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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA COMO AUXÍLIO NA TOMADA DE DECISÃO, PLANEJAMENTO E

CONTROLE DAS EMPRESAS

Por: Tatiane Helena dos Santos Bizarro

ORIENTADOR:

Prof. Luciana Madeira

Rio de Janeiro - RJ 2017

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Auditoria e Controladoria Financeira. Por: Tatiane Helena dos Santos Bizarro

PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA COMO AUXÍLIO NA TOMADA DE DECISÃO, PLANEJAMENTO E

CONTROLE DAS EMPRESAS

Rio de Janeiro - RJ 2017

3

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar quero agradecer a Deus, por me

permitir chegar a esta etapa da minha vida e pela

oportunidade de ter convivido com pessoas que

muito contribuíram para uma melhor aprendizagem,

Professores, Mestres e Colegas. E também todos

que de alguma forma ajudaram a me tronar a

profissional que hoje sou.

4

DEDICATÓRIA

Em especial ao meu esposo Marcelo que adiou os

seus próprios projetos para priorizar a conclusão de

mais este sonho em minha vida, sempre me

apoiando e incentivando a ser uma pessoa melhor e

uma profissional mais capacitada. Agradeço

também a minha querida mãe que sempre apoia

com muito respeito as minhas decisões o que me

faz uma pessoa mais forte e confiante e a todos os

parentes e amigos que torcem pelo meu sucesso.

5

RESUMO

Atualmente com a evolução acelerada e expressiva das informações

dentro de um cenário econômico cada vez mais competitivo, torna-se de

importante relevância para qualquer instituição, empresários e administradores

o conhecimento aprofundado de quais informações que serão decisivas em seu

processo de desenvolvimento, permanência ou até mesmo de sua simples

sobrevivência. Neste mesmo cenário econômico, evidencia a forte concorrência

entre as empresas de carecer de gestores atualizados e capazes de tomar

decisões rápidas e eficazes. As práticas de gestão financeira, tem se tornado

cada vez mais imprescindíveis e um aliado para uma boa gestão eficaz e

rentável em qualquer tipo de organização, seja ela de pequeno, médio ou

grande porte. Fica entendido que na gestão financeira das empresas o fluxo de

informações são um dos ativos mais valiosos, onde o gestor que possui os

meios mais eficientes e ágeis em sistemas de informações tende a ser mais

dinâmico, atuante e agressivo colocando-se assim em posição de vantagem

competitiva com a concorrência. Assim acredita-se que o administrador

financeiro munido dos principais conceitos de liderança, gestão financeira e

empresarial terá maior sucesso na formulação para o processo gerencial de

controles, execução e análise das principais ferramentas financeiras que

auxiliam a tomada de decisões e planejamento de uma organização. Pois com

o aumento das complexidades econômicas que pode despertar dentro das

organizações o comprometimento pelo gerenciamento com base nas decisões,

englobando assim, alta, média ou baixa administração, envolvidos todos com

maior ou menor grau nas decisões do dia-a-dia, visando o desenvolvimento e

crescimento organizacional.

Palavras-Chave: Tomada de decisão; Controle; Administração

Financeira; Planejamento; Estratégica; Empresa.

6

METODOLOGIA

Este trabalho está pautado na pesquisa bibliográfica em materiais

dos últimos 10 anos, e os principais autores pesquisados foram: BARBOSA,

Heitor Monteiro, sobre a análise de demonstrativos financeiros como

ferramenta para tomada de decisão nas micro e pequenas empresas;

CASTANHEIRA, Dariane Reis Fraga, sobre o uso do orçamento empresarial

como ferramenta de apoio à tomada de decisão e ao controle gerencial em

indústrias farmacêuticas de médio porte e SANTOS, Edno Oliveira. Sobre a

Administração financeira de pequena e média empresa.

O objetivo deste trabalho é compreender os principais conceitos de

gestão administrativa e financeira, conceituar as ferramentas e principais

controles financeiros e a forma como impactam na tomada de decisão de uma

empresa ajudando em seu controle e planejamento.

7

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Etapas de um planejamento estratégico 17

Figura 2: Modelo de Planilha de Conciliação Bancária 25

Figura 3: Modelo de operação de Ciclo Econômico, Caixa e Operacional 36

Figura 4: Modelo de Fluxo de Caixa Projetado para 30 dias 39

Figura 5: Modelo de Orçamento Empresarial Bimestral 42

8

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I

Administração Financeira e Estratégica 11

CAPÍTULO II

Principais Controles Financeiros 20

CAPÍTULO III

Desenvolvimento 31

CONCLUSÃO 40

BIBLIOGRAFIA 43

ÍNDICE 47

ÍNDICE DE FIGURAS 07

9

INTRODUÇÃO

O mercado atual exige cada vez mais dos gestores tomadas de

decisões que impactarão na saúde financeira. Seja na hora de comprar algo,

contratar ou até elaborar o orçamento da empresa, as decisões tomadas com

agilidade e maior credibilidade de fidedignidade do conteúdo são diferenciais

ao elaborar a estratégia e ser um auxílio na tomada de decisão, colocando-as

em vantagem na competição com as demais empresas do mercado.

Cada vez mais tem se necessidade que decisões sejam tomadas

com agilidade, mas também representem um conteúdo que seja um divisor na

escolha da opção que não traga precipitações que oportunamente possa trazer

embaraços financeiros futuros, que delimite a real necessidade quanto ao

momento que se solicite essas decisões e acima de tudo que tal ação possa

agregar retorno financeiro.

Por mais que uma empresa apresente um bom crescimento e

obtenha resultados contábeis positivos de lucros, se advindos de uma má

administração financeira estes mesmos lucros podem não ser suficiente para

saldar as obrigações assumidas na empresa, pois terá seu caixa

comprometido.

A administração financeira é o elemento fundamental dentro de uma

organização, pois administra as finanças da empresa, independentemente de

seu portfólio. Esta tarefa é árdua e complexa, porque se deve sempre manter a

liquidez sobre controle para honrar com seus compromissos.

Através de um bom manuseio dos recursos financeiros, o

administrador poderá ter retornos positivos do que foi investido. Porém caso

contrário é possível que a empresa não consiga visualizar as despesas e

receitas. Neste caso é preciso que a organização faça uma ação corretiva, para

identificar as principais causas.

10

Diversas empresas passam por momentos de crise financeira,

porém quando não há um registro atualizado com gráficos e outros métodos

para ajudar na obtenção de dados, as mesmas perdem o controle e chegam à

falência. Portanto é tão importante ter uma pessoa capacitada para exercer tal

cargo, para evitar retrabalhos e medidas de emergência. De fato, é necessário

que o profissional esteja sempre atento ao mercado financeiro para obter

resultados positivos e ajudar a organização alcançar o sucesso.

É muito importante que as finanças sejam atuantes e realmente

interfira na maximização de lucros, aumentando os recursos e o poder de

saldar suas obrigações, claro que estando em sincronia com o contábil,

observando através de suas demonstrações como e quando investir, bem

como, analisar o que a economia fala, mostrando o mercado, suas variações e

o que ela demanda para futuros investimentos.

No mercado tem se há disposição vários princípios e conceitos

acerca da administração financeira, dentre os quais estarão sendo tratados

neste trabalho aqueles que são considerados os principais e que por

consequência norteiam práticas e estratégia empresariais que visam

justamente atender o objetivo de fluxo de informações, planejamento e controle

de atividades atreladas a vida financeira da empresa e de que forma eles

impactam em decisões e contribuem para a formação do gestor em finanças

empresariais.

No capítulo I vou abordar o tema Administração Financeira e

Estratégica. No capítulo II vou falar sobre os Principais Controles Financeiros.

No capítulo III vou abordar o Desenvolvimento da empresa, o fluxo de caixa e o

orçamento empresarial.

11

CAPÍTULO I

ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ESTRATÉGIA

1.1. Administração Financeira

Para tal estudo é preciso conceituar o que é administrar, que

segundo Chiavenato (2000, cap.01, p.7)

Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a ação organizacional a fim de alcançar objetivos globais.

Além deste, dentro de finanças vamos utilizar alguns conceitos

abaixo sobre estratégia:

Estratégia é o padrão de objetivos, fins ou metas e principais políticas e planos para atingir esses objetivos, estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a empresa está e o tipo de empresa que é ou

pretende ser. (GUTH et al. (1965) apud VICARI, 2013, p. 15).

Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. (PORTER (1980) apud VICARI, 2013, p. 15) Estratégia pode ser conceituada como a decisão sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados visando aproveitar as oportunidades e minimizar as incertezas. Sua função é a mobilização desses recursos para atingir os objetivos de longo prazo e o seu objetivo é o de “permitir maior flexibilidade de resposta às contingências imprevisíveis". (MICHEL e LODI, apud CAMARGO E DIAS, 2003, p. 29)

Pode-se a partir disto conceituar administração financeira como

sendo aquela atividade dentro do ambiente organizacional que visa manter a

estrutura em funcionamento eficiente e lucrativo através da formulação de uma

estratégia empresarial para determinar a utilização mais eficiente dos recursos

disponíveis a qualquer momento, bem como selecionar as fontes mais

adequadas de fundos adicionais que eventualmente possam tornar-se

necessárias.

