lean manufacturing 23.05.11[2]

UNIP – Universidade PaulistaInstituto de Ciências Exatas e Tecnológicas (ICET)

LEAN MANUFACTURING

Integrantes:

Adriano Severino de Paula RA 566 752-6

Alex Sandro Reis Rodrigues RA 418 928-0

Emerson Pereira Barboza RA 567 104-3

Guilherme De Castro Souza RA 318 568-0

Hugo Thadeu Gadioli RA 316 833-2

Igor Vandré Gambetta RA 750 304-0

Leonardo Massahaki Freitas Komiya RA 314 552-2

Pedro Lopes Diaz RA 418 640-0

Orientação Prof. Maurício Correa

1


LEAN MANUFACTURING

Integrantes:

Adriano Severino de Paula RA 566 752-6

Alex Sandro Reis Rodrigues RA 418 928-0

Emerson Pereira Barboza RA 567 104-3

Guilherme De Castro Souza RA 318 568-0

Hugo Thadeu Gadioli RA 316 833-2

Igor Vandré Gambetta RA 750 304-0

Leonardo Massahaki Freitas Komiya RA 314 552-2

Pedro Lopes Diaz RA 418 640-0

Engenharia de Produção Mecânica

Matéria: Sistemas Avançados de Gestão da Produção

Campinas, 23 de Maio de 2011

2


RESUMO

Com a concorrência cada vez mais acirrada no mercado nacional e

internacional, as indústrias estão procurando alternativas de produção

enxuta que eliminem seus desperdícios e produzam com qualidade

atendendo as necessidades do cliente no tempo certo, quantidade certa,

evitando: estoque, transporte, processo, excesso de produção, excesso

em movimentação, espera e defeitos.

O conceito de gestão do Lean Manufacturing apresenta ferramentas

que dão diretrizes para aplicação e bons resultados das mesmas, desta

forma tornando a manufatura enxuta e preparada para enfrentar a

concorrência do mercado e preparada conforme os padrões que alguns

clientes exigem.

Palavras chaves: Manufatura Enxuta, Lean Manufacturing e Eliminação

de Desperdícios.

ÍNDICE3


1 Introdução........................................................................ 05

2 Revisão da Literatura.......................................................... 08

2.1 Os 7 Desperdícios ....................................................... 08

2.2 5S.............................................................................. 11

2.3 MPT............................................................................ 16

2.4 Produção Puxada (Kanban)............................................ 18

2.5 Trabalho Padrão........................................................... 21

2.6 Sistema à Prova de Erros (Poka-Yoke)………………………………..

23

2.7 Fluxo Continuo .........………………………………………………………….

26

2.8 Redução de Tempo………………………………………………………………

26

3 Estudo de Caso.................................................................. XX

4 Conclusão......................................................................... XX

5 Referências Bibliográficas.................................................... XX

6 Anexos............................................................................. XX

INTRODUÇÃO

História4


Lean Manufacturing, em português Manufatura Enxuta, é um

conjunto de conceitos e modo de gestão que visa eliminar os desperdícios

em ambientes envolvidos com a produção, seu início ocorreu por Sakichi

Toyoda, Toyoda observava sua mãe manusear a máquina de tear em

condições limitadas de produção, a partir de então começou estudar

opções que melhorasse tal processo, em 1890 criou um tear manual e de

fácil manuseio melhorou em 50% a eficiência em relação aos teares

tradicionais, em 1924 em parceria com seu filho Kiichiro Toyoda, criaram

um tear mecânico de alta velocidade e capaz de interromper o

funcionamento quando detectado alguma anormalidade evitando desta

forma a produção de rejeitos, as inovações permitiam que um operador

controlasse mais de 30 máquinas de tear.

Kiichiro viajou para os Estados Unidos e Europa para divulgar suas

máquinas, se impressionou com a alta quantidade de carros que viu

circulando e decidiu que iniciaria atividades para produção de veículos, foi

desmotivado por pessoas que alegavam que o Japão não teria estrutura

tecnológica e financeira para tal, portanto ignorou os palpites e montou

uma oficina de pequenos motores dentro de sua fábrica de teares, e

investiu altos valores em equipamentos de alta precisão. Em 1935 junto

com sua equipe, criou um protótipo de carro para passageiros, em 1936

começou a produzir o primeiro modelo de carro para passageiros. Ele

refinou os métodos americanos de produção em série para sua fábrica e

iniciou sistemas como Just-in-time, a idéia era eliminar desperdício

produzindo apenas o necessário, quando necessário e na quantidade

necessária.

