documento protegido pela lei de direito autoral · processo de administração estratégica e...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM EMPRESAS
COMERCIAS DE MICRO E PEQUENO PORTE.
Por: Celia Cristina Rodrigues Moreira
Orientadora
Prof. Ana Claúdia Morrissy
Rio de Janeiro
2014
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM EMPRESAS
COMERCIAS DE MICRO E PEQUENO PORTE.
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Finanças e Gestões
Corporativas.
Por: . Celia Cristina Rodrigues Moreira
3
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus e aos meus
pais, Regina Celia Rodrigues e
Joaquim Mieiro Rodrigues e meus
amigos pelo apoio e incentivo.
4
DEDICATÓRIA
Dedico aos meus pais, amigos e
principalmente as minhas filhas Christina
e Carolina que tanto amo.
5
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo principal expandir o conhecimento
sobre como fazer um planejamento adequado com o intuito de mostrar a sua
real importância para a abertura e sobrevivência de uma empresa.
Visa destacar as principais importâncias do Planejamento Estratégico na
gestão das organizações dentro do conceito de Administração Estratégica das
empresas de micro e pequeno porte. O Planejamento Estratégico funciona
como ferramenta auxiliar para o gerenciamento das empresas dentro do
mercado extremamente competitivo.
O trabalho apresenta as principais etapas para a implantação do
processo de administração estratégica e procura esclarecer os aspectos
fundamentais do relacionamento dos conceitos de visão estratégica e gestão
na implantação do planejamento estratégico, bem como destacar algumas
opiniões atuais de como devem ser tratados o planejamento para o presente e
para o futuro.
.
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada para a realização desse trabalho foi material
bibliográfico em fontes como: livros, monografias, dissertações e artigos de
internet. Foi realizada uma investigação sobre o Planejamento Estratégico nas
empresas de micro e pequeno porte com a intenção de mostrar os possíveis
benefícios.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I 10
CAPÍTULO II 14
CAPÍTULO III 22
CONCLUSÃO 37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39
ÍNDICE 41
8
INTRODUÇÃO
Atualmente existe uma grande preocupação com a gestão das
pequenas empresas, uma vez que as mesmas são consideradas de grande
importância no crescimento e maturação de uma economia saudável e
responsáveis pela geração de oportunidades que absorve uma parte
considerável da população ativamente econômica disponível no mercado de
trabalho e pelo incentivo ao desenvolvimento empresarial.
As pequenas empresas tem atuado em vários setores e alcançado
êxito em muitos deles, principalmente quando concentra seus esforços em
mercados pequenos, isolados, despercebidos ou imperfeitos, atendendo uma
demanda marginal e flutuante, mas também encontra várias adversidades
como problemas de ordem econômica, financeira, técnica, mercadológica,
administrativa ou comportamental, e pela dificuldade de superá-los, muitas
delas encerram as atividades de forma involuntária.
O planejamento estratégico é um instrumento fundamental de gestão
para empresas. Através do planejamento estratégico é possível estabelecer
parâmetros que direcionam a organização da empresa, a condução da
liderança e controle das atividades. Com um planejamento bem delineado, as
empresas obtêm ferramentas necessárias para realizar uma excelente gestão
dos recursos disponíveis e conhecimento mais amplo de seu mercado de
atuação. Isso possibilita antever o comportamento do setor e adequar as ações
à sua realidade.
A estratégia é fundamental para ascensão de empresas de diversos
tipos, seja ela pequena, média ou grande, funciona com uma ferramenta de
estratégia que auxilia a alta administração, permite nortear as ações gerenciais
da empresa dentro de um plano previamente determinado de metas e
9
estratégias o qual reduz com isso a possibilidade de tomada de decisões
equivocadas.
O Planejamento estratégico está cada vez mais em evidência, e essa
atenção crescente é ocasionada pela mudança surpreendentemente rápida
que acontece nas empresas que se adaptam a estratégia definida. As
mudanças ocorrem nos ambientes: econômico, social, tecnológico e político. A
empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir ajustar-se à
conjuntura, e o Planejamento Estratégico é uma técnica comprovada para que
tais ajustes sejam feitos com inteligência.
O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu
estreito vínculo com a administração estratégica nas organizações. Não se
pode tratar isoladamente o planejamento estratégico sem entrar no processo
estratégico, contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão dos
administradores na obtenção dos seus resultados.
10
CAPÍTULO I
PLANEJAMENTO
1.1 - Considerações Iniciais
Este capítulo discorre sobre os aspectos conceituais do Planejamento,
seus objetivos, características, tipos e o funcionamento auxiliando no processo
de gestão para a tomada de decisões dentro de uma organização.
A necessidade de planejar surgiu, no início dos anos 60, em resposta à
ansiedade das empresas em saber em que nível de competitividade e atuação
perante seus competidores no mercado elas se posicionavam. Isso gerou
necessidade de definir objetivos organizacionais, acreditando que com isso se
facilitaria a avaliação final. (KWASNICKA, 2007).
Apesar de o modelo de gestão econômica trabalhar com a terminologia
clássica de administração, usando termos como planejamento estratégico,
planejamento operacional, execução e controle, esses elementos causam
conformações específicas, sendo também notáveis a não adoção do termo
“planejamento tático” e o papel de extrema relevância ganho pela simulação.