Segundo Santana (2006, p. 21) “A essência da estratégia de

negócios está em criar e sustentar vantagens competitivas futuras mais rápidas

que os concorrentes”.

12

Além destes conjuntos de conceitos e fórmulas acerca de métodos

de controles e planejamento, a administração financeira baseia-se

principalmente em dados disponíveis no setor financeiro e contábil de uma

empresa, para atingir seu principal objetivo de coletar dados e munir o gestor

de informações e ferramentas capazes de auxiliar na tomada de decisão sobre

diversos temas que impactam a saúde financeira. Vale destacar que as

atividades financeiras e contábeis são unidas de forma intrínsecas e devem

caminhar juntas na formulação dos dados necessários ao proposto pela

administração financeira. Portanto as ferramentas de administração visam o

enfoque de fluxos de caixas e quanto à tomada de decisão poderá impactar, ou

até mesmo se tal hipótese pode ou não ser aceita.

É importante destacar a sinergia necessária nas atividades

financeira e contábil que segundo Marion (2008 apud BARBOSA, MONTEIRO,

2010, p. 40).

As atividades financeiras e contábeis (controller) estão intimamente relacionadas e com frequência se sobrepõem. Na verdade, nem sempre é fácil distinguir entre administração financeira e contabilidade. Em empresas de pequeno porte, o controller comumente ocupa a função financeira, e em empresas grande, muitos contadores estão envolvidos em diversas atividades da área financeira. Entretanto, existem duas diferenças básicas entre finanças e contabilidade: uma está relacionada à ênfase em fluxos de caixa, e a outra, à tomada de decisões. (MARION, 2008).

O objetivo da administração financeira é melhorar os resultados

apresentados pela empresa e aumentar o valor do patrimônio por meio da

geração de lucro líquido proveniente das atividades operacionais. No entanto, é

muito comum que empresas deixem de realizar uma adequada gestão

financeira.

Uma correta administração financeira permite que se visualize a

atual situação da empresa. Registros adequados permitem análises e

colaboram com o planejamento para otimizar resultados.

Analisando o trabalho de Marion (2008), a falta da administração

financeira adequada pode causar os seguintes problemas:

13

Não ter as informações sobre saldo de caixa, valor dos estoques das

mercadorias, valor das contas a receber e das contas a pagar, volume

das despesas fixas e financeiras. Isso ocorre porque não é feito o

registro adequado das transações realizadas;

Não saber se a empresa está tendo lucro ou prejuízo em suas atividades

operacionais, porque não é elaborado o demonstrativo de resultados;

Não calcular corretamente o preço de venda, porque não são

conhecidos seus custos e despesas;

Não conhecer corretamente o volume e a origem dos recebimentos, bem

como o volume e o destino dos pagamentos, porque não é elaborado

um fluxo de caixa, um controle do movimento diário do caixa;

Não saber o valor patrimonial da empresa, porque não é elaborado o

balanço patrimonial;

Não saber quanto os sócios retiram de pró-labore, porque não é

estabelecido um valor fixo para a remuneração dos sócios;

Não saber administrar corretamente o capital de giro da empresa,

porque o ciclo financeiro de suas operações não é conhecido;

Não fazer análise e planejamento financeiro da empresa, porque não

existe um sistema de informações gerenciais (fluxo de caixa,

demonstrativo de resultados e balanço patrimonial).

1.2. As principais funções da administração financeira

São elas:

Análise e planejamento financeiro: analisar os resultados financeiros e

planejar ações necessárias para obter melhorias;

A boa utilização dos recursos financeiros: analisar e negociar a captação

dos recursos financeiros necessários, bem como a aplicação dos

recursos financeiros disponíveis;

Crédito e cobrança: analisar a concessão de crédito aos clientes e

administrar o recebimento dos créditos concedidos;

Caixa: efetuar os recebimentos e os pagamentos, controlando o saldo de

caixa;

14

Contas a receber e a pagar: controlar as contas a receber relativas às

vendas a prazo e contas a pagar relativas às compras a prazo, impostos

e despesas operacionais;

1.3. As primeiras providências que a empresa deve tomar em

relação às finanças

São elas:

Organizar os registros e conferir se todos os documentos estão sendo

devidamente controlados.

Acompanhar as contas a pagar e a receber, montando um fluxo de

pagamentos e recebimentos.

Controlar o movimento de caixa e os controles bancários.

Classificar custos e despesas em fixos e variáveis.

Definir a retirada dos sócios.

Fazer previsão de vendas e de fluxo de caixa.

Acompanhar a evolução do patrimônio da empresa, conhecer

lucratividade e rentabilidade.

1.4. Planejamento estratégico

Dentro da estrutura administrativa o planejamento é uma das

funções administrativa que possibilita hierarquizar objetivos e, portanto,

estabelecer formas de concentração de recursos, buscando maneiras racionais

de distribuí-los. Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do

Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de praticamente

todas as empresas mudam com surpreendente rapidez.

Essas mudanças ocorrem nos ambientes econômico, social,

tecnológico e político. A empresa somente poderá crescer e progredir se

conseguir ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico é uma técnica

comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligência.

15

Estamos vivendo em uma sociedade de organização que se torna

mais complexa e interativa, e a base para essa organização produzir os

resultados esperados, é que haja sinergia entre todos os setores da mesma.

Assim, a partir do momento em que as organizações alcançam certo

tamanho e complexidade e consequentemente seu modelo de gestão é

precário ou inexiste, surge a necessidade da utilização das abordagens

contidas nas teorias gerais da administração, que permite oferecer aos

executivos e gestores das organizações os modelos e as estratégias

adequadas para a solução de seus problemas empresarias.

Planejamento Estratégico, por sua vez, é a definição dos objetivos e

programas a serem executados para traçar as metas e alcançar o sucesso

delas.

Kotler (1999 apud SCHMITZ, et al, p. 2), divide por etapas o passo a

passo da elaboração do planejamento estratégico de negócios. Sendo elas:

declaração da visão e missão do negócio; análise do ambiente externo

(oportunidades e ameaças); análise do ambiente interno (forças e fraquezas);

formulação de metas e serviços; formulação de estratégia; implementação;

feedback e controle.

Deve-se ter em mente que o produto do planejamento estratégico,

não é um plano, nem um conjunto de planilhas e tabelas, nem mesmo uma

nova metodologia de análise. O produto de um planejamento estratégico são

os resultados compatíveis com a missão e com os objetivos organizacionais.

Ainda usando de conceitos sobre Planejamento Estratégico, afirma

Munhoz (1993, apud SCHMITZ, et al, p.6):

É o processo de seleção dos objetivos de uma organização. É a determinação das políticas e dos programas estratégicos necessários para se atingir objetivos específicos rumo à consecução das metas: é o estabelecimento dos métodos necessários para assegurar a execução das políticas e dos programas estratégicos.

Da mesma forma também podemos verificar que Planejamento

Estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o

sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo,

considerando seu ambiente atual e futuro.

16

Para ser eficaz como empresário é necessário desenvolver

habilidades e pensar estrategicamente. Para isso, é preciso aprender como

transformar a visão do negócio em realidade, de forma a determinar sua

liderança, aprimorar o trabalho com sua equipe e criar as condições para

resolver os problemas do dia-a-dia, intensificando o pensamento crítico. Para

isso, o plano de negócios pode ser utilizado como uma ferramenta de gestão

estratégica, com o qual se pode confrontar as mudanças, prever possibilidades

e novas oportunidades.

Ribeiro (2012) compara o pensar estratégico com um filme, dando-

nos a dimensão deste pensamento:

Pensar estrategicamente é como fazer um filme. Cada filme tem um contexto (ou uma história) que se usa para começar a experimentar algum resultado (uma emoção) no final. Do mesmo modo, nos negócios, também se prevê um resultado ideal, analisa-se a história, vivencia-se intensamente o momento e vão se construindo cenários de como se poderá alcançar a visão.

Para o objetivo deste trabalho vale ressaltar que muitos líderes

organizacionais tendem a confundir orçamento com planejamento. Será

mostrado mais à frente o conceito de orçamento e como ela operacionaliza o

processo de planejamento aqui dito e elucidando essa diferença.

Nas instituições estatais, por exemplo, em que os orçamentos são

quase em sua totalidade dirigidos para os custos da folha de pagamento, o

líder simplesmente extrapola os custos do ano vigente para o ano seguinte,

com correções para ajustes de salários e fatores relacionados ao custo de vida.

Todos eles compõem seus orçamentos corretamente, com mínimas

mudanças, e o processo passa de um ano para outro. Esse tipo de atividade

com base no orçamento ilude as pessoas, levando-as a pensar que estão

planejando, mas de fato frequentemente há muito pouco ou nenhum

planejamento.