Kiichiro teve dificuldades entre os anos de 1941 até 1945 devido a

Segunda Guerra Mundial, e em seguida transmitiu ao seu primo Eiji a

direção da companhia e o desafio de adaptar a fábrica dentro dos padrões

americanos de tecnologia em 3 anos, aumentar a produtividade era uma

questão urgente para Eiji, nomeou Taiichi Ohno como gerente de oficinas 5


de máquinas e juntos tinham a tarefa de desenvolver um sistema de

produção mais eficiente.

Os dois procuraram maneiras de aumentar a produtividade de cada

operário, fizeram isso utilizando conceitos de Sakichi, Jidoka, sistema de

automação inteligente para todas as operações, estudaram maneiras de

aumentar os recursos limitados de equipamentos e capital, aplicaram Just-

in-Time para funcionar sistematicamente, Ohno adaptou a prática

americana dos supermercados, tornou cada processo “cliente” do

processo anterior, antes o processo encaminhava as peças para as

próximas etapas sem saber da real necessidade, Ohno aplicou o conceito

da ferramenta Kanban para melhorar o fluxo de peças durante a

produção, ele precisou da colaboração dos funcionários e enfrentou

resistência dos operadores mais acostumados com o sistema antigo. Todo

esse conjunto de ações aplicadas de maneira eficiente tornou a o Sistema

Toyota de Produção um modelo para as demais indústrias se tornando

referencia mundialmente. Em 1973 após a Crise do Petróleo, a Toyota

teve uma recuperação melhor que as demais montadoras de veículos, o

Sistema Toyota de Produção teve grande responsabilidade para este feito.

Em 1984 a General Motors procurou a Toyota para um

empreendimento conjunto de fabricar carros compactos nos Estados

Unidos, a diferença de cultura e de idioma foi um grande desafio, foram

aplicados os conceitos do Sistema Toyota de Produção e o

empreendimento Toyota e General Motors se tornou a fábrica de

automóvel melhor reconhecida nos Estados Unidos pela qualidade.

O Sistema Toyota de Produção utiliza as ferramentas do Lean

Manufacturing, que permitem que as empresas eliminem gastos

desnecessários, desta forma criando mais oportunidades de investimentos

para seu crescimento.

6


OS 7 DESPERDÍCIOS

Desperdícios são os elementos da produção ou processos

administrativos que não agregam valor ao produto ou serviço. Os

desperdícios só adicionam custo e tempo ao processo e produto, não

agregando valor ao produto final.

O executivo da Toyota Tiichi Ohno (1912-1990), o mais feroz crítico

do desperdício que a história humana já conheceu, identificou os sete

desperdícios. Hoje é difícil acreditar que grandes multinacionais, grandes 7


empresas possuem grandes desperdício, pois bem, eles existem.

Empresas perdem dinheiro a todo segundo devido aos desperdícios. E o

Lean Manufacturing veio para identificar e eliminar tais perdas de

dinheiro, desenvolvendo o pensamento enxuto nas companhias,

transformando desperdício em valor.

Os desperdícios listados pro Tiichi Ohno são:

1. Excesso de produção:

Produzindo mais do que o cliente necessita neste momento,

exemplos deste disperdicio são produzir produtos para o estoque

baseado na previsão de vendas, produzindo mais para evitar set-

ups, processamento em lotes grandes para gerar mais saída. Tais

exemplos podem ser causados por forecasting, longos set-ups, e

pela insegurança e instabilidade do sistema de produção, “caso

quebre”.

Para evitar e reparar tal desperdícios temos algumas

ferramentas como a utilização da produção puxada, Heijunka –

nivelamento da carga, redução do tempo de set-up e TPM.

2. Transporte:

Movimento do produto que não agrega valor, exemplo clássico

é a movimentação de peças para dentro e fora do estoque e

também movimentação de matérias de uma célula para outra.

Podem ser causados produção em lotes grandes, produção

empurrada, layout errado do estoque ou disposição das operações

dentro da manufatura.

Algumas das ferramentas indicadas para reparar o desperdício

de transporte é linhas em fluxo, sistema puxado de produção,

organização da manufatura pro fluxo de valor, Kanban.

