvolvimento. Por este motivo, cadaunidade de negcio ser tratada como um caso de estudo independente, no querendo istodizer que o programa considere cada fbrica como uma unidade autnoma sem ter em contaas sinergias que existem e que se podem criar entre ambas.

    3.2 Apresentao da Neorelva Metal

    A Neorelva Metal S.A. produz no s embalagens metlicas, como todos os componentesinerentes a uma embalagem (asas, olhais, sistemas de isolamento especiais, fundos/tampos,etc), utilizando a folha-de-flandres como matria-prima, tendo registado 10.066.988 deembalagens vendidas em 2012. O seu sistema produtivo incorpora todas as operaes desde areceo da matria-prima at montagem das latas, tal como se pode ver no fluxogramaseguinte:

    Figura 5- Fluxograma do sistema produtivo da Neorelva Metal

    Figura 4 - Logotipo Neorelva Metal

    Preparao da Folha:

    Pr-impresso e Impresso:secoLitografia (3 mquinas: 1 impresso atrs cores, 2 impresso a uma cor; 21);

    Corte:seco Corte (16 centros detrabalho; 5 operadores)

    Produo de componentes(olhais; asas metlicas;

    tampos/fundos e argolas):

    Seco Prensas (29 centrosde trabalho; 16 operadores)

    Montagem:

    Seco Montagem(8 centros de trabalho;25 operadores)

    Receo evalidao da

    matria- rima

    Expedio:

    Armazm de ProdutoAcabado (4 operadores)

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    A opo estratgica da administrao da Neorelva Metal para reforar a competitividade daempresa passa por trs objetivos: melhorar a produtividade, reforar a qualidade e alargar aoferta comercial nos mercados. Para tal, a unidade tem contado com a equipa da XCConsultores para ajudar, atravs de consultadoria e formao, na implementao da cultura

    Lean em toda a unidade de negcio, explorando nica e exclusivamente os recursos jexistentes da fbrica, ou seja, sem qualquer programa de investimento.

    3.3 Projeto Neorelva Metal

    Este projeto vem da continuao de uma primeira implementao de ferramentas Lean naempresa, em 2010/2011, tambm orientada pela empresa XC Consultores. Assim, a pedido da

    Neorelva Metal, o plano de aes para este projeto adveio da construo um VSMacompanhado por um diagramaspaghettido produto intermdio da empresa, de modo ter umaviso global da sua cadeia de valor e detetar novos campos de ao para dar seguimento implementao da cultura Lean na empresa e da anlise dos resultados das aes

    desenvolvidas no projeto anterior.Das anlises efetuadas encontraram-se problemas em reas distintas da empresa, queinfluenciam a cadeia de valor global da empresa em diferentes momentos. Para uma melhorcompreenso dos problemas encontrados, estes vo ser analisados e discutidosindividualmente.

    3.3.1 Anlise da Cadeia de Valor de Produto Intermdio da empresa

    O planeamento de produo da Neorelva Metal tem como principio base uma produo porencomenda (produo puxada). No entanto, este ainda carece de ferramentas que permitam

    um fluxo de produo medida das necessidades dos clientes, tendo-se registado, porexemplo, um Stockde produto intermdio mensal (PI - fundos, tampos, argolas, asas e olhais)correspondente a cerca de 56% do que efetivamente consumido mensalmente na seco damontagem.

    Existem dois processos de produo inerentes produo de embalagens: o processo deimpresso e corte da folha que vai servir de corpo para a embalagem e o processo de produodos componentes (PI) que vo ser acoplados ao corpo da embalagem. Ambos os processosconvergem depois para a seco da montagem onde dado forma ao corpo da embalagem eso montados os restantes componentes. No anexo B encontram-se os esquemasrepesentativos de cada um dos processos para ajudar a sua compreenso.

    Uma vez que a empresa pediu especificamente um estudo da cadeia de valor dos componentesque vo ser acoplados ao corpo da embalagem, para este projeto decidiu-se construir um VSM

    para uma famlia de PI, acompanhado por um diagramaspaguetti (Allen, 2010).

