cultura lean: variÁveis crÍticas para o sucesso do lean manufacturing?

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     CULTURA LEAN: VARIÁVEIS CRÍTICAS PARA O SUCESSO

    DO LEAN MANUFACTURING?

     Área temática: Gestão pela Qualidade

    Luiz Carlos Santana Neto

    [email protected]

    Alexandre Ali Guimarães

    [email protected]

    Sidney Teylor de Oliveira

    [email protected]

    Ursula Maruyama

    [email protected] 

    Resumo: Este trabalho analisa variáveis críticas que compõem o sistema Lean Manufacturing por meio de um estudo

    de caso. Realizado num projeto de implantação da Produção Enxuta no primeiro semestre de 2013, numa unidade

     fabril de uma empresa de embalagem de alumínio para bebidas, localizada em Belém (PA). Foi realizado o

    levantamento das possíveis variáveis críticas para o sucesso do sistema. Na pesquisa bibliográfica foi levantada uma

    hipótese inicial que buscou ser comprovada no estudo de caso. No entanto, como as informações obtidas ao longo da

    experimentação da hipótese não foram favoráveis, foi realizada uma nova avaliação elaborando-se uma proposta de

     ferramenta de análise como produto desta pesquisa.

    Palavras-chaves:  

    ISSN 1984-9354

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    1. Introdução

    Após a crise do petróleo, o Sistema Toyota de Produção (STP) ganhou grande visibilidade por termantido a lucratividade da empresa num período de lento crescimento. Para Liker (2005) e Shingo

    (1996) a ineficiência ocidental em assimilar a filosofia  Lean  justifica-se por uma insistência em

    concentrar-se nas ferramentas e não nos princípios básicos, enquanto que alguns dos mentores do

    Sistema Toyota de Produção afirmam que o  Lean não pode ser ensinado ele preciso ser aprendido na

     prática. (WAMACK et al.,1990 e OHNO, 1997 e LIKER, 2005 e SHINGO, 1996)

    Um senso comum presente na literatura, dentre críticas negativas e positivas, é a quantidade de

    inovações trazidas ao gerenciamento da produção, desde a inversão da lógica de produção,  just-in-time, até a identificação dos sete desperdícios (OHNO, 1997). Outros dois aspectos que precisam ser

    mencionados para demonstrar a relevância do tema deste trabalho para os administradores da produção

    são:

      O Lean proporciona um aumento da eficiência da empresa.

      A utilização errada do sistema  Lean, inicialmente, também garante um aumento da eficiência

    da empresa, porém com passar do tempo apresenta-se como mais uma fonte de desperdício

     para a empresa.

    Tendo em vista tais aspectos, surge a questão-problema: os princípios da cultura enxuta seriam as

    ‘variáveis críticas’ para atingir a excelência no sistema de produção enxuta? Desta forma, este trabalho

     pretende levantar os possíveis fatores críticos de sucesso. Para atingir este objetivo, o presente projeto

    utiliza-se de dois objetivos intermediários: identificar variáveis críticas para o sucesso do  Lean

     Manufacturing  por meio da literatura e avaliar qualitativamente se as variáveis são de fato críticas para

    o sucesso Lean, analisando tais características numa fábrica de embalagens para bebidas.Para realizar tal proposta será utilizado o método de estudo de caso. A pesquisa aplicada baseia-se na

    implantação Lean Manufacturing em uma unidade fabril da  RXO, em Belém, durante o primeiro

    semestre de 2013. Tal aplicação constitui-se na delimitação geográfica e de horizonte de tempo.

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    2. Lean manufacturing : fundamentos e conceitos

    Duque e Cadavid (2007) indicam que as raízes do  Lean  Manufacturing  encontram-se no pioneirismode Henri Ford que através de ferramentas como trabalho padronizado, peças intercambiáveis e

     produção em linha conseguiram com grande consistência produzir em alta velocidade e reduzir o

    tempo de produção. Apesar deste modelo não se perpetuar no cenário mundial pós 2ª Guerra, a

    contribuição deste modelo para Produção enxuta seriam os ensinamentos retirados desta forma de

     produção. Desta forma, surge a necessidade da criação de um novo modelo de produção que pudesse

    superar os desafios existentes.

