lean manufacturing 5

Sistemas de Produção Enxuta

Lean – Realeanhando o Fluxo Produtivo

Modulo 5


Os 8 pilares da Mentalidade Enxuta

MELHOR QUALIDADE, MELHOR CUSTO, MENOR LEAD TIME E MAIOR SATISFAÇÃO DO CLIENTE

KAIZEN – CULTURA DA MELHORIA CONTÍNUA

TPM – CONFIABILIDADE NOS PROCESSOS

TQM – VARIABILIDADE SOB CONTROLE

SMED

SMED

Suaviza

Suaviza

çç ãoão

da Dem

anda

da Dem

anda

Jidoka

Jidoka

&&Andon

Andon

Stop at first defec

tStop at first defec

t

Sistema Puxa

do

Sistema Puxa

do

Tak

tTak

tTim

eTim

e

One Piece

Flow

One Piece

Flow

Kan

ban

Kan

ban

Man

ufatura Celular

Man

ufatura Celular


SUAVIZ

AÇÃ

O DA DEM

ANDA

MELHOR Q

UALID

ADE, M

ELHOR CUSTO, M

ENOR LEAD TIM

E E M

AIO

R SATISFAÇÃO DO C

LIENTE

KAISEN –

CULTURA D

A M

ELHORIA CONTÍNUA

TPM –

CONFIABILID

ADE NOS PROCESSOS

TQM –

VARIABILID

ADE SOB CONTROLE

SMEDSMED

SuavizaSuavizaççãoãoda Demandada Demanda

Jidoka Jidoka & & AndonAndonStop at first defectStop at first defect

Sistema PuxadoSistema Puxado

TaktTakt TimeTime

One Piece FlowOne Piece Flow

KanbanKanban

Manufatura CelularManufatura Celular


Entendendo a Variabilidade de Demanda

Dinâ

mica

2

Produto A Produto B Produto CPreço 5,00R$ 11,00R$ 50,00R$ Custo 0,50R$ 5,00R$ 25,00R$

Só existem duas empresas no mercado que vendem Produtos A, B e C. Como tem demanda para todos essas duas empresas fizeram um acordo em fixar os preços dos produtos, segue a tabela de preços e custos por produto:

O Produto A tem uma média de vendas de 32 un/dia, o B de 6 un/dia e o C de 2 un/dia. A matéria prima tem validade de 1 dia, logo comprou e não vendeu perdeu dinheiro.

Vocês acabam de comprar essas duas empresas, e hoje começa mais um dia de trabalho, vocês tem que se virar com um caixa inicial de $ 1000. Boa sorte e boas vendas...


FA%

Horizonte de Tempo

SISTEMA EMPURRADO

- PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO (MRP)BASEADO NA PREVISÃO DA DEMANDA E NÍVEIS DE ESTOQUE EXISTENTES;

Variabilidade da demanda e capacidade real da produção do mix de produtos não éconsiderada;MRP deve ser usado para planejamento; não para controle da produção

Média

Máx.Ton

Tempo

Min.

Suaviza

Suaviza

çç ão da Dem

anda

ão da Dem

anda

Demanda dos Clientes

Demanda

Demanda Máx - Demanda min.

Variabilidade

Sigma -> Desvio Padrão

Smoothing ou suavizar é reduzir os Deltas


Suavizando da Demanda dos ClientesSuaviza

Suaviza

çç ão da Dem

anda

ão da Dem

anda

� Objetivo: Suavizar carga de trabalho da produção (evitar partidas & paradas). É necessário sempre avaliar o custo vs benefício entre (parar e partir) ou (reduzir a taxa de produção).

� Habitualmente usamos um estoque pulmão para suavizar a variabilidade da demanda e manter a produção nivelada: Este estoque possibilita rodar a produção a taxas constantes.

� Suavizar a demanda permite então a redução do pulmão de estoque relativo a variabilidade da demanda .


Produzir para Estoque ou Sob Encomenda?Suaviza

Suaviza

çç ão da Dem

anda

ão da Dem

anda

MTO MTS MTF

- Alta variedade de produtos sim não +/-- Baixo tempo de vida dos produtos sim não +/-- Alto custo do produto sim não +/-- Produtos de grande tamanho sim não +/-- Alta variabilidade da demanda sim não +/-- Alto Leadtime manufatura não sim +/-- Processo não confiável não sim +/-- Equipamentos compartilhados não sim +/-- Clientes exigem pronta entrega não sim +/-

MTO – Make to OrderMTS – Make to StockMTF – Make to Forecast



Suaviza

çç ão da Dem

anda

ão da Dem

anda

Exemplo da “Padoca”

Pãozinho

Bolo de Aniversário

Esfirra

Que estratégia você adotaria para cada produto?


