just in time (lean manufacturing)

Reimberg

PCP - Planejamento e Controle da Produo

MDULO 6JUST IN TIME

(LEAN MANUFACTURING)

OBJETIVOS

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Apresentar, resumidamente, os conceitos

fundamentais do Lean;

Apresentar algumas das principais ferramentas;

Mostrar como a Mentalidade Enxuta pode

aumentar a competitividade das empresas.

Discutir as tendncias do PCP na atualidade;

Just In Time (Lean Manufacturing)

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Origens da Mentalidade Lean1985 MIT (Masschussets Institute Technology) inicia um

estudo sobre a indstria automobilstica, pesquisando 90 plantas montadoras de veculos em 17 pases;

1990 Publicado o livro A mquina que mudou o mundo (Womack, Jones e Roos) com resultados e anlise da pesquisa iniciada em 85;

Usado terno Lean Manufacturing para caracterizar o TPS, que se apresentou como novo paradigma, em contra ponto produo em massa;

Alta variedade baixos volumes com custos mnimos, investimentos reduzidos e elevados padres de qualidade;

Metade dos operrios em fbrica, espao de fabricao, ativos fixos, tempo para desenvolver novos produtos, estoques, defeitos, etc.

1996 Como resultado de estudos sub-sequentes, Womack e Jones publicaram o Lean Thinking.

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Lean Thinking Filosofia gerencial baseada nas prticas e resultados do Sistema

Toyota de Produo (TPS);

Especificar Valor sob a tica do cliente;

Identificar o Fluxo de Valor e alinhar as atividades que criam Valor;

Realizar essas atividades em Fluxo Contnuo (sem interrupes);

Sempre que algum as solicita (Puxado);

Buscando sua Perfeio (cada vez mais eficaz);

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Alguns resultados...

Aumento na demanda 5% em 2007;No h previso para investimentos significativos em construes e aquisio de ativos;O aumento da capacidade ser todo pautado em trabalhos de Melhoria Contnua (Lean Manufacturing, TOC, Six Sigma, etc);Nenhuma duplicao de mquinas aprovada sem que as existentes estejam com seu OEE maior ou igual a 85%;

A nmero 1 do mundo

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Resultados tpicos em implantaes lean

Reduo lead time de 30 a 80% Reduo de estoques de 30 a 80% Capital de giro: giros de at 25x/ano Entregas no prazo - atingindo 98 - 99% Reduo de espao de 30% a 50% Aumento de produtividade de 10 a 60% Redues de custos de 10 a 30% Melhoria sensvel da qualidade

Em 6 meses a 2 anos:

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Simulao

Fbrica de canetas

1 Rodada

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Lean Thinking Defina Valor sob a tica do cliente;

O que importante para o cliente?

Identifique os Fluxos de Valor; Conhecemos detalhadamente nosso fluxos de valor?

Faa fluir continuamente; Os lotes de fabricao so iguais aos lotes de entrega?

Estabelea a lgica puxada; Os produtos so produzidos somente quando necessrios?

Continue buscando a perfeio; Assumimos os desperdcios com naturalidade e indignao?

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1. Valor Percepo combinada do cliente, que considera:

Preo;

Qualidade;

Pontualidade (Atendimento); Capacidade de responder a mudanas (flexibilidade); Imagem (construda a partir do desempenho histrico); Outros?

Ps venda / atendimento ao cliente, etc.

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2. Fluxo de Valor (conhea o seu...)

Todas atividades, que criam valor ou no, necessrias para transformar insumos em produtos.

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Fluxos de Valor

Ao Ao Ao Ao Ao Ao Ao

Planta (Porta a porta)

Multi-plantas / Multi-Empresas

Conceito LanamentoPedido EntregaUso Reciclagem

Desafie cada etapa: Por que isto necessrio? O cliente perceberia a no realizao de quais etapas?

MUDA = Desperdcio

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Desperdcio: Tudo que consome recursos,mas no adiciona valor.

Taiichi Ohno, lendrio lder da Toyota, classificou o desperdcio em 7 categorias:

Retrabalho EsperaMovimentaesdesnecessrias

Excesso de Produo

TransporteProcessamento desnecessrio Estoque

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Mapa do Fluxo de Valor

Representao visual do Fluxo de Material e Fluxo de Informao;Foto do estado atual (agregao de valor e desperdcios);Guia para implementao dos conceitos Lean (Mapa Futuro);

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3. Fluxo ContnuoAlinhe as etapas que realmente criam valor de modo que elas ocorram em uma seqncia rpida.Reduza o tempo entre uma solicitao e sua entrega;Atravs da contnua eliminao das etapas desnecessrias: os desperdcios...

Arranjo celular; Lote de transferncia = unitrio (One piece flow) Lead Time = ?

Faa uma, mova uma

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Em que ritmo produzir?

Tempo Takt... Representa o ritmo de consumo

do cliente; Referncia que nos serve para

determinar o ritmo de produo.

Takt Time = Tempo DisponvelDemanda

Sincroniza o ritmo de produo com o ritmo da demanda.