     Lean  Manufacturing  é um termo construído na década de 80 pelos pesquisadores do MIT, liderados por James Womack, para definir um sistema de produção flexível, eficiente e orientado pela produção

     puxada. A Manufatura Enxuta é um sistema gerencial que tem como principal objetivo a eliminação de

    desperdícios e respeito aos indivíduos envolvidos no processo, a fim de aumentar a eficiência

     produtiva (redução de custos). Assim, o Sistema Toyota de Produção (STP) sustenta-se em dois pilares

     Just-In-Time e ‘Autonomação’. 

    Tal conceito é reforçado por Coriat (1994), onde apresenta que o ‘ohnismo’  era o centro da escola

     japonesa, já para Pereira (2008) a melhor forma de conceituar o Lean seria como tudo o que envolve o

    ato de respeitar as pessoas ao mesmo tempo em que se busca a eliminação dos três M’s - muri, mura e

    muda  –  três palavras japonesas que significam sobrecarga, disparidade e atividades que não agregam

    valor (desperdício) respectivamente.

    Ohno (1997) afirma que a melhoria na eficiência, motivo pelo qual o Sistema Toyota de Produção teria

    sido desenvolvido, só é atingida quando não produzimos nenhum desperdício e ao mesmo tempo

    elevamos o nível de trabalho a 100%. O autor identifica quais seriam setes desperdícios mais comuns:

    superprodução, tempo de espera, transporte, processamento em si, estoque, movimento e produtos

    defeituosos. Posteriormente Womack (1998) identifica um oitavo desperdício, a má utilização do

     potencial humano.

    3.  Princípios Lean Manufacturing  

     Lean Manufacturing   ou manufatura enxuta é vista por alguns autores de forma sistematizada

    (SHINGO, 1989; MONDEN, 1998), pois a sua abordagem é mais direcionada para engenharia. Este

    trabalho irá fundamentar-se numa visão sistêmica presente em obras como as de Womack & Jones

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    (1992), Ohno (1997) e Pereira (2008) que tratam do assunto de forma sistêmica, conceituando a

    manufatura enxuta através de seus princípios. Portanto, a seguir serão apresentadas algumas das

     principais formas de identificação dos princípios do Sistema Lean. Apresentam-se como os princípios

    de Lean (WOMACK & Jones, 1992; CSILLAG, 1995):

      Valor - o grau de aceitabilidade de um produto pelo cliente e, portanto é o índice final do valor

    econômico

      Fluxo de valor - busca pela compreenção de todas as etapas da cadeida produtiva: desde a

    confecção da matéria-prima até a entrega do produto final ao cliente;

      ‘Trabalho em fluxo’- própria eliminação dos pontos de desperdício;

      ‘Produção puxada’ - só se deve produzir “o que eles pedem e o quando eles pedem”;

      ‘Busca pela perfeição’, outros estudiosos denominam como ‘melhoría contínua’. 

    Dessa forma, a melhoria contínua é um rompimento ao  status quo destas manufaturas, ou seja, não

     basta ter um desempenho aceitável é preciso a busca por melhorias constantes visando a redução dos

    custos, aumento da qualidade e da produtividade. Deve-se “fazer os quatro pincípios anterior esinteragirem em um processo contínuo na eliminação dos desperdícios” (NAZARENO, 2003, p.13). 

    Além da capacitação, dentro do princípio de Melhoria Contínua este aspecto é uma atribuição cultural:

    os funcionários realizam a busca por oportunidades de melhoria e se esforçam para transformar estas

    oportunidades em melhorias, quando tal princípio está presente na cultura da empresa. Para

    Martichenko (2012) em sua obra “Tudo que sei sobre  Lean  aprendi no 1º ano de escola” há três

    importantes aspectos que devem ser ressaltados:

      As pessoas devem ser tratadas com respeito e suas opiniões devem ser valorizadas;

      “Os fundamentos do negócio são a velocidade, o custo e a qualidade”; 

      “As pessoas que vivem um processo todos os dias são as mais bem preparadas para trazer

    soluções efetivas”. 

    Segundo Durán e Batocchio (2003) a terminologia e o escopo dos princípios do  Lean  Manufacturing  

    ainda não possuem consenso entre os acadêmicos e os profissionais industriais. Desta forma, há

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    diferentes formas de apresentar os princípios da Produção enxuta, umas delas está presente na obra de

    Jefrey K. Liker.

