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GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL UMA NOVA VISÃO

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Estudo referente a uma nova visão sobre Lean Manufacturing que vale para reflexão sobre sucessos e insucessos na implantação de um bom sistema. Apresentação revisada em 09/06/2014 com nova tabela comparativa entre os conceitos e sistemas, bem como novas ferramentas identificadas no penultimo slide.

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GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN

Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL

UMA NOVA VISÃO

GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN

“ A MUITO SE FALA EM LEAN MANUFACTURING OU SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO”

MUITAS EMPRESAS BUSCAM IMPLANTAR EM SUA GESTÃO OS CONCEITOS DA TÃO SONHADA MANUFATURAENXUTA, O QUE DEVERIA SER UMA NECESSIDADE, PORÉM NA PRÁTICA TORNA-SE APENAS UM MEIO DEMELHORAR O ASPECTO VISUAL DA MESMA E NÃO UMA FORMA OU MÉTODO DE SE ELIMINAR OS

Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL

MELHORAR O ASPECTO VISUAL DA MESMA E NÃO UMA FORMA OU MÉTODO DE SE ELIMINAR OSDESPERDÍCIOS E ALCANÇAR RESULTADOS FINANCEIROS MELHORES. OS CONCEITOS TODOS DIZEMCONHECER, MAS PRÁTICA-LOS POUCOS SABEM, O QUE COM O DECORRER DO TEMPO VIRA FRACASSO ETORNA UMA EMPRESA SOMENTE ENXUTA MAS NÃO VERDADEIRAMENTE LEAN.

GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN

O QUE É UMA MANUFATURA ENXUTA?

Uma empresa onde se ocupa pouco espaço físico, possui baixo estoque, usa de forma adequada os

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Uma empresa onde se ocupa pouco espaço físico, possui baixo estoque, usa de forma adequada osseus recursos dentro de sua disponibilidade, possui um ambiente limpo e claro, atende a demanda deseus clientes e aplica os conceitos Lean de forma pontual através de projetos dedicados .

GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN

O QUE É UM SISTEMA LEAN DE PRODUÇÃO?

Um sistema gerencial em todos os níveis e áreas, onde se busca maximizar o uso de seus recursos

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Um sistema gerencial em todos os níveis e áreas, onde se busca maximizar o uso de seus recursostécnicos e humanos, que reconhece a todo instante um desperdício e promove ação para elimina-lo,que visa o melhoramento contínuo sempre, desde o nascimento de um novo produto, que atende esupera as expectativas dos clientes e que aplica de forma sistêmica os conceitos e ferramentas Lean.

GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN

VAMOS ENTENDER UM POUCO DE CONCEITOS APLICADOS A GESTÃO INDUSTRIAL.

Uma empresa quando vislumbra encarar o desafio de tornar-se uma empresa mais competitiva, buscapor entender ou mesmo ir já copiando o Sistema Toyota de Produção, parte por contratar umaconsultoria, treina seus funcionários, define alguns objetivos e faz o start up da implantação, porémmuitas nem se quer estudam os conceitos e variações que geraram o Sistema Toyota de Produção,para isso precisamos entender um pouquinho sobre algumas diferenças conceituais de gestão paradefinirmos nossa estratégia, vamos então ver algumas destas diferenças entre:

� LEAN MANUFACTURING

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� LEAN MANUFACTURING

� TEORIA DAS RESTRIÇÕES

� SEIS SIGMAS

� TPS (TOYOTA)

� TPM

� TQM

� WCM (FIAT)

GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN

COMPARATIVO ENTRE CONCEITOS DE SISTEMAS

Programa Lean Manufacturing Teoria das Restrições Seis Sigmas TPS (Toyota) TPM TQM WCM (Fiat)

Teoria Eliminar o desperdício. Lidar com as restriçõesReduzir a variação no

processoMelhoramento Contínuo.

Extração da excelência nas máquinas.

Ampla organização do sistema.

Maximização da manufatura.

Diretrizes de

Aplicação

1) Identificar valor2) Identificar corrente de valor

3) Fluir4) Puxar

5) Aperfeiçoar

1) Identificar restrição2) Explorar restrição

3) Subordinar processos4) Melhorar restrição

5) Repetir ciclo

1) Definir2) Medir

3) Analisar4) Melhorar5) Controlar

1) Fazer mais com menos2) JIT e JIDOKA

3) Maneira Toyota: Respeito de pessoas e Kaizen

1) Apoio a produção2) Participação de todos

3) Produtividade4) Eficiência

5) Propositiva

1) Planejamento2) Controle 3) Liderança

4) Comunicação5) Qualidade e Manutenção

1) Áreas Modelo2) Pilares técnicos e

gerenciais3) Sete passos de

implementação

Foco Foco no fluxo Restrições dos sistemas Foco no problemaProdução por Takt Time,

prevenção na saída de defeito e foco no cliente

Manutenção autônoma. Melhoramento das pessoas.Performance mundial em

produção.

A não eliminação do desperdício eliminará o desempenho do

Ênfase na velocidade e volume.

Há um problema.Gráfico e números são

valorizados. Produzir a quantidade certa na Colocar a Manutenção

no centro das atenções e Criar uma estratégia de

administração orientada a

Capturar de maneira eficaz a essência das mudanças

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Pressuposto

eliminará o desempenho do negócio.

Várias pequenas melhorias são melhores do que grandes

rupturas.

Ênfase na velocidade e volume.Utiliza os sistemas existentes.

Interdependência de processos.

valorizados.Os resultados do sistema

são melhorados se a variação em todos os

processos será reduzida.

Produzir a quantidade certa na hora certa e com a qualidade

certa através do autocontrole.

no centro das atenções e entendida como uma parte fundamental do

negócio.

administração orientada a formação de consciência de

qualidade em todos os processos organizacionais.

a essência das mudanças fundamentais que

acontecem na industria através da busca pelas

melhores práticas.

Efeito

PrincipalAgregar Valor. Melhoria da saída do processo

Resultado uniforme do processo

Eliminar desperdícios e ligação direta com o cliente.

Eficiência produtiva das máquinas.

Satisfação do cliente e consumidor

Aumento da qualidade em todos os setores.

Efeito

Secundário

Menor variações;Resultados uniformes;

Menor estoque;Qualidade melhorada;

envolvimento dos funcionários e colaboração funcional.

Menos estoque e desperdício.Contabilidade dos custos do

processo.Sistema de medição do

desempenho.Qualidade melhorada.

Menos desperdícios.Melhor saída do processo.

Menos estoque.Qualidade melhorada.

Flutuação e avaliação pelos gerentes.

Agregar valor ao produto;Menor estoque;

Maior qualidade ao produto;Sequencia na produção;

Organização; Envolvimento dos funcionários e colaboração

funcional

Qualidade de trabalho;Satisfação do cliente;Redução de custos;

Prevenção de avarias;Equipe de manutenção

focada nos maiores problemas;

Mudanças culturais;Melhoramento continuo;Capacitação das pessoas;

Potencialização das pessoas;Maximização da qualidade;Grande análise estatística.

Satisfação do cliente;Redução da dispersão;

Redução da variabilidade;Redução zero em

desperdício, defeito, parada e inventário.

Críticas

A análise estatística não é valorizada.

Análise demorada por especialistas remotos é

desvalorizada.

Influência mínima do trabalhador.

Analise de dados não valorizada.

A interação do sistema não é considerada.

Os processos são analisados

independentemente.

Quando ocorre um defeito, toda a linha de produção para ate que seja resolvido o mesmo.

Desvalorização do sistema pelo meio onde

deveria ser aplicado ocorrendo ineficiência na

produção.

Bloqueio cultural, intervindo nas mudanças, gerando

dificuldade na implantação.

Dificuldades em aplicar com rapidez o método

em todas as áreas e investimento com

organização e Gestão a Vista.

GESTÃO INDUSTRIAL EM UM SISTEMA LEAN

O IMPACTO CULTURAL EM UMA GESTÃO INDUSTRIAL

O trabalho enobrece o homem, todos sabemos, mas um homem nunca é igual a outro, um estado não é igual a outro, uma pais não é igual a outro, um continente não é igual a outro e uma empresa nunca é igual a outra, temos o fator cultural, e nós ocidentais somos indisciplinados, isso torna-se então nosso

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igual a outra, temos o fator cultural, e nós ocidentais somos indisciplinados, isso torna-se então nosso maior problema e paradigma que devemos quebrar a todo instante.

Pequena reflexão sobre porque falhamos na implantação de um Sistema Lean:“Não basta estudar o Sistema Toyota de Produção, devemos estudar a cultura Japonesa”

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Lean Manufacturing

Deming Juran Taylor Crosby Pareto Fayol

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Taiichi Ohno

Koru Ishikawa

Shingeo Shingo

Sistema Toyota de Produção

YamashimaWCM Grupo Fiat

Kaneyoshi Kusunoki

A Toyota não inventou o Lean Manufacturing, ela aprimorou.

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AO CONTRÁRIO DO QUE MUITOS PENSAM, LEAN MANUFACTURING NÃO NASCEU COM A TOYOTA, NASCEU DO FRUTO DE PROFISSIONAIS OCIDENTAIS, QUE LEVARAM AO JAPÃO

PÓS GUERRA OS CONCEITOS DE PRODUÇÃO EM MASSA.

Os japoneses e orientais, que sabemos possuir uma capacidade disciplinar muito superior a dos ocidentais, que buscam o aprendizado constante, que praticam o benchmarking da forma correta,

aprenderam com estes profissionais, melhoraram os conceitos e ferramentas e criaram então com a Toyota este modelo tão sonhado e copiado.

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Toyota este modelo tão sonhado e copiado.

Depois do sucesso da Toyota, muitas empresas tentaram em vão copiar este sistema e todas enfrentam a mesma dificuldade, a falta de disciplina e a cultura ocidental que torna-se então um

verdadeiro paradigma a ser quebrado.

