tcc produÇÃo - lean manufacturing
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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
THIAGO ALEXSANDER GOMES MAFFIOLETTI
IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA TRABALHO PADRONIZADO
EM UMA LINHA DE MONTAGEM UTILIZANDO A METODOLOGIA
KAIZEN
JOINVILLE – SC
2010
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
THIAGO ALEXSANDER GOMES MAFFIOLETTI
IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA TRABALHO PADRONIZADO
EM UMA LINHA DE MONTAGEM UTILIZANDO A METODOLOGIA
KAIZEN
Trabalho de Graduação apresentado à
Universidade do Estado de Santa Catarina,
como requisito parcial para a obtenção do
título de Engenheiro de Produção e Sistemas.
Orientador: Dr. Régis Kovacs Scalice
Co-orientador: Eng. Enderson Scolari
JOINVILLE – SC
2010
THIAGO ALEXSANDER GOMES MAFFIOLETTI
IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA TRABALHO PADRONIZADO
EM UMA LINHA DE MONTAGEM UTILIZANDO A METODOLODIA
KAIZEN
Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de
Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de
Santa Catarina.
Banca examinadora:
Orientador: ______________________________________________
Prof. Régis Kovacs Scalice – Dr.
UDESC – CCT
Membro: ______________________________________________
Profª. Silene Seibel – Drª.
UDESC – CCT
Membro: ______________________________________________
Prof. Adalberto José Tavares Vieira – Dr.
UDESC – CCT
Dedico este trabalho à minha mãe, minha irmã e a todos os familiares e também a alguns amigos, que sempre estiveram ao meu lado me apoiando e incentivando nos melhores e principalmente nos piores momentos desta caminhada.
Se há uma grande proposta nas palavras de Ohno, esta não é “apliquem o que fiz”,
mas sim seu perene refrão de que é preciso criatividade diante da necessidade. Não
aceitar passivamente o que está escrito no “manual”, aquilo que deu certo em
outros lugares, em outras circunstâncias. Não. Mas sim entender porque deu certo,
quais os princípios e técnicas pertinente, e como eles poderiam servir para resolver
a situação concreta em que o sistema produtivo está metido. Usar inteligência,
estudo e trabalho duro – com erros, acertos, aprendizado – para desenvolver
possibilidades que enfrentem e superem as adversidades. (PRODUTTARE
Consultores Associados, 1997 – Ohno, 1997, pg 08).
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por me dar a força necessária para conquistar mais
este longo passo em minha caminhada.
Agradeço a todos os que me ajudaram na elaboração deste trabalho, principalmente à
minha mãe, Zélia Gomes Maffioletti, ao meu padrasto Newton Reis Souza e à minha irmã
Aline Carla Gomes Maffioletti, por todo seu suporte a minha graduação mesmo à distância.
Agradeço a eles ainda por todos os ensinamentos, amor incondicional, carinho, suporte e
dedicação, que me tornaram a pessoa que hoje sou.
A todos os meus colegas de trabalho, principalmente a Enderson Scolari, que além de
orientador do estágio se mostrou um bom amigo, me apoiando, ensinando, orientando, tanto
em relação às atividades do estágio quanto na elaboração deste trabalho.
Ao professor Régis Kovacs Scalice, pela ajuda, interesse e dedicação na orientação
deste trabalho.
A todos os amigos, pela amizade e ajuda incondicional despendida a mim durante
todos estes anos de faculdade.
THIAGO ALEXSANDER GOMES MAFFIOLETTI
IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA TRABALHO PADRONIZADO EM UMA
LINHA DE MONTAGEM UTILIZANDO A METODOLOGIA KAIZEN
RESUMO
No atual cenário de altíssima competitividade empresas de todo o mundo buscam maneiras de aumentar os seus lucros, porém o nível de competitividade torna isto uma tarefa difícil. Para se manter competitivo é necessário acompanhar os preços do mercado, uma maneira para aumentar os lucros se encontra na redução de custos. Buscando se tornar mais competitiva a empresa adotou a filosofia da manufatura enxuta, filosofia que surgiu no Japão e visa à redução dos desperdícios encontrados dentro das empresas. Essa redução dos desperdícios é alcançada através de um processo de melhoria contínua, o qual é conhecido como kaizen. Utilizando o kaizen e as ferramentas lean, a empresa vem melhorando seus processos, e buscando a perfeição através da melhoria contínua. Uma dessas ferramentas é o trabalho padronizado, a qual tem como objetivo que o trabalho realizado pelos operadores seja sempre o mesmo, não importa qual operador ou em qual turno isso aconteça. A empresa mapeou a necessidade da implantação da ferramenta de trabalho padronizado em uma de suas linhas de montagem, e através da realização de um kaizen realizou a implantação da ferramenta para três dos produtos montados nesta linha de montagem. Em uma situação totalmente diferente da teoria, onde mais de uma família é montada na linha e produtos com conteúdo de trabalho muito diferente fazem parte da mesma família, pode se dizer que foi alcançado resultados muito bons com a utilização da ferramenta, como a redução de 6 mãos de obras diretas para a montagem de um dos produtos e um aumento de produtividade de 72% para outro produto. O estudo realizado foi uma pesquisa-ação, onde o pesquisador buscou toda a parte teórica para a pesquisa enquanto durante a realização do kaizen, contou com a participação de vários colaboradores da empresa. O objetivo da pesquisa foi verificar as relações entre teoria e prática para o trabalho padronizado, bem como verificar os resultados obtidos pela empresa com sua implantação.
PALAVRAS-CHAVE: Manufatura Enxuta. Ferramentas Lean. Trabalho Padronizado.
Kaizen.
LISTA DE ABREVIATURAS
STP Sistema Toyota de Produção
MOD Mão de Obra Direta
GM General Motors
JIT Just in Time
POP Procedimento operacional Padrão
GBO Gráfico de Balanceamento Operacional
AV Agrega Valor
NAV Não Agrega Valor
4M’s Máquina, Mão de Obra, Matéria Prima e Método
TPM Total Productive Maintenance
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – ESTRUTURA DA PRODUÇÃO .....................................................................................................................16
FIGURA 2 – CASA TOYOTA......................................................................................................................................25
FIGURA 3 - O NIVELAMENTO BÁSICO É O CENTRO PARA TODO O PLANEJAMENTO DE RECURSOS. ...............................................28
FIGURA 4 – ESPIRAL DE MELHORIA CONTÍNUA. ............................................................................................................33
FIGURA 5 – TEMPOS DE CICLO EM UMA LINHA DE MONTAGEM ............................................................................42
FIGURA 6 – UNIDADE CONDENSADORA DA “EMPRESA” ...............................................................................................48
FIGURA 7 – UNIDADE CONDENSADORA SELADA DA “EMPRESA” ....................................................................................48
FIGURA 8 – UNIDADES SELADAS ..............................................................................................................................49
FIGURA 9 – UNIDADE CONDENSADORA .....................................................................................................................49
FIGURA 10 – COMPARAÇÃO DA DEMANDA ENTRE 2009 E 2010. ....................................................................................50
FIGURA 11 – PREVISÃO DA DEMANDA DE UNIDADES PARA 2010. ....................................................................................51
FIGURA 12 – LAYOUT DA “LINHA 01” ANTES DA ALTERAÇÃO DO LAYOUT. ...........................................................................53
FIGURA 13 – LAYOUT DA “LINHA 01” APÓS A MUDANÇA DE LAYOUT. ...............................................................................54
FIGURA 14 – MARKET SHARE PARA AS UNIDADES SELADAS NA “LINHA 01”. ........................................................................56
FIGURA 15 – PRODUTO A. .....................................................................................................................................57
FIGURA 16 – PRODUTO B. .....................................................................................................................................57
FIGURA 17 – PRODUTO C. .....................................................................................................................................57
FIGURA 18 – GBO DO PRODUTO A. .........................................................................................................................58
FIGURA 19 – GBO DO PRODUTO B. .........................................................................................................................58
FIGURA 20 – GBO DO PRODUTO C. .........................................................................................................................58
FIGURA 21 – VALOR AGREGADO PARA O PRODUTO A. ..................................................................................................60
FIGURA 22 – VALOR AGREGADO PARA O PRODUTO B. ..................................................................................................60
FIGURA 23 – VALOR AGREGADO PARA O PRODUTO C. ...................................................................................................61
FIGURA 24 – GBO PARA O PRODUTO A. ....................................................................................................................65
FIGURA 25 – GBO DO PRODUTO B. .........................................................................................................................65
FIGURA 26 – GBO PARA O PRODUTO C. ....................................................................................................................65
FIGURA 27 – VALOR AGREGADO AO PRODUTO A..........................................................................................................66
FIGURA 28 – VALOR AGREGADO PARA O PRODUTO B. ...................................................................................................66
FIGURA 29 – VALOR AGREGADO PARA O PRODUTO C. ...................................................................................................66
FIGURA 30 – STATUS DO PLANO DE AÇÃO. .................................................................................................................67
FIGURA 31 – CURVA DE PRODUÇÃO PLANEJADA X REAL. ................................................................................................69
FIGURA 32 – COMPARATIVO DO INDICADOR DE PRODUTIVIDADE. .....................................................................................72
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – MIX DE PRODUÇÃO DA “LINHA 01” ...........................................................................................................49
TABELA 2 – QUADRO RESUMO PARA O PRODUTO A. .....................................................................................................59
TABELA 3 – QUADRO RESUMO PARA O PRODUTO B. .....................................................................................................59
TABELA 4 – QUADRO RESUMO PARA O PRODUTO C. .....................................................................................................60
TABELA 5 – QUADRO COMPARATIVO PARA O PRODUTO A. .............................................................................................63
TABELA 6 - QUADRO COMPARATIVO PARA O PRODUTO B. .............................................................................................64
TABELA 7 – QUADRO COMPARATIVO PARA O PRODUTO C. .............................................................................................64
TABELA 8 – COMPARATIVO DE MOD NA “LINHA 01”. ..................................................................................................70
SUMÁRIO
LISTA DE ABREVIATURAS ............................................................................................. 7
LISTA DE FIGURAS .......................................................................................................... 8
LISTA DE TABELAS.......................................................................................................... 9
SUMÁRIO .......................................................................................................................... 10
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 12
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA ................................................................................... 12
1.2 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA .................................................................... 13
1.3 OBJETIVO GERAL ................................................................................................... 13
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................... 13
1.5 JUSTIFICATIVA ....................................................................................................... 13
1.6 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO .................................................................................. 14
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO................................................................................. 14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................. 15
2.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO ..................................................................................... 15
2.1.1 Sistema de Produção Artesanal ................................................................................. 16 2.1.2 Produção em Massa .................................................................................................. 17
2.1.3 Manufatura Enxuta ................................................................................................... 20 2.2 CONCEITO DA MANUFATURA ENXUTA ............................................................. 21
2.2.1 Os Cinco Princípios da manufatura enxuta ................................................................ 21
2.2.2 Os 7 desperdícios ...................................................................................................... 23 2.2.3 Ferramentas para Implantar a Manufatura Enxuta ..................................................... 24
2.2.4 Trabalho Padronizado ............................................................................................... 33
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................... 45
3.1 ETAPAS DA PESQUISA ........................................................................................... 45
4 DESENVOLVIMENTO.............................................................................................. 47
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................ 47
4.2 ÁREA DE ESTUDO ................................................................................................... 47
4.2.1 Características do Processo ....................................................................................... 48 4.3 ENTENDENDO A SITUAÇÃO ................................................................................. 52
4.4 ALTERAÇÃO DO LAYOUT....................................................................................... 52
4.5 PRÉ-KAIZEN .............................................................................................................. 55
4.5.1 Produtos Escolhidos ................................................................................................. 55 4.6 KAIZEN ..................................................................................................................... 61
4.6.1 Cálculo do takt time .................................................................................................. 61 4.6.2 Cronoanálise ............................................................................................................. 62
4.6.3 Balanceamento ......................................................................................................... 63
4.6.4 Resultados ................................................................................................................ 63
4.6.5 Plano de Ação .......................................................................................................... 67 4.6.6 Treinamento ............................................................................................................. 67
4.6.7 POP’s ....................................................................................................................... 68 4.7 MONITORAMENTO PÓS-KAIZEN .......................................................................... 68
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 70
5.1 CONCLUSÕES .......................................................................................................... 70
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 74
APÊNDICES ...................................................................................................................... 76
APÊNDICE A – FLUXOGRAMA DO PROCESSO ........................................................ 77
APÊNDICE B – ELEMENTOS DE TRABALHO DO PRODUTO A ............................. 79
APÊNDICE C – ELEMENTOS DE TRABALHO DO PRODUTO B............................. 81
APÊNDICE D – ELEMENTOS DE TRABALHO DO PRODUTO C ............................ 84
APÊNDICE E – PLANO DE AÇÃO DO KAIZEN ........................................................... 88
APÊNDICE E – MODELO DE POP UTILIZADO PELA “EMPRESA”....................... 89
1 INTRODUÇÃO
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
No atual cenário de altíssima competitividade empresas de todo o mundo buscam
maneiras de aumentar os seus lucros, porém o nível de competitividade torna isto uma tarefa
difícil. Para se manter competitivo é necessário acompanhar os preços do mercado e uma
maneira para aumentar os lucros se encontra na redução de custos.
A Toyota Motors Corporation é uma empresa que conseguiu desvendar o segredo de
como aumentar as margens de lucro utilizando a redução de custos, e não só isso, mas
também como aumentar o seu índice de produtividade (unidade/homem/hora).
Hoje empresas em todo o mundo estão em busca de alcançar o sucesso da Toyota,
utilizando O STP (Sistema Toyota de Produção), também conhecido como lean
manufacturing ou manufatura enxuta.
O lean manufacturing nada mais é do que uma filosofia, que utiliza seus princípios e
ferramentas para a eliminação de desperdícios e a busca contínua pela perfeição. A maneira
para lutar pela perfeição é o kaizen (melhoria contínua).
Kaizen significa melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa contínuo
melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. A filosofia do
Kaizen afirma que o nosso modo de vida – seja no trabalho, na sociedade ou em
casa – merece ser constantemente melhorado. (Imai, 1994)
Este trabalho aborda os conceitos e ferramentas do lean manufacturing e a utilização
do método kaizen para a melhoria do índice de produtividade de uma linha de montagem
através da utilização da ferramenta de Trabalho Padronizado. A linha de montagem em
questão monta unidades refrigeradoras, e é parte de uma empresa do setor metal-mecânico,
que fornece soluções de refrigeração para empresas de vários segmentos dentro do setor e está
localizada no norte do Estado de Santa Catarina.
13
1.2 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA
O problema em estudo surgiu após uma alteração de layout na linha de montagem, a
qual diminuiu não só o tamanho da linha como o número de MOD (Mão de Obra Direta) e
também a quantidade de equipamentos da mesma. Com a situação acima surgiu a pergunta,
“Como balancear uma linha de montagem que trabalha com mais de uma família de produtos
e como padronizar a montagem de produtos com o conteúdo de trabalho tão diferentes?”.
1.3 OBJETIVO GERAL
Aplicar as ferramentas da manufatura enxuta para realizar um kaizen de trabalho
padronizado, de forma a melhorar as condições de trabalho dos operadores da linha de
montagem, aumentando a produtividade e a qualidade dos produtos fabricados.
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Os objetivos específicos deste trabalho são:
Fazer um levantamento dos indicadores de produção na situação atual;
Através de um evento kaizen implantar a ferramenta do trabalho padronizado
na linha de montagem em estudo;
Evidenciar os resultados alcançados comparando os indicadores antes do
trabalho padronizado e após o mesmo.
1.5 JUSTIFICATIVA
Em um mapeamento de fluxo de valor feito pela empresa, foram verificados alguns
desperdícios nesta linha de produção e desta forma uma oportunidade de melhoria. Partindo
desta oportunidade, foi realizado um kaizen de lean line design, onde a linha foi redesenhada
visando aumentar a produtividade e reduzir a quantidade de mão de obra necessária.
Com a alteração de layout da linha, surgiu a necessidade da realização de um kaizen de
trabalho padronizado, para re-balancear a linha e definir os novos padrões de trabalho.
14
A finalidade da realização deste kaizen é aumentar a produtividade da linha,
produzindo mais com menos.
1.6 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O estudo deste trabalho se limita às ferramentas do lean manufacturing relacionadas
ao trabalho padronizado.
O estudo é limitado ainda à “linha 01” de soluções em refrigeração da EMPRESA,
especificamente à família de unidades seladas.
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho está estruturado em 5 capítulos. O primeiro capítulo é composto
pela contextualização do trabalho, apresentando a introdução, o tema, a caracterização do
problema, o objetivo geral e específico, a justificativa do trabalho, bem como a delimitação do
estudo e a estrutura do trabalho.
O segundo capítulo contempla a fundamentação teórica, com o intuito da busca pelo
entendimento dos conceitos abordados no trabalho.
O terceiro capítulo é dedicado a apresentação dos procedimentos metodológicos
utilizados neste trabalho, bem como suas fases.
No quarto capítulo é apresentado o estudo de caso, onde é dado um detalhamento da
situação atual, mostrando como foi implementada a ferramenta de trabalho padronizado, bem
como a análise dos resultados obtidos com a mesma.
E o quinto capítulo, por fim, serão apresentadas as considerações finais que tratam das
conclusões verificadas pelo trabalho realizado, as recomendações para trabalhos futuros e as
referencias bibliográficas utilizadas para a elaboração do mesmo.
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica a respeito do tema abordado nesta
pesquisa. Aborda as teorias relacionadas à evolução dos sistemas produtivos, lean
manufacturing, kaizen e especificamente a ferramenta de trabalho padronizado.
