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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
RICARDO MONTOVANI BAUMANN
PROCESSO PRODUTIVO: estudo de caso da empresa Baumetal
Balneário Camboriú
2010
RICARDO MONTOVANI BAUMANN
PROCESSO PRODUTIVO: estudo de caso da empresa Baumetal
Balneário Camboriú
2010
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – ênfase em Gestão Empreendedora, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú.
Orientador: Prof. MSc. Roberto Hering
RICARDO MONTOVANI BAUMANN
PROCESSO PRODUTIVO: estudo de caso da empresa Baumetal
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – ênfase em Gestão
Empreendedora da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário
Camboriú.
Área de Concentração: Administração da Produção
Balneário Camboriú, 30 de novembro de 2010.
_________________________________
Prof. MSc. Roberto Hering
Orientador
___________________________________
Prof. MSc. Márcio Daniel Kiesel
Avaliador
___________________________________
Prof. MSc. Marcos Aurélio Batista
Avaliador
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário(a): Ricardo Montovani Baumann
Área de Estágio: Administração da Produção
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Ricardo Baumann Neto
Professor(a) orientador(a): Roberto Hering
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Baumetal Comercio de Esquadrias Metálicas LTDA
Endereço: Rua 970, nº 99 Centro Bauneário Camboriú/SC
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Administração
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Ricardo Baumann Neto - Sócio
Carimbo do CNPJ da Empresa:
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 30 de novembro de 2010.
A Empresa Baumetal Comercio de Esquadrias Metálicas LTDA, pelo presente
instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os
dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular
Obrigatório, pelo acadêmico Ricardo Montovani Baumann
___________________________________
Responsável pela Empresa
O desejo de conquista é coisa realmente
muito natural e comum; e, sempre que os
homens conseguem satisfazê-lo, são
louvados, nunca recriminados; mas,
quando não conseguem e querem
satisfazê-lo de qualquer modo, aí estão o
erro e a recriminação. (Maquiavel)
Dedico este trabalho aos meus pais, Sandra
e Ricardo, que muito contribuíram para o meu
crescimento e me apoiaram ao longo desses anos.
AGRADECIMENTOS
A Deus pela força que tem me dado.
Aos meus pais, Sandra Regina Montovani Baumann e Ricardo Baumann Neto
por todo apoio e compreensão durante o curso.
Ao meu orientador, Prof. Roberto Hering, pelo esforço empreendido na
elaboração deste estudo.
Aos colegas de curso, em especial a Claudio Roberto Zambotti, Felipe
Concatto e Lucas Corso pelas suas contribuições no decorrer dos anos letivos.
À minha namorada, Pâmela Rocha, por todo apoio e compreensão em todos
os momentos da minha vida.
À empresa Baumetal pelo interesse na pesquisa.
Por fim, agradeço aos demais professores do curso de Administração.
RESUMO
As organizações atualmente estão cada vez mais buscando meios de reduzir os custos e aumentar a velocidade de produção, visando superar seus concorrentes e ganhar participação de mercado. O objetivo geral deste trabalho é propor melhorias no processo produtivo na empresa Baumetal. Para atingir esse objetivo, foram traçados os seguintes objetivos específicos: descrever a produção da empresa, levantar o fluxo do processo produtivo, avaliar a produção e seu fluxo e verificar alternativas viáveis. A metodologia utilizada foi o estudo de caso de abordagem exploratória e qualitativa, tendo os instrumentos de coleta de dados compostos por entrevistas semi-estruturadas e observação participante. A população do estudo constituiu-se de todos os membros da diretoria da empresa BAUMETAL LTDA., totalizando cinco pessoas. O processo de produção foi descrito e teve seu fluxo levantado. Após a verificação das alternativas viáveis, foram sugeridas propostas de melhorias que a empresa pode estar utilizando para tornar a produção mais rápida e eficiente.
Palavras-chaves: produção, processo, produtividade.
ABSTRACT
Organizations today are increasingly looking for ways to reduce costs and increase production speed, aiming to surpass its competitors and gain market share. The main objective of this paper is to propose improvements in the productive process in the company Baumetal. To achieve this goal were outlined the following specific objectives: to describe the company's production, raise the flow of the production process, evaluate the production and your flow and verify the alternatives. The methodology used was a case study of exploratory and qualitative, with the instruments of data collection consisting of semi-structured interviews and participant observation. The study population consisted of all members of the company's board BAUMETAL LTD, totaling five people. The production process was described and its flow was raised. After verification of the viable alternatives, were suggested proposals for improvement that the company may be using to make production more quickly and efficiently. Keywords: production, process, productivity.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Processos de administração: desempenho do administrador ................ 21
Figura 02 – As principais funções do processo de gestão ........................................ 21
Figura 03 – Cartão kanban de produção ................................................................... 34
Figura 04 – Principais figuras do fluxograma ............................................................ 36
Figura 05 – Descrição dos símbolos ......................................................................... 38
Figura 06 – Máquina policorte ................................................................................... 43
Figura 07 – Setor de usinagem ................................................................................. 44
Figura 08 – Máquina Fresa ....................................................................................... 45
Figura 09 – Montagem do produto ............................................................................ 45
Figura 10 – Estoque de produtos acabados .............................................................. 46
Figura 11 – Ficha amarela......................................................................................... 48
Figura 12 – Fluxograma da primeira etapa do processo ........................................... 49
Figura 13 – Fluxograma da segunda etapa do processo .......................................... 50
Figura 14 – Fluxograma da terceira etapa do processo ............................................ 51
Figura 15 – Estoque entre os setores de corte e usinagem ...................................... 53
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Responsabilidades da administração da produção .............................. 29
Quadro 02 – Resumo da metodologia da pesquisa. ................................................. 41
Quadro 03 – Síntese das proposições de melhorias à produção da Baumetal ......... 55
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 16
1.1 Tema de Estágio ......................................................................................... 16
1.2 Problema de pesquisa ................................................................................ 16
1.3 Objetivo da Pesquisa: ................................................................................ 17
1.3.1 Objetivo Geral .............................................................................................. 17
1.3.2 Objetivos Específicos ................................................................................... 17
1.4 Justificativa da pesquisa ........................................................................... 17
1.5 Contextualização do ambiente de estágio................................................ 18
1.6 Organização do trabalho ............................................................................ 19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................... 20
2.1 Administração Geral ................................................................................... 20
2.1.1 Recursos Humanos ...................................................................................... 22
2.1.2 Marketing...................................................................................................... 22
2.1.3 Finanças ....................................................................................................... 24
2.1.4 Compras ....................................................................................................... 24
2.1.5 Logística ....................................................................................................... 26
2.2 Administração da Produção ...................................................................... 28
2.3 Just in time .................................................................................................. 30
2.4 Kanban......................................................................................................... 32
2.5 Controle da Qualidade................................................................................ 34
2.6 Fluxograma ................................................................................................. 36
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA ..................................................................... 39
3.1 Tipologia de pesquisa ................................................................................ 39
3.2 Sujeito de estudo ........................................................................................ 40
3.3 Instrumentos de pesquisa ......................................................................... 40
3.4 Análise e apresentação .............................................................................. 42
3.5 Limitações da pesquisa ............................................................................. 42
4 RESULTADOS ............................................................................................. 43
4.1 Descrição do processo produtivo ............................................................. 43
4.2 Fluxo do processo produtivo .................................................................... 47
4.3 Avaliação da produção e seu fluxo ........................................................... 52
4.4 Alternativas viáveis e propostas de melhoria .......................................... 54
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................... 56
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 57
APÊNDICE ................................................................................................................ 61
1 INTRODUÇÃO
1.1 Tema de Estágio
A forma com que o trabalho é organizado na produção interfere diretamente
na eficiência e no tempo de um processo produtivo. Atualmente, é notável o esforço
das organizações na busca da redução dos custos e velocidade de produção,
visando superar seus concorrentes e fazendo com que seus produtos e serviços
sejam mais atrativos para os clientes.
Nota-se o esforço das organizações industriais em busca de métodos
alternativos de produção que proporcionam aumento da produtividade, em face da
crescente concorrência. Daí a necessidade de se analisar o processo produtivo,
mapeando os gargalos e propondo melhorias no mesmo, a fim de reduzir o tempo de
espera dos consumidores e maximizar sua eficiência, reduzindo custos e eventuais
desperdícios.