    Diagrama spaghett i e VSM

    Para a anlise da cadeia de valor do produto intermdio da Neorelva Metal, interessa saberque a folha-de-flandres usada para a produo de fundos, tampos e argolas passa pelo

    processo de pr-impresso, uma vez necessrio sempre de um revestimento de proteo, que efetuado na linha de impresso LTG 4. Os olhais passam tambm por este processo porqueso feitos com aproveitamentos das sobras de folha da seco do corte. As asas contemplamoutro tipo de processo que no vai ser estudado neste caso de estudo.

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    Apesar dos PI da Neorelva terem todos um processo de produo muito semelhante, para aconstruo do diagramaspaghettie do VSM decidiu-se acompanhar o processo produtivo deum tipo de PI especfico, de modo a tentar minimizar variabilidades nos tempos de produo eassim detetar efetivamente os desperdcios associados a cada atividade.

    Para definir qual a famlia de PI a analisar, utilizou-se o mtodo ABC de classificao deinventrio (Goldsby & Martichenko, 2005), de forma a distinguir quais as referncias que tmmaiores consumos e que por isso necessitam de uma cadncia de produo mais elevada.Assim, tendo em conta os consumos mensais de cada produto, classificaram-se como

    produtos A os produtos que representam 75% dos consumos totais da empresa e B e C os querepresentam os restantes 25% (B: 15% e C: 10%).

    Efetuada essa classificao escolheu-se uma famlia que reunisse o maior nmero dereferncias com elevada cadncia de produo e fosse parte integrante de um produto com umcusto de produo elevado, sendo a famlia escolhida para anlise foram os Fundos.

    Globalmente o processo de produo de fundos passa por trs operaes: pr-impresso, corteda folha tendo em conta as dimenses do fundo a que se destina e conformao plstica(seco prensas) onde lhe dada a forma desejada (circular ou retangular) e lhe aplicada a

    borracha isoladora (vedante) na orla do fundo. Por fim, na seco da montagem, o fundo acoplado ao corpo da embalagem por cravao, isto , a orla do fundo enrolada

    juntamente com a borda da embalagem metlica.

    Para a construo do diagrama spaguetti e do VSM, os dados foram recolhidos quer porobservao direta no cho de fbrica, nomeadamente tempos de movimentaes e transportes,quer por dados fornecidos pelo sistema informtico da empresa, por exemplo, dados relativosaos consumos, quantidades de peas no conformes por ordem de fabrico (OF)1, etc..

    Em relao aos dados recolhidos no cho de fbrica, foram recolhidas entre 5 a 10 amostras,dependendo da complexidade da atividade e da quantidade de turnos existentes para cadaatividade. A equipa tem conscincia de que a recolha dos dados insuficiente para ter umaamostra representativa da realidade da empresa, mas suficiente para se conseguir detetar os

    principais desperdcios da empresa.

    Para perceber melhor o percurso de produo da Neorelva, vai ser apresentado em primeirolugar, o diagramaspaguettido percurso de transporte (por empilhadores) do produto ao longoda fbrica e s depois o VSM. O desenho deste diagrama teve como objetivo de perceber otempo perdido em transportes no percurso do produto em anlise, desde a impresso

    expedio do produto final (embalagem). Os tempos considerados para a anlise do diagramano incluem os tempos de espera ou outros que no estejam diretamente relacionados com otransporte desta famlia de produtos.

    Observando o diagrama (figura 6) e a tabela 2, verifica-se que entre o setor de corte e o dasprensas e posteriormente entre o setor das prensas e a montagem, o produto armazenado emStock. Assim, cerca de 50% do tempo e nmero de transportes do produto representamdeslocaes completamente desnecessrias, sendo as deslocaes as primeiras a sereliminadas.

    1OF - Registo emitido pelo responsvel do planeamento da Neorelva Metal que representa uma ordem de produo.

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    Tabela 1 - Rotas de transporte do Produto Intermdio Fundos

    Numa primeira anlise, a necessidade de armazenamento entre as atividades dos setores corte,prensas e montagem, j mostra que existe mau planeamento entre cada uma das atividades.No entanto, o diagrama por si s no suficiente, interessando perceber quais so asatividades que agregam mais valor ao produto e onde se encontram os maiores desperdcios.

    O VSM construdo teve foco apenas no ciclo de produo de fundos. Assim, s se analisouat entrada do produto na linha de montagem. Para alm disto, devido a novascondicionantes da empresa respeitantes ao processo de fornecimento, considerou-se comoincio do fluxo da cadeia de valor do produto a seco da impresso (Figura 7).