2.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Antes de começar um estudo sobre a manufatura enxuta e suas ferramentas é
interessante buscar os conceitos sobre os sistemas de produção que antecederam a manufatura
enxuta e serviram como base para a mesma.
É importante entender os conceitos de processo e operação, pois de acordo com
Shingo (1996), para realizar melhorias significativas no processo de produção, devemos
distinguir o fluxo de produto (processo) do fluxo de trabalho (operação) e analisá-los
separadamente.
Um processo é visualizado como o fluxo de materiais no tempo e no espaço; é a
transformação da matéria prima em componente semi-acabado e daí a produto
acabado. Por seu turno, as operações podem ser visualizadas como o trabalho
realizado para efetivar essa transformação – a interação do fluxo de equipamento e
operadores no tempo e no espaço. (SHINGO, 1996, pg. 37).
“As atividades de produção podem ter melhor entendimento por meio de uma rede de
processos e operações, fenômenos que se posicionam ao longo de eixos que se
interseccionam”, como é possível observar na Figura 1. (SHINGO, 1996).
Em uma análise da Figura 1, a melhor maneira de atingir melhorias na produção é
através de melhorias no processo. Segundo Shingo (1996), “em melhorias de produção,
deverá ser dada prioridade máxima para os fenômenos de processo.”
16
Figura 1 – Estrutura da produção
Fonte: SHINGO (1996)
2.1.1 Sistema de Produção Artesanal
Segundo Womack, Jones & Roos (2004), as principais características da produção
artesanal eram:
Uma força de trabalho altamente qualificada em projeto, operação de
máquinas, ajuste e acabamento. Muitos trabalhadores progrediam através de
aprendizado abrangendo todo um conjunto de habilidades artesanais. Muitos
podiam esperar administrarem suas próprias oficinas, tornando-se
empreendedores autônomos trabalhando para firmas de montagem;
Organizações extremamente descentralizadas, ainda que concentradas em uma
só cidade. A maioria das peças e grande parte do projeto do automóvel
provinham de pequenas oficinas. O sistema era coordenado por um
proprietário/empresário, em contato direto com todos os envolvidos:
consumidores, empregados e fornecedores;
O emprego de máquinas de uso geral para realizar a perfuração, corte e demais
operações em metais ou madeira;
Um volume de produção baixíssimo, de um mil ou menos automóveis por ano,
poucos dos quais (50 ou menos) conforme o mesmo projeto. E, mesmo entre
esses 50, não havia dois que fossem idênticos, pois as técnicas artesanais
produziam, por sua própria natureza, variações.
17
Para os autores o sistema produtivo artesanal foi o grande impulsionador para a
fabricação de automóveis no princípio da década de 1890, e serviu como o primeiro sistema
produtivo a alavancar o seguimento automobilístico. Mesmo sendo um sistema produtivo
funcional para época, o sistema artesanal possuía desvantagens. Os custos de produção eram
elevados e não diminuíam com o volume, conseqüentemente, só os ricos podiam se dar ao
luxo de comprar os automóveis. Os carros fabricados não seguiam um padrão, ou seja, um era
diferente do outro mesmo sendo do mesmo modelo e os testes ficavam a cargo dos
proprietários.
“O sistema era incapaz de garantir a qualidade do produto – na forma de
confiabilidade e durabilidade, muito mais importantes do que detalhes ornamentais – pela
carência de testes sistemáticos.” (WOMACK, JONES & ROOS, 2004, pg. 14)
De acordo com os autores, com o passar dos anos, viu-se a necessidade de desenvolver
novas tecnologias, e as pequenas oficinas independentes eram incapazes. Os artesãos
individuais simplesmente careciam dos recursos para perseguirem tais evoluções
tecnológicas. Foi aí que Henry Ford visualizou uma nova concepção da produção, a qual iria
superar os problemas inerentes à produção artesanal. Suas novas técnicas reduziriam
drasticamente os custos, aumentando ao mesmo tempo a qualidade do produto. Ford
denominou seu sistema inovador de produção em massa.
2.1.2 Produção em Massa
De acordo com Dennis (2008), A produção em massa surgiu com Fred Winslow
Taylor, o primeiro a aplicar os princípios científicos à manufatura. Ele foi o responsável pelo
surgimento da engenharia industrial ao estudar a “melhor forma” para realizar o trabalho. O
método de Taylor consiste em estudar os tempos e movimentos das operações, buscando
sempre a maneira mais produtiva para o trabalho.
Foi Taylor que entre tantas inovações apresentou ao mundo ferramentas como:
O trabalho padronizado – identifica a melhor maneira de realizar o trabalho;
Tempo de ciclo reduzido – tempo de processo;
Estudo de tempos e movimentos – ferramenta para desenvolver o trabalho
padronizado;
Medição e análise para melhorar o processo continuamente.
18
Entretanto para Ohno (1997), o verdadeiro responsável pelo sistema de produção em
massa é Henry Ford, ele diz “O sistema Ford simboliza, mesmo hoje, a produção em massa e
as vendas na América. Trata-se de um sistema de produção em massa baseado no fluxo do
trabalho, por vezes denominado sistema de automação.”
Este é o verdadeiro sistema de produção em massa, segundo o qual a matéria bruta
é usinada e transportada em correias transportadoras para ser transformada em
peças de montagem. Os componentes de vários tipos são então fornecidos a cada
um dos processos de montagem finais, sendo que a própria linha de montagem se
movimenta a uma velocidade regular enquanto as peças são montadas para
finalmente tornarem-se carros totalmente montados saindo da linha, um a um.
(OHNO, 1997, pg. 105).
Para Dennis (2008), o que caracteriza o sistema de produção em massa na verdade é o
total intercâmbio entre as peças e a facilidade de montagem. Essas características
possibilitaram o surgimento das linhas de montagem.
A chave para a produção em massa não residia – conforme muitas pessoas
acreditavam ou acreditam – na linha de montagem em movimento contínuo. “Pelo
contrário, consistia na completa e consistente intercambiabilidade das peças e na
facilidade de ajustá-las entre si.” (FORD apud WOMACK, 1992, p.14).
Segundo Dennis (2008), Ford conseguiu essa intercambialidade através da
padronização das peças em todas as suas operações, o que resultou em redução de custos.
Para o autor a maneira que Ford encontrou para coordenar a montagem, foi através da
linha de montagem. Utilizando os princípios da engenharia científica desenvolvidos por
Taylor, ele conseguiu reduzir os tempos de ciclo de horas em 1908 para minutos em 1913, em
sua fábrica de Highland Park. Através das linhas de montagem, Ford eliminou os problemas
que tinha com o seqüenciamento das atividades, conseguindo cadenciar o ritmo dos
operadores, que tinham que seguir a velocidade da linha.
De acordo com Womack, Jones & Roos (2004), “A produção em massa de Henry Ford
orientou a indústria automobilística por mais de meio século, e acabou sendo adotada em
quase toda atividade industrial na Europa e América do Norte.”
19
Ford desenvolveu um excelente sistema de produção, no entanto, não tinha a menor
idéia de como gerenciar um empreendimento global, uma vez que mantinha todo o
controle da companhia em suas mãos. Juntamente com o declínio de suas
faculdades mentais, na década de 1930, ele quase levou a empresa a ruínas.
(WOMACK, JONES & ROOS, 2004, pg. 27).
Segundo Dennis (2008), um grande contribuinte para o sistema de produção em massa
como é hoje foi Alfred Sloan, que utilizando os princípios de Ford, e inovando em sua forma
de gerenciamento e marketing, conseguiu levar a GM (General Motors) ao grupo das grandes
montadoras de automóveis.
Tomemos as práticas de fabricação de Ford, adicionamos as técnicas de marketing
e gerência de Sloan, presidente da GM, e acrescentamos o novo papel do
movimento sindical no controle de definições e conteúdo das tarefas: o resultado é a
produção em massa em sua forma final amadurecida. (WOMACK, JONES & ROOS,
2004, pg.31).
Segundo Dennis (2008), embora o sistema de produção estivesse funcionando muito
bem, ele apresentava sérios problemas, como:
A alienação do trabalhador e as constantes brigas sindicais;
Sérios problemas com a qualidade e altos índices de sucata;
Maquinaria grande e cara, na maioria das vezes dedicada a apenas um
componente ou modelo;
Problemas de comunicação e entendimento na engenharia, onde os carros
demoravam cada vez mais para serem lançados.
Entretanto com a crise do petróleo nos anos 70 o mundo abriu os olhos para os
automóveis japoneses, com maior qualidade e produzidos a custos mais baixos. Surge aqui a
manufatura enxuta e a mudança do cenário industrial.
20
2.1.3 Manufatura Enxuta
Para entender o que é a manufatura enxuta, é interessante primeiro estar situado no
contexto econômico em que ela surgiu, e os motivos que levaram Eiji Toyoda e Taichi Ohno a
criarem as bases da mesma.
Nenhuma nova idéia surge do vácuo. Pelo contrário, novas idéias emergem de um
conjunto de condições em que as velhas idéias parecem não mais funcionarem. Esse
também foi o caso da produção enxuta, que surgiu em um determinado país numa
época específica, por que as idéias convencionais para o desenvolvimento industrial
do país pareciam não mais funcionar. (WOMACK, JONES, ROOS, 2004, pg.07).
Segundo Dennis (2008), o momento que a Toyota vivenciava em 1950 era de uma
profunda crise, juntamente com todo o Japão. Em seus 13 anos de existência, a Toyota tinha
produzido apenas 2.685 automóveis, enquanto a Fábrica Rouge da Ford produzia 7.000
unidades por dia.
Agora vejamos a situação da Toyota após a Segunda Guerra Mundial, em 1950.
Era uma indústria automotiva que começava a florescer. O país havia sido
dizimado por duas bombas atômicas, a maioria das fábricas havia sido destruída, a
plataforma de abastecimento era nula e os consumidores tinham pouco dinheiro.
(LIKER, 2005, pg.41).
Foi nessa época que o jovem engenheiro Eiji Toyoda fez uma visita à fábrica da Ford
em Detroit.
Na primavera de 1950, um jovem engenheiro japonês, Eiji Toyoda, da família
proprietária da Toyota, saiu para uma peregrinação de três meses até a fábrica da
Ford em Detroit. Após essa visita, Eiji e Taiichi Ohno, que era o gênio da produção
e chefe de engenharia da empresa, concluíram que a produção em massa jamais
funcionaria no Japão. Dessas conclusões nasceu o que a Toyota veio a chamar de
Sistema de Produção Toyota e, finalmente, a produção enxuta. (WOMACK, JONES
& ROOS, 2004, pg.39).
21
Ao retornar ao Japão, Eiji Toyoda chamou seu gerente, na época Taiichi Ohno, e lhe
passou a seguinte tarefa, aperfeiçoar o processo de produção da Toyota de modo que se
igualasse à produtividade da Ford. (LIKER, 2005).
Para Ohno (1997), o principal objetivo do STP foi produzir muitos modelos em
pequenas quantidades. A base do sistema se encontra na absoluta eliminação dos
desperdícios. Para ele a redução dos custos é essencial para os fabricantes de bens que
quiserem sobreviver no mercado atual.
Foram em cima dessas necessidades e graças à genialidade, paciência e vontade de
quebrar paradigmas de Taiichi Ohno que nasceu o STP.
A fundamentação dos modelos de produção artesanal, em massa e enxuto foi realizada
com o objetivo de identificar a diferença dos três modelos e dar base para o desenvolvimento
do restante da pesquisa.
2.2 CONCEITO DA MANUFATURA ENXUTA
Womack & Jones (2003) destacam que o pensamento é enxuto porque se refere a uma
forma de fazer cada vez mais com menos, menos esforço humano, menos equipamento,
menos tempo e menos espaço, e ao mesmo tempo, aproxima-se cada vez mais de oferecer aos
clientes, exatamente o que eles desejam.
De acordo com Dennis (2008), tem se mostrado difícil que as pessoas compreendam o
lean como um todo. Muitos gerentes escolhem algumas ferramentas apenas e tentam
implantá-las isoladamente, esquecendo-se que o lean é uma filosofia de trabalho, onde a
eliminação dos desperdícios e o foco no cliente são essenciais para que as ferramentas
funcionem corretamente.
2.2.1 Os Cinco Princípios da manufatura enxuta
Cinco princípios, voltados para a eliminação dos desperdícios, sustentam
conceitualmente a produção lean: valor, cadeia de valor, fluxo contínuo, produção puxada e
perfeição (WOMACK & JONES, 2003). A seguir uma breve conceituação de cada um dos
princípios segundo os autores:
22
Valor – Aprender a enxergar o valor pelos olhos do cliente é o primeiro passo
para a manufatura enxuta. Quem define o que é o Valor é o cliente, e ele deve
ser expresso em forma de um produto específico atendendo às necessidades do
cliente a um preço que o mesmo esteja disposto a pagar e no momento em que
ele estiver disposto a consumi-lo.
Fluxo de Valor – É o conjunto de todas as ações necessárias para levar um
produto desde a sua concepção até as mãos do cliente final em forma de um
produto ou serviço específico. Ao se analisar o fluxo de valor, é possível
observar três tipos de atividades, as que geram valor, as que não geram valor
mas são necessárias e as que não geram valor e que conseqüentemente são
desperdícios e devem ser eliminadas do processo.
Fluxo contínuo – Após a identificação do fluxo de valor, é necessário fazer
com que as atividades que agregam valor ao cliente “fluam”. Esse é um dos
passos mais desafiador e ao mesmo tempo um dos mais estimulantes. Para
tanto é necessário uma mudança de mentalidade para quebrar o paradigma de
que a produção em lotes é mais eficiente do que a produção peça a peça. A
organização da produção em fluxo contínuo gera resultados rápidos e de fácil
visualização, como a diminuição de estoques e diminuição do tempo de
processamento de pedidos.
Produção puxada – É a inversão do fluxo produtivo: as empresas não mais
empurram os produtos para o consumidor (desovando estoques) através de
descontos e promoções. O consumidor passa a Puxar o fluxo de valor,
reduzindo a necessidade de estoques e valorizando o produto.
Perfeição - Este deve ser o objetivo constante de todos os envolvidos no fluxo
de valor. A busca contínua pelo aperfeiçoamento visando alcançar um estado
ideal deve nortear todos os esforços da empresa. Através de processos
transparentes onde todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de
diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo
do processo como um todo, pode haver diálogos para buscar continuamente
melhores formas de criar valor.
23
2.2.2 Os 7 desperdícios
De acordo com Liker (2005, pg.47), “A Toyota identificou sete grandes tipos de perda
sem agregação de valor em processos administrativos ou de produção, os quais serão descritos
abaixo:”
Superprodução – Produção de itens para os quais não há demanda, o que gera
perda com excesso de pessoal e de estoque e com os custos de transporte
devido ao estoque excessivo.
Espera (tempo sem trabalho) – Funcionários que servem apenas para vigiar
uma máquina automática ou que ficam esperando pelo próximo passo no
processamento, ferramenta, suprimento, peça, etc., ou simplesmente não têm
trabalho para fazer devido a uma falta de estoque, atrasos no processamento,
interrupção do funcionário de equipamentos e gargalos de capacidade.
Transporte ou movimentação desnecessária – Movimento de estoque em
processo por longas distâncias, criação de estoques ineficientes ou
movimentação de materiais, peças ou produtos acabados dentro ou fora do
estoque ou entre processos.
Super-processamento ou processamento incorreto – Etapas desnecessárias ao
processamento das peças. Processamento ineficiente devido a uma ferramenta
ou ao projeto de baixa qualidade do produto, causando movimento
desnecessário e produzindo defeitos. Geram-se perdas quando se oferecem
produtos com qualidade superior à que a necessária.
Excesso de estoque – Excesso de matéria prima, de estoques em processos ou
de produtos acabados, causando lead time mais longos, obsolescência,
produtos danificados, custos de transporte e de armazenagem e atrasos. Além
disso, o excesso de estoque oculta problemas, como desbalanceamento de
produção, entregas atrasadas dos fornecedores, defeitos, equipamentos em
conserto e longo tempo de setup (preparação).
Movimento desnecessário – Qualquer movimento inútil que os funcionários
têm que fazer durante o trabalho, tais como procurar, pegar, ou empilhar
peças, ferramentas, etc. Caminhar também é perda.
24
Defeitos – Produção de peças defeituosas ou correção. Consertar ou re-
trabalhar, descartar ou substituir a produção e inspecionar significam perdas
de manuseio, tempo e esforço.
Resumindo, no sistema de produção enxuto tudo o que não agrega valor ao produto,
visto sob os olhos dos clientes, é desperdício. Segundo Ohno (1997) a verdadeira melhoria na
eficiência surge quando produzimos zero desperdício e levamos a porcentagem de trabalho
para 100%.
Tendo em mente os princípios Lean e as atividades que são consideradas desperdícios,
o próximo passo é mapear o fluxo de valor que acompanha o circuito do material (ou papel /
informação) ao longo do processo. Fazendo esse mapeamento é possível identificar o que
agrega valor, o que não agrega valor e o que não agrega valor, mas é necessário (LIKER,
2005).
Segundo Womack, Jones & Roos (2004), a alteração de um sistema de produção
clássico, com lotes de produção e filas de espera para um sistema de produção lean, apresenta
benefícios imediatos. Esses benefícios são: o aumento da produtividade, redução do tempo de
atravessamento da matéria prima, dos estoques, de problemas de qualidade e também de
acidentes de trabalho.