Mais recentemente o melhor resultado visto, vem sendo o WCM difundido dentro do Grupo Fiat, que conseguiu desenvolver junto com o Prof. Hajimi Yamashina um modelo de sucesso visto

em comprovado em algumas plantas, seguramente em um futuro próximo veremos estes nomes sendo lembrados como modelo a ser seguido.

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Introdução ao Lean Manufacturing

Muitos processos de fabricação e especialmente os ligados a produção em série, onde envolvem toda uma cadeia deprodução desde o fornecedor para matéria prima, componentes, insumos, os fornecedores que geram fontes dealimentação para o funcionamento de máquinas, ferramentas, dispositivos e equipamentos que de uma forma ou de outraagrega valor a um determinado produto em um dos pontos de fabricação, ai entende-se onde se executa uma operação,existe uma oportunidade enorme para a ineficiência, tais como Buffers, gargalos, excesso de produção, falta de matériaprima ou componente, falhas de Qualidade, avarias em máquinas ou ferramentas, etc...

Um Sistema Lean Manufacturing (Enxuto de produção) não deve possuir ou permitir estas ineficiências e deve aospoucos ir removendo todas estas perdas, entretanto isso não é tão simples, pois em países ocidentais especialmente nós

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poucos ir removendo todas estas perdas, entretanto isso não é tão simples, pois em países ocidentais especialmente nósda América do Sul temos muitas restrições em assimilar uma cultura que é regida pela disciplina, coisa que os orientaissão extremamente rigorosos quanto a seguir uma ordem, uma orientação, seguir um fluxo lógico e principalmente o zelopelo que faz e com o que faz, o que possibilita uma verdadeira compreensão de como as coisas funcionam e desejamsempre melhorar sua tarefa, reduzir seu desperdício e aumentar sua eficiência.

Muitas empresas hoje buscam uma forma de reduzir seus custos de transformação, para isso, estão sempre em buscadas melhores práticas disponíveis no mercado em termos de tecnologia, informação e GESTÃO, friso este último poisdevemos entender e aceitar que somos muito deficientes neste ponto, nós sempre estamos preocupados mais com olucro, ganho ou crescimento mas nem sempre nos preocupamos com o básico que deveríamos estar fazendo dentro denossa casa e também da empresa, pecamos sempre pela falta do básico, o que devemos entender como básico?Organização, Limpeza, Disciplina, Rigor, Trabalho em Equipe, Seguir normas e procedimentos, seguir as Instruções deFabricação, Cumprir com todos os Controles especificados, Cuidar de nossos equipamentos como se fossem nossos,etc...:

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Hoje o mais comum é termos a TOYOTA como exemplo, muitas empresa de certa forma tentam copiar o modelo degestão utilizado pela mesma, as vezes pegam as literaturas disponíveis, trocam o nome dando uma cara ou um enfeitepara dizer que possuem ou estão em fase de implantação do Sistema Tal... de Produção e nem ao menos se dão ao luxode entender realmente do que se trata este sistema, eu costumo sempre interpretar que um bom sistema de gestão é ondese cumpre e pratica o básico, entretanto vale ressaltar que existem muitas ferramentas e conceitos sobre este tema como:Kanban, tempo Takt, Jidoka, Poka Yoke, Gemba, Heijunka, 3Ms de trabalho, 5S, Manutenção Produtiva Total, controleVisual, Smed, Just in Time, etc... e o maior erro que as empresa cometem é que querer ter um Sistema Toyota deProdução implantado, e querer, é muito diferente de ter, e o grande erro começa na Alta Administração onde ao invés dosCEOs aprenderem estes preceitos, pagam para que seus colaboradores aprendam, depois eles mesmo não permitem aosseus gestores de praticar o que aprenderam, logo mais, uma empresa fracassa na tentativa, e para provar esta teoria ésimples, pergunte a um Plant Manager se ele conhece uma das ferramentas acima? Com certeza ele dirá Kanban, TaktTime, Poka Yoke, Just in Time e com muito custo mais uma ou outra ferramenta, as principais ele não saberá e se não

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Time, Poka Yoke, Just in Time e com muito custo mais uma ou outra ferramenta, as principais ele não saberá e se nãosabe como cobrar? LEAN MANUFACTURING É CULTURA, É DISCIPLINA, É RIGOR, É ORGANIZAÇÃO, É LIMPEZA, ÉO BÁSICO.

Pela falta do básico em nosso dia a dia, acabamos pagando um preço muito alto, frequentemente somos taxados comoincompetentes ou relapsos com nossos colaboradores e perdemos o foco de GESTÃO de nossa manufatura, onde quandopressionados acabamos descobrindo que a solução é implantar um Sistema Lean e ai começa o nosso desafio, pois logono início nos deparamos com problemas difíceis de serem resolvidos, por isso uma implantação deste sistema nemsempre é bem sucedido sendo logo abandonado ou se perde em curto espaço de tempo.

Se formos sinalizar os pontos onde normalmente as empresas falham, iremos mais uma vez falar sobre o que todos jásabem e não querem enxergar, e ai vale aquele ditado, “O pior cego é aquele que não quer enxergar” ou um outro ditadoque sempre podemos utilizar quando ouvimos lamentações e desculpas, “Você já olhou para o seu umbigo?”, então aoinvés de apontar falhas, devemos apontar ações, logo, as condições básicas de uma sistema Lean Manufacturing develevar em conta:

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1. Identificar onde estão os gargalos em sua empresa e promover ações para eliminar estes gargalos e para isso existevárias ferramentas já disponíveis, mas se você ainda não sabe onde estão os seus gargalos, ou não sabe o que estáfazendo ou não quer evoluir em seu processo de GESTÃO.

2. Com os gargalos identificados, uma revisão completa em sua política de estoque deve ser efetuada visando reduzir aomáximo o mesmo, sem colocar em risco o abastecimento de seu cliente ou a demanda do mercado, para isso tambémexistem ferramentas boas e sofisticadas que lhes possibilitam monitorar toda sua cadeia de suprimentos, de seuprocesso interno até a entrega dos produtos aos seus clientes.

3. A empresa deve ser capaz de assimilar as oscilações de mercado ou de demanda com muita flexibilidade, deve sercapaz de produzir em um mesmo local vários produtos diferentes utilizando ao máximo sua mão de obra, permitindosua movimentação de acordo com a demanda ou oscilação de mercado, para isso além de células ou linhas de

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sua movimentação de acordo com a demanda ou oscilação de mercado, para isso além de células ou linhas demontagem com alto grau de flexibilidade faz-se necessário, uma mão de obra extremamente qualificada emultifuncional.

4. Uma política de GESTÃO focada nas pessoas deve ser bem implantada e consolidada pois ter uma equipe coesa éextremamente importante para formação de um ambiente favorável para possibilitar aos mesmos Capacidade,Habilidade, Disciplina e consequentemente teremos uma equipe MOTIVADA.

5. Seguindo os itens acima, teremos uma empresa capaz de interpretar o conceito ou melhor talvez a filosofia do LeanManufacturing, pois ai saberemos como atingir ao principal fundamento da mesma: Produzir certo, na hora certa, naquantidade certa, no tempo certo, ocupando o menor espaço possível, utilizando o menor número de pessoas possível,no melhor fluxo possível, seguindo o One Piece Flow, com linhas ou células balanceadas, efetuando set ups no menortempo possível, efetuando as manutenções preventivas e preditivas cabíveis, com máquinas e ferramentas sendocuidadas como se fosse um móvel da casa do operador, em um ambiente agradável a se trabalhar, para que ooperador sinta orgulho de trabalhar nesta empresa.

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VISANDO UMA REFLEXÃO SOBRE OS FRACASSOS E SUCESSOS NA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA LEAN MANUFACTURING, ESTUDEI POR MAIS DE UM ANO ALGUNS REGISTROS DE

SUCESSOS E INSUCESSOS, BEM COMO, MUITO DA CULTURA JAPONESA.

ÓBVIO QUE QUERER IMPLEMENTAR A CULTURA ORIENTAL EM EMPRESAS OCIDENTAIS NÃO É FACTÍVEL E SERÁ ATÉ UM GRANDE EQUÍVOCO PARTIR PARA ESTA AÇÃO, ENTRETANTO

CONHECER E TENTAR ASSIMILIAR UM POUCO DESTA CULTURA, COM CERTEZA IRÁ AJUDAR

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CONHECER E TENTAR ASSIMILIAR UM POUCO DESTA CULTURA, COM CERTEZA IRÁ AJUDAR EM NOSSAS ESCOLHAS DURANTE OS AJUSTES NECESSÁRIOS NAS FASES DE

IMPLANTAÇÃO.

FRENTE A ESTA NECESSIDADE, FOI ELABORADO ESTE ESTUDO CUJO OBJETIVO PRINCIPAL É APRESENTAR ALGUMAS FERRAMENTAS QUE SÃO DE CARATER CULTURAL E QUE SE

PONDERADAS IRÃO COM CERTEZA AJUDAR NO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO DE UM BOM SISTEMA LEAN.

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OUANDO PENSAMOS EM SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO NO BRASIL, PENSAMOS EM UM:

Primeiro momento• Kanban• 5S / Housekeeping• Kaizen• Poka Yoke• Células “U”

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• Células “U”

Segundo momento• Muri, Mura, Muda• Smed• Heijunka• Jidoka

Tercerio momento• Gargalos• Etc...

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OUANDO PENSARMOS EM SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO, DEVEMOS PENSAR ANTES EM UM:

Primeiro momento

• Conhecer a Disciplina de Nagara• Entender o que é Enryo• Praticar o Shoshin• Planejar seu Hoshin Kanri• Promover seu Nemawashi• Usar muito do Ringisei

Segundo momento

• Planejar com Yamazumi• Usar e abusar do Yokoten• Pregar e praticar o Jikotei Kanketsu• Investir em Jidoka, Hanedashi e Karakuri• Desenvolver processos com Chaku Chaku• Desenvolver embalagens com Minomi

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• Usar muito do Ringisei• Cultivar o preceito do Hansei• Aplicar certo Hancho e Kumicho

• Desenvolver embalagens com Minomi• Programar a produção com Heijunka• Acreditar que o Misuzumashi é bom• Identificar a necessidade e aplicar o Jishuken• Sempre que preciso ir ao Gemba• Desenvolver bons Kamishibais para os operadores• Ter uma boa gestão visual através do Mieruka• Aplicar Seiryuka• Avaliar sua administração com Makigami

Terceiro momento

• Ver a todo instante Warusa kagen• Promover Kaikaku quando necessário• Identificar e aplicar Muri, Mura, Muda• Usar e abusar do Dantotsu• Usar de forma sistêmica Mizemboushi• Formar bons Mõkerus• Desenvolver Monozukuri e Hitozukuri Genba escrito com “M” devido a adaptação gramatical a nossa língua

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“A espécie que se adapta melhor às mudanças é aespécie que não é extinta.”

