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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO COMÉRCIO EXTERIOR
SIMONE DA CUNHA
ANÁLISE DE PRÉ-VIABILIDADE TÉCNICA DE INSTALAÇÃO DE UM CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO PARA A ORSITEC LOGÍSTICA
São José
2006
SIMONE DA CUNHA
ANÁLISE DE PRÉ-VIABILIDADE TÉCNICA DE INSTALAÇÃO DE UM CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO PARA A ORSITEC LOGÍSTICA
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação
– apresentado como requisito parcial para obtenção do
grau de Bacharel em Administração da Universidade do
Vale do Itajaí.
Professor Orientador: Antonio José Bicca
São José
2006
SIMONE DA CUNHA
ELABORAÇÃO DE UMA ANÁLISE DE PRÉ-VIABILIDADE TÉCNICA DE INSTALAÇÃO DE UM CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO PARA A ORSITEC
LOGÍSTICA
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua
forma final pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Comércio
Exterior da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação em São José.
São José, 28 de junho de 2006.
Luciana Merlin UNIVALI – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof. Antônio José Bicca UNIVALI – CE São José
Professor Orientador
Prof. Rosalbo Ferreiro UNIVALI – CE São José
Membro
Prof. Karen Lisa Ferreira Khnierim UNIVALI – CE São José
Membro
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, ao meu amigo e orientador Prof. Antonio José
Bicca, aos colaboradores da Orsitec que me auxiliaram no trabalho, a pela
oportunidade que a empresa me proporcionou, ao meu cunhado José Carlos da
Silva que me incentivou e ajudou a escolher o curso e a minha irmã Cleuza Lucia da
Cunha pelo apoio prestado para que eu conseguisse concluir essa etapa.
Dedico este trabalho ao meu professor
orientador M. Eng. Prod. Antônio José Bicca,
pelo apoio e grande incentivo, e aos meus
amigos, que conquistei e pude contar ao
longo dos anos em que estive cursando a
Faculdade.
"Estratégia é a arte ou ciência de saber
identificar e empregar meios disponíveis para
atingir determinados fins, apesar de a eles se
oporem obstáculos e/ou antagonismos
conhecidos."
Sun Tzu
RESUMO
CUNHA, Simone da. Elaboração de uma análise de pré-viabilidade técnica de instalação de um centro de distribuição para a Orsitec Logística. 2006. 52 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração – Habilitação Comércio Exterior) – Universidade do Vale do Itajaí, São José, 2006.
Cada vez mais a logística empresarial vem ocupando lugar de destaque no meio empresarial, proporcionando às empresas fazerem uma reestruturação no seu planejamento, como também otimizando os seus recursos pela utilização de estratégias como a de centralização. O atual estudo tem por objetivo analisar a pré-viabilidade de centralização dos processos da Orsitec Logística, focalizando a redução de custos com o intuito de tornar as operações eficientes e eficazes. No desenvolvimento da pesquisa, foi utilizado o método indutivo, pesquisas do tipo observatória participante, exploratória e descritiva. As técnicas de pesquisa utilizadas foram: bibliográficas, em obras e artigos complementares recomendados pelo orientador, e documental. Na coleta de dados, foram utilizadas fontes primárias (entrevista não estruturada) e secundárias, com abordagem qualitativa. O resultado da pesquisa identificou algumas falhas no sistema atual, geradas na área logística da empresa em São Paulo. O que se pôde concluir é que, com a centralização dos processos para o Centro de Distribuição Forquilhinhas, a empresa poderá, além de reduzir o custo nas operações, ter a otimização dos processos.
Palavras-chave: Logística, Distribuição e Centralização.
ABSTRACT
CUNHA, Simone da. Elaboração de uma análise de pré-viabilidade técnica de instalação de um centro de distribuição para a Orsitec Logística. 2006. 52 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração – Habilitação Comércio Exterior) – Universidade do Vale do Itajaí, São José, 2006.
Each more, logistic enterprise comes taking place of prominence in the enterprise way, providing to the companies making a reorganization in their own planning, as also optimizing its resources for the use of strategies as of centralization. The current study has, as objective, to analyze the daily pré-viability of centralization of the processes of the Logistic Orsitec, focusing the reduction of costs with intention to become the efficient and efficient operations. In the development of the research, it was used the inductive method, research of the participant, explorative and descriptive type observatory. The used techniques of research have been: bibliographical, in workmanships and complementary articles recommended by the person who orientates, and documentary. In the collection of data, primary sources had been used (interview not structuralized) and secondary, with qualitative boarding. The result of the research identified some imperfections in the current system, generated in the logistic area of the company in Sao Paulo. What if it could conclude is that, with the centralization of the processes for the Center of Distribution Forquilhinhas, the company it will be able, beyond reducing the cost in the operations, to have the optimization of the processes.
Word-key: Logistic, Distribution and Centralization
SUMÁRIO
RESUMO.....................................................................................................................6 ABSTRACT.................................................................................................................7 1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................09
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ............................................................09
1.2 OBJETIVOS..................................................................................................10
1.2.1. Objetivo geral .................................................................................10
1.2.2. Objetivos específicos......................................................................10
1.3 JUSTIFICATIVA .............................................................................................10
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO...........................................................11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...........................................................................12
2.1 LOGÍSTICA EMPRESARIAL .............................................................................12
2.2 LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO ........................................................................17
2.3 ESTRATÉGIAS LOGÍSTICAS............................................................................18
2.4 ESTOQUES..................................................................................................20
2.4.1. Gestão de Estoques .......................................................................22
2.4.2. Compras.........................................................................................23
2.4.3. Classificação dos Estoques............................................................27
2.5 PROJETOS EMPRESARIAIS ............................................................................29
2.6 SISTEMA DE INFORMAÇÃO ......................................................................................32
2.7 ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS .....................................................................35
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO ................................................................................39
3.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS..............................................................39
4 ANÁLISE DOS DADOS.......................................................................................43
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA....................................................................43
4.2 PROCESSO DE COMPRAS E DA GESTÃO DE ESTOQUES DA EMPRESA ...............44
4.3 PONTOS DE CONFLITO NO ATUAL PROCESSO ..................................................45
4.4 NECESSIDADES PARA O NOVO PROCESSO ......................................................46
4.5 PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO DE ESTOQUES E COMPRAS...................47
5 CONCLUSÃO......................................................................................................48
REFERÊNCIAS.........................................................................................................50
1 INTRODUÇÃO
No passado, observava-se uma tendência de as empresas se preocuparem
somente com a produtividade de seus processos, sem dar importância aos clientes,
os consumidores finais de seus produtos. Esta visão devia-se, principalmente, à
inexistência de concorrência entre produtores ou prestadores de serviços.
Com o passar dos anos, houve uma evolução do enfoque logístico causada
por fatores, tais como a alta dos derivados de petróleo, o aumento da mão-de-obra,
o desenvolvimento da informática e dos meios de transportes, além da concorrência
acentuada entre produtores, entre outros.
As empresas, cada vez mais, vêm se preocupando em inovar e diversificar a
sua pauta de produtos ou serviços, objetivando a competitividade e buscando um
lugar de destaque no mercado em que atuam.
Por sua vez, as operações logísticas, além de facilitarem e agilizarem os
processos, agregam valor de lugar, tempo, qualidade e informação às empresas,
descartando tudo o que não tem valor para o consumidor.
O atual ambiente dos negócios tem determinado às empresas a adoção de
estratégias que as tornem competitivas frente à concorrência existente. Dentre as
estratégias utilizadas encontra-se a centralização. A logística aponta tal
característica como vantajosa em relação à otimização de custos de armazenagem e
de homogeneização da qualidade dos materiais adquiridos. Aparentemente, a
adoção de uma estratégia como esta pode representar uma melhoria e a agilização
dos processos desenvolvidos pela empresa. Porém, esta pode não se mostrar viável
para o caso estudado.
Partindo destes pressupostos, este trabalho de pesquisa busca elaborar uma
análise da pré-viabilidade técnica da instalação de um Centro de Distribuição para a
Orsitec Logística. É esta a situação problema que se descreve no item seguinte.
1.1 Descrição da situação problema
O estágio desenvolvido anteriormente na empresa Orsitec Logística
proporcionou a oportunidade de conhecer as atividades desenvolvidas pela mesma.
Identificou-se, então, que a distribuição dos componentes utilizados na prestação de
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serviço relacionados a Net cabo era feita em locais diversos, de acordo com a
conveniência da empresa.
Surgiu a idéia de avaliar a pré-viabilidade de instalação de um Centro de
Distribuição em São José, que centralizaria os processos de compra e gestão de
estoques dos materiais utilizados. Pretende-se com este estudo analisar as
vantagens decorridas desta estratégia logística.
1.2 Objetivos
Para o desenvolvimento deste trabalho, propõem-se os objetivos a seguir
apresentados.
1.2.1. Objetivo geral
Analisar a pré-viabilidade técnica de instalação de um Centro de Distribuição
em São José para a empresa Orsitec Logística, que atenda às necessidades locais e
aquelas das demais filiais.
1.2.2. Objetivos específicos
• Elaborar uma revisão de literatura sobre o tema;
• Descrever o atual processo de compra e gestão de estoques da
empresa;
• Identificar os pontos de conflito no atual processo;
• Elaborar uma relação de necessidades para o novo processo;
• Identificar possíveis locais para a instalação de um Centro de
Distribuição;
• Propor uma alternativa para o modelo atual.
1.3 Justificativa
A escolha do tema para abordagem no presente estágio deve-se,
inicialmente, à afinidade da acadêmica com a área logística. Também por esta ser
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uma oportunidade de apresentar uma alternativa para a empresa que poderá
significar uma futura efetivação da atual estagiária.
Para a empresa, o estudo pode representar uma alternativa para a solução de
eventuais problemas identificados e propostos tanto pela estagiária quanto pela
empresa. Caso seja demonstrada a pré-viabilidade de instalação do Centro de
Distribuição, a organização poderá desfrutar das vantagens da utilização desta
estratégia logística, conforme se apresenta no desenvolvimento do estudo.
Para a instituição UNIVALI, o trabalho desenvolvido representa uma fonte de
consulta para outros acadêmicos que pretendem trabalhar nesta área, na medida
em que se estabelece uma relação entre a teoria e a prática.
1.4 Apresentação geral do trabalho
O desenvolvimento do estudo se estrutura em capítulos que tiveram os
seguintes conteúdos, respectivamente.