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GBO - Grfico de Balanceamento do Operador

Ferramenta chave para criar o fluxo

Tempo de Ciclo (min)

14,524

15

99

39

60

0

20

40

60

80

100

120

Router(Lote)

Prens a(Lote)

Dobradeira Ajus tagem Es tam paria Montagem

Tempo Takt

100

40

por produto

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Fluxo contnuo na fbrica de canetas

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Simulao

Fbrica de canetas2 rodada

ValorO que o cliente quer?Fluxo de ValorIdentificar o FluxoEliminar MUDAFluxo Contnuo?Takt TimeMedio (Gemba)GBOBalanceamento

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4 - Sistema PuxadoPuxar X Empurrar

O que um sistema empurrado?

aquele em que as diferentes etapas do fluxo de valor esto desconectadas; Cada etapa recebe sua prpria programao;

Muitas vezes, a programao baseada em projees de demanda; Que, quase sempre, no se confirmam;

ROUTER DOBRADEIRA AJUSTAGEM MONTAGEM

CONTROLE DEPRODUO

MPR

EMPRESA XYZ

Demanda = 4p / ms

WIP WIP WIP

PREVISO

CONFIRMAO

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aquele que s faz o necessrio, quando necessrio (solicitado por algum); Solicitao atravs do Supermercado; Atravs de mecanismos de controle da produo em excesso (Repensar o fluxo de informaes).

O que um sistema puxado?

FORNECEDOR CLIENTE

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Puxando a Produo. Exemplo:

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Como lidar com variaes de demanda?

Supermercados funcionam como amortecedores, que permitem aos processos anteriores a eles trabalharem com maior estabilidade...

FORNECEDOR

Supermercado

Variao da demanda

Menor variabilidade

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Os indesejveis 3MsIrregularidade gera sobrecarga e desperdcios...

Muda(Ociosidade)

Muri(Sobrecarga)

Mura(Irregularidade)

Nivelar significa distribuir de maneira uniforme, ao longo do tempo, a utilizao de recursos = Heijunka

Nivelamento de volume

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O que nivelamento de mix? Produzir todos os itens dentro de um intervalo de tempo;

Quanto menor o intervalo maior o grau de nivelamento;

Maior grau de nivelamento significa capacidade de fazer pequenos lotes;

Exemplo:Demanda semanal: 2000(A); 1000(B); 2000(C)

1000

400

200

A

seg sexter qua qui seg sexter qua qui

B C

A CB A CB A CB A CB A CB

ps

dias da semana

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claro que o custo da preparao da mquina versus o custo de manuteno dos estoques tem que ser levado em considerao atravs do lote econmico...

Modelo tradicional de determinao do Lote econmico

Lote Econmico

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...e a Manufatura Enxuta considera vlido o clculo do Lote econmico, porm prope como ideal o lote de produo que gera menos estoque.

Para isso necessrio que o custo com a preparao de mquinas seja reduzido continuamente ou seja, reduo de set up at viabilizar a produo unitria.

Reduo do custo de preparao de mquina

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O que fazer para nivelar o mix?Exemplo:Demanda semanal: 2000(A); 1000(B); 2000(C)

1000

400200

A

seg sexter qua qui seg sexter qua qui

B CA CB A CB A CB A CB A CB

ps

dias da semana

A

B

C

Tempo disponvel

40hs (5h x 5 dias)

setup

37 hs de operao / semTPT Semana.

3 setup de 1h;Total 3hs

A

Tempo disponvel

40hs (5h x 5 dias)

setup

37 hs de op / sem;TPT dia.

CB

setup

setup Setupde 1h p/ 12 min

setupsetup

Asetup

CB

setupsetup

Asetup

CB

setupsetup

Asetup

CBsetup

setup

Asetup

CBsetup

setup

15 setup de 12min;Total 3hs

1. Reduza o tempo de troca;2. Aumente a freqncia de entregas;3. Promova descontos a pedidos

regulares;4. Entenda e questione as flutuaes de

demanda;5. Agilize o tempo de resposta a

problemas.

1. Reduza o tempo de troca;2. Aumente a freqncia de entregas;3. Promova descontos a pedidos

regulares;4. Entenda e questione as flutuaes de

demanda;5. Agilize o tempo de resposta a

problemas.

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Setup

prensa de 1930 com TRF de 5 minutos

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Benefcios do nivelamento

Reduo de estoques e,

conseqentemente, de lead

time;

Flexibilidade de resposta ao

cliente, permitindo produo

mais prxima da demanda real;

Mudanas na demanda deixam

de ser catastrficas e pode-se

ajustar a programao durante o dia, semana ou ms.

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Simulao

Fbrica de canetas

3 rodada

Deixando o cliente puxar

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5. Perfeio

Estado Atual

Estado Futuro

Prximo Estado Futuro

Estado Original

Melhoria

Estabilizao

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Lean Thinking

Especificar Valor sob a tica do cliente;

Identificar o Fluxo de Valor e alinhar as atividades que criam Valor;

Realizar essas atividades em Fluxo Contnuo (sem interrupes);

Sempre que algum as solicita (Puxado);

Buscando sua Melhoria Contnua (cada vez mais eficaz);

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O Sistema Toyota de Produo

Estabilidade

Heijunka Trabalho Padronizado Kaizen

Fluxo Contnuo

Tempo Takt

Sistema Puxado

Parar e notificaranormalidades

Separar o trabalhohumano do trabalhodas mquinas

Just in Time Jidoka

Objetivo: A Melhor Qualidade, o Menor Custo e Lead Time Mais Curto

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Fonte: www.leaninstitute.com.br

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