Para se obter esses benefícios é necessária a utilização de algumas ferramentas lean, as
quais serão apresentadas em seguida.
2.2.3 Ferramentas para Implantar a Manufatura Enxuta
Antes de apresentar algumas das ferramentas as quais serão utilizadas no desenvolver
desta pesquisa, vale a pena salientar que as ferramentas são apenas a “maneira de fazer”, é
preciso antes de tudo entender as idéias e conceitos do STP antes de aplicá-las.
O STP não é um kit de ferramentas. Não é apenas um conjunto de ferramentas
enxutas como o Just in time, células, 5S, kanban, etc. É um sistema sofisticado de
produção em que todas as partes contribuem para o todo. O todo, em sua base,
concentra-se em apoiar e estimular as pessoas para que continuamente melhorem
os processos com que trabalham. (LIKER, 2005, pg.53).
25
Segundo Liker (2005), o que acontece quando se utilizam apenas as ferramentas com o
objetivo de tornar operações mais eficientes, e esquece-se do conceito e da filosofia lean, o
propósito dessas ferramentas perde-se, as pessoas não são envolvidas e conseqüentemente as
ferramentas não se mostram eficazes.
Dennis (2008) e Liker (2005), concordam no ponto onde ao se estudar a casa da
Toyota é possível analisar bem os conceitos e princípios do STP, bem como as suas
ferramentas. Para Dennis (2008), uma imagem vale por mil palavras, por isso a importância
do símbolo da casa da Toyota, que está na Figura 2.
Figura 2 – Casa Toyota
Fonte: adaptada de LIKER (2005)
De acordo com Liker (2005), embora existam diferentes versões da casa, os princípios
fundamentais são sempre os mesmo. Ao analisar a casa da Toyota na Figura 2, a base é
formada pela filosofia da Toyota no primeiro nível, imediatamente acima vêm o
gerenciamento visual, depois os processos estáveis (estabilidade básica) e trabalho
padronizado um nível acima, e heijunka no último nível da base. Apoiados na base da casa
estão os pilares do STP, JIT (Just in Time) e jidoka. O telhado da casa é onde se encontram as
metas (melhor qualidade, menor custo e menor lead time) e no centro da casa encontra-se a
melhoria contínua, o coração do sistema.
Na Toyota passei a entender que cada atividade está interconectada com outra, e
que o mesmo “jeito de pensar” está em sua base. O poder do sistema Toyota está no
constante reforço de seus conceitos centrais. (DENNIS, 2008, pg.37)
26
A seguir serão fundamentadas as principais ferramentas utilizadas no desenvolver da
pesquisa.
2.2.3.1 Estabilidade Básica
De acordo com Liker & Meier (2007), o primeiro passo para a obtenção de um
processo enxuto é alcançado com um nível básico de estabilidade de processo. Esse nível
básico de estabilidade é definido pelo autor como “a capacidade de produzir resultados
sistemáticos em alguma porcentagem mínima de tempo” ou ainda “a produção de uma mesma
quantidade de produtos, com a mesma quantidade de tempo de recursos (pessoas e
equipamentos), com alto nível de confiabilidade”.
De acordo com Dennis (2008), não é possível obter sucesso em melhorias sem
estabilizar os 4M’s (Máquina, Mão de Obra, Matéria Prima e Método). Para ele, uma maneira
de iniciar isso é através do gerenciamento visual e do 5S. Estas duas ferramentas são
necessárias para servir de suporte às ferramentas de trabalho padronizado e manutenção
preventiva total, que por sua vez são necessárias para a estabilidade de Método e de Máquina.
2.2.3.2 Gerenciamento Visual
Segundo Ohno (1997), nas linhas de produção em que se usa o STP, o controle visual,
ou gerenciamento pela visão, é obrigatório.
Segundo Dennis (2008), quando se esta em um ambiente visual é fácil verificar a
situação que se encontra fora do padrão de forma rápida, e corrigi-la facilmente. Segundo ele
a ferramenta para se alcançar esse gerenciamento visual possível é o 5S.
O controle visual é qualquer dispositivo de comunicação usado no ambiente de
trabalho para nos dizer rapidamente como o trabalho deve ser executado e se há
algum desvio de padrão. Auxilia os funcionários que desejam fazer um bom
trabalho a ver imediatamente como o estão executando. Pode mostrar a que
categoria então os itens pertencem, quantos itens devem constar naquela categoria,
qual o procedimento padrão para uma determinada tarefa, o status do estoque em
27
processo e muitos outros tipos de informações importantes para o fluxo de
atividades de trabalho. (LIKER, 2005, pg.157).
De acordo com Liker (2005), o lean adota uma postura conservadora quanto à
utilização de tecnologia de informação, de forma a manter os seus valores e a gestão visual.
Computadores são ótimos, mas se restringem a visão de uma pessoa, enquanto que
formulários A3 e quadros de gestão a vista podem ser vistos por todos na fábrica.
2.2.3.3 Produção nivelada (Heijunka)
Segundo Ohno (1997), devido à diversidade dos valores e desejos da sociedade
moderna, a qual se reflete em inúmeros modelos de carros é a responsável pela redução da
efetividade do sistema de produção em massa. O STP se mostrou muito mais eficiente para
atender a diversidade do que o sistema fordista de produção.
De acordo com Liker (2005), heijunka é o nivelamento da produção em volume e em
combinação (mix) de produtos. Ao adotar o heijunka não se fabrica seguindo o fluxo real de
pedidos do cliente, o que te deixa susceptível a oscilações de demanda, mas toma o volume
total de pedidos em um período de tempo e nivela-a de forma que todos os produtos sejam
produzidos todos os dias.
De acordo com Dennis (2008), nivelar a produção significa distribuir o volume e a
mistura de produção de forma a equilibrada ao longo do tempo. O nivelamento da produção
tem influência direta no cálculo de necessidades de pessoal equipamento e material. Para o
autor existem três maneiras de reagir às mudanças na demanda do cliente:
Absorver as mudanças diárias na demanda através de um supermercado de
produtos acabados;
Pagar horas extras ao final de cada turno a fim de suprir os picos de demanda;
Ajustar o takt time, reajustar a mão de obra e redefinir os padrões de trabalho.
É possível, a certo custo, adotar as duas primeiras medidas, porém alterar o takt time,
não é recomendável mais de uma vez por mês. Essa recomendação acontece devido ao fato de
que toda vez em que o takt for alterado surge a necessidade de alterar as tabelas de trabalho
padrão, redefinição de quantidade de mão de obra e re-treinamento. (DENNIS, 2008)
28
Segundo Liker & Meier (2007), é fundamental para a implementação do trabalho
padronizado que a produção seja nivelada, ver Figura 3. Mesmo quando os clientes não
consomem de maneira nivelada, e isso é bem usual, o nivelamento da produção deve ser
imposto e controlado através de supermercados de matéria prima final, dessa maneira sendo
possível alcançar estabilidade básica no processo.
Na Toyota lidávamos com pequenas variações na demanda trabalhando com um
pouco de hora extra a cada dia, ou em um sábado ocasionalmente. Lidávamos com
variações maiores sazonais ajustando nosso tempo takt. Nós nos preparávamos de
antemão criando trabalho padronizado para diferentes cenários takt. (DENNIS,
2008, pg.101)
Figura 3 - O nivelamento básico é o centro para todo o planejamento de recursos.
Fonte: adaptado de LIKER & MEIER (2007)
De acordo com Liker (2005), as vantagens de produzir utilizando o heijunka são:
Flexibilidade para fabricar o que o cliente deseja quando ele deseja;
Redução dos riscos de não vender os produtos;
Uso balanceado de mão de obra e máquinas;
Demanda uniformizada para os processos e para os fornecedores da planta.
29
2.2.3.4 JIT
De acordo com Dennis (2008), a produção JIT significa produzir o item necessário na
hora necessária na quantidade necessária. O JIT surgiu na Toyota durante a década de 50
devido a alguns problemas que a montadora enfrentava na época, os quais eram:
Mercados fragmentados, com muitos produtos em volumes muito baixos.
Concorrência muito forte.
Preços fixos ou em queda.
Uma tecnologia que rapidamente mudava.
O alto custo de capital.
Trabalhadores capazes que exigiam maior nível de envolvimento.
De acordo com Ohno (1997), “Just in time significa que, em um processo de fluxo, as
partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que
são necessários e somente na quantidade necessária.
Em japonês, as palavras para just in time significam “no momento certo”,
“oportuno”. Uma melhor tradução para o inglês seria just on time, ou seja, em
tempo, exatamente no momento estabelecido. In time, em inglês, significa “a
tempo”, ou seja, “não exatamente no momento estabelecido, mas um pouco antes,
com uma certa folga”. No entanto, o termo sugere muito mais que se concentrar
apenas no tempo de entrega, pois isso poderia estimular a superprodução
antecipada daí resultar em esperas desnecessárias. Na verdade, o Sistema Toyota
também realiza a produção com estoque zero, ou sem estoque, o que equivale a
dizer que cada processo deve ser abastecido com os itens necessários, na
quantidade necessária, no momento necessário – just on time, ou seja, no tempo
certo, sem geração de estoque. (SHINGO, 1996, pg.103).
De acordo com Dennis (2008), existem algumas regras simples as quais o JIT segue,
são elas:
Não produza um item sem que o cliente tenha feito um pedido.
Nivele a demanda para que o trabalho possa proceder de forma tranqüila em
toda a fábrica.
30
Conecte todos os processos à demanda do cliente através de ferramentas
visuais simples (chamadas kanban).
Maximize a flexibilidade de pessoas e máquinas.
O JIT é uma técnica de gerenciamento que permite que cada etapa do processo receba
os itens certos, no momento certo, na quantidade e local certos. Seu objetivo é identificar,
localizar e eliminar as perdas, garantindo um fluxo contínuo de produção. A viabilização do
JIT depende de três fatores relacionados: fluxo contínuo, takt time e produção puxada, tendo o
kanban como meio para o sistema fluir suavemente (SANDES, 2003).
2.2.3.5 JIDOKA (Autonomação)
De acordo com Liker & Meier (2007), a tradução aproximada para jidoka é “máquina
inteligente”. Isso significa que a máquina terá capacidade para identificar um problema
quando ele acontecer e parar de funcionar.
Segundo Liker & Meier (2007), em uma filosofia como a da Toyota que tem como
centro de tudo as pessoas, o maquinário existe para ajudar as pessoas e não para mandar nelas.
Desta forma o jidoka libera as pessoas do trabalho de ficar cuidando das máquinas, fazendo
assim com que tenham tempo livre para agregar valor ao produto.
A autonomação ou automação com um toque humano é o outro pilar da casa da
Toyota, e segundo Ohno (1997), a grande vantagem é que ao dar inteligência à máquina para
distinguir entre peças boas e ruins, não há necessidade de ter operadores dedicados para cada
máquina.
O Sistema Toyota de Produção utiliza autonomação, ou automação com um toque
humano, ao invés de simples automação. Autonomação significa a transferência de
inteligência humana para uma máquina. O conceito originou-se do tear auto-
ativado de Toyoda Sakichi. A sua invenção era equipada com um dispositivo que
parava a máquina automática e imediatamente se os fios verticais ou laterais se
rompessem ou saíssem do lugar. Em outras palavras, um dispositivo capaz de julgar
foi embutido na máquina. (OHNO, 1997, pg.128).
31
De acordo com Liker (2005), jidoka é o equipamento dotado de inteligência, o qual se
desliga quando apresentar algum problema, sem a intervenção do homem. Como na produção
enxuta os níveis de estoque são muito baixos, é importante que os produtos sejam produzidos
com qualidade e que os problemas de qualidade ou quebras de máquina sejam identificados
de forma rápida.
Segundo Liker (2005), juntamente com o jidoka, deve existir o andon, sinal luminoso
e também sonoro, o qual indica quando o equipamento estiver parado por problemas.
De acordo com Shingo (1996), a autonomação consiste em separar completamente os
trabalhadores das máquinas através do uso de mecanismos capazes de detectar os problemas
na produção imediatamente quando acontecem.
“Autonomação real foi atingida, quando as máquinas foram providas de uma função
do cérebro humano, ou seja, a capacidade de detectar anormalidades de forma autônoma.”
(SHINGO, 1996, pg.183)
2.2.3.6 Kaizen
Segundo Hornburg (2009), para entender o kaizen, em primeiro lugar é preciso
conhecer o significado desta palavra. HORNBURG (2009) apud IMAI (1994) “kaizen está
dividida em duas palavras onde KAI significa mudança e ZEN para melhor”.
Kaizen significa melhoramento. Mais ainda, kaizen significa contínuo
melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. A filosofia do
kaizen afirma que o nosso modo de vida – seja no trabalho, na sociedade ou em
casa – merece ser constantemente melhorado. (IMAI, 1994)
Segundo Imai (1994), o conceito de kaizen surgiu no Japão após a Segunda Guerra
Mundial, quando a grande maioria das empresas japonesas teve que começar do zero. Como
todos os dias eram cheios de desafios para os gerentes e operários japoneses, o kaizen tornou
se praticamente um meio de vida.
De acordo com o autor O kaizen começa com a detecção de algum problema, pois
quando não há problemas não há potencial para melhoramento.
32
A pior coisa que uma pessoa pode fazer é ignorar ou ocultar um problema. Quando
o operário receia que o seu chefe ficará furioso com ele se descobrir o mau-
funcionamento da máquina, talvez ele continue a fabricar as peças com defeito, na
esperança de que ninguém perceba. No entanto, se ele tiver coragem suficiente e se
o chefe der apoio o suficiente, talvez eles consigam identificar o problema e resolvê-
lo. (IMAI, 1994).
De acordo com Liker (2005), é necessário que a atitude e o modo de pensar dos líderes
e funcionários, estejam com o foco na autocrítica e na auto-reflexão, com um desejo de
melhorar constantemente.
De acordo com Dennis (2008), os grandes benefícios do kaizen são:
Fortalecer a habilidade de membros da equipe de:
Trabalhar como equipe;
Liderar uma equipe;
Pensar clara e logicamente;
Resolver problemas.
Desenvolver a confiança entre membros de equipe. Membros de equipe se
sentem bem ao saber que contribuíram para o sucesso da empresa. Estão
preparados para o próximo desafio.
Atacar problemas cruciais com “centenas de mãos”.
De acordo com Dennis (2008), o kaizen acontece quando algum gerente tem algum
problema para resolver, ele convoca então um evento kaizen para resolver o mesmo. Após um
evento kaizen geralmente é realizada uma apresentação para alta gerência com os resultados
do mesmo.
Segundo Imai (1994), “o recado da estratégia do kaizen é que nenhum dia deve passar
sem que algum tipo de melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa”.
Segundo Hornburg (2009), a base para o kaizen é a segurança baseada em passos
seguros através de conhecimento simples e convencional. Os eventos kaizen não são
orientados em função de resultados de curto prazo, mas sim em função do processo, visando
resultados a longo e médio prazo.
De acordo com Imai (1994), “o kaizen funciona como uma pequena estufa para o
cultivo de mudanças pequenas e contínuas”. Ele cita ainda que o kaizen não demande grandes
investimentos, mas sim esforço e compromisso contínuos.
33
Para o autor a estratégia do kaizen é desafiar constantemente os padrões existentes.
Estes padrões existem para serem constantemente revisados e melhorados, pode-se observar
como esse ciclo de melhoria contínua funciona e como interage entre as outras ferramentas da
filosofia lean através da Figura 4.
É importante lembrar também que acordos devem ser firmados entre administração e
MOD, para que nenhuma MOD seja demitida com os ganhos dos kaizens. (IMAI, 1994)
Figura 4 – Espiral de melhoria contínua.
Fonte: Adaptado de LIKER & MEIER (2007)
2.2.4 Trabalho Padronizado
De acordo com Liker (2005), a padronização das atividades tornou-se uma ciência
com o surgimento da produção em massa, baseando-se nos princípios da engenharia industrial
de Frederick Taylor.
De acordo com o autor as plantas das fábricas automotivas eram repletas de
engenheiros seguindo os movimentos dos operadores, para através de estudos de tempos e
métodos, obterem o máximo de produtividade da mão de obra. Com o passar do tempo os
operadores perceberam que ao compartilhar seu conhecimento com os engenheiros ganhavam
em troca mais trabalho, e logo começaram a ocultar como realmente trabalhavam, de modo a
reter o conhecimento.
A tarefa crítica quando se implementa a padronização é encontrar o equilíbrio entre
indicar procedimentos rígidos para que os funcionários os sigam e dar-lhes a
liberdade de inovar e ser criativo para atingir metas desafiadoras de modo coerente
34
em relação a custos, qualidade e prazos. A chave para alcançar este equilíbrio
reside na maneira como as pessoas redigem os padrões, bem como em quem
contribuiu para a sua criação. (LIKER, 2005, pg.153)
De acordo com Liker (2005), em primeiro lugar os padrões devem ser específicos o
suficiente para servirem como guias para os operadores e ao mesmo tempo devem ser gerais o
suficiente para que os operadores tenham alguma flexibilidade. Em segundo lugar os próprios
operadores devem aprimorar os padrões de trabalho, afinal ninguém gosta de seguir regras e
procedimentos impostos, a situação muda, no entanto, quando se participa do processo de
melhoria destes padrões.
Um procedimento de trabalho adequado, porém, não pode ser escrito numa
escrivaninha. Ele deve ser testado e revisado muitas vezes na planta de produção.
