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TCC: O LEAN MANUFACTURING APLICADO EM UMA EMPRESA DO RAMO DE DUAS RODAS
FLÁVIO DE SOUZA E SILVA
LUIS CLAUDIO RIBEIRO PEQUENO HELISON MULLER DE SOUZA
JOHNATAN BARBOZA DE QUEIROZ JOSÉ DA SILVA CARVALHO
JOSE AURICÉLIO DE ANDRADE RUFINO MARLEIDE DA CUNHA BATISTA
Orientador: PROF.Msc.Valteir Romão da Silva
FLÁVIO DE SOUZA E SILVA
LUIS CLAUDIO RIBEIRO PEQUENO
HELISON MULLER DE SOUZA
JOHNATAN BARBOZA DE QUEIROZ
JOSÉ DA SILVA CARVALHO
JOSE AURICÉLIO DE ANDRADE RUFINO
MARLEIDE DA CUNHA BATISTA
O LEAN MANUFACTURING APLICADO EM UMA EMPRESA DO RAMO DE
DUAS RODAS
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao
Programa de Pós-Graduação em
Especialização em Engenharia da Produção e
Lean Manufacturing do Instituto de
Desenvolvimento da Amazônia (IDAAM)
como requisito parcial para a obtenção do grau
de Especialista em Engenharia de Produção.
Orientador: PROF. Msc. Valteir Romão da Silva
MANAUS
2017
Dedico este trabalho aos meus familiares e amigos
da pós graduação.
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter me dar foco e dedicação.
A esta universidade Idaam, por me proporcionar todo o suporte necessário para realização
do trabalho.
Ao meu orientador Valteir Romão por me auxiliar da melhor forma neste trabalho de
conclusão de curso.
Aos meus pais, pelo amor, incentivo e apoio incondicional.
E a todos os amigos.
RESUMO
O objetivo deste trabalho é apresentar a metodologia Lean Manufacturing e realizar um
estudo de caso em uma empresa onde este sistema já é utilizado. Inicialmente será realizado
um estudo teórico a respeito do tema Lean Manufacturing, que consiste em um sistema que
visa identificar ações que geram valor para a organização, ou seja, transformar desperdício em
valor, fazendo cada vez mais utilizando cada vez menos recursos e ao mesmo tempo
atendendo as exigências dos clientes exatamente como eles desejam, tudo isso no tempo
adequado. O Lean Manufacturing também consiste em uma forma de tornar o trabalho mais
satisfatório criando novos trabalhos em vez de simplesmente destruir empregos em nome da
eficiência. Em seguida, será realizado um estudo de caso, em que serão expostas as diversas
ferramentas utilizadas nesta organização, que pertencem ao sistema o Lean Manufacturing. E
por fim, uma análise dos resultados até então alcançados, destacando a importância deste
sistema e quais são as melhorias que se pode conseguir com sua a implantação.
Palavras-chave: Lean Manufacturing, valor, recursos, ferramentas, melhorias.
ABSTRACT
The objective of this work is to present the Lean Manufacturing methodology and to carry out
a case study in a company where this system is already used. Initially, a theoretical study will
be carried out on the subject of Lean Manufacturing, which consists of a system that aims to
identify actions that generate value for the organization, that is, to transform waste into value,
doing much more using less resources and at the same time meeting the demands of
customers exactly as they wish, all in the right time. Lean Manufacturing also consists of a
way to make work more satisfying by creating new jobs instead of simply destroying jobs in
the name of efficiency. Then, a case study will be carried out, in which the various tools used
in this organization, which belong to the Lean Manufacturing system, will be exposed. And
finally, an analysis of the results achieved so far, highlighting the importance of this system
and what are the improvements that can be achieved with its implementation.
