UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO PARA

NEGÓCIOS

Por: Ana Carolina Santos do Nascimento

Orientador

Prof. Jorge Vieira

DOCUMENTO P

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O PELA

LEID

E DIR

EITO A

UTORAL

2

Rio de Janeiro

2018

3

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO PARA

NEGÓCIOS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Marketing.

Por: Ana Carolina Santos do Nascimento

4

AGRADECIMENTOS

A Deus, por ter me dado sabedoria e disciplina, fazendo com que não me

abalasse diante as dificuldades.

Aos meus pais, que com muito carinho e apoio, não mediram esforços

para que eu chegasse até esta etapa de minha vida.

Aos meus amigos pelo positivismo, incentivo e pelo apoio constantes.

Aos meus professores que me deram base para concluir este projeto.

5

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho primeiramente a Deus, meu pai, “In Memoriam” e minha

mãe por serem essenciais em minha vida.

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RESUMO

O ambiente empresarial é dinâmico e nele atua constantemente grande

quantidade de forças de diferentes dimensões e naturezas e em direções

diversas, que mudam a cada momento, pelo fato de cada uma delas interferir,

influenciar e interagir com as demais forças do ambiente. Devido a esta

complexidade de influenciadores e incertezas é necessário que se crie e se

analise os diversos cenários e suas tendências. A análise do ambiente tem como

função verificar como a empresa está posicionada no mercado em que atua.

Nesta análise são observados quais são os concorrentes da empresa, quais as

oportunidades e ameaças que a mesma enfrenta, bem como o entendimento de

suas forças e fraquezas. O marketing interno da organização, ou seja, o

endomarketing da empresa é composto pelos pontos fortes e fracos. Os pontos

fortes dão a empresa vantagens estratégicas e competitivas sobre os

concorrentes e auxiliam para atingir os objetivos. Já os pontos fracos colocam a

empresa em situação de desvantagem em relação aos concorrentes e dificultam

o alcance dos objetivos. Portanto, para realizar análise da empresa e dos seus

negócios, o gestor pode fazer uso de matrizes. A análise a partir das diversas

matrizes oferece elementos que podem ser utilizados na elaboração do plano

estratégico de marketing.

Palavras-chave: Estratégicas; Interno; Marketing.

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METODOLOGIA

O estudo se baseia em pesquisas exploratórias, através de bibliografias,

exemplos empresariais, exploração em sites, blogs e demais meios de

veiculação da notícia e de rede social. A partir de então será estudado a

importância do endomarketing em um processo de gestão estratégica.

8

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPITULO I – ORIGEM E CONCEITO DE ENDOMARKETING 10

CAPITULO II – RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E GESTÃO DE

ESTRATÉGIAS

26

CAPITULO III – ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO

PARA NEGÓCIOS

42

CONCLUSÃO 49

BIBLIOGRAFIA 52

ANEXOS 55

INDICE 56

9

INTRODUÇÃO

O tema desta pesquisa é “Aplicabilidade do endomarketing como

ferramenta principal na gestão estratégica com foco em competitividade e

obtenção de resultados coorporativos” e o título é “Endomarketing como

estratégia de gestão para negócios” buscando esclarecer que o endomarketing é

um processo que visa adequar a empresa ao atendimento do mercado, tornando-

a mais competitiva a partir da integração de seus funcionários à estrutura

organizacional.

Através de aplicação de ações de endomarketing relacionadas

diretamente a mobilização e comunicação entre os colaboradores, fazendo com

que cada setor da organização busque o mesmo objetivo da empresa. Ou seja, a

utilização da ferramenta do endomarketing como forma de gestão estratégica

diferenciada, com o objetivo de satisfazer cada vez mais o cliente interno para a

obtenção da progressão organizacional como um todo.

Após esse entendimento questiona-se: Como manter o comprometimento

do colaborador com os objetivos da organização por meio de uso das

ferramentas do endomarketing através da gestão estratégica de negócios?

Atualmente consegue-se perceber um mercado corporativo altamente

competitivo no qual a qualidade dos serviços/produtos são exigências

primordiais para principal fonte de resultados da empresa. Através dessa

percepção, preocupar se com as pessoas hoje é uma prioridade entre os

gestores, oferecer bem estar, dando ao colaborador mais atenção e agregando

valores, medidas as quais tempos anteriores não eram percebidos.

O objetivo geral desta pesquisa é analisar o uso da ferramenta

endomarketing para a manutenção do comprometimento dos colaboradores

diretamente ligados aos objetivos da organização. E os objetivos específicos

são: definir endomarketing; conceituar estratégias e gestão estratégica;

evidenciar a importância do colaborador dentro da organização através da

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gestão estratégica com a utilização do endomarketing valorizando seu

comprometimento para obtenção do sucesso organizacional; esclarecer sobre a

importância do endomarketing como estratégia de gestão para negócios.

Através da gestão estratégica percebe-se um diferencial entre empresas,

refletindo diretamente nos resultados positivos ou negativos.

O foco do estudo será analisar conceitos de gestão agregado as

ferramentas de endomarketing a fim de valorizar e obter a satisfação dos

colaboradores, a fim de mostrar como às empresas de hoje podem buscar um

diferencial no mercado, com o objetivo de tornarem-se mais competitivas. Para

isso serão realizadas análises baseadas em conceitos existentes

correlacionados ao assunto.

Através dos conteúdos obtidos para a pesquisa conseguiu-se ter uma

breve ideia do quanto é importante valorizar o colaborador, através de ações

expositivas para demonstrar que o mesmo é peça fundamental para a evolução

da organização.

11

CAPÍTULO I

ORIGEM E CONCEITO DE ENDOMARKETING

A palavra “Endo” provém do grego e quer dizer “ação interior ou

movimento para dentro”. Endomarketing é, portanto, marketing para dentro. É a

utilização de modernas ferramentas de marketing, porém, dirigidas ao público

interno das organizações (CERQUEIRA, 2002). São ações estruturais que visam

à ação para o mercado. Bekin (2004), autor do termo "Endomarketing" desde

1995, autor de “Conversando sobre Endomarketing” em 1995 define

Endomarketing da seguinte maneira: “ações gerenciadas de marketing

eticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das organizações e

empresas focadas no lucro, das organizações não lucrativas e governamentais e

das do terceiro setor, observando condutas de responsabilidade comunitária e

ambiental” (BEKIN, 2004).

Bekin, autor do termo Endomarketing, registrado no INPI desde 1995,

define Endomarketing da seguinte maneira:

Ações gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao público interno

(funcionários) das organizações e empresas focadas no lucro, das

organizações não lucrativas e governamentais e das do terceiro setor,

observando condutas de responsabilidade comunitária e ambiental

(BEKIN, 2004, p. 112).

O endomarketing é, portanto, uma decorrência da necessidade de se

motivar pessoas para os programas de mudança que começaram a ser

implantados, desde a década de 50, no mundo inteiro. Daí até o momento atual,

as empresas tiveram tempo para encontrar as mais diversas maneiras de se

comunicar com o público interno, dando origem às técnicas hoje utilizadas.

Cerqueira (2002) cita os objetivos desse tipo de comunicação interna nas

empresas:

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a) A prática dos valores estabelecidos como base da nova cultura; b) A

manutenção de um clima ideal de valorização e reconhecimento das

pessoas; c) A obtenção de índices maiores de produtividade e

qualidade com a consequente redução de custos; d) O estabelecimento

de canais adequados de comunicação interpessoal que permitirão a

eliminação de conflitos e insatisfações que possam afetar o sistema

organizacional; e) A melhoria do relacionamento interpessoal; f) O

estabelecimento da administração participativa; g) A implantação de

ações gerenciais preventivas (CERQUEIRA, 2002, p. 152).

Com isso, pode-se dizer que o endomarketing melhora a comunicação, o

relacionamento e estabelece uma base motivacional para o comprometimento

entre as pessoas com o sistema organizacional.

Vários são os instrumentos que podem ser utilizados para a implantação

de um processo com êxito. É importante destacar que “os instrumentos devem

ser adequados à realidade da empresa e devem ser executados a partir de um

plano de implantação”, conforme argumenta Cerqueira (2002, p. 163).

Inicialmente pode-se constatar que todos os instrumentos utilizados pela área de

marketing para ações com o cliente e consumidor podem ser utilizados para o

endomarketing.

Os instrumentos operacionais que podem ser utilizados: confecção de

vídeos que podem ser institucionais, apresentação dos produtos (com objetivo de

colocar em contato direto a equipe interna com a realidade em que o seu produto

é utilizado); manuais técnicos e educativos os quais apresentam os produtos; os

serviços os lançamentos; as tendências (em relação à tecnologia e à moda),

revista com história em quadrinhos; jornal interno com a utilização de vários

encartes, como, por exemplo, área de recursos humanos, projetos, produção e

associação de funcionários.

Pode ser utilizada, também, a versão do jornal de parede; cartazes

motivacionais, informativos e de forma de quebra-cabeça, sempre com o objetivo

de passar novas informações para equipe interna; canais diretos (reunião com o

diretor, presidência ou ouvidor interno); palestras internas, programas para

apresentar as novidades da empresa, as tendências e a evolução que a mesma

teve; grife interna que pode ser utilizados em roupas, bonés e acessórios;

memória, ou seja, o resgate da história da empresa, com objetivo de passar a

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evolução da mesma, às pessoas que a desconhecem; vídeo jornal para a

divulgação de lançamentos, pronunciamentos de diretores e gerentes; manuais

de integração: muito utilizados para divulgação de alguns aspectos da cultura

organizacional.

Assim, uma empresa que possui pouca disponibilidade de tempo para a

coordenação do processo de marketing interno deve evitar a escolha de

instrumentos que exijam alto grau de envolvimento da coordenação. Caso

contrário, corre o risco de ter problemas no desenvolvimento do seu plano.

1.1 – Empresas e o endomarketing

Hoje, no Brasil, existem empresários dispostos a vender ações a

funcionários, dividir lucros, pagar prêmios e desenvolver os mais diversos

programas de incentivos e de benefícios, na ânsia por uma maior produtividade.

A grande verdade é que, hoje, existe um espaço bem menor entre os interesses

dos empresários e dos empregados. A realidade dos dias de hoje, mostra um

cenário em que empregados disputam entre si os postos de trabalho e as

empresas protagonizam competições extremamente acirradas por uma fatia

maior de um mesmo mercado (BEKIN, 2004).

No conceito de endomarketing afirma-se que o mercado interno é

constituído de empregados que motiva mais para a consciência dos serviços e o

desempenho orientado para o cliente se houver uma abordagem ativa do

marketing, onde uma variedade de atividades é usada internamente de forma

coordenada e ativa. A necessidade de um endomarketing certamente não é

totalmente nova. Certos aspectos dos programas de marketing internos e

atividades de endomarketing foram utilizados por muitas empresas durante longo

tempo.