Além disso, ele tem que ser um procedimento que qualquer um possa compreender
de imediato. (OHNO, 1997, pg.40)
De Acordo com Dennis (2008), o trabalho padronizado é a maneira mais segura e
eficaz de realizar o trabalho como é conhecido em um determinado momento. Porém é
importante lembrar que mesmo em processos ótimos existem alguns desperdícios, ou seja,
margem para melhorias e desta forma há a necessidade de o trabalho padronizado ser
modificado constantemente.
De acordo com Liker & Meier (2007), o trabalho padronizado deve ser uma base para
o kaizen, se um trabalho é realizado cada vez de uma maneira, não há base para avaliação.
Mesmo assim, ele não deve ser a primeira ferramenta lean a ser implantada, pois existem
alguns pré-requisitos antes da implantação do trabalho padronizado.
2.2.4.1 Pré Requisitos para o Trabalho Padronizado
Segundo Liker & Meier (2007), os pré-requisitos para a implantação do trabalho
padronizado, são:
A tarefa deve ser passível de repetição;
A linha e o equipamento devem ser confiáveis e o tempo de parada deve ser
mínimo;
35
Os problemas de qualidade devem ser mínimos. O produto deve ter o mínimo
de defeitos e ser coerente com os principais parâmetros.
De Acordo com Dennis (2008), para a implantação do trabalho padronizado é
necessário que a linha possua um mínimo de estabilidade, problemas de qualidade, quebras de
máquinas e equipamentos e falta de peças não podem acontecer. Algumas atividades lean
como 5S’s, TPM (Total Productive Maintenance), JIT e jidoka dão suporte à estabilidade.
2.2.4.2 Bases do Trabalho Padronizado
Segundo Imai (1994), os elementos cruciais como o tempo de ciclo, a seqüência do
trabalho, ou a aferição da máquina antes de começar o trabalho, devem ser mensuráveis e
padronizados. Estes padrões devem ser estendidos a todos e é dever da administração
observar se os mesmo são cumpridos.
Para Dennis (2008), alguns pontos importantes são:
Não existe uma única maneira de fazer o trabalho.
Os trabalhadores devem projetar o trabalho.
O objetivo do trabalho padronizado é fornecer bases para as melhorias.
“Nosso trabalho padronizado consiste em três elementos – o takt time (tempo
exigido para completar uma tarefa no ritmo da demanda do cliente), a seqüência de
realização das coisas ou seqüência de processos, e quanto inventário ou estoque
cada trabalhador precisa ter à mão a fim de realizar aquele trabalho padronizado.
Com base nesses três elementos – takt time, seqüência e estoque padronizado
disponível, o trabalho padronizado é estabelecido.” (Cho apud LIKER, 2005,
pg.147-148).
De acordo com Imai (1994), todos os locais de trabalho têm os seus próprios padrões
de desempenho e seus próprios POP’s (Procedimento Operacional Padrão), para todos os
operários, máquinas e processos. Toda vez que problemas forem encontrados, estes devem ser
analisados e então solucionados.
36
De acordo com Liker (2005), “na Toyota, o trabalho padronizado é colocado de fora,
afastado do operador. O operador é treinado usando o trabalho padronizado, mas deve realizar
a tarefa e não ficar usando a folha”.
2.2.4.3 Vantagens do Trabalho Padronizado
De acordo com Dennis (2006), as vantagens do trabalho padronizado são:
Estabilidade de processos – A estabilidade significa a possibilidade de
repetição. Devem–se alcançar sempre as metas de produtividade, qualidade,
custo, lead time, segurança e ambientais;
Pontos de início e de parada bem claros para cada processo – Isso, aliado ao
conhecimento de nosso takt, ou seja, o ritmo de produção racionalizado com a
taxa de vendas e os tempos de ciclo permitem ver a condição de produção
com facilidade.
Aprendizagem organizacional – O trabalho padronizado mantém o know how
e a experiência. Caso um funcionário experiente saia da empresa, seu
conhecimento não é perdido.
A solução de auditorias e de problemas – O trabalho padronizado permite
avaliar a situação real e identificar problemas.
Envolvimento do funcionário e poka-yoke – No sistema lean, membros da
equipe criam o trabalho padronizado, com o apoio de supervisores e
engenheiros. Além do mais, os membros da equipe identificam as
oportunidades para a verificação de erros, ou poka-yoke, de forma simples e
com baixo custo.
kaizen – Na maior parte, os processos têm desperdícios. Com a estabilidade
de processos alcançada, encontra-se em um estado de aptidão à melhoria. O
trabalho padronizado fornece a base contra a qual é possível medir as
melhorias alcançadas.
Treinamento – O trabalho padronizado fornece uma base para o treinamento
dos funcionários. Quando os operadores estão familiarizados com os formatos
do trabalho padronizado, torna-se natural fazer o trabalho de acordo com os
padrões.
37
Para Imai (1994), os padrões carregam algumas características:
Autorização e responsabilidade individuais;
Transmissão da experiência individual à geração seguinte de operários;
Transmissão da experiência e do know-how individuais à organização;
Acúmulo de experiência (particularmente com os erros) dentro da
organização;
Distribuição de know-how de uma área de trabalho para outra;
Disciplina.
2.2.4.4 Objetivos do Trabalho Padronizado
De acordo com Dennis (2008), a abordagem do trabalho padronizado visa à
maximização da utilização de pessoas, contrariamente a abordagem Taylorista que visa à
maximização de máquinas.
Enquanto no sistema de manufatura em massa o foco principal é alcançar o menor
custo unitário possível, o lean manufacturing procura maximizar o sistema como um todo,
visando à redução dos custos totais através da redução das perdas. (LIKER, 2007).
O principal objetivo da manufatura enxuta ao padronizar as atividades é que os
padrões sirvam como base para a melhoria contínua, ou seja, os padrões existem, porém,
sabe-se que eles não são as melhores práticas e espera-se que sejam melhorados no futuro.
(LIKER, 2007)
2.2.4.5 Fluxo Contínuo
De acordo com Liker (2005), o fluxo contínuo ou unitário foi idealizado por Taiichi
Ohno e tem como objetivo a eliminação dos lotes de produção para maximização de
equipamentos. A partir do momento que o fluxo contínuo é estabelecido, o tamanho dos lotes
é sempre o mesmo, uma peça.
O processo de fluxo contínuo é um conceito que, em seu estado ideal, significa que
os itens são processados e movidos diretamente de um processo para o próximo,
38
uma peça de cada vez. Cada passo do processo opera somente na peça que é
necessária ao próximo passo pouco antes que este passo precise dela, e o tamanho
do lote de transferência é um. O fluxo contínuo também é chamado de “fluxo de
uma peça”, “fluxo de uma única peça”, “faça uma, mova uma”. (ROTHER &
HARRIS, 2002, pg.101).
De acordo com Liker & Meier (2007), uma grande vantagem do fluxo contínuo é que
ele é capaz de trazer à tona qualquer problema que exista em seu sistema produtivo. Ao
reduzir os estoques, as paradas de linha se tornam mais críticas e chamam a atenção para a
resolução dos problemas.
Segundo Liker (2005), as vantagens do fluxo contínuo são:
Acrescenta qualidade: quando problemas de qualidade são detectados poucas
peças são perdidas, em contrapartida, no sistema de produção em massa
perde-se o lote inteiro;
Cria flexibilidade real: ao reduzir o lead time é possível atender a pedidos em
pouco tempo, podendo atender ao que o cliente realmente quer;
Cria maior produtividade: Ao aumentar o percentual de atividades que
agregam valor no processo, automaticamente existirão ganhos em
produtividades homens/hora;
Libera espaço: Ao reduzir o estoque, grandes áreas são liberadas para a
produção no chão da fábrica;
Aumenta a segurança: ao reduzir estoques, diminui-se o tamanho dos lotes de
movimentação, reduz-se o número de empilhadeiras nas fábricas e desta forma
se ganha em segurança;
Estimula o moral: quando os operadores passam a realizar um maior
percentual de atividades com agregação de valor, sentem-se mais realizadas e
satisfeitas com o seu trabalho;
Reduz o custo do estoque: A redução do estoque libera o capital para outros
investimentos que podem trazer mais benefícios para a empresa.
Segundo Rother & Harris (2002), a importância do fluxo contínuo decorre dos
seguintes pontos:
Uso mínimo de recursos resultando em alta produtividade a baixo custo;
39
“Lead Time” curto, o que permite rápidas respostas ao cliente e alto giro do
capital;
Os problemas de qualidade tornam se aparentes facilmente, é mais fácil
identificar a causa raiz quando se identifica o problema assim que ocorre;
Melhor o nível de comunicação entre operações ao aproximar os operadores e
cria uma relação de “cliente-fornecedor”.
Há um ponto importante para ressaltar sobre a implantação do fluxo contínuo, assim
como outras ferramentas do lean, de nada adianta tentar implementar o fluxo contínuo
enquanto sua empresa não tiver firmada a filosofia lean e o seu processo for muito instável.
(LIKER, 2007)
De acordo com Liker & Meier (2005), outro ponto importante a ser ressaltado é que o
fluxo contínuo nem sempre precisa ser unitário, deve-se analisar cada caso separadamente.
Em processos com menor índice de estabilidade ou com variações nos tempos de ciclo é
necessário deixar uma ou duas peças entre cada operação, e conforme o processo for
alcançando estabilidade ir reduzindo o número de peças entre processos.
Segundo Rother & Harris (2002), é muito difícil eliminar totalmente a necessidade de
produzir alguns lotes adiantados, porém com a melhoria contínua e parando para resolver os
problemas que aparecem, é possível chegar muito próximo disso.
2.2.4.6 Análise de Tempos e Métodos e a Padronização das Atividades
De acordo com Peinado & Graeml (2004), apesar de serem métodos muito antigos, a
cronometragem e análise de tempos padrão ainda são muito utilizados nas empresas.
Para os autores a análise de tempos e métodos é utilizada por boa parte das empresas
visando encontrar a melhor maneira para realizar as atividades dentro de uma operação. Estas
ferramentas são utilizadas pelas empresas visando aumento de produtividade, eliminando
atividades desnecessárias e procurando a melhor maneira de executar as atividades.
40
2.2.4.7 Cronoanálise
A cronoanálise ou estudo de tempos teve seu inicio com Frederick W. Taylor, com o
objetivo de determinar a melhor e mais eficiente forma de realizar uma tarefa específica.
(PEINADO & GRAEML, 2004)
De acordo com os autores, além de determinar a melhor maneira de realizar uma
atividade, o estudo de tempos tem como finalidade também:
Determinar a capacidade produtiva da empresa;
Elaborar os programas de produção;
Determinar o valor da mão de obra direta no custo do produto vendido;
Estimar o custo de um novo produto durante o seu desenvolvimento;
Balancear as linhas de produção e montagem.
Para os autores o método da cronoanálise foi aprimorado pelo casal Gilbreth, que
introduziu a utilização de filmadoras para a tomada de tempos. As vantagens de utilizar a
filmadora são o registro fiel de todos os movimentos dos operadores e também o fato de
amenizar a tensão gerada pela presença de um cronoanalista observando o operador
diretamente.
2.2.4.8 Tempo Takt
De acordo com Rother & Harris (2002), a palavra takt vem do alemão e quer dizer
compasso ou ritmo. O takt time é um numero utilizado para vincular a taxa de produção ao
ritmo das vendas.
De acordo com Alvarez & Antunes (2001), o “takt time é o ritmo de produção
necessário para atender a um determinado nível considerado de demanda, dadas as restrições
de capacidade da linha ou célula.”
Segundo os autores é importante lembrar que o tempo disponível para produção não é
exatamente o mesmo dos expedientes de trabalho, é preciso descontar os tempos de paradas
programadas.
De acordo com Rother & Harris (2002), o takt time pode ser calculado através da
fórmula na equação (1):
41
(1) "Takt time"= tempo de trabal ho dispon ível por turno
demanda do cliente por turno
De acordo com os autores esse é o ritmo de mercado, o ritmo o qual se deve produzir
para atender a demanda dos seus clientes. O takt time é expresso em “segundos por peça” para
facilitar o entendimento e utilização do mesmo.
Segundo os autores a melhor maneira para determinar se o seu processo consegue
atender a demanda do cliente é através da comparação entre o takt time e o tempo de ciclo.
2.2.4.9 Tempo de Ciclo
Segundo Rother & Harris (2002), o tempo de ciclo é a freqüência com que uma
unidade acabada sai do final da célula de produção. Em algumas situações é importante operar
com tempos de ciclo abaixo do takt time para compensar os problemas na produção.
De acordo com Dennis (2008), o tempo de ciclo é o tempo real que leva para a
realização de uma operação. O ideal é sincronizar o tempo de ciclo ao takt time, para
conseguir atender aos clientes em tempo.
De acordo com Alvarez & Antunes (2001), o tempo de ciclo é definido em função dos
tempos unitários de processamento para cada máquina/posto e do número de trabalhadores
alocados na célula/linha. Neste caso o tempo de ciclo é o tempo de execução das atividades do
posto de trabalho mais lento, para o exemplo da Figura 5, o tempo de ciclo é de 3 segundos.
2.2.4.10 Elementos de Trabalho
De acordo com Rother & Harris (2002), um elemento de trabalho é “o menor
incremento de trabalho que pode ser transferido para outra pessoa”. Ao analisar um ciclo
completo de fabricação de algum componente, é possível separar as atividades do operador
em vários elementos de trabalho. A importância de separar o conteúdo do trabalho em
elementos de trabalho é o fato de facilitar a visualização dos desperdícios.
42
Figura 5 – Tempos de ciclo em uma linha de montagem
Alvarez & Antunes (2001)
De acordo com Dennis (2008), um elemento de trabalho é uma ação, ou um grupo de
ações necessárias para que um produto avance no processo de fabricação ou montagem.
Segundo Rother & Harris (2002), não deve se considerar desperdícios óbvios como
elementos de trabalho. Desta forma, não são elementos de trabalho:
Caminhada – O objetivo é reduzir o quanto o operador caminha, por isso não
deve se considerar como elemento;
Trabalho fora de ciclo – Este tipo de atividade deve ser repassado para o
pessoal de apoio;
Esperas pelo ciclo da máquina – O operador não deve esperar pela máquina, é
preferível que a máquina espere o operador.
Remoção de peças acabadas das máquinas – O operador deve encontrar o
local de trabalho pronto para operar, ao remover peças da máquina, está
gerando desperdício.
2.2.4.11 Folha de Estudo do Processo
De acordo com Ohno (1997), a folha de estudo do processo, ou também folha de
trabalho padrão, combina com eficácia matérias, operários e máquinas para produzir com
eficiência. Essas folhas de trabalho padrão são fixadas em um local visível no posto de
trabalho e servem como uma maneira de verificar se os procedimentos corretos estão sendo
utilizados no processo de fabricação.
43
De acordo com Rother & Harris (2002), para preencher uma folha de estudo do
processo é necessário ir ao chão de fábrica e ver o trabalho real, ver como os operadores
realmente trabalham, pois eles podem variar o trabalho de ciclo a ciclo e o observador deve
encontrar a melhor maneira de realizar o trabalho.
Para os autores é importante que se cronometre cada elemento de trabalho
separadamente, e não o tempo total do operador para realizar uma seqüência de atividades.
Isso deve ser feito porque quando se cronometra o tempo total de operação, cronometram-se
junto os desperdícios do processo, como deslocamentos e esperas.
Segundo os autores outro ponto importante é que se devem cronometrar cada elemento
várias vezes, sendo dez vezes um número bom. É importante também que o operador a ser
cronometrado seja experiente e qualificado, e que seja um operador mediano, não o mais
rápido e nem o mais lento.
Na hora de preencher a folha de estudo de processos é importante lembrar-se de pegar
o tempo mais baixo repetido consistentemente para cada elemento e não a média dos tempos.
Durante o preenchimento da folha de processos deve-se separar o tempo de trabalho do
operador dos tempos de ciclo da máquina e de deslocamentos do operador.
2.2.4.12 Gráfico de Balanceamento Operacional (GBO)
De acordo com Rother & Harris (2002), o GBO é um quadro onde está descrito a
distribuição de trabalho de cada posto de trabalho e comparado ao takt time. As vantagens do
GBO estão no fato de ser uma ferramenta visual e simples, de forma que engenheiros,
gerentes e operadores podem trabalhar juntos em busca do fluxo contínuo.
É importante lembrar que o GBO serve para avaliar o processo e não o desempenho do
operador.
É comum utilizar 80% a 90% do tempo takt para os tempos de ciclo dos operadores,
com a intenção de compensar possíveis perdas ou atrasos. Em caso de células ou linhas de
produção que possuem vários operadores, é interessante tentar passar a ociosidade para o
último posto.
44
2.2.4.13 Células de Manufatura
De acordo com Slack, Chambers & Johnston (2002), uma célula de manufatura
caracteriza-se por possuir todos os equipamentos necessários para produzir uma determinada
família de produtos, de forma que após a matéria prima entrar na célula ela sai como um
produto acabado no final da célula, evitando “deslocamentos entre processos”.
Segundo Rother & Harris (2002), uma célula é um arranjo de pessoas, máquinas,
materiais e métodos que visa aproximar as etapas do processo de forma a gerar o fluxo
contínuo. Um dos formatos mais conhecidos para as células é o U, porém existem muitos
outros que podem ser utilizados.
2.2.4.14 A Importância do Layout Celular para o Trabalho Padronizado
De acordo com um executivo da Toyota apud Dennis (2008), as vantagens do layout
celular estão nos seguintes fatos:
Melhora a comunicação ao aproximar as pessoas;
Permite que as pessoas ajudem umas as outras graças à proximidade;
Problemas de qualidade são rapidamente percebidos pelo posto seguinte e
podem rapidamente ser corrigidos;
Redução de estoques e lead time, pois devido ao tamanho compacto da célula
não sobram espaços para armazenar grandes quantidades;
Ao aproximar os operadores, eles conseguem dar um feedback imediato aos
seus colegas e dessa forma treinam-se mutuamente.