No capítulo um, a introdução inicialmente contextualiza o tema no ambiente
atual dos negócios. Da mesma forma, foi descrita a situação problema e propostos
os objetivos geral e específicos, além da justificativa deste trabalho. Finaliza-se com
a presente apresentação.
No capítulo dois, a fundamentação teórica traz os dados teóricos relacionados
ao assunto abordado no estudo. O capítulo três apresenta o método utilizado na
realização do estudo.
O capítulo seguinte contextualiza a caracterização da empresa, sobretudo no
que se refere ao processo de compras e gestão de estoques, os pontos de conflito
no atual processo, as necessidades para o novo processo, finalizando com a
proposta de um novo modelo de gestão de estoques e compras.
E o último capítulo trata da conclusão, finalizando o estudo.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, busca-se a identificação de conceitos e a estruturação por
parte de autores da área, adequado ao desenvolvimento e a consecução dos
objetivos propostos para este trabalho.
2.1 Logística Empresarial
Nos dias atuais, com o avanço da globalização e o constante crescimento das
negociações internacionais, as empresas têm procurado cada vez mais aperfeiçoar
as suas operações em busca da eficiência e da eficácia. E é aí que a logística entra
em foco.
Antes de 1950, não existia nenhuma filosofia que descrevesse a logística
empresarial. Ela era executada de maneira funcional, mas nas duas décadas
seguintes observa-se um período de desenvolvimento, onde houve a decolagem
para a teoria e a prática da logística. O ambiente era propício para novidades do
pensamento administrativo (BALLOU, 1993).
Christopher (1997, p. 21) afirma que “uma das mais importantes tendências
comerciais do século XX foi a emergência da logística como conceito integrador que
abrange toda a cadeia de suprimentos, desde a matéria-prima até o ponto de
consumo”.
Na afirmação de Ching (2001, p.25),
a logística exerce a função de responder por toda a movimentação de materiais, dentro do ambiente interno e externo da empresa, iniciando pela chegada da matéria-prima até a entrega do produto final ao cliente.
A logística é um fator muito importante na economia mundial. Nos países
desenvolvidos, os sistemas logísticos eficientes formam bases para o comércio e a
manutenção de um alto padrão de vida (BALLOU, 1993).
Viana (2000, p. 45) admite, sobre este assunto, que a logística consiste em
“uma operação integrada para cuidar de suprimentos e distribuição de produtos de
forma racionalizada, o que significa planejar, coordenar e executar todo o processo,
visando à redução de custos e ao aumento da competitividade da empresa”.
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Para Christopher (1997, p. 24), “a essência da logística é que ela procura
gerenciar o fluxo de materiais da fonte até o usuário”.
As grandes organizações têm buscado junto aos operadores logísticos as
mais diversas soluções para problemas logísticos, como de distribuição,
armazenagem e estoques, visando à redução de custos e ao aperfeiçoamento do
sistema.
Pode-se definir logística como sendo a junção de quatro atividades básicas:
as de aquisição, movimentação, armazenagem e entrega de produtos. Para que
essas atividades funcionem, é imperativo que as atividades de planejamento
logístico, quer sejam de materiais ou de processos, estejam intimamente
relacionadas com as funções de manufatura e marketing.
A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, por meio de planejamento, organização e controles efetivos para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. A logística é um assunto vital para a competitividade das empresas nos dias atuais, podendo ser um fator determinante do sucesso ou fracasso das empresas (CHING, 2001, p.27).
Bowersox e Closs (2001, p. 20) afirmam que “a logística envolve a integração
de informações, transporte, estoque, armazenamento, manuseio de materiais e
embalagem. Todas essas áreas que envolvem o trabalho logístico oferecem ampla
variedade de tarefas estimulantes”.
Para Kobayashi (2000, p.17), “a logística é uma técnica e, ao mesmo tempo,
uma ciência que suporta a realização dos objetivos empresariais, a programação
dos mesmos e a consecução”.
O termo logística, de acordo com o Dicionário Aurélio, vem do francês
logistique e tem como uma de suas definições a parte da arte da guerra que trata do
planejamento e da realização de: projeto e desenvolvimento, obtenção,
armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de
material para fins operativos ou administrativos.
A logística é considerada como um “sistema de distribuição física”; todavia esta deve ocupar-se não somente de bens materiais, mas também de serviços. Além disso, é necessário que a logística seja concebida como uma atividade de suporte em todos os campos para
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incrementar e solidificar o faturamento e as quotas de mercado das empresas (KOBAYASHI, 2000, p.18).
Pela definição do extinto Council of Logistics Management, logística é a parte
do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla
o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-
acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o
ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências
dos clientes.
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos, desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como os fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável (BALLOU, 1993, p. 17).
Para Kobayashi (2000, p. 180), “as atividades logísticas variam segundo os
setores comerciais; todavia, em cada caso, servem para administrar de modo
completo e coerente todos os fluxos dos materiais, da entrada deles na empresa até
sua saída”.
Com o passar do tempo, os problemas logísticos tendem a se tornar mais
complexos, devido aos custos relacionados às suas atividades e outros aspectos.
Alguns fatores contribuem para justificar esses custos elevados, entre eles: o
aumento da competição internacional, a escassez de recursos, a mão-de-obra
desvalorizada em países de terceiro mundo, como China e Indonésia.
Pela logística, é possível solucionar alguns problemas, pois muitas vezes o
crescimento do mercado deixa de evidenciar ineficiências tanto na produção como
na distribuição, e por meio de um planejamento logístico é possível saber de onde
se originou o problema e o que será necessário para resolvê-lo.
Com o desenvolvimento da logística, os países conseguem explorar melhor
seus recursos, distribuindo a matéria-prima, ou até mesmo o produto acabado, para
países que não possuam, ou tenham pouco desses produtos, permitindo que a
qualidade continue competitiva em qualquer região. Segundo Ballou (1993, p. 23):
Logística empresarial associa estudo e administração dos fluxos de bens e serviços e da informação associada que os põe em
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movimento. Caso fosse viável produzir todos os bens e serviços no ponto onde eles são consumidos ou caso as pessoas desejassem viver onde as matérias-primas e a produção se localizam, então a logística seria pouco importante. Mas, isto não ocorre na sociedade moderna. Uma região tende a especializar-se na produção daquilo que tiver vantagem econômica para fazê-lo.
Por isso, a logística cada vez mais vem ocupando lugar no mercado, atraindo
estudiosos a compreendê-la e a utilizá-la da melhor maneira possível, buscando
sempre a otimização do processo, visando à redução de custos.
“A atividade logística deve ser vista por meio de duas grandes ações que são
denominadas de primárias e de apoio” (POZO, 2002, p. 21).
As atividades que são de importância primária para o alcance dos objetivos
logísticos são: transporte, manutenção de estoques e processamento de pedidos
(BALLOU, 1993).
O transporte é inevitável, pois sem ele não existiria o comércio entre regiões,
e as empresas não teriam como movimentar seus estoques. Ballou (1993) destaca a
importância dessa atividade, tendo em vista que ela absorve, em média, de um a
dois terços dos custos logísticos.
Segundo Pozo (2002, p. 22), “o transporte refere-se aos vários modelos
disponíveis para se movimentar matérias-prima, materiais, produtos e serviços, e os
modais utilizados são: rodoviário, ferroviário, hidroviário, dutoviário e aeroviário”.
Dada uma rede de instalações com capacitação em termos de informação, o transporte é a área operacional da logística que posiciona geograficamente o estoque. Em razão da sua importância fundamental e da facilidade de apuração de seu custo, o transporte tem recebido uma atenção gerencial considerável no decorrer dos anos. Quase todas as empresas, grandes e pequenas, possuem executivos responsáveis pelo transporte (BOWERSOX, 2001, p. 40).
As empresas podem ter o transporte de três maneiras: operando uma frota
exclusiva de veículos, fazendo contrato com empresas de transporte ou contratando
várias transportadoras que ofereçam serviços diferenciados.
A manutenção de estoques é a busca de equilíbrio entre a procura e a
demanda. As empresas vêm procurando disponibilizar a quantidade de produtos
para suprir as necessidades de seus clientes, visando a redução de estoques,
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evitando desperdícios, pois com a rotatividade fica mais fácil de controlar os prazos
de validade dos produtos.
O uso de estoques, como regulador de demanda, resulta no fato de que, em média, ele passa a ser o responsável por aproximadamente um a dois terços dos custos logísticos. Enquanto o transporte adiciona valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor de tempo. (POZO, 2002 p. 22)
É pelo processamento de pedidos que se consegue fazer a manutenção dos
estoques e providenciar o transporte adequado para os produtos. Segundo Ballou
(1993, p. 25):
Os custos de processamento de pedidos tendem a ser pequenos quando comparados os custos de transporte ou de manutenção de estoques. Contudo, processamento de pedidos é uma atividade logística primária. Sua importância deriva do fato de ser um elemento critico em termos de tempo necessário para levar bens e serviços aos clientes.
As atividades adicionais que apóiam as atividades primárias são:
armazenagem, manuseio de materiais, embalagem de proteção, obtenção de
programação de produtos e manutenção de informação.
Armazenagem é a administração do local onde vão ser mantidos os produtos
em estoque. Segundo Pozo (2002, p. 23), “essa ação envolve fatores como
localização, dimensionamento de área, arranjo físico, equipamentos de
movimentação, recuperação do estoque, projeto de docas ou baias de tração,
necessidades de recursos financeiros e humanos”.
Os produtos necessitam de embalagens, que têm como principal
característica à proteção contra avaria que podem ser causadas tanto na
armazenagem como no transporte. Conforme Ballou (1993, p. 24), “bom projeto de
embalagem do produto auxilia a garantir a movimentação sem quebras. Além disso,
dimensões adequadas de empacotamento encorajam manuseio e armazenagem
eficientes”.
Em função do exposto, torna-se relevante a abordagem das atividades que
compõem a distribuição física, bem como suas particularidades, conforme se
apresenta no item seguinte.
17
2.2 Logística de Distribuição
A logística de distribuição é uma das ferramentas que provê a disponibilidade
de produtos onde e quando são necessários, coordenando fluxos de mercadorias e
de informações de milhares de pontos de vendas dos mais variados bens e serviços.