Esse é um modelo eminentemente prático, onde a realidade da gestão
empresarial é trabalhada de forma pragmática, buscando-se as máximas
eficiências e eficácia na consecução dos objetivos organizacionais.
11
1.2 - Definição de Planejamento.
O planejamento consiste em estabelecer com antecedências as ações
executadas dentro de cenários e condições preestabelecidas, estimando os
recursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os
objetivos fixados. Os objetivos fixados poderão ser atingidos somente com um
sistema de planejamento adequadamente estruturado. (HOJI, 2006)
De acordo com a literatura administrativa (TERENCE, 2002) definem
as seguintes características que formam o conceito de planejamento:
a) é a definição de um futuro desejado e de meios eficazes para
alcançá-los;
b) significa o desenvolvimento de um programa para realização de
objetivos e metas organizacionais, envolvendo a escolha de um curso de ação,
a decisões antecipada do que deve ser feito e a determinação de quando e
como a ação deve ser realizada;
c) é o processo de estabelecer objetivos e linhas de ação devem ser
realizadas. O conceito de planejamento apresenta dois aspectos bastante
destacados na administração: eficácia e eficiência. A eficácia diz respeito à
capacidade de obter o sucesso com o qual os objetivos são alcançados; já
eficiência é a capacidade de obter bons produtos utilizando a menor
quantidade de recursos. (CATELLI, 2007).
De acordo com Kwasnicka (2007), a função planejar é definido como
análise de informações relevantes do presente e do passado e a avaliação dos
prováveis desdobramentos futuros, permitindo que seja traçado um curso de
ação que leve a organização a alcançar bom termo em relação a sua
estratégia competitiva e obter vantagem competitiva perante seus
concorrentes.
12
Segundo Ackof (1980, p. 45), planejamento pode ser definido como o
“projeto de um estado futuro desejado e os meios efetivos para torná-los
realidade.” Planejamento não é o seu produto, ou seja, o plano, mas o
processo envolvido, nesse sentido, o papel do responsável do planejamento
não é simplesmente elaborá-lo, mas facilitar o processo de sua elaboração
pela própria empresa e deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao
processo.
“O planejamento é a mais básica de
todas as funções administrativas, e a
habilidade pela qual essa função é
desempenhada determinada o sucesso de
todas as operações. Planejar pode ser
definido como o processo de pensamento que
se precede a ação e está direcionado para
que se tomem decisões no momento presente
com o futuro em vista. (CATELLI, 2007).1.3
Objetivos”
Os objetivos do planejamento podem ser englobados em dois:
determinar objetivos adequados e preparar para mudanças adaptadas e
inovativas. Produzindo estado futuro desejado e os caminhos para atingi-lo.
Os objetivos são alvos que direcionam a especificação das atividades
e os esforços das pessoas; sem eles há desperdício e as reais chances de
ineficácia nas ações empreendidas (CERTO, 1995).
Segundo Maximiano (2008), objetivos são resultados desejados, que
orientam o intelecto e a ação. São fins, propósitos, intenções ou estados
futuros que as pessoas e as organizações pretendem alcançar, por meio da
aplicação de esforços e recursos.
13
Stoner e Freeman (1999) destacam que os objetivos precisam ser
específicos, mensuráveis, realistas e claros.
1.3 - Características do Planejamento
Algumas características do planejamento são abordadas a seguir, de
acordo com os autores Mosimann e Fish (1999):
a) O planejamento antecede as operações. Essas devem ser
compatíveis com o que foi estabelecida no planejamento.
b) O planejamento sempre existe em uma empresa, embora muitas
vezes não esteja expresso ou difundido. Quando informal, estará contido, no
mínimo, no cérebro do dirigente.
C) O planejamento deve ser um processo dinâmico, associado ao
controle permanente, para poder se adaptar às mudanças ambientais. Quando
não há planejamento, não pode haver controle.
d) Os riscos envolvidos no processo decisório, aumentando a
probabilidade de alcance dos objetivos estabelecidos para a empresa.
e) O planejamento deve interagir permanentemente com o controle,
para que possa saber se está sendo eficaz, isto é alcançando seus objetivos,
pois planejamento sem controle não tem eficácia.
f) Associado ao controle, o planejamento serve para a avaliação de
desempenho da empresa e das áreas.
14
CAPÍTULO II
TIPOS DE PLANEJAMENTO
2.1 - Tipos de Planejamento
De acordo com Mosimann e Fish (1999), a amplitude ou nível de
atuação do planejamento pode classificá-los em três tipos:
1) Planejamento Estratégico;
2) Planejamento Tático (gerencial) e;
3) Planejamento Operacional.
O planejamento estratégico e operacional, tendo em vista que o
planejamento tático é enfocado aqui como sendo o planejamento estratégico
de cada área. Confunde-se, pois, com o próprio planejamento estratégico da
empresa como um todo se tratarmos cada área da empresa como outra
empresa, inserida num cenário ambiental que é a empresa maior.
2.1.1 – Planejamento estratégico.
