utilizaÇÃo do mÉtodo pdca como instrumento de...

UTILIZAÇÃO DO MÉTODO PDCA

COMO INSTRUMENTO DE

ELIMINAÇÃO DE FALHAS E DE

PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS DE

UM CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO EM

PERNAMBUCO

Marlon Muniz de Melo (UFRPE)

[email protected]

Ana Regina Bezerra Ribeiro (UFRPE)

[email protected]

O presente trabalho apresentou a utilização do método de

gerenciamento PDCA como um instrumento de eliminação de falhas e

de padronização de processos no setor de emissão de notas fiscais -

ENF de um Centro de Distribuição em Pernambuco. Com relação aos

procedimentos metodológicos, a pesquisa caracteriza-se como um

estudo de natureza quantitativa, porém não excluiu reflexões

qualitativas, especialmente, na interpretação dos resultados,

classificando-se quanto aos fins como exploratória, descritiva e

aplicada; e, quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa de campo,

bibliográfica e estudo de caso. No estudo constatou-se que, a aplicação

da metodologia de gestão PDCA foi eficiente na identificação de

problemas operacionais e na elaboração de um plano de ação para

minimizar erros no processo de envio de mercadorias às lojas e nos

procedimentos de carregamento e liberação de veículos. Em linhas

gerais, foi observado que, de acordo com a perspectiva e projeção, a

empresa conseguiu alcançar seus objetivos, com melhoria no nível de

serviço e desempenho operacional de 86,72%.

Palavras-chave: Centro de distribuição; Melhoria de Processo;

Metodologia PDCA

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

Um centro de distribuição (CD) é um instrumento comumente usado dentro da rede de

abastecimento, funciona como um facilitador na resposta à demanda, cada dia mais

diversificada por produtos. Tem como propósito possibilitar maior flexibilidade e dinamismo

nas entregas, no corte de custos de transporte e na armazenagem dos produtos. Os principais

objetivos de um CD são: receber, consolidar, separar e expedir os produtos aos pontos finais.

O centro de distribuição estudado expede mercadorias para uma rede de lojas

varejistas localizadas no Norte e Nordeste do Brasil. Como o trabalho deste CD necessita de

alta precisão na distribuição das mercadorias, é de suma importância que o tratamento da

informação seja realizado com qualidade, imprimindo velocidade às atividades e com baixo

nível de erro. Possíveis falhas nas transações dessas informações geram problemas de atraso

na liberação dos caminhões e perda produtividade. As principais razões identificadas para a

ocorrência de erros são: treinamento inadequado, falta de atenção ou ruído na comunicação.

O objetivo geral deste trabalho é apresentar a sistemática da utilização do método de

gestão PDCA como um importante instrumento na eliminação de falhas e padronização de

processos de um centro de distribuição em Pernambuco.

Para esta análise foram traçados os seguintes objetivos específicos: integrar

conhecimentos e experiências referentes a centro de distribuição, gerenciamento de processos

e método PDCA; verificar as causas para os problemas operacionais de um CD através da

análise de processo; e usar a metodologia PDCA para sugerir um plano de melhorias de

processos.

O artigo propõe, através de um estudo de caso de um CD em Pernambuco, uma

aplicação da ferramenta PDCA para analisar e realizar medidas de melhorias na comunicação

entre os setores, na capacitação dos funcionários, na conscientização sobre a importância do

trabalho que cada parte tem para contribuir no atingimento dos resultados departamentais e,

consequentemente, da companhia.

Quanto a sua finalidade, o estudo realizado caracteriza-se como pesquisa aplicada.

Quanto aos objetivos, a investigação classifica-se como exploratória e descritiva; os métodos

empregados para coleta de dados do estudo de caso foram pesquisas bibliográfica e de campo.

Este trabalho está organizado em seis seções: a primeira contextualiza o tema e

apresenta os objetivos do trabalho; a segunda traz as contribuições teóricas de diferentes

autores sobre gerenciamento de processos, método PDCA, cadeia de suprimentos e centro de



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distribuição; a terceira relata a metodologia de pesquisa utilizada; a quarta parte mostra os

resultados do estudo; a quinta seção sistematiza as conclusões do trabalho; e, por fim, a sexta

seção traz as referências bibliográficas que fundamentaram o estudo.

