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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A importância da qualidade de vida no trabalho para o
atingimento dos objetivos organizacionais
Por: André Luís Chaves Madeira
Orientador
Prof. PAULO JOSÉ
Rio de Janeiro
2018
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2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A importância da qualidade de vida no trabalho para o
atingimento dos objetivos organizacionais
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Pessoas.
Por: André Luís Chaves Madeira.
3
AGRADECIMENTOS
A Deus, família e amigos.
4
DEDICATÓRIA
Dedica-se a Deus, pai, mãe e irmã pelo
apoio em todas as situações.
5
RESUMO
As inovações tecnológicas, a velocidade de adaptação às mudanças de
mercado, a instabilidade da economia, faz com que as organizações necessitem
cada vez mais de colaboradores comprometidos e motivados de forma de
garantir que os objetivos da organização sejam atingidos. Dentro desse contexto,
vinculado ao atingimento dos objetivos organizacionais surge a Qualidade de
vida no trabalho (QVT).
Quando pensamos nos três pilares que sustentam uma empresa,
lembramos que o desempenho das companhias é avaliado com base nos
desempenhos econômico, social e ambiental. Para Souza e Fontes (2009, pg.7):
“A responsabilidade social aplicada ao público interno envolve principalmente o
pilar social, no qual, através de programas e ações voltados para educação,
saúde, lazer e bem-estar do trabalhador, busca-se a integração do funcionário à
empresa, com maior motivação, melhor condição de saúde e melhoria da
produtividade e da competitividade empresarial”. Cabe à alta administração das
organizações criar um ambiente propício para o desenvolvimento da QVT a fim
de apoiar o processo de tomada de decisão e o atingimento dos objetivos
organizacionais. Esse trabalho visa justamente identificar qual é o papel da QVT
para o atingimento dos objetivos organizacionais.
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METODOLOGIA
Tendo como base a taxionomia apresentada por Vergara (2006), a qual
qualifica uma pesquisa em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos
meios, sobre a metodologia aplicada no presente estudo, têm-se que:
I – Quanto aos fins: a pesquisa será descritiva e explicativa: “A pesquisa
descritiva expões características de determinada população ou de determinado
fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua
natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve,
embora sirva de base para tal explicação” (Vergara, 2006 pg.47). Em relação a
pesquisa explicativa: “Visa, portanto, esclarecer quais fatores contribuem, de
alguma forma, para a ocorrência de determinado fenômeno. Por exemplo: as
razões do sucesso de determinado empreendimento. Pressupõe pesquisa
descritiva como base para suas explicações. (Vergara, 2006 pg.47)
II – Quanto aos meios: a pesquisa será bibliográfica, através da investigação,
principalmente, sobre os temas: gestão e Estratégia Organizacional, saúde
emocional, qualidade de vida no trabalho, liderança e motivação.
Também foram realizadas consultas à internet.
“Pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base
em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é,
material acessível ao público em geral”. (Vergara, 2006 pg.48)
Os principais autores que contribuíram com o trabalho, por apresentarem
conceitos e estudos referentes aos assuntos abordados foram: Ana Cristina
Limongi-França; Marcus Vinicius Rodrigues; Luís Cláudio Paiva de Souza e
Carlos Eduardo Mazzuco Fontes.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Gestão e Estratégia Organizacional 09
CAPÍTULO II - Qualidade De Vida No Trabalho 14
CAPÍTULO III – Liderança e Motivação 26
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37
ÍNDICE 38
8
INTRODUÇÃO
As organizações desenvolvem suas atividades para garantir o
atingimento dos seus objetivos e resultados previamente estabelecidos.
Para a consecução de suas atividades, as organizações necessitam que
seus colaboradores realizem suas atividades de forma a garantir que os objetivos
organizacionais sejam atingidos.
O grande desafio está em como garantir a aderência dos colaboradores
aos planos e metas organizacionais, através da busca do equilíbrio entre os
desafios estabelecidos aos colaboradores e os resultados esperados para a
organização, de forma que não cause impactos negativos à saúde física, mental
e psicológica dos colaboradores.
É neste contexto que se observa que o tema qualidade de vida no
trabalho vem se tornando uma preocupação para as organizações. Como por
exemplo, definições de estratégias para efetivação de projetos que promovam
um maior comprometimento do colaborador aos objetivos organizacionais,
promovendo a saúde, em todos aspectos, do colaborador.
No capítulo I serão abordados conceitos relacionados a gestão e
estratégia organizacional, tais como: definição da missão da organização e seus
objetivos, etapas do processo de gestão da organização e outros.
No capítulo II diversos conceitos relacionados a qualidade de vida no
trabalho (QVT), terão suas definições apresentadas: conceitos de QVT e
evolução histórica da QVT e saúde do trabalhador.
No capítulo III serão apresentados diversos conceitos relacionados a
liderança e motivação, destacando-se o papel da liderança na promoção da
qualidade de vida no trabalho e dessa forma garantir o atingimento dos objetivos
organizacionais.
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CAPÍTULO I
GESTÃO E ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Inicialmente é necessário entender o conceito de empresa para que
posteriormente possamos entender os conceitos de gestão e estratégia
organizacional.
Para Figueiredo e Caggiano (1997): “Empresa é uma instituição
econômica criada unicamente para prover a sociedade dos produtos e serviços
necessários ou desejados, compatíveis com as atitudes sociais das nações e da
humanidade” (p.23).
Toda empresa possui uma missão definida, que representa a finalidade
da sua existência, seu objetivo. Para Padoveze (2003, p.13): “Toda empresa
tem uma missão em relação à sociedade e a missão das empresas corresponde
aos seus objetivos permanentes, que consistem em otimizar a satisfação das
necessidades humanas”.
A missão da empresa deve ser de conhecimento de todos os seus
membros, independentemente de seu nível hierárquico, é necessário que todos
estejam comprometidos para o seu melhor desempenho.
Para Figueiredo e Caggiano (1997): “Missão significa finalidade, objetivo
ou propósito básico e permanente da existência de uma empresa; está sempre
ligada ao oferecimento de produtos e serviços para satisfação das necessidades
do consumidor” (1997, p.24).