Planejamento estratégico é o processo de estruturar e esclarecer os
cursos de ações da empresa e os objetivos que devem alcançar. Há diversos
componentes nesse processo intelectual, principalmente:
• A missão, que é a razão do ser da organização, onde reflete seus
valores, sua vocação e suas competências;
• O desempenho da organização;
• Os desafios e oportunidades do ambiente;
15
• Os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização;
• As competências dos planejadores em termos de conhecimentos, de
técnicas, suas atitudes em relação ao futuro e seu interesse em planejar.
Segundo Drucker (2003), o planejamento estratégico não envolve
decisões futuras e sim a futuridade das decisões atuais. O que interessa ao
administrador são efeitos que sua decisão, hoje terá no futuro previsível. As
consequências e efeitos futuros desejados são as molas propulsoras do ato de
decidir agora.
A finalidade do planejamento estratégico é estabelecer quais serão os
caminhos a ser percorrida para se atingir a situação desejada. É a arte de
passagem do estágio onde estou para onde quero ir.
Pode-se conceituar, então, planejamento estratégico como aquele
planejamento que, centrado na interação da empresa com seu ambiente
externo, focalizando as ameaças e oportunidades ambientais e seus reflexos
na própria empresa, evidenciando seus pontos fortes e fracos, define as
diretrizes estratégicas.
Entende-se que o planejamento estratégico deva detectar em sua fase
de processamento o grau de resistência que encontrará para que seja
implementado o que deverá ser feito para eliminar a resistência.
16
Figura 1 - Sistema de planejamento estratégico de uma empresa ou área.Fonte: Mosimann Fisch (1999, p. 49)
2.1.2 - Planejamento Tático (gerencial)
Planos funcionais (também chamados estratégias ou planos
administrativos, departamentais ou táticos são elaborados para possibilitar a
realização dos planos estratégicos). Abrangem áreas de atividades
especializadas da empresa (marketing, operações, recursos humanos,
finanças, novos produtos).
2.1.3 - Planejamento operacional
De acordo com Nascimento e Reginato (2009), o planejamento
operacional tem por origem fixar parâmetros e direcionar a execução das
decisões. De forma mais específica, ele é a representação quantitativa das
diretrizes originadas do planejamento estratégico.
17
Ao mesmo tempo o planejamento operacional passa a ser à base de
controle e avaliação de desempenho, visto ser o parâmetro para qualificar a
eficácia atingida pela execução das operações realizadas. Assim é o planejamento
operacional que irá viabilizar a tomada de decisões.
Maximiano (2008), relata que o planejamento operacional é o processo
de definir meios para a realização de objetivos, como atividades e recursos. Os
planos operacionais, também chamados estratégias operacionais, especificam
atividades e recursos que são necessários para a realização de qualquer
espécie e objetivo.
O planejamento operacional consiste na definição de políticas e metas
operacionais da empresa, consubstanciadas em planos para determinado
período de tempo, em consonância com as diretrizes estratégicas
estabelecidas.
Da mesma forma, como no planejamento estratégico, a missão, as
crenças, os valores, o modelo de gestão e a responsabilidade social da
empresa fazem parte do input do planejamento operacional.
Informações a respeito da situação atual, objetivo que se quer atingir
(situação desejada) e mais as diretrizes estratégicas, resultantes do
planejamento estratégico, também perfazem as entradas do sistema de
planejamento operacional.
18
2.2 - Implementação do Planejamento
2.2.1 - Orçamento
O orçamento é um plano detalhado da aquisição e do uso dos recursos
financeiros ou de outra natureza, durante um período especificado. Ele
representa um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos.
O orçamento geral é um resumo dos planos da empresa, e estabelece
metas específicas das atividades de venda, produção, distribuição, financeira,
etc. e, que geralmente, é representado por um orçamento de caixa, uma
demonstração de resultado orçada e um balanço patrimonial orçado.
Entre as muitas vantagens que temos em possuir um orçamento bem
elaborado, podemos citar:
• Fornecer um meio de transmitir os planos da administração a toda a
organização;
• Forçar os administradores a pensar no futuro e planejá-lo;
• Revelar os potenciais gargalos ou problemas que a empresa pode vir
encontrar antes que eles ocorram; e
• Definir metas que servirão de níveis de referência para a
subsequente avaliação de desempenho.
19
2.2.2 Execução
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37):
A execução é a fase do processo de
gestão na qual as coisas acontecem, as
ações emergem. Essas ações devem estar
em consonância com o que anteriormente foi
planejando. Dessa forma, o planejamento
antecede as ações de execução. É por meio
das ações (do fazer) que surgem os
resultados.
Compreende a fase em que os planos são adotados, as ações se
concretizam e as transações ocorrem. Neste momento, é possível que ajustes
ainda sejam requeridos para uma adequada implementação do planejamento
operacional, tais como mudanças na programação e a consequente
necessidade de identificação de novas alternativas para adequar-se às
mudanças procedidas.
A execução das atividades se reveste de grande importância nas
empresas, pois é nessa fase que os recursos são consumidos e os produtos
gerados, o que vale dizer que é nessa etapa que ocorrem as mais significativas
variações patrimoniais relacionadas às operações físico-operacionais de uma
organização.
A execução não está restrita somente aos processos manufatureiros
de bens, mas também a produção de serviços, tais como escritórios, hospitais,
escolas, estúdios de criação intelectual, etc. Os serviços auxiliares de
produção de bens e serviços, tais como contabilidade, xerox, vendas, etc., têm
a etapa de execução, pois processam insumos para transformá-los em
serviços.