2. Fundamentação teórica

2.1 Gestão de processo e método PDCA

O processo é o meio pelo qual uma empresa transforma inputs em outputs

transformando materiais, informação ou até mesmo pessoas, no chamado processo de

agregação de valor. No meio acadêmico, encontram-se algumas definições como a de

procedimento estruturado com um objetivo específico de produção de um bem ou um serviço

com valor agregado (HAMMER, CHAMPY, 1994). Slack (2009) corrobora com o conceito

citado, afirmando que processo é a produção onde efetivamente ocorre a transição dos inputs

em outputs.

Na literatura encontram-se algumas classificações de processos, a exemplo de fluxo de

material e de trabalho. De acordo com Gonçalves (2000), os processos são de suma

importância e irão destacar-se as empresas que focarem seus esforços na sua otimização.

Toda atividade é passível de erro, principalmente se houver interferência humana

envolvida diretamente em sua execução. Com os processos produtivos não é diferente. Pode

haver, dentre outras possíveis falhas, ruídos na comunicação e má distribuição dos recursos

transformadores.

Como afirma Slack (2009), as tecnologias de processos podem ser definidas como

máquinas, equipamentos e dispositivos capazes de ajudar a produção a transformar materiais,

informações e consumidores, agregando-lhes valores e atingindo os objetivos estratégicos da

produção. Essas tecnologias podem auxiliar na minimização ou eliminação das falhas.

Falconi (2004) diz que os processos devem ser mapeados e inseridos em um

fluxograma que descreva a sequência das atividades a serem desempenhadas e o grau de sua

importância. Para o autor, na gestão de um processo é essencial que cada colaborador tenha

consciência do que seu trabalho representa para a conclusão da atividade com êxito.

“O ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance

das metas necessárias à sobrevivência de uma organização” (WERKEMA, 1995, p. 17). O

método PDCA ajuda na análise de processos empresariais, podendo identificar falhas, corrigi-

las, testar os novos procedimentos e, caso sejam efetivos na solução, torná-los o procedimento



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padrão da atividade que apresentava falhas. De acordo com Campos (2004), o método PDCA

é composto de 4 etapas: O P (plan), D (do), C (check) e A (action), traduzindo do inglês para

português significa: plan - planejar; do - fazer; check - verificar; action - agir.

Figura 1 – Ciclo PDCA

Fonte: Werkema (1995, p. 18)

Segundo Falconi (2004) na primeira etapa é feito o estudo prévio de onde há

problemas internos na empresa que estão gerando resultados diferentes dos esperados. Uma

vez estabelecidos os pontos a serem melhorados, são elaboradas as metas para correção e o

que espera que aquela atividade ou processo desempenhe e alcance. Vale salientar que, para a

fase de identificação dos problemas, podem ser utilizadas algumas outras ferramentas que

complementem e justifiquem o PDCA, como o método espinha de peixe e o diagrama de

Pareto.

No trabalho de Maia (2009) encontra-se referência ao diagrama de Pareto, um

instrumento gráfico que facilita a identificação das causas que mais geram problemas, visto

que, de modo geral, 20% das causas geram 80% dos problemas. Assim, é possível identificar



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prioridades. Já o método espinha de peixe faz um detalhamento do problema e suas

respectivas causas (MAIA, 2009, p. 36).

A segunda etapa é o “DO”, termo originário do inglês que significa: fazer. Nesta etapa

será dada ênfase à execução do trabalho onde é importante cumprir os padrões e métodos

estabelecidos.

O terceiro passo é verificar se as metas foram atendidas e se as falhas foram

eliminadas. A partir desse ponto, a técnica é subdividida em dois caminhos: se os objetivos

foram alcançados e atendeu às expectativas, é dada sequência até à quarta fase; mas se o

método adotado não logrou êxito, é refeito o estudo contemplando o início da etapa de

elaboração do plano de ação e os novos procedimentos.

A etapa final é onde ocorrerá, se necessária, a atuação corretiva ou a padronização se o

novo método atender às expectativas. Percebe-se que o PDCA é “um método utilizado pelas

organizações para gerenciar os seus processos internos de forma a garantir o alcance de metas

estabelecidas, tomando as informações como fator de direcionamento das decisões”

(MARIANI, 2005, p. 5).