Segundo Novaes (2001, p. 107):
As atividades de varejo são o segmento da logística que desloca os produtos acabados desde a manufatura até o consumidor final, denominado de distribuição. Na prática, a distribuição de produtos é analisada sob diferente perspectiva funcional pelos técnicos de logística, de um lado, e pelo pessoal de marketing e de vendas do outro.
Viana (2000, p.363) conceitua distribuição como “a atividade por meio da qual
a empresa efetua as entregas de seus produtos, estando, por conseqüência,
intimamente ligada a movimentação e a transportes”.
“A administração da distribuição física é tarefa desenvolvida em três níveis:
estratégia, tática e operacional. Administrar a distribuição física no nível tático é
utilizar seus recursos” (BALLOU, 1993, p. 43).
Para Bowersox e Closs (2001, p. 44), “a área da distribuição física trata da
movimentação de produtos acabados para entrega dos clientes. Na distribuição
física, o cliente é o destino final dos canais de marketing”.
A distribuição logística apresenta um papel muito importante nas operações,
pois se ela não for bem elaborada o sistema pode apresentar falhas, o que
acarretaria na reformulação de todo o processo. Na distribuição física, pode-se
encontrar as relações empresa-cliente, a garantia de que o pedido vai ser entregue
no prazo, sem nenhuma avaria.
Alguns problemas que podem ser encontrados na logística de distribuição
seriam a localização do Centro de Distribuição, processamento de informações, e
criação de roteiros para entregas.
“Os elementos que formam a cadeia de suprimento, na parte que vai da
manufatura ao varejo, formam o canal de distribuição” (NOVAES, 2001 p. 108).
A rede logística é formada pelos armazéns, centros de distribuição, estoque
de mercadorias, meios de transporte utilizados, e a estrutura de serviços
complementares, conforme Novaes (2001).
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A consolidação de cargas é a estrutura das tabelas de frete, especialmente quando contém reduções substanciais para grandes lotes, influencia o modo pelo qual depósitos são usados para a movimentação de produtos. Se a mercadoria é originária de muitas fontes diferentes, a empresa pode economizar no transporte se as entregas forem feitas num armazém, onde as cargas são agregadas ou consolidadas, então, transportadas num único carregamento até seu destino final. O armazém de consolidação é mais freqüente no suprimento de materiais (BALLOU, 1993, p. 159).
A transferência é quando a mercadoria é processada para o consumidor final.
Segundo Bowersox e Closs (2001, p. 327), “a consolidação de cargas é uma
vantagem econômica intrínseca da armazenagem”.
Após o exposto, cabe abordar aspectos relacionados com o estoque, desde a
sua conceituação, até os objetivos, a importância, tipos e a gestão, conforme se
apresenta a partir do item seguinte.
2.3 Estratégias Logísticas
As empresas, cada vez mais, necessitam se adaptar às mudanças e aos
novos tempos para não ficarem ultrapassadas e perderem, assim, espaço no
mercado. Portanto, é necessário criar estratégias para se manter competitiva e
conquistar a satisfação dos clientes.
Conforme Christopher (1997, p. 9), “das muitas mudanças que ocorreram no
pensamento gerencial nos últimos 10 anos, talvez a mais significativa tenha sido a
ênfase dada à procura de estratégias que proporcionassem um valor superior aos
olhos do cliente”.
Kobayashi (2000, p. 16) complementa ao sustentar que “as estratégias para
sobreviver são diferentes nas várias empresas; todavia os investimentos no que diz
respeito ao pessoal, materiais e recursos financeiros devem ser feitos tendo
presente o business de referência”.
Bowersox e Closs (2001, p. 23) relatam que “do ponto de vista estratégico, os
executivos de logística procuram atingir uma qualidade predefinida de serviço ao
cliente por meio de uma competência operacional que represente o estado-da-arte”.
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A procura de uma vantagem competitiva sustentável e defensável tem se tornado a preocupação de todo gerente alerta para as realidades do mercado não se pode mais pressupor que os produtos bons sempre vendem, nem que é aceitável imaginar que o sucesso de hoje continuará no futuro (CHRISTOPHER, 1997, p. 3).
De acordo com Kobayashi, (2000, p.16) “não existem fórmulas constituídas
previamente para estabelecer estratégias úteis para a sobrevivência das empresas.
Estas mudam de acordo com as condições do mercado e do setor de origem, como
também no e das dimensões do business”.
Já na concepção de Ballou (2001, p. 39), “a seleção de uma boa estratégia
logística exige muitos dos mesmos processos criativos que o desenvolvimento de
uma boa estratégia corporativa. As abordagens inovadoras para a estratégia
logística podem oferecer uma vantagem competitiva”.
Christopher (1997, p. 17) relata que, “à medida que o conteúdo competitivo
das empresas continua mudando, trazendo com isso novas complexidades e
problemas para e gerência, de maneira geral deve-se reconhecer também que o
impacto da logística na mudança desse ambiente pode ser considerável”.
Para Kobayashi (2000, p.17), “no âmbito das estratégias empresariais, é
denominada “logística” a atividade que serve para oferecer aos clientes artigos
comerciais, produtos e serviços com rapidez, a baixos custos e com satisfação”.
Ballou (2001, p. 39) afirma que “tem sido sugerido que uma estratégia
logística tem três objetivos: redução de custos, redução de capital e melhorias no
serviço”.
Já para Christopher (1997, p. 17), “dos muitos problemas estratégicos que as
organizações empresariais enfrentam hoje, talvez o mais desafiante seja o da
logística”.
Dentre as estratégias utilizadas, no item seguinte será abordada a de
centralização, pela pertinência com o tema proposto pelo estudo.
2.3.1 Centralização
A centralização nas empresas agrupa atividades logísticas e tem como
objetivo, na maioria das vezes, a redução de custos na realização do processo.
20
De acordo com Ballou (2001, p. 482), “uma das controvérsias contínuas na
organização é se as atividades devem ser agrupadas próximas à alta gerência ou
distribuição das divisões das grandes empresas”.
Conforme Christopher (1997, p. 120), “da mesma maneira que o advento da
globalização estimulou as companhias a concentrar a produção em poucas
localidades, também houve uma tendência para centralização dos estoques”.
Ballou (2001, p. 482) ainda destaca que a razão principal de se empregar a
forma centralizada “é manter o controle sobre as atividades logísticas e beneficiar-se
das eficiências associadas com a escala das atividades que podem resultar na
concentração de todas as atividades logísticas de uma corporação inteira em um
único diretor”.
Utilizando o bem conhecido fato estatístico de que a consolidação dos estoques em menos locais pode reduzir substancialmente as necessidades totais dos mesmos, as organizações têm fechado os armazéns centrais e têm concentrado os estoques em Centros Regionais de Distribuição que servem uma área geográfica muito mais ampla (CHRISTOPHER, 1997, p. 120).
Esta estratégia é materializada na figura do centro de distribuição, onde ficam
concentradas atividades como armazenagem, o recebimento e expedição de
materiais, controle de estoques, cross docking, dentre outras.
Para Christopher (1997, p. 121), “enquanto a lógica da centralização for boa,
podem haver ganhos ainda maiores, não só pela centralização física dos estoques,
mas pela sua localização estratégica próxima ao consumidor ou ao ponto de
fabricação, com gerenciamento e controle centralizados”.
Uma vez apresentada a estratégia de centralização de estoques, a seguir
aborda-se com mais profundidade os estoques, suas características, tipos e gestão.
2.4 Estoques
Os estoques são os produtos disponíveis nas empresas para o fornecimento
imediato, o que pode vir a ser a MAANA1 em uma negociação, pois o fator preço
1 MAANA: conceito desenvolvido por Roger Fischer e Willian Ury, é o acrônimo de melhor alternativa à negociação de um acordo. Trata-se do curso de ação de nossa preferência, caso não haja
21
pode não ser a melhor alternativa se o produto estiver em falta no mercado. Mas,
isto vai depender do segmento. Por exemplo, as indústrias necessitam de índices
elevados de estoques para distribuírem aos atacadistas, e já no caso das empresas
vem sendo cada vez mais utilizado o procedimento just in time, trabalhando com
estoques mínimos, visando à redução de custos, fluxo de caixa e evitando prejuízos
por conta do mercado instável, pois é muito difícil saber qual produto vai ter maior
demanda em um determinado período de tempo.
Para Bowersox e Closs (2001, p. 41), “as necessidades de estoque de uma
empresa dependem da estrutura da rede e do nível desejado de serviço ao cliente.
Teoricamente, uma empresa pode manter um armazém dedicado a cada cliente com
todos os itens comercializados”.
De acordo com Arnold (1999, p. 265), “os estoques são materiais e
suprimentos que uma empresa ou instituição mantém, seja para vender ou para
fornecer insumos ou suprimentos para o processo de produção”.
O alcance do termo estoque é muito elástico. Do ponto de vista mais tradicional, podemos considerá-lo como representativo de matérias-primas, produtos semi-acabados, componentes para montagem, sobressalentes, produtos acabados, materiais administrativos e suprimentos variados (VIANA, 2000 p.109).
Segundo o site Guia de Logística, acessado em setembro de 2005, o estoque
é a parte da logística responsável pela guarda de produtos e uma das atividades da
armazenagem. Geralmente este termo é utilizado para produtos acabados. Pode ter
uma variação de tipo de local físico, conforme característica e necessidade do
produto, como por exemplo, local coberto, local descoberto, local com temperatura
controlada, etc. Pode ter variação de tipo de estocagem, conforme característica e
necessidade do produto, como por exemplo, prateleira, gaveta, cantilever, baia, etc.
Do ponto de vista da logística, decisões que envolvem estoques são de alto risco e de alto impacto. O comprometimento com determinado nível de estoque e subseqüente expedição de produtos para mercados em antecipação a vendas futuras, acarretam várias atividades logísticas. Sem um estoque adequado, a atividade de
consenso. Conhecer a MAANA significa saber o que faremos ou o que vai acontecer se não conseguirmos chegar a um acordo na negociação em pauta. (WATKINS, Michael. Negociação. Rio de Janeiro: Record, 2004).
22
marketing poderá detectar perdas nas vendas e declínio da satisfação dos clientes. Por outro lado, o planejamento de estoque também tem papel crítico para a produção (BOWERSOX e CLOSS, 2001, p. 223).