20
Cada etapa do planejamento na empresa vai ter a sua fase de
execução. Isso acontece desde quando o planejamento está sendo elaborado
realmente. Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37), assim, pode-se afirmar
que existe:
a) “o planejamento, a execução e o controle do planejamento;
b) o planejamento, a execução e o controle da execução; e
c) o planejamento, a execução e o controle do próprio controle.”
A gestão operacional, exposta anteriormente, preocupa-se com a
execução de cada etapa do processo de gestão de cada área da empresa e da
empresa como um todo.
Todas as etapas do processo de gestão são suportadas pelo sistema
de informações, para fins de planejamento e controle. Durante a etapa de
execução, é quando são armazenados os dados referentes ao desempenho
realizado para posterior análise e elaboração dos relatórios para a comparação
com os planos (planejados).
2.2.3 Controle
A última etapa do processo decisório, de acordo com Mosimann e Fish
(1999), denominada controle, na realidade não ocorre por último. Por que esta
está associada a todas as fases do processo. Ocorre no planejamento, na
execução e em si própria.
Não há como dissociá-la das fases do processo decisório, razão pela
qual se pode considerar as demais fases, juntamente com o controle, como um
grande modelo de controle.
Não faz sentido planejar se o que foi planejado não se constituir em
uma diretriz para a execução, e, da mesma forma, não se deve planejar sem
21
haver controle dos desvios em relação ao planejamento e as causas desses
desvios e consequentemente tomada de ações corretivas.
De outro modo, o controle deve incidir sobre o próprio processo de
controle, para detectar se a forma como se está sendo empregado está sendo
eficaz.
Nem sempre a busca da maximização dos resultados de um setor,
tomada de forma isolada, significa que esta área estará contribuindo para a
maximização dos resultados da empresa como um todo.
Muitas vezes a maximização do resultado de um setor, tomada
isoladamente, pode reduzir o resultado de outra, com repercussões negativas
no resultado global da empresa.
22
CAPÍTULO III
ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATEGICO
3.1- Elaboração do Planejamento Estratégico
Percebe-se que toda e qualquer empresa tem uma forma de
estabelecimento das ações e decisões estratégicas, ainda que de maneira
informal, porém quando o processo é estruturado apresenta metodologias
diferentes, mas que tem como base grandes aspectos que podem ser
considerados comuns.
De maneira geral, a elaboração do planejamento estratégico inclui a
identificação das oportunidades e ameaças, avaliação dos pontos fortes e
fracos da empresa e análise da sua capacidade real e potencial de tirar
vantagem das oportunidades oferecidas pelo ambiente externo, bem como de
enfrentar as ameaças. Envolve também, a explicitação dos objetivos e metas a
serem alcançados, incluindo as maneiras de desenvolver as ações necessárias
para a concretização do processo. (OLIVEIRA, 2007).
De acordo com o estudo de Sampaio (2004), a metodologia do
planejamento estratégico baseia-se em três etapas:
• Filosófica: mostra a filosofia da empresa, aquilo que a
organização se propõe e acredita;
• Analítica: sujeita a alterações em função das turbulências do
mercado, tem o propósito de mapear o ambiente interno e
externo das empresas; e
23
• Decisória: é a definição de onde a organização quer chegar e
quais os caminhos mais apropriados. Bateman e Snell (2009)
propõem seis passos para a elaboração do planejamento
estratégico:
a) estabelecimento da missão, da visão e dos objetivos;
b) análise das oportunidades externas e ameaças;
c) análise de forças e fraquezas internas;
d) análise strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT) e
formulação de estratégia;
e) implementação da estratégia; e
f) controle estratégico.
Já conforme Certo (2003), a elaboração do planejamento estratégico
consiste em seis etapas:
a) definir os objetivos organizacionais;
b) enumerar formas alternativas e atingir os objetivos;
c) desenvolver premissas sobre quais cada alternativa se baseia;
d) escolher a melhor alternativa para atingir os objetivos;
e) desenvolver planos para perseguir a alternativa escolhida; e
f) colocar os planos em ação.
24
3.2 - Missão
A missão demarca a área em que a empresa vai atuar, é a razão da
existência do empreendimento, deve ser sua carteira de identidade, um guia
para o trabalho das pessoas. (SAMPAIO, 2004).
Segundo Oliveira (2007), a missão deve ser definida de maneira
ampla, flexível, motivadora e capaz de refletir as habilidades essenciais da
empresa.
Para Gracioso (2005), alguns cuidados são necessários na definição
da missão estratégica da empresa. São eles:
a) a missão estratégica de uma empresa não pode ser imposta, mas
partilhada entre os membros da organização;
b) deve chegar ao consenso de todos;
c) pode ser mudada somente com a aprovação de quem a definiu.
É importante salientar que a missão da empresa remete a
determinadas ações e comprometimentos decorrentes de sua formulação.
Portanto, definir uma missão apenas para deixá-la no papel ou website da
empresa, é perda de tempo.
Uma missão bem definida comporta vantagens que ajudam todos a
compreenderem o que fazem na organização e a uniformizar os esforços de
todos no que é fundamental para a empresa. (FERNANDES; BERTON, 2005).