45
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O presente trabalho pode ser considerado como de finalidade aplicada e com objetivos
exploratórios. De acordo com GIL (1995) uma pesquisa aplicada ou de ordem prática surge
do desejo de se conhecer algo em vista de tornar alguma coisa mais eficiente ou mais eficaz.
Para o autor uma pesquisa exploratória tem como objetivo aumentar a familiaridade
com o problema em estudo para torná-lo mais explicito ou formular hipóteses. O objetivo
principal deste tipo de pesquisas é aprimorar idéias ou descobrir intuições.
Em relação aos procedimentos, o presente trabalho pode ser considerado como uma
pesquisa-ação, visto que o pesquisador e os participantes estão envolvidos na resolução de um
problema coletivo.
A pesquisa pode ser enquadrada como de natureza qualitativa e também quantitativa.
De acordo com MARCONI & LAKATOS (2008) uma pesquisa de natureza qualitativa
analisa e interpreta a complexidade do comportamento humano. Através de uma pesquisa
qualitativa é possível descrever comportamentos, atitudes e hábitos, bem como preferências.
Por outro lado para o autor apud BERELSON (in D’Ancora, 2001) a pesquisa quantitativa é a
“descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo manifesto da comunicação”.
3.1 ETAPAS DA PESQUISA
Para começar é importante entender como o lean manufacturing atua dentro da
EMPRESA. Existe um departamento específico de lean manufacturing, o qual é responsável
por mapear o fluxo de valor dentro da empresa e apresentar propostas de melhorias a serem
realizadas através de kaizens durante o ano.
No mapeamento do fluxo do valor surgiu à necessidade de alteração do layout da linha
de montagem, o que posteriormente gerou a necessidade padronização do trabalho, que é o
objeto de estudo deste trabalho.
Inicialmente foi realizada uma pesquisa exploratória com o objetivo de ter uma
aproximação com o tema e consolidar a teoria a respeito do mesmo. Foram utilizados
periódicos científicos, livros, artigos e teses, de forma a buscar um pouco do que já foi
produzido do tema.
Após o embasamento teórico estar concluído, iniciou-se a pesquisa-ação, a qual pode
ser dividida em três períodos distintos: pré-kaizen, kaizen e pós-kaizen. Durante o período de
46
pré-kaizen é realizado um estudo para definir quais os fatores críticos, quem participará, e
planejar o que será realizado durante a semana de kaizen.
Durante a semana de kaizen é formado um grupo envolvendo vários níveis dentro da
empresa, o qual atua em cima das atividades planejadas durante o pré-kaizen para alcançar o
resultado desejado.
Passado esta etapa de execução, inicia-se o período de pós-kaizen, onde o grupo fica
encarregado de acompanhar os resultados do kaizen, ou seja, cronometrar, analisar os índices
de produtividade e qualidade, e também um levantar junto aos operadores da linha para
verificar se as melhorias foram bem vistas.
Tendo em mãos os índices da linha antes do kaizen, os procedimentos realizados
durante o mesmo, e os índices obtidos após o kaizen, foi realizada a comparação dos dados e a
conclusão da pesquisa.
47
4 DESENVOLVIMENTO
Este capítulo apresenta detalhadamente a empresa e o levantamento da situação inicial,
o levantamento da situação após alteração do layout, o levantamento das hipóteses levantadas
e melhorias implantadas durante a semana kaizen e um mapeamento dos resultados obtidos.
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa em estudo é uma empresa localizada no planalto norte do Estado de Santa
Catarina, a qual é especializada em soluções para refrigeração. Por razões estratégicas o nome
da empresa não será revelado e a mesma será denominada neste trabalho como a
“EMPRESA”.
A “EMPRESA” tem como missão “oferecer soluções inovadoras para uma melhor
qualidade de vida”, ela produz componentes elétricos, condensadores e evaporados, que são
utilizados na montagem de unidades condensadoras e seladas.
A “EMPRESA” tem cerca de 20 anos no mercado e emprega cerca de 500
funcionários em três turnos de trabalho, porém o terceiro turno funciona apenas para alguns
processos.
4.2 ÁREA DE ESTUDO
O estudo realizado neste trabalho aconteceu em uma das linhas de montagem a qual
fabrica os seguintes tipos de produtos:
Unidades condensadoras: são produtos que servem para a montagem de
refrigeradores, compõe-se de ventiladores combinados com motores e
serpentinas para obtenção do máximo fluxo de ar e resfriamento. É importante
ressaltar que uma unidade condensadora é parte de uma unidade selada. A
Figura 6 mostra um exemplo de uma unidade condensadora.
48
Figura 6 – Unidade condensadora da “EMPRESA”
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA” (2010)
Unidades seladas: são produtos que assim como as unidades condensadoras
servem para a montagem de refrigeradores, com a diferença de serem
conjuntos mais completos, os quais já possuem carga de gás refrigerante entre
outros componentes os quais não são inseridos nas unidades condensadoras. A
Figura 7 é um exemplo de uma unidade condensadora selada.
Figura 7 – Unidade condensadora selada da “EMPRESA”
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA” (2010)
O foco principal deste estudo é a “linha 01” a qual monta tanto unidades
condensadoras quanto seladas. Para a montagem das unidades condensadoras existe também a
“linha 02” a qual não é o foco deste estudo, porém é importante saber que a demanda de
unidades condensadoras é dividida entre as duas linhas, enquanto que as unidades seladas são
montadas apenas na “linha 01”. A “linha 02” não tem capacidade de fabricar as unidades
seladas por não possuir todos os equipamentos necessários.
4.2.1 Características do Processo
A “linha 01” trabalha com as duas famílias de produtos, unidades condensadoras e
unidades seladas. É importante ressaltar que as unidades seladas têm uma complexidade
maior em suas operações, bem como um maior número de operações. A Figura 8 mostra
49
alguns exemplos de unidades seladas, enquanto a Figura 9 mostra um exemplo de unidade
condensadora.
Figura 8 – Unidades Seladas
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA” (2010)
Figura 9 – Unidade Condensadora
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA” (2010)
A capacidade produtiva das linhas não é exatamente igual, embora a “linha 01” tenha
um maior número de operadores, uma parte dos produtos fabricados por ela é de uma maior
complexidade. A Erro! Fonte de referência não encontrada. mostra como está dividida a
capacidade produtiva entre as duas linhas.
A “linha 01” divide o seu tempo entre produzir unidades condensadoras e unidades
seladas, Tabela 1 mostra como está o mix de produção para a “linha 01”.
Tabela 1 – Mix de produção da “linha 01”
Fonte: Primária (2010)
Família de produtos Mix de produção
Unidades condensadoras simples 74%
Unidades condensadoras seladas 26%
50
Para entender melhor como funciona o processo um diagrama de processos com uma
visão macro do de como a “linha 01” trabalha para as unidades seladas encontra-se no
Apêndice A.
4.2.1.1 Situação do Mercado
O mercado de unidades condensadoras e seladas tem uma previsão de altos níveis de
crescimento para 2010. Pode-se observar esse crescimento através do gráfico na Figura 10, o
qual mostra que o volume das unidades praticamente dobrou em relação a 2009.
Figura 10 – Comparação da demanda entre 2009 e 2010.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”
A Figura 11 mostra o mix entre unidades condensadoras e seladas e também as
grandes variações em volume mês a mês, o que mostra que não existe nivelamento na
produção.
4.2.1.2 Capacidade produtiva
A capacidade produtiva das linhas é limitada por algumas restrições de processo. São
elas:
Teste de performance: para as unidades seladas o tempo do teste de
performance é de 10 minutos por peça, mais o tempo de carga e descarga do
184
300
0
100
200
300
400
Evolução da Demanda (milhares de unidades)
2009
2010
51
equipamento, e existem nove máquinas disponíveis para a realização do teste.
Desta forma a capacidade de produção é limitada pela capacidade dos
equipamentos de teste de performance, o cálculo da capacidade encontra-se na
equação (2).
Figura 11 – Previsão da demanda de unidades para 2010.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”
(2) 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑎 = 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑠𝑡𝑒 + 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠
=(10 min𝑋 60 𝑠𝑒𝑔) + 45 𝑠𝑒𝑔
9= 69,97 𝑠𝑒𝑔/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒
Existe ainda mais um fator a ser considerado no cálculo do de capacidade da linha, é
recomendado uma concessão de 20% de descontos nos cálculos de capacidade de
equipamentos. A “EMPRESA” tem como procedimento padrão a adoção da concessão de
15%. A capacidade produtiva com as concessões encontra-se na equação 3.
(3) 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑎 = (69,97 X 1,15) = 80,12 seg/unidade
Nivelamento da produção: há uma variação muito grande na produção mês a
mês, tanto em volume quanto em variedade. O mercado de unidades seladas
está nas mãos de pouquíssimos clientes e os pedidos são feitos em lotes
muitos grandes.
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Demanda estimada para 2010 (milhares de unidades por mês)
Unid. Condens.
Unid. Selada
52
4.3 ENTENDENDO A SITUAÇÃO
Desde 2006 a “EMPRESA” é uma adepta da filosofia lean manufacturing, e cada vez
mais vem buscando através da melhoria contínua, processos enxutos.
O motivo da realização deste kaizen de trabalho padronizado é a continuidade deste
trabalho de melhoria, o qual se iniciou com a alteração do layout da “linha 01”. Esta mudança
de layout aconteceu por meio de um kaizen de lean line desig, sendo que o planejamento foi
realizado durante o kaizen no final do ano de 2009 enquanto a alteração da mesma aconteceu
no começo de 2010.
Com a alteração do layout da “linha 01” alguns desperdícios foram eliminados, e
algumas novas oportunidades de melhoria ficaram evidentes, a maneira para realizar essas
melhorias foi a realização de um kaizen de trabalho padronizado. Para entender melhor a
situação é interessante primeiro conhecer a alteração de layout realizada.
4.4 ALTERAÇÃO DO LAYOUT
Inicialmente a “linha 01” tinha a configuração mostrada na Figura 12. Um
mapeamento de fluxo de valor indicou que o layout atual precisava ser alterado.
O fluxo do processo para este layout é o seguinte:
1) Pré montagem do compressor ( parte elétrica);
2) Pré montagem do conjunto ventilador/Pré montagem do conjunto
evaporador;
3) Início da linha;
4) Saída da linha para realização do teste de vácuo;
5) Equipamentos do teste de vácuo;
6) Entrada na linha após teste de vácuo;
7) Saída da linha para realização do teste de performance;
8) Equipamentos de teste de performance;
9) Entrada na linha após o teste de performance;
10) Saída da linha para produtos acabados.
53
Figura 12 – layout da “linha 01” antes da alteração do layout.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”
As principais causas que levaram à alteração do layout da linha foram:
Espera (tempo sem trabalho) – A linha era muito longa, de forma que
sobravam longos espaços entre os postos. Devido ao desbalanceamento da
linha, os produtos se acumulavam em alguns pontos e ficavam esperando para
serem processados.
Transporte ou movimentação desnecessária – Como é possível observar na
figura 10 o teste elétrico e o teste de performance ficam fora da linha de
montagem, desta forma os produtos precisavam ser transportados até os
equipamentos de teste elétrico e de performance para depois serem
transportados novamente para a linha de montagem.
Excesso de estoque – Devido às ineficiências da linha e ao comprimento
excessivo da linha de montagem pequenos estoques se formavam entre os
postos de trabalho.
Defeitos – Devido aos pequenos estoques entre postos de trabalho, muitas
vezes, ao se perceber um determinado defeito, várias peças já foram
processadas.
O novo layout da “linha 01” está ilustrado na Figura 13:
54
Figura 13 – Layout da “linha 01” após a mudança de layout.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”
O fluxo de processo na linha com o novo layout ficou da seguinte maneira:
1) Pré montagem do conjunto ventilador;
2) Pré montagem compressor (parte elétrica);
3) Pré montagem conjunto evaporador;
4) Inicio da linha;
5) Equipamentos de teste de vácuo;
6) Equipamentos de teste de performance;
7) Saída da linha.
Com a alteração do layout da linha várias melhorias ficaram evidentes, são elas:
Espera (tempo sem trabalho) – Com a redução do tamanho da linha, poucos
produtos podem ficar acumulados entre postos, desta forma diminuiu-se o
tempo que os produtos esperavam para ser processados.
Transporte ou movimentação desnecessária – Com o novo layout em U os
equipamentos de teste elétrico e performance foram trazidos para dentro da
célula. Os equipamentos ficam nas pétalas do U – partes 5 e 6 no desenho do
layout na Figura 13. As pétalas são uma maneira de utilizar equipamentos
automáticos dentro de células em U para otimizar a utilização da MOD. Desta
forma, a movimentação dos produtos para fora da linha e depois novamente
para a linha não existe mais.
55
Excesso de estoque – Com a redução do espaço entre postos de trabalho não
sobra espaço para formar estoque entre peças na linha de montagem.
Movimento desnecessário – Com a redução do espaço entre os postos de
trabalho os produtos sempre estão próximos dos operadores.
Defeitos – Sem os estoques entre os postos de trabalho os defeitos são
percebidos mais rapidamente.
Área – Redução da área ocupada pela linha, disponibilizando área para a
fábrica.
Com o novo layout as novas oportunidades de melhorias que ficaram mais evidentes
foram às seguintes:
Re-definir o número de mão de obra direta necessário na linha;
Nivelar a capacidade produtiva com a demanda atual;
Re-balancear a linha, que, após a alteração do layout, teve o número de postos
de trabalho reduzido e precisa de uma nova redistribuição de tarefas;
Redefinir e padronizar as melhores práticas para realizar a montagem dos
produtos.
4.5 PRÉ-KAIZEN
Esta etapa foi realizada num intervalo de cerca de duas semanas antes da realização do
kaizen, com o objetivo de definir as metas e os objetivos do mesmo. Durante o pré-kaizen
foram definidos os seguintes objetivos:
Aumentar a produtividade (unidade/homem/hora) da linha em pelo menos
16%;
Balancear a linha para 19 MOD para todos os modelos estudados;
4.5.1 Produtos Escolhidos
Durante o pré-kaizen também foram definidos quais produtos seriam estudados no
kaizen. A primeira decisão foi que seriam estudadas as unidades seladas por possuírem maior
carga de trabalho por unidade. Embora as unidades seladas possuam um menor volume, como
56
é possível verificar na tabela 2, a escolha da família de unidades seladas se justifica pela
maior carga de trabalho e conseqüente maior tempo de processamento e/ou maior número de
operadores necessários na linha.
De acordo com os produtos de maior demanda dentro da família de unidades seladas
foram escolhidos três produtos, os quais por motivo de sigilo serão chamados neste trabalho
como Produto A, Produto B e Produto C. A Figura 14 ilustra como se divide o mercado para
as unidades seladas.
Figura 14 – Market share para as unidades seladas na “linha 01”.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”
Os dados referentes às demandas, balanceamento, número de MOD, e mais algumas
características referentes aos produtos estudados se encontram na seção 4.5.1.1.
4.5.1.1 Características dos produtos
Para entender as características dos produtos é interessante começar tendo uma idéia
de como são os produtos, os mesmo estão ilustrados nas figuras - Figura 15, Figura 16 e
Figura 17. Ao analisar as figuras nota-se a diferença entre os três produtos.
Outro ponto importante de ser analisado são os GBO’s dos produtos, os quais estão
ilustrados nas figuras - Figura 18, Figura 19 e Figura 20. Algumas observações são
importantes antes da análise dos gráficos, são elas:
a) As operações estão detalhadas nos apêndices B, C e D;
b) As operações de embalagem (dois últimos postos para todos os produtos) são
realizadas em dois operadores por questões ergonômicas;
60%
15%
15%
10%
Market share "linha 01"
Produto A
Produto B
Produto C
Outros
57
Figura 15 – Produto A.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”
Figura 16 – Produto B.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”
Figura 17 – Produto C.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”
c) Para o produto A as operações 1 e 2 são exatamente iguais, e como são
operações de pré-montagem, era utilizado dois operadores para conseguir
fornecer as peças dentro do takt time;
d) As operações 25 e 26 do produto B são realizadas em dois operadores por
questões ergonômicas (peso excede as recomendações da norma).
58
Figura 18 – GBO do Produto A.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”.
Figura 19 – GBO do Produto B.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”.
Figura 20 – GBO do Produto C.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”.
As tabelas - Tabela 2, Tabela 3 e
0.00
50.00
100.00
150.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
GBO Produto A
AV
NAV
0.00
50.00
100.00
150.00
200.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
GBO Produto B
AV
NAV
0.00
20.00
40.00
60.00
80.00
100.00
120.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
GBO Produto C
AV
NAV
59
Tabela 4 - mostram alguns dados referentes aos produtos em estudo. Mais uma vez é
possível observar a diferença entre os três produtos, onde o tempo de atravessamento do
produto B é muito maior que o dos outros dois produtos, o que prova sua maior complexidade
em termos de seu conteúdo de trabalho.
Ao se analisar os GBO´s dos produtos, é possível observar que há uma grande diferença entre a carga de
diferença entre a carga de trabalho entre os vários postos de trabalho, isso reflete no seguinte dado que está nas
dado que está nas tabelas - Tabela 2, Tabela 3 e
Tabela 4 – o GBO (%), um indicador que busca mensurar o percentual de tempo em
que os operadores da linha estão de fato trabalhando.