“A Identificação de perdas depende dos seus

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“A Identificação de perdas depende dos seusolhos... as pessoas melhoram seus olhos tal comoelas aprendem”, YAMASHINA, Hajime (1988).

Prof. Hajime Yamashina

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The discipline of Nagara - Excelente informação para podermos entender melhor a cultura Japonesa e porqueeles são muito mais disciplinados que nós Brasileiros.

O Nobre Caminho Óctuplo é, nos ensinamentos de Buda, um conjunto de oito práticas que correspondem à quarta nobreverdade do Budismo. Também é conhecido como o "Caminho do meio" porque é baseado na moderação e na harmonia,sem cair em extremos. Essas oito práticas estão assim descritas:

1. Entendimento correto;2. Pensamento correto;3. Linguagem correta;4. Ação correta;

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4. Ação correta;5. Modo de vida correto;6. Esforço correto;7. Atenção plena correta;8. Concentração correta.

A Roda do Dharma, é frequentemente usada para representar o Nobre Caminho Óctuplo. O Nobre Caminho Óctuplo éuma técnica usada para erradicar a ganância, o ódio e a ilusão. Em todos os elementos do Nóbre Caminho Óctuplo apalavra "Correto" é uma tradução da palavra samyañc (Sânscrito) ou sammā (Pāli), que denota plenitude, e coerência, eque possui o sentido de "perfeito" ou "ideal".

No simbolismo Budista, o Nobre Caminho Óctuplo é frequentemente representado pela Roda do Dharma, cujos oito arosrepresentam os oito elementos do caminho e isso torna-se para nós valores a serem buscados em todos os nossoscolaboradores:

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1. Compreensão correta: Conhecer as Quatro Nobres Verdades de maneira a entender as coisas como elas realmentesão, e com isso gerar uma motivação de querer se liberar e ajudar os outros seres a fazerem o mesmo.

2. Pensamento correto: Desenvolver as nobres qualidades da bondade amorosa, não tendo má vontade em relaçãoaos outros, não querendo causar o mal (nem em pensamento), não ser avarento, e em suma, não ser egoísta.

3. Fala correta: Abster-se de mentir, falar em vão, usar palavras ásperas ou caluniosas, e ao invés disso, falar averdade, ter uma fala construtiva, harmoniosa, conciliadora.

4. Ação correta: Promover a vida, praticar a generosidade e não causar o sofrimento através de práticas moralistas.

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5. Meio de vida correto: Compreender e respeitar o próprio corpo, olhar os outros com amor, compaixão, alegria eequanimidade, que são as quatro qualidades incomensuráveis, e na prática do dia-a-dia, praticar os seis paramitas dagenerosidade, ética, paz, esforço, concentração e sabedoria. Também inclui ter uma profissão que não esteja emdesacordo com os princípios.

6. Esforço correto: Praticar autodisciplina para obter a quietude e atenção da mente, de maneira a evitar estados demente maléficos e desenvolver estados de mente sãos.

7. Atenção correta: Desenvolver completa consciência de todas as ações do corpo, fala e mente para evitar atosinsanos, através da contemplação da natureza verdadeira de todas as coisas.

8. Concentração correta: A partir da concentração, a mente entra em estado contemplativo e em seguida vem onirvana.

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Enryo (远虑远虑远虑远虑)

É um dos conceitos mais quintessenciais japoneses. O dicionário japonês Kōjien fornece a definição "restringir a fala/açõespara as pessoas" ("人 に対して 言語 · 行動 を 控え目 に する こと"). Enryo é a ideia central para a imagem do Japãocomo uma sociedade passiva, onde as pessoas trabalham para evitar o conflito por meio de auto-contenção.

Enryo significa não usar seu telefone celular no trem, não jogar o seu lixo na rua, não acender o cigarro onde quiser e simonde é permitido, eles simplesmente não desobedecem as leis e procedimentos coletivos.

Na verdade, eles têm muito pouca dificuldade em se recusar a fazer essas coisas que lhes são impostas, pois sãoincentivados desde criança a obedecer e a seguir os rituais de etiqueta dentro de sua própria casa e isso a custa de duras

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incentivados desde criança a obedecer e a seguir os rituais de etiqueta dentro de sua própria casa e isso a custa de duraspenalizações, está é a razão de tamanha disciplina e é tudo graças a enryo mostrado e cobrado pelos pais. Através doenryo, eles estão restringindo-se de fazer algo de diferente (ou seja, não fazê-lo) em prol da coletividade.

Da mesma forma, go-enryo kudasai ("Por favor eu peço") é uma maneira educada para manter as pessoas na linha. Emvez de dizer-lhes para não fazer algo, o que implicaria perder tempo com nai (por exemplo tabako wo suwanaide kudasai"Por favor, não fume"), você pode apelar para a sua natureza superior e pedir-lhes que se abstenham de forma proativa(por exemplo, Kitsuen wa goenryo kudasai "Por favor, abstenha-se de fumar neste recinto"). Isso é aceito e semcontestação pois eles reconhecem e obedecam a uma hierarquia sem muito esforço, bem como o tom ríspido de seusuperior também não é contestável, eles aceitam com naturalidade, uma vez se tratar de algo que já lhe foi informado queali era proibido fumar.

Visando uma exemplificação mais simplista, existe o enryo bom que são os bons exemplos e o enryo mau que são osmaus exemplos, logo praticar o enryo é dar exemplo sempre, é você preservar a coletividade, é seguir um ritual diário deetiqueta, norma, regulamentações, procedimentos, é ter disciplina.

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Shoshin

Termo Japonês para "Mente de principiante", onde esta cultura procura manter as pessoas sempre atentas e a se mantercom os pensamentos de pessoas principiantes.

Se analisarmos a fundo este conceito, veremos que é muito interessante pois se conseguimos nos manter com o mesmoespírito de um principiante, teremos sempre vontade de melhorar, de crescer e de encontrar resultados melhores deficarmos apaixonados pelo que fazemos. E nós como pensamos? Como ensinamos aos nossos colaboradores?

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Hoshin Kanri

Método para elaboração de um bom Planejamento Estratégico e que nossa cultura reluta em não utiliza-lo da formaadequada por puro capricho ou orgulho dos profissionais.

Hoshin Kanri - é um método desenvolvido para capturar e consolidar os objetivos estratégicos, bem como flashes deinsight sobre o futuro e desenvolver os meios para pô-los em realidade. Também chamado de Política de Implantação ouPlanejamento Hoshin, é um planejamento estratégico / metodologia de gestão estratégica, baseada em um conceitopopularizado no Japão pelo professor Kaoru Ishikawa em 1950, quando ele disse que "cada pessoa é o especialista emseu próprio trabalho e o TQC japonês (Total Quality Control) é projetado para usar o pensamento coletivo de todos osfuncionários para fazer da sua organização o melhor em seu campo. Este é o princípio fundamental da Hoshin Kanri e

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funcionários para fazer da sua organização o melhor em seu campo. Este é o princípio fundamental da Hoshin Kanri enas palavras do Professor Ishikawa, em seu livro "O que é Controle da Qualidade Total" “ gestores de topo e gerentes denível médio devem ser ousados o suficiente para delegar a autoridade tanto quanto possível. Essa é a maneira deestabelecer o respeito pela humanidade como sua filosofia de gestão.

É um sistema de gestão em que todos os funcionários participam, de cima para baixo e de baixo para cima, e ahumanidade é plenamente respeitada. "As adaptações do conceito, desde então, foram desenvolvidos por muitos,incluindo o Dr. Yoji Akao, que usam um ciclo de Shewhart ( Plan-Do-Check-Act) para criar objetivos, escolher pontos decontrole (marcos mensuráveis) e atividades diárias de controle de link para a estratégia da empresa.

A disciplina de Hoshin Kanri se destina a ajudar uma organização, para isso:1) Concentre-se em um objetivo comum2) Comunique que o objetivo é de todos os líderes3) Envolva todos os dirigentes no planejamento para alcançar a meta4) Segure os participantes responsáveis para alcançar a sua parte do plano de metas

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Nemawashi

Conceito japones que ajuda na tomada de decisões e também a iniciar um processo de mudança. Como nós preparamosuma mudança ou um novo projeto? Será que estamos fazendo o certo?

Nemawashi (根回し) significa um processo informal de estabelecer as bases de alguma proposta de mudança ou projeto,falando com as pessoas envolvidas, conseguindo apoio e feedback e assim por diante. É considerado um elementoimportante em qualquer grande mudança antes de quaisquer medidas formais, sendo que o Nemawashi bem sucedido éaquele que possibilita mudanças com o consenso de todos os lados envolvidos. Ele normalmente é realizado empequenos grupos, várias vezes e com diferentes pessoas, a fim de captar os elementos chaves que podem influenciar oprojeto em questão.

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projeto em questão.

Nemawashi pode ser traduzido literalmente como dando voltas na raiz. Seu significado original era literal: cavar ao redordas raizes de uma árvore para prepará-la para um transplante.

Nemawashi é frequentemente citado como um exemplo de palavra japonesa que é difícil de traduzir efetivamente, pois émuito intrínseca à cultura japonesa, apesar de muitas vezes ser traduzida como lançando as bases.