3. Movimento:

Movimento de pessoas que não agregam valor, como pessoas

procurando peças ferramentas e desenhos em ambientes 8


desorganizados, movimentos de colaboras não ergonômicos, que

dificultam a operação. Áreas de trabalho desorganizadas, itens

faltantes, área de trabalho sem segurança são algumas das causas

de tal perda. As ferramentas que podem ajudar a corrigir tais perdas

são o 5S, disposição no ponto de uso, water spider, one-piece flow,

design da estação de trabalho.

4. Espera:

Tempo ocioso porque materiais, pessoas, equipamentos, ou

informações não estão prontos, por exemplo, espera por peças,

espera por desenhos, espera por maquina, espera por manutenção

em maquinas. São causadas pelo efeito da produção empurrada,

trabalho desbalanceado, inspeção centralizada, atrasos na entrada

de pedidos, falta de critérios de prioridades, falta de comunicação.

Podem ser utilizadas algumas ferramentas para corrigir e

evitar a espera, como produção puxada, produção no takt time,

Judoka, Kaizen e TPM.

5. Processo:

Esforços que não agregam valor do ponto de vista do cliente,

como múltiplas limpezas de peças, preenchimento de

documentação de forma excessiva, ranges de tolerâncias apertadas,

dificuldade no manuseio de ferramentas em desacordo com o

processo. Essas perdas podem ser ocasionadas pelo atraso entre os

processos, sistema empurrado de produção, mal entendimento na

voz do cliente ( o que o cliente realmente está interessado em pagar

). Utilizamos linhas em fluxos, Kaizen, Lean desing, para evitar e

corrigir as perdas que o processo tende a ter.

6. Estoque:

9


Mais materiais, peças ou produtos disponíveis do que cliente

necessita neste momento. Estoque de matéria-prima, excesso de

produtos em elaboração, produto acabado, suprimento de

consumíveis, são exemplos de estoque que podem se tornar

desperdício quando utilizados e formados de maneira errada e

excessiva. Kanban externo com o fornecedor, desenvolvimento de

fornecedores para que os mesmo trabalhem no ritmo de sua

produção, redução de set-up, são algumas ferramentas que

podemos aplicar para trabalhar com o desperdício de estoque.

7. Defeitos:

Trabalho que contém erros, retrabalho, enganos ou falta de

alguma coisa essencial para o processo. Ferramentas para acabar

com esse desperdício: Pokayoke, Jidoka, qualidade agregada ao

processo e não somente ao produto final.

PRINCIPAIS FERRAMENTAS

5S

A metodologia 5S tem como objetivo, melhorar a eficiência através da

organização adequada dos materiais, separando o necessário do

desnecessário, melhoria do próprio 5S, limpeza e identificação de

materiais e espaços. Os 5S são:

SEIRI: (eliminar)

SEITON: (organizar)

SEISO: (limpar)

SEIKETSU: (padronizar)

SHITSUKE: (treinamento e disciplina)

10


São os passos a serem seguidos para a realização de um projeto 5S na

área fabril e administrativa, a ser realizado em 5 fase na subseqüência, e

cuja a finalidade é definir e manter padrões de organização e limpeza, que

transfiram eficiência, qualidade e segurança ao local de trabalho.

Um projeto 5S e conduzido da seguinte maneira:

Fase 1 – Seiri (Eliminar)

Conceito: Eliminar todas as coisas desnecessárias e formas de riscos de

acidente.

a. Defina uma área de segregação;

b. Observe a área de trabalho para identificar e separar o que é inútil

como;

- objetos cuja utilidade não é comprovada.

- objetos que não estejam em boas condições de uso.

- objetos em duplicidade e penduricalhos.

- vazamentos em geral, fiação elétrica, situação fora de padrão de

segurança.

c. Fazer um o formulário de follow up onde exija uma ação, com prazo

e responsável, tirar fotos antes do projeto e depois da realização do

projeto, para registrar no mesmo;

d. No final desta fase; os objetos desnecessários alocados na área de

segregação devem ter um destino definido como; reformado,

vendido, doado ou sucateado. Não transferir o problema para outro

local da fábrica;

e. Validar as ações do formulário para mudança de fase;

f. Passar para fase 2 – Seiton (Organizar).