É importante que a definição da missão da organização seja do
conhecimento de todos que se relacionam com a organização. Junto aos
colaboradores ela funciona como instrumento norteador de suas atividades. Em
relação às demais pessoas que se relacionam com a empresa, funciona como
instrumento esclarecedor da “essência” da organização.
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Cabe ressaltar que também existe o conceito da Eficácia, que está
relacionada ao atingimento dos objetivos previamente estabelecidos.
Para Padoveze (2003, p.15): “(...) uma empresa para ser eficaz deve ser
eficiente; eficácia é quando os objetivos preestabelecidos são atingidos como
resultado da atividade ou do esforço; a eficiência é a relação existente entre o
resultado obtido e os recursos consumidos para conseguir aquele resultado”.
As atividades desenvolvidas na empresa são sempre norteadas para o
atingimento de seus objetivos, devendo ser desempenhadas de forma planejada
e controlada.
É contexto que surge o conceito de processo de gestão, que compreende
todo o processo necessário para apoiar o processo decisorial.
Para Padoveze (2003, p.27) o processo de gestão: “(...) tem por finalidade
permitir à empresa alcançar seus resultados dentro de um conjunto coordenado
de diretrizes, para atingir as metas e objetivos explicitados na declaração da
visão empresarial”.
O processo de gestão é compreendido pelas etapas de planejamento,
execução e controle, com a finalidade de atingir os objetivos previamente
determinados pela organização.
As empresas possuem diversos recursos a serem utilizados para garantir
o sucesso do processo de gestão, tais como: gestão de informações (cabe à
organização organizar seus processos a fim de garantir o fornecimento de
informações fidedignas e em tempo hábil (oportunidade), gestão de pessoas
(capacitação, treinamentos, motivação, comprometimento), recursos
tecnológicos, implementação de projetos, gestão de riscos e outras.
O Planejamento corresponde à etapa inicial do processo de gestão, sendo
a fase na qual é definido um plano para que determinados objetivos sejam
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atendidos, ou seja, definição da estratégia organizacional para garantir o
alcance de seus objetivos.
Para Figueiredo e Caggiano (1997, p.43): “Planejamento pode ser
definido como o processo de reflexão que precede a ação e é dirigido para a
tomada de decisão agora com vistas no futuro”.
Stoner e Freeman (1999, p.136) esclarecem a existência de um
relacionamento direto entre o planejamento e os objetivos determinados pela
empresa: “Planejamento: determinar os objetivos “certos” e em seguida
escolher os meios “certos” de alcançar esses objetivos”.
É importante destacar que as metas e objetivos estabelecidos pela
empresa devem ser claramente definidos e alinhados a missão para o
sucesso do planejamento.
Para Padoveze (2003, p.28): “É a etapa inicial do processo de gestão,
onde a empresa formula ou reformula suas estratégias empresariais dentro
de uma visão especifica do futuro. É a fase de definição de políticas, diretrizes
e objetivos estratégicos...”
Para Figueiredo e Caggiano: “Planejamento Estratégico é uma definição,
em termos de futuro, do que a entidade vai fazer e como vão ser utilizados
estrategicamente seus recursos; envolve-se com a determinação dos objetivos
e metas da corporação, assim como o desenvolvimento de padrões, políticas e
estratégias, por meio das quais eles serão alcançados, e fundamenta-se em
informações a respeito do meio ambiente”.
Stoner e Freeman (1999, p.141) definem estratégia como: “Programa
amplo para se definir e alcançar as metas de uma organização; resposta da
organização ao seu ambiente através do tempo”.
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O sucesso do planejamento estratégico, e portanto, da estratégia
organizacional, dependerá das premissas previamente estabelecidas. Ele
prepara a empresa para o futuro, tendo como base a identificação,
entendimento, análise e interpretações de informações presentes para serem
utilizadas em decisões futuras.
O planejamento estratégico deve ser um processo constante, adaptável
às mudanças de ambiente, reavaliando sempre seus planos visando o futuro
da organização.
O planejamento operacional corresponde à etapa de implementação dos
planos estratégicos nas atividades da empresa, isto é, refere-se à
operacionalização dos planos estabelecidos no planejamento estratégico.
Sendo assim, o planejamento operacional corresponde em determinar
como a empresa procederá no dia a dia, seguindo como linha mestra os
planos estabelecidos no planejamento estratégico.
A execução corresponde à fase do processo de gestão na qual são
colocadas em prática ações para atingir os objetivos determinados no
planejamento. Nesta fase também são identificados os conceitos de
organização e liderança. Organização corresponde à etapa na qual as
tarefas do dia a dia são coordenadas e alocadas buscando o alcance dos
objetivos da empresa. Liderança corresponde à motivação e influência aos
colaboradores na execução das tarefas, criando um ambiente de trabalho
propício e adequado à satisfação dos colaboradores na execução de suas
atividades.
O controle é a etapa do processo que busca garantir a realização das
atividades conforme o planejamento. Contribui para monitorar a eficácia do
planejamento e da execução, e em caso de desempenho em desacordo com
o planejado permite a adoção de ações corretivas.
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No cenário organizacional atual, considerando as mudanças constantes
de mercado (tecnologia, concorrência, competitividade), instabilidade
econômica, necessidade de decisões rápidas e mudanças de estratégias, faz
com que as empresas exijam cada vez mais de seus colaboradores (metas,
projetos). As organizações devem incluir entre suas as estratégias, a
qualidade de vida no trabalho, com a finalidade de promover um ambiente
corporativo fértil e adequado para o desenvolvimento das atividades
laborativas (instalações, equipamentos, ambiente, treinamento,
reconhecimento) e dessa forma procurar promover a aderência dos
colaboradores aos planos organizacionais.