Keywords: Lean Manufacturing, value, resources, tools, improvements.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 9
2 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 10
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................................. 10
4 ESTUDO DE CASO ............................................................................................................ 13
4.1 PADRONIZAÇÃO ................................................................................................ 14
4.2 5S .......................................................................................................................... 16
4.3 KAIZEN ................................................................................................................ 22
4.4 A3.......................................................................................................................... 26
5 CONCLUSÃO .................................................................................................................... 28
6 REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 29
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Padronização......................................................................................... 14
Figura2 – Padronização.......................................................................................... 15
Figura 3 – 5 S.......................................................................................................... 17
Figura 4 – 5 S.......................................................................................................... 17
Figura 5 – 5 S.......................................................................................................... 18
Figura 6 – Tabela 5 S.............................................................................................. 19
Figura 7 – 5 S.......................................................................................................... 20
Figura 8– 5 S........................................................................................................... 21
Figura 9 – 5 S.......................................................................................................... 22
Figura 10 – Kaizen.................................................................................................. 24
Figura 11 – Kaizen.................................................................................................. 24
Figura 12 – Tabela Kaizen....................................................................................... 25
Figura 13 – A 3........................................................................................................ 27
9
1 INTRODUÇÃO
Este estudo de caso foi realizado em uma empresa que atua no segmento de
fabricação de motocicletas de alta cilindrada com alto valor agregado na cidade de Manaus
desde 2012, quando foi trazida para o Brasil, uma vez que a mesma faz parte de um grupo
multinacional presente em varios paises com unidades de fabricação na Europa e Asia alem
do Brasil.
Cada vez mais tornou-se fundamental para as empresas a aplicação de ferramentas
que viabilizem a manutenção da competitividade, essa constante busca por alternativas que
reduzam custos, desperdícios de tempo, matéria- prima, mão de obra, visando eliminar tudo o
que não agrega valor esta levando cada vez mais empresas a adotarem uma das ferramentas
mais utilizadas que é o Sistema Toyota de Produção ( Lean Manufacturing ), que tem como
princípio à agregação de valor pela eliminação do desperdício.
Vale ressaltar que pelo fato do Lean Manufacturing se tratar de uma filosofia, torna-
se necessário que haja uma mudança cultural para que as empresas alcancem o sucesso
esperado na sua implantação devendo a mesma ser guiada pela busca da melhoria contínua
através de uma soma de esforços de toda a organização.
Essa mudança de cultura faz com que a organização assuma uma mentalidade
enxuta, conhecida também como Lean Thinking. Esta filosofia e estratégia de negócio
permitem aumentar a capacidade em satisfazer os clientes, entregando os produtos na hora
que eles precisam e com preços que eles estão dispostos a pagar, com menores custos de
produção, qualidade aumentada e lead times menores (WERKEMA, 2006).
10
2 OBJETIVOS
Apresentar o processo de implantação do lean manufacturing numa empresa do
polo de duas rodas, mostrar a empresa antes da aplicação do lean e o depois do lean
implantado e as ferramentas aplicadas mostrando como o lean pode ajudar na qualidade de
vida dos funcionários, melhorando na otimização dos processos, reduzindo os custos,
aumentando a produtividade.
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
O princípio-chave das operações enxutas é relativamente claro e fácil de entender –
significa mover-se na direção de eliminar todos os desperdícios de modo a desenvolver uma
operação que seja mais rápida, mais confiável, produz produtos e serviços de mais alta
qualidade e, acima de tudo, opera com custo baixo. (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON,
2009, p. 452).
Em 1945, as cidades japonesas de Hiroshima e Nagasaki foram atingidas por duas
bombas atômicas, proporcionando ao mundo um “espetáculo” de destruição que conferiu aos
Estados Unidos a hegemonia mundial. Em setembro daquele mesmo ano, o Japão assina sua
rendição pondo fim à segunda guerra. Até então, os japoneses não possuíam nada mais do que
as ruínas das cidades e o orgulho nacional ferido (PAZZINATO; SENISE, 1993).