Um plano estratégico eficaz deve contemplar uma definição clara do

negócio e como ele vai funcionar no longo prazo. Com base nesse plano, deve

ser traçado um outro, de curto prazo, com os principais objetivos e metas. A

definição das metas, ou das formas como os objetivos serão atingidos, poderá

facilitar o acompanhamento de sua execução e permite o cumprimento dos

objetivos gerais da empresa. (AXSON, 2003, p. 85)

17

Dentre os modelos de planejamento estratégico existentes, será

demonstrado para este estudo o que fora apresentado por Kotler (2000, p. 98),

que possui uma estrutura dividida em três principais etapas: planejamento,

implementação e acompanhamento.

Figura 1: Etapas de um planejamento estratégico

Fonte: Kotler (1999)

O processo tem início com a definição da missão do negócio, ou

seja, a determinação do por que da existência da empresa.

Definida a missão, parte-se para a análise das oportunidades e

ameaças, causadas pelo ambiente externo, que poderão afetar a empresa no

período para o qual o planejamento está sendo elaborado. Nesta fase também

é necessária a avaliação das forças e fraquezas internas. Pode ser utilizada a

Análise Swot (dos termos em inglês strengths, weaknesses, opportunities,

threats), ou as Matrizes de Oportunidades e Ameaças.

A terceira etapa considera a formulação das metas, que são

objetivos em termos de magnitude e prazo. A quarta refere-se à formulação de

estratégias, que trata da maneira de alcançar as metas traçadas.

A formulação de programas, ou orçamento, na etapa seguinte, diz

respeito à definição detalhada das atividades de apoio e também à estimativa

de seus custos.

18

A penúltima fase desse modelo é a implementação da estratégia por

meio da execução das atividades programadas.

A última fase do processo, mas não menos importante, é o feedback

e controle. Nesta etapa é realizado o acompanhamento dos resultados, com o

objetivo de verificar se a estratégia adotada está sendo eficaz. O gestor deve

observar atentamente os acontecimentos nos ambientes interno e externo, e

analisar se há necessidade de efetuar alguma revisão ou alteração no que foi

planejado.

1.5. Processos de tomada de decisão na empresa

Em uma organização são infinitas as possibilidades de decisões a

serem tomadas, dentre as principais que desafiam os gestores e investidores,

destaca-se as relacionadas aos fluxos de caixas, orçamentos e futuros

investimentos. Assim, interessa-lhe receitas e despesas quando estas

representam entradas e saídas de Caixa.

Tais informações são cruciais para que não haja decisões tomadas

com base em um financeiro que não será capaz de suportá-lo e assim não

atenda a estratégia da empresa.

O processo de decisão em uma empresa ou organização deve ser

estruturado e resolvido de modo formal, detalhado, consistente e transparente.

Conforme autores da área, como Motta e Vasconcelos (2002, apud

PRÉVE et al, 2010, p.79), o processo de tomada de decisão, na maioria das

decisões nas organizações, envolve os seguintes passos:

1. Formulação do problema;

2. Estruturação do problema a fim de relacionar suas partes na forma de

um modelo;

3. Montagem técnica de um modelo;

4. Simulação do modelo e das suas possíveis soluções;

5. Definição dos controles sobre a situação e a sua delimitação;

6. Implementação da solução na organização.

19

Os estudiosos em Administração, Koontz e O‟Donnell (1972),

identificam a tomada de decisão como sendo o planejamento administrativo. Já

Simon (1970), entende como um processo administrativo (apud PRÉVE et al,

2010, p.80).

Segundo Chiavenato (2004 apud PRÉVE et al, 2010, p.80), a

tomada de decisão é a tarefa mais característica do administrador. Porém, os

gestores não são os únicos a decidir, pois o trabalho do executivo consiste não

apenas em tomar decisões próprias, mas também em providenciar para que

toda a organização que dirige, ou parte dela, tome-as também de maneira

efetiva.

O administrador tem como função específica desenvolver e regular o

processo de tomada de decisão da maneira mais eficaz possível, isto é, a

função do administrador não é exclusivamente tomar decisões, mas também

tomar providências para que o processo de decisão se realize de maneira

eficaz.

Segundo Simon (1970 apud PRÉVE et al, 2010, p.80), a decisão é

um processo de análise e de escolha entre várias alternativas disponíveis do

curso de ação que uma pessoa deverá seguir.

No próximo capítulo vou abordar o conceito sobre os principais

controles financeiros nas empresas.

20

CAPÍTULO II

PRINCIPAIS CONTROLES FINANCEIROS

2.1. Controles Financeiros

Dada a necessidade de uma organização em saber tomar decisões

que impactara na vida financeira da entidade, fica evidente que o uso de

controles financeiros se torna de suma importância na formulação da tomada

de decisão.

Para Brasil (2005, p. 01):

Ao empresário, interessa ter em mãos um instrumental que lhe permita conduzir o barco ao porto, com relativa segurança ou, pelo menos, ter condições de avaliar os riscos que está correndo, para tomar a tempo as medidas corretivas que se fizerem necessárias.

Desta forma tendo em mente estes princípios de planejamento e

tomada de decisão nesse sentido do administrar financeiro, veremos controles

financeiros que podem facilitar, agilizar ou até mesmo ser vital na estratégia da

empresa, logo deve ser ressaltada a importância da utilização destas

ferramentas e de processos que possibilitem a organização e controle.

Farias (2006, p. 26) relata que “a aplicação de controles pode ser

vista como forma de desconfiança entre a gestão e os que sofrerão o controle,

havendo assim resistências à sua implantação e utilização adequada no

controle financeiro da empresa”.

Quanto aos objetivos dos controles internos, eles funcionam como

uma forma contínua de prevenção de erros e demais irregularidades que

possam vir a ocorrer dentro das organizações.

Crepaldi (1999, p. 249) compreende:

A importância do controle interno a partir do momento em que se verifica que é ele que pode garantir a continuidade do fluxo de operações com as quais convivem as empresas. Nesse contexto, a contabilidade dos resultados gerados por tal fluxo assume vital importância para os empresários que se utilizam dela para a tomada de suas decisões. Com isso, pode-se entender que toda empresa possui controles internos, sendo que em algumas eles são adequados e em outras não.

21

Para complementar, Silva (2007, p. 27) esclarece que “o controle

interno pode permitir a correção de erros e mudanças de direção em tempo

hábil, para que seja possível mudar as estratégias. Também é muito útil para

se ter ciência de que as obrigações legais, sociais e ambientais estão sendo

cumpridas”.

Dado o objetivo do controle, temos como os principais controles

financeiros:

Controle de caixa;

Controle de bancos;

Controle de contas a receber;

Controle de estoques;

Controle de contas a pagar;

Controle de custos e despesas;

Fluxo de caixa

Orçamento empresarial.

É de extrema importância o conhecimento e aplicação desses

controles dentro da empresa, pois será baseado em suas informações

preenchidas de forma correta que o gestor da empresa poderá ter

conhecimento do lucro de suas atividades operacionais, calcular seu preço de

venda, conhecer seu volume de recebimentos e pagamentos, suas despesas

fixas, o ciclo financeiro de suas operações e por último através dos controles

financeiro é possível possuir um sistema de informações gerenciais. Uma vez

implantado esses controles, devem manter seus registros atualizados sendo

elemento auxiliar no processo de gestão, caso contrário de nada servira sua

elaboração, precisão e amplitude.

É importante destacar que existem vários modelos e métodos de

controles internos e nem sempre o empresário encontrará de maneira simples

e fácil o modelo mais adequado a sua empresa.

Da mesma forma, Crepaldi (1999, p. 269) admite que:

O plano de organização apropriado varia com o tipo de empresa, geralmente um plano satisfatório deve ser simples e flexível, devendo prestar-se ao estabelecimento de linhas claras de autoridade e responsabilidade.

22

2.1.1. Controle de Caixa

Para financiar a continuidade das operações, a empresa necessita

de recursos, sendo que o caixa é o item que está disponível para a empresa no

exato momento, não necessitando de espera para que se torne disponível. É

no caixa que a empresa tem a disponibilidade imediata de capital, sendo ele

em moeda em espécie. Suas principais fontes de capitação estão nas vendas

pagas em espécie e a capitalização de dinheiro feita pelos sócios. Seu controle

é de extrema importância, tendo em vista que a quebra de caixa, processo

onde o saldo contábil não confere com o saldo real disposto no financeiro, é

muito comum devido a forma que o dinheiro é fracionado nos recebimentos.

Essas distorções tendem a ser amenizadas através de rotinas de fechamento

diário do caixa, não havendo acúmulos que possa impactar em ajuste futuro.