Fase 2 – Seiton (Organizar)

Conceito: Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu devido lugar.

a. Verificar as coisas sem lugar definido ou sem lugar adequado;

b. Analisar a freqüência de utilização destes elementos de modo a

reduzir movimentos e esforços desnecessários e perda de tempo;11


c. Exemplo: ferramentas, formulários, lay-out dos equipamentos, etc;

d. Definir modo de manuseio e armazenagem. Considerar visibilidade,

simplicidade de deslocamento dos objetos, localização, critério de

prioridade;

e. Usar o senso de guardar objetos diferentes em locais diferentes;

f. Os objetos de uso freqüente devem ser colocados próximos ao

usuário ou posto de trabalho. O transporte deve ser de fácil

movimentação. Caixas com peso inferior a 12 Kg; se possível;

g. Identificar os objetos para que qualquer pessoa possa localizar

facilmente, (use fotos, contornos, etiquetas de identificação, etc ...),

seguindo um padrão;

h. Identificar os equipamentos de como utilizá-lo; voltagens das

tomadas partes de máquinas que exijam atenção; extintor de

incêndio, e outros pontos críticos;

i. Validar as ações do formulário para mudança de fase;

j. Passar para fase 3 – Seiso (Limpar).

Fase 3 – Seiso (Limpar)

Conceito: A limpeza é fundamental para toda melhoria.

a. Realizar uma faxina completa e profunda nas máquinas, paredes,

ferramentais, chão, dispositivos, estoque, armários, gavetas, etc;

b. Caso seja necessário, efetuar nova pintura;

c. Organizar a faxina, indicando freqüência e nomeando responsáveis

em cada posto de trabalho. A limpeza do posto / área no final cada

expediente / cada turno, é de responsabilidade do próprio

funcionário;

d. Facilitar a faxina, fornecendo material como: pano, vassoura, rodo,

balde, escada e produtos adequados para limpeza. Nunca usar ar

comprimido, pois provoca espalhamento da sujeira e rebarbas;

e. Facilitar o fluxo de movimentação / acesso a todos os lugares do

setor envolvido;

f. Reduzir o tempo destinado à faxina em função da implantação das

melhorias apresentadas nas fases anteriores;12


g. Treinar os colegas na limpeza, inspeção de risco (postura, produtos,

desligar os equipamentos energizados etc.);

h. Validar as ações do formulário para mudança de fase;

i. Passar para fase 4 – Seiketsu (Padronizar).

Fase 4 – Seiketsu (Padronizar)

Conceito: A determinação de um padrão é imprescindível para a

manutenção do quadro de trabalho.

Armários Lay-out Gavetas

a. Conservar os resultados obtidos durante as Três primeiras fases e

verificar se outros padrões da planta estão sendo seguidos como:

padrão de móveis, uniformes, segurança de trabalho, meio

ambiente, etc;

b. Tirar foto para registrar a situação atual do lugar depois da aplicado

as fases anteriores, e fixá-las no formulário;

c. No final do período, o responsável deve verifica se as regras foram

compreendidas e aplicadas, discute com os responsáveis e analisa

as pendências;

NOTA: Todas as ações que não dependem da pessoa ou grupo

responsável pela execução devem receber atenção

especial através de uma forte cobrança e follow up dos

responsáveis. Caso a ação não seja solucionada, a situação deve ser

levada ao conhecimento do Diretor da área para direcionamento da

mesma.

d. Validar as ações do formulário para mudança de fase;

e. Passar para fase 5 – Shitsuke (Treinamento e Disciplina).

13


Fase 5 – Shitsuke (Treinamento e Disciplina).

Conceito: O treinamento e a disciplina com padrões pré-estabelecidos é

elemento-chave para manter as regras e melhorias alcançadas.

a. Tenha tempo e disponibilize tempo para que a equipe sempre

trabalhe nestes padrões;

b. Encoraje sempre a equipe para que apreciem o valor desses padrões

e entendam que sem autodisciplina nada tem propósito;

c. Sempre treine os novos funcionários com relação às regras e

padrões estabelecidos;

d. Intensifique que as melhorias devem ser constantes e permanentes;

e. Durante a última reunião no final desta fase, o responsável tomará

as seguintes providências:

- assegurar que as diferentes fases e padrões foram compreendidos

e aplicados.

- mostrar os resultados obtidos pelo grupo durante as 5 fases.

- explicar, se for o caso, os pontos ainda não esclarecidos.

- ressaltar a importância de se melhorar o local de trabalho pelo

esforço de cada um (trabalho em equipe).