    A obra de Liker (2005) apresenta o Sistema Toyota de Produção em quatro categorias, os quatro Ps:

    Filosofia ( Philosophy), Processo ( Process), Pessoal e Parceiros ( People and Partners) e Solução de

    Problemas ( Problem Solving ). O autor acredita que o sucesso do Sistema Toyota de Produção,

    “essencialmente, baseia-se em sua habilidade de cultivar liderança, equipes e cultura para criar

    estratégias, construir relacionamentos com fornecedor es e manter uma organização de aprendizagem”

    (LIKER, 2005, p.28).

    4.  Estudo de caso

    A RX0 é uma das líderes mundiais em embalagens para consumo, com renda anual de £5 bilhões. A

    empresa atende a vários mercados, entre eles o de bebidas, alimentos, cuidados pessoais e saúde.

    Possui cerca de 19.000 funcionários em mais de 20 países e cerca de 70 fábricas. São 16 fábricas nos

    Estados Unidos, 20 na Europa, 13 na América Latina, uma fábrica no Oriente Médio e outra na China,

    além de  joint ventures  na Coréia do Sul, Guatemala e Índia. A empresa está estrategicamente

     posicionada para atender às necessidades de clientes globais.

    Líder global na fabricação de latas para bebidas do mundo, a empresa produz 60 bilhões de latas por

    ano. Na América do Sul, possui onze fábricas e o maior desafio agora é a fábrica localizada no Pará

    que começou a sua operação no ano de 2013.

    Com base nos valores da empresa, iniciativas como Six Sigma e Lean Enterprise são desenvolvidas por

     profissionais outstanding (alto desempenho), que primam pela excelência em todas as atividades. A

    RX0 utiliza importantes ferramentas de gestão e, com elas, oferece serviços e produtos de alta

    qualidade. No entanto, no dia-a-dia de uma organização é essencial manter a atenção a diversos fatoresque poderão desviar a empresa de seus objetivos, tópico desenvolvido neste estudo de caso.

    5.  Metodologia

     Neste estudo, para aquisição sistemática de informações, processamento e análise comparativa,

    empregou-se, primeiro, o método de investigação científica da pesquisa bibliográfica. Na etapa

    seguinte, foi realizada uma pesquisa aplicada, onde o arcabouço teórico fosse consolidado para tornar-

    se objeto de reflexão.

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    Assim, o modelo de implementação da Produção Enxuta ( Lean Manufacturing ) foi aplicado na

    empresa  RX0 a fim de observar, analisar e, então, verificar a questão proposta nesta pesquisa. O

     primeiro passo na pesquisa de campo foi realizado a capacitação dos novos funcionários nos

    fundamentos do sistema produção enxuta, avaliando a situação inicial da fábrica que foi montada e sua

    respectiva equipe de trabalho.

    A equipe é composta por um especialista da área corporativa da empresa, um supervisor da unidade

     produtiva, um estagiário de  Lean da área corporativa e os líderes das ferramentas utilizadas pelo STP.

    Os primeiros passos da implantação foram acompanhados por meio do plano de ação desenvolvido

    inicialmente, avaliando o cumprimento das entregas, cumprimento dos prazos e qualidade das

    entregas.

    Empregou-se também, o método de pesquisa experimental (STRAUSS & CORBIN,2008), pois foram

    criadas condições de aplicação, observação e análise das evidências empíricas do modelo em estudo,

    de modo que as variáveis eram, na medida do possível, controláveis.

    Assim, a partir da premissa de que os princípios que norteiam a Cultura da Produção enxuta seriam o

    resultado bem-sucedido do Lean Manufacturing , buscou-se desenvolver este trabalho.

    6.  Foco na filosofia Lean

    O Sistema Toyota de Produção constitui-se em um conjunto de princípios e práticas que se orientam

     para a redução gradual e constante dos desperdícios presentes nas manufaturas através da utilização de

     práticas e ferramentas (SHAH; WARD, 2003), ou seja, as ferramentas são os meios pelo quais se

    encontra a excelência operacional, mas o que sustenta a mentalidade enxuta são os seus princípios.

    Partindo destas ponderações procurou-se compreender se a filosofia presente na metodologia da

    manufatura enxuta é o fator determinante para a excelência deste sistema, isto é, se as variáveis críticas para o sucesso da utilização do  Lean   Manufacturing   encontram-se nas variáveis críticas para

    construção da mentalidade enxuta dentro da organização.