    Genericamente, o sistema de planeamento funciona da seguinte forma: sempre que registadauma encomenda no sistema informtico da empresa, este, de acordo com as quantidadesexistentes emStocke com as encomendas recebidas, emite uma necessidade de produo. Oresponsvel pelo planeamento, duas vezes por dia, verifica as necessidades de produo nosistema informtico da empresa e de acordo com os planos de trabalho dirios, emite asordens de fabrico para cada seco da fbrica.

    Rotas ObservaoTempo (min)

    Total Eliminar Necessrio

    1 - 2No conta com a procura e recolha da palete porque depende da

    posio da palete no armazm que muito varivel. 46s 46s

    2Existem movimentaes do incio para o fim da linha (2i-2f), e inclu

    aes de alimentar a mquina e retirar folha da mquina. 2:05 2:05

    2f - 3 Existe tempos de espera constantes 1:50 50s 60s

    3 - 4 1:35 1:35

    4 - 1 1:10 1:10

    1 - 5 1:20 1:20

    5 - 6 Tempo mdio tendo em conta as diferentes zonas 2:00 2:00

    6 - 7 1:25 1:25

    7 - 8 1:30 1:30

    TOTAL 5 Transportes a eliminar; 4 Transportes necessrios 13:41 6:45 6:56

    Legenda:

    Movimentaes/transportes necessrios;

    Movimentaes/transportes desnecessrios;

    Movimentaesalternativas

    Pontos deparagem

    N

    Figura 6 -Diagrama spaghettirepresentativo do transporte do produto intermdio Fundos.

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    Figura 7VSM do estado inicial da Neorelva Metal com sugestes de aes de melhoria

    No VSM construdo verifica-se que o takt timeda empresa para produzir fundos suficientespara satisfazer a procura do cliente final de 9 segundos, o que significa que de 9 em 9segundos tem que ser produzido um fundo. No entanto, a empresa s est a conseguir fornecer montagem um fundo a cada 35 segundos, tendo umLead Time de 3,5 dias, dos quais apenas2,6 horas acrescentam valor ao produto. de ter em conta que, para o clculo do takt timeda

    montagem, utilizou-se a quantidade de Fundos consumida mensalmente por este setor.Contudo, o VSM contabiliza apenas o tempo que demora a produzir um nico lote de Fundos.

    Como se pode ver pela anlise global ao VSM, o sistema de planeamento de produo e oprprio fluxo de produo da Neorelva no so apropriados a uma empresa que pretendeproduzir por encomenda, pois em nenhum momento foi considerado o tempo de respostaentre cada seco de forma a poder garantir que cada processo ocorra no momento certo e naquantidade certa.

    Por exemplo, analisando o caso entre o corte e as prensas, de acordo com o VSM construdo,uma palete de folha (que equivale a aproximadamente 6 lotes de fundos) entre o momento em

    que entra na litografia e est pronta para ir para as prensas, precisa de aproximadamente 6,8horas. Dos 6 lotes iniciais, 4 lotes destinam-se para a conformao de Fundos, que por suavez, cada lote demora cerca de 6 horas a ser conformado no setor das prensas.

    Se a produo fosse contnua (3 turnos de 8 horas), mesmo se a primeira palete de folha jcortada entrasse diretamente nas prensas, a ltima palete s entraria passadas quase 19 horas.Adicionado a este processo a uma paragem de 8 horas, j que esta seco trabalha apenas com2 turnos, significa que a ltima palete s entra para o setor das prensas j passado pelo menosum dia depois de ter sado do setor do corte.

    No exemplo retratado v-se que existe pelo menos um atraso de um dia entre a primeira palete

    de folha cortada e a ltima, e para tal, era necessrio que durante os dois turnos s seproduzisse uma referncia, o que na maioria das vezes no acontece.

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    A acrescentar ao problema de planeamento na seco das prensas, verifica-se tambm falta deoperadores para a carga de trabalho exigida. comum uma determinada produo serinterrompida para que o seu operador possa ir trabalhar para outra linha de produo de umaoutra referncia, porque a linha de montagem est parada espera dessa referncia. Umexemplo frequente a paragem na produo de fundos para produzir tampos.

    O tempo de stockentre a seco das prensas e da montagem pode ser consequncia tambmde se ter registado um