- informar que as auditorias realizadas pela equipe de auditores

serão os indicadores para manter os resultados atingidos e

promover melhorias constantes.

f. A pessoa ou grupo responsável deverá verificar se os padrões das

etapas anteriores foram mantidos, através de uma auditoria a ser

realizada no mínimo, 1 mês após o término da fase 4. Em caso

positivo a equipe encerrará o projeto, caso contrário, deverá ser

reiniciada a etapa que estiver fora do padrão.

g. A cada novo padrão definido, as pessoas do setor são informadas;

Todos os problemas encontrados são tratados utilizando-se o follow

up de ações.

h. Validar as ações do formulário para mudança de fase;

NOTA: Aos funcionários novos, deve ser apresentado o projeto 5S da

área e o mesmo deverá assinar as documentações do projeto.

14


Os principais benefícios alcançados com a metodologia 5S são:

Redução no número de acidentes de trabalho;

Maior satisfação das pessoas com o trabalho;

Redução da perda de tempo pela procura por objetos, só ficando no

local de trabalho os objetos necessários e ao alcance da mão,

gerando maior produtividade;

Melhora na qualidade de produtos e serviços;

Menor despesa e melhor aproveitamento de materiais.

MPT – Manutenção Produtiva Total

A Manutenção Produtiva Total é um novo sistema para gerenciar os

equipamentos. A gestão dos equipamentos é um conjunto de atividades

que evita os defeitos de qualidade e avarias, elimina a necessidade de

ajustes nas máquinas e torna o trabalho mais fácil e seguro para os

operários.

A implantação do MPT deve ser bem planejada, levando-se em conta o

treinamento dos operadores e de todos os outros funcionários das áreas

de apoio envolvidas.

Na implantação do MPT, inicia-se ao mesmo tempo a implantação da

manutenção autônoma, realizada pelos próprios operadores das máquinas

e as atividades de melhorias dos equipamentos, realizada pela equipe de

manutenção e engenharia.

A Manutenção Preventiva Total pressupõe três princípios básicos. O

primeiro é a manutenção das condições normais do equipamento, o

segundo é descobrir o mais cedo possível as anomalias e por último dar

resposta rápida as anormalidades encontradas, efetuando as correções

necessárias. O MPT possibilita maior visibilidade dos problemas e

prevenção das anomalias.

15


Definições ou Siglas:

T.R.S. - Taxa de Rendimento Sintético. Eficiência de equipamento que

leva em conta todas as perdas, inclusive a sub-carga. Ou seja, eficiência

ao longo de todo o tempo de abertura.

T.R.P. - Taxa de Rendimento Produtivo. Eficiência de equipamento que

leva em conta todas as perdas, exceto a sub-carga. Ou seja, eficiência ao

longo de todo o tempo de utilização.

M.T.B.F. - Média de Tempo de Bom Funcionamento.

M.T.T.R. - Tempo médio para reparar uma falha em um equipamento.

Micro Paradas - Paradas com duração menor que 5 minutos, cuja origem

está relacionada aos equipamentos e que os fazem parar de produzir.

Avarias - Paradas com duração maior que 5 minutos, cuja origem sempre

está relacionada aos equipamentos (quebras de uma maneira geral).

Paradas Não Programadas - Paradas com duração maior que 5 minutos,

não relacionadas aos equipamentos (por exemplo: falta de pessoal, falta

de material, kanban cheio, banheiro, falta de energia, incidente ou

acidente e interditação do equipamento pela segurança).

Paradas Programadas - Paradas com duração maior que 5 minutos, não

relacionadas aos equipamentos (por exemplo: Reuniões em geral,

manutenção preventiva, refeições, apontamentos de produção e MPT).

Subcarga Parada de produção devido à falta de programa de produção

no equipamento, devido a não necessidade comercial do cliente (kanban

cheio não entra nesta categoria).

Produção Puxada (Kanban)

16


O kanban auxilia na tarefa de puxar a produção. Pela produção puxada, as

etapas do processo só produzem se houver consumo do cliente, e a

definição de qual peça, quando e quanto produzir é dado pela quantidade

de produtos em estoques.

Cada processo puxa as peças do processo anterior, eliminado a

necessidade de programação de cada etapa do processo através de um

sistema de MRP, assim, a operação final do processo percebe a

quantidade de produtos vendidos aos clientes, e que, naturalmente,

saíram do estoque, e as produz para repor o consumo. Sendo assim a

produção puxada pode utilizar de diferentes modelos, nós quais se

destacam: Just-in-Time/Kanban (OHNO, 1988), Drum-Buffer-Rope

(GOLDRATT, 1990) e Constant Work-in-Process (SPERMAN et al., 1990).