O presente estudo tem o propósito de analisar o processo produtivo da
empresa Baumetal, que com o passar dos anos vem percebendo dificuldades em
sua estrutura física. Trata-se da identificação dos gargalos e proposta de melhorias
para os mesmos. De acordo com Christopher (1997, p.24), “as necessidades do
mercado devem combinar com a capacidade de produção da organização e também
com o importantíssimo objetivo de satisfazer as necessidades de serviços ao custo
mínimo”.
1.2 Problema de pesquisa
Nos últimos anos, a Baumetal vem perdendo participação de mercado. A
empresa não consegue acompanhar a expansão do mercado e competir com a
concorrência, devido principalmente ao preço elevado de seus produtos e a demora
na entrega dos mesmos ao cliente.
A partir da identificação do problema, surge a seguinte pergunta de pesquisa:
Que melhorias poderiam ser aplicadas na produção da empresa Baumetal para
reduzir os custos e o prazo de entrega?
17
1.3 Objetivo da Pesquisa:
1.3.1 Objetivo Geral
Propor melhorias no processo produtivo da empresa Baumetal.
1.3.2 Objetivos Específicos
Descrever o processo produtivo da empresa;
Levantar o fluxo do processo produtivo;
Avaliar a produção e seu fluxo;
Verificar alternativas viáveis.
1.4 Justificativa da pesquisa
O processo produtivo de uma metalúrgica é de fundamental importância para
a excelência no atendimento aos clientes, por isso é interessante que se mapeie o
processo visando identificar as restrições e propor melhorias para que o mesmo seja
eficiente e eficaz. Este estudo visa analisar o processo produtivo da empresa
Baumetal, a fim de identificar as restrições no processo e propor as melhorias
cabíveis.
“Muitas empresas não prestaram a devida atenção à extensão dos fluxos,
desde os fornecedores até os consumidores, particularmente no que se refere aos
tempos de trânsito e na manutenção de estoques intermediários” (CHRISTOPHER,
1997, p.23).
A capacidade de produção da empresa depende dos gargalos, isto é, dos
processos ou dos equipamentos que limitam a capacidade de produção e que
devem ser identificados .
Segundo Taylor (2005), acelerar o fluxo de produtos por sua cadeia é uma
das maneiras mais simples de melhorar a eficiência, porque o estoque não
permanece na cadeia por tanto tempo, reduzindo o custo de manutenção do mesmo.
A flexibilidade também é aprimorada com o aumento da velocidade do estoque, pois
o tempo para modificar o que está na pipeline é reduzido, melhorando a resposta da
produção à instabilidade da demanda.
18
Ressalta-se que durante a graduação em Administração do pesquisador,
foram realizados vários estudos tendo como foco a Baumetal. Destes, destaca-se o
estudo realizado na disciplina de Pesquisa Mercadológica, onde o objetivo foi
conhecer a percepção da imagem da Baumetal perante o mercado de construção
civil da cidade de Balneário Camboriú. Nesse trabalho foi observado que a empresa
vem perdendo participação de mercado e a preferência dos clientes, em decorrência
dos altos preços praticados e longos prazos de entrega. Assim, percebeu-se que a
origem de vários problemas encontra-se na parte de produção.
Este estudo é de extrema originalidade, sendo assim de vital importância para
a empresa e o acadêmico, pondo em prática estudos e mudanças nunca vistas. É
um estudo de grande viabilidade, sendo possível sua aplicação em todas as fases
da empresa, tendo total dedicação do acadêmico e do orientador e por parte da
organização.
1.5 Contextualização do ambiente de estágio
Esta organização é familiar, emprega atualmente 32 funcionários, sendo três
na administração, seis nas vendas, oito na produção, oito na instalação e sete em
portões, distribuídos na sua sede em Balneário Camboriú e a indústria em Camboriú,
Santa Catarina. Além disso, gera empregos indiretos, pois terceiriza serviços de
manutenção e reciclagem de sobras de materiais e sucatas, sendo uma empresa
socialmente responsável.
A Baumetal iniciou suas atividades em janeiro de 1975, atuando na fabricação
de grades de ferro e produtos afins. Em razão da constante evolução da indústria da
construção civil, em 1986 iniciou a produção de esquadrias de alumínio, e em 1989
a produção de portas e portões automatizados, desenvolvendo melhorias constantes
e adequando seus produtos a evolução dos padrões técnicos exigidos. Atualmente
comercializa vidros, esquadrias, portões residenciais e industriais, boxes, guarda-
corpos, janelas, fachadas, pele de vidros, entre outros. A parte de motores e
comandos é terceirizada.
19
1.6 Organização do trabalho
O presente trabalho está dividido em cinco partes, com o objetivo de facilitar o
entendimento do conteúdo abordado.
A primeira parte apresenta o tema do estudo, a problemática, os objetivos da
pesquisa, sua justificativa e a contextualização do ambiente de estágio. A segunda
parte aborda o referencial teórico utilizado. A terceira parte traz a metodologia
utilizada na realização da pesquisa. A quarta parte apresenta os resultados obtidos e
a quinta e última parte aborda as considerações finais do estudo.
20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Administração Geral
A administração, no entendimento de Griffin (2007), é um conjunto de
atividades que incluem planejamento, tomada de decisão, organização, liderança e
controle, sendo assim, voltadas para a utilização dos recursos de uma organização
(humanos, financeiros, materiais e de informações), alcançando assim, objetivos
empresariais de maneira eficiente e eficaz.
É de suma importância que os gestores conheçam o conceito de
Administração e os referenciais teóricos. “Administração é o ato de trabalhar com e
por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da organização, bem
como de seus membros.” (MONTANA; CHARNOV, 2003, p. 2)
Segundo Roesch (1999) as áreas de administração geral e administração
pública incorporam a maioria dos desenvolvimentos da teoria organizacional. Há
várias possibilidades para trabalhos e pesquisas, como estruturação de empresas,
racionalização e simplificação do trabalho, distribuição do espaço físico e condições
ambientais, manuais e formulários, todos dentro do que se convenciona chamar de
análise administrativa ou análise organizacional.
“A tarefa da administração seria fazer as coisas através das pessoas,
podendo elas serem realizadas em organizações, como hospitais, escola, ou
qualquer outro tipo de empreendimento”. (CHIAVENATO, 1999, p. 1)
Salienta Silva (1995) que o administrador lida com pessoas que executam os
trabalhos ou serviços para os quais foram contratados. A coordenação do trabalho
dessas pessoas exige que o administrador desempenhe suas funções por meio de
quatro processos administrativos, conforme figura 01.
21
Figura 01 – Processos de administração: desempenho do administrador Fonte: Silva (1995, p. 22)
Administrar é tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O
processo administrativo engloba cinco tipos principais de decisões: planejamento,
organização, liderança, execução e controle (MAXIMIANO, 2005). A figura 02 ilustra
a integração entre esses cinco processos.
Figura 02 – As principais funções do processo de gestão Fonte: Maximiano (2005, p. 6)
Planejamento
Direção
Organização
Controle
PLANEJAMENTO
CONTROLE EXECUÇÃO
ORGANIZAÇÃO
LIDERANÇA
22
2.1.1 Recursos Humanos
A área de recursos humanos, conforme Roesch (1999, p. 49), busca
basicamente compatibiliza as necessidades de curto prazo das pessoas com os
objetivos de longo prazo das organizações.
A administração de recursos humanos envolve planejamento,
desenvolvimento e controle de técnicas capazes de alavancar o desempenho
eficiente do pessoal. Significa conquistar e manter pessoas na organização,
trabalhando e dando o máximo de si. Recursos humanos são as pessoas que
ingressam, permanecem e participam da organização, qualquer que seja seu nível
hierárquico ou sua tarefa. Constituem o único recurso vivo e dinâmico da
organização (CHIAVENATO, 1997).
Conforme Gil (1994) Administração de Recursos Humanos é o ramo
especializado da ciência da Administração que envolve todas as ações que têm
como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento
de sua produtividade, pois é a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento, manutenção, controle, a avaliação de pessoal.