Outro detalhe interessante é a diferença no número de mão de obra para cada modelo.
Isso é uma conseqüência da diferença entre o conteúdo de trabalho para cada um dos
modelos. Por fim é importante observar a demanda para cada um dos produtos, onde se
verifica que o produto A é o de maior demanda.
Tabela 2 – Quadro resumo para o produto A.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”.
Quadro resumo para o produto A
Mão de obra direta (operadores) 18
Produção padrão (peças por hora) 40
Produtividade (unidades/homem/hora) 1,6
Demanda (unidades por mês) 4000
Tempo de atravessamento (segundos) 1322
GBO (%) 82%
Tabela 3 – Quadro resumo para o produto B.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”
Quadro resumo para o produto B
Mão de obra direta (operadores) 26
Produção padrão (peças por hora) 25
Produtividade (unidades/homem/hora) 0,96
Demanda (unidades por mês) 1200
Tempo de atravessamento (segundos) 2546
GBO (%) 68%
60
Tabela 4 – Quadro resumo para o produto C.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”
Quadro resumo para o produto C
Mão de obra direta (operadores) 21
Produção padrão (peças por hora) 30
Produtividade (unidades/homem/hora) 1,43
Demanda (unidades por mês) 1200
Tempo de atravessamento (segundos) 1586
GBO (%) 63%
Outra informação útil é uma análise do percentual de valor agregado ao produto
durante todo o processo. As figuras - Figura 21, Figura 22 e Figura 23 - ilustram os
percentuais de valor agregado para cada um dos produtos.
Os percentuais de valor agregado durante as operações de montagem são baixos, isso
acontece devido ao alto número de testes (inspeções) realizados durante o processo. Os
processos estão detalhados nos Apêndices B, C e D onde é possível verificar quais são os
testes realizados.
Figura 21 – Valor Agregado para o Produto A.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”.
Figura 22 – Valor Agregado para o Produto B.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”.
80%
20%
% de valor agregado
NAV
AV
78%
22%
% de valor agregado
NAV
AV
61
Figura 23 – Valor agregado para o Produto C.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”
4.6 KAIZEN
Durante a semana de kaizen uma equipe de dez pessoas envolvidas diretamente no
processo, envolvendo operadores, técnicos e especialistas, trabalhou para alcançar as metas e
objetivos definidos no pré-kaizen. A duração do kaizen foi de uma semana, sendo que a
mesma teve o seguinte planejamento:
Segunda feira: treinamento dos envolvidos sobre a ferramenta de trabalho
padronizado, alinhamento dos objetivos e metas e inicio da cronometragem
das operações;
Terça feira: cronometragem das operações, balanceamento da linha e
montagem do plano de ação;
Quarta feira: execução das ações levantadas no plano de ações bem como o
levantamento de novas ações;
Quinta feira: término da execução das ações e treinamento dos operadores nos
novos procedimentos de trabalho;
Sexta feira: reflexões do grupo, balanço da semana e apresentação do kaizen.
4.6.1 Cálculo do takt time
O cálculo do takt time teve algumas particularidades em função de duas famílias
diferentes serem montadas na linha. A demanda total de produtos é de trezentas mil unidades,
sendo que aproximadamente 74% são unidades condensadoras e o resto são unidades seladas.
Transformando esse percentual para unidades, são 78.000 unidades seladas no ano e 222.000
unidades condensadoras no ano.
75%
25%
% de valor agregado
NAV
AV
62
A capacidade produtiva na “linha 02” é em média de 30 peças hora, o que em 2 turnos
de 8 horas produz aproximadamente 118.000 unidades em um ano. Desta forma para atender
a demanda a “linha 01” precisa produzir as 78.000 unidade seladas mais as 104.000 unidades
condensadoras que sobraram, sendo um total de 182.000 unidades. O cálculo do takt time para
a “linha 01” se encontra na equação (4).
(4) 𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 =𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙
𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎=
7,33 𝑋 2 𝑋 22,4 𝑋 12
182.000= 77,94 𝑠𝑒𝑔/𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒
Analisando o takt time encontrado e comparando com a capacidade produtiva máxima
calculada no item 4.2.1.2, chega-se à conclusão de que existe falta de capacidade do
equipamento. A solução encontrada pela equipe foi maximizar a capacidade produtiva do
equipamento gargalo, tentando balancear os três modelos para um takt time de 80 segundos
por unidade.
4.6.2 Cronoanálise
A cronometragem foi realizada por todos os membros da equipe e o método utilizado
foi o de analise de vídeos gravados antes da semana de realização do kaizen. Os vídeos foram
analisados posto a posto e divididos em elementos de trabalho.
Os vídeos foram gravados para cada um dos postos e para cada um dos modelos,
sendo cinco filmagens por posto.
Durante a cronoanálise das operações, os elementos de trabalho foram analisados e
classificados como atividades que agregam valor (AV) ou atividades que não agregam valor
(NAV). Embora a teoria cite a utilização de mais uma classificação, não agrega valor mas é
necessário, a equipe optou por não usar por questões de tempo.
Com os elementos de trabalho e o takt time em mãos a equipe partiu para o
balanceamento da linha para cada modelo.
63
4.6.3 Balanceamento
Durante a etapa do balanceamento da “linha 01” foram analisadas as atividades posto
a posto, para cada produto, sendo realocadas atividades entre os postos de modo a conseguir
aproximar os tempos de ciclo de cada posto takt time definido.
4.6.4 Resultados
Os resultados obtidos estão resumidos nas tabelas - Tabela 5, Tabela 6 e Tabela 7 -
onde são comparados com a situação inicial. Os resultados obtidos foram positivos em quase
todos os quesitos avaliados, porém alguns dos resultados obtidos merecem ser comentados
individualmente.
a) MOD: há uma diferença entre o número de MOD alocada para a montagem de
cada um dos produtos, essa diferença foi ocasionada pela grande diferença
entre a complexidade de montagem de cada um dos produtos, e também por
uma exigência de um dos clientes, a qual está explicitada no diagrama de
processos no Anexo 1.
Tabela 5 – Quadro comparativo para o produto A.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”
Quadro resumo para o produto A
Situação inicial Nova Situação
Mão de obra direta (operadores) 18 17
Produção padrão (peças por hora) 40 45
Produtividade (unidades/homem/hora) 1,6 2,64
Demanda (unidades por mês) 4000 4000
Tempo de ciclo do processo (segundos) 1322 1114
GBO (%) 82% 82%
64
Tabela 6 - Quadro comparativo para o produto B.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”
Quadro resumo para o produto B
Situação inicial Nova Situação
Mão de obra direta (operadores) 26 20
Produção padrão (peças por hora) 25 30
Produtividade (unidades/homem/hora) 0,96 1,5
Demanda (unidades por mês) 1200 1200
Tempo de ciclo do processo (segundos) 2546 1800
GBO (%) 68% 75%
Tabela 7 – Quadro comparativo para o produto C.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”
Quadro resumo para o produto B
Situação inicial Nova Situação
Mão de obra direta (operadores) 21 20
Produção padrão (peças por hora) 30 40
Produtividade (unidades/homem/hora) 1,43 2
Demanda (unidades por mês) 1200 1200
Tempo de ciclo do processo (segundos) 1586 1508
GBO (%) 63% 84%
b) Produção padrão: a diferença entre a produção padrão para cada modelo
decorre da diferença entre os produtos e sua maior ou menor complexidade de
montagem.
c) Takt time: o modelo B está com os tempos de ciclo de suas operações acima do
takt time, porém não foi encontrada nenhuma maneira de distribuir seus
elementos de trabalho para que o takt time seja atendido. O GBO para cada um
dos produtos está ilustrado nas figuras - Figura 24, Figura 25 e Figura 26.
65
Figura 24 – GBO para o produto A.
Fonte: Arquivo interno da “EMPRESA”.
Figura 25 – GBO do Produto B.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”
Figura 26 – GBO para o produto C.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”
0.00
20.00
40.00
60.00
80.00
100.00
120.00
140.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
GBO Produto A
AV
NAV
0.00
20.00
40.00
60.00
80.00
100.00
120.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
GBO produto B
AV
NAV
0.00
20.00
40.00
60.00
80.00
100.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
GBO do produto C
AV
NAV
66
d) Valor agregado ao produto: houve uma pequena melhoria na margem de valor
agregado ao produto, porém devido às várias inspeções que existem na linha de
montagem ela continua baixa. O grande ganho nesse ponto foram as reduções
de MOD por produto, afinal um pequeno aumento percentual somado a
algumas reduções de MOD torna esse percentual melhor. Os gráficos com os
percentuais de valor agregado por produto após o kaizen se encontram nas
Figura 27,Figura 28Figura 29.
Figura 27 – Valor agregado ao produto A.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”.
Figura 28 – Valor agregado para o produto B.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”.
Figura 29 – Valor agregado para o produto C.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”.
76%
24%
% de valor agregado
NAV
AV
76%
24%
% de valor agregado
NAV
AV
72%
28%
%de valor agregado
NAV
AV
67
4.6.5 Plano de Ação
O plano de ação foi escrito pela equipe durante a etapa de planejamento do kaizen e
durante a análise das operações. As oportunidades de melhoria eram levantadas, analisadas
pelo grupo e quando viáveis passavam para o plano de ação.
A Figura 30 mostra o percentual de ações realizadas dentro de todas as propostas.
Embora muitas ações tenham ficado para serem realizadas no período de pós kaizen, isso se
deve ao fato de muitas delas envolverem outras áreas, como o desenvolvimento de produto ou
suprimentos. Uma cópia do plano de Ação se encontra no Apêndice E.
Figura 30 – Status do plano de ação.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”.
4.6.6 Treinamento
O treinamento para os operadores da linha foi realizado em duas etapas, sendo elas:
Treinamento sobre o que é o trabalho padronizado, as atividades realizadas
durante a semana e o que mudou em relação à situação anterior;
Treinamento durante a montagem de cada uma das unidades que foram
estudadas no kaizen, posto a posto, de forma a mostrar exatamente como ficou
definido as atividades de cada posto de trabalho.
A primeira etapa do treinamento foi realizada durante a semana do kaizen enquanto a
segunda etapa foi realizada conforme as unidades entravam na linha de montagem.
50%39%
2% 9%
Ações Executadas
Ações realizadas
Ações em andamento
Ações atrasadas
Ações canceladas
68
4.6.7 POP’s
Por motivos de sigilo os POP´s elaboradas não poderão ser publicados neste trabalho,
porém há um modelo de como os POP´s são montados dentro da empresa que está disponível
no apêndice F, e o procedimento utilizado pela empresa para escrever os POP´s está descrito
nos próximos parágrafos.
Os POP’s começam a ser escritos durante as montagens dos produtos, e o responsável
pela montagem dos POP´s segue os seguintes passos:
Acompanhamento da montagem dos produtos, fotografando, tirando tempos e
verificando se o que foi definido no kaizen é válido ou se precisa de alterações;
Alterar as operações em que aparecem diferenças em relação ao que foi
definido no kaizen;
Validação do POP frente aos supervisores e especialistas de processo,
qualidade e segurança.
Para o esta linha de montagem existe um POP para cada posto de trabalho, ou seja,
pelo menos 21 POP´s, onde em cada POP são descritos os processos de montagem referentes
aos vários produtos que passam pela linha para o determinado posto.
4.7 MONITORAMENTO PÓS-KAIZEN
A etapa do pós kaizen é onde se define o quão efetivo o trabalho realizado realmente
foi. A equipe escolheu dois indicadores para monitorar os resultados deste kaizen, são eles:
Refilmagem do processo e nova análise, verificando se os tempos reais estão
condizentes com os tempos obtidos no kaizen e se o balanceamento foi
efetivo;
Comparação dos resultados obtidos na produção, verificando se com a mão de
obra definida a produção padrão para cada modelo está sendo alcançada.
Durante a realização deste estudo, as refilmagens do processo para a tomada dos
tempos e verificação da efetividade do kaizen ainda não haviam sido realizadas, de forma que
o único indicador que será utilizado neste trabalho são os resultados da produção horária para
os produtos.
69
A Figura 31, compara produção planejada com a produção real. Um período de 3
meses foi adotado pelo grupo como o tempo necessário para que os resultados apresentados
pelo kaizen comecem a dar 100% dos resultados. Esse tempo é considerado em função do
tempo necessário para a adaptação dos operadores aos novos procedimentos de trabalho, e
também porque algumas mudanças podem ser necessárias durante o pós kaizen. Na Figura 31
têm se apenas os resultados referentes ao primeiro mês após o kaizen, que foi o tempo
analisado durante a realização desse estudo.
Figura 31 – Curva de produção planejada X real.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1° mês 2° mês 3° mês
Curva de produção planejada X real
Produto A
Produto B
Produto C
Projetado
70
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo apresenta as conclusões de acordo com a pesquisa realizada,
relacionando os objetivos específicos definidos no capítulo 1 com o que foi abordado ao
longo do estudo, bem como recomendações para trabalhos futuros.
5.1 CONCLUSÕES
O objetivo geral deste trabalho foi o de aplicar as ferramentas e métodos do lean
manufacturing através de um kaizen de trabalho padronizado para melhorar as condições de
trabalho na “linha 01”, bem como a produtividade da mesma. Neste capítulo serão
comparados os objetivos específicos do trabalho com os resultados obtidos, realizando uma
análise de cada objetivo traçado X resultados obtidos.
Para realizar esse comparativo é necessário voltar ao item 4.5 onde os objetivos do
kaizen foram traçados, e também ao item 4.6.4 que mostra os resultados obtidos. Com essas
duas informações em mãos foi realizada a análise a seguir:
a) Balancear a linha para 19 MOD para todos os modelos estudados: O
resultado obtido para este objetivo está ilustrado na Tabela 8. A tabela mostra
que o resultado para a quantidade de MOD para a montagem de cada um dos
produtos é diferente. Isso não é recomendável pela teoria, no entanto foi o
melhor resultado à que o grupo conseguiu chegar.
Tabela 8 – Comparativo de MOD na “linha 01”.
Fonte: Arquivos internos da “EMPRESA”
Produto A Produto B Produto C
MOD
Situação inicial 18 26 21
Situação atual 17 21 20
Esse resultado é conseqüência do não cumprimento de alguns pré-requisitos para a
implantação do trabalho padronizado, os quais foram citados no item 2.2.4.1. São eles:
A tarefa deve ser passível de repetição: embora existam os POP’s e as
operações sejam passíveis de repetição para a montagem de um mesmo
modelo, as atividades mudam muito toda vez que o modelo em fabricação é
71
trocado. Além disso, atualmente existem muitos operadores novos em período
de aprendizado, o que dificulta a repetição das tarefas;
A linha e o equipamento devem ser confiáveis e o tempo de parada deve
ser mínimo: existem atualmente muitos problemas nos equipamentos da linha,
gerando paradas ou ao menos queda na capacidade produtiva;
Os problemas de qualidade devem ser mínimos. O produto deve ter o
mínimo de defeitos e ser coerente com os principais parâmetros: Existe
um controle de qualidade em relação às unidades fornecidas para os seus
clientes, no entanto essa qualidade é garantida através de vários testes e
inspeções e também da recuperação de produtos defeituosos.
Analisando as afirmações acima, a conclusão é de que a estabilidade básica ainda não
foi alcançada para esta linha de montagem, existem deficiências referentes aos 4 M’s
(Máquina, Mão de obra, Matéria prima e Método) não proporcionando as condições
necessárias para um resultado ótimo do trabalho padronizado.
Outro aspecto que interfere nesse resultado é que hoje não há nivelamento da
produção, os produtos são programados para a montagem de acordo com a demanda real dos
clientes, não respeitando o princípio “todos os produtos produzidos todos os dias”.
A falta de similaridade entre os produtos têm grande interferência no número de MOD
para cada produto, visto que os produtos fabricados na “linha 01” possuem muita diferença na
sua carga de trabalho.
Existe uma restrição de capacidade em função de um equipamento automático, de
forma que não permite aumentar a produção além da capacidade do mesmo. Existe ainda
uma restrição ao número de operadores dentro da célula, devido ao espaço interno da célula e
do comprimento da linha.
Os resultados encontrados para a quantidade de MOD na “linha 01” tiveram forte
influência destes fatores, e embora o grupo não tenha chegado à situação ideal, conseguiu
encontrar uma solução para essa diferença na quantidade de MOD durante a montagem de
cada modelo. A linha produz alguns componentes específicos para as assistências técnicas, e a
solução adotada foi a de utilizar a MOD disponível durante as montagens que utilizam menos
MOD para o abastecimento dos supermercados destes componentes.
b) Aumentar a produtividade (unidade/homem/hora) da linha em pelo menos
16%: o gráfico na Figura 32 ilustra os resultados obtidos para o indicador de
72
produtividade para cada produto. Ao analisar o gráfico, a conclusão é que este
objetivo foi alcançado.
Figura 32 – Comparativo do indicador de produtividade.
Fonte: Arquivos da “EMPRESA” (2010)
A etapa final da pesquisa foi prejudicada devido a ter sido realizada apenas um mês
após o kaizen, conseqüentemente a verificação dos resultados não teve a mesma validade. O
pós kaizen também ainda não aconteceu e algumas alterações podem acontecer em alguns dos
processos caso seja comprovado que a proposta atual não está alcançando o resultado
esperado.
Em uma avaliação qualitativa realizada frente aos operadores da linha e aos
supervisores, os resultados obtidos após a implantação do trabalho padronizado na “linha 01”
tem sido positivos.