O que é considerado novo no conceito de endomarketing é a introdução

de um conceito unificador, para um gerenciamento mais eficaz de uma variedade

de atividades interfuncionais e normalmente bem estabelecido, como parte de

um programa geral voltado para um objetivo comum. A importância do

14

endomarketing neste estudo está no fato de que ele permite à gerência abordar

todas essas atividades de forma muito mais sistemática e estratégica.

Segundo Brum (2005) as organizações buscam constantemente a

diferenciação de suas marcas e produtos, com o objetivo de tornarem-se cada

vez mais competitivas. Da mesma maneira, devem concentrar esforços em

valorizar as pessoas que nela trabalham e com isso obter a satisfação de seus

colaboradores, pois os recursos humanos representam um de seus principais

diferenciais estratégicos.

Enquanto Bekin (2004) acredita que o sucesso das organizações hoje

esta fixado a fatores além da manutenção de uma pratica gerencial tradicional,

que salienta uma simples “logística” de pessoal. Assim, as empresas necessitam

operar de forma integrada, utilizando, eficazmente, recursos tanto materiais

quanto humanos, a fim de conseguirem sobreviver e se tornarem competitivas,

surgindo desta maneira, o Endomarketing como ferramenta imprescindível nessa

acirrada luta que o mercado globalizado proporciona.

É possível perceber que as organizações / empresas modernas têm

notado o desenvolvimento de uma nova realidade, assinalada por uma economia

orientada para servir e reter o cliente. Segundo Bekin (2004) o segredo do

sucesso é a valorização do funcionário e complementa que não basta somente

entregar um determinado produto ao consumidor, e sim adequá-lo às

expectativas desse consumidor.

Complementa Brum (2005), nesse sentido:

“Um programa de Endomarketing bem feito é capaz de tornar o

funcionário um ser comprometido com a nova postura da empresa e

com a modernidade, cada um em sua área de atuação e através de seu

trabalho” (BRUM, 2005, p. 17).

A autora finaliza afirmando que a comunicação interna é item

fundamental para essa conquista, mas para que isso ocorra é necessário

valorizar, respeitar e estimular os funcionários.

Pode-se dizer, então, que o objetivo do Endomarketing é fazer com que

os funcionários comprem a empresa, ou seja, fazer com que a organização veja e

15

trate seus funcionários como clientes internos, dando-lhes consciência do seu

objetivo estratégico: servir o cliente da melhor maneira possível.

Bekin (2004) apresenta em seu livro os seguintes fundamentos do

Endomarketing:

I) Definição – (ações de marketing voltadas para o publico interno

(funcionários) das empresas e organizações; II) Conceito – um

processo cujo foco é sintonizar e sincronizar, para programar e

operacionalizar a estrutura de marketing da empresa ou organização

que visa à ação para o mercado; III) Objetivo – facilitar e realizar trocas

construindo relacionamentos com o publico interno, compartilhando os

objetivos da empresa ou organização, harmonizando e fortalecendo

estas relações; IV) Função – integrar a noção de cliente nos processos

internos da estrutura organizacional propiciando melhoria na qualidade

de produtos e serviços com produtividade pessoal e de processos.

Ainda, segundo o autor, os fundamentos do Endomarketing

apresentados são claros e demonstram o encadeamento necessário para o

desenvolvimento da comunicação com o publico interno.

De acordo com Brum (2005), o empregador precisa de pessoas

motivadas com a empresa. O empregado precisa cada vez mais de empresários

líderes, humanistas e idealistas, ambos necessitam de programas, técnicas e

instrumentos de comunicação para manter e aprimorar essa relação. As

empresas brasileiras parecem já ter entendido que ambientes corporativos

baseados no paternalismo, no favor, na desinformação e no desestímulo geram

uma força de trabalho servil, triste e desunida (BRUM, 2005).

A indústria é o segmento da economia brasileira que está na frente dos

demais em nível de comunicação interna. Hoje, a indústria está quase que

completamente automatizada e o foco está na satisfação do cliente (BEKIN,

2004).

Nesse segmento, a transparência dos processos e da comunicação tem

ocupado um lugar de destaque, utilizando-se dos mais diversos tipos de

instrumentos e de uma linguagem capaz de atingir desde o mais simples

funcionário até o executivo competitivo do mercado. As empresas que estão

conseguindo percorrer esse caminho, certamente, possuem bem mais do que

boas intenções. É preciso saber estabelecer canais de comunicação com o

16

público interno, educando-o para os objetivos propostos e atingindo o seu

coração. Segundo Brum (2005, p. 88) “a maioria das pessoas dedica ao trabalho

apenas 25% da sua capacidade. Os outros 75% representam a falta de

engajamento e a falta de motivação”.

Existem muitas formas de se motivar funcionários. Por exemplo:

reconhecer publicamente um trabalho bem feito; verificar se o funcionário possui

as melhores ferramentas para realizar o trabalho que lhe foi atribuído; usar o

desempenho como base para uma promoção; enfatizar o compromisso da

empresa com a manutenção do emprego; proporcionar a participação nos lucros

e, até mesmo, remunerar as pessoas de forma competitiva, ou seja, em função

do talento de cada um. No entanto, muitas das decisões acima podem

representar custos para a empresa ou estarem em desacordo com a sua política

de gestão. Cabe a cada empresa acatar ou não esta estratégia, querer ou não

atingir a excelência como objetivo.

Neste caso, a motivação torna-se decorrente de procedimentos bem

mais simples. Dar as informações necessárias para a realização de um bom

trabalho cumprimentá-lo pessoalmente por uma tarefa bem feita, enviar-lhe uma

mensagem escrita elogiando o seu desempenho, solicitar suas idéias, mostrando

o quanto são importantes para empresa, envolvê-lo nas questões e decisões

relacionadas com o seu trabalho e com a sua área de atuação etc. Para

Cerqueira (2002) “tudo o que é feito no sentido de uma maior aproximação

empresa/funcionário, do programa mais sofisticado à ação mais simples, está

inserido no contexto do endomarketing”.

Da mesma forma que atitudes contrárias, como não fazer elogios, não

fornecer informações sobre o negócio, usar de ameaças e coações

para que uma tarefa seja realizada, tratar os funcionários de forma

burocrática e não como pessoas, são técnicas de afastamento

empresa/funcionário e prejudicam qualquer programa de gestão

(BEKIN, 2004, p. 92).

O mérito da empresa deve estar em descobrir com os próprios

funcionários sobre aquilo que os motiva. A motivação requer um alimento sem o

qual ela não acontece: a informação. Sem informação coerente, clara,

17

verdadeira, lógica, centrada e bem trabalhada, não existem funcionários

motivados, por maiores que sejam os benefícios e incentivos. A informação é um

produto da comunicação interna e a maior estratégia de aproximação

funcionário/empresa.

Segundo Cerqueira (2002) “Motivar funcionários tornou-se uma grande

indústria de fitas, filmes, palestras, seminários, consultorias, assessorias e outros

tipos de abordagens e orientações. Portanto, o dinheiro pode ser um excelente

fator de motivação, mas não é tudo”. O papel principal nesse processo é de

informação. Trata-se de uma necessidade imediata das empresas que desejam

crescer, conquistar mercados, manter os índices que já possuem ou,

simplesmente, garantir a sua sobrevivência nos próximos cinco anos.

Para Bekin (2004, p. 132) “Um programa de endomarketing bem feito é

capaz de tornar o funcionário um ser comprometido com a nova postura da

empresa e com a modernidade, cada um em sua área de atuação e por meio do

seu trabalho”. O endomarketing deverá desenvolver nos funcionários uma

consciência de que toda a sua ação deve voltar-se para a satisfação das

necessidades dos clientes onde reside toda a sua importância.

O endomarketing é um processo que visa adequar a empresa ao

atendimento do mercado, tornando-a mais competitiva a partir da integração de

seus funcionários à estrutura organizacional. Este processo motivacional deve ser

algo integrado ao cotidiano da empresa.

1.2 – Importâncias e funcionabilidades do programa de endomarketing para

motivar funcionários

Em relação à importância na utilização do processo do endomarketing,

percebe-se que este processo é uma necessidade imediata das empresas que

desejam crescer, conquistar mercados, manter os índices que já possuem ou,

simplesmente, garantir sua sobrevivência nos próximos cinco anos (BEKIN,

2004).

18

A indústria é o segmento da economia brasileira que está na frente dos

demais em nível de comunicação interna, até porque foi o primeiro a sofrer com

negociações sindicais e com a necessidade de uma mudança da mentalidade

interna, uma vez que, no passado, o número de empregados era maior e o foco

estava localizado no produto. Hoje, a indústria está quase que completamente

automatizada e o foco está na satisfação do cliente.

Nesse segmento, a transparência dos processos e da comunicação tem

ocupado um lugar de destaque, utilizando-se dos mais diversos tipos de

instrumentos e de uma linguagem capaz de atingir desde o mais simples

funcionário até o executivo mais disputado do mercado. As empresas que estão

conseguindo percorrer esse caminho, certamente, possuem bem mais do que

boas intenções (BEKIN, 2004). É preciso saber estabelecer canais de

comunicação com o público interno, educando-o para os objetivos propostos e

atingindo o seu coração. Estudos mostram que a maioria das pessoas dedica ao

trabalho apenas 25% da sua capacidade. Os outros 75% representam a falta de

engajamento e a falta de motivação (BEKIN, 2004).

Existem muitas formas de se motivar funcionários, como, por exemplo,

reconhecer publicamente um trabalho benfeito, verificar se o funcionário possui

as melhores ferramentas para realizar o trabalho que lhe foi atribuído, usar o

desempenho como base para uma promoção, enfatizar o compromisso da

empresa com a manutenção do emprego, proporcionar a participação nos lucros

e, até mesmo, remunerar as pessoas de forma competitiva, ou seja, em função

do talento de cada um. No entanto, muitas das decisões acima podem

representar custos para a empresa ou estarem em desacordo com a sua política

de gestão (CERQUEIRA, 2002).

Neste caso, a motivação torna-se decorrente de procedimentos bem

mais simples, como dar aos funcionários as informações necessárias para a

realização de um bom trabalho, cumprimentá-lo pessoalmente por uma tarefa

bem feita, enviar-lhe uma mensagem escrita elogiando o seu desempenho,

solicitar suas ideias, mostrando o quanto são importantes para empresa, envolvê-

lo nas questões e decisões relacionadas com o seu trabalho e com a sua área de

19

atuação etc. Tudo o que é feito no sentido de uma maior aproximação

empresa/funcionário, do programa mais sofisticado à ação mais simples, está

inserido no contexto do endomarketing (BEKIN, 2004). Da mesma forma que

atitudes contrárias, como não fazer elogios, não fornecer informações sobre o

negócio, usar de ameaças e coações para que uma tarefa seja realizada, tratar

os funcionários de forma burocrática e não como pessoas, são técnicas de

afastamento empresa/funcionário e prejudicam qualquer programa de gestão.