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CAPÍTULO II
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
As mudanças nas relações empresariais ocorridas nas últimas
décadas em função das inovações tecnológicas, concorrência,
internacionalização, novos produtos, necessidade de aumento da
produtividade e outras demandas devido a configuração do mercado
acarretou também em mudanças nas relações de trabalho. Neste contexto,
observa-se a atenção das organizações para o ambiente de trabalho e
consequentemente para a qualidade de vida no trabalho. Neste capítulo serão
abordados conceitos necessários para o entendimento da evolução da
qualidade de vida no trabalho.
2.1 – O Trabalho:
Inicialmente, antes de ser abordado o tema da Qualidade de Vida no
Trabalho é necessário entender o significado do trabalho para o homem.
É através do trabalho que o homem produz os meios para a sua
subsistência.
Para Souza e Fontes (2009, pg. 184): “O homem é um ser que trabalha
e produz o mundo e a si mesmo. O trabalho humano é ação dirigida por
finalidades conscientes, a resposta aos desafios da natureza na luta pela
sobrevivência”.
Para Rodriques (2016, pg.189): “Tudo nos leva a concluir que o trabalho
ocupa um lugar de centralidade na vida das pessoas e no mundo industrializado
contemporâneo. Há um consenso entre os estudiosos sobre o lugar do trabalho
e da organização social e da sua efetiva participação na formação da identidade
do indivíduo”.
“Com o trabalho o homem desenvolve habilidades e imaginação;
aprende a conhecer as forças da natureza e a desafiá-las; conhece as próprias
15
forças e limitações; relaciona-se com os companheiros; e vive os afetos de toda
relação. O homem não permanece o mesmo, pois o trabalho altera a visão que
ele tem do mundo e de si mesmo”. ( Souza e Fontes, 2009, pg.184)
2.2 – Histórico da Qualidade de Vida no Trabalho:
No decorrer do século XX, observa-se o crescimento de estudos sobre
a satisfação do indivíduo no trabalho (estudos sobre motivação, comportamento
e suas correlações com as metas organizacionais).
Para Rodrigues (2016, p.28): “O século XX caracterizou-se pelo
desenvolvimento e preocupações com o binômio indivíduo x trabalho”.
Ainda, o autor, apresenta a evolução dos estudos sobre a satisfação no
ambiente organizacional ao longo do século, que resumidamente, pode ser
compreendida pelas seguintes etapas:
1. Primeira metade do século XX:
Na primeira década do século XX foram realizados estudos
voltados para a racionalização do trabalho, através de métodos
científicos, com esforços voltados para maior produtividade e
lucro.
“Essa primeira metade do século XX apresentou dois momentos
distintos: de um lado uma concepção voltada à produtividade e de
outro, a preocupação com a satisfação do trabalhador”
(Rodrigues, 2016 p.28)
2. Anos 50:
Teorias iniciais relacionando a satisfação do trabalhador com o a
produtividade das organizações.
Realização de estudos para a compreensão da relação: Indivíduo
x Trabalho x Organização.
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3. Anos 60:
Mudanças nas relações de trabalho, relacionadas com o
questionamento dos próprios trabalhadores sobre as estruturas
organizacionais e seu funcionamento.
“Esse contexto tornou o indivíduo mais consciente e favoreceu o
desenvolvimento de estudos iniciais na década anterior nos
Estados Unidos e Inglaterra e denominado Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT)” (Rodrigues, 2016 p.29).
4. Anos 70:
Representados por mudanças na gestão organizacional e pela
busca de melhorias da organização do trabalho com o intuito de
reduzir os impactos negativos do trabalho na saúde e bem-estar
dos colaboradores.
Essa mudança está atrelada ao aparecimento das teorias
japonesas sobre modelos de administração, e consequentemente
ao sucesso industrial japonês, caracterizado pela automação,
valorização do indivíduo e do trabalho em equipe.
“ É nesta década que surgem os primeiros movimentos e
aplicações estruturadas e sistematizadas no interior da
organização, utilizando a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)”
(Rodrigues, 2016 p.29).
Portanto, a competividade do mercado internacional e o sucesso
do gerenciamento japonês na década de 70, marcam o
surgimento de um movimento pela Qualidade de Vida no
Trabalho, principalmente nos EUA.
5. Anos 90 a 2000:
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Representados por inovações tecnológicas, competitividade,
instabilidade e modernização das organizações (automatização
da produção, alterações políticas, econômicas e sociais)
mudanças na gestão organizacional.
O tema Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) passa a ocupar
espaço relevante nas discussões acadêmicas e organizacionais.
6. Atualmente:
A QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) passa a ser um tema de
frequente abordagem nas organizações, que cada vez mais estão
preocupadas com a motivação e satisfação dos trabalhadores,
sobretudo com seu engajamento para o atingimento das metas
organizacionais.
2.3 – Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho:
A qualidade de vida no trabalho está diretamente relacionada com o grau
de realização do colaborador no trabalho (tanto a realização profissional, quanto
a realização pessoal, uma vez que ambas, em muitas situações estão
relacionadas).
Um colaborador profissionalmente motivado e satisfeito (seja pelo
ambiente de trabalho, pelas oportunidades de crescimento e aprendizado, pela
remuneração e benefícios financeiros, pelas metas adequadamente
estabelecidas e outros fatores), além de produzir resultados positivos para a
organização, colaborando para o atingimento das estratégias, também levará
essa satisfação para sua vida pessoal. Fato esse, que se torna um ciclo positivo,
com a tendência da busca constante de melhoria e satisfação.
Diversas são as definições e interpretações para a qualidade de vida no
trabalho.
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Souza e Fontes (2009, pg. 40) apresentam a seguinte definição de
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) segundo Albuquerque e Limongi (França,
1998): “QVT: conjunto de ações de uma empresa que envolve diagnóstico e
implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais,
dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar condições plenas de
desenvolvimento humano para e durante a realização do trabalho”.
“Considera-se que uma boa gestão de programas de QVT tem que
conciliar e alinhar os objetivos principais e básicos da organização – como
qualidade de produtos e serviços, satisfação do cliente, criação de valor social e
financeiro para si mesma e para a sociedade, e principalmente, sua
sustentabilidade futura – com os objetivos profissionais e pessoais dos
indivíduos que pertencem a esta organização”. (Souza e Fontes, 2009, pg.92).