    Levando em consideração esta hipótese buscou-se na literatura as diversas formas de esmiuçar o

     pensamento enxuto, onde:

    1.  Durán e Batocchio (2003) afirmam que não há um consenso entre os acadêmicos sobre quais

    são os princípios que norteiam a filosofia Lean;

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    2.  Womack e Jones (1992) identificam como princípios do  Lean  o Valor, Fluxo de Valor,

    Trabalho em Fluxo, e Produção Puxada;

    3.  Coriat (1994) evidencia que os princípios do  Lean  estariam lastreados pela contraposição à

    lógica da produção, ou seja, busca por estoque mínimo e gestão à vista.

    Ao tratarmos da cultura  Lean propriamente dita, é necessário uma breve discussão a respeito do que

    seja cultura organizacional. A cultura organizacional trata-se de um sistema de valores e princípios

    compartilhados pelos membros de uma organização. É nesse sentido que a cultura caracteriza-se como

    um importante meio de orientar e moldar comportamento (ROBBINS, 2005 e BECKER, 1982).

    Com relação à cultura da Manufatura Enxuta, através do método de investigação científica foi possívelencontrar um modelo que de forma estruturada demonstrasse a construção da Cultura Enxuta e as

    relações entre as suas práticas e viabilização.

    The Shingo Prize (2013), é uma organização sem fins lucrativos instalada na universidade estadual de

    Utah em homenagem ao engenheiro industrial japonês Shigeo Shingo. Para atingir a Cultura  Lean, os

     pesquisadores desta organização levantaram os princípios que regem a cultura enxuta, os

    categorizaram em quatro dimensões e elegeram alguns conceitos suportes (práticas do sistema enxuto)

     para auxiliar e evidenciar a relação entre os princípios e as atividades do sistema de produção, e permitir a transformação pelo método proposto pelo grupo. A seguir apresenta-se a distribuição destes

    itens:

    Quadro 1. Dimensões, princípios e conceitos suportes segundo Shingo Prize.

    DIMENSÕESPRINCÍPIOS

    ORIENTADORESPRINCÍPIOS SUPORTE

    Resultados Crie valor para os clientes

    Meça o que importa

    Alinhe comportamento com desempenho 

    Identifique relações de causa e efeito

    Alinhamento

    Empresarial

    Crie constância de

     pensamento

    Veja a realidade

    Foco no longo prazo

    Pense sistematicamenteAlinhe sistemas

    Alinhe estratégia

    Processo de

    Melhoria Contínua

    Foco no processo Estabilize o processo

    Adote pensamento Científico Utilize dados

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    Padronize os processos

    Fluxo e puxada de valor

    Insista em observação direta

    Foco no fluxo de valor

    Assegure qualidade na

    origem

    Mantenha as coisas simples e visuais

    Identifique e elimine desperdícios

    Busque a perfeição Integre melhoria com trabalho

    Facilitadores

    Culturais

    Lidere com humildadeCultive relações de longo prazo

    De poder, energize e envolva cada indivíduo

    Lidere com respeitoDesenvolva as pessoas

    Assegure um ambiente seguro

    Fonte: The Shingo Prize (2013)

    As dimensões devem estar ancoradas na internalização dos princípios pelos líderes, pois estes serão

    reponsáveis juntamente com a empresa pelo ensinamento, reforço e construção destes principios.

    Entendendo-se que a cultura da manufatura enxuta é a base para o alcance da excelência do Sistema do

     Lean  Enterprise, a equipe do projeto de implementação da Produção enxuta na empresa RX0,

    desenvolveu um plano de implementação ação baseado nos princípios levantados pelo Shingo Prize.

    7.  Análise de resultados

    O início da produção na unidade fabril, onde foi realizada a pesquisa aplicada, teve que ser adiada por

    três meses devido a problemas na chegada do maquinário e, portanto impossibilitou uma análise crítica

    dos resultados alcançados  –  prevista para ser realizada ao longo de um ano  –  conforme metodologia

     presente no modelo do Shingo Prize e proposto nesta pesquisa.

    Sendo assim, serão apresentados dois indicadores de controle do projeto de implantação para verificar

    quais foram os efeitos produzidos pelo processo de planejamento baseado nas supostas variáveis

    críticas do Lean.

    Conforme mencionado, considerando que não foi possível avaliar os resultados do sistema de

    Produção enxuta, devido à insuficiência de dados, foram analisados os seguintes indicadores de

    controle do projeto: porcentagem de comparecimento aos treinamentos relacionados à cultura e

     práticas do Lean  Manufacturing  e porcentagem de conclusão do plano de ação.