A administração de recursos humanos é bastante diferente da administração
da produção de componentes em uma linha de produção. Os recursos humanos não
podem ser categorizados com tanta facilidade, ou requisitados novamente ou
processados através de uma linha de produção (MONTANA; CHARNOV, 2003).
“Selecionar, formar e integrar um grupo de pessoas para trabalharem numa
empresa como verdadeira equipe, com objetivos definidos [...] para produzir
resultados é a responsabilidade mais importante dos administradores.” (LACOMBE;
HEILBORN, 2003, p. 238-239)
2.1.2 Marketing
Marketing, no entendimento de Dias (2004, p. 2), “[...] é uma palavra em
inglês derivada de market, que significa mercado. É utilizada para expressar a ação
voltada para o mercado. Assim, entende-se que a empresa que pratica o marketing
tem o mercado como a razão e o foco de suas ações.”
O marketing envolve identificação e satisfação das necessidades humanas e
sociais ou, resumidamente, supre necessidades lucrativamente. Seu objetivo é
23
tornar supérfluo o esforço de venda, é conhecer e entender tão bem o cliente para
que o produto ou o serviço seja adequado a ele e que se venda sozinho (KOTLER;
KELLER, 2006).
A área de marketing concentra-se em analises competitivas, de mercado ou
do comportamento do consumidor, incluindo o perfil em analise do consumidor,
definição de seguimentos de mercado, elaboração de planos de marketing, analise
de cadastro. Ou, ainda procedimento de marketing pelas organizações, incluindo
decisões em relação a preço, produto, distribuição e comunicação e administração
de vendas (ROESCH, 1999).
Marketing para Ribeiro e Fleury (2006) é uma filosofia, uma atitude, uma
orientação de negócio em que a satisfação do cliente é considerada o principal
objetivo a ser cumprido. A organização desenvolve processos e disponibiliza
recursos para criar e entregar valor aos clientes.
Todos os esforços de marketing tornam-se parte de um “continuum” que
permitem ao estrategista de marketing ter uma flexibilidade considerável
(ROSENWALD, 2005).
“Marketing é tanto uma orientação gerencial – há quem diga uma filosofia de
negócios – quanto uma função de negócios – quanto uma função de negócios. Para
entender marketing é essencial distinguir claramente as duas” (BAKER, 2005 p. 4).
O desenvolvimento de consumidores mais leais tende a aumentar o
faturamento da Empresa, mas tem um custo. A questão nesse caso é decidir quanto
uma empresa deve investir no desenvolvimento do relacionamento com seus
consumidores de maneira que os custos não excedam os ganhos. Kotler (1998)
afirma que existem cinco níveis diferentes de investimento:
a) Marketing básico: o vendedor simplesmente vende o produto;
b) Marketing reativo: o vendedor vende o produto e estimula o consumidor a
telefonar se tiver dúvidas, comentário ou reclamações;
c) Marketing responsável: o vendedor telefona ao consumidor, logo após a venda,
para conferir e saber se o produto está atendendo às expectativas, além de solicitar
sugestões para melhoria do produto;
24
d) Marketing proativo: o vendedor da Empresa contata o consumidor de vez em
quando para informar sobre melhores usos do produto e a utilidade de novos
produtos;
e) Marketing de parceria: a Empresa trabalha continuamente com o consumidor para
descobrir maneiras de ele economizar ou ajudá-lo a usar melhor o produto.
2.1.3 Finanças
Finanças é a aplicação de uma série de princípios econômicos visando
maximizar a riqueza ou valor total de um negócio. A área de finanças é parte ciência,
parte arte. A análise financeira possibilita que as decisões de investimento sejam
tomadas no momento apropriado e mais vantajoso (GROPPELLI, 1998).
Já Bodie e Merton (1999) definem finanças como sendo o estudo de como as
pessoas alocam recursos escassos ao longo do tempo.
De acordo com Brigham e Houston (1999), a administração financeira é
extremamente importante em todos os tipos de negócios. As tarefas encontradas
nessa área abrangem desde decisões sobre expansões da fábrica até escolha dos
tipos de títulos a serem emitidos para financiar essa expansão.
Como há implicações financeiras virtualmente em todas as decisões de
negócios, os executivos não financeiros simplesmente devem conhecer o suficiente
de finanças visando trabalhar essas implicações em suas próprias análises
especializadas (BRIGHAM; GAPENSKI; EHRARDT, 2001).
A administração de finanças é um campo de estudo teórico e prático que
objetiva, principalmente, assegurar um melhor e mais eficiente processo empresarial
de captação e alocação de recursos de capital. Insere-se num campo de atuação
bastante abrangente e crescentemente complexo, o que exige maior conhecimento
técnico e sensibilidade no trato de seus diversos instrumentos (ASSAF NETO,
2005).
2.1.4 Compras
A função de compras, conforme Baily (2000), participa do trabalho de se
encontrar a especificação ótima. Uma função compras fraca que simplesmente
25
adquire o que, por exemplo, a produção solicita está perdendo a oportunidade de
contribuir para o processo. A importância das compras e dos suprimentos como
função-chave na administração de uma empresa pode ser enfatizada ao se
considerar o custo total de aquisição de materiais e serviços. O objetivo de compras
é a qualidade de material correta, no tempo certo, na qualidade exata, da fonte
certa, ao preço adequado. Uma visão mais completa de definição de objetivo de
compras é:
Suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços para
atender a suas necessidades.
Assegurar continuidade de suprimento para manter relacionamentos efetivos
com fontes existentes, desenvolvendo outras fontes de suprimentos
alternativas, ou para atender a necessidades emergentes ou planejadas.
Comprar eficiente e sabiamente, obtendo por meios éticos o melhor valor por
centavo gasto.
Administrar estoques para proporcionar o melhor serviço possível aos
usuários e ao menor custo.
Manter relacionamentos cooperativos sólidos com outros departamentos,
fornecendo informações e aconselhamentos necessários para assegurar a
operação eficaz de toda a organização.
Desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organização para
assegurar o alcance dos objetivos previstos.
Há ainda mais alguns objetivos específicos que se podem acrescentar:
Selecionar os melhores fornecedores de mercado.
Agudar a gerar o desenvolvimento eficaz de novos produtos.
Proteger a estrutura de custo da empresa.
Manter o equilíbrio correto de qualidade/valor.
Monitorar as tendências do mercado de suprimentos.
Negociar eficazmente para trabalhar com fornecedores que buscarão
benefício mútuo por meio de desempenho economicamente superior.
26
Estoques, conforme corrobora Bertaglia (2003), são elementos reguladores
no contexto de cadeia de valor. Assim, os estoques desempenham papel importante
e funções distintas relacionadas às demandas de mercado, às características do
produto e sua movimentação e à interferência da situação econômica.
Salienta Pozo (2004, p. 135) que os “estoques devem ser eliminados, pois
são o grande obstáculo ao fluxo e a perfeição”, compreendendo perfeição de uma
forma realista. De outra forma quando se busca quebra zero, ou zero defeito, de
alguma forma se está buscando a perfeição.
Diversos fatores estão aumentando a importância da atividade de compras
atualmente: o enorme impacto dos custos de materiais sobre os lucros, a crescente
importância da manufatura automatizada, a popularidade JIT e a crescente
competição global (GAITHER; FRAZIER 2002).
2.1.5 Logística
Sintetizando a evolução da logística e dos procedimentos ligados à gestão da
cadeia de suprimentos, Ferreira (1998) afirma que as atividades logísticas eram
tratadas de forma segmentada e não sob uma visão sistêmica, de onde era comum
presenciar conflitos de responsabilidades entre os vários setores das empresas.
Segundo Bowersox e Closs (2001), em quase todos os setores industriais,
uma ou mais empresas tem a logística como estratégia básica para a fidelização do
cliente, criando uma vantagem competitiva.
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor (NOVAES, 2001, p.36)
O cliente que está sendo atendido é o foco e a força motriz para o
estabelecimento de requisitos de desempenho logístico, independentemente do
motivo e da finalidade da entrega. Eles ressaltam ainda que uma preocupação
essencial da logística é a questão do serviço ao cliente, que pode ser medido em
termos de disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade de serviço
(BOWERSOX; CLOSS, 2001).
