introduÇÃo a lean manufacturing introduÇÃo a lean manufacturing

INTRODUÇÃO A LEAN MANUFACTURING

Como tudo começou?

Os ciclos da indústria na história

A primeira Crise – as Guerras

Os grandes nomes de destaques

O que ha de diferente?

Segunda crise – O mundo parou

A aplicação estendida

O óbvio mas ao mesmo tempo inevitável…

Preço de vendaPreço de venda

SituaçãoAnterior

Hoje Situação alvo

Situaçãonatural

Preço de vendaPrejuizo!

Mercado não aceita

este aumento!

Reduzir Custos/Desperdícios! Para voltar a ter LUCRO!

Matéria prima

Custo

Lucro

O que é LEAN?

“Uma filosofia de produção que enfatiza o minimização da quantidade de todos os

recursos (inclusive tempo) usados nas várias atividades da empresa. Envolve a

identificação e eliminação das atividades das atividades que não agregam valor no

projeto, na produção, na gestão da cadeia de suprimentos, e na relação com os

clientes. . .”

Eli Whitney (produção em massa,

partes intercambiáveis)

Henry Ford (fluxo contínuo,

eliminação de perdas, melhoria contínua)

Sakichi Toyoda (prova de erro

Supermarkets (sistemas puxados)

W. Edwards Deming (qualidade)

Taiichi Ohno (just-in-time, trabalho em

equipe, comunicação)

James Womack (atenção internacional)

Desenvolvimento Desenvolvimento de Produtosde Produtos

Office Office OperationsOperations

Manufatura Manufatura (aircraft, housing, electronics, (aircraft, housing, electronics,

medical, etc.)medical, etc.)

Serviços Serviços (transportes, financeiros, (transportes, financeiros,

hospitais, etc.)hospitais, etc.)

FordToyoda DemingSupermarkets

Ohno Womack

Whitney

Produção Produção AutomotivaAutomotiva

1. Especificar e aumentar o valor dos produtos sob a ótica do cliente

2. Identificar a cadeia de valor para cada produto e remover os desperdícios

3. Fazer o valor fluir pela cadeia

4. De modo que o cliente possa puxar a produção

5. Gerenciando rumo a perfeição

Fonte: A Mentalidade Enxuta – James Womack & Daniel Jones

Princípios do Pensamento LEAN

16

Lean Manufacturing, Supply Chain, e Lean Enterprise

Supply Chain – o Empreendimento Lean

Fornecedoresde Materia-

Prima

Fornecedoresde 2o nível


CompanhiaXYZ Clientes

LeanManufacturing

Lean Manufacturing É uma filosofia que abrevia o tempo entre a solicitação do cliente e a

entrega do produto através da eliminação de desperdícios.

Solicitação do cliente

Desperdício Entrega do Produto

Tempo

Solicitação do cliente

Entrega do Produto

Tempo (menor)

Processo tradicional

Lean Manufacturing

Desper-dício

O que é desperdício?• São os elementos da produção ou dos

processos administrativos que não agregam valor ao produto ou serviço;

• Desperdício só adiciona custo e tempo

Coisas a lembrar sobre desperdício:• Desperdício é realmente um sintoma e não a causa raiz do problema• Desperdício evidencia pontos de problema no sistema (Nos processos e nos níveis da cadeia)• Necessitamos achar e eliminar as causas dos desperdícios

INVENTÁRIO EXCESSO DE PRODUÇÃO TRANSPORTE

MOVIMENTAÇÃO

PROCESSOS DESNECESSÁRIOSESPERA

Os Sete Desperdícios

DEFEITOS

7 Desperdícios Superprodução; Inventário; Defeitos; Processos desnecessários; Espera; Movimentação; Transporte;

Lean = Eliminação de desperdícios

Tipicamente 95% do Lead Time Total não agrega valor!!!

Valor agregado

5%

Não agregam valor Pessoas sub-utilizadas; Energia; Espaço; Complexidade

7 Desperdícios

Desper-dícios

DEFEITOS

ESPERA

PROCESSAMENTO

MOVIMENTO

INVENTÁRIOTRANSPORTE

SUPERPRODUÇÃO

Repair orRework Any wasted motion

to pick up parts or stack parts. Also wasted walking

Wasted effort to transportmaterials, parts, or finished goods into or out of storage, or between processes.