Sob intervenção americana, o país passou por reformas políticas e iniciou a
recuperação de sua economia. O desafio da sociedade nipônica no pós-guerra era recuperar a
soberania e restaurar o orgulho ferido, através do aprimoramento da qualidade das atividades
prestadas para o desenvolvimento nacional. Assim, em 1946, foi criado o Sindicato dos
Cientistas e Engenheiros do Japão (JUSE), uma entidade privada sem fins lucrativos
comprometida com o desenvolvimento nas indústrias nacionais (CORREA, 2007).
Este sindicato, no ano de 1950, convidou o consultor norte-americano Wiliam
Edward Deming para ministrar um curso de controle estatístico da qualidade. A partir daí,
Deming elabora relevantes princípios para o desenvolvimento da qualidade japonesa
envolvendo não somente técnicos e engenheiros, mas a alta administração de importantes
corporações nacionais. Quatro anos mais tarde, a JUSE convida outro consultor norte-
americano, Joseph Juran, para ensinar sobre administração do controle de qualidade, a partir
da perspectiva de uma administração total. Desde então, um modelo de controle de qualidade
total passou a ser idealizado e elaborado pelos gestores japoneses. Consequentemente, os
11
resultados dessas ações, devolviam gradativamente aos japoneses, o que haviam perdido após
a guerra: o respeito e o reconhecimento (MAXIMIANO, 2002).
Eiji Toyoda e Taiichi Ohno (o primeiro, um dos executivos e membro da família
fundadora da Toyota Motors e o segundo, chefe de engenharia da empresa), ousaram e, após
uma visita à Ford nos Estados Unidos em 1950, reinventaram o processo produtivo da Toyota,
denominando Sistema Toyota de Produção. Este revolucionário sistema conquista o mundo na
década de 1970 pelos méritos dos resultados obtidos através de uma eficiente gestão
(CORREA, 2007).
Hoje, a organização é a número 1 da indústria automobilística e, segundo Teixeira
(2007, p. 90), além de “revolucionar a indústria, a Toyota ultrapassa a General Motors como a
maior montadora de carros do planeta”. É diante deste cenário, marcado por constantes
mudanças e inovações, que se inicia o desafio de realizar uma análise das influências culturais
do Sistema Toyota de Produção e o efeito sobre os colaboradores da corporação dentro do
ambiente organizacional da Matriz no Japão.
O Modelo Toyota tem a ver com conhecimento tácito, não com conhecimento de
procedimentos explícitos. Conhecimento “tácito” é o tipo de aprendizagem obtida a partir da
experiência e da reflexão, não com a leitura de uma receita. Inclui know-how e uma filosofia
de melhoria contínua aprendida na prática com um instrutor que já se desenvolveu através do
trabalho árduo e da experiência.
Pensamento Toyota, Modelo dos 4 Ps da Toyota em sua organização:
- Filosofia (Philosophy), a empresa é um veículo para agregar valor aos clientes, à sociedade,
à comunidade e aos seus funcionários.
- Processo (Process), quando os líderes seguem o processo certo, conseguem os resultados
certos, incluindo redução de custo a longo prazo e melhoria de qualidade.
- Pessoas e Parceiros (People and partners), agregar valor a uma organização, desafiando seus
funcionários e parceiros a crescer e a se tornarem mais capazes e confiantes.
- Solução de Problemas (Problem solving), resolver continuamente a raiz dos problemas
conduz a aprendizagem organizacional (LIKER, 2007). O Lean Manufacturing se norteia dos
fundamentos do Sistema Toyota de Produção (STP). No entanto, existem diferentes
definições e exposições tais como: Manufatura Enxuta, Sistema Enxuto ou simplesmente
12
Produção Enxuta. Flinchbaugh (2007) atenta para o caso de que algumas empresas e até
mesmo alguns autores interpretam “enxuto” como uma simples aplicação de práticas, tais
como: 5S, Just in Time (JIT), Kanban, Poka-yoke, etc.