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Ringisei

Ringi ou Ringui, pode ser traduzida como "Memorando Interno" ou um tipo de Recomendação Escrita com a finalidadeespecífica para a tomada de decisão em uma organização de origem japonesa. Este processo é conhecido como Ringisei,que é o processo japonês de tomada de decisão, onde as propostas e discussões circulam internamente à organizaçãopara o envolvimento e comprometimento dos participantes. Este é um exemplo do processo tradicional japonês de tomadade decisão "Botton-up" via consenso.

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Segundo este sistema, todas as mudanças nos procedimentos, rotinas, táticas e até mesmo das estratégias sãooriginadas pelas pessoas diretamente envolvidas com os efeitos dessas mudanças.

A decisão final é tomada somente após uma análise minuciosa e sucessiva da proposta elaborada pelos mais elevadosescalões da estrutura de gestão.

Devemos nós entendermos que compartilhar conhecimento antes de se tomar uma decisão é uma forma sadia deenvolvimento interpessoal com toda a equipe e isso sempre possibilita uma lição aprendida pois por mais simples queseja uma tarefa ou uma decisão a ser tomada, sempre nos possibilita aprender alguma coisa nova.

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Jose Donizetti Moraes - 11/10/2012 BETIM – MINAS GERAIS - BRASIL

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Hansei (反省反省反省反省?, "alto-reflexão")

É uma ideia central na cultura japonesa. Seu significado é admitir o próprio erro e garantir a melhoria. (Similar ao provérbioalemão: "Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zur Besserung" cuja tradução mais próxima seria "a consciência é o primeiropasso para a melhoria").

Um bom exemplo do Hansei são os políticos japoneses envolvidos em corrupção. Eles aparecem em público e pedemdesculpas, consequentemente desaparecem do cenário político por alguns anos. Depois de algum tempo, eles retomam acarreira porque existe a crença de que eles aprenderam a lição.

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Nas empresas japonesas é prática comum que o gerente espere pelo Hansei de seus subordinados no caso de erros. Ogerente toma a responsabilidade em público, ao passo que a área trabalha para resolver o problema.

Hansei também significa sucesso com humildade. Parar o Hansei significa parar o Aprendizado. Com o Hansei, ninguémnunca se torna totalmente convencido de sua própria superioridade de que não há necessidade de reuniões ounecessidade de melhoria.

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Yamazumi “Balancear e controlar seus NVAAs sempre atentos em seu Takt Time”

Estudando um pouco sobre Lean Manufacturing, encontrei esta ferramenta maravilhosa. No início eu verifiquei que elanão me ajudaria em nada, procurei entender melhor o porque esta ferramenta é tão famosa em empresas japonesas eencontrei uma forma de aplicação em minha área de atuação, desde então começei e fui aprimorando esta ferramentaem minhas atividades de rotina, posso dizer então que fiz uma adaptação de sucesso, o que verão mais a frente,entretanto de nada adianta mostrar o resultado final se não entendermos o conceito antes, para isso mostro abaixo umpouco da origem deste gráfico e mais a frente o meu modelo otimizado.O objetivo principal deste gráfico é mostrar de forma visual um mapeamento completo do processo, estratificando todosos tempos e classificando-os em tempos que agregam valor ao produto e tempo que não agregam valor ao mesmo.Gráficos Yamazumi são tipicamente encontrados em fábricas japonesas que utilizam os conceitos de produção enxuta

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Gráficos Yamazumi são tipicamente encontrados em fábricas japonesas que utilizam os conceitos de produção enxutaque ficou famosa pelo Sistema Toyota de Produção. E um método revolucionário, visual de identificar os desperdícios emum processo de negócio. Este exemplo mostra um processo de impressão simples em uma loja.

Um grafico Yamazumi é apenas um gráfico de barras empilhadas. Em japonês, a palavra "Yamazumi" significaliteralmente "empilhar". O processo empresarial começa na base da coluna, e cada bloco é mostrado por minuto . Oobjetivo é mostrar os tempos de ciclo e o processo do operador.Os passos que são necessários para o processo, mas realmente não "agregam valor" estão em laranja.As etapas que fazem uma diferença real - as etapas de execução - estão em verde.Os resíduos no processo - o bloqueio ou o modo de falha - está em vermelho. Neste exemplo, o problema é uma quebrade impressão da máquina que requer tempo e energia.Neste item 3, estão são as falhas que devem ser eliminados através de técnicas de produção enxuta como kaizen(melhoria contínua) e Poka-Yoke (simples, mas eficaz). Para problemas mais avançados outras metodologias podem edevem ser utilizadas para analisar as causas dos problemas como: Genba, DMAIC, Etc...As cinco vantagens do Yamazumi.

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É visual, se uma imagem vale por mil palavras, vale a pena cem mil figuras. Com os gráficos Yamazumi (tambémconhecidas como placas Yamazumi como eles são literalmente letreiros na "fábrica visual"), os trabalhadores podemimediatamente e intuitivamente ver onde os atrasos são provenientes. É simples, quem precisa de um relatório detalhado,quando um grafico Yamazumi conta a história em um único olhar. É inevitável, pendurado acima da linha de produção, ografico Yamazumi é uma passagem para a melhoria continua ou kaizen. É público, este não pode ir direto para o arquivo.

O gráfico Yamazumi é a céu aberto, de modo flagrante. Com equipes de trabalho competitivo, este é um grandemotivador para a melhoria do desempenho. Nada motiva mais do que a divulgação pública das perdas. Aponta as poucasoportunidades vitais que podem mudar tudo. 20% de todas as causas responsáveis por 80% dos resultados.

Com um gráfico Yamazumi, você pode ver visualmente, onde estão os principais obstáculos, os obstáculos-chave.Ampliar o poder de seu processo, centrando-se sobre a "poucas e vitais". Esta é a chave do principio do Seis Sigma.

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Ampliar o poder de seu processo, centrando-se sobre a "poucas e vitais". Esta é a chave do principio do Seis Sigma.

Quando resolvi aplicar esta ferramenta, optei por transformar por completo a lógica e mesclar um pouco destaferramenta considerando uma base do WCM, o que me permitiu ter também uma visão mais apurada das perdas frenteao Takt Time necessário e também distribuir minha necessidade para com a mão de obra necessária para execução doproduto.

Para isso, criei um arquivo excel, uma tabela condensando todas as informações necessárias para uma análise maisapurada e estratificando todos os elementos com seus respectivos tempos e classificando-os em NVAAs, SVAs eVas.Junto a esta tabela, vinculei as informações para volumes de produção, identificação clara do gargalo, o cálculo doTakt Time e a respectiva distribuição da mão de obra frente com sua respectiva capacidade produtiva por número deoperadores e por turno.

Com todas estas informações, foi criado os gráficos que nos permite ver de forma bem visual as perdas, as diferenças detempo entre as operações e o gargalo frente ao Takt Time calculado, mostrando assim as perdas e a ociosidade.

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Yokoten “Copiar e melhorar as idéias kaizen”

É um conceito de comportamento da vencedora Toyota, podemos interpretar como “Copiar e melhorar as idéias kaizen”esse trabalho podemos então trasferir por exemplo as interpretações do Lean Manufactoring pregado por alguns que seacham entendidos no assunto mas não são e difundem como "Expandir as Melhores Práticas", dizendo que não podemosresolver um problema em um produto ou processo e esperar que o mesmo ocorra em outro produto ou outro processopara então implementar a mesma solução e que devemos então como requerido no QSB praticar as Lições Aprendidas.Devemos Interpretar Yokoten não é simplesmente "Copiar" ou "Expansão Horizontal" ou "Expansão para os Lados" que émuito diferente e utilizar e mehorar as melhores práticas.

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Precisamos entender bem o conceito, ele não é uma decisão ou opção vertical (Top-down), ou melhor dizendo não podeser uma exigência de cópia imposta por alguém como Gerente ou Diretor ou mesmo vir através de uma visita, umexemplo que pode ser Benchmarking ou Melhor Prática e simplesmente copia-lo e implantá-lo em sua empresa, Yokotené um conceito, Yokoten é horizonal, é mais peer-to-peer, vem com a expectativa de que as pessoas vão ver por simesmos e aprender com uma outra área uma solução ou melhoramento vindo de um Kaizen. Na Toyota Yokoten existeuma expectativa de que uma cópia de um boa idéia será seguida por alguns kaizen adicionando essa idéia.

O papel dos Gerentes é conscientizar as pessoas sobre a existência desses exemplos para que eles possam ir ver por simesmos, ganhar o conhecimento e melhorar ainda mais. Simplesmente dizendo aos seus subordinados para copiar eimplantar uma idéia não serve e não cabe no Sistema Toyota de Produção, eles preservam o respeito e desenvolvimentode pessoas.

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Jikotei Kanketsu

Conceito da cultura japonesa ainda pouco explorado pela nossa cultura, onde devemos assimilar o lado simples do Nãoreceba defeito, Não gere defeito e Não envie defeito.

Em junho de 2006, a Toyota atribuiu um diretor responsável exclusivamente de Qualidade e dois vice-presidentesexecutivos para o Grupo de Qualidade. Além disso, em janeiro de 2007, o Departamento Jikotei Kanketsu BR2 foiestabelecido. A finalidade deste Departamento é incutir, em todos os colaboradores Toyota no Brasil, uma renovadaconsciência de que “A Qualidade deve ser incorporada dentro de cada processo”. Todos os funcionários em todas asfases de desenvolvimento, aquisição e produção, às vendas e serviço pós-venda devem começaram a tomar medidaspara garantir que nenhum defeito ocorra em sua área e que os itens defeituosos nunca são repassados para o próximo

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para garantir que nenhum defeito ocorra em sua área e que os itens defeituosos nunca são repassados para o próximoprocesso.