2.1.2. Controle de Banco

Assim como o caixa, quando a empresa possui saldos em contas de

bancos, poderá utilizar os recursos encontrados nessas contas para

pagamentos imediatos, mas sendo utilizados com cheques conforme ressalta

Sanvicente (1980, p. 124) “... o item „Bancos‟ refere-se aos saldos mantidos em

contas bancárias movimentáveis a vista contra a emissão de cheque".

Para controlar a circulação dos recursos nas contas em banco, a

empresa necessitará do extrato fornecido pelo banco, para conferir com sua

movimentação e verificar se os débitos e os créditos realizados pelo banco são

os corretos e que o saldo final confere.

Uma ferramenta fundamental, que também compõem o elenco da

administração financeira é a Planilha de Conciliação Bancária. Onde seu

objetivo é ilustrar as operações de débito e crédito realizadas no extrato

bancário, bem como seus saldos disponíveis de caixa.

23

Figura 2: Modelo de Planilha de Conciliação Bancária

Banco X 100.000,00 10.000,00 10.000,00 110.000,00

Banco Y 100.000,00 10.000,00 - 10.000,00 110.000,00

Banco Z 100.000,00 10.000,00 - 10.000,00 110.000,00

300.000,00 30.000,00 - 30.000,00 330.000,00

Tx Juros Valor

Contratado

Saldo

Atual

Valor da

Parcela

Parcelas

Pagas

Vencimento da

Parcela/Contrato

1,50% 459.000,00 (487.077,50) 18.733,75 10/36 17/11/2015

459.000,00 (487.077,50) 18.733,75

-

Operações de Desconto Creditado em Vencto Dt. Pagto Cliente

TOTAL PAGAS SALDOBANESTES - -

ITAÚ

CAT FINANCIAL

BANCO DE LAGE LANDEN

TOYOTA

SOMA GERAL

TOTAL DE PARCELA VENCIDAS LEASING/FINAME ( 3 ) -

SUPERAVIT/DEFICIT DO DIA = (1) + (2) + (3) + (Recebimento do dia) - (Pagamentos do dia)330.000,00

DATA VALOR DATA VALOR

2/11 25.000,00 2/11 50.000,00 305.000,00

3/11 1.500,00 3/11 7.500,00 299.000,00

4/11 42.000,00 4/11 25.000,00 316.000,00

5/11 - 5/11 - 316.000,00

6/11 - 6/11 - 316.000,00

7/11 - 7/11 - 316.000,00

8/11 - 8/11 - 316.000,00

9/11 - 9/11 - 316.000,00

10/11 - 10/11 - 316.000,00

TOTAL 68.500,00 TOTAL 82.500,00

TOTAIS (1)

Contratos - Capital de Giro

VALOR MÊSINSTITUIÇÃO

TOTAIS ( 1 )

Operações de Leasing

TÉRMINODia - Venc

Parcela Capital Giro - Vencida ( 2 )

SUPERAVIT/DEFICT

CLIENTE B

Tx JurosLimite de

Crédito

Saldo

Disponível

Valores a

Compensar

(Ch)

PARCELAS

VENCIDAS

QUANTIDADE DE PARCELAS

Bancos

CONCILIAÇÃO BANCÁRIA

Demonstrativo Diário - Consolidado em 10/11/2015

Saldo

Conciliado

Saldo do

Extrato

PAGAMENTOS

FORNCEDORES(PRINCIPAIS)

RECEBIMENTOS

CLIENTES

CLIENTE A

CLIENTE C

Fonte: dados da pesquisa (2015)

24

2.1.3. Controle de contas a receber

Em geral, as empresas trabalham com vendas a prazo, sendo uma

maneira de conquistar os clientes que não tem condições de comprar à vista e

atualmente, é a forma de pagamento mais solicitada. Mas para que essas

vendas a prazo ocorram com segurança, devem ser estudadas maneiras de

analisar a concessão de crédito aos clientes, para que o número de

inadimplência não se torne muito elevadas, tornando-se um fator que acarrete

para a empresa dificuldades financeiras.

Realizada a opção pelas vendas a prazo, a empresa terá que

elaborar um controle, de modo que por meio deste ela consiga ter informações

necessárias para tomadas de decisões.

Quando uma empresa comercializa bens e/ou serviços, pode

receber pagamento à vista ou esperar o pagamento durante certo período, ou

seja, conceder crédito e este é representado pelas contas a receber.

Segundo a concepção de Silva (2002, p. 58), a palavra “crédito”

pode ser conceituada como sendo o ato de vontade ou disposição de alguém

ceder, por algum período, uma parcela de seu patrimônio a outrem, com a

expectativa de receber tal parcela integral depois de transcorrido o período

estipulado - a parcela do patrimônio dada em crédito pode ser representada em

dinheiro ou em bens.

Segundo Braga (1995, p. 113), “As empresas vendem a prazo, ou

seja, concedem crédito para ampliar seu nível de produção, aumentar as

vendas, e assim, maximizar a rentabilidade”.

Portanto, acredita-se que concedendo crédito a um cliente a

empresa estará garantindo além do aumento de suas vendas, giro de seus

estoques, ampliação de suas atividades e mais proximidade com o cliente. A

administração dos valores a receber dentro das organizações torna-se de

essencial importância, devido ao aspecto que expressiva porcentagem dos

investimentos das empresas estarem alocados nas contas a receber.

25

Iudícibus, Martins e Gelbcke (2003, p. 95):

As contas a receber representam, normalmente, um dos mais importantes ativos das empresas em geral. São valores a receber decorrentes de vendas a prazo de mercadorias e serviços a clientes, ou oriundos de outras transações [...] que não representam o objeto principal da empresa, mas são normais e inerentes às suas atividades.

Principais itens de importância do Controle de Contas a Receber:

Conhecer clientes que pagam em dia;

Conhecer o montante a receber em um determinado período,

possibilitando comprometer estes valores em algum compromisso

financeiro da empresa;

Ajuda a programar cobranças;

Conhecer o perfil de cada um dos seus clientes e saber quais são

responsáveis pela maior parte de seu faturamento;

Fornecer informações para elaboração do fluxo de caixa da empresa.

O valor a receber de uma empresa, seja ela de pequeno, médio ou

grande porte apresenta, está baseado e se relaciona com a concessão de

crédito e cobrança do crédito concedido, e cabe à empresa estabelecer uma

política de crédito com base em sólidos princípios financeiros, capazes de

determinar se deve ou não ser concedido crédito a um cliente.

Braga (1995) enfatiza que conceder crédito aos clientes representa

assumir custos e riscos que não existem nas vendas à vista, tais como:

Despesas com a análise do potencial de crédito dos clientes;

Despesas com a cobrança das duplicatas;

Risco de perdas com os créditos incobráveis;

Custo dos recursos aplicados nas contas a receber;

Perda de poder aquisitivo do valor dos créditos em decorrência do

processo inflacionário.

26

Analisando tais custos e riscos, fica evidente a necessidade de se

estabelecer políticas de crédito para minimizar tais eventos.

Segundo Santos (2001, p. 36), “A política de crédito representa o

conjunto das condições sob as quais a empresa efetua suas vendas a prazo”.

Cada empresa deve desenvolver uma política de crédito coordenada

para encontrar o equilíbrio entre as necessidades de vendas e,

concomitantemente, sustentar uma carteira de alta qualidade. A política de

crédito deve priorizar características básicas, incluindo o uso de concessão de

crédito para estimular volume de vendas, critério para concessão de crédito,

responsabilidades específicas de vendas, autoridade do departamento de

crédito para estabelecer procedimentos de cobrança e crédito, procedimentos e

diretrizes de cobrança e suspensão de crédito de contas de cliente, existindo

título vencido, para controlar as inadimplências.

Ainda, há a necessidade de se estabelecer também uma política de

cobrança, uma vez que a cobrança é um fator muito importante do ciclo

operacional e financeiro de uma empresa, e tem adquirido cada vez mais um

papel relevante dentro das empresas.

Segundo Silva (2006, p. 354), “a gestão de cobrança deve estar

focada na maximização visando melhorar o fluxo de caixa e na minimização de

perdas de negócios futuros”.

Assim, as políticas de crédito e cobrança devem andar em harmonia

com as atividades e mercados envolvidos com as contas a receber da

empresa. Essas políticas são relevantes e precisam ser determinadas de forma

clara, além de dispor de estrutura eficiente para operacionalizar o processo de

forma eficaz, considerando a perspectiva de risco.

2.1.4. Controle de Estoques

Para Campos, et al (2010, p. 237), um bom gerenciamento de

estoques ajuda na redução dos valores monetários envolvidos, de forma a

mantê-los os mais baixos possíveis, mas dentro dos níveis de segurança e dos

volumes para o atendimento da demanda.

27

Os estoques não ficam sob a supervisão direta do departamento

financeiro, mas através da administração financeira dos mesmos, permite-se

analisar como investir seus recursos nos diversos tipos de estoques da

empresa.

Um dos principais motivos para se ter um bom planejamento e

controle de estoques é o grande impacto financeiro que é possível alcançar

através do aumento da eficácia e eficiência das operações da Organização

(CAMPOS, et al, 2010, p. 237).