Enquanto o Kanban mostra-se mais aderente em sistemas de produção

repetitiva.

Neste modelo, o fluxo de materiais ganha relevante importância, e o

cliente é que determina a quantidade produzida, gerando o que

chamamos de sistema com nível mínimo de inventário (JIT).

O kanban é uma das técnicas usadas para atingir a meta JIT. Não se trata

de um sinônimo. Kanban é um instrumento que utiliza como filosofia os

conceitos do JIT.

A palavra kanban e de origem japonesa e significa cartão. A orientação da

técnica do kanban é no sentido de reduzir os tempos de partida de

máquina e os tamanhos dos lotes e produzir apenas as quantidades

necessárias à alimentação da demanda.

Alguns defendem a preferência pelo sistema kanban ao MRP, por suas

características de simplicidade e custo por se tratar de um sistema “puxar

estoques”. Vamos falar aqui sobre dosi tipos de sistema kanban: o sistema

Toyota de duplo cartão e o sistema cartão simples.17


O de duplo cartão, menos usado, funciona da seguinte forma: há dois tipos

de cartão, o cartão de retirada e o cartão de produção. Enquanto o

primeiro sinaliza a necessidade de retirada para o processo seguinte, e o

segundo informa à quantidade que aquele processo deve produzir. Os

cartões kanban podem ser utilizados dentro das próprias fábricas e

também nas plantas dos fornecedores. Uma vez que os lotes são

produzidos visando atender à próxima seqüência de produção, não há

necessidade de uma manutenção complexa de inventário.

O padrão de fluxo de contêineres e cartões entre usuário e áreas de

produção obedece à seguinte seqüência de eventos:

1. Um usuário com necessidade de peças leva um contêiner vazio e

seu cartão de retirada à área de produção.

2. O usuário anexa seu cartão de retira em seu contêiner cheio,

destacando seu cartão de ordem de produção. O contêiner cheio e

o cartão de retirada retornam à área do usuário para o uso

imediato.

3. O cartão de ordem de produção, destacado do contêiner cheio, vai

para dentro de uma caixa chamada caixa de despacho, onde

aguardará, por ordem de chegada, a produção de mais um lote. O

cartão então é anexado ao novo contêiner cheio.

O sistema Toyota de duplo cartão obedece rigorosamente a duas regras

básicas:

A. Nenhum produto é feito sem que haja o cartão de ordem de

produção.

B. A quantidade de peças dos contêineres é exatamente aquela

determinada no cartão

A primeira reforça o aspecto da disciplina na área de produção, enquanto

a segunda destaca a rigidez em relação ao controle de estoque.

18


Uma das lições do kanban é que ele produz apenas aquelas partes cuja à

demanda e regular e, pelo menos, diária. Outra limitação à interpretação

requerida para implantação do sistema. Sem uma forte disciplina e

treinamento, dificilmente obtém-se sucesso com um sistema kanban.

Embora seja conhecido através da Toyota, o sistema kanban de maior

utilização é o de cartão simples, iniciado nos EUA pela fábrica de

motocicletas da Kawasaki. A diferença básica é que o sistema de cartão

simples não há cartão de ordem de produção, mas apenas o cartão de

retirada. Embora essa técnica o caracterize como um sistema de

empurrar, na prática existem sempre uma sinalização por parte dos

usuários no sentido de ditar o ritmo da produção.

O sistema, entretanto, mantém alguma das características do sistema

Toyota de duplo cartão de produção:

a) Contêineres padronizados.

b) Facilidade no controle de inventário pela exatidão das quantidades

dos contêineres.

c) As áreas dos usuários mantêm-se apenas com os contêineres que

serão utilizados.

d) A responsabilidade pelo controle de inventário e sempre da área de

produção.

e) Quantidade pequena de contêiner.

f) Produção em pequenos lotes.

O próprio cartão de retirada serve como sinal para produção de um novo

lote. Entretanto, como já falamos, algumas vezes são usadas sinalizações

para indicar o ritmo da produção.

Reforçando os conceitos do JIT, o sistema kanban aumenta a flexibilidade

da manufatura, criando melhores condições de reação à produção variada,

respeitando-se a mesma capacidade instalada.