27
Pela definição de Dornier et al (2000), a logística é estabelecida como sendo
a gestão de fluxos entre as funções de negócio. Os mesmos autores salientam que a
definição atual de logística engloba maior amplitude de fluxos que no passado. Para
eles, a expectativa com relação à logística em termos de fornecimento é a mesma
para produtos de consumo ou industriais.
Sintetizando, Bowersox e Closs (2001) afirmam que a logística contribui para
o sucesso das organizações fornecendo aos clientes entregas de produtos precisas
e dentro de prazos.
O gerenciamento logístico exige que todas as atividades que ligam o mercado
fornecedor ao mercado consumidor sejam vistas como um sistema interligado, e seu
problema principal seria o fato que o impacto de uma decisão tomada em qualquer
parte do sistema afetará o sistema inteiro (CHRISTOPHER, 1997).
Ritzman e Krajewski (2004) complementam que tais atividades que interligam
fornecedores de materiais e prestadores de serviços, abrangendo a transformação
de matérias-primas em produtos e serviços, e os disponibilizando para os clientes de
uma empresa, é definida como cadeia de suprimentos.
Corroboram Dornier et al (2000) que a totalidade dos serviços logísticos
resulta de uma sequência lógica de passos intermediários. O prazo de entrega é
resultado da soma de todos os tempos gastos pelos estágios de aquisição, produção
e distribuição. Os autores atribuem a tecnologia como provedora de novos recursos
para a área de logística, assim como em qualquer área da organização. O advento
de novas tecnologias permitem métodos mais eficientes de mudar o mix de
produção. A gestão de operações e a logística foram transformadas com a evolução
da tecnologia de informação. Um exemplo é o uso de códigos de barra e o
intercâmbio eletrônico de dados (EDI – Electronic Data Interchange) para melhorar a
velocidade e a acurácia de informação.
Logo nota-se a importância de se obter um processo de logística eficiente e
velocidade compatível com as necessidades do cliente. Corroborando com este
entendimento, Ritzman e Krajewski (2004, p. 232) apresentam que “o gerenciamento
da cadeia de suprimentos almeja a sincronização entre os processos de uma
empresa e o de seus fornecedores para compatibilizar o fluxo de materiais, serviços
e informações com a demanda dos clientes.”
28
Salienta Plossl (1993) que as relações com os consumidores são vistas de
maneira muito diferente das de fornecedores. Entretanto, tal afirmativa, segundo o
autor é falha, pois não há diferença real entre as duas situações. Quer comprando
ou vendendo, as relações de parceria são as mesmas. Se tais relações forem vistas
com clareza, significativos benefícios poderão surgir.
2.2 Administração da Produção
Produção é definida por Mayer (1992) como sendo a fabricação de um objeto
material, mediante a utilização de pessoas, materiais e equipamentos. Em uma
organização de serviços, produção é o desempenho de uma função que tenha
alguma utilidade.
Corrobora Moreira (1999) que sistema de produção é um conjunto de
atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens (caso de
indústrias) ou serviços.
A transformação de um bem tangível ou intangível em outro com maior
utilidade caracteriza o princípio da administração da produção e operações (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Sistemas de administração da produção são sistemas que proveem informações que suportam o gerenciamento eficaz do fluxo de materiais, da utilização de mão-de-obra e dos equipamentos, a coordenação das atividades internas com as atividades dos fornecedores e distribuidores e a comunicação/interface com os clientes no que se refere a suas necessidades operacionais (CORRÊA; GIANESI, 1993, p. 42).
Salientam Montana e Charnov (2003) que a administração da produção e
operações, com sua ênfase quantitativa, está se tornando um poderosa ferramenta
gerencial, devendo os executivos modernos ser bem versados não só nas
metodologias de recursos humanos, mas também na administração da produção e
operações.
A administração da produção é de vital importância ao gerente de produção
no desenvolvimento dos processos de transformação. Slack (1999) divide a
administração da produção em duas responsabilidades principais: responsabilidade
indireta e responsabilidade direta, expostas no quadro 01 a seguir.
29
Responsabilidades
diretas
Entender os objetivos estratégicos da produção;
Desenvolver uma estratégia de produção para a organização;
Desenhar produtos, serviços e processos de produção;
Planejar e controlar a produção;
Melhorar o desempenho da produção
Responsabilidades
indiretas
Informar as outras funções sobre as oportunidades e as
restrições fornecidas pela capacidade instalada de produção;
Discutir com outras funções sobre como os planos de
produção e os demais planos da empresa podem ser
modificados para benefício mútuo;
Encorajar outras funções a dar sugestões para que a função
produção possa prestar melhores “serviços” aos demais
departamentos da empresa.
Quadro 01 – Responsabilidades da administração da produção Fonte: Slack (1999)
Ressaltam Gaither e Frazier (2002) que a estratégia de negócio de uma
empresa determina o tipo de projeto, e este determina o tipo de processo de
produção, ou seja, a forma como é gerido todo o processo de serviço.
A administração da produção encontra-se dividida em atividades relativas a
sistemas de produção. Slack et al. (1997) apresentam estas atividades como sendo
relacionadas ao projeto, planejamento, controle e melhoria do sistema produtivo.
Gargalo, para Erdmann (2000, p.74), “é aquele que, dentre os recursos
utilizados em um processo, apresenta a menor capacidade. E quando se considera
a fabricação de um só produto, o recurso restritivo (gargalo) será sempre o mesmo”.
A primeira reação ao se deparar com um gargalo é procurar alguma forma de
aumentar a produção desta operação. Isso pode ser feito adicionando capacidade
ou aprimorando a operação em si. Caso não seja possível corrigir o gargalo, deve-se
retornar para as operações a montante que o alimentam. Pode-se acelerar o fluxo de
estoque desacelerando algumas operações. Embora possa parecer contraditório, é
exatamente o efeito que se conseguirá. Isso porque se deixará de empurrar o
estoque na cadeia enquanto não houver um caminho livre, garantindo uma
movimentação mais rápida do mesmo depois de ter, de fato, ingressado na cadeia
(TAYLOR, 2005).
30
2.3 Just in time
O sistema just-in-time, doravante denominado JIT, foi desenvolvido na Toyota
Motor Company, no Japão por Taiichi Ono, visando, sobretudo, o combate ao
desperdício. “Toda atividade que consome e não agrega valor ao produto é
considerada um desperdício” (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 404).
Corroboram Slack, Chambers e Johnston (2009) que o Just in time (JIT) é
uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os
desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o
fornecimento apenas da qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando
o mínimo de instalações, equipamento, materiais e recursos humanos. Uma filosofia-
chave do JIT é a simplificação.
De acordo com Corrêa e Corrêa (2006), algumas expressões são geralmente
utilizadas para traduzir aspectos da filosifia JIT:
Produção sem estoques;
Produção enxuta;
Eliminação de desperdícios;
Manufatura de fluxo contínuo;
Esforço contínuo na solução de problemas.
O just-in-time tem o conceito de “puxar” a produção, diferentemente o sistema
tradicional, que „empurra‟ os produtos fabricados, antecipando a demanda. A
abordagem convencional é baseada em um controle estatístico do estoque que
sugere o reabastecimento somente quando os níveis de estoque estão relativamente
baixos (CHRISTOPHER, 1997).
Segundo Ritzman e Krajewski (2004), ao invés de acumular um estoque de
reserva, os usuários dos sistemas JIT mantêm estoques com tamanho de lote o
mais reduzido possível. Lotes pequenos apresentam três vantagens:
31
Reduzem o estoque cíclico, o estoque maior que o estoque de segurança
mantido durante o intervalo de colocação de pedidos. O estoque cíclico médio
é igual à metade do tamanho do lote: à medida que o tamanho do lote diminui,
o mesmo ocorre com o estoque cíclico. Reduzir o estoque cíclico diminui o
tempo e o espaço envolvidos na fabricação e na manutenção do estoque;
Lotes de pequeno tamanho ajudam a diminuir os tempos de espera. Uma
diminuição do tempo de espera, por sua vez, reduz o estoque de material em
processo, porque o tempo total de processamento em cada estação de
trabalho é maior para lotes grandes do que para lotes pequenos. Um outro
motivo é que um lote grande muitas vezes tem de esperar mais tempo para ser
processado na próxima estação de trabalho enquanto a estação finaliza o
trabalho em outro lote grande. Além disso, se forem descobertos itens com
defeito, lotes grandes provocarão atrasos maiores, porque todo o lote precisará
ser inspecionado, para identificar todos os itens que precisarão de retrabalho;
Lotes pequenos ajudam a obter uma carga uniforme do sistema operacional.