Chiavenato (2004) considera importante conhecer a missão e os
objetivos essenciais de uma organização, porque se o administrador não sabe
25
por que ela existe e para onde ela pretende ir, ele jamais saberá dizer qual o
melhor caminho a seguir.
Deste modo, a elaboração da missão exige maior nível de criatividade
e atenção do executivo, pois vai delinear os grandes rumos da organização.
3.3 - Visão
A visão consiste nas expectativas e desejos dos acionistas e
elementos dos altos níveis da empresa, onde esses aspectos se tornarão a
base de todo o processo de desenvolvimento e implementação do
planejamento estratégico.
A visão deve ser declarada de uma forma simples, objetiva e concisa,
que compreenda temas como valores, desejos, vontades, sonhos e ambição.
(FERNANDES; BERTON, 2005).
“Visão é considerada como os limites
que os principais responsáveis pela empresa
conseguem enxergar dentro de um período
de tempo mais longo e uma abordagem mais
ampla. Representa o que a empresa quer ser
em um futuro próximo ou distante.
(OLIVEIRA, 2007, p. 43). “
Assim, a visão deve ser resultante do consenso de um grupo de líderes
e não da vontade de uma pessoa, além disso, é necessário que seja
compreendida por todos os colaboradores, desde aqueles que executam as
tarefas mais simples até a alta administração.
A ausência da definição de visão tem como resultado a falta de foco da
empresa, portanto, é de extrema importância que a mesma estabeleça uma
26
visão, para que haja coerência entre o que a empresa se propõe a fazer e o
que efetivamente faz.
3.4 - Objetivos
Traçar objetivos para o empreendimento é fundamental para que as
futuras decisões sejam consistentes com o rumo que se quer dar ao negócio.
Os objetivos relatam alvos devidamente qualificados e quantificados da
organização. Também podem ser definidos como as grandes metas a serem
atingidas. Estão relacionados com os resultados que a organização pretende
chegar em determinado prazo para consolidar seu negócio ou atividade.
(REZENDE, 2008).
Os objetivos são como uma bússola para o administrador. Há
necessidade de se determinar claramente os objetivos, pois somente assim
será possível determinar uma estratégia adequada, adaptada a diferentes
situações. (LAS CASAS, 2001).
De acordo com Certo (2003), os objetivos quando altos demais são
frustrantes para os funcionários, enquanto objetivos estabelecidos muito
abaixo de suas potencialidades não os motivam a maximizar suas habilidades.
Os objetivos empresariais, conforme Sampaio (2004), devem possuir
algumas características, descritas a seguir:
a) ser coerentes com os recursos e com o ambiente da empresa;
b) ser viáveis e desafiadores, para que o estímulo e a motivação
estejam presentes no dia-a-dia;
27
c) ser mensuráveis, para que a empresa possa controlar e fazer uma
avaliação;
d) possuir prazo definido, para que sejam avaliados num determinado
tempo; e
e) ser um número reduzido, para evitar a dispersão das pessoas e
esforços envolvidos.
Uma vez formalizados os objetivos da organização, entendidos e
divulgados para todos, muitos benefícios podem ser constatados. Tais
benefícios podem estar relacionados com a integração da missão e visão, a
sustentação dos processos decisórios e a formulação de estratégias.
(REZENDE, 2008).
Portanto, é muito importante que a organização propicie condições e
motive os gestores a alinharem os objetivos da mesma com os objetivos das
pessoas que a compõem, pois dessa forma os interesses passam a ser
comuns, o que facilita o seu alcance.
3.5 - Análise interna
A análise interna visa identificar os principais pontos fortes e fracos da
empresa para nortear o processo de planejamento, pois é a partir dessa
análise que se saberá quais os recursos com que se pode contar e também
quais são os pontos vulneráveis no momento de se estabelecerem as
estratégias da empresa.
A análise interna tem como objetivo colocar em foco as deficiências e
qualidades de uma empresa, ou seja, os pontos fortes e fracos da mesma
devem ser determinados diante da sua atual posição, de seus produtos ou
serviços versus segmentos de mercado. (OLIVEIRA, 2007).
28
Conhecer a própria empresa com suas potencialidades e limitações é
condição essencial para elaborar o planejamento estratégico.
Segundo Sampaio (2004), fatores como imagem da empresa perante
os clientes, qualificação dos funcionários, tecnologia para fabricação dos
produtos, recursos financeiros, produtividade, qualidade dos produtos, preço
de venda, estoques disponíveis, localização da empresa, relacionamento com
fornecedores e prazo de entrega são determinantes de forças e fraquezas da
organização.
Alguns autores defendem que os pontos fortes só podem ser
considerados fortes se suas habilidades e recursos estiverem alinhados aos
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da organização. Os FCS são as atividades-
chave do negócio que precisam ser bem feitas para que a organização atinja
seus objetivos. (SAMPAIO, 2004).
Com isso, a organização terá as informações necessárias para
determinar os objetivos e as estratégias que possam aproveitar melhor as
competências da empresa e equacionar os problemas internos identificados,
assim como resolver as ameaças e oportunidades identificadas externamente.
Conforme Oliveira (2007), para que seja eficaz uma análise interna
deve tomar como perspectivas para comparação as outras empresas de seu
setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes
potenciais.
3.6 - Análise externa
As organizações não são autossuficientes nem independentes, elas
trocam recursos com o ambiente externo e dependem dele.