Producing morethan is needed before it is needed

Maintaining excessinventory of raw mat’ls,parts in process, orfinished goods.

Doing more work thanis necessary

Any non-work timewaiting for tools, supplies, parts, etc..

• Produzir mais que é vendido ou produzir antes do necessário.

• É visível como material armazenado. • Superprodução significa fabricação mais do que é: - Requerido pelo próximo processo; - Fazer antes do necessário para o próximo processo,

ou - Fazer mais rápido que é necessário para o próximo

processo.

SUPERPRODUÇÃO

Automação em excesso

Setups de processos longos

Programação não nivelada

Desbalanço na carga de trabalho

Excesso de detalhes

Inspeções redundantes

SUPERPRODUÇÃO

CAUSAS:

Qualquer atividade que consome tempo sem

somar valor, especialmente pela espera (espera

de materiais, instruções, setups, manutenção de

equipamentos, organização, etc.).

TEMPO DE ESPERA

Automação em excesso

Setups de processos longos


Desbalanço na carga de trabalho

Manutenções não planejadas

Problemas de qualidade

Comunicação pobre

CAUSAS:

TEMPO DE ESPERA

Representa o material entre operações devido a

produção de lote grande ou processos com tempos

de ciclo longos.

Um dos tipos mais freqüentes tipos de desperdício

e um do mais caros.

INVENTÁRIO (WIP)

Compensação de ineficiências e problemas inesperados

Complexidade do produto


Previsão de mercado pobre

Carga de trabalho desequilibrada

Incertezas na remessas de fornecedores

Comunicações mal entendidas

Sistemas de recompensa

CAUSAS:

INVENTÁRIO (WIP)

Significa processar mais as partes do que o cliente realmente requer. Pode ser minimizado perguntando-se por que um passo de processo específico é necessário e por que um produto específico é produzido. Todos os passos desnecessários de um processo devem ser eliminados.

PROCESSOS DESNECESSÁRIOS

Produto muda sem mudanças de processo

Requisitos reais do cliente indefinidos

Acomodação do tempo de manutenção

Falta de comunicação

Aprovações redundantes

Cópias extras / Informação excessiva

PROCESSOS DESNECESSÁRIOS

CAUSAS:

Excesso Manipulação Material ou para área de produção ou dentro de áreas de produção. Não acrescenta valor ao produto. Em vez de melhorar o transporte, deveria ser minimizado ou deveria ser eliminado (por exemplo formando celulas)

TRANSPORTE

Layout da planta pobre

Entendimento pobre do fluxo de produção

Grandes lotes, lead times longos, e áreas de

armazenamento grandes

TRANSPORTE

CAUSAS:

Qualquer movimento que não soma valor. Exemplos: procura por ferramentas; caminhar muitos passos para pegar peças ou para colocar peças acabadas; mais movimentos que necessário executar uma operação.

MOVIMENTAÇÃO

Pobre efetividade homem/máquina

Métodos de trabalho incompatíveis

Deficiências na consideração de aspectos

ergonômicos

Layout pobre

Organização espaço de trabalho pobre

Movimentos extras enquanto ocorre a espera

MOVIMENTAÇÃO

CAUSAS:

Requerem recursos adicionais e para sua correção

antes de entregar ou substituir partes que são

rejeitadas devido aos defeitos.

DEFEITOS

Pequeno ou nenhum controle de processo

Padrões de qualidade pobres ou incompatíveis Falta de ou pouco planejamento de manutenção

preventiva de equipamentos

Instruções inadequadas Projeto do produto (processo não pode produzir a

qualidade)

Necessidades dos clientes não entendidas

DEFEITOS

CAUSAS:

A falta de envolvimento e participação dos

empregados melhorando operações; qualidade e

segurança.

PESSOAS SUB-UTILIZADAS

Cultura das pessoas, políticas, cultura empresarial,

Práticas de contratação pobres,

Baixo ou nenhum investimento em treinamento,

Baixo salário, estratégia de rotatividade alta Administração que pensa em“dirigir” tudo ao

invés de envolver os que conhecem o melhor do processo.

PESSOAS SUB-UTILIZADAS

CAUSAS:

Usar mais energia (pessoas e máquinas) que é

necessário para construir o produto demandado

pelo cliente.

ENERGIA

Equipamento sobre dimensionado ou com manutenção inadequada,

Equipamento ocioso,

Organização do espaço de trabalho inadequada.