Outros autores propõem o “sistema enxuto” como sendo um trabalho aplicado por
pessoas capacitadas introduzindo melhorias através de Kaizen ou Gerenciamento da
Qualidade Total (TQM). Para que uma fábrica seja genuinamente enxuta ela precisa
transferir, ao máximo, tarefas e responsabilidades para os trabalhadores que agregam valor ao
produto e, deve possuir um sistema que identifique os defeitos, assim que eles ocorram e que
descubram a causa raiz desses. É promover um fluxo harmônico de materiais e informações,
entre postos de trabalho e operadores, para que se produza na quantidade e no momento certo
(WOMACK; JONES, 1998).
Segundo Womack & Jones (2004), uma vez que o “valor” tenha sido especificado
com precisão, o “fluxo de valor” dos produtos tenha sido totalmente mapeado pela empresa, e
as etapas causadoras de desperdícios, eliminadas de forma ponderada, o próximo passo é fazer
com que as etapas restantes, e que criam valor, possam fluir. Surgem então equipes orientadas
pela geração de valor.
Em um sistema de produção enxuto é necessário, de acordo com Womack & Jones
(2004), que se possa processar prontamente qualquer produto em produção, em qualquer
combinação, de modo a adequar imediatamente as mudanças na demanda. Ou seja, a empresa
deve amoldar-se de acordo com as necessidades dos clientes externos, entendendo que os
mesmos são responsáveis por “puxar” a demanda. Definindo de forma clássica a manufatura
“puxada”.
O sistema de produção puxada é uma maneira de conduzir o processo produtivo, de
tal forma que cada etapa de produção chame a etapa a operação anterior, e os componentes e
materiais para sua implantação, somente para quantidade necessária e no momento que se faz
pontual. Esse método contraria o sistema tradicional, aplicado na Europa e Américas, no qual
a operação anterior empurra o resultado de sua produção para a operação seguinte.
13
4 ESTUDO DE CASO
O estudo de caso foi feito em uma empresa instalada no polo industrial de manaus,
situada na RUA: PRESIDENTE KENNEDY Nº 855, no BAIRRO: MORRO DA
LIBERDADE.
Atualmente, essa empressa é uma das marcas de motos de referência nos vários
segmentos existentes. Em 2008, a marca britânica vendeu mais de 48.000 unidades, fazendo
desse ano o maior ano de vendas da sua história. Todos os anos, a England continua a
produzir motos modernas e extraordinárias, continuando assim a escrever a sua história.
Houve o treinamento dos funcionarios da empresa no brasil em londres UK, quatro
meses de treinamento para o lançamento de 3 modelos que seriam comercializados no brasil.
No Brasil a empresa está desde o ano de 2012, iniciou as suas atividades em maio
deste mesmo ano, com 10 funcionarios , divididos entre os setores, de logistica, produção e
qualidade. Com a missão de produção de produzir 5 motos dia durante o início de maio ao fim
de dezembro de 2012.
Em 2013 com a marca já bastante conhecida nacionalmente as vendas começaram a
alavancar e houve a necessidade de contratação de novos funcionarios. E em 2017 já foram
montadas 10.000 motos no brasil. Alcançando a 5 posição em vendas. Atualmente a empresa
tem 60 funcionários trabalhando em somente um turno no horário comercial.
A primeira etapa do trabalho consistiu em uma revisão bibliográfica sobre o tema
com o objetivo de contextualizar a filosofia Lean Manufacturing, além de levantar o estado da
arte de seus princípios e práticas.
Na segunda etapa do trabalho foi realizado um estudo sobre o processo de
implantação das ferramentas do Lean Manufacturing na empresa a fim de eliminar
desperdícios e melhorar processos.
Além do estudo realizado através dos documentos disponibilizados pela empresa
referente a este projeto, foram realizadas entrevistas com pessoas que estiveram diretamente
ligadas na elaboração e execução do projeto. Em seguida, foi feito o levantamento dos dados e
análises dos mesmos, onde se comprovou os ganhos obtidos pela implantação de conceitos da
Produção Enxuta.