Sob o ponto de vista de Martins e Campos (2000, p. 137), o objetivo da maior
parte das empresas tem sido atender os clientes na hora certa, com a quantidade
certa e requerida. Isso faz com que a rapidez e presteza na distribuição das
mercadorias assumam cada vez mais um papel preponderante na obtenção de uma
vantagem competitiva duradoura.
O controle de estoque exerce influência muito grande na rentabilidade da empresa. Os estoques absorvem capital que poderia estar sendo investido de outras maneiras, desviam fundos de outros usos potenciais e têm o mesmo custo de capital de qualquer outro projeto de investimento da empresa. Aumentar a rotatividade do estoque libera ativo e economiza o custo de manutenção do inventário (CHING, 2001, p.32).
No entendimento de Bowersox e Closs (2001, p. 41) “o compromisso de
entregar produtos rapidamente para atender ás necessidades do cliente é um
mecanismo propulsor importante da logística”.
Em função do exposto, fica evidenciada a importância do estoque e, portanto,
uma gestão adequada do mesmo também se torna relevante, conforme será
apresentado no item seguinte.
2.4.1. Gestão de Estoques
A gestão de estoques envolve o desenvolvimento de atividades que
possibilitam o planejamento, a implementação e o controle destes.
Nas palavras de Martins e Campos (2000, p. 155), “a gestão de estoques
constitui uma série de ações que permitem ao administrador verificar se os estoques
estão sendo bem utilizados, bem localizados em relação aos setores que deles se
utilizam, bem manuseados e bem controlados”.
O processo de gestão de estoques pode ser decomposto em quatro aspectos
básicos: as políticas e modelos quantitativos utilizados, as questões organizacionais
envolvidas, o tipo de tecnologia utilizada e, finalmente, o monitoramento do
23
desempenho do processo. A gestão de estoques abrange todas as atividades,
procedimentos e técnicas que permitem garantir a boa qualidade, no tempo certo,
dos produtos em estoque ao longo da cadeia produtiva, dentro e fora das
organizações. De acordo com Slack et al. (1997, p.423),
O conceito de gestão de estoque originou-se na função de compras em empresas que compreenderam a importância de integrar o fluxo de materiais a suas funções de suporte, tanto por meio do negócio, como por meio do fornecimento aos clientes imediatos. Isso inclui a função de compras, de acompanhamento, gestão de armazenagem, planejamento e controle de produção e gestão de distribuição física.
Segundo Viana (2000, p. 117), “a gestão é um conjunto de atividades que
visa, por meio das respectivas políticas de estoque, ao pleno atendimento das
necessidades da empresa com máxima eficiência e o menor custo através do maior
giro possível para o capital investido em materiais”.
O fluxo de estoques é calculado pelas empresas, pela variação da quantidade
e natureza dos estoques em função do tipo de indústria na qual a empresa atua,
atendendo a fatores que podem variar, pelo comportamento do consumidor, do
período ou da sazonalidade das vendas. Uma das filosofias adotadas para a gestão
de estoques é o just in time.
Just in time é a produção na quantidade necessária, no momento necessário,
para atender a variação de vendas com o mínimo de estoque em produtos
acabados, em processos e em matéria-prima.
A formação dos estoques se dá através da função de compras que será
abordada no próximo item.
2.4.2. Compras
A função de compras ocupa um lugar muito importante nas organizações,
pois através dela é que as empresas vão poder definir o preço de seu produto. Uma
compra bem sucedida pode trazer não apenas lucro para a empresa, mas também
outros benefícios. Neste capítulo será abordado a função de compras, conceitos,
objetivos, etc.
24
Na compreensão de Dias (1993, p. 259), “a função de compras é um
segmento essencial do departamento de materiais de suprimentos, que tem a
finalidade de suprir as necessidades de materiais ou serviços”.
Viana (2000, p. 42) acrescenta que a atividade de compras possui como
“finalidade suprir as necessidades da empresa mediante a aquisição de materiais
e/ou serviços, emanadas das solicitações dos usuários, objetivando identificar no
mercado as melhores condições comerciais e técnicas”.
De acordo com Baily (2000, p. 16), a compra é vista pela organização bem-
sucedida de hoje como uma atividade de importância estratégica considerável.
Entretanto, nem todas as empresas vêem as compras como uma função
desempenhada de forma melhor por um departamento especializado.
Na mesma linha, Arnold (1999) afirma que a função de compras não compete
exclusivamente ao seu setor, mas envolve todos os departamentos da organização,
questões como quantidade, entrega, valor, estão envolvidos em todas as funções de
compra.
A gestão da aquisição – a conhecida função de compras – assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em face do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para trás a visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática a repetitiva, um centro de despesas e não um centro de lucros (MARTINS e CAMPOS, 2000, p. 63).
As organizações tendem a se preocupar cada vez mais com a função de
compras, reconhecendo que é necessário se criar uma estratégia em busca do
melhor negócio, alcançando vantagens competitivas frente aos seus concorrentes.
Segundo Baily (2000, p.16), “as organizações que adotam abordagens de
vantagem competitiva na administração de materiais estão pondo em prática idéias
de integração que são pelo menos em parte, baseadas no papel estratégico e
integrado das compras”.
Conforme Baily (2000), as abordagens que podem ser feitas nessa área são:
a maior prática de benchmarking, administração da qualidade total, filosofias just in
time, conceitos da cadeia de suprimento, arranjo em camadas e empowerment de
fornecedores, administração de relacionamento e foco no consumidor.
25
O departamento de compras tem a responsabilidade principal de localizar fontes adequadas de suprimentos e de negociar preços. O insumo vindo de outros departamentos é necessário para a busca e a avaliação das fontes de suprimentos, auxiliando também o departamento de compras na negociação dos preços. Comprar, nesse sentido amplo, é responsabilidade de todos. (ARNOLD, 1999, p. 207)
Na maioria das empresas, o que se pode notar é que estas concentram as
compras em poucos e grandes fornecedores, criando um vínculo de fidelidade e
vantagens, pois, geralmente, quanto mais ela comprar mais descontos e benefícios
ela vai ter.
De acordo com Baily (2000, p. 23), “provavelmente, o preço de compra é o
fator mais freqüentemente associado às responsabilidades de compras. A função
exerce papel importante no julgamento do preço correto de qualquer aquisição”.
Para Arnold (1999), 50% das rendas de vendas da empresa são destinadas á
compra de matérias-primas, componentes e suprimentos, todos os custos giram em
torno das vendas.
A importância das compras e dos suprimentos como função-chave na administração de uma empresa pode ser enfatizada ao de considerar o custo total de aquisição de materiais e serviços e, sem dúvida, isso é influenciado pela especificação que está sendo encomendada. (BAILY, 2000, p. 24)
Na mesma linha, Arnold (1999, p. 209) afirma que “essa função é responsável
pelo estabelecimento do fluxo de materiais na firma, pelo segmento junto ao
fornecedor e pela agilização na entrega”.
Já na concepção de Dias (1993), os administradores cada vez mais estão
buscando a otimização das compras, ou seja, comprar melhor, o necessário, mas
com preços mais baixos.
O comprador, por ter o poder de barganhar preços, muitas vezes pode
determinar qual valor máximo ele pretende pagar por determinado produto ou
serviço, e assim negociar com os fornecedores por melhores condições.
Para Arnold (1999, p. 212), “a especificação do preço representa o valor
econômico que o comprador atribui ao item – a quantia que está disposto a pagar.
26
Se o item deve ser vendido a um preço baixo, o fabricante não estará disposto a
pagar um preço alto por um componente”.
Ainda na visão de Arnold (1999), muitos fatores podem contribuir na escolha
de um fornecedor. O comprador deve levar em conta alguns aspectos como: se o
fornecedor tem habilidades técnicas para produção e fornecimento do material
desejado; se ele pode oferecer melhorias para o produto; se ele inspira confiança,
entre outros. Antes de efetuar uma compra, o comprador geralmente faz uma
cotação, ou seja, uma tomada de preços e depois, dependendo do resultado desta
pesquisa ele pode partir para uma negociação, se for o caso, com o fornecedor de
sua preferência, esta negociação pode envolver preço, quantidades, qualidade.
Conforme Dias (1993, p. 293), “negociação não é uma disputa em que uma
das partes ganha e a outra tem prejuízo embora elementos de competição estejam
obviamente ligados ao processo ela é bem mais do que isso”.
Por sua vez, Christopher (1997, p. 132) destaca que, “no passado, com
freqüência, o preço exercia uma grande influência na decisão da compra. Hoje em
dia, ele continua importante, mas o principal determinante da escolha do fornecedor
ou da marca é o custo do tempo”.
Um bom comprador é avaliado por seu poder de negociação. Ele pode obter
bons resultados negociando com um ou mais fornecedores, e é sempre importante
ter mais do que um fornecedor para determinado tipo de produto ou serviço, pois se
um fornecedor estiver em falta do material desejado, há condições de se conseguir
com outros.
De acordo com Dias (1993), a qualificação dos compradores é muito
importante, tanto os novos quantos os mais antigos a desenvolverem esta atividade
necessitam de treinamento constante para conhecer mais sobre o produto que vão
adquirir, saber ouvir e pensar na melhor tomada de decisão maneiras diferentes de
negociação. Para esta aprendizagem o profissional pode contar com cursos,
palestras e artigos.
As empresas precisam fazer planejamentos em todas as áreas, e isto não é
diferente na área de compras. A organização precisa saber como vai trabalhar seu
estoque, e se faz necessário criar um sistema que identifique um estoque mínimo,
para não ficar sem material.
27
Um comprador eficaz deve manter um arquivo onde deve registrar a vida do produto, controlando todas as fases do processo de compra, as variações de preço, as modificações das quantidades solicitadas, a indicação de uma nova condição de pagamento e as entradas de mercadorias correspondentes ao pedido colocado (DIAS, 1993, p.281).
De acordo com Dias (1993), na função compras alguns fatores podem ser
decisivos como, por exemplo: o frete, prazo de pagamento e de entrega,
embalagens, qualidade do produto, descontos e promoções.
Christopher (1997, p. 132) afirma que “os clientes em todos os mercados,
sejam eles de consumo ou industriais, estão cada vez mais sensíveis ao tempo. Em
outras palavras, eles o valorizam e isto se reflete em seus comportamentos de
compras”.
Em função do exposto, cabe no próximo item tratar da classificação dos
estoques.