Produzir para Estoque ou Sob Encomenda?

MTS (Exemplo do Pãozinho Quente)

Suaviza

Suaviza

çç ão da Dem

anda

ão da Dem

anda

Pãozinho

Característica do processo MTS:

- Produzido para estoque.- Planejado normalmente por MRP’s e Ponto de Reposição.- Pode ser puxado ou empurrado.- Excelente estratégia para comoditties e produtos com venda sob oportunidades.

- Alta variedade de produtos não- Alto custo do produto não- Alta variabilidade da demanda não- Equipamentos compartilhados sim- Clientes exigem pronta entrega sim


Produzir para Estoque ou Sob Encomenda?

MTO (Exemplo do Bolo de Aniversário)

Suaviza

Suaviza

çç ão da Dem

anda

ão da Dem

anda Bolo de

Aniversário

Característica do processo MTO:

- Produzido somente sob encomenda.- Planejado normalmente por entrada de pedidos e Kambans.- Normalmente é um sistema puxado.- Excelente estratégia para especialidades, produtos feitos sob medida, baixo tempo de validade.

- Alta variedade de produtos sim- Alto custo do produto sim

- Baixo tempo de vida dos produtos sim

- Alto Leadtime manufatura sim- Clientes exigem pronta entrega não



Suaviza

çç ão da Dem

anda

ão da Dem

anda

Esfirra

MTF (Exemplo da Esfirra)

- Alta variedade de produtos sim- Alto custo do produto +/-

- Baixo tempo de vida dos produtos sim

- Alto Leadtime manufatura +/-- Clientes exigem pronta entrega +/-

Característica do processo MTF:

- Produzido somente sob previsão.- Planejado normalmente por MRP.- Normalmente é um sistema empurrado.- Excelente estratégia para produtos com sazonalidade, picos de venda concentrado, etc.


� Amplificação da variabilidade da demanda devido a inércia do fluxo de informação: variabilidade é menor no cliente. É uma tendência de qualquer processo com múltiplas etapas, onde a amplificação tende a aumentar de etapa para etapa. Conhecido também como efeito Forrester, ou Chicote.

Ação Preventiva: Estabelecer circuito de informação direto entre a planta e cliente em tempo real da informação (consumo, inventário, previsão, embarques).

� Tempo real : Vendor Managed Inventory (VMI): conexão SAP…

� Quando não é possível, a períodos fixos (diário, semanal ..): fax ou e-mail.

� Repor o inventário consumido por nossos clientes.

Suaviza

Suaviza

çç ão da Dem

anda

ão da Dem

anda

Fontes da Variabilidade

Pedido dos supermercados

Pedido dos Distribuidores

Fabricação dos Produtos

Fabricação da Materia Prima

Pedido da Materia Prima

Pedido Real

Amplificação40%

0%


Fontes da Variabilidade

� Variabilidade devido rigidez dos processos. Ação Preventiva: Reduzir lote de produção ou embarques: lotes menores e mais freqüentes; Atenção para o custo do transporte vs benefício. Mistura de embarques: “caminhão com muitos produtos” ao invés de “caminhão com mono produto”.

� Introdução de variabilidade pelos clientes devido a rigidez de seus processos.

Ação Preventiva: Indentificar qual é o perfil de consumo dos nossos clientes, plano de ação em conjunto com clientes para nivelar sua produção.

� Variabilidade criada por decisões, exemplo: paradas anuais, conflito entre metas de departamentos.

Ação Preventiva: Indentificar pontos de conflito e criar cultura comum entra as áreas.

� Variabilidade intrínseca da demanda do cliente, exemplo: Sazonalidade de demanda, Propostas de ofertas comerciais em baixo período de demanda.

Ação Preventiva: Identificar a estratégia correta de produção: MTS, MTF e MTO.

Suaviza

Suaviza

çç ão da Dem

anda

ão da Dem

anda


Como absorver a variabilidade da demanda?