    Conforme ilustrado nos gráficos, a porcentagem de comparecimento apresentava bons resultados comalgumas variações devido às ausências de alguns funcionários por motivos esporádicos, porém em

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    maio houve uma queda abrupta que não foi recuperada em junho. Com relação ao cumprimento do

     plano de ação, foi verificado que até o mês de abril havia uma boa tendência do plano de ação, com

    apenas algumas atividades mais complexas que não foram concluídas dentro do prazo nos meses de

     janeiro e fevereiro, porém também em maio houve uma queda vertiginosa que não apresentou melhora

    significativa em Junho.

    Figura 1. Gráfico da Porcentagem de Cumprimento do Plano de Ação.

    Fonte: elaborado pelo autor

    Figura 2. Gráfico de Porcentagem de Comparecimentos aos Treinamentos Lean

    Fonte: elaborado pelo autor

     No próprio mês de maio a equipe que realizava o projeto avaliou que o mal rendimento estava

    relacionado a um aumento da quantidade de tarefas realizadas pelos funcionários. Sendo assim,

    avaliou-se que por ser um período de adaptação ao início da nova produção foi decidido que não

    haveriam ações corretivas necessárias, excetuando alguns ajustes necessários no cronograma.

    Contudo, a recorrência de um resultado ruim no mês de junho evidenciou que a causa raiz deste problema não estava no início da produção, mas sim no fato de que o mês de junho também foi muito

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    abaixo do planejado, demonstrando que o que havia sido considerado a causa da falha, demonstrou ser

    um problema mais estrutural.

    Tendo tal fato em mente, a equipe do projeto decidiu por utilizar o “5 Porquês?” uma técnica simples,

    mas bastante eficaz, desenvolvida por Ohno (1997). O próprio autor afirma que: “o Sistema Toyota de

    Produção tem sido construído com base na prática e na evolução desta abordagem científica.” A

    eficácia desta ferramenta encontra-se na necissadade de criticar realidade préconcebidas, ela revela a

    inconsistência das respostas sem fundamento.

    Segue abaixo aplicação da ferramenta “5 porquês” no problema percebido:

    Quadro 2. Busca da Causa Raiz –  5 Por quês.

    1º Por que em maio e junho houve um baixorendimento no processo de implementaçãoda Produção enxuta?

    R: Por que esse mesmo período teve o inícioda produção, inflluenciando negativamente aevolução do projeto.

    2º Por que o início da produção influenciounegativamente a condução do projeto?

    R: Por que o início da produção gerou umalto nº de atividades que somado asatividades do projeto geraram sobrecarga dosfuncionários.

    3º Por que ocorreu a sobrecarga dosfuncionários? R: Falta de flexibilidade dos RecursosHumanos.

    4º Por que não há flexibilidade dos RecursosHumanos?

    R: Funcionários não são Multifuncionais.(Verificação do programa demultifuncionalidade, hipótese descartada)

    5º Por que não há balanceamento da carga detrabalho dos funcionários?

    R: Ineficiência do balanceamento da cargados funcionários.

    Fonte: Elaborado pelo autor

    A partir da utilização da ferramenta observou-se que o sistema de balanceamento utilizado era

    ineficiente e então implementou-se um conjunto de soluções objetivando a redução dos desperdícios

     provocados pela falta de flexibilidade dos recursos humanos.

    A primeira solução proposta foi mensurar o tempo das atividades descritas nas Folhas de Trabalho

    Padrão e nos demais meios de Padrões de Rotinas de Operações para construir uma forma gráfica de

    visualizar a distribuição da carga de trabalho. A ferramenta gráfica utilizada foi o Gráfico de

    Balanceamento do Operador que permite a vizualização em forma de fluxo contínuo de um processo,

     balanceando as atividades dos trabalhadores em relação ao tempo takt   ( LÉXICO  LEAN , 2003). Nas

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    áreas administrativas a ferramenta foi aplicada por processos com diversas áreas, por processos

    restritos a áreas e por processos restritos as subáreas.

    Com base nessas informações é possível verificar que a hipotése inicialmente considerada não se

    confirma, apesar de ter sido construído um processo baseado na metodologia do Shingo Prize, ocorreu

    uma falha que compromete a conquista do aumento da produtividade através da utilização do sistema

     Lean  Manufacturing . Sendo assim, considera-se que há outras variáveis críticas para o sucesso da

    Produção enxuta além das variáveis culturais. 