Portanto, é importante que os valores da organização e de seus
colaboradores estejam alinhados. A organização deve buscar o
comprometimento e o engajamento de seus colaboradores aos seus valores e
metas.
Rodrigues apresenta em sua obra (2016, pg.98) algumas abordagens na
literatura sobre a Qualidade de Vida no Trabalho, como exemplo, citamos os
autores listados abaixo:
Para Richard Walton (1973):
“A expressão qualidade de vida tem sido usada com crescente
frequência para descrever certos valores ambientais e humanos,
negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avanço
tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico” (
apud Rodrigues, pg.98).
Rodrigues destaca também as oito categorias conceituais da
Qualidade de Vida no trabalho segundo Walton: 1 –
Compensação justa e adequada; 2 – Condições de segurança e
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saúde do trabalho; 3 – Oportunidade imediata para a utilização e
desenvolvimento da capacidade humana; 4 – Oportunidade futura
para crescimento contínuo e segurança; 5 – Integração social no
trabalho; 6 - O constitucionalismo na organização do trabalho; 7 –
O trabalho e o espaço total da vida, e 8 – A relevância social da
vida no trabalho.
Para William Westley (1979):
De acordo com Rodrigues (2016, pg. 102-103), William Westley
classifica e analisa quatro problemas que afetam diretamente e
tornam-se obstáculos à QVT: o político, o econômico, o
psicológico e o sociológico.
“Os problemas políticos trariam como consequência a
insegurança; o econômico, a injustiça; o psicológico, a alienação
e o sociológico a anomia”. (apud Rodrigues, pg.102)
Para Keith Davis e William Werther (1983):
De acordo com Rodrigues (2016, pg. 105-106), “Davis e Werther
(1983) veem a QVT como “afetada por muitos fatores: supervisão,
condições de trabalho, pagamento, benefícios e projetos do
cargo. Porém é a natureza do cargo que envolve mais
intimamente o trabalhador”.
Os referidos autores se dedicaram ao estudo do conteúdo e
designação dos cargos.
“No nível ambiental dois pontos são básicos: a habilidade e
disponibilidade de empregados e as expectativas sociais. Quanto
ao primeiro, é de vital importância uma análise das habilidades e
competência dos trabalhadores do universo considerado para que
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o cargo não seja dimensionado acima ou abaixo das aspirações
profissionais do trabalhador”. (Rodrigues, pg.105).
Para Edgar Huse e Thomas Cummings (1985):
De acordo com Rodrigues (2016, pg. 107): “A QVT pode hoje ser
definida como uma forma de pensamento envolvendo pessoas,
trabalho e organização, onde se destacam dois aspectos
distintos:
1 – A preocupação com o bem-estar do trabalhador e com a
eficácia organizacional;
2 – A participação dos trabalhadores nas decisões e problemas
do trabalho (Huse e Cummings).” ( apud Rodrigues, pg.107).
Rodrigues destaca, que para os autores referidos acima, a análise
da QVT é explicitada através de quatro aspectos ou programas:
o A participação do trabalhador nos problemas e soluções
organizacionais:
“O trabalhador é envolvido no processo de tomada de
decisão em vários níveis organizacionais, através de uma
filosofia adequada”. (Rodrigues, pg.108)
o O projeto do cargo:
“Envolve a reestruturação do cargo dos indivíduos ou
grupos. Os cargos devem atender às necessidades
tecnológicas do trabalhador”. (Rodrigues, pg.108)
o Inovação no sistema de recompensa:
“Envolve todo o plano de cargo e salário da organização e
visa minimizar as diferenças salariais e de status entre os
trabalhadores”. (Rodrigues, pg.109)
o Melhora no ambiente de trabalho:
“Envolve mudanças físicas ou tangíveis nas condições de
trabalho como: flexibilidade de horário, modificação do
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local dos equipamentos de trabalho etc”. (Rodrigues,
pg.109)
Para David Nadler e Edward Lawler (1983):
De acordo com Rodrigues (2016, pg. 110): “Após várias
pesquisas, Nadler e Lawler identificam os fatores que preveem o
sucesso dos projetos de QVT. São eles:
o Percepção da necessidade;
o O foco do problema que é destacado na organização;
o Estrutura para identificação e solução do problema,
teoria/modelo de projeto de treinamento e participantes;
o Compensações projetadas tanto para os processos quanto
para os resultados;
o Sistemas múltiplos afetados;
o Envolvimento amplo da organização
Ainda, para os autores em questão, existem 3 necessidades
básicas para que o programa de QVT seja bem-sucedido: 1ª.
Desenvolvimento de um projeto em níveis diferentes e coerente
com o contexto em que será aplicado; 2ª. Mudanças nos sistemas
de gerenciamento e disposições organizacionais; e 3ª. Mudanças
no comportamento do gerenciamento superior.
Souza e Fontes (2009, pg.186) destacam a definição de Qualidade de
Vida no Trabalho dada por Chiavenato em sua obra (1999): “representa em que
graus os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades
pessoais através do seu trabalho na organização”.
Para Limongi-França (2008, pg.42): “Afirma-se, portanto, haver íntima
correlação entre melhoria da Qualidade de Vida das Pessoas e Estilo de Vida
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dentro e foram da organização. Isso causará impacto na excelência e na
produtividade dos indivíduos em seu trabalho”.
“A Qualidade de Vida no Trabalho tem sido definida de diferentes formas
por diversos autores. No entanto, praticamente todas as definições têm em
comum a idéia de que este movimento visa propiciar maior humanização do
trabalho, e de que viver com qualidade de vida é saber manter o equilíbrio no
dia-a-dia, procurando sempre melhorar o processo de interiorização de hábitos
saudáveis, aumentando a capacidade de enfrentar pressões e dissabores e
vivendo de modo mais consciente e harmônico em relação ao meio ambiente,
às pessoas e a si próprio”. (Souza e Fontes, 2009, pg.190)
Para Limongi-França (2008, pg.42): “Muitas vezes, a Gestão da
Qualidade de Vida nas empresas tem sofrido perda de credibilidade por causa
de aparente superficialidade e por ser usada por aqueles que nela vêem só mais
uma forma de adiar soluções e mudanças efetivas nas condições do trabalho.