29
O ambiente externo são todos os elementos que, atuando fora da
empresa, influenciam para as operações da mesma, outro aspecto a
considerar, na visão de Oliveira (2007), é a divisão do ambiente da empresa
em duas partes:
a) ambiente direto: representa o conjunto de fatores através dos quais
a empresa tem condições não só de identificar, mas também de avaliar ou
medir o grau de influência recebido e/ou proporcionado;
b) ambiente indireto: representa o conjunto através dos quais a
empresa identificou, mas não tem condições de avaliar ou medir o grau de
influência entre as partes.
Essa divisão dá-se apenas para facilitar a manipulação das variáveis
externas, o executivo deve saber trabalhar com essas variáveis, pois a partir do
momento em que tem melhor conhecimento da influência de uma variável que
esteja no ambiente indireto, deve ser tentada a transferência dessa variável
para o ambiente direto. Ilustrado conforme o gráfico a seguir:
Fonte: Oliveira, 2007, p. 46.
A análise do ambiente externo é o processo de identificação de
oportunidades e das ameaças que afetam a empresa no cumprimento de sua
missão, como explica Sampaio (2004).
30
“A análise ambiental corresponde ao estudo
dos diversos fatores e forças do ambiente, às
relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos
ou potenciais efeitos sobre a empresa, sendo
baseada nas percepções das áreas em que as
decisões estratégicas da empresa deverão ser
tomadas. (OLIVEIRA, 2007, p. 72).“
Embora sejam importante que a empresa conheça seus recursos e
atividades para ter controle de seu desempenho, essas informações são de
valor limitado quando se fala em reações estratégicas, em tais casos, torna-se
mais importante que a empresa tenha informações detalhadas sobre o
ambiente externo. (THOMAS apud OLIVEIRA, 2007).
O ambiente externo tem maior poder de definição nos rumos da
organização do que o ambiente interno. (COSTA, 2006).
Logo, é necessário trabalhar com os fatores internos e externos da
empresa de maneira interligada.
O executivo deve identificar todas as oportunidades e analisar cada
uma delas em termos da sua real contribuição para a empresa, necessita
também considerar os objetivos da empresa como sendo o critério de
avaliação e classificação das melhores oportunidades. (OLIVEIRA, 2007).
As oportunidades são fatores do ambiente geral que, se bem
aproveitadas, podem fornecer uma vantagem competitiva para a empresa. Já
as ameaças são fatores que podem vir a perturbar o funcionamento da
empresa, causando dificuldades para a sua gestão e desempenho.
(FERREIRA et al., 2005, p. 37).
31
Assim, uma oportunidade devidamente usufruída pode proporcionar
aumento nos lucros da empresa, enquanto uma ameaça não administrada
pode acarretar diminuição nos lucros, ou mesmo prejuízos para a empresa.
(OLIVEIRA, 2007).
Em resumo, informações ambientais adequadas e precisas são
essenciais para conduzir o processo estratégico no sentido de obter um
equilíbrio entre a empresa e as forças externas que a afetam direta ou
indiretamente.
3.7 Metodologia da Implementação
Como em qualquer plano, a formulação de estratégias apropriadas não
é suficiente. Os administradores estratégicos devem garantir que essas
estratégias sejam implementadas de maneira eficiente e eficaz.
Uma tendência segundo Bateman e Snell (2009) é que muitas
organizações estendam seus processos de gestão estratégica mais
participativas à implementação, que integra administradores de todos os níveis
nos processos de formulação e identificação dos melhores meios para a
implementação do planejamento estratégico.
De acordo com Hrebiniak (2005), há oito áreas de desafios para a
implementação da estratégia, são elas:
a) desenvolver um modelo para orientar as ações ou decisões da
implementação;
b) entender como a criação da estratégia afeta sua implementação;
32
c) entender o poder e a influência e usá-los para o sucesso da
implementação;
d) desenvolver controles efetivos e mecanismos de feedback;
e) saber como criar uma cultura de suporte à implementação;
f) aplicar a liderança como suporte para a implementação;
g) desenvolver estruturas organizacionais que estimulem o
compartilhamento das informações, a coordenação e uma clara
responsabilidade; e
h) gerenciar as mudanças de forma efetiva.
Essas mudanças envolvem transformações na estrutura, nas pessoas
e nos processos organizacionais, como mostra a figura. (FERNANDES;
BERTON, 2005).
Fonte: Fernandes; Berton, 2005, p. 205.
33
A estrutura diz respeito à distribuição de responsabilidades dentro de
uma organização e deve ser concebida de forma a atingir missão e objetivos.
(FERNANDES; BERTON, 2005).
Quanto às pessoas, estas possuem desejos, projetos de vida e
receios, sofrem pressões de grupos de influência e também influenciam, por
isso essas relações devem ser lembradas na implementação de uma
estratégia. (FERNANDES; BERTON, 2005).
Já quanto aos processos, cabe definir as regras dinâmicas para o
funcionamento da organização, onde se deve levar em consideração a
alocação de recursos, a comunicação, a recompensa, o controle e a
tecnologia. (FERNANDES; BERTON, 2005).
