lean manufacturing 4

Sistemas de Produção Enxuta

TQM – GerenciamentoTotal da Qualidade

Modulo 3


MÃO DE OBRA KAIZEN

TPM

TQM

LEAN

FERRAMENTAS

Total de perdas do processo

0%

100%

Evo

luçãodo

Plano de Ação

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

IDENTIFICAÇÃO DAS PERDAS

MAPEAMENTO DO ESTADO FUTURO

Os passos para a Mentalidade Enxuta

Módulo 1

Módulo 2

Módulo 3

Módulo 4

Módulo 5

Módulo 6

PRODUTOS

EQUIPAMENTOS

FLUXO

Perdas nãodiagnosticadasou trabalhadas


Os 8 pilares da Mentalidade Enxuta

MELHOR QUALIDADE, MELHOR CUSTO, MENOR LEAD TIME E MAIOR SATISFAÇÃO DO CLIENTE

KAIZEN – CULTURA DA MELHORIA CONTÍNUA

TPM – CONFIABILIDADE NOS PROCESSOS

TQM – VARIABILIDADE SOB CONTROLE

SMED

SMED

Suaviza

Suavizaçç ãoão

da Dem

anda

da Dem

anda

Jidoka

Jidoka

&

& Andon

Andon

Stop at first defect


Sistema

SistemaPuxado

Puxado

Takt

TaktTim

eTim

e

One Piece Flow

One Piece Flow

Kan

ban

Kan

ban

Man

ufatura

Man

ufatura

Celular

Celular


Manoel Escobedo Fernandez

Six Sigma


1. Motorola (1987)

2. Texas Instruments (1988)

3. IBM (1990)

4. ABB - Asea Brown Boveri (1993)

5. AlliedSignal / Kodak (1994)

6. General Electric (1995)

7. Whirlpool, PACCAR, Sony, Invensys e Polaroid (1996 / 98)

8. Ford, American Express, DuPont, LG, Samsung, Johnson & Johnson, ... (1999 - .....)

No Brasil:� Brasmotor (1997)

� Brahma, Belgo Mineira (1999)

� Votorantim, Gerdau, Maxion... (2000)

Histórico


Mudança significativa no Y

Kaizen

anos

Ruptura

$


- Pode dizer-me que caminho devo tomar?

- Isto depende do lugar para onde você quer ir.

(Respondeu com muito propósito o gato)

- Não tenho destino certo.

- Neste caso qualquer caminho serve.

(“Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol)


Selênico

“Para quem não sabe a que porto vai,

não existem bons ventos”


DINAMICA 1EMPRESA DE VENDAS


Metodologia de Resolução de Problemas

Empresa de Vendas por Telefone

Custo de ligações telefônicas


Como Resolver???

Quais os passos para resolução

deste problema?

Como começar?

Demissão de todos funcionários?

O que fazer?

Quem vai fazer?

Procurar o telefone de quem

sabe?


De onde vem os projetos?

� Reclamações de clientes

� Reclamações para fornecedores

� Não-conformidades internas

� Auditorias (internas e externas)

� Problemas de qualidade de produtos

� Problemas de processos (perdas, tempo de ciclo, estoques, etc.)

� KVD (estratégia da empresa)

� ...

Seleção de Projetos


QUALIDADE


Qualidade

Pe

rda

limite

inferior de

especificação

limite

superior de

especificação

Produto bomP

erd

a

Valor

nominal da

característica


Qualidade

limite

inferior de

especificação

limite

superior de

especificação

Produto bom

Valor

nominal da

característica

A B

Qual é a diferença entre o produto A e o B?


Qualidade - Nova visão

limite

inferior de

especificação

limite

superior de

especificação

Produto bomP

erd

a

Valor

nominal da

característica

Função-perda

A B


segunda escolhaindenizaçõesrefugo

Iceberg do Custo da não-Qualidade

cliente perdidoretrabalho

viagens para correçãoaumento de estoqueproblemas de entrega

paradas, redução da capacidadetempo do controle de processo

tempo da área técnicainspeções na linha

reuniões técnicas e gerenciais ...


Custo

4σ

Qualidade

Custo da Falha Custo da

Prevenção

5σ

6σ

Custo da qualidade


Prevenção x Detecção


Custo

da falha

Etapas do processo

Prevenção

Produtos “quase-

acabados”“Componente”

Inspeção final

Envio ao Cliente

Reparação no

processo do Cliente

Falha no Cliente

Litígio

Início

Custos de falha como uma função doponto de detecção no processo


BASE DO SIX SIGMA

CONCEITOS GERAIS


O que fazer quando surge um problema?

� Tentativa e erro

� Forma sistemática


SIX SIGMAUMA FERRAMENTA

PODEROSA


Filme


O que é seis sigma?