Ao término do estudo realizado o que se observou é que as ferramentas do lean
manufacturing podem levar a ótimos resultados, porém é necessário respeitar os pré-
requisitos necessários para a implantação das ferramentas, para que os resultados obtidos
sejam os mesmos encontrados na teoria.
Um ponto importante é o fato de o grupo chegar a um resultado apropriado para a
situação vivenciada, adequando-se à situação vivenciada pela “EMPRESA”.
Assim sendo, o importante é conhecer as ferramentas e aplicá-las da melhor maneira à
sua situação, sem desistir diante de quaisquer adversidades. É importante também perceber
que o contexto do trabalho vem de um processo de melhoria contínua, partindo de uma
alteração de layout, passando pela implantação do trabalho padronizado, e o processo de
1.6
1.0
1.4
2.6
1.5
2.0
61%64%
72%
55%
60%
65%
70%
75%
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
Produto A Produto B Produto C
Produtividade (unidade/homem/hora)
Situação inicial
Situação atual
aumento de produtividade
73
melhoria deve continuar. A maneira pela qual o lean manufacturing funciona é através do
kaizen, da melhoria contínua, melhorando cada vez mais sempre buscando a perfeição.
Pensando dessa maneira seguem algumas recomendações para estudos futuros:
Kaizen de cadeia de ajuda: a cadeia de ajuda é uma ferramenta que ajuda a
alcançar a estabilidade básica, através da utilização de quadros, onde todos os
problemas que interrompam o fluxo no processo são anotados. Ajuda a
identificar as causas que atrapalham a estabilidade básica na linha e então um
plano de ação para resolver os problemas pode ser elaborado.
Kaizen de trabalho padronizado para as unidades condensadoras fabricadas na
linha: O resultado na linha não será tão eficiente enquanto apenas uma parte
dos produtos fabricados lá tiver um trabalho padronizado.
Kaizen de bordo de linha: Melhorar o sistema de abastecimento, de forma a
deixar tudo mais próximo possível das mãos dos operadores e também para
não haver problemas de falta de matéria prima.
Heijunka: Melhorar a programação de produção da linha, passando a respeitar
o princípio do “todos os produtos, produzidos todos os dias”.
74
REFERÊNCIAS
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5ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
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São Paulo: Bookman, 2005.
OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Trad.
Cristina Schumacher. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
SANDES, Alexandre Carlos. Desenvolvimento enxuto do produto: um modelo de
integração entre engenharia simultânea e co-design. 2003 Dissertação (Mestrado em
Engenharia de Produção) Universidade Federal de Pernambuco, Recife, 2003.
SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produção: do ponto de vista da engenharia de
produção. Porto Alegre: Bookman, 1996.
IMAI, Massaki. KAIZEN – A Estratégia para o Sucesso Competitivo. 5ª Ed. São Paulo:
Instituto IMAM,1994.
GIL, Antônio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 3ª Ed. São Paulo: Atlas, 1995.
MARCONI, Marina de Andrade e LAKATOS, Eva Maria. Metodologia Científica. 5ª Ed.
São Paulo: Atlas, 2008.
LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota: manual de aplicação / Jeffrey K. Liker, David Meier;
tradução Lene Belon Ribeiro. – Porto Alegre: Bookman, 2007.
DENNIS, Pascal. Produção Lean Simplificada: Um guia para entender o sistema de
produção mais poderoso do mundo. Tradução: Rosalia Angelita Neumann Garcia. – Porto
Alegre: Bookman, 2008.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas Lean
Thinking: Elimine o Desperdício e Crie Riqueza. 5ª ed. Editora Campus, Rio de Janeiro,
2003.
HORNBURG, Sigfrid. Métodos para Eventos Gemba Kaizen. 2009 Dissertação (Mestrado
em Engenharia de Produção) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2009.
ROTHER, Mike; HARRIS, Rick. Criando o Fluxo Contínuo: Um guia de ação para
gerentes, engenheiros e associados da produção. 1ª Ed. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2002.
75
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção.
Tradução: Maria Teresa Corrêa de Oliveira e Fábio Alher. 2ª Ed. Editora Atlas S.A., São
Paulo, 2002.
PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administração da Produção (operações
industriais e de serviços). Curitiba, Unicenp, 2007.
ALVAREZ, Roberto dos Reis; ANTUNES JR., José Antônio Valle. Takt Time: Conceitos
contextualização dentro do sistema Toyota de produção. Revista Gestão & Produção, V.8,
n.1, p.1-18, abril – 2001.
76
APÊNDICES
APÊNDICE A – FLUXOGRAMA DO PROCESSO
APÊNDICE B – ELEMENTOS DE TRABALHO DO PRODUTO A
APÊNDICE C - ELEMENTOS DE TRABALHO DO PRODUTO B
APÊNDICE D – ELEMENTOS DE TRABALHO DO PRODUTO C
APÊNDICE E – PLANO DE AÇÃO DO KAIZEN
APÊNDICE F – MODELO DE POP UTILIZADO PELA “EMPRESA”
77
APÊNDICE A – FLUXOGRAMA DO PROCESSO
Pré-montagem compressor (parte elétrica)Montagem compressor X condensador X
conjunto ventilador
Brasagem dos tubos compressor X
condensador
Inspeção da
solda
Montagem do evaporador na unidade
(Posicionar e conectar evaporador no
condensador X compressor)
Pré-montagem do evaporador
(montar tubos e brasar no evaporador)
Operação exclusiva do Produto C (exigência do cliente)
Brasagem do evaporador X condensador
X compressor
Teste de vácuo (deixa a unidade na
pressão interna necessária para a carga
de gás refrigerante)
Selamento
Carga de gás refrigerante
A
Pré-montagem do conjunto ventilador
Operação exclusiva do Produto C
Teste
elétrico
LEGENDA
Operação
Inspeção
Movimento /
Transporte
Nota 1: A operação de brasagem é
um tipo de solda utilizado para a
junção dos tubos de cobre.
78
Montagem da unidade na basePré-montagem da base (preparação da
base para montar a unidade na mesma)
Processo exclusivo do produto B
Montagem da cobertura na unidade Pré-montagem da cobertura (dobra e
preparação para montar a cobertura na
unidade)
Processo exclusivo do produto B
Embalagem
A
Processo exclusivo das unidades seladas
Sniffer de baixa
(teste de
vazamento à
baixa pressão)
Teste de performance ( verificação do
funcionamento da unidade)
Teste de
performance
(verificação do
funcionamento da
unidade)
Sniffer de alta
(teste de
vazamento a alta
pressão)
Revisão
79
APÊNDICE B – ELEMENTOS DE TRABALHO DO PRODUTO A
Operador Operações TCM Tipo de atividade
1 e 2 Soldar linha de sucção no evaporador 61,60
Retirar tampão 6,84 Operação
Reduzir entrada do evaporador 6,49 Operação
Posicionar evaporador no gabarito 5,73 Movimentação
Retirar tampão da linha de sucção e dobrar capilar 11,44 Operação
Encaixa linha de sucção no Evaporador 9,47 Operação
Colocar pano úmido 10,26 Operação
Brasar linha de sucção 17,15 Operação
Inspecionar brasagem da linha de sucção 10,97 Inspeção
Encaixar o capilar no evaporador 15,70 Operação
Brasar o capilar no evaporador 17,06 Operação
Inspecionar brasagem do capilar 7,08 Inspeção
Disponibilizar peça para posto seguinte 5,01 Movimentação
3 Montagem do compressor e Compressor na Base 66,30
Colar fita 4,92 Operação
Reposicionar compressor 3,88 Movimentação
Montar protetor térmico 4,55 Operação
Montar relés 6,56 Operação
Movimentar e posicionar compressor 3,23 Movimentação
Montar 4 amortecedores 10,56 Operação
Posicionar compressor no suporte 6,62 Movimentação
Retirar 3 tampões do compressor 6,93 Operação
Inserir tubo de processo 9,52 Operação
Posicionar o condensador no compressor 9,52 Operação
4 Brasagem 1 71,84
Posicionar unidade 5,55 Movimentação
Brasar tubo de descarga 14,62 Operação
Brasar tubo de processo 19,06 Operação
Verificar ponto de brasagem 9,41 Inspeção
Limpeza e verificação de junta /carimbo 23,20 Inspeção
5 Montagem do Evaporador 65,00
Retirar os tampões 15,00 Operação
Conectar linha de sucção no compressor 15,00 Operação
Encaixar o filtro secador no condensador 15,00 Operação
Ajusta o isolante da linha para não queimar 20,00 Operação
6 Brasagem 2 67,13
Posiciona unidade no posto de trabalho 4,26 Movimentação
Brasar Linha de Sucção x compressor 17,18 Operação
Brasar Filtro x Condensador 19,09 Operação
Limpar solda e verificar vazamentos (duas soldas) 23,20 Inspeção
Carimbar identificação de solda (Brasagem 2) 3,40 Operação
7 Teste elétrico 77,56
Genealogia 15,51 Operação
Preparação pro teste elétrico + tampinha 44,63 Inspeção
Tempo espera do teste elétrico/ girar peça 17,41 Inspeção
8 Teste de vácuo 65,61
Engate do PCU filtro secador 7,17 Operação
80
Engate PCU tubo de processo 8,27 Operação
Posicionar Unidade no vácuo 7,00 Movimentação
Conectar as mangueiras e acionar equipamento 7,00 Operação
Desconectar as mangueiras 7,10 Operação
Deslocamento de retirada da unidade do vácuo 11,00 Movimentação
Registra a carga 6,34 Operação
Coloca a pistola 4,29 Operação
Carga de gás 4,00 Operação
Retira a pistola e passa a peça pra frente 3,43 Operação
9 Selamento 60,00
Preparação pro selamento 10,00 Operação
Selamento 60,00 Operação
10 Sniffer de baixa 65,00
Verificação de vazamentos 65,00 Inspeção
11 Teste de performance 75,00
Posicionar unidade no BOX 5,00 Movimentação
Conectar alimentação e alicates 5,00 Operação
Tempo de teste 40,00 Inspeção/Espera
Leitura do BOX e da unidade 5,00 Operação
Desconectar os cabos 5,00 Operação
Colocar a tampa do rele 10,00 Operação
Transferência para o próximo posto 5,00 Movimentação
12 Secagem da unidade 68,04
Passar ar 26,14 Operação
Colocar e cortar abraçadeira 24,62 Operação
Colocar clumping shell´s (6) 17,29 Operação
13 Sniffer de alta 70,00
Verificação de vazamentos 70,00 Inspeção
14 Revisão 65,00
Puxa e posiciona unidade 10,00 Movimentação
Posicionamento do isolante da linha de sucção 15,00 Operação
Revisão 40,00 Inspeção
15 Pintura 63,95
Puxar a unidade 8,75 Movimentação
Pintar os tubos 55,20 Operação
16 e 17 Embalagem 50,49
Puxar unidade 6,70 Movimentação
Posicionar unidade no calço 4,11 Movimentação
Fechar o calço 4,04 Operação
Proteger evaporador 5,18 Operação
Colocar calços 7,86 Operação
Colocar na caixa 10,83 Movimentação
Fechar a caixa 6,77 Operação
Paletizar caixa 2,89 Movimentação
Montar caixa/genealogia/colar etiqueta 26,92 Operação
Posicionar bandejas 4,10 Movimentação
Posicionar suporte na bandeja 7,10 Movimentação
Buscar condensador 6,84 Movimentação
Retirar 2 tampões do condensador 3,88 Operação
Levar condensador pra linha 3,75 Movimentação
81
APÊNDICE C – ELEMENTOS DE TRABALHO DO PRODUTO B
Operador Operações TCM Tipo de atividade
1 Montagem do compressor e do condensador 92,72
Montagem do protetor 3,20 Operação
Montagem do rele 5,28 Operação
Montagem dos cabos 8,06 Operação
Montagem da tampa do rele 8,24 Operação
Montagem do amortecedor e colocação da fita 16,87 Operação
Pegar e retirar tampão do condensador 12,33 Operação
Inserir madeira no condensador 15,12 Operação
Posicionar condensador na linha 3,00 Movimentação
Retirar tampões do compressor 6,89 Operação
Dobrar passador de descarga 3,54 Operação
Montar tubo de processo 3,67 Operação
Encaixar condensador no compressor 6,54 Operação
2 Brasagem do evaporador 91,83
Pegar evaporador e retirar tampões 8,39 Movimentação
Pegar linha de sucção, ajustar capilar e retira 2 tampões 12,43 Operação
Inserir linha de sucção no evaporador - 2 pontos 11,88 Operação
Posicionar evaporador no gabarito e proteger isolante 6,52 Movimentação
Colocar proteção (pano) no evaporador 4,97 Operação
Brasar os 2 pontos 19,74 Operação
Verificar brasagem e transferir peça 18,45 Inspeção
Retirar 3 tampões da linha de sucção 9,46 Operação
3 Montagem do evaporador no reservatório 93,57
Inserir evaporador no reservatório 39,88 Operação
Montar suporte com porca no reservatório e transferir 16,47 Operação
Montar linha de sucção e filtro secador na unidade 37,22 Operação
4 Brasagem do condensador 98,63
Brasar tubo de processo e condensador no compressor 46,11 Operação
Limpar, verificar brasagem e carimbar 44,53 Inspeção
Girar peça e retirar suporte de madeira e transferir 8,00 Operação
5 Brasagem do Filtro e linha de sucção 96,15
Proteger reservatório e isolante com pano úmido 22,00 Operação
Brasar primeiro ponto 20,00 Operação
Girar e retira suporte plástico 5,44 Movimentação
Brasar segundo ponto - linha de sucção 18,72 Operação
Limpar, verificar e transferir 29,99 Inspeção
6 Teste elétrico 99,37
Colar etiqueta 10,05 Operação
Dobrar bulbo do termostato 5,00 Operação
Conectar termostato 15,32 Operação
Conectar chicote 21,03 Operação
Conectando cabos de teste e leitura 10,11 Inspeção
Genealogia 19,55 Operação
Posicionar etiqueta impressa 5,15 Operação
Retirar cabos do teste elétrico e transferir 13,16 Inspeção
7 Teste de Vácuo 95,98
Engatar PCU no tubo de processo 13,92 Operação
82
Engatar PCU no filtro secador e posicionar termostato 7,86 Operação
Posicionar termostato 8,06 Operação
Fixar termostato com 2 parafusos 19,28 Operação
Transferir unidade para vácuo 9,44 Movimentação
Conectar mangueira e acionar vácuo 3,73 Operação
Retirar mangueiras 7,00 Operação
Transferir peça 9,08 Movimentação
Carga de gás 17,61 Operação
8 Selamento 92,00
Posicionar, amolgar, conformar e selar tubo de processo 35,00 Operação
Amolgar, conformar e selar filtro transferir 32,00 Operação
Fixar filtro com uma abraçadeira 25,00 Operação
9 Sniffer de baixa e performance 94,75
Leitura dos 10 pontos brasados com sniffer 29,92 Inspeção
Posicionar peça no box 18,00 Movimentação
Engatar cabos 11,08 Inspeção
Leitura do produto e do box 13,89 Inspeção
Desengatar cabos 11,98 Inspeção
Transferir peça 9,88 Movimentação
10 Secagem da unidade 90,58
Secagem da unidade 33,58 Operação
Desenrolar bulbo do termostato 6,34 Operação
Posicionar EPS e fixa bulbo 28,52 Operação
Posicionar 6 Clamping Shell 22,15 Operação
11 Sniffer de alta 97,00
Sniffer 13 pontos 60,00 Inspeção
Encaixar EPS 12,00 Operação
Pré fixar EPS (2 pessoas) 25,00 Operação
12 Fixação do EPS 98,13
Ajuste da linha de sucção 13,23 Operação
Passar fita no EPS 40,00 Operação
Posicionar base na linha de montagem 9,90 Movimentação
Posicionar unidade na base 19,65 Movimentação
Posicionar 4 arruelas do compressor 15,35 Operação
13 Montagem da Unidade na Base 93,98
Fixar compressor com 2 grampos 15,00 Operação
Fixar um lado do condensador com abraçadeira 30,50 Operação
Passar cabo de conexão na base e ligar no compressor 22,88 Operação
Girar unidade e prender segundo lado do condensador 25,60 Operação
14 Pré - montagem da Base 96,75
Posicionar pés no gabarito 15,00 Movimentação
Posicionar base no gabarito 0,00 Movimentação
Posicionar 4 arruelas lisas, 4 de pressão e 4 porcas 22,44 Operação
Parafusar 4 porcas 12,56 Operação
Montagem de 4 arruelas na abraçadeira 12,00 Operação
Fixar abraçadeiras 30,56 Operação
Transferir peça 4,19 Movimentação
15 Revisão 98,70
Revisão 71,50 Inspeção
Pintura de 8 pontos e transferência 10,00 Operação
Fixar reservatório 17,20 Operação
83
16 Fixação do reservatório e cobertura 01 96,08
Fixação da proteção do cabo 11,71 Operação
Fixação da entrada de água 13,31 Operação
Fixação da grade 19,40 Operação
Parafusar suporte do reservatório (2 pessoas) - Lado 1 10,00 Operação
Parafusar suporte do reservatório (2 pessoas) - Lado 2 13,85 Operação