O mérito da empresa deve estar em descobrir com os próprios

funcionários sobre aquilo que os motiva. A motivação requer um alimento sem o

qual ela não acontece: a informação. Sem informação coerente, clara,

verdadeira, lógica, centrada e bem trabalhada, não existem funcionários

motivados, por maiores que sejam os benefícios e incentivos (ROBINETTE, et al.,

2002). A informação é o produto da comunicação interna e a maior estratégia de

aproximação funcionário e empresa.

Motivar funcionários tornou-se uma grande indústria de fitas, filmes,

palestras, seminários, consultorias, assessorias e outros tipos de abordagens e

orientações. Portanto, o dinheiro pode ser um excelente fator de motivação, mas

não é tudo. É da informação o papel principal nesse processo (ROBINETTE, et

al., 2002).

Ao começar a planejar e programar uma estratégia de endomarketing,

algumas diretrizes devem ser observadas. Antes de tudo, o foco interno do

endomarketing deve ser reconhecido e totalmente aceito pela gerência. Os

empregados sentem que a gerência os considera importantes quando lhes é

permitido participar do processo; tanto no processo de pesquisa interna quanto

no planejamento de seus ambientes de trabalho, nas metas e escopo de suas

tarefas, nas rotinas de informação e feedback e nas campanhas externas

(CERQUEIRA, 2002). Quando os empregados compreendem que são capazes

de se envolver na melhoria de algo que lhes é importante, eles ficam dispostos a

se comprometerem com o negócio e com a estratégia de endomarketing.

Entretanto, o foco externo da estratégia de endomarketing e de qualquer

programa de endomarketing nunca deve ser esquecido. A melhoria do ambiente

20

de trabalho e das tarefas dos empregados é claro, constitui um objetivo

importante em si mesmo. No entanto, o principal foco do endomarketing recai

sobre o impacto de cada empregado no marketing externo (CERQUEIRA, 2002).

O objetivo primordial é o de melhorar a consciência para serviços e clientes e,

portanto, em última análise, as habilidades de marketing interativo e o

desempenho do marketing externo pelos funcionários. Consequentemente, o foco

interno e o externo do endomarketing caminham lado a lado (CERQUEIRA,

2002).

Além do mais, deve-se sempre lembrar que o programa de

endomarketing fracassará se for visto apenas como tático e iniciado tão somente

ao nível de contato com o cliente envolvendo apenas os empregados de contato.

Este nível sozinho não é capaz de criar uma cultura para serviços na organização

nem alcançar as muitas pessoas de apoio que também têm que funcionar como

funcionários que desempenham o marketing internamente (BEKIN, 2004).

Somente em uma situação onde uma sólida cultura para serviços tiver sido

estabelecida poderá o endomarketing, por exemplo, uma campanha publicitária

ou um novo serviço ser dirigido a um grupo-alvo específico de empregados de

contato em um determinado departamento. Em todas as outras situações, o

endomarketing tem que envolver e começar pela alta gerência e também incluir

gerentes de nível médio e supervisares. Além de tudo, um suporte contínuo da

gerência, e não apenas da boca para fora sobre endomarketing, faz-se

necessário para um envolvimento atuante no processo (BEKIN, 2004).

Marketing interno estabelece o empregado como sendo o cliente e os

cargos como sendo os produtos, que têm que atender às necessidades dos

clientes internos, ao mesmo tempo em que a organização procura alcançar seus

objetivos (KOTLER, 2008). No caso de marketing interno a empresa produz o

produto e serviço, o qual é ofertado ao mercado externo e no endomarketing a

empresa é o próprio produto, que deve ser sempre melhorado para encantar o

cliente interno, que, em última análise, é o seu mercado alvo.

Para fazer com que o mercado externo responda, a empresa necessita

de produtos ou serviços aceitáveis. É claro que o mesmo se aplica ao

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endomarketing. Um desempenho orientado para o cliente e por um bom

marketing interativo não pode ocorrer, a não ser que a organização tenha algo a

oferecer a seus empregados em retorno. Pode ser que a simples oferta

consistindo em um emprego com um salário baste em alguns casos, mesmo hoje

em dia. Entretanto, na maioria dos setores industriais isso pertence ao passado,

pelo menos para a maioria dos grupos de empregados.

A organização terá que oferecer a seu mercado interno de empregados

um "produto" que seja atraente. O produto interno consiste de um emprego e um

ambiente de trabalho que motivem os empregados fazendo-os responder

favoravelmente às demandas da gerência com relação a uma orientação para o

cliente e um bom desempenho no marketing interativo como marqueteiros de

plantão e que, além disso, atraiam e retenham os empregados (BEKIN, 2004).

É óbvio que isto depende, entre outras coisas, de métodos gerenciais,

políticas de recursos humanos e da própria natureza do trabalho, assim como de

processos de planejamento e execução (BEKIN, 2004). Portanto, o produto

interno tem que ser desenvolvido tão cuidadosamente e de, forma orientada para

o mercado como os produtos e serviços externos, o que requer decisões

estratégicas por parte da gerência com relação a essas questões.

Como pode ser observado, portanto, o endomarketing deve se tornar

parte da filosofia gerencial estratégica. De outro modo, atividades mais

operacionais do endomarketing serão enfraquecidas por posições e ambientes

de trabalho desmotivantes causados, por exemplo, por atitudes e estilos

gerenciais dos gerentes e supervisores, ou por uma política de pessoal que não

apoie uma consciência para os clientes, mas tão somente outras qualidades

(CERQUEIRA, 2002).

Não existe uma lista exclusiva de atividades que deva pertencer apenas

a um programa de endomarketing. Praticamente qualquer função ou atividade

que tenha um impacto, de uma forma ou de outra, sobre a consciência para

serviços e para clientes por parte dos empregados pode ser nele incluída.

É claro que isto advém da noção de que o endomarketing, antes de tudo,

é uma filosofia de gestão dos recursos humanos e uma forma sistemática de

22

desenvolver e de ressaltar uma cultura para serviços (BEKIN, 2004). Entretanto,

atividades típicas de endomarketing podem ser identificadas. Tampouco

distingue entre atividades a serem usadas no desenvolvimento e manutenção de

uma cultura para serviços ou no lançamento de novos produtos, serviços e

campanhas de marketing internamente. Muitas das atividades pertencem a duas

ou três dessas situações.

1.3 – Ferramenta se aplicações do endomarketing

O processo gerencial do Endomarketing, de acordo com Brum (2008)

tem por finalidade organizar, planejar, aplicar e coordenar um ou mais programas

de Endomarketing. Deve-se partir da premissa que o público-alvo dos processos

gerenciais de Endomarketing e, por consequência, dos seus programas são os

funcionários. Estes por sua vez precisam ser alcançados e retidos com um

serviço de qualidade, já que como clientes internos possuem expectativas.

Serviços os quais devem abrangê-los e comprometê-los com os objetivos e

decisões da empresa (Bekin, 1995).

Concordando com o autor, Brum (2005) concorda que respeito e

consideração pelo funcionário devem ser levados em conta pela empresa, já que

qualquer beneficio, por melhor que seja, pode substituir este sentimento.

Acerca dos processos gerenciais Brum (2005) destaca que:

Precisam ser cautelosos ao construir um programa, visto que este

precisa ter uma ideia, um conceito e uma linha criativa. A partir disto,

os instrumentos são desenvolvidos de acordo com o porte, o segmento

de atuação e também a cultura da empresa, permanecendo prontos

para receber a informação gerada alinhada com o funcionamento

operacional da organização bem como a sua filosofia (2005, p. 45).

Com relação à implementação Bekin (2004) cita que o plano de

Endomarketing possui três etapas distintas: programa, gerenciamento e

execução. O sucesso a sua implementação depende 10% do próprio plano e

90% é de responsabilidade do gerenciamento e execução. Não adianta um plano

de endomarketing complexo e completo incluindo todas as suas peculiaridades,

todavia, sendo executado e gerenciado de forma errônea.

23

Quanto ao gerenciamento da execução de um plano de Endomarketing

Bekin (2004) menciona que primeiramente este precisa estar disposto à

realidade da empresa, isto é, reconhecer as prioridades da empresa, verificar

pontos vulneráveis para serem corrigidos, para então ter conhecimento o nível de

abrangência do plano. Com base em Bekin (2004) existem três níveis de

exigência:

A empresa carece de consciência estratégica, havendo necessidade

uma cultura de serviço, ou seja, criar uma nova missão e nova

mentalidade na organização; a empresa possui consciência

estratégica, contudo, precisa manter o processo de cultura; o primeiro

e o segundo nível sendo efetuados com sucesso têm-se a necessidade

de introduzir novos serviços para os funcionários, através de

campanhas de marketing.

Projetos de Endomarketing, visando à cultura e a educação

organizacional, dividem-se em:

Projetos Básicos de Difusão Cultural – visa a pratica inicial de valores

essenciais e um clima adequado nas relações interpessoais; Projetos

de Desenvolvimento Cultural – ajuda a base cultural estabelecida e

busca trabalhar a valorização do ser humano; Projetos de Segurança

Cultural – busca identificação dor dirigentes não comprometidos com o

desenvolvimento cultural; Projetos Suplementares de RH – intuito de

facilitar e melhorar o grau do comprometimento das pessoas, sendo o

mesmo executado junto à equipe de Recursos Humanos; Projetos

Avançados – combinam a motivação psicológica, com o material, o

objetivo de gerar desafios individuais e coletivos, com recompensa

monetária (CERQUEIRA, 2002, p. 114).

Segundo Brum (2005) existem outros fatores que devem ser conduzidos

na elaboração de um plano de Endomarketing, mais que a preocupação de

alinhá-lo a realidade e a cultura da empresa:

O Endomarketing como um processo educativo – para haver mudanças

as pessoas precisam ser educadas. Colaboradores com duvidas e

problemas de aprendizagem não possuem o mesmo desempenho.

Treinar é educar, isto é, investir no potencial do funcionário; encante o

publico interno – apropriar-se da criatividade a fim de gerar ideias novas;

informação como responsabilidade da empresa – trabalhar a informação

de forma que ela contribua para os interesses da empresa. Repassá-la

no tempo certo, apropriando-se dos canais e veículos de comunicação

adequados; a verdade e a mentira – há necessidade da empresa ser

verdadeira e transparente quanto às informações que serão passadas

aos seus funcionários;

mensagens simples, curtas e claras – cuidar a linguagem que será

utilizada e ainda, a mensagem deve ser direcionada ao individuo e não

24

a massa; impacto visual – visto que, o aprendizado se dá 75% pela

visão e 12% pela audição, o esforço deve ser maior em murais, jornais,

vídeos, entre outros. Devem-se utilizar formatos diferentes e cores

vibrantes, alegres.

Quanto à propagação das mensagens Cerqueira (2002) qualifica os

projetos de Endomarketing em Projetos sistêmicos, oferecidos em toda

empresa, e projetos de Irradiação cultural, implantados em áreas voluntarias e

sua empresa se dá através da contaminação, isto é, disseminação para as

demais áreas da organização.