Lotes grandes exigem muito tempo de processamento nas estações de
trabalho e, portanto, complicam a programação. Lotes pequenos podem ser
combinados mais eficazmente, permitindo que os programadores utilizem as
capacidades de modo mais eficiente. Alem disso, lotes pequenos permitem que
as estações de 39 trabalho façam a produção de diversos modelos, reduzindo
a duração da linha de espera para a produção.
Corrobora Ching (1999) que o JIT visa atender a demanda instantaneamente,
com qualidade e sem desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de
custos, assim como o fornecimento da quantidade necessária de componentes, no
momento e em locais corretos, utilizando o mínimo de recursos.
Na concepção de Ballestero-Alvarez (2001), o JIT trata-se de uma
metodologia racional que visa eliminar todas as formas de desperdícios na indústria,
com o intuito de aumentar a competitividade. Esses desperdícios geralmente
aparecem camuflados sob a forma de perdas sutis: altos estoques, baixa qualidade,
tempo de fabricação demorados, excesso de movimentação, entre outros.
32
Complementa Tubino (2007) que o conceito da filosofia just-in-time é eliminar
desperdícios, os quais podem ser citados os de superprodução, de espera, o de
movimentação e transporte, de estoque e de produtos defeituosos, desta forma
analisa-se e eliminam-se atividades que não agregam valores aos produtos.
A filosofia JIT, se bem entendida e aplicada, pode reduzir o tempo de
resposta ao mercado em mais de 90%, trazendo ganhos no lançamento de novos
produtos ou simplesmente conseguindo acompanhar e atender as mudanças do
mercado (POZO, 2004).
2.4 Kanban
O kanban é um método de autorização da produção e movimentação do
material no sistema JIT. A palavra kanban significa, na língua japonesa, um
marcador, utilizado para controlar a ordem dos trabalhos em um processo
sequencial. O kanban é um subsistema do JIT (SLACK et al., 1997).
Segundo Ribeiro (1984), o kanban deve ser o último passo a ser concedido
num programa de implementação do sistema just-in-time. Implementar este sistema
sem a precisa elaboração do processo produtivo pode acarretar complicações sob a
ótica gerencial.
No entendimento de Tubino (2007, p. 194), “o sistema kanban busca
movimentar e fornecer os itens na produção apenas nas quantidades necessárias e
no momento necessário, daí a origem do termo JIT para caracterizar este tipo de
produção”.
O sistema kanban traz uma série de benefícios que são apontados por
Severiano (1999), a seguir:
a) Redução dos desperdícios, fora e dentro do chão-de-fábrica;
b) Melhora dos níveis de controle da fábrica, pela descentralização e facilitação dos
métodos operacionais;
c) Diminuição do lead-time (tempo de duração do processo);
d) Ascensão da habilidade reativa da empresa (respostas aos clientes);
e) Aumento do nível de participação e engajamento das pessoas pela
descentralização do processo decisório;
f) Adaptação dos estoques de produtos em processo;
33
g) Redução dos lotes em produção;
h) Eliminação dos estoques intermediários e de segurança;
i) Sistematização e aprimoramento do fluxo de informações, bem como dos
mecanismos de comunicação entre o pessoal de produção;
j) Integração do domínio de produção nos demais mecanismos de flexibilidade da
empresa;
k) Maior facilidade na programação da produção.
Com relação à implementação, Moura (1999) salienta que é necessário
reservar um tempo para medir o sucesso do setor piloto e aumentar os benefícios de
implementação, aperfeiçoando a aplicação do kanban. No entanto, muitas falhas
ocorrem porque os operários retornam às suas antigas práticas rapidamente, ao
invés de persistir na solução de problemas.
Em um sistema puxado, os cartões kanban têm a função, conforme a finalidade para que se destinam, de substituírem as ordens de produção, de montagem, de compra ou de movimentação. Em cada uma dessas situações há necessidade de colocar as informações indispensáveis específicas para a produção, montagem, movimentação ou compra dos itens a que se destinam. (TUBINO, 2007, p. 142)
Corroboram Davis, Aquilano e Chase (2001) que reduzir tamanhos de lote em
um sistema de puxar significa remover o estoque entre etapas. Isso pode ser obtido
de diversas maneiras: melhorando o equilíbrio de operações, aproximando as
estações de trabalho para cortar tempo de transporte, automatizando processos que
têm alta variabilidade e, obviamente, com entregas just-in-time.
O cartão kanban de produção ou de montagem (também chamado de kanban
em processo) é utilizado para autorizar a fabricação ou montagem de determinado
lote de itens (TUBINO, 2007). Esse tipo de cartão necessita de determinadas
informações básicas para operar, conforme ilustra a figura 03.
34
Processo Centro de trabalho
Cod. do item Nº prateleira
estocagem Nome do item
Materiais necessários Tamanho do
lote
Nº de emissão Tipo de
contenedor
Código locação
Figura 03 – Cartão kanban de produção Fonte: Tubino (2007, p. 143)
2.5 Controle da Qualidade
O controle de qualidade é um sistema dinâmico e complexo, que envolve
todos os setores da empresa, com o intuito de melhorar e assegurar
economicamente a qualidade do produto final. Este conceito associa o controle de
qualidade a uma estrutura. A abordagem sistêmica da qualidade é, portanto,
considerada básica (PALADINI, 1995).
Para Campos (1992), um produto ou serviço de qualidade é aquele que
atende de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo às necessidades dos
clientes. O verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor pelo
seu produto em relação ao seu concorrente.
De acordo com Slack et al (1997), o controle da qualidade também se dedica
ao processo de melhoria contínua. O sistema de qualidade deve definir e cobrir
todas as facetas da operação de uma organização, identificando e atendendo às
necessidades e exigências de consumidores, design, planejamento, compras,
manufatura, embalagem, estocagem, entrega e serviço, acompanhados das
atividades relevantes inerentes a essas funções. Lida com organização,
responsabilidade, procedimentos e processos.
35
A qualidade é, antes de mais nada a conformidade às especificações. É também a resposta ajustada à utilização que se tem em mente, na hora da compra e também em longo prazo. Mas é também aquele “algo mais” de sedução e excelência, mais próximo do desejo do que da qualidade. (TEBOUL, 1991, p. 32)
Há sete ferramentas básicas, para Davis, Aquilano e Chase (2001), que podem
auxiliar os gerentes na organização, na apresentação e na análise dos dados
gerados, que são:
Fluxogramas de processos: apresentam cada um dos passos requeridos para
produzir um produto ou serviço. São geralmente representados por retângulos, as
esperas ou os inventários são representados por triângulos invertidos, e os pontos
de decisão por losangos. As linhas conectando estas atividades representam a
direção do fluxo no processo;
Listas de verificação: são utilizadas para registrar a freqüência com que os
problemas e/ou erros ocorrem;
Cartas de controle: apresentam dados plotados em função do tempo. A
representação visual de dados em uma carta de controle permite a fácil
identificação de padrões incomuns, que possam ter significado gerencial;
Diagrama de dispersão: são utilizados para determinar se existe ou não uma
relação entre duas variáveis ou características de produto;
Diagramas de Causa e Efeito: buscam identificam todas as causas potenciais
para a reincidência de um defeito ou uma falha. Primeiramente, são identificadas
as causas principais. Então, para cada causa, pergunta-se “Por quê?” até que a
causa-raiz da categoria seja identificada;
Histogramas e Gráficos de Barras: apresentam a variação de dados de forma
visual. Um gráfico de barras é utilizado para apresentar dados nominais, isto é,
que podem ser contados em vez de medidos. Os histogramas são utilizados para
apresentar dados contínuos, dados que podem ser medidos;
Diagramas de Pareto: são gráficos de barras especializados. A freqüência da
ocorrência de itens é organizada em ordem decrescente e, geralmente, adiciona
se uma linha de percentual acumulado, a fim de facilitar a determinação de como
as categorias se acumulam. Os diagramas de Pareto podem auxiliar no
estabelecimento de prioridades para a ação gerencial, focando a atenção
naquelas categorias de variáveis que ocorrem com maior freqüência.