19


Além disso, estimula o desenvolvimento da automação localizada em

pequenos aperfeiçoamentos alcançados a custo baixos. O conceito é o

seguinte: esgotar todas as formas de melhoria no processo, tendo como

referência o sistema inteiro e não apenas uma parte, ou seja, o processo

de automação não deve estar relacionado ao desenvolvimento de

equipamentos de alta velocidade que completam, porém apenas uma

parte do todo. Isso significa geração de estoque em processo, contrário,

portanto, a toda filosofia do JIT.

O sistema kanban propicia fluxos de produção mais uniformes e a

oportunidade de fazer melhoramentos. O kanban reduz o material em

processo até o mínimo absoluto. Além disso, há uma preocupação

constante de o lead time e o set-up das máquinas.

Trabalho Padrão

Não se pode pensar em uma produção enxuta sem a existência de um

trabalho padronizado, tido como fator fundamental para garantir um fluxo

contínuo de produção. Sendo assim ele se torna uma das práticas

essenciais da produção enxuta.

O conceito de padronização é utilizado na manufatura para manter a

estabilidade nos processos, garantindo que as atividades sejam realizadas

sempre numa determinada seqüência é da mesma forma, num

determinado intervalo de tempo e com menor nível de desperdícios,

conseguindo elevada qualidade e produtividade.

O trabalho padrão é composto pro três elementos citados a seguir:

a) Seqüência de trabalho ou rotina padrão: são as operações

realizadas por um operador em uma seqüência pré determinada.

Elas estão dispostas nas folhas de processo é devem ser seguidas,

rigorosamente, por quem estiver executando as respectivas

operações afim de evitar erros e tornar o processo constante.20


b) Estoque padrão em processo: quantidade mínima de peças

necessárias para realização de um processo. O ideal é que o

trabalho seja realizado de forma a não gerar estoques

intermediário entre uma máquina e outra, com a eliminação dos

chamados bancos de peças.

c) Tack-time: conforme já mencionado, trata-se do tempo gasto para

realizar o ciclo de produção de um produto.

Existem quatro regras básicas para uma empresa conseguir a

padronização de suas operações:

1. O trabalho deve ser altamente especificado quanto ao conteúdo,

seqüência, andamento e resultado.

2. Cada conexão cliente-fornecedor tem que ser direta e existir uma

forma ambígua de se fazer solicitações e receber respostas.

3. O caminho para cada produto ou serviço deve ser simples e direto.

4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o método

científico, sobre a orientação de um instrutor, no nível

organizacional mais baixo possível.

O trabalho padrão gera ganhos mensuráveis em produtividade, redução

de falhas, redução dos tempos de operações, regulamentação das funções

e melhor organização do espaço físico.

O trabalho padronizado ajuda as empresas a terem visam global de seus

processos, à medida que analisa e as suas operações. Os processos se

tornam mais enxutos, reduzindo os custos e norteando tomadas de

decisões.

Sistema à prova de erros (Poka-Yoke)

Quando potenciais fontes de não conformidades são identificados através

dos FMEAs (Processo/ Produto/ Ferramental), estudos de capacidade e

análises das Matrizes Auto Qualidade, as mesmas devem ser tratadas 21


utilizando-se a metodologia “Anti Erro”, tanto durante as fases de

desenvolvimento de processos e ferramentas, assim como na resolução de

problemas (retorno Cliente, rejeito de Linha, retrabalho).

O conceito de prevenção de falhas surgiu com a introdução dos métodos

japoneses de melhoramento da produção. Chamado de poka-yoke (de

yokeru (prevenir) e poka (erro de desatenção)), sua idéia está baseada no

princípio de que os erros humanos são inevitáveis até certo grau. O que é

importante e prevenir que se tornem defeitos. Poka-yoke são dispositivos

ou sistemas simples (preferencialmente baratos) incorporados em um

processo para prevenir erros de falta de atenção dos operadores, que

provocam defeitos. Poka-yokes típicos são dispositivos como:

Sensores/interruptores e em máquinas que somente permitem sua

operação se a peça estiver posicionada corretamente;

Gabaritos instalados em máquinas através dos quais uma peça deve

passar para ser carregada ou tirada da máquina – uma orientação

ou tamanho incorretos param o processo;

Contadores digitais em máquinas para assegurar que o número

correto de cortes, batidas ou furos tenha sido feito;

Listas de verificações que devem ser preenchidas, seja para a

preparação de uma atividade ou em sua conclusão;

Feixes de luz que ativam um alarme, se uma peça estiver

posicionada incorretamente.