Embora ainda haja enorme lacuna entre o discurso e a ação, as preocupações
com a Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho vêm ganhando grande
expressão e forma em âmbito mundial, e também no ambiente organizacional
brasileiro”.
2.4 –Qualidade de Vida no Trabalho e a promoção da saúde dos
trabalhadores:
É importante ressaltar que a promoção da qualidade de vida no trabalho
não deve ter como foco apenas a saúde física dos colaboradores e sim também
a saúde psicológica e mental.
Para Souza e Fontes (2009, pg.18): “É consenso que as preocupações
e os programas voltados para a promoção da saúde e da QVT ainda, são, em
sua grande maioria, voltados a cuidar dos aspectos físicos da saúde dos
trabalhadores. Estes programas, no entanto, não têm correspondido, em termos
de atenção específica, ao crescente reconhecimento do papel dos distúrbios
psicológicos e mentais nos problemas de saúde dos trabalhadores. Aliás, as
23
estatísticas confirmam que são exatamente estes distúrbios mentais e
psicológicos os que mais crescem, tornando-se os responsáveis pela maior parte
das licenças-saúde que levam as pessoas a se afastarem de suas atividades
profissionais”.
Através da análise dos dados estatísticos do Ministério do Trabalho,
disponíveis no 1º.Boletim Quadrimestral de 2017 - Adoecimento Mental e
Trabalho – A concessão de benefícios por incapacidade relacionados a
transtornos mentais e comportamentais entre 2012 e 2016
(http://www.previdencia.gov.br/saude-e-seguranca-do-trabalhador/boletim-
quadrimestral/) é possível observar que:
“Os transtornos mentais e comportamentais foram a terceira
causa de incapacidade para o trabalho, considerando a
concessão de auxílio-doença e aposentadoria por invalidez, no
período de 2012 a 2016”.
“Os transtornos mentais e comportamentais ocupam a terceira
posição como motivo para afastamento do trabalho, totalizando
668.927 casos, cerca de 9% do total de auxílios-doença e
aposentadorias por invalidez no período.
Entretanto, cabe ressaltar que o boletim demonstra que 92% do
total da concessão de auxílios-doença relacionados a transtornos
mentais referem-se a auxílio-doença não relacionados ao
trabalho.
Ou seja, 8% dos auxílios-doença relacionados a transtornos
mentais estão relacionados à atividade do trabalhador.
Entretanto, o boletim esclarece que: “O motivo dessa constatação
parece estar relacionado à intangibilidade do adoecimento
mental. A decisão quanto à permanência deste adoecimento,
assim como sobre sua relação com o trabalho, se mostra muito
mais complexo do que aquele referente ao adoecimento físico,
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que pode se basear com maior frequência em lesões evidentes
(visíveis) e exames conclusivos. Outro aspecto a ser considerado
é a resistência ao reconhecimento da relação do trabalho com a
doença mental: é sempre difícil para a direção de uma empresa,
ou para o empregador, reconhecer que sua atividade tem sido
disfuncional e levado os trabalhadores a desenvolverem agravos
psíquicos.
Ainda, de acordo com o boletim, 79% dos afastamentos por
transtornos mentais relacionados ao trabalho possuem como
motivos: Reações ao “stress” grave e transtornos de adaptação
(F43), episódios depressivos (F32) e transtornos ansiosos (F41),
conforme demonstrado no gráfico abaixo:
Figura 1
Para Limongi-França (2008, pg.43): “A introdução de novas tecnologias
de trabalho e programas de reengenharia e de qualidade total nas empresas
passou a exigir cada vez mais dos profissionais. Isso reduziu a qualidade de vida
%
F43 "Reações ao ""stress""grave e transtornos de adaptação" 31,05%
F32 Episódios depressivos 27,11%
F41 Outros transtornos ansiosos 21,10%
F33 Transtorno depressivo recorrente 8,65%
F31 Transtorno afetivo bipolar 4,10%
F10 Transtornos mentais e comportamenais devidos ao uso de álcool 1,38%
F40 Transtornos fóbico-ansiosos 1,33%
F19 Transtornos mentais e comportamentais devidos ao uso de múltiplas drogas e ao uso de outras substâncias psicoativas 1,00%
F29 Psicose não-orgânica não especificada 0,61%
F14 Transtornos mentais e comportamentais devidos ao uso da cocaína 0,40%
F23 Transtornos psicóticos agudos e transitórios 0,39%
F20 Esquizofrenia 0,39%
F34 Transtornos de humor (afetivos) persistentes 0,35%
F42 Transtorno obsessivo-compulsivo 0,32%
F44 Trasntornos dissociativos (de conversão) 0,30%
F45 Transtornos somatoformes 0,25%
F06 Outros transtornos mentais devidos a lesão de disfunção cerebral e doença física 0,20%
F25 Transtornos esquizoafetivos 0,16%
F39 Transtorno de humor (afetivo) não especificado 0,15%
F48 Outros transtornos neuróticos 0,13%
Outros 0,65%
100,0%
Quadro conforme Tabela 10: Distribuição da Concessão de Auxílio-Doença Relacionado a Acidente de Trabalho (B91) ao Segurado Empregado
motivada por Transtornos Mentais e Comportamentais (Capítulo V CID10) entre 2012 e 2016 por Categoria da Classificação Internacional de
Doenças (CID10) - 20 Categorias Associadas às Maiores Frequências
Categoria CID10
79,26%
Quadro 1: Fonte Boletim Quadrimestral - Secretaria de Previdência - Ministério da Fazenda - http://www.previdencia.gov.br/saude-e-seguranca-do-trabalhador/boletim-
quadrimestral/
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e aumentou os casos de stress em todo o mundo. O stress é uma resposta do
corpo à pressão. Ele ocorre quando o organismo responde com o corpo, com a
mente e com o coração às condições inadequadas de vida de forma contínua e
muito intensa. As consequências nocivas disso são variadas. (...)”.