36
Com todas essas ferramentas para auxiliar as empresas a não cometerem
falhas, ainda sim isso ocorre. Com isso a organização não pode deixar despercebido
que falhas sempre ocorrerão e precisaram de soluções rápidas para não sofrerem
com perdas maiores.
Corroborando, Martins e Laugeni (2006) afirmam que as definições de
qualidade são percebidas como: Transcendental (constituída de padrões
elevadíssimos, universalmente reconhecidos); focado no produto: (constituída de
variáveis e atributos que podem ser medidos e controlados); focado no usuário:
(produto é o que o cliente compra); focada na fabricação: (adequação às normas e
às especificações); focada no valor: (adequado ao uso e ao preço).
2.6 Fluxograma
O fluxograma procura apresentar o processo passo a passo, ação por ação.
Toda ocorrência num determinado processamento deve merecer o registro na folha
de fluxograma (ARAÚJO, 2001).
Na visão de Ritzman e Krajewski (2004), o fluxograma mapeia o fluxo de
informações, seja estas de clientes, funcionários, equipamentos ou materiais
pertencentes a um determinado processo.
Figura 04 – Principais figuras do fluxograma Fonte: Adaptado de Slack et al (1997)
37
Corrobora Cury (2005) que a representação das atividades e processos
possibilita realizar revisão, análise e planejamento de rotinas em sistemas a serem
implantados ou já existentes.
O fluxograma objetiva, no entendimento de Oliveira (2002), os seguintes
aspectos principais:
Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos;
Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;
Facilitar a leitura e o entendimento;
Facilitar a localização e a identidade dos aspectos mais importantes;
Maior flexibilidade; e
Melhor grau de análise.
Para Cury (1994, p. 298), o levantamento e registro do método atual em que a
empresa se desenvolve trazem muitas vantagens como:
Fornecer uma base para exame e discussão; fazer uso de boas ideias já existentes; reduzir a possibilidade do analista não perceber atividades essenciais; fornecer um meio de avaliar um sistema em comparação com outro; auxiliar na redução de manuais de procedimentos.
Ressalta Lerner (1991) que os gráficos não excluem a necessidade das
descrições narrativas, pois ambos são desenvolvidos para finalidades específicas e
se completam. A figura a seguir apresenta os principais símbolos utilizados na
elaboração de fluxogramas:
38
Figura 05 – Descrição dos símbolos Fonte: Araújo (1994, p. 102)
Na próxima parte deste estudo, será apresentada a metodologia utilizada no
desenvolvimento da pesquisa.
39
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA
3.1 Tipologia de pesquisa
O procedimento metodológico deste trabalho constitui-se de um estudo de
caso de abordagem exploratória e qualitativa.
Para Cervo e Bervian (1996, p.28), “o estudo de caso é a pesquisa sobre um
determinado indivíduo, família, grupo ou comunidade para examinar aspectos
variados de sua vida”.
O estudo de caso é definido por Yin (2005, p. 32) como sendo “uma
investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um
contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o
contexto não estão claramente definidos”.
A fase inicial do trabalho foi permeada pela pesquisa exploratória, que visa
prover o pesquisador de maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa
em perspectiva.
Esse tipo de pesquisa é particularmente útil quando se tem uma noção muito vaga do problema de pesquisa. Será preciso conhecer de maneira mais profunda o assunto para estabelecer melhor o problema de pesquisa através da elaboração de questões de pesquisa e do desenvolvimento ou criação de hipóteses explicativas para os fatos e fenômenos a serem estudados (MATTAR, 2001, p. 18).
Corrobora Gil (1991) que a pesquisa exploratória tem o objetivo de
proporcionar uma visão geral sobre determinado fato, sendo esse tipo de pesquisa
realizada, fundamentalmente, quando o tema escolhido é pouco explorado,
tornando-se difícil a formulação de hipóteses sobre ele. A pesquisa assume a forma
de um estudo de caso, delineamento mais recomendável nas fases iniciais de uma
investigação de temas complexos ou pouco explorados.
De acordo com Cervo e Bervian (1996), os assuntos exploratórios não
elaboram hipóteses a serem testadas no trabalho, restringindo-se a definir objetivos
e buscar maiores informações sobre determinado assunto de estudo.
O estudo utilizou o método qualitativo, pois se baseou em entrevista realizada
junto à gerência da empresa e observações. Na visão de Roesch (2007, p.154) “a
40
pesquisa qualitativa e seus métodos de coleta e análise de dados são apropriados
para uma fase exploratória da pesquisa”.
Para Goldenberg (1999), a abordagem qualitativa enfatiza as particularidades
de um fenômeno em termos de seu significado para um grupo pesquisado, ou seja,
obtém questões relevantes para o estudo de caso.
3.2 Sujeito de estudo
Para alcançar os objetivos estabelecidos no presente estudo, serão
entrevistados todos os membros da diretoria da empresa BAUMETAL LTDA.,
totalizando cinco pessoas que constituirão a população deste estudo.
População, segundo Roesch (1996, p. 130) é “um grupo de pessoas ou
empresas que interessa entrevistar para o propósito específico de um estudo”.
A pesquisa abrangeu a totalidade dos membros da diretoria, caracterizando
uma amostra censitária. No entendimento de Malhotra (2001, p. 301), “[...] um censo
envolve a enumeração completa dos elementos de uma população.”
3.3 Instrumentos de pesquisa
Para a coleta dos dados será utilizada entrevistas semi-estruturadas e a
técnica de observação participante.
Entrevista semi-estruturada, de acordo com Roesch (1999), utiliza-se de
questões abertas, permitindo ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos
participantes da pesquisa.
Comenta Triviños (1987) que a entrevista semi-estruturada, assim como o
método de análise de conteúdo são intrumentos decisivos para estudar os
processos e produtos nos quais está interessado o investigador qualitativo.
Afirma Roesch (1999, p.127) que, ao se avaliar a implementação do programa
na empresa, “o método da observação permite ao pesquisador analisar os eventos
com profundidade e detalhes, descrevendo o que aconteceu e como acontece. A
validade da pesquisa depende da habilidade, competência e seriedade do
pesquisador”.
41
O método de observação, de acordo com Mattar (2001), consiste no registro
de comportamentos, fatos e ações que tenham relação com o objetivo da pesquisa,
sendo que não há comunicação com os pesquisadores. Não envolve perguntas ou
respostas, sejam estas orais ou escritas.
Segundo Marconi e Lakatos (1996, p. 82):
A observação participante consiste na participação real do pesquisador com a comunidade ou grupo. Ele se incorpora ao grupo, confunde-se com ele. Fica tão próximo quanto um membro do grupo que está estudando e participa das atividades normais deste. Destaca-se que esta inserção se dá de maneira natural. Assim, o pesquisador, ao mesmo tempo que participa das atividades rotineiras de um grupo, realiza a sua pesquisa. Dessa forma, é possível ao pesquisador fazer com que as pessoas confiem nele e compreendam o objetivo e a importância da investigação.
Na observação participante, observador e observado encontram-se no
mesmo ambiente. O processo de coleta de dados se dá no próprio ambiente natural
de vida dos observados, que não são vistos como objetos de pesquisa, mas sim
como sujeitos que interagem em um dado projeto de estudo (MATTAR, 2001).
Para melhor entendimento da metodologia proposta, foi elaborado um quadro
que contextualiza os principais aspectos metodológicos deste estudo.