Os tipos de pesquisas não são mutuamente exclusivos, portanto, a metodologia
utilizada para elaboração deste trabalho é baseada no procedimento de pesquisa bibliográfica,
estudo sistematizado baseado em material acessível ao público geral.
A empresa não possui um Sistema Lean Manufacturing formalizado, porém realiza
projetos com foco na melhoria de seus processos sendo estas ações caracterizadas pela busca
14
da melhoria continua e padronização de procedimentos operacionais com foco na eliminação
de desperdícios e aumento da produtividade, sendo por vezes melhorias pontuais e de rápida
implementação onde não necessariamente gerem a necessidade de investimentos massivos.
4.1 PADRONIZAÇÃO
Em Julho de 2014, a empresa em questão implantou o seu Sistema de Gestão da
Qualidade, conforme a Norma NBR ISO 9001:2008.
Com a crescente na produção houve a necessidade de padronizar os processos,
mediante a elaboração de fluxos onde os processos passaram a se comunicar, pois antes so
havia instruções de trabalho para a montagem das motos , mas não se tinha uma fluxograma
de começo e fim de cada processo.
Na figura abaixo (Figura 01) mostra a instrução de trabalho no processo da linha do
motor.Detalhando como é o processo de cada peça para a montagem, identificação por
código, descrição em inglês (cor da fonte em preto) e português (na cor da fonte em azul).
Figura 01- Padronização
Fluxograma é um tipo de diagrama e pode ser entendido como uma representação
esquemática de um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram a transição
15
de informações, ou seja, é a sequência operacional do desenvolvimento de um processo que
caracteriza o trabalho que está sendo executado, com isso foi implementado pela empresa a
padronização de seus processos mediante a elaboração de fluxos onde os processos passaram
a se comunicar.
Com a certificação da ISO, houve a necessidade da criação de novos procedimentos
como o sistema de gestão da qualidade. Conforme a figura abaixo:
Na figura abaixo (Figura 02) E o procedimento Operacional foi criado, pois não havia
este documento na organização, assim descrever e mostrar em fluxograma, cada atividade
executada nos departamentos da empresa. Com um começo, meio e fim.
Figura 02- Padronização
16
4.2 5S
Essa metodologia de origem Japonesa é titulada como 5S devido as 5 palavras para
combater o desperdício: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke e em português: Utilização,
Organização, limpeza, conservação e disciplina respectivamente. Esse programa pode ser
aplicado em qualquer empresa, assim como na vida pessoal, não há dúvidas que esse simples
gesto faz uma enorme diferença ao ser aplicado e vivenciado da forma correta.
Utilizamos esse método em nesse projeto com o objetivo de maximizar a utilização
dos espaços fisicos da empresa e melhorar o conceito de limpeza e organização onde foi
desenvolvido um cronograma de auditorias de 5`S.
O segundo projeto desta natureza realizado na empresa ocorreu em fevereiro de
2014, com o objetivo de maximizar a utilização dos espaços fisicos da empresa e melhorar o
conceito de limpeza e organização onde foi desenvolvido um cronograma de auditorias de
5`S.
Durante a visita dos ingleses em 2013 houve uma auditoria tanto em processo e na
organização da empresa, e os pontos negativos sempre acontecia no quesito organização, eles
anotavam as não-conformidade e no final era apresentado para o gerente da planta, para
realizar as ações corretivas. Pois na empresa não havia a auditoria de 5´S.
Em fevereiro houve uma reunião com os responsáveis de cada setor para afim de
sanar as reclamações dos ingleses , quanto a organização da empresa, então foi montado um
time com quatro responsáveis para fazer auditoria mensal de 5´S. Esse time recebeu o
treinamento na fundação nokia no curso de 5´S, foram 3 sábados de treinamento.