2.2 Cadeia de Suprimentos

Na literatura atual podem-se encontrar dois termos que têm seus significados

semelhantes e são confundidos por alguns, são eles: Cadeia de suprimentos (SC – Supply

Chain) e rede de suprimentos.

Pires (2009) define como Supply Chain Council, uma cadeia de suprimentos que

abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o

fornecedor do fornecedor (primeiro) até o cliente do cliente (último). Quatro processos

básicos definem esses esforços: planejar, abastecer, fazer e entregar. Segundo Pires (2004

apud SALOMONI, et al, 2005), a expressão Supply Chain é muito simplista, linear e

unidirecional, enquanto o termo Suplly Network descreve as ligações laterais, os loops

reversos, as trocas em duas direções e posiciona a empresa como ponto de referência.

Para Fleury (2014), em síntese, cadeia de suprimentos (SCM) é uma abordagem

sistêmica de complexidade média, que dispõe de uma alta interação entre os participantes,

exigindo a consideração simultânea de diversos trade-offs.

Os termos Supply Chain e Suplly Network, oriundos da língua inglesa, significam

respectivamente: cadeia de suprimentos e rede de suprimentos. A partir das definições

apresentadas, entende-se que cadeia de suprimentos como um conjunto de empresas que



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ligam seus esforços para adquirir matéria-prima, transformá-la e distribuí-la ao cliente final. A

cada elo dessa cadeia é acrescido valor ao produto, valor pelo qual o cliente está disposto a

pagar (PIRES, 2009). Para este autor, uma das principais diferenças entre os termos “cadeia

de suprimentos” e “rede suprimentos” é a relação que ambos expressam entre fornecedores e

cliente final. Enquanto a cadeia de suprimentos enfatiza uma relação linear entre fornecedores

e cliente desde a disposição da matéria prima até o cliente final, a rede suprimentos possui

uma estrutura mais complexa e onde raramente há relações unilaterais de um para um (um

fornecedor para um cliente).

Dentre os benefícios do estudo da cadeia de suprimentos de forma integrada destaca-se

melhor gestão do fluxo da demanda, a qual pode melhor sinalizar a necessidade de compra e

venda de produtos, diminuindo os desperdícios e prejuízos.

2.3 Centro de Distribuição

Segundo Hill (2003 apud SANTOS, 2006) os centros de distribuição - CDs são

projetados para colocar produtos em movimento e não apenas para armazená-los. São

depósitos grandes e automatizados, projetados para receber produtos de várias fábricas e

fornecedores, receber os pedidos, atendê-los com eficiência e expedir os produtos para os

consumidores de uma determinada região o mais rápido possível.

De acordo com Nunes e Sousa (2013), o CD funciona como um ponto intermediário

entre os fornecedores e o cliente final, onde se recebem cargas consolidadas de fornecedores,

fracionam-se e consolidam-nas novamente. Entende-se que as cargas chegam consolidadas

dos fornecedores, diminuindo, dessa forma, os custos logísticos. Por exemplo, após receber as

cargas, o CD fraciona de acordo com o pedido e a necessidade de cada cliente, por fim

consolida a carga somando mercadorias de diferentes fornecedores que serão enviadas a um

determinado cliente. Segundo Lima (2002 apud NUNES, SOUSA, 2013), as empresas

sentiram necessidade de utilizar o CD para que a crescente demanda de pedidos pudesse ser

melhor gerenciada.

O intuito que justifica o uso de CD, conforme Moura (2002 apud SANTOS, 2006),

consiste em oferecer melhores níveis de serviço ao cliente através da redução do lead time

(tempo de suprimento) pela disponibilidade dos produtos o mais próximo do ponto de venda,

junto ao principal mercado consumidor, oferecendo condições para agilizar o atendimento dos

pedidos. Ao reduzir custos logísticos e aumentar a eficiência na movimentação de

mercadorias, o CD acaba contribuindo para a melhora nos níveis de serviço, colocando a



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empresa tomadora de serviço em um novo patamar de competitividade. Através desse nível de

serviço, a empresa pode aumentar sua participação no mercado (aumento de market share).

