lean manufacturing 4-implementação

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1 4-Implementação do Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva http://www.freewebs.com/leanemportugal Autor: José Pedro A. R. Silva 4- Implementação do Lean V1-2008

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Page 1: Lean manufacturing   4-implementação

14-Implementação do Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva

http://www.freewebs.com/leanemportugal Autor: José Pedro A. R. Silva

4- Implementação do LeanV1-2008

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24-Implementação do Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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ProgramaPrograma1- Introdução

4- Implementação do Lean

2- Os 7 tipos de desperdício

3- Técnicas e ferramentas do Lean

5- Conclusões

Anexos

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1- A visão Lean

4- Os recursos

2- Por onde começar ?

3- Diagnóstico Lean

5- O benchmarking

6- Formação e treino

7- Liderança e participação

44-- IMPLEMENTAIMPLEMENTA ÇÇÃO DO ÃO DO LEANLEAN

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11-- A visão A visão LeanLean

A FÁBRICA PERFEITA

FORNECEDORCLIENTE

• Balanceada

• Sincronizada

• Simplificada

• Sem desperdícios

• Racionalizada

• O estado que a Organização pretende atingir.• Indicar o rumo que a Organização vai tomar.• A Definição da Visão tem de ser compartilhada com

toda a Organização.

Em busca da fábrica/empresa perfeita

Fonte: www.strategosinc.com (adaptado)

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22-- Por onde comePor onde come ççar ?ar ?

Primeiro tem que se reconhecer que não existe “uma única via”para o Lean Manufacturing. Cada Empresa é diferente das outras.Produção peça-a-peça, Kanban, Produção Celular, Redução do Lote e Nivelamento da Produção não são aplicáveis universalmente.A Gestão terá que avaliar e decidir sobre o caminho a seguir e onde está “A fruta ao alcançe da mão” ou a “Mina de o uro”.As técnicas e ferramentas a escolher e os métodos a aplicar deverão reflectir as realidades do negócio da Empre sa.

Não há uma receita para o Lean

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Por onde comePor onde come ççar ?ar ?

UMA ABORDAGEM PRÁTICA

1. Escolha uma família de produtos em cujo processo queremos reduzir desperdícios.

2. Realize o VSM do estado actual.3. Realize o VSM do estado futuro.4. Identifique as oportunidades de melhoria necessária s para

passar do estado actual ao estado futuro.5. Crie um acontecimento Kaizen para cada oportunidade.6. Implemente os Kaizens, imediatamente e com agressividade.

Não tenha receio de cometer erros. Seja persistente , trabalhe sem interrupções e derrube as barreiras que surgire m no caminho.

OS RESULTADOS COMEÇAM A APARECER AO FIM DE 60 DIAS

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Por onde comePor onde come ççar ?ar ?

• Dispender 10% do tempo em planeamento e 90% na implementação

• Saber qual é a maior necessidade da Empresa é a chave para iniciar um programa Lean com grande possibilidade de sucesso

• O importante é fazer - só assim se aprende.

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33-- DiagnDiagn óóstico Leanstico Lean

Antes de se inicar a “Caminhada Lean” é essencial conhecer-se o estado actual da organização.Um bom processo para se obter este conhecimento érealizar o “Diagnóstico Lean”.

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DiagnDiagn óóstico Leanstico Lean

ASPECTOS A CONSIDERAR NO DIAGNÓSTICO• Efectuado por pessoa(s) experiente(s) em colaboraçã o com

colaboradores da empresa ;• Utilização de questionários adaptados à empresa;• Baseado em visitas às áreas operacionais, seguindo os fluxos de

valor e em entrevistas;• São necessários alguns dados quantitativos;• Duração de 1 a 3 dias, dependendo da dimensão e com plexidade da

empresa;• Elaboração de relatório contendo duas partes:

• Tem de acrescentar valor, permitindo que a empresa retire de imediato um retorno tangível;

• O diagnóstico deve ser considerado pela empresa com o o primeiro passo da “Caminhada Lean”.