Numa empresa podem aparecer vários tipos de estoques. O estoque

de matéria-prima é necessário para garantir a continuidade da produção da

empresa, evitando a falta de produtos acabados, que é outro tipo de estoque,

os quais são os produtos acabados e prontos para venda.

Segundo Tubino (2008) apud CAMPOS et al (2010, p. 237), as

empresas trabalham com estoques de diferentes tipos que necessitam ser

administrados. Contudo, a gestão de estoques é uma das atividades mais

importantes de uma manufatura.

Estoque são quaisquer quantidades de bens físicos que sejam

conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo; constituem

estoques tanto os produtos acabados que aguardam venda ou despacho

quanto matérias-primas e componentes que aguardam utilização na produção

(MOREIRA, 1996 apud CAMPOS et al, 2010, P.237).

Assim, o estoque não são apenas os produtos que estão

armazenados nos depósitos, mas também deve-se levar em consideração os

produtos que estão expostos nas prateleiras em exposição para o consumidor.

O gerenciamento de estoque surge com a necessidade de controlar

tudo que entra através da compra de produtos de diversos segmentos, visto

que o mesmo sairá através de venda direta para o consumidor, portanto, neste

período esses materiais que ficam nos depósitos ou no ambiente produtivo são

considerados como estoque.

Para Martins e Campos Alt. (2009, apud MARTELLI et al, 2010,

p.180) “O gerenciamento de estoques, devido ao impacto financeiro do estoque

e à sua importância para garantir o abastecimento do cliente, tem técnicas

específicas para o seu dimensionamento”.

28

A gestão de estoques é fator de grande importância para as

empresas, uma boa gestão de estoque faz com que a empresa possa se tornar

mais competitiva no mercado em que atua.

A gestão de estoques visa elevar o controle de custos e melhorar a qualidade dos produtos guardados na empresa. As teorias sobre o tema normalmente ressaltam a seguinte premissa: é possível definir uma quantidade ótima de estoque de cada componente e dos produtos da empresa, entretanto, só é possível defini-la a partir da previsão da demanda de consumo do produto (DIAS, 2010 apud MARTELLI et al,2010, p.172).

Em qualquer empresa, a preocupação da gestão de estoques está

em manter o equilíbrio entre as diversas variáveis componentes do sistema,

tais como: custos de aquisição, de estocagem e de distribuição, nível de

atendimento das necessidades dos usuários consumidores etc.

Gerenciamento de estoque nada mais é do que fazer um total

planejamento de como controlar os materiais dentro da organização,

trabalhando exatamente com base no que a empresa necessita para as

determinadas áreas de estocagem, objetivando manter o equilíbrio entre

estoque e consumo. Este controle pode ser mais bem aplicado por meio de

sistemas integrados de gestão.

2.1.5. Controle de Contas a Pagar

As contas a pagar são obrigações assumidas pela empresa, que

devem ser saldadas dentro do vencimento. É comum nas empresas, que a

mercadoria necessária para as operações serem adquiridas a prazo, sendo

indispensável à devida quitação dos compromissos assumidos dentro dos

prazos estabelecidos para evitar transtornos nas próximas compras.

Silva (1995, p.163), diz que as contas a pagar têm o objetivo de:

Verificar, controlar e processar os pagamentos de contas (notas ficais, recibos, faturas de fornecedores etc.), através da emissão de autorização de pagamentos e respectivo cheque. Ambos os documentos devem ser assinados pelo principal responsável do setor de finanças.

29

Uma das principais obrigações de empresas comerciais são dividas

adquiridas com custos assumidos com seus fornecedores, bem a obrigação em

saldar seus compromissos. As políticas de compra podem definir as limitações

da empresa com relação á crédito com seus clientes. Porém é de extrema

necessidade que as empresas mantenham um bom relacionamento com seus

fornecedores.

Silva (2006, p.134) afirma que:

A conta de fornecedores representa as compras a prazo efetuadas pela empresa. Tais compras compreendem as mercadorias, as matérias-primas, os componentes utilizados na produção e outras matérias de consumo. Os fornecedores podem ser nacionais ou estrangeiros. [...]. Pode ainda ocorrer de empresas coligadas ou controladas também aparecem como fornecedoras.

Para organizar todas as contas assumidas de modo que não fique

nenhuma no esquecimento, causando transtornos, devem-se elaborar

controles que informem os totais a pagar, obedecendo ao seu vencimento,

podendo, assim, quando enfrentar dificuldade financeira, estabelecer

prioridades e tentar negociar com os outros credores.

O objetivo é proporcionar ao gestor financeiro uma visão global de

todos os compromissos assumidos pela empresa, permitindo acompanhar de

forma fácil os pagamentos a serem efetuados em determinado período,

evitando o aumento de custos (juros e multas);

O responsável tem o objetivo de verificar, controlar e processar os

pagamentos de contas (notas fiscais, recibos, faturas de fornecedores etc.),

através da emissão de autorização de pagamentos, sejam através de boletos

bancário, ordem de arquivos eletrônico de pagamento, entre outras formas de

quitação.

2.1.6. Controle de Custos e Despesas

Muitos confundem custos com despesas, que apesar de serem

gastos da empresa, são distintos. Custos são aqueles gastos utilizados

diretamente na produção, na comercialização ou na prestação de serviço,

podendo ser fixos ou variáveis.

30

Conforme define Sanvicente (1980, p. 236), custo fixo é:

[...] todo aquele item de custo ou despesa que não varia, em valor total, com o volume de atividade ou operação. Portanto, o seu valor unitário é que varia com o volume de operação.

O valor dos custos fixos unitário aumenta ou diminui de acordo com

as diminuições ou os aumentos das operações, mas o valor total sempre será o

mesmo. As despesas são gastos que a empresa tem que não estão ligados

diretamente com o funcionamento da empresa. Com os controles dos custos e

despesas de uma empresa, pode-se verificar a evolução de cada item,

podendo analisar se alguma conta está aumentando desproporcionalmente,

adotando medidas para diminuí-la ou até mesmo elimina-la.

Sobre esse contexto Hoji, (2001) refere-se a planejamento de

operações financeiras:

O planejamento de operações financeiras, que consiste em planejar as despesas e receitas financeiras, bem como as fontes e as condições gerais dos financiamentos, exige um profundo conhecimento do mercado financeiro e da economia brasileira e internacional. A informação básica para o administrador financeiro iniciar a elaboração do orçamento de despesas financeiras é o volume de “geração de caixa antes das despesas financeiras”, que é parte do orçamento de caixa. A elaboração do orçamento de despesas financeiras exige a definição clara e objetiva de premissas e critérios básicos, considerando os possíveis cenários econômicos do período orçamentário. (HOJI, 2001, p.454).

Para um bom planejamento de custos e despesas é necessário que

o administrador tenha em mãos controles que identifique tais gastos dentro da

empresa e se possível ter uma previsão orçada do que ainda irá afetar o caixa.

É importante levar em conta que todo controle de custo e despesa também

deverá contemplar um bom levantamento do cenário econômico no qual o

segmento de mercado está inserido. Através de médias históricas e índices de

ajustes de preços pode-se ter uma noção previa destas previsões que podem

impactar o caixa e analisando se estes ajustes estão em quantias próximas a

demais empresas de mesmo segmento.

No próximo capítulo vou abordar sobre desenvolvimento, ou seja,

fluxo de caixa e o orçamento da empresa.

31

CAPÍTULO III

DESENVOLVIMENTO

3.1. Fluxo de Caixa

Segundo Oliveira (2005, p. 56):

Fluxo de caixa é um instrumento de gestão financeira, que projeta para períodos futuros todas as entradas e as saídas de recursos financeiros da empresa, indicando como será o saldo de caixa para o período projetado.

O fluxo de caixa é uma ferramenta que auxilia o administrador

financeiro na tomada de decisões prevendo o que ocorrerá com as finanças da

empresa, ou seja, a evolução de equilíbrio ou desequilíbrio entre a entrada e a

saída de dinheiro em um determinado período, possibilitando a adoção

antecipada de medidas que possibilitem assegurar a disponibilidade de

recursos para o atendimento das necessidades de caixa.

Em sua maioria ele é elaborado tendo como base relatórios emitidos

via sistema de software onde confrontam os recebíveis da empresa, os

pagamentos gerais a serem feitos e o saldo bancário atualizado no dia de

elaboração do fluxo de caixa.

No processo de elaboração de fluxo de caixa, o administrador

financeiro deverá levar em consideração a capacidade da empresa e qual o

período que se pretende atingir, utilizando técnicas gerenciais para planejar,

controlar as finanças da empresa e se projetar às vendas e os custos da

empresa, buscando o equilíbrio entre os prazos de compra e venda.