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Jidoka

Significa no contexto de produção, a não permissão que peças defeituosas passem para a próxima operação. Trata-se deum conceito que se refere especificamente a máquinas ou linhas de produção que são capazes de parar automaticamentequando ocorre alguma condição anormal no processo, por exemplo quando uma máquina quebra ou quando peçasdefeituosas são produzidas, outro bom exemplo é imaginarmos uma máquina que trabalha em automático e efetua junto aociclo de fabricação um ciclo de controle que quando o mesmo encontra uma peça não conforme, a mesma possui umsistema de descarte automático destas peças. Esta automação permite que as máquinas trabalhem de forma autônoma eque tenhamos a segurança de que em caso de quebra ou peça defeituosa a mesma não vá para a próxima operação, emuma análise mais simples, trata-se da transferência da inteligência humana as máquinas. Este conceito em tese já é

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uma análise mais simples, trata-se da transferência da inteligência humana as máquinas. Este conceito em tese já éutilizado em nosso dia a dia quando desenvolvemos máquinas ou processos e sempre buscamos alternativas para conterfalhas de qualidade, hoje o mais comum de se ver em empresas, são máquinas objetivadas que frente a uma nãoconformidade bloqueiam a peça, e o PLC sinaliza a falha e o operador deve chamar o Lider que possui a autoridade paradesbloquear a máquina e assegurar que a peça defeituosa foi segregada, para isso também utilizamos vincular a máquinavia PLC um sensor em uma caixa tipo Boca de Lobo que líber novo ciclo somente após o descarte da peça defeituosa.Este conceito também pode ser utilizado quando operadores encontram um problema em sua estação de trabalho, param aprodução, são responsáveis por corrigir o problema e se não puderem possuem autonomia para parar a linha em vez dedeixar uma peça defeituosa passar. Neste caso treinamento, Quality Gates, Andons e Registros que possibilitem aestratificação dos defeitos e muita disciplina são requeridos, neste caso vale ressaltar a importância do GEMBA-CHO quedeve assegurar o cumprimento das instruções de trabalho, controle e registros, além dele próprio efetuar uma análise dosdados apontados e promover ações de melhoria.Outro ponto importante neste caso é a aceitação pela Alta Administração do conceito pois envolve investimentos emprocessos, máquinas, equipamentos, automação, treinamento e mão de obra bem selecionada.

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Chaku-chaku

É o termo japonês para “carregar carga”. É um método de produção em que as máquinas e os processos necessários parafabricação de um produto, sejam colocados te tal forma a otimizar o carregamento de cada componente ou material entreas estações de trabalho de forma a criar um fluxo mais eficiente. Normalmente, cada estão de trabalho executa uma fasediferente no processo (Perfuração, Limpeza, Montagem, etc...) e deve possibilitar a entrada e saída de materiais passandoo produto pré processado de uma forma muito fácil para a próxima operação.Este conceito muitas vezes não é bem compreendido pelas empresas, que por falta de pleno domínio do LeanManufactoring acreditam que ter um célula em “U” já é o suficiente para atender ao conceito Lean, e não se preocupamcom o balanceamento da linha, com o Takt Time do cliente, com a forma como a mesma será abastecida de materiais ecomponentes, com o tamanho da área ocupada e principalmente com a utilização adequada da mão de obra frente ao TaktTime.

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Time.Entender o conceito Chaku Chaku, é basicamente saber que em uma linha ou célula, a mesma deve possuir material oucomponente suficiente para atender a uma determinada demanda, para isso precisam de um grande estudo de consumohorário, por turno ou por dia que possibilite a área de Logística a criar uma rota de abastecimento, onde um operadoratravés de carrinho, trolle ou trem que seja, saiba o que, quanto e a que momento o material deve estar em cada posto detrabalho, o Lay Out mesmo sendo em “U”, deve possibilitar que o abastecimento dos postos de trabalho seja efetuadossem a necessidade de parada ou interrupção da produção, nem mesmo o deslocamento de um operador para entrada ousaída de alguma caixa.Outra grande vantagem pouco compreendida deste conceito, é a possibilidade de se trabalhar com uma necessidade demão de obra oscilando conforme a demanda, ou seja, a célula ou linha deve possibilitar que tiremos ou coloquemosoperadores sem atrapalhar o fluxo, para isso o conceito do One Piece Flow é fundamental, e o balanceamento de tempoentre as operações bem alinhados, em resumo, em uma célula “U” deve existir uma planilha detalhada com o tempo decada operação e a quantidade de peças capaz de ser produzida de acordo com o número da mão obra utilizada, e assimo GEMBA-CHO poderá administrar de forma mais eficaz sua equipe. Os operadores quando em quantidade inferior aototal de operações devem trabalhar em mais que um posto de trabalho.

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Heijunka

É o nivelamento da produção, onde devemos trabalhar para produzir somente as partes e produtos que são realmentenecessários e ao mesmo tempo, possibilitando assim manter todas as máquinas e pessoas tão ativos quanto possível. Istoé feito através do balanceamento de carga e seqüenciamento dos pedidos dos clientes seja interno ou externo em umpadrão repetitivo e alinhando as ordens de produção do dia a dia para corresponder ao longo do tempo a demandarequerida, ou melhor dizendo ao Tackt Time do Cliente.

Heijunka pode ser usado para ajudar no Planejamento da Produção para a criar um sistema de puxar ao invés deempurrar o mais problemático, contribuindo assim para remover gargalos e reduzir estoque, pois torna-se mais visível as

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empurrar o mais problemático, contribuindo assim para remover gargalos e reduzir estoque, pois torna-se mais visível asperdas e exige uma reação rápida frente a problemas, assim por exemplo as pessoas podem se mover entre trabalhar emdiferentes operações e em diferentes linha de montagem ou células de produção, atendendo a diferentes produtos. Paraque isso ocorra é importante conhecer todos os tempos de fabricação, operação por operação em uma célula ou linha demontagem, bem como conhecer a Dissaturação da mesma, ou seja a diferença entre o tempo da operação gargalo comcada operação da célula ou linha de montagem, uma diferença consideravelmente aceitável para a Dissaturação não deveultrapassar a 10% entre as operações, entendendo-se assim ter uma linha balanceado e possibilitando que o pessoalresponsável pelo Planejamento da Produção consiga sincronizar as ordens de produção para as áreas de fabricação efornecedores, reduzindo assim o estoque interno WIP. Conhecer a Dissaturação de cada célula ou linha de montagem éfator preponderante para a Alta Administração, pois ter uma célula ou linha balanceada com um estoque mínimo do WIP éum dos principais fundamentos de uma Manufatura Lean e a não atuação de forma eficaz nestas perdas vai colocar acultura Lean por terra e esta fadada ao fracasso.

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A Palavra japonesa Mizusumashi, tem o seu significado literal de aranha d´água. Para os conceitos do LeanManufacturing, refere-se a um operador de abastecimento interno, que tem como função de fornecer materiais aosdiversos postos de trabalho. Utilizando-se da sistemática designada como Milk Run, os alimentadores seguem rotasnormatizadas e transportam pequenas quantidades e em horários definidos.

Os 10 Mandamentos do MIZUSUMASHI:

1 - Separar a Operação de montagem da Operação alimentação.

2 - Tirar da atividade do operador a operação que não seja contemplada pelo SST.

3 - O papel do Mizusumashi é elevar a produtividade do montador.

Mizusumashi

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3 - O papel do Mizusumashi é elevar a produtividade do montador.

4 - Distribuição de Peças nas Células.

5 - Definir a operação padrão do Mizusumashi e um fluxo, rota padrão.

6 - Quantidade de peças e Intervalo de Alimentação.

7 – O Mizusumashi tem que pegar as peças no lugar de preparação do kit de materiais (loja) e a reposição entre a loja e

o depósito é feito por meio de Kanban.

8 - Todas as peças (da loja e da estação de trabalho), devem ter o fluxo de entrada e retirada definido.

9 - As peças na frente do montador sempre devem estar em duas “porções”, no mínimo (a do uso atual e do próximo

uso).

10 - Tornar o fluxo de operação e alimentação contínuo.

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Jishuken

Conceito e aplicação desta ferramenta que muitas vezes aplicamos sem saber e que se bem aplicada nos trás grandesbenefícios.

O Jishuken é uma atividade conduzida por uma gestão com o propósito de identificar áreas, processos ou atividades quepossuam problemas visivelmente críticos ou necessitem de melhoramento contínuo. Ainda, o Jishuken é tido como oprincípio do compartilhamento do conhecimento, pois consiste na aprendizagem no ambiente de trabalho entre grupos detrabalhadores que, independente de níveis hierárquicos, trabalham juntos a fim de que soluções sejam encontradas, é asvezes confundido com GEMBA.

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O ponto de partida do Jishuken está no estabelecimento do escopo do trabalho, onde alguns exemplos da aplicaçãodesta prática estão em: eliminação de gargalos, redução de tempos de setup, melhoria da qualidade de produtos e/ouserviços, melhoria da segurança, eliminação de desperdícios entre outros.

Após a primeira e a segunda fase (estabelecimento do escopo do trabalho e formação de equipe), a meta e,consecutivamente o prazo de execução, devem ser definidos de forma clara a, sem exceção, todos os envolvidos noprocesso, ai encontra-se a grande diferença entre o GEMBA, que na verdade passa a ser uma das ferramentas utilizadaspelo Jishuken.

Por fim, é conhecido que o Jishuken está balizado no Kaizen, ou seja, fundamentado nos princípios de melhoria contínua,o que consiste no avanço dos fluxos fabris ou até mesmo na melhora quando da prestação de serviços, o que por suavez agrega maior valor ao produto final, seja pelos avanços nos desdobramento das funções ou por menor desperdício derecursos.