RESPOSTA: Estoques (Inventário)

Suaviza

Suaviza

çç ão da Dem

anda

ão da Dem

anda

Porém para não sub ou sobre dimensionar o sistema sugerimos que sejam seguidos alguns passos:

1. Identifique o tipo de estoque.2. Cálculo do inventário necessário.3. Faça um plano de ação para reduzir os estoques.

Incidência de Chuvas Consumo de águaEstoque na Represa


1. Identifique o tipo de estoqueSuaviza

Suaviza

çç ão da Dem

anda

ão da Dem

anda Máteria Prima

e RevendaEstoque em Processo Produto Acabado

Pulmão ExpediçãoEstoque de Segurança


Sistemas para Ajuda no Cálculo do Estoque


CUSTOMERVARIABILITY

PROCESS RELIABILITY

CUSTOMERVARIABILITY

PROCESS RELIABILITY

CYCLE

(time between two camaign

of the same product)

PROCESSRIGIDITY

Absorptionof demandpeaks

AverageDemand

Protectionagainst OEE LOSSES

MINI

MAXI

Estado Atual

AVERAGE

CUSTOMERVARIABILITY

PROCESS RELIABILITY

MINI

MAXI

AVERAGE

PROCESSRIGIDITY

Estado FuturoCélulas

de ManufaturaSMED

3. Plano de ação para reduzir os estoques

XXX Ações Lean

Reduzindo o Inventário -> Foco na Rigidez


CUSTOMERVARIABILITY

PROCESS RELIABILITY

MINI

MAXI

AVERAGE

PROCESSRIGIDITY

CUSTOMERVARIABILITY

PROCESS RELIABILITY

CUSTOMERVARIABILITY

PROCESS RELIABILITY

MINI

MAXI

AVERAGE

PROCESSRIGIDITY

Quality

TPM

OEE

Estado Atual Estado Futuro

Reduzindo o Inventário -> Foco na Confiabilidade



CUSTOMERVARIABILITY

PROCESS RELIABILITY

MINI

MAXI

AVERAGE

PROCESSRIGIDITY

CUSTOMERVARIABILITY

PROCESS RELIABILITY

MINI

MAXI

AVERAGE

PROCESSRIGIDITY

Demand

Smoothing

Estado Atual Estado Futuro

Reduzindo o Estoque -> Foco na Variabilidade



Case DELL

� Quais os benefícios e desvantagens do

sistema de estoque Just in Time da

Dell?

� A Dell apresenta alguma vantagem

competitiva devido ao baixo nível de

estoque?


Suaviza

Suaviza

çç ão da Dem

anda

ão da Dem

anda

� Objetivos: Suavizar a produção: Toda fonte de variabildade adiciona custos e deve ser reduzido;Reduzir os níveis dos inventários (rigidez dos processos)

� Definição: Nivelamento da produção (Heijunka em Japonês) consiste na distribuição da disponibilidade do trabalho através do tempo disponível enquanto reduz-se o tamanho da campanha. Nivelar o mix significa distribuir a produção dos diferentes produtos através do tempo disponível para trabalhar. Nivelar o volume: Consiste em reduzir o tamanho das campanhas .

Nivelamento da Produção


� Ciclo do produto = tempo entre 2 campanhas do mesmo produto = intervalo EPE = Every Product Every Interval

� Nivelar desenvolve a habilidade de “Every Product Every”mês, semana, dia, turno…� Nivelar a produção requer mais trocas. => Melhorar o tempo de troca com a metodologia SMED

Tamanho do lote = 20t Tamanho da campanha = 2*20 = 40 tEPE Interval = ciclo do produto = 2 diasMédia do inventário = 3*(40/2) = 60 t

Tamanho da campanha = Lot Size = 20 tEPE Interval = ciclo do produto = 1 diaMédia do inventário = 3*(20/2) = 30 t

Tamanho da campanha = Lot Size = 10 tEPE Interval = ciclo do produto = 0,5 diaMédia do inventário = 3*(10/2) = 15 t

1 dia 1 dia

Nível o volume

Nível o mix

CBBAA C

BACBA C

A B C A B C A B C A B C

Suaviza

Suaviza

çç ão da Dem

anda

ão da Dem

anda

Nivelamento da Produção


A B C A B C A B C A B C A B C A B C

Tempo de troca = 2,5h

Tamanho da campanha = 2 dias Tamanho da campanha = 1 dia

Tempo de troca = 5h

Depois de um workshop rápido de Set-Up(SMED)

Neste exemplo as perdas do OEE, por tempo de troca mantém constante porque foi gasto o tempo ganho na redução do tempo de troca com mais trocas; ao invés de aumentar o volume de produção.