Prestando mais atenção nos processos pelos quais as estratégias são
implementadas, executivos, gerentes e funcionários poderão desempenhar um
papel importante no sentido de assegurar que os planos estratégicos
efetivamente se realizem. (BATEMAN; SNELL, 2009).
3.8 - Controle e avaliação do planejamento estratégico
O papel desempenhado pela função de controle e avaliação no
processo de planejamento estratégico é acompanhar o desempenho do
mesmo através da comparação entre as situações alcançadas e as previstas,
assegurando que o desempenho real possibilite o alcance dos padrões que
foram, anteriormente, estabelecidos. (OLIVEIRA, 2007).
Um sistema de controle é projetado para apoiar os executivos na
avaliação do progresso do planejamento estratégico e, quando existem
divergências, na formulação de ações corretivas. Esse sistema deve incentivar
operações com flexibilidade para adaptar-se às mudanças. (BATEMAN;
SNELL, 2009).
34
O resultado final do processo de controle é a informação, por isso as
organizações devem desenvolver sistemas de informações, indicadores de
desempenho e mecanismos específicos que permitam a efetiva avaliação dos
objetivos, metas e estratégias.
O controle pode tornar-se mais complexo e detalhado à medida que a
empresa cresce, é por esse motivo que os gerentes precisam ter o
conhecimento de suas funções para saber o que deve controlar e, assim,
desenvolver métodos de medição e controle que alertem quando ocorrerem
desvios dos planos. (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).
De acordo com Oliveira (2007), para que o executivo possa efetuar de
maneira adequada o controle e avaliação do planejamento estratégico, é
necessário que siga algumas fases:
a) estabelecimento de padrões de medida e avaliação: é a base para a
comparação dos resultados desejados;
b) medida dos desempenhos apresentados: significa estabelecer o que
medir e como medir, a partir de critérios de quantidade, qualidade e tempo;
c) comparação do realizado com o esperado: visa comparar possíveis
desvios que estejam dentro ou ultrapassem as barreiras que foram
estabelecidas no processo de planejamento; e
d) ação corretiva: corresponde às medidas ou providências que são
adotadas para eliminar os desvios significativos.
Ressalta-se, ainda, que o controle deve ser realizado de forma
contínua, a fim de verificar se os processos estão acontecendo conforme o
planejado e, caso seja necessário, realizar mudanças corretivas para garantir
35
que os funcionários e os recursos da empresa sejam aproveitados de forma
mais eficiente na realização dos objetivos da mesma. (CARAVANTES;
PANNO; KLOECKNER, 2005).
Para efetivar o controle é preciso que o executivo crie um clima
adequado para sua operacionalização, tendo em vista eliminar as resistências
ativas ou passivas, que podem atrapalhar o planejamento estratégico na
empresa. Os resultados dessa avaliação devem ser repassados para toda a
empresa, permitindo, assim, que todos saibam se a organização está atingindo
os objetivos traçados.
3.9 - Vantagens e críticas do planejamento estratégico
O ato de planejar estrategicamente permite que os gerentes entendam
o que ocorre no mercado para poder desenvolver diferenciais sobre os
concorrentes e, também, torna possível racionalizar o processo de tomada de
decisão, antecipando-se as circunstâncias desfavoráveis do mercado.
Conforme Certo (2003), o planejamento estratégico é muito vantajoso
para uma organização, pois o alto índice de fracassos de empresas recém-
abertas se deve basicamente a uma consequência de planejamento
inadequado.
A falta de planejamento leva a empresa a ser facilmente surpreendida
por alterações no mercado, o que a induz agir por improviso e a distância das
decisões relacionadas com o objetivo da empresa.
O planejamento não elimina o risco, evidentemente, mas ajuda os
gerentes a identificar e a lidar com problemas organizacionais que possam
surpreender futuramente, assim como identificar as ameaças e oportunidades
no ambiente externo. Com essas informações, a empresa poderá determinar
36
as estratégias para que possam aproveitar melhor seus recursos e
competências. (CERTO, 2003).
Através do planejamento estratégico as organizações passam a ter um
senso de direção, focalizam os esforços dos indivíduos, guiam os planos, a
tomada de decisão e ajuda avaliar o progresso da empresa.
O planejamento estratégico sofreu muitas críticas no passado devido a
sua visão limitada do ambiente organizacional. Os modelos tradicionais não se
utilizavam de aspectos como criatividade e intuição, o ambiente era definido
como previsível e imutável, a organização era vista por partes, sendo a
estratégia restrita aos altos níveis, o que resultava na falta de
comprometimento dos níveis inferiores. (ICHIKAWA, 2011).
Hoje, percebe-se que algumas empresas não utilizam corretamente o
planejamento, pois passam muito tempo presas ao ato de planejar,
esquecendo-se de suas execuções e controles. (CERTO, 2003).
Após a contribuição de vários autores, o planejamento estratégico
passou a ganhar uma forma mais adaptável às mudanças internas e externas,
percebeu-se, então, que não existe uma forma exata de planejar nas
organizações, sendo importante a análise da situação em que a empresa se
encontra, para, assim, definir os rumos a serem seguidos. (ICHIKAWA, 2011).
Contudo, as críticas ao planejamento estratégico são superadas pelas
inúmeras vantagens que este oferece e suas falhas resultam do uso incorreto
da função de planejar.