� O que foi observado (identificando as oportunidades de melhoria)� O que fazer (sugestões sobre o processo a seguir)

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44-- Os recursosOs recursos

• Dependendo dos recursos humanos e materiais disponíveis, poderão, ou não, ser contratados Consultores

• Não desperdice os recursos disponíveis na Empresa

• Outras Empresas da sua zona geográfica que pretendam aumentar a sua produtividade poderão estar interessadas em criar uma pool de recursos

• As Universidades e Institutos Tecnológicos poderão dispor de pessoas com conhecimentos para efectuar seminários e acções de formação.

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55-- O O benchmarkingbenchmarking

• Procure saber o que as outras Empresas estão a fazer

• Permute experiências, problemas e compare resultados mesmo com Empesas concorrentes

• Promova ou participe em encontros ao nível de associações empresariais ou profisionais

• Lembre-se que o benchmarking não é copiar mas sim adaptar as boas práticas à nossa Organização, inovando sempre.

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66-- FormaForma ççãoão e e treinotreino

• A longo prazo, os resultados alcançados e a sua manutenção dependerão dos conhecimentos e aptidões das Equipas da Empresa

• Assim, a implementação do Lean Manufacturing deverácomeçar por basear-se num plano de formação alargad o

• Ser-se apenas capaz de repetir os “chavões” não ésuficiente

• Toda a Equipa de Gestão, desde os Supervisores de Linha até à Administração ou Direcção-Geral, deverão, no mínimo, possuir os conhecimentos básicos sobre Lean Manufacturing

O que se aprendeu neste seminário deve considerar-s e comoconhecimentos mínimos de partida para a “Caminhada Lean”

O que se aprendeu neste seminário deve considerar-s e comoconhecimentos mínimos de partida para a “Caminhada Lean”

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134-Implementação do Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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77-- LideranLideran ççaa e e participaparticipa ççãoão

Para finalizar, alguns aspectos importantes:

• Todos deverão participar• O Lean é uma “caminhada colectiva”• A adopção do Lean será um esforço para determinar

que tipo de Empresa é a sua e saber onde estão os verdadeiros Líderes.

Ao fim e ao cabo, apenas existem dois tipos de negó cios:- Os que são rápidos e excelentes e os que morrem -

Cabe à Gestão de Topo decidir que Empresa é a sua!

Ao fim e ao cabo, apenas existem dois tipos de negó cios:- Os que são rápidos e excelentes e os que morrem -

Cabe à Gestão de Topo decidir que Empresa é a sua!

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144-Implementação do Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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LideranLideran ççaa e e participaparticipa ççãoão

FACTOR DE SUCESSO: O PAPEL DA GESTÃO DE TOPO

• Definir e partilhar a Visão.• Envolvimento em todas as fases do Lean.• Assegurar a liderança do processo de transformação

cultural.• Demonstrar claramente o seu empenho no atingimento

dos objectivos.• Reconhecer e premiar o esforço e dedicação dos

Colaboradores.

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154-Implementação do Lean V1-2008 Autor: J. P. Rodrigues da Silva

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LideranLideran ççaa, , participaparticipa ççãoão ……………………e e muitomuito trabalhotrabalho !!

Thomas Edison em 1888 após 72 horasde trabalho consecutivas no seu fonógrafo

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ANEXOSANEXOSOs 14 princípios de gestão da TOYOTA

Sites Lean

O sistema de produção TOYOTA (TPS)

Bibliografia Lean

Glossário Lean

Contactos do Autor

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Os 14 Os 14 princprinc íípiospiosde de gestãogestão dada TOYOTATOYOTA

1. Tomar decisões baseadas numa perspectiva de longo prazomesmo que elas sejam à custa de objectivos financeir os de curto prazo