Parafusar 4 parafusos laterais 8,00 Operação
Parafusar 2 parafusos inferiores 19,81 Operação
17 Fixação do reservatório e Cobertura 02 91,66
Parafusar suporte do reservatório (2 pessoas) - Lado 1 12,04 Operação
Parafusar suporte do reservatório (2 pessoas) - Lado 2 11,84 Operação
Posicionar divisória de sistema 12,74 Operação
Posicionar cobertura 11,95 Operação
Parafusar 2 parafusos inferiores 15,81 Operação
Teste com Gabarito 13,50 Inspeção
Colar reforço da base 13,78 Operação
18 Dobra da Cobertura 95,51
Inspeção Visual, "quebra da tinta na solda" e posicionar na máquina 12,45 Inspeção
Acionar máquina e pega etiqueta de identificação do turno 15,44 Operação
Retirar peça da dobradeira e colar etiqueta 12,90 Operação
Cortar adesivo 15,32 Operação
Posicionar e colar manta 39,40 Operação
19 e 20 Montar caixa e embalar (2 pessoas) 43,51
Montar Caixa 16,78 Operação
Inserir EPS na caixa 8,78 Operação
Apontar unidade e colar etiqueta 13,15 Operação
Plastificar e posicionar unidade na caixa 12,77 Operação
Inserir EPS - calço e tampa 7,84 Operação
Fechar caixa e posicionar no palete 10,94 Operação
Paletizar 16,75 Operação
84
APÊNDICE D – ELEMENTOS DE TRABALHO DO PRODUTO C
OP Processo TCM
Tipo de atividade
1 Montagem do capacitor e ventilador 63,05
montagem do suporte plástico no suporte metálico 5,00 Operação
montagem do capacitor no suporte 15,12 Operação
Posicionar Motor na mesa 2,50 Movimentação
Posicionar suporte no motor 2,27 Operação
Posicionar 2 porcas e 4 arruelas 18,07 Operação
Parafusar suporte (2 porcas) 4,50 Operação
Deitar motor 1,18 Movimentação
Desmontar parafuso da hélice 2,10 Operação
Posicionar e parafusar hélice 9,17 Operação
Posicionar o conjunto montado na linha 3,14 Operação
2 Montagem dos componentes elétricos no compressor 73,83
Pegar e montar protetor térmico 5,53 Operação
Pegar e montar relés (4 em 4) 5,35 Operação
Pegar e montar capacitor (4 em 4) 8,97 Operação
Pegar e montar caixa de ligação 19,84 Operação
Montar 4 amortecedores e disponibilizar pra linha 16,51 Operação
Conectar cabo de alimentação 10,80 Operação
Colar etiqueta informações gerais 6,83 Operação
3 Preparação do evaporador 69,07
Colocar fita no acumulador 6,86 Operação
Destampar o evaporador 2,40 Operação
Reduzir entrada do evaporador 4,64 Operação
Posicionar no cesto 3,00 Movimentação
Expandir 4,05 Operação
Posicionar acumulador 6,00 Movimentação
Preparação do maçarico 3,00 Operação
Brasagem 15,06 Operação
Verificação da brasagem e carimbo 15,00 Inspeção
Inspeção final e disposição para o cliente 9,06 Inspeção
4 Brasagem da linha no evaporador 75,43
Buscar evaporador no container Movimentação
Posicionar evaporador 3,79 Movimentação
Alimentar linha 4,53857 Movimentação
Retirar tampão e posicionar linha 17,09 Operação
Brasar entrada e saída do evaporador 28,87 Operação
Verificação da brasagem e carimbo 21,145 Inspeção
Reprocesso Operação
Disponibilização para o cliente Movimentação
5 Montagem do condensador e ventilador 75,59
Posicionar bandeja, condensador e base 15,04 Movimentação
Parafusar condensador (4 parafusos) 20,00 Operação
Girar e retirar tampão 9,00 Operação
Posicionar e parafusar ventilador (4 parafusos) 19,57 Operação
Posicionar pinos (4 pinos) e transferir peça 11,99 Operação
6 Montagem do compressor e genealogia 76,42
Posicionar compressor na base 2,50 Movimentação
85
Posicionamento de 4 arruelas 6,00 Operação
Fixação do compressor com 4 grampos 20,00 Operação
Retirada de 3 tampões 5,00 Operação
Colocar o tubo de descarga 5,00 Operação
Colocar etiqueta da unidade 4,00 Operação
Genealogia 16,00 Operação
Conectar o cabo do ventilador 7,68 Operação
Posicionar cabo no passador de cabo 5,36 Operação
Parafusar prendedor de cabo 4,88 Operação
7 Montagem do evaporador 77,46
Enrolar capilar na linha de sucção 30,00 Operação
Posicionar suporte do evaporador 5,50 Operação
Embalando evaporador 10,60 Operação
Retirando 3 tampões 6,56 Operação
Posicionando evaporador na unidade e conectar tubos 24,80 Operação
8 Brasagem 1 66,52
Inserir tubo de processo 5,00 Operação
Brasar tubo de processo 20,00 Operação
Brasar tubo de sucção 16,52 Operação
Brasar tubo de descarga no compressor 15,00 Operação
Carimbo 10,00 Operação
9 Limpeza da solda 70,00
limpeza do tubo de processo, descarga e sucção 25,00 Inspeção
Posicionar unidade 5,00 Movimentação
Verificar brasagem 1 10,00 Inspeção
Verificar brasagem 2 10,00 Inspeção
Verificar brasagem 3 10,00 Inspeção
Retirar excesso de fluxo 10,00 Operação
10 Brasagem 2 66,01
Posicionar unidade 10 Movimentação
Carimbar 10 Operação
Brasar filtro secador no condensador 10,86 Operação
Brasar tubo de descarga no condensador 17,15 Operação
Verificando brasagens 18 Inspeção
11 Teste elétrico e montagem do Prolongador 65,21
Girar e transferir unidade 10,00 Movimentação
Posicionar e conectar unidade 9,77 Inspeção
Leitura a inicio de teste da unidade 10,00 Inspeção
Retirar cabos 10,00 Inspeção
Transferir unidade 10,00 Movimentação
Engate do PCU filtro secador 7,17 Operação
Engate PCU tubo de processo 8,27 Operação
12 Teste de vácuo 70,15
Posicionar Unidade no vácuo 10,00 Movimentação
Conectar as mangueiras e acionar equipamento 7,00 Operação
desconectar as mangueiras 7,10 Operação
Deslocamento e retirada da unidade do vácuo 11,00 Movimentação
Posicionar e ler unidade 6,60 Movimentação
Engatar pistola para dar carga de gás 5,00 Operação
Segurar pistola 18,45 Espera
Tampar caixa de ligação 5,00 Operação
86
13 Selamento 76,80
Posicionar unidade 4,15 Movimentação
Amolgar dois tubos 14,29 Operação
Retirar PCU´s 5,79 Operação
Conformar dois tubos 7,89 Operação
Selar 2 pontos 16,54 Operação
Retirar amolgadores 7,22 Operação
Reforçar o selamento 15,45 Operação
Inspeção final e transferência da peça 5,48 Inspeção
14 Sniffer de baixa 77,66
Posicionar o capilar e fixar 1 abraçadeira do capilar 23,82 Operação
Fixar a outra abraçadeira do capilar 8,48 Operação
Verificar vazamento 45,37 Inspeção
15 Teste de performance 66,00
Cortar abraçadeiras 1e 2 11,00 Operação
Posicionar unidade no BOX 11,00 Inspeção
Conectar alimentação e alicates 11,00 Inspeção
Leitura do BOX e da unidade 11,00 Inspeção
Desconectar os cabos 11,00 Inspeção
Transferência para o próximo posto 11,00 Movimentação
16 Secagem do evaporador 74,83
Secagem do evaporador 46,33 Operação
Embalagem do evaporador 5,50 Operação
Colocar clumping shell´s 23,00 Operação
17 Sniffer de Alta 75,00
Verificação de vazamentos 75,00 Inspeção
18 Pintura e revisão 73,29
Posicionar peça 2,50 Movimentação
Retirar etiqueta de brasagem 1 6,80 Operação
Montar junta evaporador 8,73 Operação
Retirar etiqueta de brasagem 2 5,44 Operação
Encaixar capacitor e enrolar cabo 12,85 Operação
Girar hélice 4,97 Inspeção
Pintar tubo de processos e selamento 20,00 Operação
Verificando e penteando aletas 6,00 Inspeção
Transferir peça 6,00 Movimentação
19 Pintura 70,00
Pintar tubo de sucção 10,00 Operação
Pintar tubo de descarga 10,00 Operação
Pintar filtro secador 10,00 Operação
Pintar filtro secador x terminal 10,00 Operação
Tubo de descarga x terminal 10,00 Operação
Tubo de sucção x evaporador 10,00 Operação
Tubo capilar x evaporador 10,00 Operação
20 Embalagem/Strach 73,00
Girar peça 5,00 Movimentação
Posicionar unidade na mesa 5,00 Movimentação
Montar caixa e colocar reforço na caixa 15,00 Operação
Colar etiqueta 5,00 Operação
Colocar unidade na caixa (2 operadores) 15,00 Movimentação
Retirar bandeja da linha 8,00 Movimentação
87
Fechar embalagem 8,00 Operação
Colocar unidade no estrado 12,00 Movimentação
21 Embalagem/Strach 73,00
Girar peça 5,00 Movimentação
Posicionar unidade na mesa 5,00 Movimentação
Montar caixa e colocar reforço na caixa 15,00 Operação
Colar etiqueta 5,00 Operação
Colocar unidade na caixa (2 operadores) 15,00 Movimentação
Retirar bandeja da linha 8,00 Movimentação
Fechar embalagem 8,00 Operação
Colocar unidade no estrado 12,00 Movimentação
88
APÊNDICE E – PLANO DE AÇÃO DO KAIZEN
Ítem Ações Quem Prazo Status
1 Revisar os POP´s para todos os modelos Marilze 30/mai em andamento
2 Gestão Visual de postos para cada modelo Sérgio/Denise 29/mar ok
3 Treinamento de todos os operadores Equipe 01/abr ok
4 Desenvolver dispositivo para substituir/melhorar o posicionamento do condensador Ecohouse Cléber 01/abr ok
5 Padronizar alimentação do condensador Ecohouse/colormaq em carrinhos Edson/Beto 01/abr em andamento
6 Gestão visual para posicionamento dos carrinhos Edson/Beto 30/abr em andamento
7 Transferir peças pintadas da área de componentes para pintura Geraldo/edilson 26/mar OK
8 Gestão visual das peças pintadas Geraldo/edilson 26/mar OK
10Verificar a possibilidade do fornecedor de condensadores enviar os mesmos em embalagem
menorCléber 01/abr em andamento
11 Padronizar alimentação de evaporador ecohouse e colormaq em caixas tekline Thiago/Elair 01/abr em andamento
12Estudar possibilidade do fornecedor de linhas de sucção fornecer em caixas menores
(sugestão de 100 para 36 pçs)Cléber 01/abr em andamento
13Desenvolver prendedor adequado para segurar o isolante da linha de sucção durante a
brasagemFábio 29/mar ok
14 Limitar quantidade de linhas de sucção aberta em 3 peças (área de armazenagem) equipedurante
treinamentoem andamento
15 Transferir montagem do suporte plástico e metálico para estampados - tranferir junto Cléber/Enderson 29/mar OK
16 Desenvolver suporte/mesa para montagem do conjunto suporte da Ecohouse (Alimentação) Sergio 30/mar ok
17 Desenvolver suporte para a cuba da Ecohouse Sergio 30/mar ok
18 Verificar tempo de resposta da genealogia (ultimamente esta mais lento) Cléber 30/mar OK
19 Detalhar padrão do teste elétrico (realizar operações paralelamente) no POP Marilze 05/abr em andamento
20 Enfatizar no treinamento operações de conexão equipedurante
treinamentook
21 Rever tamanho da embalagem do EPS da cuba. fabio 01/abr atrasada
22 Estudar forma de alimentar EPS no posto de secagem equipe 26/abr ok
23 Estudo para eliminação do teste de suporte de parede Cléber 09/abr em andamento
24 Elaborar curva de ritmoEnderson/thiago/Cl
éber30/abr ok
25 Quantificar o numero de homens/mulheres na linhaEnderson/thiago/Cl
éber30/abr ok
26 Abrir IDEA para eliminar pintura Phoscopper (todos os modelos) Cléber 01/abr em andamento
27 Melhorar o processo do corte de adesivo Edilson 30/abr ok
28 Abrir uma IDEA para redução da quantidade de parafusos de fixação da cobertura Cléber 30/mar em andamento
29Padronizar número de bandejas para deixar na linha e retirar excesso (selecionar melhores
bandejas)Edson/Beto 29/mar em andamento
32 Abrir IDEA para eliminar teste elétrico da colormaq (avaliar para creamiser) Cléber 29/mar OK
33 Padronizar carga de gás para operador não precisar segurar a pistola durante a carga Cléber 29/mar em andamento
34 Padronizar supermercado para creamiser Thiago 01/abr em andamento
35 Padronizar supermercado para cobertura dobrada Thiago 01/abr em andamento
36 Negociar regras de programação de linha Enderson 01/abr em andamento
37 Negociar lote padrão para pedido de cobertura com a multibraz (sugetão 120 peças) Enderson/onderlei 01/abr em andamento
38 Estudar possibilidade de redução de tempo de vácuo (todos os modelos) Cléber OK
39 Gestão visual do posto de trabalho e Rodízio ergonomicoSérgio/Denise/Eds
on29/mar em andamento
40Avaliar possibilidade de brasar condensadorXfiltro da creamiser no primeiro posto de
brasagemFábio 26/mar ok
41 Rever iluminação da linha toda Enderson 05/abr em andamento
42 Estudar posto de trabalho de montagem de capacitor e motor (bordo, ergonomia...) Edilson/Elair 01/abr ok
43 Desenvolver sistema de transporte do compressor na linha (igual linha 2) Cléber 01/abr em andamento
44 Verificar status da IDEA de linha de sucção com capilar enrolado. (Vendo) Fábio/Cléber 29/mar em andamento
45 Verificar status da IDEA de linha de sucção com capilar enrolado. (colormaq) Fábio/Cléber 26/mar ok
46 Avaliar possibilidade de brasar o acumulador da Vendo no evaporador em aletados OK
47 Melhorar bordo de linha para a pré-montagem do evaporador Vendo Thiago/Elair em andamento
48 Analisar substituição de pinos snap on por grampos na unidade Vendo Fábio/Cléberesperando
clienteem andamento
49 Alterar posição da mesa de pré montagem de evaporadores Segio/Edilson em andamento
50 Colocar rodas na mesa de pré montagem de evaporadores Cancelada
51 Fixar pedras para emendar varetas na mesa de pré montagem de evaporadores Sérgio/Jesiel 03//29 Cancelada
52 Arrumar nova posição para quadro de produção de modelos Cancelada
53 Fazer check das propostas para cada um dos modelos Cancelada
54 Abrir IDEA para eliminar in plates Cléber 01/abr OK
55 Rever a posição e tamanho da mesa de montagem de motor e capacitor Edilson/Elair 01/abr OK
56 Confeccionar uma pedra para a mesa de pré montagem de evaporadores Enderson 05/abr Cancelada
57 Fazer dreno de agua na mesa de esferas para casos de modelos menores de US Edilson 01/abr ok
58 Imprimir POPs provisórios Sérgio/Fransérgio 01/abr Cancelada
59 Estudar e confecionar suporte para EPS Ecohouse Geraldo/Denise 30/abr OK
60Disponibilizar/Identificar 2 caixas de alimentação EPS Ecohouse e local de caixa vazia na
linhaSergio/Geraldo 30/abr OK
61 Confeccionar novas bandejas para linha Segio/Jesiel 15/abr em andamento
62 Transferir apontamento no quadro para Embalagem/recuperação Cleber ok
63Fazer quadro de gestão visual para a revisão (caneta, estilete, fita isolante, corretivo, pente de
aleta, espelho, porta pasta...)Segio/Jesiel em andamento
64 Solicitar novo ponte brasagem e possibilidade de alterar tubulação da linha Cleber/Enderson 31/mar ok
65 Rever trabalho padronizado Vendo, após novas informações (cliente, acumulador...) Enderson/Thiago ok
66 Cadastrar iniciativa da retirada dos in plates no 6+10 (US$ 28.000,00 /ano) Cleber 31/mar ok
65Alterar posição do conformador, retirar da mesa de pré montagem e fazer um suporte
separadoEdilson ok
66 Disponibilizar área para supermercado colormaq e ecohouse Enderson/Thiago ok
67 Retirar ponto de ar da antiga máquina de dobra Enderson/Thiago ok
Kaizen de Trabalho Padronizado
31 Padronizar para alimentadores retirarem caixas vazias e pallets vazios da linha Edson/Beto durante
treinamentoem andamento
89
APÊNDICE E – MODELO DE POP UTILIZADO PELA “EMPRESA”
Número do POP Procedimento Operacional Padrão
Revisão: nº
Centro: Código do Centro Página: 89 de 91
Descrição do Processo – Descrição do Produto
1. DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES:
Descrição geral da operação
- Descrição detalhada da operação;
Logomarca da
Empresa
Espaço destinado para
fotos dos produtos e
detalhamento das operações
com imagens.
90
2. ITENS DE VERIFICAÇÃO:
CARACTERÍSTICO
DE CONTROLE ESPECIF. FREQ. MEIO DE CONTROLE
AÇÃO
EMERGENCIAL
3. PONTOS IMPORTANTES:
– Pontos importantes referentes à segurança e a melhor utilização dos equipamentos;
4. MEIOS PRODUTIVOS:
- Descrição dos equipamentos e ferramentas disponíveis para a realização das operações.
Data da Revisão: Autor: Aprovador: Nível
de Sigilo:
Espaço destinado para detalhamento dos itens a
serem verificados através de fotos e/ou desenhos.