37
CONCLUSÃO
Neste estudo evidenciamos a problemática das micros e pequenas
empresas do setor comercial em nosso país, as quais representam a grande
maioria das empresas nacionais e, consequentemente, maior
representatividade em termos quantitativos de empregados. Concluímos que o
principal problema enfrentado pelas empresas é a falta de planejamento no
decorrer da execução de suas atividades.
Concluiu-se que o planejamento estratégico auxilia na gestão e
desenvolvimento de uma empresa, já que otimiza o processo de tomada de
decisão, melhora o aproveitamento das oportunidades, maximiza os lucros e
antecipa as ameaças.
Diante disso, o planejamento estratégico proporcionou aos gestores
uma visão ampla de suas capacidades e limitações, sendo possível
acompanhar e capitalizar os pontos fortes.
Contribuiu ainda para avaliar o mercado e as oportunidades
emergentes advindas de programas sociais do governo que favorecerão a
demanda por móveis nos próximos anos, além de proporcionar a formalização
de fatores como missão, visão e definição do negócio que embasaram as
decisões e permitiu, ainda, o estabelecimento de um prazo para a conclusão
do objetivo de expandir as frentes de mercado.
Ressalta-se a importância de a empresa de pequeno porte adotar a
prática do planejamento estratégico para explorar suas particularidades a fim
de transformá-las em diferenciais competitivos frente aos concorrentes.
38
É importante frisar que a empresa se adapte ao processo do
planejamento estratégico e se preocupe em avaliar as mudanças ambientais
que ameaçam os planos atuais ou que proporcione oportunidades de novas
estratégias, pois o planejamento estratégico, quando realizado de forma
correta, torna-se uma das formas mais eficientes de se ter gestão do próprio
negócio, sendo possível estabelecer a melhor direção a ser seguida pela
empresa, a fim de suprir as necessidades do consumidor, do colaborador e do
mercado.
A presente pesquisa acrescentou uma série de fundamentos e
contribuições de como o tema hoje pode ser relevante na maximização dos
resultados das empresas. De acordo com a abordagem da teoria, foi possível
adquirir uma visão mais ampla de todo processo gerencial que pode ser
aplicado nas empresas em busca dos fatores que influenciam em sua
lucratividade.
Portanto, o planejamento estratégico auxilia os gestores no alcance
dos objetivos, favorece a empresa tornando-a mais competitiva e age como
instrumento de comunicação, de acompanhamento e, principalmente, de
aperfeiçoamento do aprendizado nas organizações visando à obtenção de
lucros expressivos.
Logo, o assunto não se esgota com essa pesquisa, havendo muito
ainda a aprofundar, o que poderá ser feito por outros acadêmicos ou
profissionais da área.
39
BIBLIOGRAFIA
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia
e práticas. 23. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: novo cenário
competitivo. Tradução Bazán Tecnologia e Linguística Ltda. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2009.
CARAVANTES, G. R.; PANNO, C. C., KLOECKNER, M. C.
Administração: teorias e processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
CERTO, Samuel C.; PETER, J.Paul. Admistração estratégica: planejamento e implantação da estratégica. São Paulo: Makron Books, 1995.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DRUCKER, Peter. Administração na próxima sociedade A. São Paulo: Nobel, 2003.
FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração estratégica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005.
GRACIOSO, F. Marketing estratégico: planejamento estratégico
orientado para o mercado. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
SAMPAIO, C. H. Planejamento estratégico. 4. ed. Porto Alegre: Sebrae/RS, 2004.
HOJI, Masakazu. Administração Financeira: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2006.
IBGE. Pesquisa industrial mensal. Disponível em: http://www.ibge.gov.br.
40
MOSIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Silvio. Controladoria: seu papel
na administração das empresas. São Paulo: Atlas, 1999.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaral. Introdução à Administração. São Paulo. Atlas, 2008.
As micro e pequenas empresas brasileiras. São Paulo, 2005 Disponível em <http://www.sepraesp.com.br.
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E.; Administração. Rio de Janeiro: Atlas, 1999.
TERENCE, A.C.F. Planejamento estratégico como ferramenta de competitividade na pequena empresa. Dissertação de Mestrado. São Carlos, EESC-USP.2002.
41
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
PLANEJAMENTO 10
1.1- Considerações Iniciais 10
1.2- Definição de Planejamento 11
1.3- Características do Planejamento 13
CAPÍTULO II
TIPOS DE PLANEJAMENTO 14
2.1 – Tipos de Planejamento 14
2.1.1- Planejamento Estratégico 14
2.1.2 - Planejamento Tático (Gerencial) 16
2.1.3 - Planejamento Operacional 16
2.2 – Implementação do Planejamento 18
2.2.1- Orçamento 18
2.2.2 – Execução 19
2.2.3 – Controle 20
42
CAPÍTULO III
ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 22
3.1 - Elaboração do Planejamento Estratégico 22
3.2 – Missão 24
3.3 – Visão 25
3.4 – Objetivos 26
3.5 - Analise Interna 27
3.6 - Analise Externa 28
3.7 - Metodologia da Implantação 31
3.8 - Controle e Avaliação do Planejamento estratégico 33
3.9 - Vantagens e Criticas do planejamento estratégico 35
CONCLUSÃO 37
BIBLIOGRAFIA 39
ÍNDICE 41