CAUSAS:

Usar mais espaço que o necessário para construir o

produto demandado pelo cliente.

ESPAÇO

Layout pobre Excesso de inventário, especialmente WIP Organização do espaço de trabalho pobre Excesso de equipamentos Equipamentos sobre dimensionados

CAUSAS:

A Cadeia de Valor• Todas as etapas que agregam ou não valor ao

produto desde o momento em que ele entra como matéria prima até se transformar em produto acabado e ser entregue ao cliente.

ESTAMPARIA SOLDACÉLULA DE

MONTAGEM

PROCESSO PROCESSO PROCESSO

CADEIA DE VALOR CLIENTE

PRODUTOACABADO

MATÉRIA-PRIMA

Definição de Cadeia de Valor

Mapeamento de Fluxo de Valor

família de produto

desenhando o estado atual

implementação

desenhando o estado futuro

1. Decidir que fluxo mapear

2. Entender como funciona o Fluxo de Valor de verdade.

3. Desenhar como o Valor deveria fluir

4. Implementar o Estado Futuro

• Acompanhar a trajetória de produção de um produto desde o início até o final, e fazer uma representação visual do fluxo de material e de informação.

• Identificar os desperdícios e então, desenhar (usando ícones) um mapa do “estado futuro” de como o valor deveria fluir.


Níveis de Um Fluxo de Valor

nível do processo

planta única(porta-a-porta)

múltiplas plantas

várias empresas

Começar aqui

Exemplo: Estamparia ABC

LegendaProcesso de manufatura

Fornecedores ou clientesexternos

Caminhão de entrega

Produtos acabados p/ o cliente

Supermercado

Puxada física

Kanban de Produção

Kanban de Retirada

Posto Kanban

Puxar sequenciado

Fluxo de informaçãoeletrônica

Produtos empurrados

EE Estoque

Primeiro que entraPrimeiro que sai

Mapa do Estado Atual – ABC

Montadora São Jorge

18.400 pçs/mês• 12.000 “E”• 6.400 “D”

2 Turnos

Bandeja=20 pçs

4.600 E2.400 D

1.100 E 600 D

1.600 E 850 D

1.200 E 640 D

2700 E1.440 D


18.400 pçs/mês• 12.000 “E”• 6.400 “D”

2 Turnos

Bandeja=20 pçs

EXPEDICÃOMONTAGEM 2

T/C= 40 s

EMONTAGEM 1

ESOLDA 2

ESOLDA 1

EESTAMPARIA

E

TR= 0

UPTIME =100%

2 turnos

T/C= 62 s

TR= 0

UPTIME =100%

2 turnos

T/C= 46 s

TR= 10 min

UPTIME =80%

2 turnos

T/C= 39 s

TR= 10 min

UPTIME =100%

2 turnos

T/C= 1 s

TR= 1 h

UPTIME =85%

EPEI = 2 semanas

DIÁRIO

1 1 1 1 1


4.600 E2.400 D

1.100 E 600 D

1.600 E 850 D

1.200 E 640 D

2700 E1.440 D


18.400 pçs/mês• 12.000 “E”• 6.400 “D”

2 Turnos

Bandeja=20 pçs

EXPEDICÃO

Aços São Paulo

Bobinas de 500 pés

MONTAGEM 2

T/C= 40 s

EMONTAGEM 1

ESOLDA 2

ESOLDA 1

EESTAMPARIA

E E

TR= 0

UPTIME =100%

2 turnos

T/C= 62 s

TR= 0

UPTIME =100%

2 turnos

T/C= 46 s

TR= 10 min

UPTIME =80%

2 turnos

T/C= 39 s

TR= 10 min

UPTIME =100%

2 turnos

T/C= 1 s

TR= 1 h

UPTIME =85%

EPEI = 2 semanas

BOBINAS5 DIAS

DIÁRIO

TERÇAQUINTA

1 1 1 1 1


4.600 E2.400 D

1.100 E 600 D

1.600 E 850 D

1.200 E 640 D

2700 E1.440 D


Controle da Produção

MRP

Previsão 30/60/90

Pedido Diário18.400 pçs/mês• 12.000 “E”• 6.400 “D”