2.4.3. Classificação dos Estoques
Existem cinco tipos de estoques: estoque de matéria-prima, estoque de
material em processo, estoque de componente (item comprado ou fabricado),
estoque do produto pronto e estoque de material em uso. Uma empresa deve
considerar dois tipos de controle de estoque: um físico, onde estão estocadas as
mercadorias, e outro de valor monetário, onde se conhece o custo de cada item e do
próprio montante investido pela empresa nos estoques.
Para Martins e Campos (2000), os estoques são classificados em cinco
categorias: estoques de matéria-prima, que são os insumos utilizados na criação do
produto final; estoques de produtos em processo, que são os itens que entraram no
processo produtivo, mas que ainda não são os produtos acabados; estoque de
produtos acabados, são os itens prontos para serem consumidos; estoques em
trânsito, os que já foram despachados da fabrica para a revenda e os estoques em
consignação aqueles produtos que ainda não foram vendidos.
Já na concepção de Dias (1995 p. 26), “os principais tipos de estoques
encontrados em uma empresa industrial são: matérias-primas, produtos em
processo, produtos acabados e peças de manutenção”.
28
De acordo com Viana, (2000, p. 53), “para atender ás necessidades de cada
empresa, é necessária uma divisão que norteie as várias formas de classificação. A
classificação deve ser analisada no todo, em conjunto”.
A classificação pode ser dividida por tipo de demanda, que são os materiais
de estoque, materiais não de estoque, materiais críticos; perecibilidade;
periculosidade; possibilidade de fazer ou comprar; tipos de estocagem; dificuldade
de aquisição e mercado fornecedor.
O método de curva ABC é um dos mais antigos e conhecido na área logística,
sendo ainda muito utilizado nos dias atuais. A curva ABC baseia-se no raciocínio do
diagrama de Pareto, em que nem todos os itens têm a mesma importância e a
atenção deve ser dada para os mais significativos. O objetivo da classificação ABC
é identificar e aperfeiçoar esforços de gerenciamentos de estoques. Para Pozo
(2002, p. 85), “a curva ABC foi elaborada por Vilfredo Pareto, na Itália em 1897,
quando ele elaborava um estudo de distribuição de renda e riqueza da população
local”.
Dias (1993, p. 85) destaca que “o método ABC é um importante instrumento
para que o administrador possa identificar aqueles itens que justifiquem maior
atenção e tratamento, gerenciando–os de acordo com a sua relevância”.
Na classe A, concentram-se os itens mais relevantes, até 80% do valor
movimentado; a classe B, de 10% a 45% e a C fica com a parte restante. De acordo
com Dias, (1993, p. 85), a curva ABC “tem sido usada para a administração de
estoques, para a definição de políticas de vendas, estabelecimento de prioridades
para a programação da produção e uma série de outros problemas usuais nas
empresas”.
PEPS ou FIFO é o método baseado na cronologia das entradas e saídas. O procedimento de baixa dos itens de estoque é feito pela ordem de entrada do material na empresa, o primeiro que entrou será o primeiro a sair, e assim utilizarmos os seus valores na contabilização do estoque (POZO, 2002, p. 82).
O LIFO (last in first out) ou UEPS (último a entrar, primeiro a sair) utiliza o
mesmo método do PEPS, com a única diferença que é a valorização do saldo
baseada nos últimos preços. Pozo (2002, p. 83) salienta que o UEPS “é muito
utilizado em economias inflacionárias, facilitando a contabilização dos produtos para
29
definição de preços de venda e refletindo custos mais próximos da realidade de
mercado”. Pelo FEFO - First-Expire First-Out - o primeiro que vai vencer é o
primeiro que vai sair. Serve para gerenciar a arrumação e expedição das
mercadorias do estoque de acordo com o prazo de validade.
Na seqüência, abordam-se projetos enquanto modelos simuladores de uma
realidade futura, para que, posteriormente, seja possível tratar de pré-viabilidade.
2.5 Projetos Empresariais
Com a elaboração de um projeto, é possível se ter a noção real de um novo
empreendimento ou investimento, relacionando os custos, aspectos mercadológicos
e econômicos, tendo em vista a implementação deste e a possibilidade de avaliar a
sua viabilidade.
Uma das formas para se visualizar uma empresa é como se esta fosse um
sistema, transformando as entradas em saídas, por um processo gerencial.
De acordo com Woiler e Mathias (1996, p.27), “projeto é o conjunto de
informações internas e/ou externas à empresa, coletadas e processadas com o
objetivo de analisar-se (e, eventualmente, implantar-se) uma decisão de
investimento”.
Na mesma linha, Brito (2003, p.17) afirma que “projeto é o documento que
visa, em última instância, produzir bens e/ ou serviços. É o planejamento da unidade
produtiva. Tem função determinada”.
Os tipos de projetos existentes dependem do objetivo destes, e podem ser:
agrícola, industrial, de serviços, implantação, de extensão ou de ampliação, de
modernização, de relocalização, de diversificação, de viabilidade, final e de
financiamento. No caso, o que será abordado será o de viabilidade.
Segundo Woiler e Mathias (1996, p.27), “o projeto de viabilidade é um projeto
de estudo e análise, ou seja, é um projeto que procura verificar a viabilidade a nível
interno da própria empresa”.
A idéia principal deste trabalho é fazer um estudo de pré-viabilidade técnica
para criação de um Centro de Distribuição. Após definida a idéia central do projeto, é
necessário iniciar um processo para a coleta dos dados e o processamento desta,
transformando-os em informações.
30
O projeto é um conjunto de dados que simulam uma situação de possível
investimento dentro de uma empresa. Pelo projeto, é possível saber quanto tempo
será preciso no desenvolvimento e também quanto será gasto na sua
implementação.
Na elaboração do projeto, é necessário analisar os aspectos econômicos que
abrangem uma análise de mercado, a localização e a escala.
Em um primeiro momento, é necessário analisar o ambiente do mercado, que
abrange duas grandes áreas: a do programa de produção e a dos regimes do
mercado, para conhecer e identificar os aspectos do ambiente atual que podem ser
usados.
Pode ser que a oportunidade de investimento tenha surgido em virtude da análise de mercado. De qualquer modo, são os elementos fornecidos pela análise de mercado que determinarão de modo fundamental muitas das características do projeto. Quantidade demandada, preço de venda, canais de distribuição, descontos. Tornam a analise de mercado um dos primeiros aspectos a serem considerados no projeto (WOILER e MATHIAS, 1996, p. 35).
Após uma breve análise de mercado, o próximo passo refere-se à localização,
que envolve vários aspectos, como o mercado, a escala de estoque pretendida,
considerações técnicas, a disponibilidade do local, os bens de produção
intermediários, tais como mão-de-obra, matéria-prima, energia e condições
ambientais.
A escala de prestação de serviço depende de muitos fatores, como por
exemplo, a existência de economias de escala que pode determinar a escolha da
capacidade de produção.
Woiler e Mathias (1996, p. 41) sustentam que a análise de mercado pode ser
considerada o aspecto mais importante na elaboração de um projeto, pois, por meio
desta, é possível saber quais produtos poderão ter escassez de demanda futura, a
região geográfica dos produtos com maior demanda, além de preço de venda,
custos de comercialização e os estoques nos canais de comercialização.
Além de fornecer elementos para a elaboração do projeto, as análises de mercado têm assumido importância crescente para as empresas brasileiras. Boa parte desta importância é decorrente da maior facilidade de comunicação e da maior interdependência que caracteriza a economia mundial (WOILER e MATHIAS, 1996, p. 41).
31
Cada vez mais, as empresas estão em busca de um ponto de equilíbrio entre
a demanda e a oferta, e pela análise de mercado é possível se ter um resultado mais
preciso destes dados.
Conforme Woiler e Mathias (1996, p. 42), “o início do estudo de mercado esta
relacionado ao conceito de demanda, estudado na microeconomia. A chamada lei
da demanda é a quantidade, de um determinado, produto que será vendido um
determinado intervalo de tempo”.
A quantidade demandada de um bem pode ser explicada pelo preço, pela
renda, pelo valor dos produtos substitutos e complementares, gastos em
propaganda, entre outros.
Segundo Woiler e Mathias (1996, p. 44), “a oferta que determinada empresa
está disposta a colocar no mercado reflete os aspectos de custo desta empresa. Isto
é, a oferta depende dos custos dos fatores utilizados para a produção de
determinado tipo de bem”.
Alguns fatores podem influenciar a oferta, tais como o preço, a disponibilidade
de insumos, o desenvolvimento tecnológico, as taxas de subsídio, entre outros.
A conceituação de bem ou serviço é o primeiro passo em uma análise de
mercado, pois, conforme Woiler e Mathias (1996, p. 65), “o primeiro passo é definir
exatamente o produto ou serviço cuja demanda vai ser projetada. A classificação do
bem pode ajudar a situar o produto num contexto mais amplo”.
Pelos dados históricos de consumo dos produtos, é possível elaborar
indicadores de análise, como crescimento geográfico médio do consumo, evolução
da produção e comparação da taxa de crescimento do consumo entre países. As
projeções de mercado podem ser de curto prazo que é considerado de 1 mês a 1
ano, médio que é de 1 a 2 anos e longo prazo.
As empresas procuram locais para instalações de suas sedes que
representem maior lucro para a empresa, no tempo em que ela estiver situada neste
lugar. Podem levar em conta os custos benefícios relacionados não apenas com os
lucros em si, mas também com benefícios fiscais, matéria-prima na fonte, entre
outros.
Ainda de acordo com Woiler e Mathias (1996, p. 125), o problema da
localização pode ter uma abordagem complexa e isso ocorre “em função do número
32
de fatores envolvidos e do volume de investimentos que vai ser efetuado, de modo
que é recomendável proceder à sua resolução através de um processo de tentativa-
e-erro”.
Conforme Brito (2003), as principais forças locacionais são: centro
consumidor, fonte de matéria-prima, mão-de-obra, infra-estrutura básica, infra-
estrutura social, economias internas, economias externas, economias de
aglomeração, incentivos fiscais, incentivos financeiros, incentivos materiais, políticas,
irracionais, entre outros.
Algumas vezes, ao longo dos tempos as empresas podem necessitar ampliar
ou mudar o local da sua fábrica, ou centro de distribuição. Neste caso, é necessário
fazer um planejamento, e também a criação de um projeto para reduzir custos e
resolver o problema em curto espaço de tempo.