2. Criar um fluxo de processos contínuo para expor os problemas3. Usar “sistemas de puxar” para evitar a sobre-produçã o4. Nivelar a carga de trabalho5. Estabelecer uma cultura onde se parem os processos p ara resolver os

problemas, permitindo que a qualidade seja obtida à primeira6. Padronizar as tarefas constitui as fundações para m elhorias

contínuas e para empenhar e dar poder aos empregado s7. Usar sistemas visuais para expor os problemas8. Usar apenas tecnologias fiáveis e testadas que ajud em os empregados

e os processos

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9. Desenvolver gestores que realmente compreendam o tr abalho, vivamestes princípios e os transmitam aos outros

10. Desenvolver empregados e equipas excepcionais que s igam a filosofiada empresa

11. Respeitar a rede de parceiros e fornecedores, desaf iando-os e ajudando-osa melhorar

12. Vá e veja pelos seus próprios olhos para compreender realmente assituações ( genchi genbutsu)

13. Tome decisões lentamente, por consenso e consideran do todas as opções.A seguir, implemente-as num ritmo muito rápido

14. Transformar a empresa numa organização que aprende, através de uma reflexão persistente ( hansei) e de melhorias contínuas ( Kaizen)

Os 14 Os 14 princprinc íípiospiosde de gestãogestão dada TOYOTATOYOTA

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O O sistemasistema de de produprodu ççãoãoTOYOTA (TPS)TOYOTA (TPS)

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BibliografiaBibliografia LeanLean

The Machine that Changed the World – James Womack e Daniel JonesLean Thinking – James Womack e Daniel JonesThe Toyota Production System: Beyond Large-Scale Pr oduction – Taiichi OhnoA Study of the Toyota Production System from an Ind ustrial Engineering Viewpoint – Shigeo ShingoMaitrise de la Production et Méthode Kanban - Shigeo ShingoLe Systhème Poka-Yoke - Shigeo ShingoLe Systhème SMED - Shigeo ShingoThe Toyota Production System – Toyota Motor Corporat ionAprendendo a Enxergar – Mike Rother e John ShookCriando Fluxo Contínuo – Mike Rother e Rick HarrisCriando o Sistema Puxado Nivelado – Art SmalleyFazendo Fluir os Materiais – Rick Harris, Chris Harr is e Earl WilsonEnxergando o Todo – Daniel Jones e James WomackLexico Lean - Chet Marchwinski e John ShookThe Lean Toolbox – John BichenoToyota Production System – Basic Handbook – Artoflean A Mina de Ouro – Freddy Ballé e Michael BalléIntroduction to TPM – Seiichi NakajimaTPM Development Program – Seiichi NakajimaNew Directions for TPM – Tokutaro SuzukiKaizen – The Key to Japan’s Competitive Success – Mas aaki ImaiGemba Kaizen - Masaaki ImaiThe Toyota Way - Jeffrey LikerThe Toyota Way – Fieldbook - Jeffrey Liker

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SitesSites LeanLeanwww.lean.org - LEI – Lean Entreprise Institute www.lean.org.br – Lean Institute Brasilwww.artoflean.comhttp://leanlearningcenter.comwww.teachinglean.orgwww.leanconstruction.orgwww.strategosinc.comhttp://leanforum.bus.utk.eduhttp://lean.mit.eduwww.freewebs.com/leanemportugalwww.lean.ptwww.leanthinkingcommunity.org

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GlossGloss ááriorio LeanLean• 5S - Uma metodologia para organizar, limpar, desenvolver e manter um ambiente de trabalho

produtivo• Fluxo peça-a-peça – Ver Redução da dimensão do lote• Fluxo de valor – Todas as acções (as que acresentam e não criam valor) necessárias para levar um

produto ou serviço desde as matárias primas até à posse do Cliente (inclui os fluxos de informação)• Gemba – Local onde as coisas acontecem• Gestão visual – A estratégia de disponibilizar informações visuais das actividades diárias, nos locais

de trabalho e acessíveis a todos• Gráfico de Gantt – Um diagrama dos acontecimentos que mostra a sua duração e sequência