Cerqueira (2002, p.148) sobre os processos de acompanhamento da

implementação do Endomarketing, sugere que:

Não se pode definir quanto tempo levará uma empresa para a

assimilação de um projeto de Endomarketing, que tenha sido

implantado em nível sistêmico ou implantado por irradiação. Esse

tempo variara em função de “n” variáveis, tais como: número de

funcionários, dispersão geográfica, grau de comprometimento da cúpula

com o processo, etc.

Quanto ao planejamento de uma campanha interna Bekin (2004), afirma

que é necessário fazer um diagnostico da empresa, a fim de estabelecer os

pontos fracos e fortes da empresa, tanto sobre o seu ambiente interno, quanto a

sua cultura organizacional.

Depois de realizar o planejamento e a campanha e fazer o diagnostico,

precisa-se então realizar o planejamento do programa de Endomarketing.

Segundo Brum (2005) é importante viver o Endomarketing em curto prazo, visto

que, a informação é decorrente de decisões e de fatos do dia-a-dia.

De acordo com Brum (2005) ainda se divide o planejamento de

Endomarketing em seis fases distintas:

a) a primeira é a pesquisa e diagnostico, ao qual acredita ser

importante fazer um diagnostico da empresa através de uma pesquisa

com o publico interno; b) a segunda é a definição da meta global, onde

é apresentado o que a empresa pretende com a introdução do

programa de Endomarketing que esta executando; c) a terceira na

criação de ícones, onde se cria o slogan, uma marca ou personagem

para gerar a identificação gráfica do programa; d) a quarta é a divisão do

publico interno em direção, chefias intermediarias e pessoal de base; e)

a quinta o programa propriamente dito, o conjunto de ações e

instrumento criado, produzido e distribuídos com o objetivo de informar

25

e cativar os funcionários; f) a sexta e ultima, apresenta o lançamento da

campanha onde o foco é planejar quando será empregado. Devendo ser

feito pelo presidente ou diretor da empresa com o comparecimento de

todos os funcionários, em clima agradável e local de fácil acesso a

todos. Estando o ambiente decorado conforme slogan, personagem da

campanha e o evento apresentar as ideias do programa de maneira

resumida a fim de deixar claro que a empresa será ouvinte para

sugestões e duvidas (BRUM, 2005).

A implantação do programa de Endomarketing, no quesito avaliação, é

possível empregando o GRID – Grupo Interno Para Diagnostico. Fazendo

reuniões entre os diferentes departamentos e entre os funcionários. Realizando

uma analise da empresa do momento zero, ou seja, antes da implantação e esta

releitura é efetuada em período pré-estipulado, mensalmente ou trimestralmente

(BEKIN, 2004).

Referente às ferramentas e aplicações do Endomarketing na

comunicação interna, percebe-se que com a integração eletrônica mundial, todos

estão conectados o tempo todo, seja, para o bem ou para o mal, sem restrições.

E com isso as empresas têm hoje infinitos recursos de comunicação, como:

murais, reuniões, assembleias, apresentações, jornais internos, websites,

intranets, boletins eletrônicos, celulares, e-mails.

Segundo Violin (2004), existem diversas ferramentas utilizadas no

Endomarketing. Para o autor, no entanto, é preciso destacar que nenhuma ação

isolada ou uso isolado de instrumentos, por si só, é capaz de gerar grandes

resultados em logo prazo. Ao contrário, podem gerar resultados em curto prazo,

mas sem maiores efeitos no decorrer do tempo.

Para criar um sistema de comunicação interna, ferramenta do

Endomarketing, primeiramente é necessário fazer um estudo e avaliação das

ferramentas já utilizadas e levantar o publico alvo de forma a garantir que a

comunicação seja feita da melhor forma.

Primeiramente criar um sistema de integração e sistematização,

definindo o padrão de comunicação interna no qual são determinados não

apenas os conteúdos a serem veiculados, mas os canais de comunicação

corporativa, local e face a face.

26

Será descrito a seguir como criar a sistematização da comunicação

interna.

1º passo: Auto Avaliação – que estabelece um processo único de

comunicação interna que trabalhe os níveis de informação corporativa

de maneira a aperfeiçoar os recursos, e de forma que todos tenham

acesso à informação, e a comunicação alcance os melhores resultados

(a comunicação efetiva); 2º passo: Comunicação Interna - baseado no

diagnostico, devem ser pensadas alternativas de solução dos pontos

falhos identificados, e delimitados os objetivos de comunicação interna

de forma que esteja:alinhado com o planejamento estratégico da

companhia e do departamento de comunicação institucional;colabore

para a percepção de uma empresa / ou organização única; procure o

pleno entendimento do publico interno em relação ao negocio da

empresa / ou organização, e seu posicionamento estratégico;priorize a

informação como a principal estratégia de aproximação da empresa

com seus empregados; avaliar periodicamente a comunicação interna a

partir do levantamento dos sentimentos e percepções do publico interno

em relação ao processo em implantação; 3º passo: Alinhamento da

Equipe – fator este determinante para o sucesso do processo de

comunicação interna. sendo necessário a realização de uma revisão e

reestruturação dos veículos de comunicação interna a fim de que a

informação realmente chegue a todos os funcionários, independente de

sua função ou área; 4º passo: Fortalecimento da Marca – esse é o

procedimento que deve ser desenvolvido na área de comunicação, para

que seja reconhecida pela empresa através de suas realizações.

De acordo com esses pontos analisados, o cumprimento desses passos

específicos seria determinante para inaugurar e consolidar um processo único de

comunicação interna na empresa, caracterizado por conceitos alinhados,

padrões definidos e orientação comum para todas a organização.

27

CAPÍTULO II

RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E GESTÃO DE

ESTRATÉGIAS

A escolha de determinada estratégia competitiva define a alocação de

recursos e as habilidades organizacionais necessárias para a produção dos

bens e/ou serviços oferecidos ao mercado. Dessa forma, determinada gama de

custos produtivos gera um conjunto de benefícios (bens e/ou serviços) para os

clientes. A opção custo e benefício tomado pela empresa irão competir com as

demais opções dos concorrentes no mercado.

Os clientes, por sua vez, ao perceberem as vantagens e desvantagens

de cada oferta, definirão a margem de lucro aceitável e o volume de vendas para

atender a suas necessidades. Assim, a melhor relação entre margem de lucro e

volume vendido definirá a escolha de determinada estratégia competitiva.

Nesse sentido, Porter (2005) define três estratégias genéricas de

margem e volume que podem ser empregadas pelas empresas na competição

pelo mercado: liderança de custos, diferenciação e focalização. Na liderança de

custos, a empresa deverá buscar a produção ao menor custo possível, podendo

com isto praticar os menores preços do mercado e aumentar o volume de

vendas.

A produção em grande escala, a experiência adquirida, a padronização

dos produtos e métodos, a facilidade de acesso aos mercados fornecedores e

compradores são algumas das características necessárias para se competir

dentro desta estratégia.

Na estratégia de diferenciação, busca-se a exclusividade em alguma

característica do produto que seja mais valorizada pelos clientes. Neste sentido,

não desprezando as questões referentes a custo, pode-se trabalhar

28

considerando a qualidade do produto, a imagem, a marca, a assistência técnica,

a entrega imediata e pontual etc., procurando diferenciar seus produtos e com

isso obter uma margem maior de lucro.

A terceira estratégia, a de focalização, a empresa deverá buscar caso

não consiga liderança de custos ou diferenciação da concorrência. Nessa

estratégia, a empresa deverá focar suas habilidades em determinado grupo de

clientes e com isso atendê-los melhor do que os demais competidores do

mercado.

O equacionamento dessas estratégias de competição deve ser feito à luz

do posicionamento dos concorrentes diretos e indiretos que atuam no mercado,

conhecidos como as cinco forças competitivas de Porter: a rivalidade entre as

empresas concorrentes, o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores, a

ameaça de novos entrantes potenciais, e a ameaça de produtos substitutos.

A atividade de gestão estratégica se preocupa com a criação de uma

posição estratégica que assegure a viabilidade ambiental futura da organização.

Na empresa, o gestor estratégico se preocupa com a manutenção de um

potencial de rentabilidade e a interação entre as pessoas dentro da empresa. A

utilização da gestão estratégica dentro de uma indústria farmacêutica contribui

para o entendimento das decisões sobre o desenvolvimento e lançamento de

novos produtos.

A estratégia define o comportamento da organização em um mundo

mutável, dinâmico e competitivo. Essa estratégia é condicionada pela missão

organizacional e pela visão do futuro; e pelos objetivos principais da organização.

A estratégia é um conjunto de ações e procedimentos que objetivam

preservar e defender resultados e posições atrativas já conquistadas por

determinado sistema empresarial, institucional ou governamental. Também é o

desafio de identificar caminhos futuros de expansão e desenvolvimento e

colaborar taticamente para a sua realização que busquem condições de

assegurar o melhor avanço seguro e lucrativo, ao longo do tempo, localizando e

capturar boas oportunidades, levando em conta alvos preestabelecidos.

29

A eficácia em longo prazo de uma gestão de estratégia de sucesso

depende da construção de uma fórmula de negócio estruturada de forma distinta

e impossível de ser copiada no curto prazo pela concorrência. Para manter a

vantagem competitiva no longo prazo é preciso testar permanentemente a

concepção de negócio frente aos cenários futuros que se puder antecipar para o

ambiente de negócios da organização. Essa gestão de estratégia permeia todos

os segmentos da sociedade organizada, transcendendo em muito o foco central

de ações e ênfases militares e atingindo a política, a ação governamental, o

plano institucional e o universo empresarial.

Segundo Michael Porter (2004), “as empresas competem criando

vantagens competitivas em relação aos concorrentes” (p. 45). A habilidade de

desenvolver competências distintas com respostas positivas às perguntas

anteriores favorece o estabelecimento de vantagens competitivas que,

normalmente, se manifestam através de estratégias de diferenciação ou de

liderança em baixo custo.

A eficácia em longo prazo de uma estratégia de sucesso via

diferenciação ou baixo custo depende da construção de uma fórmula de negócio

estruturada de forma distinta e impossível de ser copiada no curto prazo pela

concorrência. Para manter a vantagem competitiva no longo prazo é preciso

testar permanentemente a concepção de negócio frente aos cenários futuros que

se puder antecipar para o ambiente de negócios da organização.

A estratégia permeia todos os segmentos da sociedade organizada,

transcendendo em muito o foco central de ações e ênfases militares e atingindo a

política, a ação governamental, o plano institucional e o universo empresarial.

Segundo Luiz Fernando da Silva Pinto:

A estratégia é um conjunto de ações e procedimentos que objetivam

preservar e defender resultados e posições atrativas já conquistadas por

determinado sistema empresarial, institucional ou governamental.