3. Metodologia

Esta pesquisa teve natureza quantitativa, porém não excluiu reflexões qualitativas,

especialmente, na interpretação dos resultados. Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa de

campo, bibliográfica e estudo de caso; quanto aos fins, a investigação classifica-se como

exploratória, descritiva e aplicada (VERGARA, 2013). Segundo Gil (2010, p. 27), a pesquisa

aplicada é voltada para “aquisição de conhecimentos com vistas à aplicação numa situação

específica”.

Visando preservar a identidade da instituição estudada, optou-se pela seguinte

denominação: Centro de Distribuição de Pernambuco. O processo estudado nesse trabalho foi

o de expedição de veículos/mercadorias que é realizado por diferentes setores, cada um com a

sua respectiva competência e responsabilidade. Todavia, optou-se por focar na ligação

existente entre a parte final desse processo: Emissão de Notas Fiscais (ENF). Todavia, a

pesquisa não se restringiu apenas a esse setor de forma isolada. Procurou-se englobar a

ligação do ENF com a expedição no processo de liberação de veículos/mercadorias onde o

fluxo de informação parte do Setor de Expedição para o de Emissão de Notas Ficais e deste

para a guarita (responsável final por liberar os veículos no sistema).

Esses setores pertencem a departamentos diferentes. A expedição fica na operação e o

ENF fica no administrativo. Desta forma, o ENF foi o setor selecionado como foco principal,

uma vez que este fica no administrativo, departamento onde foi feita a observação direta pelo

pesquisador. O setor administrativo funciona como uma central de apoio às principais

operações do CD, que são: receber, armazenar, separar e expedir as mercadorias para as lojas.

O setor administrativo do Centro de Distribuição estudado é composto pelos seguintes

setores: apoio (responsável por receber as notas fiscais das mercadorias e liberação dos

canhotos das mercadorias recebidas); frete (setor que recebe os dados de transporte rodoviário

das transportadoras das entregas realizadas e realiza procedimentos de pagamento pelo

transporte); ENF (setor de emissão de notas fiscais dos veículos que foram carregados com

mercadorias no CD e estão seguindo para entrega nas lojas); contábil (encarregado de cuidar

dos trâmites legais de impostos e leis relacionadas); tesouraria (responsável por realizar

pagamentos dos impostos das mercadorias que estão sendo levadas aos estados onde haja

necessidade); agendamento (principal ligação do CD com o meio externo, recebe ligações,



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repassa aos setores responsáveis e realiza o agendamento das mercadorias que serão recebidas

pelo CD); logística reversa (encarregada dos trâmites das mercadorias que estão voltando ao

CD).

Os dados foram coletados mediante a realização de análise de documentos e

observação direta no setor, atuando nos setores de apoio, frete e emissão de notas fiscais.

Após a coleta de dados, as informações foram analisadas de forma quantitativa e qualitativa, à

luz da bibliografia utilizada para fundamentar o estudo. Os resultados obtidos encontram-se

sistematizados na seção subseqüente.

4. Resultados

Esta parte do artigo tem como objetivo apresentar a aplicação do método PDCA no

setor de Emissão de Notas Fiscais - ENF, considerado como crítico para a empresa e elaborar

um projeto de soluções de melhorias para os problemas identificados.

O desenvolvimento do projeto e aplicação do PDCA foi orientado pela ordem de:

identificação do problema, observação do problema, análise do problema, plano de ação,

ação, verificação, padronização e conclusão. O PDCA foi a ferramenta principal de suporte

para que o projeto fosse executado. Entretanto, outras ferramentas gerenciais foram utilizadas

como auxiliares, sendo elas: 5W2H, diagrama causa e efeito (espinha de peixe), diagrama de

Pareto, dentre outras.

O Quadro 1 traz um cronograma de quando ocorreu cada etapa no processo de

solução, desde a fase de identificação do problema até à sua conclusão.