De acordo com Barbieri (1995):

O fluxo de caixa financeiro tem como “objetivo principal fornecer informações relevantes sobre os recebimentos e pagamentos de caixa da empresa, durante certo período, propiciando informações relevantes sobre as movimentações de entradas e saídas de caixa neste período”.

É essencial para uma empresa elaborar um modelo de fluxo de

caixa que atenda suas necessidades de informação, não sendo surpreendida

32

pela falta de dinheiro para saldar alguma dívida, podendo prever isso e tomar

alguma atitude antes, atitudes estas, antecipando o recebimento dos clientes

e/ou postergando despesas que não atrapalhem o andamento da empresa ou

tentando diminuí-las, qualquer atitude que evite pagamento de juros ou a falta

de caixa.

O fluxo de caixa não deve ser enfocado como uma preocupação

exclusiva da área financeira. Mais efetivamente deve haver comprometimento

de todos os setores empresariais com os resultados líquidos de caixa,

destacando-se:

Na área de produção, ao promover alterações nos prazos de fabricação

dos produtos, determina novas alterações nas necessidades de caixa.

De forma idêntica, os custos de produção têm importantes reflexos

sobre o caixa;

As decisões de compras devem ser tomadas de maneira ajustada com a

existência de saldos disponíveis de caixa. Deve haver preocupação com

relação à sincronização dos fluxos de caixa, avaliando-se os prazos

concedidos para pagamento das compras com aqueles estabelecidos

para recebimento das vendas;

Políticas de cobrança mais ágeis e eficientes, ao permitirem colocar

recursos financeiros mais rapidamente à disposição da empresa,

constituem-se em importante reforço de caixa;

Na área de vendas, junto com a meta de crescimento da atividade

comercial, deve manter um controle mais próximo sobre os prazos concedidos

e hábitos de pagamentos dos clientes, de maneira a não pressionar

negativamente o fluxo de caixa. Em outras palavras, é recomendado que toda

decisão envolvendo vendas, deve ser tomada somente após uma prévia

avaliação de suas implicações sobre os resultados de caixa (exemplos: prazo

de cobrança, despesas com publicidade e propaganda, etc.);

33

Outro ponto fundamental no uso de fluxo de caixa está aliado a

capacidade de manutenção do ciclo operacional e o ciclo de caixa da empresa.

Ciclo operacional, de acordo com (ROSS, et al., 2000) é o ciclo

completo que vai desde o momento de compra da mercadoria até o momento

do recebimento de caixa. Já o ciclo de caixa, de acordo com (LEMES JR, et al.,

2001) compreende o período em que os recursos da empresa foram utilizados

para o pagamento dos bens e matérias-primas até o recebimento pela venda

do produto acabado (apud GOTARDELO et al, 2007, p.34).

Figura 3: Modelo de operação de Ciclo Econômico, Caixa e Operacional.

Fonte: Lemes (2001)

Na figura 3, o prazo que compreende o dia 0 a 30 temos o ciclo

econômico, onde tem se a compra de mercadoria e o prazo médio de

estocagem do produto, em 45 temos o prazo médio para pagamento da

compra, entre 45 e 60 dias temos a diferença entrega pagamento a fornecedor,

sendo ele o primeiro a acontecer e em 60 o recebimento de fato da venda,

compreendo aqui o clico de caixa.

A fim de manter o equilíbrio entre dois ciclos é fundamental adequar

e proceder ajustes aos fluxos sempre que necessário, dentro os quais se

destacam algumas ações:

34

Negociações com fornecedores e outros credores visando alongar os

prazos de pagamento;

Medidas mais eficientes de valores a receber, sem prejuízo de vendas

futuras, objetivando reduzir o volume de clientes em atraso e

inadimplentes;

Decisões tomadas na área com intuito de diminuir os estoques e

incrementar seu giro;

Concessão de descontos financeiros, sempre que economicamente

justificados, na expectativa de redução dos prazos de recebimentos das

vendas etc.

Através da capacidade de manutenção dos ciclos de caixa, podemos

partir para modelos que definem como o de fluxo de caixa será projetado,

podendo ser previsto como ele se comportará com o caixa futuramente,

proporcionando tomadas de decisões que controlem o caixa para não ter

surpresas desagradáveis.

Outro ponto de destaque quanto é dito por Assaf Neto (2003 apud

FASSARELA, et al, 2004, p.10), na qual ele descreve que é mediante os

Fluxos de Caixa, e não dos lucros, que se mede o potencial efetivo da empresa

em implementar suas decisões financeiras fundamentais (investimento,

financiamento e distribuição de dividendos). Dessa forma, são os fluxos de

Caixa, e não outra medida contábil qualquer de resultado, que se constituem

na informação mais relevante para o processo de análise de investimentos.

Outra vantagem é descrita por Marion (1998 apud FASSARELA, et

al, 2004, p.10), na qual ele descreve que a Demonstração do Fluxo de Caixa

vem esclarecer situações controvertidas na empresa, como, por exemplo,

através da comparação com a DRE, o porquê de a empresa ter um lucro

considerável e estar com o caixa baixo, não conseguindo liquidar todos os seus

compromissos. Ou ainda, embora seja menos comum, o porquê de a empresa

ter prejuízo este ano, embora o Caixa tenha aumentado.

35

Muitas vezes um modelo simples de fluxo de caixa já é o suficiente

para atender o objetivo do que se propõe para cada tipo de empresa. Estes

modelos em geral resumem o saldo diário de valores a pagar, a receber, bem

como possíveis previsões de receitas e despesas fixas do qual já se tenham

conhecimento prévio do valor.

36

Figura 4: Modelo de Fluxo de Caixa Projetado para 30 dias

20/11/2015 Valor Total

Saldo Bancário 1 400.000,00R$

Saldo Bancário 2 25.000,00R$

Saldo Bancário 3 13.250,00R$

DATADIA DA

SEMANA

À RECEBER

REAL

À PAGAR

REAL

SALDO DO

DIA

À RECEBER

PREVISTO

À PAGAR

PREVISTO

SALDO APÓS

PREVISÃO

20/11/2015 Sexta 0,00 -203.256,85 641.506,85 0,00 0,00 641.506,85

23/11/2015 Segunda 159.378,25 -14.286,98 786.598,12 0,00 0,00 786.598,12

24/11/2015 Terça 372.638,71 0,00 1.159.236,83 0,00 -3.290,00 1.155.946,83

25/11/2015 Quarta 0,00 -119.558,43 1.039.678,40 0,00 -8.500,00 1.027.888,40

26/11/2015 Quinta 5.614,11 -273,48 1.045.019,03 0,00 0,00 1.033.229,03

27/11/2015 Sexta 40.943,27 -659,48 1.085.302,82 0,00 0,00 1.073.512,82

30/11/2015 Segunda 0,00 -54.519,79 1.030.783,03 0,00 -372.877,00 646.116,03

01/12/2015 Terça 5.058,98 -3.756,71 1.032.085,30 164.121,70 -55,00 811.485,00

02/12/2015 Quarta 0,00 -5.920,00 1.026.165,30 0,00 -23.301,00 782.264,00

03/12/2015 Quinta 0,00 -738,51 1.025.426,79 0,00 0,00 781.525,49

04/12/2015 Sexta 0,00 0,00 1.025.426,79 0,00 0,00 781.525,49

07/12/2015 Segunda 14.069,97 -2.581,74 1.036.915,02 0,00 -30.338,00 762.675,72

08/12/2015 Terça 13.727,26 -897,81 1.049.744,47 326.769,58 -2.400,00 1.099.874,75

09/12/2015 Quarta 0,00 -4.458,39 1.045.286,08 0,00 0,00 1.095.416,36

10/12/2015 Quinta 0,00 -352.705,63 692.580,45 0,00 -20.483,00 722.227,73

11/12/2015 Sexta 0,00 -939,40 691.641,05 176.693,69 0,00 897.982,02

14/12/2015 Segunda 0,00 -2.754,28 688.886,77 0,00 -103.763,00 791.464,74

15/12/2015 Terça 1.619,66 -916,42 689.590,01 0,00 -33.275,00 758.892,98

16/12/2015 Quarta 5.058,98 -218,00 694.430,99 203.942,82 0,00 967.676,78

17/12/2015 Quinta 0,00 0,00 694.430,99 0,00 0,00 967.676,78

18/12/2015 Sexta 0,00 0,00 694.430,99 0,00 0,00 967.676,78

21/12/2015 Segunda 0,00 -521.665,26 172.765,73 0,00 -219.008,00 227.003,52

22/12/2015 Terça 0,00 -1.543,75 171.221,98 504.075,32 -221,00 729.314,09

Modelo Fluxo de Caixa Projetado para 30 dias

Fonte: dados da pesquisa (2015)

37

3.2. Orçamento Empresarial

O Orçamento é um valioso instrumento de planejamento e controle

das operações da empresa, qualquer que seja seu ramo de atividade, natureza

ou porte. Das grandes companhias multinacionais, até as mais modestas, o

orçamento pode ser utilizado, com as devidas adaptações, como ferramenta

para controle e avaliação de desempenho das atividades empresariais visando

alcançar seus objetivos (PASSARELLI & BOMFIM, 2003 apud SANTOS, 2009,

p.73)

Gitman (1987, p.250) afirma:

Os planos financeiros e orçamentos fornecem roteiros para atingir os objetivos da empresa. Além disso, esses veículos oferecem uma estrutura para coordenar as diversas atividades da empresa e atuam como mecanismo de controle estabelecendo um padrão de desempenho contra o qual é possível avaliar os eventos reais.