(inventado por Henry Gantt -1861-1919)• Jidoka - Uma filosofia de Garantia da Qualidade que coloca a responsabilidade de atingir as

especificações dos Clientes e as normas nos postos de produção• JIT – O acrónimo de Just-in-Time – Uma filosofia de controlo da produção baseada no conceito:

“Produzir o produto necessário, na quantidade necessária e na ocasião necessária”• Job shop – Um equipamento/recurso produtivo não relacionado com uma linha de produtos

específica, cuja capacidade produtiva é simplesmente utilizada quando necessário (Ex.: Cabina de pintura, forno de tratamento térmico)

• Kaikaku – Inovação em japonês – Kaizen rápido• Kaizen – Palavra japonesa que significa “Melhoria contínua” – Uma filosofia de gestão que põe

ênfase na participação dos empregados e pela qual cada processo é avaliado continuamente, para eliminar desperdícios

• Kanban – Palavra japonesa que significa “Cartão” – Sistema de “Puxar a produção” combinado com instruções de movimentação dos materiais, simples e visual

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GlossGloss ááriorio LeanLean• Manutenção Produtiva Total – Ver TPM• Mapeamento do fluxo de valor – O processo de identificar e desenhar os fluxos de informação,

processos e materiais, através da cadeia de abastecimento (desde os fornecedores das matérias primas até aos Clientes)

• Nivelamento e alisamento da produção – Estratégias para re-distribuir o volume e o “mix” de produção ao longo do tempo, no sentido de minimizar os extremos

• Poka-Yoke – Palavras japonesas que significam “À prova de erro” – Uma estratégia para melhoria da qualidade que se foca na prevenção de defeitos através da criação de dispositivos e métodos que impedem os erros

• Qualidade na origem – Ver Jidoka• Redução da dimensão do lote – Uma abordagem da produção que põe enfase na redução dos lotes

dos processos, pela eliminação das restrições do sistema produtivo que “obrigam” a lotes grandes• Retrabalho – Acções necessárias para pôr um produto de acordo com as especificações• Setup – Tarefas necessárias para mudar de produto numa máquina/linha de produção• Sistemas “No ponto de utilização” – Uma estratégia de produção que posiciona os recursos no local

de produção onde são necessários• SMED – Um acrónimo de “Single Minute Exchande of Dies” – Um grupo de técnicas para se obter

uma mudança rápida de ferramentas/ produtos nas linhas de produção• Sucata – Material impróprio para produção ou venda

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GlossGloss ááriorio LeanLean• Takt Time – A cadência de produção necessária para satisfazer a procura (Takt – palavra alemã que

significa “batida”): Tempo por unidade = Tempo disponível num centro de trabalho / Procura• Tempo de Setup externo – Tempo necessário para preparar a mudança do processo de um produto

para outro, enquanto a produção está a decorrer• Tempo de Setup interno – Tempo necessário para preparar a mudança do processo de um produto

para outro, em que a produção está obrigatoriamente parada• TPM – Acrónimo de “Total Productive Maintenance” – Estratégias para criar o sentimento de posse do

equipamento pelos Operadores que executam a manutanção autónoma• TPS – Toyota Production System• Treino transversal – Uma abordagem da formação pela qual os empregados são treinados para

desempenhar todas as tarefas de produção de uma determinada área/processo, eliminando os monopólios de aptidões especializadas

• Trabalho padronizado – O processo de documentar e normalizar as tarefas ao longo do fluxo de valor

• VSM – Acrónimo de “Value Stream Mapping” – Ver Mapeamento do Fluxo de Valor

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ContactosContactos do do AutorAutor

José Pedro Amorim Rodrigues da SilvaLisboa - [email protected]

Tel. +351 218 124 609Tm. +351 919 729 496

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A mente é como um pára-quedasFunciona melhor quando está aberta

MentalidadeMentalidade LeanLean