Quadro 1 – Cronograma previsto para a execução do projeto

FASE JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO

Identificação do problema

Observação do problema

Análise do problema

Plano de ação

Ação

Prospecção

Padronização

Conclusão

ANO 2014

Fonte: Dados da Pesquisa (2014)

Através de observações dos procedimentos operacionais in loco pode-se constatar que

alguns erros estavam causando gargalos no processo de liberação dos veículos. Foi possível

identificar a necessidade de realizar alguns pontos de melhoria na comunicação entre as áreas



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envolvidas no processo e entre os turnos de um mesmo setor, que ocasionavam diversos

problemas, como: demorada na expedição de alguns veículos por erros no documento de

controle de ocorrência da expedição.

Um desses erros foi na emissão do comunicado de ocorrência da expedição - COE’s,

principal documento com informações dos produtos carregados e que seguirá ao ENF para

emissão das NF’s. Os COE’s com erros são emitidos pela expedição, a qual completa os

campos do comunicado de ocorrência com informações erradas de carregamentos,

posicionados em locais errados ou até mesmo faltando informações.

No período do mês de janeiro de 2014, pode-se identificar que este problema causava

atraso significativo na liberação dos veículos carregados no Centro de Distribuição de

Pernambuco.

No período de janeiro a março de 2014, iniciou à mensuração da quantidade de carros

que eram carregados mensalmente e a média de carregamento diário; a quantidade de atrasos

mensal e a média de atraso diário; o percentual que representava a quantidade de veículos que

atrasavam mensalmente em comparação com o número de veículos que eram carregados por

mês; e, por fim, o tempo médio que cada veículo que atrasava esperava para que seu

documento fosse corrigido e o mesmo pudesse seguir para entrega.

O Quadro 2 contém os dados de carregamento mensal, média diária, atraso mensal,

além de alguns percentuais estatísticos:

Quadro 2 – Relatório de carregamento e percentuais estatísticos

Meses

Carregamento

Mensal

(veículos)

Média diária

de

carregameno

Atraso

MensalMédia diaria Atraso %

Média do percentual

de atraso dos 3 meses

Tempo em Média

de Atraso

Janeiro 650 25 156 6 24% 2h

Fevereiro 676 26 182 7 26,92% 1h 30min

Março 780 30 234 9 30% 1h 35min

TOTAL 2106 81 572 22

26,97%

-

Relatório de Carregamento


A análise do problema foi efetuada através de duas ferramentas: o diagrama de Pareto

e o diagrama de causa e efeito (espinha de peixe). Com a aplicação dessas ferramentas busca-

se a estratificação do problema e a identificação de suas principais causas em busca de

solução. No diagrama espinha de peixe o intuito é o desmembramento do problema com a

finalidade de entender as suas causas; em Pareto, busca-se identificar a causa geradora do

maior número de problemas. A Figura 2 ilustra essas análises:

Figura 2 – Diagrama de causa e efeito (espinha de peixe)



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O Quadro 3 apresenta, quantitativamente, as principais causas dos atrasos nos meses

de janeiro, fevereiro e março:

Quadro 3 - Números das causas dos atrasos


A Figura 3 mostra o Diagrama de Pareto destacando as principais causas e, dentre

essas, qual deve ser aquela priorizada na busca de soluções:

Figura 3 – Diagrama de Pareto


No diagrama acima, observa-se que a principal causa dos erros operacionais é a falta

de capacitação, devendo ser esta a prioridade a ser solucionada, visto que 20% das causas



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geram 80% dos problemas. Esta é uma pequena regra para demonstrar que uma minoria das

causas gera a maior parte dos problemas. Se o setor de soluções priorizar a capacitação da

equipe estará atuando na principal causa de erros e, consequentemente, estará baixando de

forma significativa a incidência de atrasos dos veículos carregados.

A partir das causas apresentadas previamente e a partir do estudo de quais dessas

possuem maior responsabilidade sobre os problemas foi aplicada a ferramenta 5W2H,

evidenciando o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como será feito e todas as demais

diretrizes (Quadro 4). A meta é baixar 50% do número atual de atrasos na liberação dos

caminhões.