    8.  Conclusão

    Através da revisão da literatura, foi possível aferir que muitos dos esforços em implementar aManufatura Enxuta tem produzido sistemas que não compreendem quais seriam as bases da Produção

    Enxuta, negligenciando a importância da construção de uma mentalidade enxuta.

    Partindo desta análise o presente trabalho postulou que, sendo a cultura a base de todo o sistema Lean,

    suas principais características, os princípios e valores que a constituem devem ser as variáveis críticas

     para o sucesso do  Lean  Manufacturing . Para comprovar tal teoria buscou se na literatura métodos de

    aplicação da mentalidade enxuta, dentre as pesquisadas foi escolhida a metodologia do Shingo Prize.

    A metodologia do Shingo Prize de construção do pensamento enxuto baseia se no seguinte processo de

    transformação: Os líderes da organização compreendem e internalização, através de experiências de

    causa e efeito, os princípios orientadores (core values) que estruturam a filosofia Lean e tem o dever

    de orientar e comunicar e ensinar os princípios. Com base nestes princípios deve-se buscar o

    alinhamento dos sistemas, ou seja, desenhar cuidadosamente os sistemas para que eles sejam dirigidos

     pelos princípios.

    A metodologia foi aplicada no projeto de implementação do Produção enxuta da rx0

    Beverage Can S/A na fábrica em Belém-PA. A partir dos princípios suporte que constroiem os

     princípios orientadores do modelo Shingo Prize, foi criada uma base comparativa para o plano de

    implementação do Sistema Lean  Manufacturing na referida fábrica. Infelizmente o início da produção

    foi adiada e não foi possível fazer uma avaliação completa dos resultados da produção, porém por

    meio da análise dos indicadores de controle do projeto foi possível verificar uma falha crítica que

     poderia comprometer a sustentabilidade e eficiência do sistema.

    Segundo a hipótese proposta, as variáveis críticas para o sucesso do Produção enxuta seriam asvariáveis que garantem a construção de uma mentalidade de enxuta, já que o que sintetiza o sistema

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     Lean  Manufacturing   é a construção de uma filosofia que alcançar a redução dos 3M`s (muri,

    sobrecarga; mura, disparidade; e muda, desperdício) a fim de atingir maior produtividade. Contudo, o

    que foi evidenciado é que apesar de ter sido proposto uma implementação lastreada por estas

    atividades, com as supostas variáveis críticas, houve uma falha no processo de grande impacto sem

    que tenha ocorrido um descontrole da variável cultural.

     Neste sentido, de acordo com estes dados refuta-se a hipostese anterior e postula-se uma nova:

    conforme as informações obtidas na literatura e as informações extraídas da aplicação do método,

    indica-se que a cultura enxuta não é o resultado de uma equação, e sim apenas uma das variáveis

    críticas para a excelência na utilização do Lean.

    Sendo assim, é possível que tal falha seja explicada por uma dificuldade provocada pela própria

    estrutura interdependente do sistema  Lean  Manufacturing   entre filosofia e estrutura (ferramentas,

     práticas e sistemas). A dificuldade estaria em separar dois grupos distintos, e que portanto possuem

    suas variáveis críticas próprias, e ainda sim compreender suas interseções (conjunto cultural, conjunto

    de ferramentas e práticas).

    É recomendado o estudo de ferramentas que tenham o fim de reduzir a reatividade do processo de

    transformação cultural e aumento da eficiência das ferramentas e práticas da produção enxuta. Assimcomo recomenda-se para pesquisas futuras que investigue as relações entre as variáveis que garantem

    o sucesso das ferramentas e práticas do Lean Manufacutirng .

    O trabalho buscou apresentar o contexto Lean a situações reais no desenvolvimento de projetos.

    Apresentando questões, como por exemplo, as frustrações dos resultados indesejáveis na pesquisa. No

    entanto, deve-se refletir que na ciência, os erros e falhas podem contribuir ao alcance dos resultados

    desejados.

    REFERÊNCIAS BILIOGRÁFICAS

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  • 8/16/2019 CULTURA LEAN: VARIÁVEIS CRÍTICAS PARA O SUCESSO DO LEAN MANUFACTURING?

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    XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015 

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