� Seis Sigma significa:

– "Quero que tudo saia sempre do

mesmo modo, sem variação; quero que

o cliente receba o que desejar, como

desejar e quando desejar". (Jack

Welch)


6σ: Metodologia DMAIC

DefinirMed

ir

Analisar

Melhorar

(Improve)Controlar


DMAIC x PDCA

Definir

Medir

Analisar

Melhorar

(Improve)

Controlar

check

C

Aact

Pplan

do

D

Controlar

Melhorar


Mapa do 6σ

Definir Medir AnalisarMelhorar(Impove)

Controlar

Validar a importância do

projeto

Construir a equipe

responsável

Elaborar o projeto

Identificar as principais

necessidades

Analisar o processo

Identificar e priorizar as causas

Quantificar a importância das causas

Coletar novos dados

Usar dado existentes

Identificar problemas prioritários

Os dados são

confiáveis?

Estabelecer meta

nãosim

Identificar as soluções prioritárias

Testar e pequena escala

Meta alcança-da?

Elaborar plano implementação

retornar para M

nãosim

Avaliar o alcance da

meta em larga escala

Meta alcança-da?

Padronizar

retornar para M

nãosim

Implementar plano de

monitoramento

Sumarizar o trabalho e fazer recomendações


Estrutura

Papéis

MasterBlack Belts

MasterBlack Belts

FinanceiroFinanceiro

CoachCoach

Dono do Processo

Dono do Processo Membros

da Equipe

Membros da Equipe

ChampionChampion Green

Belt

Green Belt

BlackBelt

BlackBelt

PatrocinadorPatrocinador

ExpertExpert

Seis Sigma


ESTATÍSTICADEVEMOS UTILIZAR?


O que é variabilidade?

VARIABILIDADE?? ?

???

? ?? ?

? ???


Introdução ao 6-SigmaO que é 6-Sigma?

Tarefa I - Contagem

The necessity of training farm hands for first class farms in

the fatherly handling of farm live stock is foremost in the

eyes of farm owners. Since the forefathers of the farm

owners trained the farm hands for first class farms in the

fatherly handling of farm live stock, the farm owners feel

they should carry on with the family tradition of training

farm hands of first class farmers in the fatherly handling of

farm live stock because they believe it is the basis of good

fundamental farm management.


Introdução ao 6-Sigma

O que é 6-Sigma?

Tarefa I - Contabilização

Contabilização do resultado...



O que é 6-Sigma?Tarefa I - Resposta

The necessity of training farm hands for first class farms in

the fatherly handling of farm live stock is foremost in the

eyes of farm owners. Since the forefathers of the farm

owners trained the farm hands for first class farms in the

fatherly handling of farm live stock, the farm owners feel

they should carry on with the family tradition of training

farm hands of first class farmers in the fatherly handling of

farm live stock because they believe it is the basis of good

fundamental farm management.

36


• Média• Mediana

• Desvio Padrão• Variância• Amplitude• Coeficiente de Variação

• Histograma & Tipos de Distribuição

Pensamento EstatísticoMedidas Resumo para as Variáveis

4. Toda ação deve ser baseada em dados e fatos e não em “achômetros”.

Para entender a variação é indispensável usar

• Medidas que resumem a informação dos dados

• Gráficos para visualizar tendências e comportamentos

Posição

Variabilidade


Média


Erro

Ponto alvo

(média)


Erro

-2

-3

5

Alvo = 7067

75

68


Alvo = 70

-2

-3

5

67

75

68

Soma dos erros

= +5 -3 -2

=0

Cálculo do Erro


Alvo = 70

-2

-3

5

67

75

68

Soma dos erros

absolutos

= +5 +3 +2

=10

Cálculo do Erro


Alvo = 70

-2

-3

5

67

75

68

Médias dos erros

absolutos

= (+5 +3 +2) /3

= 3,33

erro padrão

Cálculo do Erro


Variância e Desvio Padrão

(Xi



( − XXi



( )2− XXi



( )

( )1

2−∑

=

XX

n

i

i



( )

n

XX

n

i

i∑=

−1

2



( )

( )11

2

2

−

−

=∑=

n

XX

s

n

i

i

( )

( )11

2

2

−

−

==∑=

n

XX

ss

n

i

i



O que é 6-Sigma?O que é esperado?

1s 2s 3s

Melhoria de processo

DMAIC6σ

Alvo Especificação

Antes3σ

Alvo Especificação

1s 2s 3s 4s 5s 6s

0,00034%

de defeitos6,6% de

defeitos


Introdução ao 6-SigmaO que é 6-Sigma?

Visualizando o 6-Sigma

4σσσσ = 99,38% conforme 6σσσσ = 99,99966% conforme

1 hora de falta de energia elétrica a cada 34 anos

1,7 operação cirúrgica incorreta por semana

1 carta extraviada para cada 300.000 cartas postadas

1 minuto de fornecimento de água não potável a cada 7 meses

15 minutos de fornecimento de água não potável por dia

3.000 cartas extraviadas para cada 300.000 cartas postadas

5.000 operações cirúrgicas incorretas por semana

7 horas de falta de energia elétrica por mês



Visualizando o 6-Sigma

< 1%3,499,9997

%6World

Class

5-15%23399,976%5Industrial

15-25%6.21099,4%4Média

25-40%66.80793%3Competitiva

> 40%308.53

765%2

Não

Custo

da não

qualidad

e

Defeito

s por

milhão

Livre de

defeito

Nível

Sigma

Status da

Empresa


1

2

3

J F M A M J J A S O N D J F M A M J

Re

fug

o

Vejamos a ação de um gerente que não pensa estatisticamente...O gerente mudou alguma coisa do Sistema?