A boa localização permite às empresas redução de custos, agilidade nos
processos, reconhecimento da marca e eficiência e eficácia na prestação dos
serviços. Definir a capacidade de produção da empresa é um fator muito importante,
para se conseguir obter economia de escala e até mesmo aumento da demanda.
Woiler e Mathias (1996, p. 134) salientam que, “do ponto de vista econômico,
a capacidade de produção que define o tamanho do processo é o nível de produção,
que corresponde ao custo unitário médio de produção que seja mínimo”.
Em função do exposto, observa-se que o desenvolvimento de um projeto
envolve uma quantidade expressiva de variáveis, o que implica na utilização de um
sistema adequado para o tratamento e análise das mesmas. Por isso, aborda-se no
item seguinte o tópico Sistema de Informação.
2.6 Sistema de Informação
O sistema de informação, enquanto ferramenta, tem a função de solucionar
problemas nas organizações, entre outras. O sistema de informação é implantado
para suprir necessidades, nas pequenas e médias empresas. Muitas vezes, é difícil
ter um profissional qualificado para cada área e, então, as organizações optam por
sistemas que venham substituir estes profissionais, mas sem perder a eficiência e a
eficácia no desenvolvimento do processo.
33
Para Ballou (2001 p. 109), “o principal propósito de coletar, manter e
manipular os dados dentro da empresa é tomar decisões, abrangendo desde o
estratégico até o operacional”.
O sistema da informação é constituído por três partes: as pessoas, as
estruturas da organização e as tecnologias existentes. As partes estão interligadas
em busca da otimização do processo.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 76) sublinham que “a disponibilidade de
computadores e as tecnologias de comunicação global têm criado as atividades de
coleta, processamento e transmissão de informações, hoje, duas pessoas quaisquer.
Em diferentes partes do mundo, podem comunicar-se instantaneamente”
Os dados são os fatos em sua forma primária, organizando estes dados de
maneira significativa eles se tornam informação. A informação é um conjunto de
dados organizados de forma que adquiram valor adicional.
Ballou (2001 p. 111) afirma que “converter dados em informação, configurá-la
de uma maneira útil para a tomada de decisão e estabelecer a sua interface com os
métodos de suporte à decisão são considerados freqüentemente como o núcleo de
um sistema de decisão”.
De acordo com Mañas (1999, p. 1), “a informação é fundamental para a
empresa moderna. É por meio dela que se consegue ter uma situação de vantagem
diante da concorrência”. Utilizando a informação da melhor maneira, a empresa
pode obter a otimização dos serviços prestados, agilizando o processo, o que facilita
aos colaboradores um melhor atendimento, obtendo a satisfação do cliente e assim,
tornando-o fiel à organização.
Muitas vezes, observa-se a seguinte ocorrência nas empresas familiares: o
proprietário já conhece todo o processo e a melhor maneira de atender os clientes, a
empresa cresce e ele acaba não transmitindo como o processo deveria ser feito,
mas cobra que o façam da mesma maneira como ele o fazia.
Os gerentes são acostumados a ter apenas o conhecimento técnico e não o
que tem qualidade administrativa e competência gerencial, e quando o dono não
passa exatamente o que ele quer, o gerente acaba fazendo com que a organização
perca a sua face original e assuma uma outra criada por ele. Por isto, é necessário
criar um sistema de informação capaz de definir quais informações devem ser
usadas na empresa. Este sistema deve definir quais dados serão coletados, quando
34
e como serão utilizados, preparando os gerentes para o momento da tomada de
decisão.
A informação, para ser valiosa para os tomadores de decisão, deve ser:
precisa, completa, econômica, flexível, confiável, relevante, simples, em tempo e
verificável.
Sabe-se que as máquinas vêm tomando, cada vez mais, o lugar dos
funcionários nas organizações, e com o avanço da tecnologia e dos Sistemas de
Informação é possível enxugar o quadro de funcionários, otimizando os processos
sem perder a qualidade nos serviços.
Entretanto, conforme Mañas (1999 p. 3), “o gerenciamento de qualquer
atividade empresarial inclui de fato a incumbência de um indivíduo, como pessoa, de
gerenciar processos, cujos grandes objetivos são atingidos quando as necessidades
de desempenho são atendidas”.
Em alguns casos, as empresas tradicionais acabam dando mais importância
às suas funções do que para os próprios clientes, perdendo responsabilidades. Para
gerenciar um processo empresarial, segundo Mañas (1999 p. 4):
É importante destacar três passos: definição, aprimoramento e implementação da direção estratégica; correção dos processos críticos interfuncionais; aprimoramento contínuo do desempenho dos indivíduos e de equipes para atender às expectativas dos clientes e usuários.
As organizações são analisadas como sistemas formados por processos
administrativos que são integrados de maneira que eles interagem e se interligam
transformando as entradas em saídas.
Estes processos começam pelo investimento de capital, iniciando o processo
financeiro, que se interliga ao faturamento, de onde vem o processamento de
pedidos, que faz um link com os estoques e o marketing, gerando a necessidade de
produção, criada por um projeto.
Há dois tipos de sistemas: os especialistas, que usam e representam
conhecimentos, e os programas convencionais, que usam e representam dados.
Os sistemas de informação podem ser manuais ou computadorizados. Na
maioria das vezes, os sistemas começam manualmente e depois são aprimorados
nos computadores, pois eles têm mais recursos (MANÃS, 1999).
35
O sistema de informação operado por computadores envolve alguns
elementos que são: os hardwares (equipamentos utilizados), software (programas),
banco de dados, telecomunicações (interligam os sistemas), pessoas (profissionais
que vão operar) e os procedimentos (MANÃS, 1999).
Com a chegada da internet, a informática se fortaleceu. Através da rede, as
empresas podem estar conectadas com o mundo, simplificando as operações e o
comércio entre países, criando novas oportunidades de negócios.
Pela internet, é possível comprar, vender, fazer inúmeros negócios ao mesmo
tempo, sendo uma ferramenta de comunicação que está em expansão. De acordo
com Mañas (1999, p. 55):
Sistema da informação é o conjunto interdependente das pessoas, das estruturas da organização, das tecnologias de informação (hardware e software), dos procedimentos e métodos que deveria permitir à empresa dispor, no tempo desejado, das informações que necessita (ou necessitará) para seu funcionamento atual e para sua evolução.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 76) afirmam que “assim como a
tecnologia das máquinas em um dado momento transformou a economia agrícola
em economia industrial, também a tecnologia da informação hoje transforma nossa
economia industrial em uma economia baseada em serviços”.
Conclui-se que os Sistemas de Informação representam uma ferramenta que
agiliza as atividades relacionadas à prestação de serviços por parte das empresas.
Sendo assim, o próximo item trata da administração de serviços.
2.7 Administração de Serviços
A administração de serviços vem tomando um lugar de destaque na
economia, participando ativamente do PIB no país e gerando empregos. Cabe
esclarecer que serviço é o intangível, enquanto que os produtos são bens tangíveis
que serão usados pelo cliente.
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 51), “serviços são idéias e
conceitos: produtos são objetos. Por isso, inovações em serviços não são
patenteáveis”.
36
Já de acordo com Corrêa e Gianesi (1994, p. 32), os serviços consistem em
“experiências que o cliente vivencia, enquanto que os produtos são coisas que
podem ser possuídas. A intangibilidade dos serviços torna difícil para os gerentes,
funcionários e mesmo para os clientes, avaliar o resultado e a qualidade do serviço”.
Para Christopher (1997, p. 17), “o serviço ao cliente pode ser definido como
um fornecimento consistente das utilidades de tempo e lugar. Em outras palavras, os
produtos não têm valor, até que eles estejam nas mãos do cliente, na hora e lugar
exigidos”.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 42) afirmam que “fazer a diferenciação
entre um produto e um serviço é difícil, pois a compra de um produto é
acompanhada de algum serviço de apoio (por exemplo, instalação) e a compra de
um serviço muitas vezes inclui mercadorias (por exemplo, alimentos em um
restaurante)”.
Ao adquirir um produto tangível, o cliente está ciente do que ele está
comprando, já ao adquirir um serviço é mais arriscado, pois o cliente não tem como
saber se o serviço vai ficar da maneira como ele espera.
Corrêa e Gianesi (1994, p. 33) afirmam que “o cliente é o elemento que, de
alguma forma, dispara a operação, muitas vezes em termos de quando e como esta
deve realizar-se, constituindo uma entrada do sistema de operações que não é
diretamente controlada pela gestão”.
O cliente é o elemento mais importante na prestação de serviço. As empresas
criam sistemas que vão girar em torno do cliente, por isso fatores como a localização
são bem analisados.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 50) destacam que, “para serviços que
exigem deslocamento até o cliente, (instalação de telefone, serviços de entrega e
manutenção, por exemplo) os problemas de rota, despachos e programação tornam-
se importantes”.
De acordo com Corrêa e Gianesi (1994), a produção e o consumo dos
serviços acontecem, na maioria das vezes, no mesmo momento, pois os serviços
não podem ser estocados, por isso a falta de demanda acarreta na perda de tempo
de trabalho, que não poderá ser aproveitado depois.
37
Os serviços profissionais são os serviços qualificados, como por exemplo, os
serviços médicos, os clientes buscam nos fornecedores uma especialização que dê
ênfase às pessoas, pois oferece a capacitação que a pessoa deseja.
Os mercados são classificados em: mercado de consumo, mercado industrial,
mercado de revenda e mercado governamental. Os clientes são divididos em
grupos, geralmente estes grupos são divididos pelas preferências de consumo,
apresentando características diferentes.
Os fatores que influenciam o comportamento dos consumidores são: os
fatores culturais, que geralmente são hereditários ou estão relacionados à região
onde o consumidor vive; os fatores sociais, ou seja, fatores relacionados à
sociedade, geralmente associados a grupos que servem de referência para os
consumidores; os fatores pessoais, que são divididos em fatores demográficos e
fatores psicográficos; e os fatores psicológicos, que envolvem a percepção, a
motivação, o aprendizado e as atitudes.
Depois de terminada a prestação do serviço, o cliente vai determinar o seu
grau de satisfação, e isto implica no bom desempenho da empresa, pois se o cliente
se mostrar insatisfeito, ele pode deixar de adquirir aquele serviço, além de não
indicar a empresa para futuros clientes.