Tem-se orçamento como um plano financeiro estratégico de uma

administração para determinado período ou exercício. Aplica-se tanto ao setor

governamental quanto ao privado. Deve ser um plano que leve em

consideração todos os aspectos de funcionamento de uma empresa.

A elaboração do orçamento está fortemente ligada ao planejamento

estratégico que visa estabelecer a direção que a empresa deve seguir. São

eleitas estratégias e ações para se alcançarem os objetivos de longos e curtos

prazos. É um planejamento predominantemente qualitativo.

O planejamento antecede o processo orçamentário, uma vez que é

durante o processo de planejamento que são traçadas metas e diretrizes que

serão expostas no orçamento e previstas em ciclo orçamentário.

Para Horngren, Foster e Datar (1997, p.125) as empresas bem

organizadas geralmente apresentam o seguinte Ciclo Orçamentário:

38

1. Planejamento do desenvolvimento da organização como um todo, assim

como das respectivas subunidades. Todos os gestores concordam com o que é

esperado deles.

2. Estabelecimento de um parâmetro de referência, isto é, um conjunto de

expectativas específicas com relação às quais os resultados reais possam ser

comparados;

3. Análise das variações dos planos, seguida, se necessário, das respectivas

ações corretivas;

4. Replanejamento, levando em consideração o feedback e a mudança das

condições;

Padoveze (2007, p.189) define orçamento como “... nada mais é do

que colocar na frente aquilo que está acontecendo hoje”. E complementa

“Orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de informação

contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo exercício,

considerando as alterações já definidas para o próximo exercício”.

É importante saber que o Orçamento não é suficiente para que a

empresa atinja seus objetivos, deve ser acompanhado de controle, avaliação

permanente e distribuição de responsabilidades com os gerentes que o

executaram; estes devem ser convencidos de que o orçamento está presente

para auxiliá-los, identificando e corrigindo distorções eventuais, ou seja, o

orçamento torna-se ferramenta indispensável para se obter metas nas

empresas.

39

Figura 5: Modelo de Orçamento Empresarial Bimestral

DESCRIÇÃO DAS CONTAS ORÇADO REALIZADO DIFERENÇA ORÇADO REALIZADO DIFERENÇA

SERVICOS A PRAZO R$ 511.740,97 R$ 560.676,32 R$ 48.935,35 R$ 443.151,83 R$ 578.700,68 R$ 135.548,85

LOCACOES A PRAZO R$ 348.968,81 R$ 347.604,44 -R$ 1.364,37 R$ 454.452,75 R$ 428.027,61 -R$ 26.425,14

TOTAL DA RECEITA BRUTA 860.709,78R$ 908.280,76R$ 47.570,98R$ 897.604,58R$ 1.006.728,29R$ 109.123,71R$

COFINS R$ 65.689,50 R$ 69.240,14 -R$ 3.550,65 R$ 68.493,50 R$ 76.810,60 -R$ 8.317,10

PIS R$ 14.261,54 R$ 15.032,40 -R$ 770,86 R$ 14.870,30 R$ 16.675,99 -R$ 1.805,69

ISS R$ 25.587,05 R$ 28.033,82 -R$ 2.446,77 R$ 22.157,59 R$ 28.935,03 -R$ 6.777,44

DESCONTOS CONCEDIDOS R$ 0,00 R$ 741,11 -R$ 741,11 R$ 0,00 R$ 2.505,16 -R$ 2.505,16

TOTAL DA RECEITA LIQUIDA 755.171,70R$ 795.233,29R$ 40.061,59R$ 792.083,19R$ 881.801,51R$ 89.718,32R$

CUSTO PESSOAL NA APLIC SERV R$ 116.775,43 R$ 92.151,40 R$ 24.624,03 R$ 109.235,97 R$ 102.167,48 R$ 7.068,49

ALIMENTAÇÃO DO TRABALHADOR R$ 16.542,77 R$ 12.722,70 R$ 3.820,07 R$ 15.399,03 R$ 12.579,00 R$ 2.820,03

TRASNPORTE DE EMPREGADOS R$ 4.097,35 R$ 2.140,50 R$ 1.956,85 R$ 2.658,29 R$ 4.418,49 -R$ 1.760,20

HORA EXTRA R$ 4.539,54 R$ 2.837,32 R$ 1.702,22 R$ 4.539,54 R$ 1.419,98 R$ 3.119,56

DESPESAS C/ UNIFORME E EPI R$ 355,00 R$ 1.653,02 -R$ 1.298,02 R$ 355,00 R$ 32,50 R$ 322,50

ASSISTÊNCIA MÉDICA R$ 8.216,00 R$ 7.591,14 R$ 624,86 R$ 8.216,00 R$ 8.399,80 -R$ 183,80

EXAMES MEDICOS E LABORATORIAIS R$ 309,42 R$ 233,08 R$ 76,33 R$ 201,42 R$ 221,50 -R$ 20,08

INSS S/ EMPRESA R$ 23.227,75 R$ 17.916,49 R$ 5.311,26 R$ 21.719,86 R$ 21.773,57 -R$ 53,71

FGTS R$ 9.291,10 R$ 8.159,21 R$ 1.131,89 R$ 8.687,94 R$ 8.462,36 R$ 225,58

PROVISÃO P/ FERIAS R$ 12.903,98 R$ 11.163,11 R$ 1.740,87 R$ 12.066,29 R$ 11.327,45 R$ 738,84

PROVISÃO P/ 13 SALARIO R$ 9.651,75 R$ 8.379,52 R$ 1.272,23 R$ 9.023,46 R$ 8.380,18 R$ 643,28

Provisoes p/ Encargos Sociais R$ 7.833,61 R$ 6.722,22 R$ 1.111,39 R$ 7.324,47 R$ 6.357,75 R$ 966,72

MÃO DE OBRA TERCEIROS R$ 9.951,40 R$ 8.598,03 R$ 1.353,37 R$ 9.951,40 R$ 8.354,48 R$ 1.596,92

INSS S/ TERCEIROS R$ 7.816,14 R$ 6.128,03 R$ 1.688,11 R$ 7.308,73 R$ 6.160,34 R$ 1.148,39

DSR R$ 672,52 R$ 525,07 R$ 147,45 R$ 672,52 R$ 237,73 R$ 434,79

ADICIONAL NOTURNO R$ 317,77 R$ 33,69 R$ 284,08 R$ 317,77 R$ 6,46 R$ 311,31

AVISO PREVIO INDENIZADO R$ 3.707,83 R$ 46,87 R$ 3.660,96 R$ 3.707,83 R$ 0,00 R$ 3.707,83

ALIMENTAÇÃO R$ 10.360,00 R$ 9.120,42 R$ 1.239,58 R$ 9.520,00 R$ 8.040,70 R$ 1.479,30

TOTAL DO CUSTO COM PESSOAL 246.569,36R$ 196.121,81R$ R$ 50.447,55 230.905,53R$ 208.339,77R$ R$ 22.565,76

ALUGUEIS R$ 166.574,11 R$ 165.484,11 R$ 1.090,00 R$ 166.574,11 R$ 165.634,11 R$ 940,00

SEGUROS R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

ENCARGOS DEPRECIACAO / AMORTIZACAO R$ 14.460,37 R$ 15.349,80 -R$ 889,43 R$ 14.460,37 R$ 15.016,31 -R$ 555,95

ALUGUEIS DE MAQUINAS E EQUIPAMENTOS R$ 6.488,89 R$ 1.995,43 R$ 4.493,46 R$ 6.488,89 R$ 756,60 R$ 5.732,29

DESPESAS C/ SEGURANÇA R$ 5.476,61 R$ 5.663,22 -R$ 186,61 R$ 5.476,61 R$ 5.471,66 R$ 4,95

CONDOMINIO R$ 22.670,52 R$ 22.725,51 -R$ 54,99 R$ 22.670,52 R$ 22.746,85 -R$ 76,33

ASSESS. LEGISLAÇÃO MEIO AMBIENTE R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