Por que implantar um Poka Yoke:

1. Tarefas repetitivas:

- Ajuda os operadores em seu trabalho

2. Impede a geração de defeitos:

- Diminui os custos de não qualidade

- Diminui os rejeitos de linha

3. Detecta o defeito no adequado posto de trabalho:

- Evita retrabalho e andamento de produtos ruins

- Elimina os retornos de linha do Cliente 22


4. Assegura a conformidade dos produtos:

- Evita erros durante trocas de versão e evita trocar referências de

lugar.

Princípios de aplicação dos Poka Yokes:

A implantação de poka yoke é um elemento básico do sistema de Auto

Qualidade. Eles devem respeitar os seguintes princípios:

- Poka yokes privilegiam a não produção de defeitos em relação a

detecção posterior.

- A detecção de um erro ou defeito provoca a parada imediata do

processo.

- A adequação aos operadores é indispensável e começa no projeto do

poka yoke.

- Os poka yokes são simples: rapidez de lançamento e custo baixo.

- Um poka yoke não gera mais uma atividade sem valor agregado.

A lógica anti-erro deve ser integrada o mais cedo possível ao projeto do

produto / processo na ação efetiva de eliminação do defeito.

Quanto às funções de regulagem do Poka-yoke há duas maneiras onde ele

pode ser usado para corrigir erros:

Método de Controle: Quando o Poka-yoke é ativado a máquina ou linha de

processamento pára, de forma que o problema possa ser corrigido.

Método de advertência: Quando o Poka-yoke é ativado um alarme soa ou

uma luz sinaliza, visando alertar o trabalhador.

Há três tipos de Poka-yoke de controle:

Método de contato: Identifica os defeitos em virtude da existência ou não

de contato entre o dispositivo e alguma característica ligada à forma ou

dimensão do produto.

Método de conjunto: Determina se um dado número de atividades

previstas são executadas.23


Método de etapas: Determina se são seguidos os estágios ou operações

estabelecidas por um dado procedimento.

Portanto, o primeiro passo na escolha e adoção de métodos de controle de

qualidade efetivos é identificar o sistema de inspeção que melhor satisfaz

as necessidades de determinado processo. O passo seguinte é identificar

um método de Poka-yoke (controle ou freqüência) que seja capaz de

satisfazer a inspeção desejada. Somente depois de definido o método

apropriado, deve-se considerar qual o tipo do dispositivo Poka-yoke

(contato, controle ou etapas).

Fluxo Continuo

O sistema de produção desenvolvido por Taichi Ohno na Toyota

Motor Company tem se disseminado por empresas dos mais variados

segmentos em todo mundo sob diferentes nomes: Lean Production, Lean

Manufacturing, Just-int-Time, Produção Enxuta, Manufatura Enxuta, etc.

Este novo conceito de produção permite um aumento dramático na

produtividade e no aumento da satisfação dos clientes, alavancando a

capacidade competitiva das empresas.

Os conceitos e técnicas como produção em pequenos lotes, máquinas

simples e pequenas, setup zero, kanban, mapa do fluxo de valor, heijunka

box, entre outras, têm sido as ferramentas utilizadas em menor ou maior

grau pelas empresas que adotaram a manufatura enxuta.

O Mapa do Fluxo de Valor é um diagrama de todas as etapas envolvidas

nos fluxos de materiais e informações, necessárias para atender aos

clientes, desde o pedido até a entrega.

É um elemento importante para a análise do processo como um todo (e de

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http://www.oficinadanet.com.br/artigo/546/poka-yoke


seus componentes), permitindo a clara identificação dos pontos a serem

melhorados e possibilitando posteriormente o projeto de uma situação

futura a ser implementada.

Redução de Tempo

È muito empregado para melhorar a velocidade de produção e

entrega rápida dos produtos.

Essa redução é encontrada principalmente no tempo de preparação da

máquina, no tempo de troca de turnos, em estoques menores mais

rápidos, treinamento de mão de obra e melhoria do ferramental e maior

variedade de produtos possibilita rápido preparo de máquinas ou linhas de

produção o que, por sua vez, proporciona variedade do composto (mix) de

produtos, utilizando o mesmo equipamento ou linha de produção em um

mesmo espaço de tempo.

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lean manufacturing 23.05.11[2]

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