2 Turnos

Bandeja=20 pçs

EXPEDICÃO

Aços São Paulo

Bobinas de 500 pés

Previsão 6 semanas

Fax Semanal

MONTAGEM 2

T/C= 40 s

EMONTAGEM 1

ESOLDA 2

ESOLDA 1

EESTAMPARIA

E E

Programa Semanal

Programa diário de Entregas

TR= 0

UPTIME =100%

2 turnos

T/C= 62 s

TR= 0

UPTIME =100%

2 turnos

T/C= 46 s

TR= 10 min

UPTIME =80%

2 turnos

T/C= 39 s

TR= 10 min

UPTIME =100%

2 turnos

T/C= 1 s

TR= 1 h

UPTIME =85%

EPEI = 2 semanas

BOBINAS5 DIAS

DIÁRIO

TERÇAQUINTA

1 1 1 1 1



5 DIAS

4.600 E2.400 D

1.100 E 600 D

1.600 E 850 D

1.200 E 640 D

2700 E1.440 D



MRP

Previsão 30/60/90

Pedido Diário18.400 pçs/mês• 12.000 “E”• 6.400 “D”

2 Turnos

Bandeja=20 pçs

EXPEDICÃO

Aços São Paulo

Bobinas de 500 pés

Previsão 6 semanas

Fax Semanal

MONTAGEM 2

T/C= 40 s

EMONTAGEM 1

ESOLDA 2

ESOLDA 1

EESTAMPARIA

E E

Programa Semanal


TR= 0

UPTIME =100%

2 turnos

T/C= 62 s

TR= 0

UPTIME =100%

2 turnos

T/C= 46 s

TR= 10 min

UPTIME =80%

2 turnos

T/C= 39 s

TR= 10 min

UPTIME =100%

2 turnos

T/C= 1 s

TR= 1 h

UPTIME =85%

EPEI = 2 semanas

40 segundos62 segundos46 segundos39 segundos1 segundo

BOBINAS5 DIAS

7,6 DIAS 1,8 DIAS 2,7 DIAS 2 DIAS 4,5 DIASLEAD TIME =

23,6 DIAS

TEMPO DE PROCESSO =

188 s

DIÁRIO

TERÇAQUINTA

1 1 1 1 1


Projetando um Futuro Enxuto

• Produzir no ritmo do cliente – nem mais

rápido, nem mais devagar

• Fazer os produtos fluírem pela fábrica

• Introduzir a Produção Puxada – produzir lotes

pequenos

Produzir de Acordo com o Tempo Takt

Quão rápido deve-se produzir?

Eficiência Individual X

Eficiência Sistêmica

Tempo Takt• Sincroniza o ritmo da produção ao ritmo das

vendas

Tempo Takt = Tempo Disponível Diário

Demanda média Diária

Desenvolver um fluxo contínuo onde possível

Processos Lote & Fila

Fonte: The Toyota Production System, Toyota Motor Company


Fluxo Contínuo

Fonte: The Toyota Production System, Toyota Motor Company

Reduz Transporte

Reduz Manuseio

Reduz Estoque

Reduz Defeitos

Reduz Espera

Usar supermercados para controlar pontos onde o fluxo é interrompido


O que é produção empurrada?• Cada etapa do processo produz conforme o

programa gerado pela previsão de vendas

Estamparia Solda Montagem

Cliente

Planejamento de Produção

Previsão

Pedido


O que é produção puxada?• Uma forma de se controlar a produção entre fluxos;• Controla a produção no processo fornecedor, “sem

programação”;• Produção é realizada baseada em uma demanda real

e não baseada em uma previsão de vendas.

Processo 1 Processo 2


Sistema Kanban• O PCP envia a ordem de produção para o

Processo 2 (Cliente);

Processo 1

(Fornecedor)

Processo 2

(Cliente)

Ordem de produção

(Azul)

QUADRO KANBAN

A

R

SUPERMERCADO


Sistema Kanban• O Cliente vai até o supermercado;

Processo 1

(Fornecedor)

Processo 2

(Cliente)

QUADRO KANBAN

A

R

SUPERMERCADO


Processo 2

(Cliente)

Sistema Kanban• Ele “compra” aquilo que precisa para cumprir a

ordem de produção (caixa + KANBAN);

Processo 1

(Fornecedor)

QUADRO KANBAN

A

R

SUPERMERCADO


Sistema Kanban• Quando a caixa é consumida por completo, o KANBAN

que a acompanhava é colocado no QUADRO KANBAN;

Processo 1

(Fornecedor)

Processo 2

(Cliente)