Portanto, é necessário que as práticas adotadas pelas as organizações
para promover a qualidade de vida no trabalho também estejam voltadas para a
saúde mental.
26
CAPÍTULO III
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO
3.1 – Liderança – Conceito e Generalidades:
“Liderança é o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas
às tarefas dos membros de um grupo”. (Stoner e Freeman, 1999 pg. 344).
Souza e Fontes (2009, pg.198) apresentam a definição de líder eficaz
para Wilhelm (1996): “A condição sine qua non dos líderes eficazes do futuro
serão, em grande parte, as mesmas que sempre foram. Elas abrangem
inteligência básica, valores claros e sólidos, níveis elevados de energia pessoal,
capacidade e vontade de crescer constantemente, visão, curiosidade
contagiosa, boa memória e a capacidade de fazer com que os seguidores se
sintam bem consigo mesmos”.
Stoner e Feeman (1999, p.344-345), apresentam três implicações
importantes na definição de estratégia:
1ª. A Liderança envolve outras pessoas (subordinados ou
seguidores): “Com a disposição de aceitar as ordens do líder, os
membros do grupo ajudam a definir o status do líder e tornam
possível o processo de liderança; sem subordinados, todas as
qualidades de liderança de um administrador seriam irrelevantes”;
2ª. A Liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre
os líderes e os membros do grupo: “Os membros do grupo não
são desprovidos de poder; podem moldar e moldam de vários
modos as atividades grupais. Mesmo assim o líder geralmente
tem mais poder (poder: A capacidade de exercer influência – isto
27
é, de mudar as atitudes ou o comportamento de indivíduos ou
grupos) ”.
3ª. A Liderança envolve a capacidade de usar diferentes formas
de poder para influenciar de vários modos o comportamento dos
seguidores. Entendendo-se influência como “quaisquer ações ou
exemplos de comportamento que causem uma mudança de
atitude ou de comportamento em outra pessoa ou grupo”. “Por
este motivo, muitos acreditam que os líderes têm uma obrigação
especial de considerar a ética em suas decisões”.
Sobre as características de uma liderança eficaz, Souza e Fontes
destacam (2009, pg.198 a 202):
“Uma característica essencial de todos os líderes eficazes é a
capacidade de visualizar onde estão tentando chegar e articular
com clareza esta visão para potenciais seguidores, a fim de que
estes identifiquem seu papel pessoal na realização desta visão”.
“Os líderes devem servir de referência. O poder de referência é
aquele conferido pelos seguidores quando estes conquistam o
valor próprio através do relacionamento com os líderes”.
“Entre os comportamentos capazes de gerar uma liderança
efetiva encontram-se: empatia, coerência, capacidade de
persuadir, aptidão e disposição de liderar pelo exemplo e
habilidade de comunicação”.
Previsibilidade e Coerência: “Líderes previsíveis e que
demonstrem um comportamento coerente são mais facilmente
seguidos”.
Eficácia e Persuasão: “Líderes eficazes são persuasivos. Eles
absorvem grandes quantidades de informações e as reprocessam
de modo a constituí-las em argumentos persuasivos. Depois,
28
utilizam estes argumentos para convencer os demais sobre
determinados valores ou ações.
Liderança por exemplo: “Os seguidores buscam em seus líderes
padrões elevados de conduta pessoal em relação ao que exigem
de si mesmos”.
Liderança do Futuro: Entre outras características, o líder do futuro
deverá apresentar a capacidade de: I – Envolvimento dos
liderados e obtenção de participação na realização das tarefas; II
– Aprendizado contínuo (perguntar, aprender, acompanhar e
crescer de forma consistente e efetiva), também engloba a
capacidade de ouvir e refletir sobre os feedbacks recebidos; III –
Capacidade de definição de prioridades (foco, priorização e
eficácia, ou seja, objetividade); IV – Gestão de Equipe; V –
Capacidade de Administrar mudanças; e etc.
Stoner e Freeman (1999, p.350-351), apresentam a Abordagem
Contingencial, “uma visão de que a técnica de administração que melhor
contribui para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar em função de
diferentes tipos de situações ou circunstâncias”. Isto é, pesquisas identificaram
que situações diversas afetam a eficácia de uma determinada liderança. Entre
as características que impactam a eficácia de uma liderança, destacam-se:
Personalidade, experiências passadas e expectativas do líder;
Expectativas e o comportamento do superior;
Exigências da tarefa (natureza das responsabilidades de trabalho
dos subordinados);
Expectativas e comportamentos dos pares (“as opiniões e
atitudes dos pares de um gerente afetam a eficácia de seu
desempenho”);
Características, expectativas e comportamento dos subordinados
(“as habilidades, o treinamento e as atitudes dos subordinados
também influenciam a escolha de estilo pelo administrador”);
29
Cultura e políticas organizacionais (“esses dois elementos
amoldam o comportamento do líder e as expectativas dos
subordinados”).
Portanto, o perfil de um líder pode ser impactado por diversos motivos,
mas sobretudo está diretamente relacionado às convicções e comportamentos
pessoais adicionados aos conhecimentos e experiências profissionais adquiridos
e ao ambiente a ser exercida a liderança.
Para Souza e Fontes (2009, pg.61): “Enfim, percebe-se que, hoje, o
grande desafio dos líderes é possuir capacidade para gerenciar as pessoas e as
relações interpessoais de sua equipe; aprimorar a capacidade de viver em meio
à diversidade de culturas e pessoas; ser resiliente; ter capacidade empática;
além de uma série de outras competências e habilidades comportamentais.
Estes elementos, aparentemente meio soltos ou à deriva nos ambientes
corporativos, devem ser combinados com sofisticação e utilizados de forma sutil
como quem, com arte, mistura cores e pinceladas para criar uma bela imagem
que faça sentido, ou seja, que produza harmonias e sinergias para o alcance de
resultados”.