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons, (2000 p. 63), “as empresas de serviços têm
a oportunidade de construir relacionamentos de longo prazo, pois os clientes
conduzem suas transações diretamente com o prestador de serviço, muitas vezes
pessoalmente”.
Já na concepção de Christopher (1997, p. 18), “as empresas que alcançaram
reconhecimento pela excelência dos serviços, conseguindo assim estabelecer uma
vantagem diferencial sobre sua concorrente, são tipicamente aquelas em que o
gerenciamento logístico passou a ser altamente prioritário”.
Para complementar, Corrêa e Gianesi (1994, p. 72) assinalam que “o
comportamento do consumidor após a compra do serviço depende de seu grau de
satisfação com o resultado. Quanto mais satisfeito com o serviço estiver o
consumidor, maior será a probabilidade de repetição da compra”.
A prestadora de serviço pode ter dois tipos de relacionamento com os clientes
que são: formal e informal, no primeiro caso, a prestadora cria um vínculo com o
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cliente, que passa a consumir mais serviços da empresa, e no segundo seria onde o
cliente faz uma única contratação do prestador de serviço.
A tecnologia da informação é a mais importante é a mais importante tecnologia capacitadora de serviços, e uma discussão do processo de inovação em serviços concentra-se nos novos processos tecnológicos, os quais devem incluir os clientes tanto quanto os empregados e gerentes (FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 2000, p. 57).
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) afirmam ainda que na área da prestação
de serviço, a concorrência às vezes é muito desleal, pois como as inovações não
são patenteáveis, os concorrentes acabam copiando facilmente as idéias uns dos
outros.
Os serviços representam o tópico complementar da revisão de literatura,
cabendo, no próximo capítulo, abordar a descrição do método utilizado na
elaboração do estudo.
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
Neste capítulo, descreve-se a metodologia utilizada para o desenvolvimento
do estudo, visando atingir os objetivos inicialmente propostos.
3.1 Procedimentos Metodológicos
Sob a ótica de definir a metodologia utilizada, o método é o primeiro aspecto a
ser abordado.
Segundo Vergara (1998, p. 12), “método é um caminho, uma forma, uma
lógica de pensamento. Basicamente há três grandes métodos: hipotético-dedutivo,
fenomenológico e o dialético”.
De acordo com Gil (1995, p. 27), “pode-se definir método como caminho para
se chegar a um determinado fim. E método científico como o conjunto de
procedimentos intelectuais e técnicos adotados para se atingir o conhecimento”.
Desta forma, o método indutivo surge como o adequado para o caso
estudado. Gil (1995, p. 29) destaca:
O método indutivo parte do particular e coloca a generalização como um produto posterior do trabalho de coleta de dados particulares. De acordo com o raciocínio método indutivo, a generalização não deve ser buscada aprioristicamente, mas constatada a partir da observação de um número de casos concretos suficientemente confirmadores da suposta realidade.
Já na visão de Kobayashi (2000, p. 25), o método indutivo é aquele “de
identificação dos problemas mediante a análise da situação existente e sucessivo
melhoramento específico. Deve-se compreender concretamente as inconveniências
existente, e, por isso, propor idéias de melhoramento”.
Para o desenvolvimento do método escolhido, foi utilizada a pesquisa, uma
vez que, no entendimento de Gil (1995, p. 43), “pode-se definir pesquisa como o
processo formal e sistemático de desenvolvimento do método cientifico. O objetivo
fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o emprego
de procedimentos científicos”.
40
A pesquisa foi utilizada pela acadêmica no levantamento de dados primários e
secundários para analisar a viabilidade do negócio.
Para Rudio (2000, p. 9):
“Pesquisa”, no sentido mais amplo, é um conjunto de atividades orientadas para a busca de um determinado conhecimento. A fim de merecer o qualificativo de científica, a pesquisa deve ser feita de modo sistematizado, utilizando para isto método próprio e técnicas específicas e procurando um conhecimento que se refira à realidade empírica.
A pesquisa vem sendo utilizada todos os dias, por pessoas de vários
segmentos em busca de informações para aprimorar, ou segmentar produtos e
serviços. Nem sempre se consegue ter o resultado esperado, mas a pesquisa ainda
é o meio mais utilizado.
Segundo Vergara (1998, p. 15), “a pesquisa pode não garantir o sucesso da
investigação, mas sua inadequação, ou sua ausência, certamente, garantem o
insucesso”.
A pesquisa envolve todo um processo de organização. Antes de começar a
pesquisa é feito um estudo para se conhecer o que será pesquisado.
A formulação do problema, a construção de hipóteses e a identificação das relações entre variáveis constituem passos do estabelecimento do marco teórico ou sistema conceitual de pesquisa. Á medida que estas tarefas são plenamente realizadas, o trabalho de investigação assume o caráter de um sistema coordenado e coerente de conceitos e preposições (GIL, 1995, p. 70).
Para este estudo, a acadêmica utilizou os seguintes tipos de pesquisa na
empresa estagiada: a observatória, a exploratória, a descritiva, e a participante.
A pesquisa observatória é aquela realizada em campo, por meio das práticas
diárias e desenvolvimento das atividades na empresa.
As pesquisas exploratórias, conforme Gil (1995, p. 44), “têm como principal
finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, com vistas na
formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos
posteriores”.
41
Na mesma linha, Vergara (1998, p. 45) afirma que a investigação exploratória
é feita em uma região onde se concentra pouco conhecimento sobre determinado
produto ou serviço. Não comporta hipóteses que, todavia, poderão surgir no período
em que é realizada a pesquisa.
De acordo com Gil (1995, p. 45), algumas pesquisas descritivas são mais
complexas e permitem não apenas saber a existência de relações entre variáveis,
mas sim determinam a natureza dessas relações.
A pesquisa descritiva expõe característica de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação. Pesquisa de opinião insere-se nessa classificação (VERGARA, 1998, p. 45).
Para Vergara (1998, p. 47):
A pesquisa participante não se esgota na figura do pesquisador. Dela tomam parte pessoas implicadas no problema sob investigação, fazendo com que a fronteira pesquisador/pesquisado, ao contrário do que ocorre na pesquisa tradicional, seja tênue.
A observação constitui elemento fundamental para a pesquisa, e é na fase da
coleta de dados que a observação se torna mais evidente, sendo considerada até
mesmo um modo de investigação.
As técnicas de pesquisa utilizadas foram: bibliográficas, em obras e artigos
complementares recomendados pelo orientador; documental e entrevista não
estruturada.
Sobre pesquisa bibliográfica, esta foi desenvolvida baseada em obras de
autores recomendados para cada assunto relacionado aos objetivos do trabalho,
bem como em artigos complementares obtidos de periódicos e internet.
A pesquisa documental refere-se a documentos criados pela empresa, tais
como: relatórios, controles, notas fiscais, normas e procedimentos internos da
empresa.
A entrevista não estruturada, conforme Vergara (1998, p. 53), é um
procedimento no qual você faz perguntas a alguém que, oralmente, lhe responde. A
42
presença física de ambas as partes é indispensável, ao menos que se possa contar
com algum dispositivo de mídia interativa.
Para o presente caso, foram entrevistados os colaboradores do setor logístico
composto por um gerente e sete funcionários que participaram na sua totalidade.
Durante as entrevistas, obtiveram-se os dados que permitiram fazer a descrição do
sistema logístico atual, bem como obter informações sobre as carências e metas de
melhorias definidas pela empresa.
Em relação à natureza da pesquisa e ao método escolhidos, a abordagem
caracterizou-se como qualitativa.
O método qualitativo, como já diz o nome, está relacionado à qualidade.
Conforme Richardson (1999, p. 79), tal método “difere, em princípio, do quantitativo
à medida que não emprega um instrumental estático como base do processo de
análise de um problema”.
Segundo Goode e Hatt (1973, p. 398), a pesquisa moderna não deve separar
os “qualitativos” e “quantitativos” ou o ponto de vista “estatístico” e “não estatístico”.
Não importa quão precisas sejam as medidas, o que é medido continua a ser uma
qualidade.
Uma vez definida a metodologia, no capítulo seguinte serão analisados os
dados obtidos durante o desenvolvimento da pesquisa.
43
4 ANÁLISE DOS DADOS
Este capítulo trata, inicialmente, da caracterização da empresa onde foi
desenvolvido o estudo, além de responder aos objetivos específicos propostos pela
pesquisa desenvolvida. Convém destacar que os dados apresentados no próximo
item foram extraídos do site da empresa - www.orsitec.com.br - servindo para a sua
caracterização.
4.1 Caracterização da Empresa
A atual ordem econômica exige que as empresas otimizem seus
procedimentos, racionalizem seus custos e sejam ágeis na tomada de decisões.
Considerando esses preceitos, a Orsitec foi fundada em 1981. A empresa oferecia
primeiramente serviços na área legal, tributária, fiscal, contábil e pessoal. Na busca
constante do aprimoramento da execução dos serviços oferecidos, passou a ampliar
suas parcerias. E, nos dias de hoje, oferece também serviços de assessoria em
comércio exterior e em logística.
Preocupada em se manter competitiva no mercado, a Orsitec conta com
uma ampla sede, sustentada com modernos recursos tecnológicos e sistemas de
informação, amparada ainda por uma equipe de profissionais qualificados.
A missão da empresa é buscar a satisfação plena dos clientes, através da
prestação de um trabalho com total qualidade, auxiliando no crescimento destes de
forma tranqüila e segura.
Para atender as necessidades de seus clientes, a Orsitec ampliou seu ramo
de negócios e além da Orsitec Contabilidade S/C Ltda, foi fundada a Orsitec
Assessoria Empresarial S/C Ltda., Orsitec Logística e Distribuição Ltda. e Orsitec
Assessoria e Comércio Exterior S/C Ltda.
A Orsitec Logística e Distribuição Ltda. surgiu em meados de 1991, quando
a Orsitec fechou a primeira parceria no serviço de controle de estoque, com a REYC
Comércio e Participações Ltda. Que, na época, fazia parte do grupo Multicanal
Florianópolis.
44
A REYC foi fundada em meados de 1991, com a única e exclusiva função
de promover as importações das mercadorias utilizadas pela empresa Multicanal
Florianópolis.
Em meados de 1993, a Multicanal Telecomunicações adquiriu a REYC,
fazendo com que esta ficasse responsável por atender as demais operações no
Brasil, sendo que a Multicanal transferiu toda a administração da REYC para a
Orsitec Logística e Distribuição Ltda., que está situada na Rua Francisco José
Ferreira, 101 em Forquilhinhas, São José em Santa Catarina. Fazem parte da atual
estrutura dois galpões de 970m2.