Na figura abaixo (Figura 03) o time de quatro pessoas ficaram responsáveis em
auditar os seguintes setores:
Supervisor da Produção: Área da Logística
Supervisor da Qualidade: Área Externa da Fábrica
Supervisor da Logística: Área da Produção
Supervisor de RH: Área da Qualidade
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Figura 03- 5S
Na Primeira Auditoria de 5´S ocorrida em março foram encontradas as seguintes
não-conformidades:
1. Na figura abaixo (Figura 04)Materiais sem organização e de dificil acesso embaixo
das bancadas na área da produção.
Figura 04- 5S
18
2. Falta de demarcação no chão para a divisão das motos como na figura abaixo (Figura 05),
assim dividindo as distância das motos evitando que elas encostassem umas nas outras
evitando riscos ou batidos.
Figura 05-5S
Ao final de cada auditoria as evidência eram preenchidas no quadro do 5´S que
ficava no corredo de fácil acesso da empresa. E eram colocado as fotos das não-
conformidades e as notas que cada setor tirou durante a auditoria.
Ao final de cada auditoria as evidência eram preenchidas no quadro do 5´S que
ficava no corredo de fácil acesso da empresa. E eram colocado as fotos das não-
19
conformidades e as notas que cada setor tirou durante a auditoria. Conforme tabela abaixo
(Figura 06).
Figura 06- Tabela 5S
No mês seguinte, em abril foram auditadas as não-conformidades do mês anterior,
servindo como base, e as novas não-conformidades caso houvesse.
Houve resistência por parte dos funcionários, pois alegavam que não havia um tempo
hábil para a realização do 5´S diário, então a liderança estipulou o tempo de 5 minutos antes
do final do expediente para a realização do 5´S no setor.
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Na figura abaixo (Figura 07)as fotos das ações tomadas após o tempo estipulado para
a realização do 5´S:
1. Bancada de trabalho:
Antes: toda desorganizada, materiais sem utilização e em local inapropriado.
Depois: retirado todo o material sem utilização e organizados em seu devido lugar.
Figura 07-5S
21
2. Área das motos.
Na figura abaixo (Figura 08)as fotos das ações tomadas após o tempo estipulado para
a realização do 5´S:
Antes: Não havia uma área para a divisão das motos, todas ficavam próximo umas das
outras, podendo ocasionar riscos e batidos ao manuseá-las.
Depois: Foi demarcado o chão para a divisão e uma melhor distância para as motos.
Figura 08-5S
3. Área do cavalete das motos.
Na figura abaixo (Figura 09)as fotos das ações tomadas após o tempo estipulado para
a realização do 5´S:
Antes: Os cavaletes ficavam em uma área não visível para a produção, ficava atrás da
máquina de ar e em local inapropriado.
Depois: Identificado e no local ao lado da produção para fácil acesso.
22
Figura 09-5S
Com essas melhorias houve um grande ganho na parte de organização da empresa, os
funcionários entenderam que um ambiente limpo e organizado é fundamental para se ter uma
ótima performance durante a jornada de trabalho.
4.3 KAIZEN
O Kaizen refere-se a filosofia que incidem sobre a melhoria contínua dos processos.
Assim como o 5’s, esse método também busca eliminar desperdícios não só da empresa como
do homem que trabalha nela para que tenha um resultado melhor e processos mais robustos e
sustentáveis.
Kaizen é uma palavra que se originou no Japão e significa mudança para melhorar,
termo utilizado para transmitir melhoria contínua na vida seja ela pessoal, trabalho social e
familiar, dentro do contexto de visão empresarial, o kaizen se torna uma ferramenra muito
importante que permite baixar custos e melhor produtividade.
Segundo BRIALES (2005, p. 18) a filosofia do kaizen: “está pautada na eliminação de
desperdícios com base no bom senso, no uso de soluções baratas que se apóiem na motivação
e criatividade dos colaboradores para melhorar a prática de seus processos.”
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Nos anos 50, o Sistema Toyota foi criado por membros da família Toyoda e foi
baseado nas técnicas de Henry Ford e Frederick Taylor,os japoneses retomaram as ideias da
administração clássica de Taylor para renovar sua indústria e criaram o conceito de kaizen,
que significa aprimoramento contínuo.