Sobre as competências técnicas dos líderes, Souza e Fontes (2009,
pg.61) acrescentam: “Elas continuam a manter a importância que sempre
tiveram, sendo absolutamente indispensáveis. A novidade é o reconhecimento
crescente de que elas, sozinhas, não parecem mais ser suficientes para dar
conta e responder, adequada e eficazmente, a toda uma séria de desafios que
a complexidade dos modernos e sofisticados processos de trabalho do mundo
corporativo atual apresentam”.
Entre outras atribuições, cabe ao líder contribuir para Qualidade de Vida
no Trabalho (sua e de seus subordinados), física e emocional. Buscando, através
de suas atitudes, o equilíbrio entre a gestão de seu pessoal e os objetivos
organizacionais. O desafio está em encontrar a forma mais eficiente de promover
esse equilíbrio.
30
3.2 – Motivação – Conceito e Generalidades:
Para o funcionamento de uma empresa, é necessário o
comprometimento e esforço de todos.
É neste contexto que foram criadas várias teorias sobre a motivação,
buscando esclarecer como o comportamento dos líderes (gestores) influenciam
o comportamento dos seus subordinados
Stoner e Freeman (1999, pg.322), definem motivação como “Os fatores
que provocam, canalizam e sustentam o comportamento de um indivíduo”.
As primeiras teorias da motivação classificam-se em Modelo Tradicional,
Modelos das Relações Humanas e Modelo dos Recursos Humanos:
Modelo tradicional: Modelo associado a Frederick Taylor e à
administração científica. “ Os administradores determinavam o
modo mais eficiente de realizar tarefas repetitivas e em seguida
motivavam os empregados com um sistema de incentivos
salariais – quanto mais produzissem mais ganhavam (Stoner e
Freeman, pg. 322);
Modelo das relações humanas: Modelos associado a Elton Mayo
e outros pesquisadores das relações humanas que “descobriram
que o tédio e a repetitividade de muitas tarefas na realidade
reduziam a motivação, ao passo que os contatos sociais
ajudavam a criar e a manter a motivação”. (Stoner e Freeman,
pg. 322);
Ou seja, reconhecimento das necessidades sociais dos
empregados contribui para a motivação através do sentimento de
utilidade e importância.
Modelo dos recursos humanos: Neste modelo, foram identificadas
duas visões diferentes de suposições que os administradores
fazem sobre seus subordinados:
31
De acordo com Stoner e Freeman (1999, pg.322-323):
I – Teoria X (Visão Tradicional) – “De acordo com McGregor, trata-
se de uma visão tradicional da motivação, afirmando que o
trabalho é desagradável para os empregados, que devem ser
motivados através de força, de dinheiro ou de elogios”.
II – Teoria Y (Visão Otimista) – “De acordo com McGregor, é a
suposição de que as pessoas são inerentemente motivadas a
trabalhar e a realizar um bom serviço”.
Stoner e Freeman (1999) também apresentam os grupos de teorias
contemporâneas sobre o estudo da motivação, classificando-os em: Teorias de
Conteúdo da Motivação, Teorias de Processo da Motivação e Teoria do Reforço.
Entre outras características, destacam-se:
Teorias de Conteúdo da Motivação:
As teorias de conteúdo da motivação concentram-se nas
necessidades que motivam o comportamento.
Destacando-se:
(a) Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abraham Maslow:
“Teoria de conteúdo, afirmando que as pessoas são
motivadas a satisfazer cinco tipos de necessidades, que
podem ser relacionadas numa hierarquia”. (Stoner e Frreman,
pg.324-325)
Essas necessidades, hierarquicamente são:
1ª.Necessidades de auto-realização;
2ª. Necessidades de estima;
3ª. Necessidades de participação;
4ª. Necessidades de segurança e estabilidade;
5ª. Necessidades fisiológicas.
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“Partindo das necessidades físicas, que são as mais básicas,
cada necessidade deve ser ao menos parcialmente satisfeita
antes do indivíduo desejar satisfazer uma necessidade do
próximo nível acima”.
“De acordo com Maslow, quando todas as outras
necessidades forem adequadamente atendidas os
empregados começarão a se motivar com a necessidade de
auto-realização. Irão procurar um significado e o crescimento
pessoal em seu trabalho, e buscarão ativamente ter novas
responsabilidades”. (Stoner e Frreman, pg.326)
(b) Teoria ERC:
“Teoria de conteúdo, que diz que as pessoas lutam para
satisfazer uma hierarquia de necessidades existenciais, de
relacionamento e de crescimento; se os esforços para
alcançar um dos níveis de necessidade são frustrados, os
indivíduos voltarão ao nível inferior”. (Stoner e Frreman,
pg.326)
(c) Necessidade de Realização:
Os pesquisadores descobriram consideráveis evidências da
correlação entre grande necessidade de realização e alto
desempenho.
O modelo de John W. Atkinson relaciona comportamento e
desempenho a três impulsos básicos: a necessidade de
realização, a necessidade de poder e a necessidade de
afiliação, ou associação íntima com os outros. (Stoner e
Frreman, pg.326)
33
A pesquisa de David C. McClelland indicou uma forte
necessidade de realização – o desejo de ter sucesso ou de
sobressair em situações competitivas – relaciona-se como os
indivíduos são motivados a realizar suas tarefas profissionais.
(Stoner e Frreman, pg.326)
(d) Teoria dos Dois Fatores da Motivação:
“Teoria de Herzberg, dizendo que a insatisfação e a satisfação
decorrem de dois conjuntos diferentes de fatores”. (Stoner e
Frreman, pg.326)
Como fatores de insatisfação tem-se: salário, condições de
trabalho e política da empresa.
Como fatores de satisfação tem-se: a realização, o
reconhecimento, a responsabilidade e o progresso.
Teorias de Processo da Motivação:
Teorias de processo são “Teorias da motivação que estudam os
processos de pensamento através dos quais as pessoas decidem
como agir”. (Stoner e Freeman, pg.328)
Destacam-se, de acordo com Storner e Freeman:
(a) Teoria da Expectativa:
“Modelo de motivação especificando que o esforço para se
atingir um alto desempenho é resultante de se perceber a
possibilidade de que o alto desempenho pode ser alcançado
e recompensado se alcançado e o que a recompensa valerá o
esforço dispendido”.