Objetivo da pesquisa Exploratória
Abordagem da pesquisa Qualitativa
Tipologia da pesquisa Estudo de caso
Técnica de amostragem Amostra censitária
Tamanho da amostra 05 entrevistados
Instrumentos de pesquisa Entrevista semi-estruturada Observação participante
Quadro 02 – Resumo da metodologia da pesquisa. Fonte: O Autor (2010)
42
3.4 Análise e apresentação
Será descrito e mapeado o processo logístico da BAUMETAL LTDA,
montando um fluxograma com base nas informações obtidas. As entrevistas serão
transcritas e analisadas, e comparando com a análise do registro de observação,
serão identificadas alternativas viáveis.
3.5 Limitações da pesquisa
Entre os aspectos que podem ser considerados limitantes à presente
pesquisa, ressalta-se o tempo escasso e baixo número de entrevistas realizadas. Na
próxima seção do estudo, apresentam-se os resultados obtidos.
43
4 RESULTADOS
Nesta etapa do estudo serão apresentados os resultados da pesquisa
realizada junto à empresa Baumetal. Primeiramente será descrito o processo
produtivo, para em seguida levantar o fluxo da produção visando à proposição de
melhorias no processo.
4.1 Descrição do processo produtivo
A Baumetal produz esquadrias de alumínios, fachadas em vidro e portões
residenciais e industriais. A produção da empresa, conforme descrita na entrevista
realizada, é composta de quatro setores: corte, usinagem, montagem e vidros.
Na primeira etapa da produção é realizado o corte do alumínio bruto. O
material é cortado nas medidas solicitadas pelo cliente para em seguida ser
encaminhado ao processo de usinagem. O corte é feito pela máquina policorte
(figura 06) disposta numa esteira onde o operador pode medir o tamanho da peça.
Figura 06 – Máquina policorte Fonte: O Autor (2010)
44
As máquinas de corte foram citadas pela diretoria na entrevista como sendo
uma das principais máquinas da produção da empresa. Além da máquina policorte
principal, há também a máquina de corte em 45º, a máquina de corte reto e a
máquina multiângulo.
Realizado o corte, a peça é encaminhada ao setor de usinagem, onde recebe
as furações para posteriormente serem encaixadas as maçanetas, travas e outras
peças complementares. O processo é realizado por máquinas (figura 07) que fazem
as furações de forma padronizada.
Figura 07 – Setor de usinagem Fonte: O Autor (2010)
Quando é preciso realizar uma furação especial, ou seja, que não se encaixe
nos tamanhos padrões das máquinas expostas na figura acima, é necessário utilizar
outro maquinário, denominado Fresa, mostrado na figura 08.
45
Figura 08 – Máquina Fresa Fonte: O Autor (2010)
Finalizado o processo de usinagem do alumínio, a peça é transferida para a
parte de montagem, onde receberá os últimos ajustes. Nesta etapa, o produto é
montado e recebe os detalhes como maçanetas, travas, engrenagens, vedações,
etc. Os operários montam as peças em bancadas, utilizando uma série de
equipamentos como furadeiras, rebitadores, alicates, martelos, entre outras. A figura
a seguir mostra o processo de montagem de uma janela.
Figura 09 – Montagem do produto Fonte: O Autor (2010)
46
Caso haja uso de vidros na composição do produto, o mesmo é encaminhado
ao setor de vidros onde será feito o corte e colocação do material no produto. Ao
final desta etapa, os produtos acabados são armazenados próximos ao portão de
carga/descarga para serem transportados, conforme figura 10.
Figura 10 – Estoque de produtos acabados Fonte: O Autor (2010)
Apresentado o processo de produção da Baumetal, a próxima etapa do
estudo será o mapeamento do fluxo do processo produtivo da organização, com o
objetivo de identificar alternativas viáveis focando na redução de custos e do tempo
do pedido.
47
4.2 Fluxo do processo produtivo
Nessa parte do estudo será apresentado o levantamento do fluxo do processo
produtivo da Baumetal, para que futuramente possam ser avaliadas as alternativas
viáveis com foco na otimização da produção da empresa.
O processo começa com o contato do cliente, que pode ser via telefone, fax,
e-mail ou comparecendo pessoalmente à empresa. Num primeiro momento, o setor
de vendas verifica se o cliente é novo ou não. Se for, é registrado os dados sobre o
serviço. Mas se ele não for um cliente novo, será verificado se é um pedido para
condomínios. Essa análise é necessária, pois a empresa mantém um arquivo das
fichas de produção dos pedidos encomendados por condomínios, facilitando o
processo de venda ao condômino, uma vez que já foi feito um orçamento anterior.
Se não for um cliente novo e não for para condomínio, o fluxo do processo é igual ao
de um cliente novo.
Depois de registrado o pedido, é emitida uma “ficha amarela” (figura 11), que
passará por todos os processos da empresa. Após a emissão dessa ficha, os dados
são conferidos pelo cliente. A ficha amarela volta para o setor de vendas que fará a
digitação dos dados, Após esse procedimento, a ficha amarela é arquivada e é
emitido um orçamento para o cliente. Se o orçamento não for aprovado pelo cliente
ele é arquivado. Se for aprovado, confirmando prazo, preço e entrega, os dados são
digitados e é emitido um pedido que o cliente assinará em duas vias, ficando uma
com o próprio cliente e outra com a empresa, este último sendo anexado junto à
ficha amarela que será resgatada do arquivo.
48
Figura 11 – Ficha amarela Fonte: O Autor (2010)
Ressalta-se que, passado seis meses sem o cliente aprovar um orçamento, a
mesma é eliminada do arquivo. Há também um arquivo digital do orçamento e do
pedido que vai sendo atualizado ao longo do processo. O fluxograma a seguir
resume a primeira etapa do processo produtivo da empresa.
49
Figura 12 – Fluxograma da primeira etapa do processo Fonte: O Autor (2010)
Na segunda parte do processo, o pedido e a ficha amarela passam pelo setor
financeiro, onde ambos serão reconferidos. Após a atualização dos dados, o pedido
é arquivado e a ficha amarela é encaminhada à produção.
50
Na produção, é emitida uma ficha de acompanhamento de horas, onde
constará o tempo consumido por operação. É emitido também um registro do
material gasto. Após a fabricação do produto, esses documentos são anexados junto
à ficha amarela. Ao receber esses documentos, o setor financeiro desarquiva o
pedido, calcula os custos e atualiza os dados e o arquivo.
Figura 13 – Fluxograma da segunda etapa do processo Fonte: O Autor (2010)
51
Na terceira etapa, o setor financeiro emite a nota fiscal em três vias e salva o
arquivo no HD. A primeira e a segunda via das notas são anexadas ao produto final.
Após a instalação, o cliente assina a segunda via da nota e fica com a primeira via. A
segunda e a terceira via são arquivadas, junto com o pedido, ficha amarela e ficha
de acompanhamento de horas. A figura 14 caracteriza o processo.
Figura 14 – Fluxograma da terceira etapa do processo Fonte: O Autor (2010)
52
4.3 Avaliação da produção e seu fluxo
Uma vez levantado o fluxo do processo produtivo da organização, a próxima
etapa é a análise da produção para identificar alternativas que poderiam ser
implantadas para reduzir o tempo gasto no processo.
Num primeiro momento, percebe-se um excesso de documentos emitidos na
etapa inicial do processo. A empresa emite fichas amarelas, orçamentos, pedidos,
ficha de horas trabalhadas e ficha de controle de material gasto. Através da
observação participante, percebeu-se que há uma burocracia exagerada na
empresa, pois toda essa papelada acaba atrasando o processo produtivo. A ficha
amarela que é emitida no início do processo e passa por toda a produção, o
orçamento e também o pedido poderiam ser unificados no processo interno,
facilitando o arquivamento e transferência das informações.
Outro ponto a se destacar é a questão da escassa mão-de-obra qualificada.
Tal fato acaba reduzindo o lead-time da produção, pois o gerente de produção
precisa ficar todo o tempo corrigindo e ensinando seus subordinados. Esse fato foi
mencionado pela diretoria na entrevista, sendo que durante a temporada de final de
ano a demanda aumenta consideravelmente, e a empresa não consegue
acompanhar esse aumento dos pedidos, sendo obrigada a estender seu prazo de
entrega.
Percebe-se também uma burocracia na produção, onde os funcionários
precisam registrar o tempo gasto no processo e a quantidade de material utilizado.
Esses dados são utilizados pelo setor financeiro para calcular o custo e verificar se o
resultado foi positivo (lucro) ou não (prejuízo).