Também é o desafio de identificar caminhos futuros de expansão e

desenvolvimento e colaborar taticamente para a sua realização que

busquem condições de assegurar o melhor avanço seguro e lucrativo,

ao longo do tempo, para o sistema em foco. Ou seja, localizar e

capturar boas oportunidades, levando em conta alvos preestabelecidos

(2008, p. 24).

30

Em outras palavras, a estratégia procura abraçar o futuro com

competência ao mesmo tempo em que, busca defender o presente de eventuais

agressões, observando sempre as experiências passadas com disciplina

analítica e profundo senso crítico e acumulando organizadamente informações

para posterior utilização no processo de gestão.

Tradicionalmente, o processo de tomada de decisão estratégica tem

sido considerado distante das ciências cognitivas. Dentro da definição clássica,

é visto como totalmente livre e racional. Durante o processo de desenvolvimento

da reflexão estratégica, incorporam-se forças organizacionais que restringem o

campo de aplicação do modelo racional. Estudos demonstram que fatores como

a estrutura, a política e o poder, a cultura organizacional e mesmo as emoções e

o acaso, afetam o alcance da decisão estratégica racional do dirigente.

Um dos principais condicionantes da estratégia de uma empresa é

justamente a capacidade de ação/reação dos seus concorrentes. O mesmo

Anderson (1981, apud, GRACIOSO, 2005, p. 147) define o que lhe parece ser a

estratégia de crescimento ideal. Ela pode ser de vários tipos (financeira, de

mercado, de produto etc.), mas a sua finalidade básica é sempre a mesma:

"induzir os principais concorrentes à não investir naqueles produtos, mercados e

serviços onde se decidi concentrar o grosso da força".

Acrescente-se que não existem grandes diferenças entre a definição

citada e as seguidas por outras escolas de pensamento, no que se refere à

natureza e ao escopo do planejamento estratégico da empresa privada. Pode-se

concluir que a essência mesma desse tipo de planejamento é preparar a

empresa para competir com mais chances de êxito, contra concorrentes diretos

ou indiretos, nacionais ou estrangeiros, que perseguem os mesmos objetivos.

De acordo com Luiz Fernando da Silva Pinto:

Organização estratégica é aquela que, além de definir alvos, alavanca

rumos e pontos de passagem obrigatórios para a marcha da instituição

ou corporação, sendo sempre capaz de reagir de imediato, e com

competência, a desafios de percurso inesperados e/ou complexos, em

bloco e de modo decidido, visando à pronta solução de problemas

(2008, p. 25).

31

No mundo globalizado deste terceiro milênio que está surgindo, serão

cada vez mais importantes as ações relacionadas com a realização de

protocolos competentes direcionados para o futuro. Nesse desafio, a estratégia

será instrumental de extrema valia para enriquecer o embasamento analítico do

processo de decisão, além de poupar um tempo precioso e, ao mesmo tempo,

sinalizar os rumos de maior e invulgar interesse para a corporação, instituição ou

setor.

A estratégia do enfoque tem duas variantes: enfoque no custo e enfoque

na diferenciação. As estratégias de liderança no custo e de diferenciação

buscam a vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos industriais,

enquanto a estratégia do enfoque visa a uma vantagem de custo (enfoque no

custo) ou uma diferenciação (enfoque na diferenciação) num segmento estreito.

A escolha da melhor estratégia competitiva inclui a avaliação dessas

forças e seu impacto sobre o desempenho das alternativas de custo/volume

disponíveis à empresa. Cabe ressaltar que a visão de confronto de forças entre

clientes e fornecedores atualmente está sendo substituída pela cooperação

dentro da cadeia produtiva, onde o ganho na melhora do relacionamento entre os

elos desta cadeia é repassado ao cliente final, fazendo com que a posição

competitiva de toda a cadeia melhore.

Definida a posição competitiva da empresa, pode-se então passar ao

detalhamento das estratégias funcionais adequadas ao atendimento dessa

questão. Genericamente, existem três grandes grupos de estratégias funcionais:

marketing, produção e finanças, que podem ser desmembradas de acordo com

cada subárea de apoio que a empresa tiver. Com o objetivo de direcionar a

discussão sobre o planejamento estratégico no âmbito do planejamento e

controle da produção, direcionar a estratégia funcional apenas para a função de

produção, que chamar de estratégia de produção.

Uma estratégia produtiva consiste na definição de um conjunto de

políticas, no âmbito da função de produção, que dá sustento à posição

competitiva da unidade 'de negócios da empresa. A estratégia produtiva deve

32

especificar como a produção suportará uma vantagem competitiva, e como

complementará e apoiará as demais estratégias funcionais.

A definição de uma estratégia produtiva baseia-se em dois pontos

chaves: as prioridades relativas dos critérios de desempenho, e a política para as

diferentes áreas de decisões da produção. Logo, uma estratégia de produção

consiste em estabelecer o grau de importância relativa entre os critérios de

desempenho, e formular políticas consistentes com esta priorização para as

diversas áreas de decisão.

Atualmente, estão sendo consideradas como critérios de desempenho

desejáveis nos sistemas de produção, além dos quatro básicos citados, a

inovatividade e a não agressão ao meio ambiente. A inovatividade corresponde

à capacidade de o sistema produtivo introduzir de forma rápida em seu processo

produtivo, com uma nova gama de bens e/ou serviços. A não agressão ao meio

ambiente, como o próprio nome indica, consiste em se ter um sistema de

produção integrado ao meio ambiente. Já existem ações concretas de toda a

sociedade nesse sentido, visando informar aos consumidores quais empresas

são amigas do meio ambiente, com objetivo de pressionar as empresas nessa

direção (CARVALHO; LAURINDO, 2007).

As ações específicas necessárias à implementação de cada estratégia

variam muito de indústria para indústria, da mesma forma que as estratégias

genéricas viáveis em uma indústria particular (PINTO, 2008, p. 217).

• Liderança em custos: Neste caso, a empresa faz grande esforço para

reduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição, podendo, assim,

oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participação de

mercado.

• Diferenciação: Neste caso, a empresa concentra esforços para

alcançar desempenho superior em uma determinada área de benefício para o

consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforçar-se para ser

líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas não é possível

liderar em todas as áreas.

33

• Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores,

em vez de ir atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades

desses segmentos e obter lideranças em custos ou encontrar uma forma de

diferenciação dentro desse segmento-alvo.

Estas três alternativas de ação, que são as Estratégias Genéricas, até o

nível relevante para análise de seus custos ou pelo potencial para diferenciação,

possibilitam o esforço de identificar elos entre atividades que possam ser

modificados para gerar vantagem competitiva. Por exemplo, um custo maior na

aquisição de insumo de qualidade superior poderá significar um custo menor no

serviço de garantia, de tal modo que o resultado final seja favorável à empresa.

A gestão estratégica é definida como um processo contínuo e interativo

que visa manter uma organização como um conjunto apropriado e integrado a

seu ambiente. Essa definição também sugere que o processo de administração

estratégica seja contínuo nunca realmente para dentro da organização. Embora

diferentes atividades da administração estratégica possam receber mais ou

menos ênfase e possam ser adota das com diferentes intensidades em

diferentes épocas, a gerência deverá virtualmente sempre abordar ou refletir

sobre algum aspecto da administração estratégica (CERTO & PETER, 2003).

A gestão estratégica tem por propósito assegurar que uma organização

como um todo se integre apropriadamente ao seu ambiente, ou seja, ao seu

ambiente operacional. Os ambientes organizacionais mudam constantemente, e

as organizações devem se transformar de forma adequada para assegurar que

as metas organizacionais possam ser alcançadas. Legislação que afeta a

organização, alterações na disponibilidade de mão-de-obra e ações da

concorrência são exemplos de mudanças dentro do ambiente das organizações

que normalmente são enfrentadas pela administração (CERTO & PETER, 2003).

Embora a definição de gestão estratégica pareça simples, realmente

implementar o processo em uma organização é normalmente muito complicado.

No passado, o processo de administração estratégica era influenciado em

grande parte pelo departamento de planejamento das organizações. Pessoas

34

desses departamentos eram envolvidas pelo projeto e implementação dos

sistemas de administração estratégica dentro de suas organizações.

2.1 – Uso da estratégia de gestão para negócios

Define-se a gestão estratégica como um processo ou uma série de

etapas. Estas etapas obedecem a uma hierarquia, uma ordem (GRACIOSO,

2005, p. 209): primeira etapa; segunda etapa; terceira etapa; quarta etapa.

a) primeira etapa

De início observa-se que o processo de gestão estratégica começa com

a análise do ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente

organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras.

Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores,

tanto internos como externos à organização, que podem influenciar o progresso

obtido através da realização de objetivos da organização. Os administradores

devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários

níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das

normas para realizar uma análise do ambiente.

b) segunda etapa

A segunda etapa do processo de gestão estratégica é estabelecer a

diretriz organizacional ou determinar a meta da organização. Há dois indicadores

principais de direção para os quais uma organização é levada: a missão e os

objetivos organizacionais. Sendo o primeiro a missão organizacional é a

finalidade de uma organização ou a razão pela qual ela existe, tendo como

segundo os objetivos que são as metas que as organizações têm.

Após ter realizado uma análise do ambiente para apontar os pontos

fortes e fracos, oportunidades e riscos para a organização, frequentemente a

administração fica mais bem capacitada a estabelecer, reafirmar ou modificar

sua meta organizacional. Entretanto, a fim de estabelecer apropriadamente a

meta organizacional à administração deve saber no que se resume uma

declaração de missão organizacional, entender a natureza dos objetivos

35

organizacionais e adotar um processo efetivo e eficiente para estabelecer a meta

organizacional.

c) terceira etapa

A terceira etapa do processo de gestão estratégica é a formulação da

estratégia. Estratégia é definida como um curso de ação com vistas a garantir

que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é, então, projetar

e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais.

O enfoque central da estratégia organizacional é como lidar

satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido

analisado e a diretriz organizacional, estipulada, a administração é capaz de

traçar cursos alternativos de ação em um esforço informado para assegurar o

sucesso da organização.

d) quarta etapa

A quarta etapa do processo de gestão estratégica é a implementação da

estratégia organizacional. Esta etapa envolve colocar em ação as estratégias

desenvolvidas e logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo

de gestão estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as

organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise

organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da

formulação da estratégia organizacional.

A fim de implementar com sucesso a estratégia organizacional, os

administradores devem ter uma clara ideia de assuntos distintos: quantas

mudanças são necessárias dentro de uma organização quando se implementa

uma nova estratégia, qual é a melhor forma de se lidar com a "cultura" da

organização para garantir que a estratégia será de fato tranquilamente

implementada como a implementação da estratégia e suas formas de estruturas

organizacionais estão relacionadas, que diferentes abordagens de

implementações um administrador pode seguir e que conhecimentos são

necessários aos administradores que esperam ser bem-sucedidos na

implantação da estratégia organizacional (GRACIOSO, 2005).