DESPESAS C/ SOFTWARES R$ 0,00 R$ 35,76 -R$ 35,76 R$ 0,00 R$ 71,52 -R$ 71,52

IPTU R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

IPVA R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

TOTAL DO CUSTO FIXO 215.670,50R$ 211.253,83R$ R$ 4.416,67 215.670,50R$ 209.697,05R$ R$ 5.973,45

CONSUMO DE ENERGIA E ÁGUA R$ 26.035,76 R$ 17.163,09 R$ 8.872,67 R$ 26.035,76 R$ 19.255,12 R$ 6.780,64

FRETES E CARRETOS R$ 15.150,00 R$ 16.900,57 -R$ 1.750,57 R$ 20.277,27 R$ 10.909,45 R$ 9.367,83

MATERIAIS DE CONSUMO R$ 10.717,81 R$ 16.091,76 -R$ 5.373,95 R$ 5.247,32 R$ 3.364,00 R$ 1.883,32

(-) CUSTOS RECUPERADOS R$ 0,00 -R$ 133,88 R$ 133,88 R$ 0,00 -R$ 100,58 R$ 100,58

MANUTENÇÃO E CONSERVAÇAO R$ 15.258,85 R$ 13.997,93 R$ 1.260,92 R$ 13.280,78 R$ 8.575,47 R$ 4.705,31

PERDAS MERC RENDA VARIAVEL R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

CRÉDITO PIS/COFINS -R$ 3.809,68 -R$ 3.150,89 -R$ 658,79 -R$ 4.283,96 -R$ 2.790,22 -R$ 1.493,73

TOTAL DO CUSTO VARIÁVEL 63.352,74R$ 60.868,58R$ R$ 2.484,16 60.557,18R$ 39.213,24R$ R$ 21.343,95

DESPESAS C/ COMUNICAÇÃO R$ 4.897,67 R$ 6.296,87 -R$ 1.399,20 R$ 4.897,67 R$ 5.121,25 -R$ 223,58

DESPESAS C/ CARTÓRIO R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

DESPESAS C/ POSTAIS R$ 292,15 R$ 399,49 -R$ 107,34 R$ 292,15 R$ 141,35 R$ 150,80

IMPRESSO E MATERIAL DE EXPEDIENTE R$ 1.292,68 R$ 917,91 R$ 374,76 R$ 1.292,68 R$ 1.778,87 -R$ 486,19

DESPESAS C INFORMATICA R$ 890,08 R$ 539,95 R$ 350,13 R$ 890,08 R$ 0,00 R$ 890,08

SERVICOS DE TERCEIROS - PJ R$ 5.357,96 R$ 8.048,84 -R$ 2.690,89 R$ 4.114,45 R$ 7.952,00 -R$ 3.837,55

HONORARIOS CONTABEIS R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

DESPESA COM LIMPEZA E COPA R$ 1.886,33 R$ 2.074,35 -R$ 188,01 R$ 2.239,22 R$ 3.166,14 -R$ 926,92

DESPESAS C/ ACESSORIA JURÍDICA R$ 352,89 R$ 0,00 R$ 352,89 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

TOTAL DA DESPESA 14.969,75R$ 18.277,41R$ -R$ 3.307,66 13.726,25R$ 18.159,61R$ -R$ 4.433,36

CUSTO GERAL DAS DESPESAS R$ 540.562,36 R$ 486.521,64 R$ 54.040,72 R$ 520.859,46 R$ 475.409,67 R$ 45.449,79

LUCRO ANTES DO IRPJ/CSLL R$ 214.609,34 R$ 308.711,65 R$ 94.102,31 R$ 271.223,73 R$ 406.391,84 R$ 135.168,11

RATEIO CORPORATIVO -R$ 129.158,08 -R$ 122.890,69 R$ 6.267,39 -R$ 114.439,43 -R$ 117.791,56 -R$ 3.352,13

LUCRO ANTES DO IRPJ/CSLL R$ 85.451,26 R$ 185.820,97 R$ 100.369,71 R$ 156.784,30 R$ 288.600,28 R$ 131.815,98

IRPJ -R$ 21.362,81 -R$ 46.455,24 -R$ 25.092,43 -R$ 39.196,07 -R$ 72.150,07 -R$ 32.954,00

CSLL -R$ 7.690,61 -R$ 16.723,89 -R$ 9.033,27 -R$ 14.110,59 -R$ 25.974,03 -R$ 11.863,44

LUCRO LÍQUIDO R$ 56.397,83 R$ 122.641,84 R$ 66.244,01 R$ 103.477,64 R$ 190.476,18 R$ 86.998,55

JANEIRO FEVEREIRO

Fonte: dados da pesquisa (2015)

40

CONCLUSÃO

Este trabalho teve por objetivo principal demonstrar e apresentar de

que forma a Administração Financeira aliada às ferramentas e aos principais

conceitos auxiliam no planejamento, no controle e na tomada de decisão de

uma empresa.

Fica notado que as empresas já despertaram para a necessidade de

planejar, controlar e acompanhar as atividades operacionais. Uma empresa em

desenvolvimento não deve ser refém de conhecimentos básicos que muitas

vezes são tocados por empresários que se inflamam de know-how próprio em

determinar as ações que conduzem a empresa.

A informação correta e oportuna é fator decisivo para as empresas

manterem-se competitivas perante as constantes mudanças no cenário

econômico mundial. E a contabilidade quando utilizada como geradora de

informações, ocupa papel fundamental nas empresas, auxiliando os gestores

na tomada de decisão.

O principal enfoque da Administração Financeira é o processo

decisório e as ações que podem maximizar a valorização da empresa, os

controles financeiros corretos constituem um papel que deve orientar a busca

da eficiência do administrador financeiro. Porém é dito que não existem

informações e demonstrações prontas, para apoio à tomada de decisão: é

preciso adaptá-las à política da empresa e à necessidade de cada gestor tendo

em vista o cenário econômico e planejamento estratégico da empresa.

Aliadas a estratégia do público interno para o futuro da organização,

tais conceitos e controles apresentados nesse estudo auxiliam o gestor

administrativo financeiro na tomada de decisão de curto, médio ou longo prazo.

É notado que todas as decisões afetam ou afetarão a performance financeira

da empresa em algum momento, pois despesas e investimentos ao final serão

liquidados através do caixa e disponibilidades da empresa.

41

Desta forma antes de qualquer introdução de uma gestão

orçamentaria ou decisões de compra, por exemplo, as informações de fluxo de

caixa e orçamento devem estar em consonância para que não tenha impactos

negativos com a realidade em que vive a empresa em determinado cenário

econômico.

Nota-se que os conceitos sobre administração financeira e a

importância da contabilidade interna são ferramenta fundamental para auxiliar

em todo esse processo, pois uma organização que não possua um sistema

contábil que possa lhe fornecer as informações necessárias, possivelmente

não terá, de maneira transparente, comprovação de que está seguindo na

direção desejada.

Podemos concluir então, que as organizações precisam de um

controle contínuo sobre todas as suas operações e que qualquer decisão deve

ser tomada com cautela. Isso vale tanto para as empresas de grande, como de

médio e pequeno porte, pois uma organização, independentemente de

tamanho ou ramo de atividade, necessita de controles para orientar o processo

de gestão.

Portanto, o conhecimento em princípios básicos de administração

financeira e conceitos empresariais, aliados as ferramentas de controle

financeiros em suas diversas formas de analisá-los e extrair as informações

para auxiliar nesses controles, passa a ser um diferencial competitivo,

orientando o processo decisório, de acordo com a missão e a visão

estabelecida, para a otimização do resultado econômico.

Limitando-se à visão exposta, o trabalho é finalizado, com a

perspicácia de que outros trabalhos deverão ser feitos, para explorar

amplamente este assunto.

Visando à contribuição para novos estudos, vale destacar que a

diversidade de modelos de controles e ferramentas de administração, cada

organização tem à disposição princípios básicos que são seguidas como regra

no mercado, porém estes princípios estão em renovação constante visto as

mudanças dos cenários econômicos e interesses de cada mercado e seu

segmento.

42

Assim, sugere-se estudo semelhante e atualização desta pesquisa a

fim de adequar com a realidade econômico-financeira de cada organização e à

medida que novos modelos são dispostos.

Assim sendo, concluo esse trabalho que fala sobre os principais

controles financeiros, fluxo de caixa e orçamento empresarial.

43

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47

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 LISTA DE FIGURAS 07 SUMÁRIO 08 INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I

Administração Financeira e Estratégica 11

1.1. Administração Financeira

1.2. As principais funções da administração financeira 13

1.3. As primeiras providências que a empresa deve tomar em relação 14

às finanças

1.4. Planejamento estratégico 14

1.5. Processos de tomada de decisão na empresa 18

CAPÍTULO II

Principais Controles financeiros 20

2.1. Controle Financeiro 20

2.1.1. Controle de Caixa 22

2.1.2 Controle de Banco 22

2.1.3. Controle de contas a receber 24

2.1.4. Controle de Estoques 26

2.1.5. Controle de Contas a Pagar 28

2.1.6. Controle de Custos e Despesas 29

CAPÍTULO III

Desenvolvimento 31

3.1. Fluxo de Caixa 31

3.2. Orçamento Empresarial 37

CONCLUSÃO 40 BIBLIOGRAFIA 43 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 44 ÍNDICE 47