Em 1997, a Globocabo adquiriu a Multicanal e todas as operações, inclusive
a REYC, que hoje é controlada pela Net Serviços e Comunicações Ltda., empresa
criada da fusão entre Globocabo e NET.
A parceria com a Orsitec também foi mantida, além de toda a infra-estrutura
necessária, como a locação dos galpões, as máquinas, computadores,
equipamentos, o software de controle do estoque e o que mais se fizer necessário,
ficando sob responsabilidade da Orsitec a manutenção de uma mão-de-obra
eficiente e eficaz, que venha atender as necessidades da REYC, tanto no manuseio
e controle de materiais, quanto no desenvolvimento de novos projetos e soluções de
problemas. Isso mostra o reconhecimento que a Net Serviços tem com a Orsitec
referente aos 10 anos de administração da REYC.
4.2 Processo de Compras e da Gestão de Estoques da Empresa
O atual processo de compras da empresa Orsitec Logística e Gestão
Empresarial Ltda. é realizado por São Paulo pelo grupo Net Serviços e é lá onde são
realizadas as negociações com os exportadores. A empresa Orsitec e Comércio
Exterior, situada em Florianópolis, é quem cuida de todos os trâmites da importação.
O material importado é recebido e distribuído aqui em Santa Catarina, já o nacional é
distribuído diretamente por São Paulo.
A empresa dispõe de um sistema com um banco de dados onde são
armazenadas as informações relacionadas aos itens existentes no estoque. Além
disso, é possível conhecer a movimentação (giro) dos produtos, bem como a
classificação ABC destes, utilizando critérios como a representatividade nas vendas
totais.
45
Da mesma forma, pode se definir o ponto de pedido que irá alertar o
comprador do momento da reposição de um item. Porém, observou-se que este
recurso não é considerado pelo mesmo, na medida que ocorre quebra de estoque
de diversos itens.
Tal fato gera uma subutilização do sistema e uma perda de agilidade na
tomada de decisão de compras o que poderia representar um diferencial para a
empresa, torna-se um desperdiço de tempo e de recursos aplicados.
Assim, as compras são efetuadas de forma reativa, o que causa prejuízos,
como a utilização de meios de transporte mais caros, a substituição do marítimo pelo
aéreo, para não comprometer prazos assumidos com os clientes.
A falta de um planejamento, seguida da elaboração de procedimentos
padronizados (rotinas) para a função, torna a mesma ineficiente e, muitas vezes,
ineficaz. Vantagens geradas pela centralização de compras, como poder de
barganha em função das quantidades adquiridas, não são usufruídas, porque não há
embasamento para a definição estratégica de volumes.
O caráter emergencial da compra compromete as possibilidades de pesquisa
por fornecedores alternativos e de negociação por condições mais favoráveis á
empresa. A partir da descrição do processo de compras da empresa, observou-se
que as demais atividades relacionadas com a gestão d estoques também
apresentavam deficiência no seu desenvolvimento.
A armazenagem, por exemplo, não possui um sistema adequado de
endereçamento e monitoramento que possibilite rapidez e otimização de recursos
(roterização interna) no picking dos produtos. A composição de cargas para a
distribuição junto aos clientes é feita empiricamente, o que nem sempre representa o
uso e um desempenho adequado para os recursos utilizados (veículos).
Descritos o processo de compras e a gestão de estoques da empresa, pode-
se identificar os pontos de conflito do sistema atual.
4.3 Pontos de conflito no atual processo
No atual processo é possível identificar alguns pontos de conflito, como por
exemplo, na função de compras. Feito por São Paulo, muitas vezes o controle não é
eficiente e, por não trabalhar com estoque mínimo, acaba faltando material.
46
Esta falta gera outra falha no sistema: o uso constante do frete internacional
pelo modo aéreo, gerando mais despesas para a empresa, pois a opção pelo frete
marítimo tem um custo mais baixo.
Outro ponto de conflito identificado é causado também pela equipe de
logística de São Paulo, onde são emitidos os pedidos para as operações da Net: por
não haver controle, isto gera pedidos em duplicidade para uma mesma região,
aumentando os custos de frete, mão-de-obra, trabalho em duplicidade, uma vez que
as vendas não são divididas por regiões e sim por itens.
Observou-se a não disponibilidade do produto nacional, acarretando, às
vezes, em espera por este, enquanto que o importado já está pronto para liberação
da distribuição.
4.4 Necessidades para o novo processo
A descrição do atual processo de compras e gestão de estoques a empresa,
passando pela identificação dos pontos de conflito do atual processo, permitem
elaborar uma relação de necessidades para um novo processo:
• Definição de um local adequado para um Centro de Distribuição
alternativo;
• Desenvolvimento de um manual de boas práticas para função compras
e de controle de estoques;
• Contratação e treinamento de recursos humanos para as funções;
• Aquisição de equipamentos de informática em número suficiente para o
desempenho das atividades;
• Instalação de uma rede (Intranet) que facilite a comunicação interna e
externa;
• Aquisição de equipamentos para a movimentação de materiais no
Centro de Distribuição.
Uma vez conhecidas as necessidades de um sistema alternativo ao existente,
propõe-se no item seguinte um modelo para tal.
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4.5 Proposta de um modelo de gestão de estoques e compras
A proposta de um novo modelo de gestão de estoques e compras para a
empresa passa pela decisão estratégica de transferir as atividades desenvolvidas
atualmente em São Paulo para Santa Catarina, concentrando-se junto às
instalações do Centro de Distribuição Forquilhinhas.
O desenvolvimento do estágio proporcionou à acadêmica o conhecimento das
necessidades e recursos já disponíveis internamente na empresa. Partindo desse
pressuposto, observou-se a presença de pessoal qualificado e com potencial para
desempenhar outras atividades além daquelas de momento.
Foi possível também identificar um armazém anexo àquele atualmente
utilizado. Neste sentido, já houve um contato preliminar com o proprietário, visando
ao conhecimento das pretensões comerciais do mesmo.
O atual local onde se encontra a empresa é de fácil acesso e já conta com
toda uma estrutura montada e preparada para integrar mais galpões quanto for
necessário. Partindo deste propósito, a idéia é integrar mais dois galpões de 970 m2
na estrutura da empresa para a implantação do projeto de pré-viabilidade.
Por apresentar características físicas, tais como área e pé direito (altura útil
entre o piso e o teto) adequados a um Centro de Distribuição, a edificação citada
mostra-se indicada para ampliação do campo de atuação das instalações.
Por outro lado, a empresa está adquirindo um novo software de gestão que
tem recursos para atender as necessidades citadas no item 4.4. Havendo
treinamento dos colaboradores para o uso do mesmo, cria-se uma condição
favorável para melhorar o desempenho da função.
A armazenagem poderá contar com recursos como a utilização de etiquetas
de radio freqüência que facilitam o endereçamento e monitoramento dos produtos.
Desta forma, o sistema poderá roteirizar o picking e atuar na composição das
cargas.
Ao incorporar a área sugerida, haverá necessidade de definição de um novo
layout que possibilite facilidade de acesso às prateleiras e áreas destinadas para
depósito, por equipamentos como empilhadeiras.
Apresentados e analisados os dados obtidos pela pesquisa, o capítulo
seguinte trata da conclusão do estudo.
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5 CONCLUSÃO
O estudo proposto definiu, inicialmente, objetivos a serem atingidos. Assim,
descreve-se a seguir cada um deles e o resultado obtido. Com a finalização do
estudo pode-se ter uma visão detalhada daquilo que se vê na literatura oferecida e a
realidade percebida no meio organizacional.
Toda a empresa que tem como meta atingir a supremacia no seu segmento
de mercado deve ater-se aos mínimos detalhes na elaboração do planejamento
estratégico, procurando estar sempre atenta às oportunidades de mercado para que
não seja ultrapassada pela concorrência.
A implantação de mudanças técnicas causa impacto sobre como as pessoas
trabalham e a necessidade de treinamento operacional. A administração de uma
organização deverá planejar estratégias, visando fornecer a seus operadores
condições para que os mesmos entendam os novos procedimentos e conhecimento
de tecnologias de sistema.
O que se pode notar é que, com a centralização, a empresa poderá obter a
otimização dos processos, visando à redução de custos e agilidade na distribuição
dos componentes, possibilitando ainda utilizar recursos no sistema relacionados à
função de compra.
O primeiro objetivo, que tratava da elaboração de revisão de literatura sobre o
tema, foi atingido na exposição realizada no capítulo dois do estudo. Apresentaram-
se tópicos relacionados ao tema com a visão dos autores, conceituando,
identificando os objetivos e a importância do mesmo, no sentido de embasar a
análise e a conclusão, objetivos do quarto e quinto capítulos, respectivamente.
O objetivo específico seguinte, que preconizava a descrição do atual
processo, foi atingido no capítulo quatro do estudo, onde se podem conferir as
atividades realizadas pela empresa.
O próximo objetivo tratava de identificar os pontos de conflito no atual
processo por meio de uma análise. Pode-se verificar que, com a centralização, a
empresa terá muitos benefícios, pois muitos recursos, como o atual sistema de
controle de estoques, não vêm sendo utilizados da melhor maneira.
O objetivo seguinte tratou de identificar as necessidades para o novo
processo e foi atingido no capítulo quatro. O estudo apresentou o local apropriado
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para instalação do Centro de Distribuição, quantas pessoas seriam necessárias para
a realização do novo processo, entre outros recursos necessários.
O próximo objetivo específico, que preconizava uma alternativa para o
modelo, foi atingido também no capítulo quatro, no item 4.5. Como a empresa já
conta com todos os recursos necessários, o atual local onde se encontra a empresa
será mantido apenas anexando mais um galpão contíguo ao existente, finalizando
assim os objetivos.
Após a realização do estudo, verificou-se que há pré-viabilidade técnica de
implantação de um Centro de Distribuição, conforme proposto pelo objetivo geral
deste estudo.
A seguir, propõe-se duas sugestões de encaminhamentos para trabalhos
futuros:
• Elaborar a viabilidade financeira da instalação do CD;
• Elaborar a viabilidade tributária para a instalação do CD em Santa
Catarina em comparação com os outros estados.
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