36

Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se

concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica

para garantir que está funcionando apropriadamente (BORN, 2007). Para isso o

administrador deve entender claramente os resultados de uma ação em

particular, seguindo três etapas gerais: medindo o desempenho, compará-los

com o padrão e tomar as atitudes corretivas para que os eventos se

materializem.

2.2 - Entendimento sobre Gestão Estratégica de Marketing

A disponibilidade de informações e o uso de novas tecnologias

possibilitaram às empresas incorporar maior poder de produtividade, ou seja,

possuem maior poder de oferta. Entretanto, o poder de consumo embora

também tenha crescido com o aumento da população, de certa forma não tem a

capacidade de suprir a oferta, gerando um desequilíbrio entre a demanda e a

oferta. Este fato exige das empresas o conhecimento das necessidades dos

seus clientes. Desta forma, é preciso que as organizações busquem meios que

consigam demandar as suas ofertas. Neste sentido, o Marketing Estratégico,

exerce papel fundamental de aproximação da organização com os

consumidores.

A preocupação em analisar sistematicamente e administrar essas

relações, segundo Marcos Cobra (2009), pode ser entendida como decorrência

natural da revolução industrial que, de tempos em tempos, com a produção em

larga escala, estimulou o consumo e gerou estoques excedentes de produtos.

Surgiram então os dilemas: como vender, a quem vender, a que preço, em que

condições etc. É o início da tentativa de se fazer marketing. Mas o que é o

marketing senão uma forma de sentir o mercado e de tentar administrar a

demanda de bens e de serviços? É possível afirmar que a transição da economia

de produção para a economia de mercado se processou historicamente por

meio do marketing. Marketing, palavra mágica que, no entender de alguns, era

empregada em um passado recente para atingir o máximo de consumo e que

37

hoje se direciona muito mais para obter o máximo de satisfação do consumidor

ou da qualidade de vida (p. 19).

Quando se usa uma definição gerencial, o marketing é frequentemente

descrito como “a arte de vender produtos”. Para Drucker (1998), pode-se

presumir que sempre haverá necessidade de algum esforço de vendas, mas o

objetivo do marketing é tornar a venda supérflua. A meta é conhecer e

compreender tão bem o cliente que o produto ou serviço se adapte a ele e se

venda por si só. O ideal é que o marketing deixe o cliente pronto para comprar. A

partir daí, basta tornar o produto ou o serviço disponível. Hoje, o marketing

permeia quase todas as atividades humanas e desempenha um papel importante

na integração das relações sociais e de troca. Está presente nas atividades

lucrativas, desde produtos de consumo, industriais e agrícolas, passando por

serviços de saúde, política etc.

No entanto, o marketing não pode ser entendido como algo imutável. O

mundo mudou muito, modernizou-se, agilizou a comunicação e informatizou as

indústrias, abrindo espaço para um dinamismo nunca visto nos mercados. Vive-

se a transformação de uma sociedade industrial de massa em uma sociedade

fundamentada na informação e na prestação de serviços.

Marcos Cobra afirma também que as pessoas estão cada vez mais

restritas no que diz respeito ao consumo, e sentindo a diminuição do poder

aquisitivo, o que as obriga a optar por uma coisa ou outra. Isso tornou os

consumidores mais seletivos e exigentes (2009). O marketing, assim como a

economia, e porque não dizer, o mundo, precisa se readaptar e se redefinir

diante de uma realidade mutante.

Ao conceituar “empresa orientada para o mercado”, McKenna (2000, p.

105) lança uma nova luz sobre o posicionamento dinâmico, os diálogos com o

cliente e a pesquisa qualitativa. Esses, segundo o autor, são conceitos que ele

ajudou a desenvolver em seus 30 anos de trabalho na área de marketing, e que

culminaram com o marketing de relacionamento.

De acordo com Cobra (2009), existem três sistemas integrados de

marketing que definem os inter-relacionamentos dos elementos de marketing

38

com o meio ambiente: os 4 Ps de McCarthy, os 4 As de Raimar Richers e os 4

Cs de Rober Lauterborn.

Os 4 Ps descrevem o mix de marketing e são apresentados em quatro

funções básicas, os quais foram estabelecidos para atender ao mercado-alvo, ou

seja, o consumidor. O mix é composto por: Produto, Ponto, Preço e Promoção.

Os 4 As descrevem, além do composto mercadológico, a interação da

empresa com o meio ambiente, com a avaliação dos resultados operacionais da

adoção do conceito de marketing em função dos objetivos da empresa. São eles:

Análise, Adaptação, Ativação e Avaliação.

Os 4 Cs possuem um foco maior no cliente. A ênfase deve ser dada ao

custo para o consumidor, para atender suas necessidades, comunicando os

benefícios ao seu público alvo e proporcionando ao cliente toda a conveniência

possível em facilidades de compra e entrega além de uma variada gama de

serviços. São eles: Consumidor, Custo ao Consumidor, Comunicação e

Conveniência.

O marketing de relacionamento é essencial ao desenvolvimento da

liderança no mercado, à rápida aceitação de novos produtos e serviços e à

consecução da fidelidade do consumidor. A criação de relações sólidas e

duradouras é tarefa árdua, de difícil manutenção. O autor afirma, entretanto, que

em um mundo na qual o cliente tem tantas opções, mesmo em segmentos

limitados, uma relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade do cliente.

Em setores de rápida transformação, essas relações tornam-se cada vez mais

importantes. À medida que as tecnologias avançam e se sobrepõe, nenhuma

empresa sozinha tem a capacidade e os conhecimentos necessários para levar

produtos e soluções ao mercado na hora certa e de forma eficaz em relação aos

custos. Para fabricar um computador pessoal, por exemplo, uma empresa

precisa conhecer a tecnologia de monitores de vídeo, de unidades de disco, de

redes, programas aplicativos, comunicação e integração de sistemas, bem como

dominar outros tipos de conhecimento. Nenhuma empresa pode acompanhar

sozinha todas essas áreas.

39

Como resultado, prossegue o autor, os esforços de colaboração estão

proliferando. As empresas em rápido crescimento, antes muito independentes,

hoje estão formando todos os tipos de alianças, até com ex-concorrentes. Para

McKenna, fica a impressão de que cada pequena empresa está à procura de

patrocinadores, enquanto as grandes estão tentando se vincular ao maior número

de iniciantes que conseguirem.

Já segundo Ian Gordon (1999), a relação em longo prazo é um aspecto

bastante evidenciado. Para Gordon, o marketing de relacionamento é o

“processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes

individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de

parceria” (p. 32). Isso envolve compreensão, concentração e administração de

uma contínua colaboração entre fornecedores, rede de varejo e clientes

selecionados para a criação e o compartilhamento de valores mútuos por meio

de independência e alinhamento organizacional. Em síntese, significa trazer o

cliente externo para dentro da empresa, ajudando-o a definir seus próprios

interesses. Para o autor, o marketing de relacionamento deriva dos princípios do

marketing tradicional, apesar de bem diferente. Segundo Kotler e Armstrong

(2008), os princípios de marketing são os seguintes: análise das oportunidades

de marketing; seleção dos consumidores-alvo; desenvolvimento do mix de

marketing; administração do esforço de marketing (p. 29).

O marketing pode ser definido como o processo de identificação e

satisfação das necessidades do cliente de um modo competitivamente superior

de forma a atingir os objetivos da organização. O marketing de relacionamento

se desenvolve a partir daí, porém, possui seis dimensões que diferem

materialmente das definições históricas do marketing. Analisadas em conjunto,

essas diferenças têm potencial para transformar a visão da empresa sobre o

marketing que ela pratica, desde a forma que administra seu relacionamento com

as tecnologias empregadas, o trabalho que ela efetua com essa tecnologia,

passando pelos produtos que fabrica, até a estrutura com que ela alcança seus

objetivos.

40

Boas relações com os clientes podem ser armas estratégicas vitais para

a empresa. Identificando seus clientes atuais e mantendo com eles relações

estreitas, é possível concentrar a atenção nos melhores. Tecnologias de

informação como banco de dados informatizado, podem tornar efetivo o

marketing de relacionamento. Os gerentes de marketing podem manter bancos

de dados sobre o perfil de seus clientes atuais com informações sobre suas

preferências, estilo de vida e poder aquisitivo, por meio das quais poderão obter

outros nomes e informações sobre novas perspectivas de negócios.

Segundo Cobra (2009), o papel social do marketing é, sem dúvida,

satisfazer às necessidades do consumidor. Mas o que se vê na realidade

brasileira é que o marketing, muitas vezes é acionado na expectativa de criar

desejos de consumo de certos produtos ou serviços simples ou que não atendem

nenhuma necessidade. O marketing pode ser compreendido como algo que não

cria hábitos de consumo, mas estimula a compra de produtos ou serviços que

satisfaçam alguma necessidade concentrada. É uma relação com a teoria da

motivação; as pessoas não são motivadas. A motivação é uma direção, uma

força interior que reage positiva ou negativamente a um estímulo externo.

Estimular o consumo de produtos que efetivamente constituam melhoria

na qualidade de vida das pessoas é sem dúvida o grande pressuposto do

marketing. As ações de marketing devem melhorar as condições culturais e

físicas da sociedade e ainda poder oferecer serviços e produtos de qualidade

compatíveis com as necessidades e expectativas por um preço justo.

Todavia, ao buscar uma forma de melhorar o desempenho da empresa,

percebe-se que a estratégia é importante para a elaboração de um plano para a

empresa. A finalidade é estabelecer quais serão os caminhos, os programas de

ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos estabelecidos.

Segundo Oliveira (1992), o conceito básico de estratégia está relacionado à

ligação da empresa e seu ambiente. E, nesta situação, a empresa procura definir

e operacionalizar estratégias que maximizam os resultados da interação

estabelecida. Para este autor, estratégia é definida como um caminho, ou

41

maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os desafios e objetivos

da empresa.

Para Mintzberg e Quinn (2001), estratégia é o padrão ou plano que

integra as principais metas, políticas e sequencia de ações de uma organização

em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os

recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em

suas competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente

antecipado e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes.

A estratégia pode ser entendida como sendo o meio empregado, o

caminho a ser seguido, e que a empresa escolhe para atingir um objetivo, uma

meta. A estratégia concentra-se em fazer as coisas de uma maneira diferente.

Entender essa diferença é fundamental. As empresas que acolheram a Internet

como a “resposta estratégica” para seus negócios em vez de apenas como mais

uma nova ferramenta, embora muito importante descobrisse seu erro da pior

forma possível. Ao concentrarem-se demais em opções de e-business em

detrimento de preocupações estratégicas mais amplas, muitas dessas empresas

se viram correndo atrás de qualquer cliente, trocando qualidade e serviço por

preço e, com isso, perdendo sua vantagem competitiva e sua lucratividade.