Essa prática visa o bem não somente da empresa como do homem que trabalha nela,
partindo do princípio de que o tempo é o melhor indicador de competitividade. Além disso,
este método tem o objetivo de reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa,
sejam em processos produtivos, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda,
processos administrativos.
Para o kaizen, trabalha-se e vive-se de forma mais equilibrada e satisfatória possível,
se pelo menos três premisas forem atendidos: estabilidade financeira e emocional ao
empregado, clima organizacional agradável e ambiente simples e funcional, o local de
trabalho onde o verdadeiro valor é criado. Além disso, o envolvimento de todos os
colaboradores da empresa é essencial no kaizen, tendo em vista que essa é uma metodologia
que não se concentra na alta administração.
A idéia partiu da alta direção, ao invés de gastar com fornecedores para o
desenvolvimento de melhorias no processo produtivo, porquê não colocar uma premiação
para alavancar as idéias e colocar em prática no processo. A alta direção definiu um
Formulário de Requerimento para Projeto de Melhoria na qual o funcionário escreve as suas
idéias e entrega para o líder da linha que repassa para a comissão do kaizen todas as semanas
na quinta-feira, com isso são votados os melhores projetos e para aplicar a melhoria no setor e
durante o trimestre é votado os três melhores prêmios. O formulário impresso se encontra com
o líder de cada setor.
Na figura abaixo (Figura 10), mostra o funcionário expondo a sua idéia, aonde
precisa ser melhorado, dando a sua sugestão e enviando para o seu líder imediato que repassa
para a comissão do kaizen.
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Figura 10- Kaizen
Para os três projetos mais votados do trimestre, há três tipos de prêmiações para o
primeiro, segundo e terceiro colocado, conforme figura abaixo (Figura 11).
1º Colocado: Jantar com a família no valor de R$ 250,00
2º Colocado: Jantar Casal no valor de R$ 150,00
3º Colocado: Cinema no valor de R$ 100,00
Figura 11- Kaizen
Abaixo o gráfico com o índice de melhorias no ano de 2016 e 2017
O ano de 2016 foram implementadas 13 propostas.
25
O ano de 2017 foram implementadas 68 propostas.
Conforme o gráfico (Figura 12) mostra uma crescente significativa bem acima das
expectativas no ano de 2017, tudo isso devido a criação da premiação trimestral realizado
pela empresa.
Figura 12- Tabela Kaizen
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4.4 A3
O quarto projeto foi implementado já em 2017 onde foi introduzido o modelo A3
para solução de problemas. Devido aos índices de qualidade e produção não estarem
atingindo a meta estipulada pela empresa, houve a necessidade de estudar e analisar as causas
dos problemas que ocorrem tanto no processo, quanto na nossa materia – prima que vem de
um fornecedor externo.
Alguns colaboradores não tinham a consciência que o problema de qualquer natureza
impactava no produto final, como um risco na peça, um parafuso que não havia sido
apertado, um material não alimentad0, isso influencia muito no nosso índice de qualidade.
Pensando nisso, a empresa investiu no treimamento de todos os funcionários no LEAN
MANUFACTURING, todos os setores foram envolvidos nesse treinamento desde a alta
direção, os operadores, escritório, qualidade e logística.
O treinamento aconteceu por 4 sábados seguidos nas dependências da empresa, das
08:00hrs até as 16:00hrs, aonde foram abordados vários assuntos e problemas das mais
variadas empresas e até a nossa, abordando os nossos maiores índices de defeitos.
Conforme a figura abaixo (figura 13). O A3 foi escolhido pois acreditamos que a
aplicação de uma metodologia de solução de problemas pode melhorar bastante a capacidade
dos membros da organização em enxergar os problemas existentes em seus locais de trabalho
estimulando, assim, a colaboração e a aprendizagem organizacional.
Neste modelo de A3 o problema era o nível de óleo do motor abaixo do nível mínino
de especificação.