Suaviza

Suaviza

çç ão da Dem

anda

ão da Dem

anda

Uso do SMED para Nivelamento da Produção


Entendendo a Variabilidade de Demanda

Dinâ

mica

3

AtravAtravéés dos conhecimentos s dos conhecimentos adquiridos, readquiridos, reúúnam a equipe de nam a equipe de vocês e montem um plano de vocês e montem um plano de

suavizasuavizaçção de demanda baseado ão de demanda baseado nos conceitos passados em classe.nos conceitos passados em classe.


KAIZEN –

CULTURA D

A M

ELHORIA CONTÍNUA

TPM –

CONFIABILID

ADE NOS PROCESSOS

TQM –

VARIABILID

ADE SOB CONTROLE

SMED

MELHOR Q

UALID

ADE, M

ELHOR CUSTO, M

ENOR LEAD TIM

E E M

AIO

R SATISFAÇÃO DO C

LIENTE

SMEDSMED




TaktTakt TimeTime


KanbanKanban



SS �� SINGLESINGLE

MM �� MINUTEMINUTE

EE �� EXCHANGE OFEXCHANGE OF

DD �� DIEDIE

TROCATROCA

RRÁÁPIDA PIDA

DE DE

FERRAMENTASFERRAMENTAS

Definição de SMEDSMED

SMED


Tempo Tempo InicialInicial

FASE IV – Processo Ideal 60%

FASE III – Otimização dos Recursos

Existe uma grande diferença entre fases

Tempo Tempo FinalFinal

30%

FASE II – Atividades Externas / Internas 15%

FASE I – Nosso Processo

FOCO: Reduzir ao Máximo o Tempo da Operação

SMED

SMED


Fase I – Processo Atual de um Pit Stop

Transporta o Pneu até o Carro

Transporta a Chave até o Carro

Desparafusa oPneu e Parafusa o

outro no Carro

SMED

SMED


M 8

M 7

M 6Tirar e por os pneus

Tirar e por os pneus



Fase II – Atividades Internas/Externas


Trazer o Pneu até o carro


Trazer o Pneu até o carro M 4

M 3

M 2


FASE I – Pit Stop da Formula 1

M 4

M 3

M 2Trazer a chave até o carro

Trazer a chave até o carro


Tirar e por os pneus M 5


Atividades Externas

Tempo: 4 minutos

SMED

SMED


M 4

M 3






Elinine as Atividades Externas do Ciclo





M 3

M 2


FASE II – Pit Stop da Formula 1

Atividades Externas

Tempo: 1,5 minutos

M 8

M 7





PerguntaO Tempo já é suficiente?Você ganharia a corrida

com esse tempo?

SMED

SMED


M 4

M 3






Fase III – Otimização dos Recursos





M 3

M 2



Tempo: 1,5 minutos

M 8

M 7





PASSADO

PRESENTESMED

SMED


M 4

M 7

M 6

M 5

Entenda as Atividades e os Recursos

M 4

M 7

M 6

Parafusar com a outra mão





Posiciona e Segura com a mão M 5

Tempo: 1,5 minutos

Posiciona e Segura com a mão




M 4

M 7

M 6

Desparafusa e Retira o Pneu M 5Desparafusa e Retira o Pneu

Desparafusa e Retira o Pneu



PerguntaOnde estão os

Mecanicos 1, 2, 3 e 4?Eles poderiam ajudar em algo?

SMED

SMED


M 4

M 3

M 2

M 1Parafusar com as 2 mãos

Parafusar com as 2 mãos


Posiciona e Segura com as 2 mãos









M 8

M 7

M 6

M 5

Otimize as Atividades e os Recursos

M 4

M 3

M 2



M 1

Tempo: 40 segundos

FASE III – Pit Stop da Formula 1

PerguntaMelhorou, né?

Há algo a mais para ser feito?

SMED

SMED


O paradigma é provado cientificamente SMED

SMED


Temos algum paradigma no nosso processo?

O que somos? Macacos ou homens?SMED

SMED


O que é Melhor?