Quadro 4 – Ferramenta de Plano de Ação (5W2H)

What Why How When Where Who How much

Capacitação dos

colaboradores

Deixá-los aptos a

desempenhar suas

atividades

Através de um

programa de

treinamento

Na admissão e a cada 6

mesesSala de reunião

Líder da

operaçãoR$ 1.500,00

Contratar novos

colaboradores

Evitar sobrecarga de

atividades por

colaborador

Acompanhando a

demanda por

funcionário

Quando identificar a

necessidadeSala de reunião Psicóloga R$ 2.000,00

Inserir mais

requisitos no

momento da seleção

de novos

colaboradores

Melhor

entrosamento com a

empresa

Selecionando de

acordo com

requisitos pré-

estabelecidos

Na seleção de novos

contribuintes Sala de reunião

Profissional

de RHR$ 3.000,00

Informar o

funcionário sobre os

procedimentos

Mantê-los

Informados

Através de boletins

com atualizações

No surgimento de

mudanças e atualizações

Quadro de

avisos

Supervisor

operacionalR$ 500,00


A ferramenta 5W2H constitui deixa explícitas as atividades, os parâmetros e todas as

demais diretrizes de execução do trabalho conforme o planejamento elaborado.

De acordo com as diretrizes que foram traçadas pelo plano de ação, realizou-se uma

estimativa com base nos dados que foram apurados por observação, pelas planilhas, gráficos e

ferramentas de sondagem da evolução na solução do problema após a aplicação do PDCA. Os

números da evolução do indicador seguem representados no Quadro 5, no relatório de

carregamento dos meses de junho e julho de 2014.

Quadro 5 – Novo Relatório de Carregamento


Novo relatório de carregamento dos meses de junho a julho 2014 com os

carregamentos e atrasos mensais.



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Seguindo o plano de ação, percebeu-se uma evolução de 86,72% na média do índice

de atraso dos meses verificados, número que atende a meta estabelecida previamente que era

de 50%. Dessa forma, esse modelo de trabalho será mantido.

Atendendo ao que foi solicitado pela equipe de planejamento do projeto de melhoria

de expedição dos veículos carregados, será desenvolvido um PPO (Procedimento Padrão

Operacional). Assim, serão padronizados os novos procedimentos operacionais que obtiveram

melhores números. A padronização tende a manter os bons resultados atingidos.

Desta forma, constatou-se que o processo obteve os resultados planejados, bem como

o número e a média de atraso na liberação dos veículos carregados diminuíram

significativamente.

5. Considerações finais

Durante o presente trabalho foram identificadas falhas no processo de carregamento e

liberação de veículos, que realizavam as entregas nas lojas localizadas no Norte e Nordeste de

uma rede varejista do Brasil. O principal erro operacional ocorria durante o preenchimento do

documento de carregamento (COE), no qual eram mencionados números de documentos de

transportes (DT).

A título de esclarecimento, o Documento de Transporte - DT é um código numérico

pelo qual é identificado um conjunto de notas fiscais correspondentes a mercadorias

carregadas no veículo e que seguirão viagem ao destino final juntas.

Desta forma, foi constatado que quando existia alguma incoerência entre a informação

das notas fiscais (DT informados no COE) e os produtos que realmente carregados, o erro

impactava diretamente no fluxo de emissão das notas fiscais pelo setor de emissão de notas

fiscais - ENF, principal setor na identificação do desacerto de dados.

Esse tipo de erro era muito prejudicial, pois quando o caminhão era impedido de

seguir viagem no tempo previsto pelo embargo na emissão das notas fiscais, acontecia atrasos

na liberação do caminhão e dos veículos subsequentes, havendo, consequentemente, escassez

de produtos nas lojas por não abastecimento no tempo previsto, além de afetar negativamente

as vendas e o faturamento das lojas.

O presente artigo mostrou a utilização sistemática do método de gestão PDCA para

eliminar falhas e padronizar o processo de expedição de veículos/mercadorias em um centro

de distribuição em Pernambuco. Foram verificadas as causas dos problemas operacionais do

Centro de Distribuição de Pernambuco e identificados problemas de comunicação.



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Com a aplicação do método PDCA, foi possível sugerir um plano de ação, o qual tinha

como foco minimizar os erros ou zerá-los. De acordo com a perspectiva e projeção, a empresa

conseguiu alcançar seus objetivos, com melhoria no nível de serviço e desempenho

operacional de 86,72%. De uma forma geral, percebe-se que a metodologia utilizada foi

eficaz, demonstrando ser uma medida viável, uma solução interessante e que pode atingir

resultados essenciais para empresa.

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