Porter (1986), afirma que a estratégia competitiva faz uma combinação

entre os fins e os meios, com o objetivo de chegar a um lugar determinado,

servindo ou sendo utilizado como guia do comportamento global da empresa.

Este mesmo autor destaca ainda que a estratégia é uma ferramenta que oferece

importante ajuda para lidar com a turbulência enfrentada pelas organizações, a

deterioração de organismos de cumprimento da lei, o declínio de sistemas de

apoio à saúde, o congestionamento urbano. Portanto, merece atenção como uma

ferramenta de gestão, não apenas para a empresa como também para uma

ampla gama de organizações sociais.

De acordo com Kluyver (2007), estratégia diz respeito a posicionar uma

organização para obtenção de vantagem competitiva. Envolve escolhas a

respeito de quais setores participarem, quais produtos e serviços oferecer e

42

como alocar recursos corporativos. Seu objetivo principal é criar valor para

acionistas e outros stakeholders.

Para Kluyver (2007), o pensamento estratégico, por sua vez, concentra-

se em seguir abordagens diferentes para entregar valor ao cliente e em escolher

conjuntos diferentes de atividades que não podem ser facilmente imitados,

fornecendo assim a base para uma vantagem competitiva duradoura.

As escolhas de posicionamento devem não apenas ditar as atividades

que uma empresa escolhe executar e o modo como vai executá-las; devem

também especificar como elas se inter-relacionam para formar um conjunto

coerente de atividades que a diferencie das atividades realizadas pelos

concorrentes.

Uma boa estratégia concentra-se na criação de valor para acionistas,

parceiros, fornecedores, funcionários e para a comunidade por meio da

satisfação das necessidades e dos desejos dos consumidores de uma forma

melhor que qualquer outra empresa. Se uma empresa pode entregar valor para

seus clientes melhor que seus rivais e por um longo período de tempo, ela

provavelmente tem uma estratégia superior. E essa não é uma tarefa simples. Os

desejos, necessidades e preferências dos clientes mudam, e às vezes muito

rápido, à medida que conhecem mais sobre um produto ou serviço, à medida

que mais concorrentes entram no mercado e que novos participantes redefinem o

significado de valor. Como resultado, o que tem valor hoje pode não ter amanhã.

A moral dessa história é simples, mas poderosa: o valor de um dado produto ou

serviço, a não ser que seja constantemente conservado, alimentado e

aperfeiçoado, desgasta-se com o tempo.

43

CAPÍTULO III

ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO

PARA NEGÓCIOS

Ao se falar em endomarketing que é o marketing interno de uma

empresa, percebe-se que é fundamental ter um plano de marketing que direcione

a empresa para uma meta, e que possa assim buscar soluções para os

problemas encontrados em todos os setores.

De acordo com Ambrósio (1999), o plano de marketing é o documento

que resume o planejamento de marketing e se constitui em um processo de

intenso raciocínio e coordenação de pessoas, recursos financeiros e materiais

cujo foco central é a verdadeira satisfação do consumidor. Portanto, é ajudar o

consumidor a se sentir um pouco mais feliz e, em consequência, gerar resultados

positivos para a empresa e a sociedade.

Um plano de marketing pode ser visto como um mapa que visualiza para

onde a empresa está se movendo e aonde a empresa chegará. Para Westwood

(1996), um plano de marketing deve identificar as oportunidades de negócios

mais promissoras para a empresa e esboçar como penetrar, conquistar e manter

posições em mercados identificados. Também, o plano estabelece os objetivos

de marketing da empresa e sugere estratégias para cumpri-los. Devem ser

revistos, analisados e corrigidos, se necessário, a cada ano. O plano determina

quem fará o que, onde e como, para se alcançar um objetivo.

O plano de marketing é uma ferramenta utilizada pelas organizações, a

qual segue as determinações globais do planejamento corporativo. O plano de

marketing estabelece os objetivos de marketing da companhia e sugere

estratégias para alcançar tais objetivos.

44

Para Cobra (2009), o plano de marketing estimula a realização de

diversas ações pela empresa: Estimula a otimização dos recursos da empresa;

estabelece responsabilidades e planeja tarefas; coordena e unifica esforços;

facilita o controle e a avaliação de resultados e todas as atividades; cria

consciência de que existem obstáculos a serem superados; identifica

oportunidades de mercado, constituindo-se numa fonte de informação e num

parâmetro de desempenho de marketing e facilita o avanço progressivo em

direção às metas da empresa.

Entende-se que o plano de marketing identifica as oportunidades e

mostra como obter e manter as posições desejadas no mercado. Cada setor da

empresa deve fazer um plano formal para que os objetivos da organização sejam

alcançados, onde a união destes planos, forma o plano estratégico. Neste, deve

conter os detalhes das atividades definidas nas estratégias de marketing que

servem como base para as atividades da empresa, onde quem receber o plano

deve saber o que fazer, através da especificação dos detalhes das ações a

serem tomadas para a sua execução.

Nesse caso, o processo de planejamento de uma estratégia de

marketing se inicia efetivamente a partir da definição de um conjunto de

referencias estratégicos organizacionais, principalmente pela definição da

missão da organização, dos objetivos e do seu negócio.

Entretanto, de acordo com Tavares (1991), essa atividade se baseia no

reconhecimento de que a organização, como agrupamento de pessoas e

recursos, existe para desempenhar uma missão. E, por se tratar de agrupamento

de seres humanos, é preciso que desenvolva um significado único para suas

atividades.

O ambiente apresenta um conjunto de demandas que podem ser, em

grande parte, satisfeitas por formas organizacionais específicas. Segundo

Tavares (1991), a questão que deve fundamentar a atividade do planejamento de

marketing é a identificação do negócio que a organização pretende atuar. A

definição do negócio corresponde ao espaço que a organização pretende ocupar

em relação às demandas ambientais.

45

Nesse caso, a definição de negócio de uma empresa visa determinar o

seu âmbito de atuação. Essa definição independe da natureza, do porte e de

outros aspectos da organização e permite o seu posicionamento em pelo menos

dois sentidos: amplo e restrito. Quando a empresa posiciona seu negócio da

maneira restrita, a organização tende a negligenciar seu consumidor,

concentrando-se em seu produto. Por outro lado, quando a empresa adota a

postura ampla do negócio, o produto passa a ser um dos meios de satisfazer os

desejos e necessidades de seus consumidores e usuários e o leque de opções

aumenta significativamente.

As organizações estão em um ambiente altamente competitivo, sujeitas a

constantes mutações. Por isso, a construção da definição de negócio precisa ser

suficientemente abrangente, para não criar uma delimitação para a organização.

Neste sentido, a definição do negócio é sempre uma escolha entre alternativas,

tanto no que diz respeito às realidades do meio ambiente como da organização.

A definição de negócio não pode funcionar como um limitador de operações,

mas sim como catalisador dos esforços da organização para manter-se em

movimento, atendendo aos clientes atuais e preparando-se para atender os

clientes futuros, sempre considerando as ações da concorrência, do governo, da

comunidade e dos fornecedores.

No caso, da implantação do endomarketing percebe-se que de acordo

com Tavares (1991), toda organização possui um conjunto de normas e

enunciados que permeiam o comportamento e orientam a ação de seus

membros face ao ambiente externo e às relações internas. As normas tendem a

ser relativamente permanentes e podem ser suficientemente amplas e abstratas

para controlar e influenciar o comportamento geral dos membros da organização.

Por isso, é necessário que a organização desenvolva políticas, ou seja,

orientações que definam o seu padrão ético geral ao qual todos devam se

submeter, pois as políticas orientam a tomada de decisões.

Segundo Kotler (2008), políticas são as formas pelas quais as

organizações se relacionam com seus stakeholders, ditando seus escopos de

46

atuação competitiva. A definição de políticas e sua formalização parametrizam os

limites da ação individual e servem de referência para decisões.

A definição de objetivos é um passo importante do planejamento

estratégico de marketing. Os objetivos podem ser conceituados como o estado,

situação ou resultado futuro que o executivo pretende atingir. De acordo com

Oliveira (1992), o termo objetivo relaciona-se a tudo que implica a obtenção de

um fim ou resultado final.

Segundo Tavares (1991), o cumprimento eficaz de uma missão depende

de como a organização formula seus objetivos. Os objetivos devem decompor a

missão em atividades que a organização pretende desenvolver para atender as

demandas do ambiente. Esse objetivo poderá ser geral e interessar a toda

empresa ou ser específico de um setor da empresa. Neste caso, dos objetivos

específicos, têm-se os objetivos funcionais de áreas da empresa (marketing,

vendas, administração de pessoal, etc.).

Para alcançar os objetivos, uma empresa necessita da cooperação dos

indivíduos; e estes, por sua vez, ao serem admitidos na empresa, trazem consigo

necessidades, aspirações e expectativas que esperam sejam satisfeitas em

troca do seu trabalho. Portanto, o administrador deve considerar a motivação que

é representada por um conjunto de energias e forças internas do indivíduo e que

o mantém direcionado para resultados específicos e concretos. Portanto,

segundo Oliveira (1992), é importante que os funcionários da empresa

considerem os objetivos empresariais como seus próprios objetivos pessoais.

3.1 - Endomarketing: gerência e comunicação interna

Os programas de treinamento por si não são o bastante em um

programa de endomarketing. Para que se obtenha continuidade do programa, o

papel da alta gerência, das gerências de nível médio e dos supervisores é de

suma importância.

De acordo com Cerqueira (2002):

47

O suporte por parte da gerência pode se dar de várias maneiras, por

exemplo: continuidade ao Programa formal de treinamento por meio de

ações gerenciais cotidianas; encorajamento ativo dos subordinados

como parte das tarefas cotidianas da gerência; envolvimento dos

Subordinados no planejamento e na tomada de decisão; feedback aos

subordinados e fluxo de informações e comunicação nos dois sentidos,

nas interações formais e informais; estabelecimento de um clima

interno aberto e encorajador (CERQUEIRA, 2002, p. 202).

Normalmente, as pessoas que voltam de um curso são deixadas de lado.

O supervisor não está muito interessado no que aprenderam e nem em como

utilizar as novas ideias e os conhecimentos práticos. Os empregados na melhor

das hipóteses têm autorização para implementar, sozinhos, suas novas ideias.

Mais frequentemente ainda, os empregados ao voltarem do treinamento

compreendem que todo mundo, especialmente o chefe, está totalmente

desinteressado no que eles aprenderam (LAS CASAS, 2005). Às vezes, eles

têm a impressão de que o fato de terem se afastado para treinamento só criou

problemas, por exemplo, de capacidade insuficiente: Ninguém parece se

importar sobre qualquer efeito positivo do treinamento. Nessas situações

qualquer nova ideia e efeitos favoráveis de atitude são rapidamente destruídos.