OU

TO = 25 s

TO = 2 s

SMED

SMED


M 4

M 3

M 2

M 1Parafusar com as 2 mãos












M 8

M 7

M 6

M 5

Fase IV – Processo Ideal

M 4

M 3

M 2



M 1

Tempo: 8 segundos

FASE IV – Pit Stop da Formula 1

SMED

SMED


FASE IV Processo Ideal

FASE III Otimização dos Recursos

FASE II Atividades E/I – Tempos Mortos

FASE I Nosso Processo

• Necessita de investimento• Simples de ser feito quando há recursos• Altíssimo impacto

• Pode ou não ter investimento• Exige muito rigor das pessoas• Bom impacto na redução e otimização

• Não é necessário nenhum investimento• Simples de ser feito• Bom impacto na redução e otimização

• Processo Atual• Sem Melhorias• Sem mudarmos o que fazemos hoje

SMED

SMED

Diferença entre Fases


FASE IV Processo Ideal

FASE III Otimização dos Recursos

FASE II Atividades E/I – Tempos Mortos

FASE I Nosso Processo

8 segundos

40 segundos

1,5 minutos

4 minutos

SMED

SMED

Contabilizando os Ganhos


JID

OKA

& ANDON

MELHOR Q

UALID

ADE, M

ELHOR CUSTO, M

ENOR LEAD TIM

E E M

AIO

R SATISFAÇÃO DO C

LIENTE

KAISEN –

CULTURA D

A M

ELHORIA CONTÍNUA

TPM –

CONFIABILID

ADE NOS PROCESSOS

TQM –

VARIABILID

ADE SOB CONTROLE

SMEDSMED




TaktTakt TimeTime


KanbanKanban



Definição: Jidoka & AndonJidoka

Jidoka

&

& Andon

Andon

Stop at first defec


t

Definição: Fornecer as máquinas e operadores a habilidade de detectar quando condições anormais ocorrem e imediatamente parar o trabalho. Maquinas devem partir somente quando problemas forem solucionados.

Histórico: Surgiu no inicio do século XX, quando Sakichi Toyoda, fundador do grupo Toyota, inventou um tear com parada automática em caso de rompimento do fio. A invenção eliminou a necessidade do monitoramento contínuo.

Jidoka, palavra inventada por Toyoda, tem uma conotação de automação com um sentido um pouco humanístico e de agregação de valor.


Princípio de FuncionamentoJidoka

Jidoka

&

& Andon

Andon

Stop at first defec


t

O Jidoka também é conhecido como autonomação, ou seja automação

com a inteligência humana


Conceitos do Jidoka

� É um dos dois pilares do Sistema Toyota de Produção.� Possibilita que as operações construam a qualidade do produto em cada etapa do processo.� Separa os homens das máquinas para um trabalho mais eficiente.� Dá a possibilidade aos equipamentos de distinguir as peças boas das ruins autonomamente, sem precisar da presença de um operador.� Elimina a necessidade de inspeção na linha de produção, o que aumenta a produtividade e confiabilidade do processo.� Chama atenção para a causa-raiz do problema, já que o processo é interrompido no primeiro sinal de não qualidade.� Conduz a um processo contínuo de melhorias nas causas-raiz dos problemas detectados.

Jidoka

Jidoka

&

& Andon

Andon

Stop at first defec


t


Objetivos do Jidoka

“Mais Alta Qualidade” éresultado da “Qualidade no Processo”

1. Inspeção na fonte: controle aplicado na origem (erro) daanormalidade e não sobre o resultado.

4. Feedback e Ação Imediatos.

2. Dispositivos “Poka-Yoke” : em regime de inspeção 100%acoplados à execução.

3. Controle Visual (Andon) do Sistema.

Jidoka

Jidoka

&

& Andon

Andon

Stop at first defec


t


Poka-YokeJidoka

Jidoka

&

& Andon

Andon

Stop at first defec


t

Poka-Yoke� Mecanismo de detecdetecççãoão de de anormalidadesanormalidades..� Em regime de inspeção 100%, dispensa a atenção do operador.

� Aplicado na origem dos defeitos, bloqueiabloqueiaas principais interferênciasinterferências nana execuexecuççãoãoda operação.


Poka-Yoke: Exemplo 01Descrição do Processo: Uma prensa é usada para furar em certa posição.Problema: Peças posicionadas do lado errado.

Prensa

Certo Errado

Pino de interferência

Não pode ser montadode cabeça para baixo

ANTES DEPOIS

Exemplo de Poka-YokeJidoka

Jidoka

&

& Andon

Andon

Stop at first defec


t


Poka-Yoke: Exemplo 02Descrição do Processo: Na próxima operação, as peças são usinadas namesma posição em que chegam.Problema: Peças fornecidas de cabeça para baixo para uma máquinaautomática.