A iluminação e temperatura da produção também foram alvos de queixas dos
colaboradores durante a observação. O telhado é de alumínio, sendo que no inverno
há a formação de goteiras devido à condensação, e no verão acaba criando um
“efeito estufa” no ambiente da produção. A questão da iluminação é voltada à falta
de iluminação natural, sendo necessária a utilização de lâmpadas durante todo o
período de trabalho.
A atual disposição do estoque também acaba causando morosidade na
produção, pois dificulta o trânsito de materiais. Por exemplo, há um estoque de
barras de alumínio entre o setor de corte e de usinagem, sendo que é preciso fazer
um contorno para transferir o material, conforme visualizado na figura 15.
53
Figura 15 – Estoque entre os setores de corte e usinagem Fonte: O Autor (2010)
Outro ponto analisado na observação participante foi a questão da segurança
do trabalho dos funcionários. A empresa negligencia a utilização de EPI‟s, tanto com
relação aos colaboradores como de visitantes. Percebeu-se também que muitos
estavam assumindo uma postura incorreta em virtude da altura das bancadas de
trabalho, que obrigam o funcionário a curvar-se na hora de realizar suas atividades.
Muito embora os entrevistados terem afirmado que a empresa utiliza um
software para controle da produção e de estoque, não se percebeu sua efetiva
utilização no setor de produção.
No entanto, o maior problema é relacionado a erros na medição dos produtos.
Mesmo a medição sendo feita pelo vendedor e reconferida por um técnico, muitas
vezes a produção monta o produto com as medidas diferentes do que o cliente
necessita. Quando isso acontece, o produto precisa ser todo reformado para se
adequar às medidas corretas. Esse transtorno acarreta em índices preocupantes de
desperdício e custos de produção.
54
4.4 Alternativas viáveis e propostas de melhoria
Esta parte do estudo se propõe a sugerir melhorias à organização, tendo
como objetivo a otimização do processo produtivo.
Relacionado à excessiva burocracia presente no processo da Baumetal, a
proposta é de uma informatização, utilizando um sistema integrado, visando reduzir
o número de documentos emitidos. Um sistema informatizado poderia também se
estender à produção, onde a parte de controle (fichas de horas trabalhadas e de
material gasto) seria também informatizada, permitindo à gerência ter um
acompanhamento em tempo real do custo da mão-de-obra e de materiais utilizados
da parte de produção da empresa.
Outra melhoria viável é a utilização de um sistema kanban. A empresa hoje
não tem como dar uma posição para o cliente com relação ao andamento do pedido
na produção, uma vez que o andamento do processo é determinado pela ficha
amarela, dificultado o acompanhamento. Através de um sistema kanban, a empresa
pode tanto ter informações em tempo real do andamento do pedido como também
organizar o fluxo desses pedidos, uma vez que estes precisariam seguir uma ordem
de produção. Outra melhoria proporcionada pelo kanban seria o correto
dimensionamento dos estoques, permitindo uma melhor organização do layout de
produção da empresa.
Com relação à alta na demanda na época de temporada de fim de ano, a
sugestão é de que a empresa trace um planejamento estratégico para este período.
Com isso, a organização pode ter uma noção do aumento da demanda e verificar as
melhores ações a serem tomadas, como contratações temporárias, realização de
horas-extras, entre outras.
Sugere-se também a aquisição de bancadas novas, com regulagem de altura,
proporcionando melhor qualidade de vida ao colaborador, além de evitar futuros
danos à sua saúde. Quanto à questão da iluminação e temperatura, recomenda-se a
troca do telhado de alumínio, trabalhando com uma nova cobertura que permita
melhor dissipação do calor e entrada de iluminação natural.
Para amenizar a questão das medições erradas, sugere-se desenvolver um
programa de treinamento para os profissionais que realizam esta tarefa e a
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aquisição de ferramentas mais sofisticadas que reduzam a possibilidade de erro na
medição.
Para melhor compreensão, as proposições feitas anteriormente foram
sintetizadas no quadro a seguir.
Problema identificado
Ação Procedimento Resultado esperado
Excesso de burocracia
Implantação de sistema informatizado
Rearranjo do fluxo de vendas, desenvolvimento do sistema com empresa especializada
Rapidez nas transações de vendas e economia de material
Escassez de mão-de-obra qualificada
Planejamento estratégico nos períodos de pico
Realização de estágios, serviço temporário, parceria com empresas de recursos humanos
Melhor adequação da mão-de-obra à demanda, rapidez na produção
Iluminação e temperatura
Troca do telhado da produção
Trocar o telhado de alumínio por de um material que reflita melhor o calor e permita a entrada de iluminação natural
Redução da temperatura ambiente, melhor fluxo de ar na produção, economia de energia e lâmpadas
Disposição do estoque
Reduzir e organizar melhor o estoque
Calcular o estoque mínimo necessário e replanejar a disposição do estoque
Melhoria no fluxo de materiais, economia de espaço na produção, aumento do capital de giro
Segurança do trabalho
Aumentar a fiscalização do uso de EPI na produção
Responsabilidade do supervisor de produção, realizando relatórios de uso, aplicação de punições ao funcionário que não utilizar
Melhoria na segurança do trabalho
Erros na medição
Treinamento para o profissional e aquisição de ferramentas mais modernas
Realizar estudo mercadológico das ferramentas para medição disponíveis e verificar cursos técnicos na área
Redução do desperdício na produção e melhoria no prazo de entrega dos produtos
Quadro 03 – Síntese das proposições de melhorias à produção da Baumetal Fonte: O Autor (2010)
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo principal deste trabalho foi a proposição de melhorias no processo
produtivo da empresa Baumetal, visando otimizar a produção. Para atingir esse
objetivo, foram traçados os seguintes objetivos específicos: descrever a produção da
empresa, levantar o fluxo do processo produtivo, avaliar a produção e seu fluxo e
verificar alternativas viáveis.
No primeiro objetivo específico, o propósito foi a descrição da produção da
empresa, onde foram identificados os produtos que a organização fabrica, os setores
da produção; constituindo os setores de corte, usinagem, montagem e vidros; e o
maquinário utilizado no processo.
O segundo objetivo específico tratou do levantamento do fluxo do processo.
Nesta parte do estudo, foram elaborados fluxogramas, visando mapear todas as
etapas do processo produtivo. Identificou-se que a ficha amarela acaba percorrendo
todo o processo, e também a presença de burocracia
O terceiro e quarto objetivos específicos trataram, respectivamente, da
análise do fluxo levantado e alternativas viáveis, onde foram identificados seis falhas
no processo, além das propostas de melhorias. Nessa seção, foram identificados os
principais problemas que ocorrem no processo produtivo da empresa, para em
seguida fazer as sugestões de melhorias à organização.
Foram propostas seis melhorias que visam corrigir os problemas que de
algum modo atrapalham a produção: implantação de um sistema informatizado,
planejamento estratégico de RH nos períodos de pico, troca do telhado da produção,
reduzir e organizar melhor os estoques, aumento da fiscalização do uso de EPI´s na
produção e, por último, treinamento para os técnicos de medição e aquisição de
ferramentas mais modernas. O trabalho atingiu seus objetivos, uma vez que a
organização pode efetivamente fazer uso das sugestões propostas e, dessa forma,
otimizar seu processo produtivo e crescer no mercado de atuação.
Sugere-se para estudos futuros, os seguintes temas de pesquisa: análise dos
estoques da Baumetal, implantação de um sistema kanban na Baumetal, análise do
custo da mão-de-obra do setor de esquadrias de alumínio e portões e proposta de
um plano de marketing para a empresa Baumetal.
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APÊNDICE
APÊNDICE A – ROTEIRO DA ENTREVISTA
ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA BAUMETAL
1. Quais os principais produtos produzidos pela empresa?
2. Quais as principais máquinas no setor de produção?
3. Quais os setores da empresa?
4. A empresa utiliza algum software para o controle a produção?
5. A empresa utiliza algum software para o controle de estoque?
6. Quais os pontos críticos da produção atualmente?
7. Qual sua opinião sobre a iluminação, ruído e sujeira no ambiente da empresa.