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Gemba – (Método 5G para solução de problemas)

De acordo com Masaaki Imai um dos precursores do Lean Manufactoring, GEMBA em japonês é o lugar onde todas asatividades acontecem, em outras palavras, é o lugar onde o valor é agregado no caso da industria de transformação,GEMBA é então o piso da fábrica. Para a industria hoteleira, é o lugar onde o alimento realmente esta sendo cozido, eno caso da industria de serviços o GEMBA esta em toda parte, é portanto o lugar mais preciosos para a gestão. Comeste pensamento ele exorta aos gestores a ir ao GEMBA. Esta palavra também é usada como um prefixo para as coisasque acontecem no piso de fábrica. Imai descreve GEMBA KAIZEN como a melhoria continua no piso de fábrica, assim, achave é ser curioso. Se eu como Gerente, Supervisor, Líder ou Operador notar uma vazamento em uma máquina, deveser capaz de rastrear o problema, preciso saber que o vazamento é por causa de uma lacuna, que a diferença foi

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ser capaz de rastrear o problema, preciso saber que o vazamento é por causa de uma lacuna, que a diferença foicausada pela ação de vibração da máquina e que a vibração causou dois parafusos específicos soltos e causar alacuna. A solução poderia estar em apertar os dois parafusos a cada manhã antes que a máquina seja iniciada e assimevitar a possibilidade de um vazamento. Outro GEMBA é o GEMBA-CHO que é um Líder, uma espécie de professoratuando diretamente no “on the job”, cujo trabalho alem de liderar uma equipe é fazer treinar outras pessoas no trabalho.Vale ressaltar que muitas empresas utilizam o Líder de forma conflitante com o Lean Manufactoring, onde muitas vezesvemos Lideres movendo embalagens, correndo atrás de matéria prima ou componente, tentando negociar mão de obradevido a absenteísmo, este não é um Líder Lean, se vemos uma situação como esta, principalmente no nível da altaAdministração, devemos imediatamente começar a refletir e identificar nossas falhas pois todo trabalho em busca deuma Manufatura Lean vai por terra e esta fadada ao fracasso.

GEMBA – GEMBUTSO - GENJITSU – GENRI - GENSUKO

Genba escrito com “M” devido a adaptação gramatical a nossa língua

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Kamishibai Board

Ferramenta que aplicamos sem darmos a devida importância e que se bem aplicada pode nos trazer bons resultado,Trabalho padronizado no QSB ou Instrução de Trabalho em uso normal

No começo deste ano ouvi o termo kamishibai (纸 芝 居) usado no contexto do Sistema Toyota de Produção, pelaprimeira vez de um Americano Todd McCann durante uma pesquisa. Na época eu pensei que era um uso gratuito de umtermo japonês para um storyboard utilizado em treinamento para implantação da gestão visual na fábrica, mas pareceque há mais do que isso. Olhando para a origem do termo kamishibai foi interessante saber que os teatros de papel noséculo 12 pelos budista serviam para ensinar moral e disciplina aos analfabetos. A audiência do kamishibai servia comouma "auto avaliação individual", o público assistindo a apresentação podiam aprender e ver de forma visual se eles

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uma "auto avaliação individual", o público assistindo a apresentação podiam aprender e ver de forma visual se elesestavam vivendo sua vida de uma forma moral. Nos dias moderno, na pré-escola são contadas histórias que ensinamnossas crianças como por exemplo as lições sobre a segurança do trânsito.

No Sistema Toyota de Produção os Kamishibai são o teatro equivalente só que no século 21, porém transformados emInstruções de Trabalho ou Auditorias da cultura kaizen. Cartões Kamishibai são como nossas Instruções de Trabalho paraum processo de fabricação ou check list de auditoria escalonada. Se você estiver familiarizado com o TPM (TotalProductive Maintenance), você pode fazer uma analogia. Pense em como kamishibai os Check List da ManutençãoAutônoma (diária, semanal, mensal) realizadas pelas administrações em diferentes níveis que verificam nas máquinas ospontos monitorados ou auditados. Kamishibai impede "o colapso do equipamento por falta de manutenção" no sistemaLean através de auditorias, assim como na TPM as verificações regulares nos equipamentos evitam a quebra demáquinas, devido a desgaste, superaquecimento, etc... O kamishibai é uma ferramenta de gerenciamento visual comoapontamentos de produção hora a hora e que possibilita aos supervisores e gerentes de linha ver o status on line de seudesempenho, bem como orientar os operadores no desempenho de uma operação.

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Este monitoramento são usados durante o turno e em uma cadência de hora em hora ou bi-horária, Check List kamishibaisão usados para auditorias semanais, mensais e até trimestrais. Os itens de auditoria kamishibai são colocados emgestão visual próximo ou no ponto de inspeção. Se uma Instrução entregue não esta de forma completa é obviamenteuma anormalidade. Assim devemos tomar ações corretivas imediatas. Uma instrução deve permitir ao operador aexecução completa de uma operação, sem isso não temos um comportamento Lean. Kamishibai constrói-se no princípiogembutsu genchi. Um verdadeiro e bom Kamishibai minimiza a diferença entre a preferência individual, estilo ou atençãoao detalhe entre os operadores e gestores. Isto reduz a variabilidade nos resultados de entre pessoas diferentes e turnosdiferentes. Um bom Kamishibai deve permitir que qualquer pessoa possa executar na perfeição uma operação ao invésde termos que confiar em pessoas brilhantes com comportamento heróico para fazer as coisas. As Instruções de

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de termos que confiar em pessoas brilhantes com comportamento heróico para fazer as coisas. As Instruções deTrabalho também chamam a atenção da gestão no gemba. A fim de fazer o seu trabalho corretamente, você precisa ir aogemba, vá para o processo, pegue as instruções, e siga as orientações. É muito humilhante quando você faz isso poissempre descobre que não consegue executar a operação. O Diretores e Plant Managers não costuma dar valor a estesdocumentos e não gosta de fazer as Auditorias periódicas, pois sempre detectam falhas gestionais, isso nos últimostempos vem sendo nosso calcanhar de aquiles na implantação de um sistema Lean. Kamishibai como parte do SistemaToyota de Produção deve contemplar fielmente o 5W1H (quem, o quê, onde, quando, porquê e como) bem como levarpara auditoria escalonada e de processo seu respectivo monitoramento. isso é Parte da rotina de gestão em umaorganização enxuta é a auditoria detectar anormalidade que podem ser abordadas e kaizen de ação corretiva ser tomada.

Uma boa Instrução de Trabalho ou Trabalho Padronizado é realmente bom quando um analfabeto consegue interpreta-la,este é a síntese do termo.

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Warusa kagen

Conceito e aplicação desta mentalidade que se bem consolidada nos trás grandes benefícios. Há um termo japonês queeu gosto, mas não é, infelizmente, usado tão frequentemente quanto outros na comunidade Lean, e pode ser indicativode uma falta de foco nesta área-chave da consciência. É Warusa Kagen (悪 さ かげん) e significa "condição de maldade"ou "como as coisas estão ruins" na condição atual. Isso é muitas vezes expressa em pequenas anormalidades que estãoao redor do processo, mas despercebido pelo operador, porque eles esta anormalidade ainda não se transformou emproblemas maiores. Há um ditado muito antigo que retrata melhor este termo: "Pela falta de um prego uma ferradura foiperdida, pela falta de uma ferradura que o cavalo foi perdido, pela falta de um cavalo a batalha estava perdida, pelofracasso da batalha o reino foi perdido, e tudo por falta de um prego de ferradura. " Logo, não podemos deixardespercebido nenhum detalhe por mais simples ou insignificante que seja, tudo deve ser observado e eliminado por

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despercebido nenhum detalhe por mais simples ou insignificante que seja, tudo deve ser observado e eliminado porcompleto qualquer risco de desperdício ou perda produtiva. Warusa Kagen é uma noção importante não somente quantoa compreensão da condição atual e de como é ruim ela é hoje, este conceito deve estar enraizado nas pessoas, nosoperadores pois muitas perdas passam despercebidas e os problemas são anteriores à atividade kaizen, ou seja umdetalhe aparentemente muito simples foi ignorado, não podemos interpretar Warusa kagen como uma ferramenta oumetodologia mas sim como uma mentalidade de gestão fundamental ao nosso dia a dia. Mesmo quando as coisasparecem estar correndo muito bem, precisamos de um olhar crítico para Warusa Kagen. Realizar diariamente,semanalmente e mensalmente cheques de diversos padrões e procedimentos é um comportamento que ajuda a reforçaresta mentalidade. A consciência de Warusa Kagen reforça a noção de kaizen que "agora as coisas estão piores quenunca" e que não importa o quanto de melhoria que você tenha feito, a condição de maldade é grave. Acho que oconceito de Warusa Kagen exige uma revolução de consciência, emprestando uma frase de Taiichi Ohno. Ele requer umgrande senso de um processo ideal ou condição ideal, e como distante a esta condição a condição atual realmente esta.Parte desta revolução de consciência está aprendendo a ser muito exigente e exigente sobre a limpeza, organização,controles visuais, sorrisos, a adesão às normas de segurança e método de trabalho.

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Na ausência destas normas e visuais, pode ser muito difícil perceber as muitas coisas pequenas que contribuem para o"quão ruim as coisas são" assim que os problemas são vistos como grandes problemas, as contramedidas se tornamgrandes e mais robustas, e assim mais e mais apreciadas pelos operadores. Parte do valor do 5S quando usado comoum instrumento de gestão eficaz visual é um sinal de alerta precoce de Warusa Kagen.

Na maioria dos locais de trabalho, é muito fácil de selecionar um processo ao acaso e encontrar 30 pequenos problemasem 30 minutos que requerem atenção. Parte do objetivo do 5S deve ser um exercício para escolher em um grupo aspessoas mais conscientes e capazes de ver e entender a mentalidade do Warusa Kagen e expandir a todos ao seu redor.

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pessoas mais conscientes e capazes de ver e entender a mentalidade do Warusa Kagen e expandir a todos ao seu redor.Sem a consciência de Warusa Kagen, há o perigo de que nos acostumamos com os aumentos sempre tão pequeno emmaldade da condição atual. Nos relaxar quando as coisas têm melhorado a um ponto, e deixar as coisas desizarem, ouolhar para "peixes maiores para fritar" porque somos recompensados por peixe frito, ao invés de problemas evitados.

Não sei se é verdade mas dizem que se você colocar um sapo vivo em uma panela de água e aquecer a águalentamente, ele não vai saltar para fora e você pode cozinhá-lo. A condição de maldade é como a água, não seja você osapo.