Objetivo: Eliminar as reclamações de campo das motocicletas com nível baixo de
óleo do motor.
1º Causa raiz: A quantidade definida na instrução de montagem do modelo (3,5 litros) não
atende o nível recomendado no manual, o qual indica que o nível do óleo no visor, deverá
estar entre as marcas da carcaça (no meio do visor).
1º Ação Corretiva: Ajustar a máquina cold test para adicionar a quantidade de 3,7 litros de
óleo, até que atinja o nivel de 1/2 do visor da carcaça, conforme recomendado pelo manual do
proprietário.
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2º Causa Raiz: Máquina setada pela matriz, conforme especificado para o modelo. Não há
verificação da quantidade de óleo injetado depois que o processo é realizado.
2º Ação Corretiva: Utilizar jarra graduada e aferida para conferencia visual da quantidade
abastecida.
2º Ação Corretiva: - Elaborar VA para inspeção visual da quantidade de óleo no visor da
carcaça do motor, a fim de garantir que o mesmo esteja preenchendo 1/2 do visor da carcaça
conforme,figura ao lado e implementar na inspeção final dos modelos C Series.Treinar
inspetores.
Figura 13- A3
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5 CONCLUSÃO
Pelos aspectos analisados, identificamos diversas melhorias no processo, bem como
nos tempos de espera e de produção, lead times, como também na padronização das
atividades mas principalmente na redução de custos e desperdícios, que é o principal objetivo
do sistema Lean. Houve uma mudança de pensamento, e este não foi uma tarefa simples. Foi
aplicado estratégias de envolvimento de pessoas, pois é através da participação, colaboração
de todos e atribuição de responsabilidades às pessoas certas é que são alcançados os
resultados definidos.
Com a aplicação do Lean Manufacturing e de suas ferramentas na empresa estudada
conseguimos quebrar paradigmas existentes, o uso correto da mesma possibilitou uma
mudança cultural muito significativa influenciando diretamente nos resultados mediante ao
enganjamento de todos os funcionários e entendimento da filosofia.
Os resultados obtidos tanto nas melhorias de processo, quanto de novos
pensamentos, gerou um ganho além do que imaginávamos, onde os colaboradores se sentiram
mais envolvidos no processo e com sentimento de dono e começaram a se preocupar com os
desperdícios e a não aceitar as coisas de qualquer forma. Com a padronização dos processos,
houve uma diretriz a seguir e os funcionários entenderam a importância disso.
Conclui-se que com a aplicação da filosofia lean foi possível vermos os resultados no
nosso processo produtivo com o aumento da nossa eficiência em virtude da aplicação da
Padrozinação e melhorias feitas com base na eliminação de desperdícios. Com o A3 tivemos
uma visão mais detalhada do problema e consequentemente uma resolução muito mais eficaz.
Houve redução de custos e melhora na gestão visual com a organização e limpeza das linhas
utilizando o 5s. As pessoas viram no reconhecimento pelas melhorias com o Kaizen uma
forma de motivação para estar a procura de mudanças o que nos dá a garantia de sempre
estarmos num ambiente onde as pessoas estão tendo idéias que otimizem o local de trabalho
fazendo com que venhamos, a todo momento, melhorar os processos.
29
6 REFERÊNCIAS
BRIALES, J. A. Melhoria contínua através do Kaizen: estudo de caso Daimlerchrysler do
Brasil. 2005, 156 f. Dissertação (Mestrado), Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2005.
CORREA, C. Por dentro da maior montadora do mundo. Exame, São Paulo: Editora Abril,
892 ed. Ano 41, p. 22-30, Maio 2007.
FLINCHBAUGH, J. Beyond Lean: Lean Learning Center. Disponível em: . Acesso em: 16
agosto 2007. Getting Lean “Right”: 10 points to consider before embarking on your lean
transformation.
LIKER, J. K.; MEIER, D. O modelo Toyota: manual de aplicação. Porto Alegre: Bookman,
2007.
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