(b) Teoria da Equidade:
“Uma teoria da motivação no trabalho, enfatizando o papel
representado pela crença do indivíduo na equidade ou justiça
34
das recompensas e punições na determinação de seu
desempenho e sua satisfação”.
(c) Teoria do Estabelecimento de Objetivos:
“Uma teoria de processo que se concentra no processo de
estabelecer objetivos”.
Teoria do Reforço:
“Uma abordagem à motivação baseada na “lei do efeito”- a
idéia de que o comportamento com consequências positivas tende a
ser repetido, enquanto o comportamento com consequências
negativas tende a ser não repetido”.
Souza e Fontes (2009, pg.213) abordam que a motivação é intrínseca e
extrínseca. A motivação extrínseca ocorre a partir de estímulos externos, sendo
esses fatores externos representados por mudanças. A motivação intrínseca
está relacionada à busca de satisfação e necessidades externas, compreendem
a aquisição de novos comportamentos e a capacidade de querer fazer, mesmo
onde as condições sejam adversas.
Portanto, a motivação corresponde à capacidade dos líderes de
influenciar seus colaboradores e assim obter o comprometimento com as metas
e objetivos da organização.
“Os líderes dependem mais do que nunca de alguns ingredientes que só
são efetivamente materializados se estes possuírem capacitação
comportamental para tanto. Sobretudo no que diz respeito à motivação, sinergia,
cooperação, pró-atividade, harmonia e colaboração dentro de suas equipes e de
seus departamentos.
Estar motivado e trabalhar em harmonia e espírito de cooperação podem
ser considerados bons indicadores e um bom termômetro do estado de Saúde
Emocional de uma equipe e de cada um de seus participantes”. (Souza e Fontes,
2009, pg.87-88)
35
A liderança ao criar condições para a promoção da qualidade de vida no
trabalho, promovem a motivação e consequente contribui para o atingimento dos
objetivos e estratégias organizacionais.
36
CONCLUSÃO
As organizações necessitam de colaboradores comprometidos e
motivados para garantir que seus objetivos sejam atendidos.
A busca da Qualidade de Vida no trabalho vem se tornando uma
estratégia das organizações, como forma de garantir a atingimento das metas e
objetivos organizacionais.
O grande desafio está em como colocar em prática projetos que
realmente promovam uma qualidade de vida no trabalho, de modo que não se
torne apenas um objetivo sem prática.
Sendo importante destacar que os projetos de qualidade de vida devem
estar voltados para além dos aspectos da saúde física do colaborador, mas
também para a saúde psicológica e mental. Observa-se ultimamente um
aumento nos números de casos de adoecimento mental e psicológico, seja por
pressão do ambiente corporativo (metas agressivas, novos projetos, inovações
e etc) ou por motivos pessoais.
Neste contexto se destaca a importância de uma liderança efetivamente
capacitada e com poder de motivar seus subordinados.
“Tudo aponta uma liderança com maior poder e autonomia oferecida aos
funcionários, pois segundo este conceito, as empresas se tornam mais
competitivas a longo prazo, surgindo, então, organizações que trabalham de
forma mais humanista, com ênfase em pessoas, pois o indivíduo é o verdadeiro
núcleo que move uma organização. O sucesso desta depende do nível de
motivação de seus colaboradores, pois quanto maior o nível de satisfação na
empresa maior o índice de sucesso. Ou seja, empregados felizes e motivados,
organizações bem-sucedidas”. (Souza e Fontes, 2009, pg. 241)
Portanto, a promoção da qualidade de vida no trabalho está diretamente
relacionada com o atingimento dos objetivos organizacionais, o importante e
diferencial para as organizações é que este projeto não fique apenas no
discurso, mas que seja efetivamente colocado em prática.
37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO, Paulo Cesar. Controladoria Teoria e
Prática. São Paulo: Atlas, 1997.
LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Qualidade de Vida No Trabalho - QVT. São
Paulo, Editora Atlas, 2008.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Estratégica e Operacional. São Paulo:
Thomson, 2003.
RODRIGUES, Marcus Vinicius. Qualidade de Vida No Trabalho – Evolução e
Análise no Nível Gerencial. São Paulo: Editora Vozes, 2016.
SOUZA, Luís Cláudio Paiva de.; FONTES, Carlos Eduardo Mazzuco. Qualidade
de Vida No Trabalho - Saúde Emocional e Gestão Estratégica. São Paulo:
Edicon, 2009.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Eduardo. Administração. Rio de Janeiro:
Editora LTC, 2000.
Material disponível na internet:
1º.Boletim Quadrimestral de 2017 - Adoecimento Mental e Trabalho – A
concessão de benefícios por incapacidade relacionados a transtornos mentais
e comportamentais entre 2012 e 2016 (http://www.previdencia.gov.br/saude-e-
seguranca-do-trabalhador/boletim-quadrimestral/)
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Índice
FOLHA DE ROSTO.............................................................................................2
AGRADECIMENTOS .................................................................................................. 3
DEDICATÓRIA ........................................................................................................... 4
RESUMO ...................................................................................................................... 5
METODOLOGIA ......................................................................................................... 6
SUMÁRIO .................................................................................................................... 7
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 8
CAPÍTULO I ................................................................................................................ 9
GESTÃO E ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL ....................................................... 9
CAPÍTULO II ............................................................................................................. 14
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ................................................................ 14
2.1 – O Trabalho:..................................................................................................... 14
2.2 – Histórico da Qualidade de Vida no Trabalho: .................................................. 15
2.3 – Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho: .................................................. 17
2.4 –Qualidade de Vida no Trabalho e a promoção da saúde dos trabalhadores: ....... 22
CAPÍTULO III ............................................................................................................ 26
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO .................................................................................. 26
3.1 – Liderança – Conceito e Generalidades: ........................................................... 26
3.2 – Motivação – Conceito e Generalidades: .......................................................... 30
CONCLUSÃO ............................................................................................................ 36
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA.............................................................................. 37
Figura 1 ....................................................................................................................... 24