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Kaikaku

È uma melhoria radical de qualquer atividade, em especial para remover um dos “Sete Desperdícios” no processo ou oque iremos ver em mais detalhes quando tratarmos “MURI, MURA, MUDA”. Assim quando nos aproximarmos de umasituação problema deste nível, devemos promover através de uma Melhoria Radical e começarmos a utilizar oKAIKAKU que em síntese, é uma avaliação detalhada envolvendo todo o fluxo produtivo do sistema identificando asperdas e gerando projetos KAIZENs focados a cada perda identificada, está deveria ser a ferramenta mais requerida pelaAlta Administração pois foca em uma determinada perda, se contabiliza a mesma, elimina e monitora sua erradicação porcompleto, entretanto poucas empresas possuem uma tratativa para a correta aplicação da ferramenta MURI, MURA,MUDA” conseqüentemente a aplicação do KAIKAKU fica a segundo plano e este é um erro grave para a AltaAdministração que deve identificar porque os conceitos do Lean Manufactoring não estão sendo utilizados de modo eficaz

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Administração que deve identificar porque os conceitos do Lean Manufactoring não estão sendo utilizados de modo eficaze corrigir estas falhas pois todo trabalho em busca de uma Manufatura Lean vai por terra e esta fadada ao fracasso.

Os 10 mandamentos para o Kaikaku

1. Jogue fora o conceito tradicional de métodos de fabricação.2. Pense em como o novo método vai funcionar, não em como ele não vai funcionar.3. Não aceite desculpas, negue totalmente o status quo.4. Não procure a perfeição, uma taxa de execução de 50% é bom, desde que seja feito no local.5. Corrigir erros no momento em que são encontrados.6. Não gaste dinheiro em Kaikaku.7. Problemas lhe dão uma chance de usar seus cérebros.8. Pergunte "Por que" cinco vezes.9. Dez ideias de 10 pessoas são melhores do que o conhecimento de uma pessoa.10.Kaikaku não conhece limites.

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Muda, Mura, Muri

Em uma tradução simplificada destas palavras podemos interpretar as mesmas como:

1. Muda – Perda, desperdício ou atividade que consome recurso da empresa e não agrega valor ao produto.

2. Mura – Perda , desperdício ou atividade decorrente de uma variação no processo de fabricação de um produto e quepode gerar uma falha de qualidade.

3. Muri – Perda, desperdício ou atividade decorrente do exagero no processo de fabricação, seja de movimento pelos

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3. Muri – Perda, desperdício ou atividade decorrente do exagero no processo de fabricação, seja de movimento pelosoperadores, excesso de estoque, movimentação de materiais e que são completamente desnecessários ao mesmo.

SETE DESPERDÍCIOS

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São as perdas encontradas no processo produtivo, onde são executadas atividades que agregam valor ao produto.Reduzindo ou eliminando o desperdício, é claro, um dos objetivos fundamentais de qualquer pessoa orientada para aQualidade e Produtividade. Taichi Ohno da Toyota identificou o que são chamados os Sete Desperdícios ou sete MUDAs,sendo a forma mais comum de muda encontrados e classificados:

Perdas por Super Produção, o que leva a excesso de estoque, a papelada, manuseio, armazenamento, espaço, juros,

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Perdas por Super Produção, o que leva a excesso de estoque, a papelada, manuseio, armazenamento, espaço, juros,máquinas, defeitos, as pessoas e despesas gerais. Muitas vezes, é difícil ver essa perda quando todo mundo pareceocupado. Normalmente isso é identificado pela quantidade de peças existente entre as operações, para uma melhorilustração desta perda, basta tentarmos aplicar em uma determinada célula ou linha de montagem o conceito do “OnePiece Flow”, quando isso for tentado veremos de uma maneira mais fácil onde está o gargalo da linha e entãopromovemos ações via um projeto de Kaikaku visando quebrar este gargalo ou promover um balanceamento da célula oulinha de montagem, na linguagem Lean neste caso, falta o GEMBA-CHO pois é inconcebível um Líder treinado epreparado para liderar uma equipe aceitar um desbalanceamento ou gargalo e não sinalizar as perdas.

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Dentro com conceito Lean, devemos tratar estas perdas, e um esforço adicional pode ser necessário em um processoineficiente, porém cuidados devem ser tomados para que uma tentativa de otimização não se torne um fracasso total:Perdas por Super produção, na tentativa de se tratar estoques em excesso, podemos cometer toda uma série depecados, devemos então reduzir os estoques de forma gradualmente através de um inventário verdadeiramentecontrolado e confiável (fazer tudo de uma vez vai provocar o colapso total na empresa).

Perda por Transporte e Perda por Tempo em Espera, isto inclui a movimentação de pessoas, a partir de ações simples,

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Perda por Transporte e Perda por Tempo em Espera, isto inclui a movimentação de pessoas, a partir de ações simples,quando em um só lugar temos uma concentração geográfica onde os operadores devem ter tudo à mão, na Qualidadecerta, na hora certa e na quantidade certa pois é necessário para redução do desperdício de movimento nas operações ena espera para execução das mesmas.

Uma outra perda muito importante a ser considera são as perdas provenientes do defeitos nos produto (Falha deQualidade), materiais ou componentes, que podem causar confusão, retrabalho e atrapalhando um conjunto sincronizadode processos. Neste caso mais uma vez a figura do GEMBA-CHO é importante pois deve partir dele a iniciativa depraticar um dos principais conceitos do Lean Manufacturing o FTQ (First Quality Time) – Qualidade em Primeiro Lugar ouFaça Certo da Primeira Vez e que foi popularizado como “Não receba errado, não faça errado e não envie errado”.

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Uma visão simplificada da muda é: Perder tempo desperdiçando um recurso de consumo como material, como umrecurso de mão de obra, com um problema de Qualidade que gera insatisfação do cliente interno e externo além deretrabalho, deve ser erradicado da mentalidade das pessoas em todos os níveis da empresa, é um questão cultural ecomo tal deve ser tratada, isso demanda tempo, paciência, treinamento, disciplina e rigor aplicado não ameaçado.No início falamos sobre os “Sete Desperdícios”, mas comentamos basicamente sobre 3, é importante esclarecer que os“Sete Desperdícios” são perdas visíveis e invisíveis e estão assim elencadas: Transporte, Inventário, Espera, SuperProdução, Qualidade, Tempo no Processo, Operações ou movimentos desnecessários), atualmente alguns especialistas

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Produção, Qualidade, Tempo no Processo, Operações ou movimentos desnecessários), atualmente alguns especialistasadicionaram uma um desperdício ou perda, e tratam a ausência de Habilidade como uma perda, logo podem ouvir falarem ‘Oito Desperdícios”, mas tratar estas perdas significa tratar os 3Ms em um literatura Lean.Mais uma vez cabe a Alta Administração identificar porque os conceitos do Lean Manufactoring não estão sendoutilizados de modo eficaz e corrigir estas falhas pois todo trabalho em busca de uma Manufatura Lean vai por terra e estafadada ao fracasso, onde o momento atual de demanda e mercado não permite mais a sobrevivência de empresas comgestão ineficiente que nem se quer conhece suas perdas e nem tão pouco possui os KPIs necessários para seuconstante monitoramento e atuação em busca das melhores práticas a tempos disponíveis.0

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Dantotsu

Palavra japonesa que significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor", através do alto aprimoramento que consiste emprocurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes.Esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico. Durante a última década, ele temproduzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e é conhecido como Benchmarking.

Benchmarking é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortesconcorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. É um processo de pesquisa que permite realizar comparações deprocessos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade

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processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridadeou vantagem competitiva.

Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender depressa, como corrigir um problemaempresarial.A competitividade mundial aumentou, acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas à um contínuoaprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir umaposição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dosprocessos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seuspróprios paradigmas.

Na aplicação do Benchmarking, como todo o processo, é preciso respeitar e seguir algumas regras e procedimentos paraque os objetivos sejam alcançados e exista uma constante melhoria do mesmo. Neste processo existe um controleconstante desde sua implantação (plano do processo) até a sua implementação (ação do processo).

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A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude,diferenças organizacionais e custos, antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada empresaindividualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente à aplicação do processo.Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma organização pensar sobre a necessidade paramelhoria. Benchmarking fornece um senso de urgência para melhoria, indicando níveis de desempenho atingidospreviamente num processo de parceiro do estudo. Um senso de competitividade surge à medida que, uma equipe,reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações diretas, e os membros da equipe tornam-se motivadosa se empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria deprocesso.

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É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma ferramenta de melhoria, assumam uma posturade "organização que deseja aprender com os outros" para que possa justificar o esforço investido no processo, pois essabusca das melhores práticas é um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto,benchmarking é uma escola onde se aprende à aprender.

Saber fazer e adaptar benchmarking no processo da organização pode nos permitir vislumbrar oportunidades e tambémameaças competitivas, constituindo um atalho seguro para a excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectualacumulado por outras organizações evitando os erros é armadilhas do caminho.

Mais do que uma palavra mágica, o benchmarking é um conceito que está alterando consideravelmente o enfoque daadministração, onde o mesmo é composto de atributos que determinarão o sucesso ou ainda a sobrevivência dasempresas.

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Benchmarking é:

�Um processo contínuo�Uma investigação que fornece informações valiosas�Um processo de aprendizado com outros�Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina�Uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo

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Benchmarking não é:

�Um evento isolado�Uma investigação que fornece respostas simples e "receitas“�Cópia, imitação�Rápido e fácil�Mais um modismo da administração

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Mizenboushi (GD3) - FMEA

Filosofia desenvolvida e validada com sucesso pela Toyota Motor Company. É também chamada de cubo GD (GD3),significa "medidas de prevenção".

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Se refere a um processo disciplinado focado nas fases iniciais do projeto de produtos e processos que suportam “leanmanufacturing” e geram qualidade robusta. Checklists padronizados de projeto de produto e processo são cruciais paraesse rigoroso processo.

Tudo a ver com nosso tão conhecido FMEA, mas vamos dar uma atenção especial a forma de aplicação, podemosaprender um pouco e até otimizar nosso FMEA para eliminar de vez o tão conhecido FMEU.