Lado certopara cima

Entalhe

ANTES

Cabeçapara baixo

DEPOIS

Cabeça para baixoLado certopara cima

Exemplo de Poka-YokeJidoka

Jidoka

&

& Andon

Andon

Stop at first defec


t


Andon

Andon � É o termo japonês para lâmpada.� Ferramenta de gerenciamento visual que mostra o estado das operações em uma área e avisa quando há algo anormal.

Jidoka

Jidoka

&

& Andon

Andon

Stop at first defec


t

� Pode ser usado para diversas finalidades: acompanhamento de produção, desclassificação de produtos, parada de máquinas e etc.

� Normalmente é acionado automaticamente, mas nada impede que o Andon seja acionado por um operador quando detectar alguma anormalidade.

Produção NOK

Produção OK

Atenção


Andon na Linha de Produção

ANDON DA LINHA

ESTAÇÃO

META

REAL

ANDON DAESTAÇÃO

� Objetivo do Jidoka & Andon: Identificar a causa raiz tão cedo possível, onde ocorrem, eliminando a transferência deproblemas para os processos seguintes.

Jidoka

Jidoka

&

& Andon

Andon

Stop at first defec


t


TAKT

TIM

E

MELHOR Q

UALID

ADE, M

ELHOR CUSTO, M

ENOR LEAD TIM

E E M

AIO

R SATISFAÇÃO DO C

LIENTE

KAISEN –

CULTURA D

A M

ELHORIA CONTÍNUA

TPM –

CONFIABILID

ADE NOS PROCESSOS

TQM –

VARIABILID

ADE SOB CONTROLE

SMEDSMED


JidokaJidoka & & AndonAndonStop at first defectStop at first defect

SistemaSistema PuxadoPuxado

TaktTakt TimeTime


KanbanKanban

ManufaturaManufatura CelularCelular


Definição de Takt Time

� Definição: Velocidade, Compasso e Ritmo. Se somos capaz para cada produto no processo puxador, de produzir na mesma taxa de consumo, então estamos produzindo no “takttime”.

� Objetivo: Evitar super-produção através do sincronismo do ritmo de produção com o ritmo das vendas.

� Se produzimos mais rápido do que o takt time, então iremos construir inventário (isto requer pessoas extra, espaço, containeres, equipamento para mover e estocar o inventário), e com isto criar longos leadtime para os clientes.

� Se produzirmos abaixo do “takt time”, não conseguiremos atender a demanda do cliente.

Tak

tTak

tTim

eTim

e


[unids/h] por turno cliente do Demanda

[h/h] por turno disponível trabalhode Tempo [h/unids] takt time =

� Cálculo: Tempo de trabalho disponível dividido pela demanda do cliente. Ritmo de retirada do cliente

Cálculo do Takt TimeTak

tTak

tTim

eTim

e

� Exemplo: Produção em 24h, demanda do cliente 80t/dia�Takt time = 24*60 / 80 = 18 minutos�Produção deve entregar 1 ton de produto a cada 18 minutos, nem mais nem menos.


Cálculo do Pitch Time

embarque] .[unid/unid embarque unid. quantidade *[h/unid] takt time barque][h/unid.em pitch time =

� Produção conforme o takt time é o ideal, mas nos entregamosem plallets, caminhões, navios…devido o balanço do custo vs benefício do custo do transporte .

� Objetivo: Evitar super-produção através do sincronismo dataxa de produção com a taxa dos embarques.

� Definição: pitch time é o tempo necessário para uma unidadede embarque do produto: por exemplo 1 caminhão.

� Exemplo: produção em 24h, demanda de 4 caminhões/dia� Pitch time: 6 h por caminhão (20t/caminhão)� Produção deve entregar 1 caminhão a cada 6h, nem mais nemmenos.

Tak

tTak

tTim

eTim

e


ONE PIECE FLO

W

KAIZEN –

CULTURA D

A M

ELHORIA CONTÍNUA

TPM –

CONFIABILID

ADE NOS PROCESSOS

TQM –

VARIABILID

ADE SOB CONTROLE

MELHOR Q

UALID

ADE, M

ELHOR CUSTO, M

ENOR LEAD TIM

E E M

AIO

R SATISFAÇÃO DO C

LIENTE

SMEDSMED


JidokaJidoka & & AndonAndonStop at first defectStop at first defect

SistemaSistema PuxadoPuxado

TaktTakt TimeTime


KanbanKanban

ManufaturaManufatura CelularCelular

lean manufacturing 5

Business