QUADRO KANBAN

A

R

SUPERMERCADO


Sistema Kanban• O KANBAN no quadro dá autorização para o

Processo 1 produzir;

Processo 1

(Fornecedor)

Processo 2

(Cliente)

QUADRO KANBAN

A

R

SUPERMERCADO


• Para facilitar a visualização do que precisa ser feito

Quadro Kanban


Mapa do Estado Futuro - ABC

1,5 DIAS

1,5 DIAS

2 DIAS



Previsão 30/60/90

Pedido Diário18.400 peças/mês• 12.000 “E”• 6.400 “D”

2 Turnos

Bandeja=20 peças

EXPEDICÃO

Aços São Paulo

Bobinas de 500 pés

Previsão 6 semanas

SOLDA + MONTAGEM

T/C= 56 s

ESTAMPARIA


TR= 0

UPTIME =100%

2 turnos

T/C= 1 s

UPTIME =85%

TR <10 MIN.

168 segundos1 segundo

1,5 DIAS 2 DIASLEAD TIME =

4,5 DIAS

TEMPO DE PROCESSO =

168 s

DIÁRIO

1 3

1,5 DIAS

Pedido Diário

Tempo Total< 168 s

Disponibilidade

solda

Trocassolda

E

D

DIÁRIO

XOXO

E

D

EPEI = 1 dia

Trocas Prensa



• Ao entender como o valor flui pela cadeia inteira;

• Pode-se propor a aplicação das ferramentas do Lean no local onde elas darão o maior impacto;

• Trocando-se, assim, o ótimo local pelo ótimo global;

A aplicação das ferramentas deve dar aos clientes • O que eles querem,• Quando necessitam,• Sem atrasos,• Sem desperdícios.

Mapeamento de Fluxo de Valor (passo a passo)

1. Desenhar os ícones representando consumidor, fornecedor e controle de produção

Fornecedor

Consumidor

Controle de Produção

Mapeamento de Fluxo de Valor (passo a passo)

2. Desenhar uma caixa de dados abaixo do ícone consumidor, com os requisitos do consumidor mensal e diário

Fornecedor

Consumidor


3. Calcular a produção diária e os requisitos de container

4. Desenhar os ícones de recepção e expedição e suas freqüências

Fornecedor

Consumidor


Expedição

5. Desenhar as caixas dos processos em seqüência da esquerda para direita; e caixas de dados abaixo

Fornecedor

Consumidor


Expedição

Usinagem Afiação Rebarbaç Inspeção Embalag.

Diário

6. Desenhar as setas de comunicação e métodos.

Fornecedor

Consumidor


Expedição


Previsão Mensal

Ordens Semanais

Previsão Mensal

Ordens Semanais

Supervisor Produção

DiárioDiárioDiário

Diário

Diário

7. Obter os atributos do processo e adicionar símbolos dos operadores e número

Fornecedor

Consumidor


Expedição


Previsão Mensal

Ordens Semanais

Previsão Mensal

Ordens Semanais



Diário

45 s 10 s30 s5 s40 s

Diário

8. Desenhar os ícones de inventário nos locais onde é armazenado entre os processos. Coloque os dias de inventário na linha do tempo

Fornecedor

Consumidor


Expedição


Previsão Mensal

Ordens Semanais

Previsão Mensal

Ordens Semanais



Diário

45 s 10 s30 s5 s40 s5 dias 10 dias 7 dias 4 dias 4 dias 4 dias

Características do Mapeamento de Fluxo de Valor

• Auxilia a visualizar operações inteiras, e o fluxo.

• Ajuda a identificar os desperdícios e suas fontes no fluxo.

• Fornece uma linguagem comum para tratar processos.

• Torna as decisões sobre o fluxo visíveis.

• Usada para implementar vários princípios Lean.

• Mostra a ligação entre fluxo de material e informação.

Definindo Lean

“Uma abordagem sistemática para identificar

e eliminar desperdício (atividades que não

agregam valor) por meio de melhoria

contínua pelo fluxo do produto puxado pelo

consumidor, buscando a perfeição.

Lean é:

Lean Manufacturing, Supply Chain, e Lean Enterprise

Supply Chain – o Empreendimento Lean

Fornecedoresde Materia-

Prima



CompanhiaXYZ Clientes

LeanManufacturing

introduÇÃo a lean manufacturing introduÇÃo a lean manufacturing

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