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Objetivo

O objetivo de Mizen Boushi é descartar a "mentalidade de solucionador de problema" e impedir dificuldades, antes dasmesmas existirem. Isso compreende identificar as possibilidades de falha já durante a fase de desenvolvimento e utilizaro conhecimento do produto precedente e de falhas de processo. Assim, não somente a confiabilidade do produto émelhorada, mas, em conseqüência, todos os envolvidos - os departamentos, clientes e fornecedores – as relaçõesinternas e externas do processo de desenvolvimento do produto são adicionalmente otimizados.

Um antibugging preventivo ocorre, no qual a confiabilidade do produto e a otimização das relações organizacionais são

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Um antibugging preventivo ocorre, no qual a confiabilidade do produto e a otimização das relações organizacionais sãoverificadas ainda durante o desenvolvimento do produto. Assim uma alavanca de ajuste crucial fica disponível, a fim dereduzir os custos decorrentes de falha.

Definições

"O conceito por trás de Mizenboushi consiste no conjunto das três fases: Good Design, Good Discussion und GoodDissection e, por isso, é chamado de Cubo GD (GD3). Nestas três fases, diferentes ferramentas estabelecidas dodepartamento de gerência da qualidade são interconectadas sistematicamente. Nisso inclui-se os métodos QM DesignReview Based on Failure Mode (DRBFM), possibilidade de falha e análise de influência (FMEA), Quality FunctionDeployment (QFD), Fault Tree Analysis (FTA) bem como Design Reviews (DR). As causas de falhas que podem resultardas alterações na construção, implementação de demandas de clientes ou de tecnologias inovadores utilizadas sãoassim identificadas e evitadas.

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Definições

"O conceito por trás de Mizenboushi consiste no conjunto das três fases: Good Design, Good Discussion und GoodDissection e, por isso, é chamado de Cubo GD (GD3). Nestas três fases, diferentes ferramentas estabelecidas dodepartamento de gerência da qualidade são interconectadas sistematicamente. Nisso inclui-se os métodos QM DesignReview Based on Failure Mode (DRBFM), possibilidade de falha e análise de influência (FMEA), Quality FunctionDeployment (QFD), Fault Tree Analysis (FTA) bem como Design Reviews (DR). As causas de falhas que podem resultardas alterações na construção, implementação de demandas de clientes ou de tecnologias inovadores utilizadas sãoassim identificadas e evitadas.

Conceito

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Conceito

O conceito GD3 é baseado em um procedimento estruturado, onde os componentes já desenvolvidos e avaliados sãodeixados de lado, a fim de concentrar nas alterações substanciais do produto. Através de exames detalhados dasalterações do produto - causadas pela situação inicial descrita acima - é possível analisar as influências da alteração noproduto como um todo (sistema), assegurando assim a confiabilidade contínua do sistema. Por esse motivo écompreensível que Mizenboushi representa uma adição significativa no ciclo de desenvolvimento, especialmente paraempresas que fabricam com o sistema de blocos ou oferecem produtos customizados ao cliente. Mas Mizenboushifornece também uma sustentação apropriada para a indústria automobilística, já que muitos fabricantes de carro iniciamseus novos desenvolvimentos a partir de modelos precedentes.

Histórico

Mizen Boushi foi desenvolvido pelo Dr. Tatsuhiko Yoshimura na Toyota. Atualmente Yoshimura trabalha na General Motorse a auxilia na melhoria da qualidade do desenvolvimento de produtos.

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Good Design

Esta primeira fase serve para um projeto robusto de produto, que consiste em componentes provados do produto, a fimde limitar assim as alterações ao fundamental. Aqui as falhas ocultas são ativamente procuradas dentro do produto, doprocesso de fabricação do produto bem como nas relações internas e externas. Esta fase é suportada metodicamente,entre outras coisas, por QFD a fim de reconhecer e traduzir as demandas do cliente. Porque justamente na tradução dasdemandas do cliente nos critérios de qualidade, a nossa experiência mostra que é importante que estas demandas sejamprecisamente convertidas. Os fabricantes devem, a cada modificação de produto, analisar com exatidão as influênciasdos grupos de construção modificados nos critérios de qualidade, a fim de evitarem falhas ou não preenchimento dasdemandas do cliente. Uma regra básica do Good Design para uma confiabilidade elevada é não alterar projetos robustosexistentes. É necessário identificar os componentes chave, a fim de melhorar adicionalmente a confiabilidade.

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existentes. É necessário identificar os componentes chave, a fim de melhorar adicionalmente a confiabilidade.

Good Discussion and Good Dissection

Estas fases auxiliam nos respectivos estágios do processo de desenvolvimento na formulação e conversão das medidasaos problemas identificados. Dentro destas duas fases o método DRBFM é utilizado, dentre outros. Ele promove acondução de discussões direcionadas durante todo o processo de desenvolvimento. Seu formulário próprio serve àdocumentação do resultado e ao acompanhamento adicional das medidas. Informações – tais como análise do sistema,análise funcional e o status das medidas - resultantes de um FMEA ou FTA, servem como base de discussão, a fim deanalisar o efeito das alterações. O objetivo principal destas fases é garantir o processo de desenvolvimento através demonitoração constante da confiabilidade do novo produto bem como da habilidade do processo de produção. Além disso,há também a monitoração e a documentação da confiabilidade com base nos resultados de testes de protótipo e dasinvestigações de campo. O exame intensivo dos dados de processamento e o uso eficiente dos dados de campo nodesenvolvimento de novos produtos e processos de produção asseguram que as falhas conhecidas não causemproblemas de confiabilidade com o cliente, que levem a custos de garantia e serviços

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Mõkeru

Termo japonês difícil de traduzir mas que segundo Taiichi Ohno precisamos assimilar antes de melhorarmos. Umamelhor interpretação para este termo é: Precisamos estar com o coração aberto e termos primeiro um pensamento semfins lucrativos, depois buscarmos resultado, ou seja precisamos primeiro buscar as soluções depois pensar noinvestimento necessário e assim adequar o seu respectivo retorno financeiro.

Debatendo o tema com um colega nos USA, este o qual considero meu sensei, me foi passado 14 habilidades que umEngenheiro Industrial ou de Processo deve ter para gerar lucro:

1) KAIZEN espírito focado na disciplina e pensamento envolvido no Gemba Keiei.2) Espírito de desafio e da disciplina de resistência a longo prazo.3) As habilidades de um engenheiro industrial

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3) As habilidades de um engenheiro industrial4) As discplinas para realizar 3 Gen5) Compreensão detalhada dos 3 M especialmente Muri.6) As habilidades de um investigador que usa o método de pensamento científico para produção de contramedidas7) As habilidades de um investigador que usa o método de pensamento científico para a prevenção da recorrência.8) Valores de respeito para trabalhar para as pessoas no primeiro Gemba.9) Habilidades táticas e intrínseca de um engenheiro industrial focado em Gemba Keiei10) A aplicação prática de todas as planilhas padrão.11) Capacidade para realizar estudos de tempo em um nível bruto e em níveis de precisão que desafia o cérebro paraver mais detalhes, novamente e novamente.12) A aplicação prática para treinamento13) Compreensão qualificada e detalhada do movimento humano como na arte marcial do KATA14) A capacidade de ver Warusa Kagen, imediatamente, sem pensar em vê-lo

Mõkeru = Engenheiro Industrial ou de Processo fazendo lucro.

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Os sete pecados capitais do Lean Manufactoring

A palavra hoje é desperdício, vocês já devem ter percebido que em todos os artigos sobre Lean Manufacturing até o momento estapalavra é presente. Se fala muito dos sete tipos de desperdícios identificados por Taiichi Ohno, Mas vamos aos sete desperdícios oumuda em japonês.O conceito básico de desperdício é qualquer atividade que consome recursos sem criar valor para o cliente, isto é, é tudo aquilo quevocê faz de forma concreta ou abstrata que o cliente não está disposto a pagar.Taiichi Ohno identificou os seguintes desperdícios que podem ser encontrados em qualquer processo, tanto de fabricação comoadministrativo, que são:1) Produção em excesso, ou superprodução: é produzir mais cedo do que necessário ou mais do que é preciso, este é o piordesperdício de todos, pois através dele geram outros desperdícios, vamos ver como? Se você produzir mais cedo do que o necessárioou mais do que é preciso, vai criar outro desperdício, o de estoque pois as peças como não são necessárias ainda acabam esperando

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ou mais do que é preciso, vai criar outro desperdício, o de estoque pois as peças como não são necessárias ainda acabam esperandoaté serem processadas pelo próximo processo.2) Espera: este desperdício é gerado quando operadores ficam na frente das máquinas, ociosos esperando as peças sendoprocessadas, não muito tempo atrás nas empresas cada máquina tinha um operador, ou quando as máquinas param para manutençõesnão planejadas e por último quando as peças vindas do processo anterior acabam atrasando.3)Transporte: Este é o que podemos chamar do mal necessário, pois o transporte não cria valor para o cliente, porém os produtosprecisam ser transportados, mas qualquer movimento além do mínimo necessário é desperdício.4) Processamento, ou superprocessamento: é quando você realiza um processo tanto de fabricação como de serviço que nãoprecisava ser feito ou não estava programado, ou também é o processo que foi feito errado e que precisou ser refeito.5) Estoque: Para falar de desperdício de estoque, vamos esclarecer que estoque pode ser de matéria prima, estoque intermediário(produtos semi-acabados) e estoque de produtos acabados, é considerado desperdício todo o estoque armazenado a mais do que énecessário para o próximo processo, assim como o transporte, o estoque também dependendo do processo é um mal necessário.6) Movimentação: este desperdício é muito comum, pois podem ser resultante de pessoas realizando movimentos desnecessáriosdurante suas atividades, assim como na movimentação de equipamentos, como esteiras e transportadores.7) Defeitos: Tudo o que precisa ser inspecionado, retrabalhado e refugado é desperdício.

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Monozukuri

Hitozukuri

Hanedashi

Mieruka

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Seiryuka

SMED

Makigami

Minomi

Hancho e Kumicho

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FIMe

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eOBRIGADO