O chicote funciona! Neste novo ano as coisas estão

funcionando...

Exemplo 1 – Gerente Tempering

F M A M

META

Gerenciamento “participativo”nunca mais!Nisso que acaba

a premiação

Festa: pizza e bonuspara todos!

Por isso que nada mudou... Todos os pontos são estatisticamente parte do mesmo sistema


Vejamos a atuação do Gerente no pagamento de RV de dois departamentos em função do número de reclamações de clientes

Você estabeleceu o seguinte acordo. O departamento com menor % de reclamações em 2 meses de atendimento, ganhará mais RV

O diretor chega com os seguintes resultados e decide premiar ao pessoal do departamento A. A decisão está OK?

Departamento Atendimentos Reclamações % reclamação

A 1100 110 10,0B 5500 1003 18,2

Departamento Atendimentos Reclamações % reclamação

A 1000 80 8,0

B 500 3 0,6

Mês

1

1

A 100 30 30,6

B 5000 1000 20,02

2

E agora?

Exemplo 2 – Gerente Justo


Nove subordinados executam o mesmo tipo de serviço. O chefe registra o número de erros cometidos no ano

Nome no. de erros

Pedro 10Oscar 15João 11Mário 10Chico 17Anselmo 22Osório 11Ernesto 12José 4

Conclusão do Gerente:

• Aumento para José• Demissão para Anselmo

OK?

Exemplo 3 – Gerente Carrasco


Análise do gerente que entende de variabilidade

• Cálculo da média anual de erros: 112/9 = 12,44 erros/funcionário

• Limite inferior esperado = 1,9

• Limite superior esperado = 23,0

( )12,44312,44 −=

( )12,44312,44 +=

Conclusão: • Todos os pontos se encontram dentro dos limites esperados

• Tanto José quanto Anselmo pertencem ao mesmo sistema

• Não se pode concluir que José é melhor que Anselmo, pois as causas que fizeram a José cometer poucos erros são as mesmas que fizeram Anselmo cometer muitos erros

Exemplo 3 – Gerente Carrasco


Variabilidade e o Fluxo de Produção

Voltando ao Fluxo Mostrado na Teoria das Restrições, podemos afirmarcom segurança que o processo R é a restrição?

GARGALO??

Demanda:

6000

Un/mes

8000

600080009000

8000 6500 5500 12000

MP

MP

2

6

1

R

Montagem

3

74 5

RESP: NÃO


P1 3P2 P3 P4

3 pçs /min 3 pçs /min 3 pçs /min 3 pçs /min

+ou - 1 +ou - 1 +ou - 1 +ou - 1

4 4 4 2

4 3 2 4

4 2 4 4

4 4 4 2

4 4 4 3

4 4 4 4




E agora? Fica mais fácil achar o Gargalo?

GARGALO

Demanda:

6000

Un/mes

8000

600080009000

8000 6500 5500 12000

MP

MP

2

6

1

R

Montagem

3

74 5

σσσσ = 5000

σσσσ = 100σσσσ = 1200σσσσ = 2200

σσσσ = 300σσσσ = 200

σσσσ = 1000

σσσσ = 1000


“Oitenta e cinco por cento dos motivos do não atendimento das expectativas dos

clientes estão relacionados a deficiências dos sistemas e processos... mais do que aos

funcionários. O papel da gerência émodificar o processo, mais do que aborrecer

as pessoas para que façam melhor.”

Deming mostrou o caminho faz tempo...


DINAMICA 2CINEMA E PIPOCA


Escutar o cliente

VOC


TPM - ManutençãoProdutiva Total

Modulo 4


Os 8 pilares da Mentalidade Enxuta

MELHOR QUALIDADE, MELHOR CUSTO, MENOR LEAD TIME E MAIOR SATISFAÇÃO DO CLIENTE

KAZEN – CULTURA DA MELHORIA CONTÍNUA

TPM – CONFIABILIDADE NOS PROCESSOS

TQM – VARIABILIDADE SOB CONTROLE

SMED

SMED

Suaviza

Suavizaçç ãoão

da Dem

anda

da Dem

anda

Jidoka

Jidoka

&

& Andon

Andon



Sistema

SistemaPuxado

Puxado

Takt

TaktTim

eTim

e

One Piece Flow

One Piece Flow

Kan

ban

Kan

ban

Man

ufatura

Man

ufatura

Celular

Celular


Exemplos de Boas Práticas

ANTES DEPOIS

lean manufacturing 4

Business