Em lugar disso, o gerente ou supervisor deveria encorajar os

empregados a implementar as novas ideias e ajudá-los a compreender como

elas poderiam ser aplicadas em seus ambientes específicos. Além disso, algum

treinamento no próprio ambiente de trabalho é sempre útil e encorajador como

uma medida de continuidade do curso ou programa de treinamento (ROBINETE

et .al., 2002). O estilo gerencial demonstrado nessas tarefas cotidianas dos

gerentes e supervisores mostra um impacto imediato no ambiente de trabalho e

no clima interno. O planejamento e a tomada de decisão conjuntos com os

empregados envolvidos seria uma forma de obter comprometimento

antecipadamente a ações futuras que venham a surgir do processo de

planejamento (LAS CASAS, 2005). A necessidade de informações e feedback é

verdadeira, onde o supervisor tem um papel-chave. Ele passa a ser o

responsável por criar um clima aberto onde às questões relacionadas com os

serviços e os clientes são levantados e discutidos.

48

O apoio gerencial e a comunicação interativa interna são ferramentas

predominantes do aspecto de gerenciamento de atitudes no endomarketing, mas

são também, ingredientes chave no gerenciamento da comunicação. A maioria

dos gerentes e supervisores compreende que existe uma necessidade de eles

informarem seus subordinados sobre as novas estratégias orientadas para os

serviços e as novas formas de se desempenharem nas interações

comprador/vendedor e para fazê-los compreender e aceitar as novas estratégias,

tarefas e maneiras de pensar. Entretanto, muitas pessoas desconhecem este fato

(ROBINETE et .al., 2002). Portanto, é importante desenvolver vários tipos de

material de suporte. Videoteipes e outros recursos audiovisuais, bem como

material escrito explicando às novas estratégias e as maneiras de se

desempenhar, podem facilmente ser utilizados pelos gerentes durante as

reuniões com seus subordinados (BEKIN, 2004). Além disso, folhetos,

memorandos internos e revistas, assim como outros meios de comunicação de

massa também podem ser utilizados nas campanhas internas diretas.

Uma falta de compreensão das estratégias da empresa e da existência e

importância das responsabilidades dos "marqueteiros de plantão" quase sempre

estão presentes (BEKIN, 2004). Um “Marketing de serviços" está faltando no

pensamento estratégico e também em nível operacional (ROBINETE et .al., 2002,

p. 135). Isso se deve em parte a um conhecimento insuficiente ou inexistente do

conteúdo de uma estratégia para serviços ou da natureza e escopo do marketing

em um contexto para serviços, bem como do duplo papel de responsabilidade

dos empregados da empresa. Isso se aplica tanto aos empregados de contato

quanto aos de apoio e aos gerentes.

O treinamento, em forma de programas internos ou externos, é quase

sempre um componente básico necessário a um programa de endomarketing.

Três tipos de treinamento podem ser incluídos: desenvolvimento de uma visão

holística de como funciona uma estratégia para serviços e qual o papel de cada

indivíduo em relação aos outros indivíduos, funções dentro da empresa e,

clientes; desenvolvimento e reforço de atitudes favoráveis em relação a uma

estratégia para serviços e ao desempenho de marqueteiros de plantão; e

49

desenvolvimento e reforço das habilidades de comunicação, vendas e serviços

entre os empregados (BEKIN, 2004). O treinamento, junto com o suporte à

comunicação interna, constitui a ferramenta predominante do aspecto de

gerenciamento de comunicação do endomarketing. Entretanto, até certo ponto,

são também partes do processo de gerenciamento de atitudes.

3.2 Endomarketing e a gestão de negócios

Conforme Tavares (1991), a análise do ambiente externo e interno da

organização deve ser orientada a partir da definição de seu negócio e missão.

Essa análise permite o seu posicionamento face às oportunidades e ameaças

ambientais. Pode mostrar também a inadequação de seu negócio ou missão, da

maneira em que estão. Ainda, conforme Kotler (2008), para a maioria das

empresas não é possível colocar no microscópio todos os atuais concorrentes e

realizar uma análise em profundidade dos seus pontos competitivos fortes e

fracos, contudo, concorrentes particulares são sempre dignos dessa atenção, ou

porque eles estão atacando com um novo produto, ou porque a empresa decidiu,

em um plano anterior, atacá-los. Geralmente, o isolamento dos agressores ou

alvos exige uma análise preliminar que identifique de quais rivais sua empresa

está ganhando negócios e para as quais você está perdendo. Não é necessário

corrigir todos os pontos fracos e destacar os pontos fortes. A questão é se o

negócio deve ficar limitado a essas oportunidades que possui as forças ou se

devem buscar forças para explorar novas essas oportunidades.

Em mercados altamente competitivos, além das pesquisas tradicionais é

preciso fazer análises, com metodologias que auxiliem na percepção e nas

decisões de marketing. Segundo Silva, Tenca, Schenini e Fernandes (2004), as

melhores metodologias de análises de mercado são demonstradas em matrizes

que têm as seguintes vantagens: são ágeis para fazer; valorizam a análise;

evitam escrever muito para explicar uma conclusão; são mais convincentes que

as mesmas informações redigidas; possibilitam cruzamentos de informações;

valorizam o planejamento estratégico de marketing pela técnica metodológica;

50

agilizam o entendimento para quem lê o planejamento estratégico de marketing e

proporciona mais qualidade como apoio visual. A utilização de matrizes

possibilita quantificar as análises de marketing, dando mais qualidade e

credibilidade aos projetos e planos.

51

CONCLUSÃO

Diante do que foi exposto, percebe-se que varias empresas tem

dificuldades em gerenciar essas ações e automaticamente não sabem como

aplicá-las às ferramentas de apoio de forma a dispor as estratégias

organizacionais. Neste cenário, aparece a comunicação interna como ferramenta

do Endomarketing que pretende reunir valor ao processo de comunicação,

considerando a eficácia organizacional. Aumentando o comprometimento com a

organização e a produtividade dos colaboradores.

Quando se usa o Endomarketing, como ferramenta de aperfeiçoamento

da comunicação interna, nota-se que vai muito além da simples divulgação de

informações. A comunicação interna passa a ser uma forma de divulgação das

informações e interesse organizacional, de forma a alinhá-las ao direcionamento

da organização.

Vive-se atualmente no cenário de quem tem informação, tem mais poder

as organizações buscam cada vez mais investir no capital intelectual e atrair os

melhores profissionais do mercado, mais ter somente uma equipe bem capaz

não basta.

O Endomarketing é um processo que visa adaptar internamente a

empresa para um melhor atendimento do seu publico externo, tornando-a mais

competitiva, uma vez que faz parte da empresa desde a alta direção até o menor

cargo. Segundo os autores observados, o Endomarketing é também uma das

soluções para os problemas que envolvem os funcionários e, através da

aplicação de suas ferramentas, é possível oferecer uma melhoria do clima

motivacional, do trabalho em equipe, do fluxo de comunicação e informação em

todos os níveis organizacionais, juntando os funcionários.

Ressalta-se que o Endomarketing não deve ser percebido apenas como

ferramenta de comunicação interna e gerenciamento de informações, seu

objetivo é elevar a motivação dos funcionários, obtendo seu comprometimento

52

com as meãs da empresa, uma vez que contribuidores mais comprometidos

geram maior produtividade, refletindo no seu lucro e nos resultados positivos.

Para um projeto de comunicação alcance resultados positivo a empresa/

ou organização deve saber o perfil do publico – alvo e trabalhar com as

características do mesmo. Na comunicação interna, o publico alvo é o

funcionário.

Bem direcionada, a comunicação interna estabelece como pratica

permanente, o dialogo entre a empresa e seus funcionários, encorajando o

relacionamento entre a direção e o corpo funcional da empresa, e também entre

os próprios funcionários.

Ponderando que, independentemente do nível hierárquico conquistado na

empresa ou organização, todos os funcionários, são comunicadores e, interagir

dentro do processo, mesmo através da comunicação informal, facilitara a

integração e a participação de todos os envolvidos na empresa.

A comunicação junta os funcionários aos objetivos e metas da empresa.

Assim sendo, as empresas devem se preocupa com o nível de motivação de

seus funcionários, a fim de que eles “vistam a camisa da empresa”.

Contudo, para que esses resultados sejam positivamente alcançados, é

necessário, introduzir um programa de Endomarketing bem fundamentado e

direcionado de acordo com as necessidades e metas da empresa e fazendo uso

das ferramentas mais adequadas para cada tipo de empresa / ou organização.

O Endomarketing, como qualquer programa, envolve custos, porém, seus

benefícios são superiores a eles, uma vez que sua introdução vai melhorar a

qualidade de vida do publico interno, tornando-se e mantendo seus associados.

Percebe-se que é decisivo para um adequado plano de Endomarketing o

empenho dos lideres e o posicionamento da alta direção, a integração dos

departamentos e trabalho em equipe, pois, dessa maneira, a empresa antecede

os possíveis problemas que poderão surgir e buscar soluções rápidas, em

direção ao aumento da produtividade e ao sucesso.

Atendidos todos os pontos abordados, o resultado alcançado com

certeza será um programa de Endomarketing bem organizado, que trará

53

benefícios tanto para empresa como para os seus funcionários, fortalecendo a

sua imagem, tanto para o publico interno e externo, crescendo sua produtividade.

Pode-se afirmar que o Endomarketing, dessa maneira, concede um

diferencial à empresa, beneficiando o alcance de uma evidente vantagem

competitiva. Finalizando, conclui-se que o Endomarketing na empresa deve ser

priorizado, na construção de um novo modelo de comunicação, onde todos os

funcionários deverão estar envolvidos. A comunicação interna necessita atuar nas

diversas áreas e alinhada com os objetivos da organização.

Nesta conclusão pode-se compreender que de acordo com a pergunta

problema: Como manter o comprometimento do colaborador com os objetivos da

organização por meio de uso das ferramentas do endomarketing através da

gestão estratégica de negócios? A resposta se encontra no próprio

funcionamento do endomarketing. Assim, é evidente que o Endomarketing é

capaz de conduzir inúmeros e diferenciados benefícios para as empresas ou

organizações oferecendo aumento de produtividade, sucesso e valorizando não

só a empresa, mas as pessoas que também fazem parte dela.

54

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57

ANEXO

58

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTOS 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPITULO I 10

ORIGEM E CONCEITO DE ENDOMARKETING 10

1.1 Empresa e o endomarketing 12

1.2 Importância e funcionabilidade do programa de endomarketing para

motivar funcionários

16

1.3 Ferramenta se aplicações do endomarketing 21

CAPÍTULO II 26

RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E GESTÃO DE ESTRATÉGIAS 26

2.1 Uso da estratégia de gestão para negócios 33

2.2 Entendimento sobre Gestão Estratégica de Marketing 35

CAPITULO III 42

ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO PARA

NEGÓCIOS

42

3.1 Endomarketing: gerência e comunicação interna 45

3.2 Endomarketing e a gestão de negócios 48

CONCLUSÃO 49

BIBLIOGRAFIA 52

ANEXOS 55

INDICE 56

59