UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

RICARDO DE CARVALHO ESTRELLA

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE CONTROLE DE QUALIDADE NA DIVISÃO DE CONTAS HOSPITALARES –

ÓRTESE, PRÓTESE E MATERIAS ESPECIAIS, NA UNIMED GRANDE FLORIANÓPOLIS.

São José 2007

RICARDO DE CARVALHO ESTRELLA

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE CONTROLE DE QUALIDADE NA DIVISÃO DE CONTAS HOSPITALARES –

ÓRTESES, PRÓTESES E MATERIAS ESPECIAIS, DA UNIMED GRANDE FLORIANÓPOLIS.

Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação

– apresentado como requisito parcial para obtenção do

grau de Bacharel em Administração da Universidade do

Vale do Itajaí.

Professor Orientador: Prof. Jairo César Ramos Vieira

São José

2007

RICARDO DE CARVALHO ESTRELLA

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE CONTROLE DE QUALIDADE NA DIVISÃO DE CONTAS HOSPITALARES –

ÓRTESE, PRÓTESE E MATERIAS ESPECIAIS, NA UNIMED GRANDE FLORIANÓPOLIS.

Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua

forma final pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale

do Itajaí, em 27 de Novembro de 2007.

Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian Univali – Campus São José Coordenador (a) do Curso

Banca Examinadora:

Prof. Dr. Jairo César Ramos Vieira Univali – Campus São José

Professor Orientador

Prof. José Glauber D’Avila Nascimento Monteiro Univali – Campus São José

Membro

Prof. Maurício Reinert do Nascimento Univali – Campus São José

Membro

iii

Dedico este trabalho aos meus pais, que

nunca pouparam esforços para proporcionar a

melhor educação possível para os filhos.

iv

Agradeço a Deus pelo dom da vida e por estar presente

em todos os momentos;

Aos meus pais Luis Alkindar e Maria Alice, pelo amor

incondicional e pelo apoio constante em todos os

momentos da minha vida;

Ao meu grande irmão Rodrigo, que apesar da distância,

sempre se fez presente com seus conselhos e com suas

palavras de incentivo;

Ao meu irmão Rafael, in memorium;

A minha namorada Letícia, grande companheira, que

nunca mediu esforços para me ajudar nos momentos

difíceis e de celebrar todas as minhas conquistas;

Aos meus queridos “Tio Jorge” e “Dona Gina”, pelo

carinho e por torcerem sempre pelo meu sucesso e

crescimento profissional;

Ao meu grupo de Emaús – João 14;

Ao professor Jairo Vieira, meu orientador, exemplo de

profissional do ensino e pesquisa, pelo apoio, orientação

e amizade e, sobretudo, pela confiança depositada no

meu trabalho;

Aos membros da banca examinadora, que

engrandeceram o meu trabalho, por meio das críticas e

sugestões;

A Unimed Grande Florianópolis, junto com minha

supervisora de campo, Cristiane Quadros, pelo apoio e

suporte em todos os momentos;

Aos meus colegas, em especial Felipe Koerich e Josiel

Pereira, pelo companheirismo e pela amizade construída

durante esses anos;

Por fim, a todos que, de alguma maneira, contribuíram

para a elaboração deste trabalho.

v

Dê-me uma alavanca e um ponto de apoio e

eu moverei o mundo.

Arquimedes

vi

RESUMO

Este trabalho teve por objetivo principal propor a implantação de ferramentas de controle de qualidade nas atividades realizadas na Divisão de Contas Hospitalares – Órtese, Prótese e Materiais Especiais., na Unimed Grande Florianópolis. A fundamentação teórica contemplou a evolução histórica da Administração da Produção e suas definições, sistema de produção e operações, planejamento e controle da produção, o ambiente e a qualidade em serviços e, por fim, as ferramentas básicas do controle de qualidade. Quanto à metodologia, tratou-se de uma pesquisa baseada na obtenção de informações para atender aos objetivos específicos. Quanto aos fins, a pesquisa foi caracterizada como descritiva, exploratória e aplicada; já quanto aos meios, será bibliográfica documental e de campo. Em uma primeira etapa, foi feita uma análise do fluxograma atual da empresa para identificar todas as atividades que são descritas no processo, como um todo. A coleta de dados foi realizada em forma de entrevistas embasadas em um questionário aplicado aos funcionários da Divisão, com o intuito de identificar as atividades mais críticas e que comprometem o fluxo de trabalho para a realização das tarefas. Após, foi necessário detectar suas causas, para se chegar ao problema a ser resolvido, sendo aplicado o método do Diagrama de Ishikawa (causa-efeito). À medida que estas causas foram identificadas, foi utilizado o método de GUT (gravidade, urgência e tendência), para definir as ações prioritárias a serem executadas. O grande problema identificado por parte dos entrevistados foi o atraso no pagamento das notas fiscais e uma das propostas apresentadas seria reduzir a quantidade de conferências das mesmas, o que aumentaria o prazo para o seu pagamento. Identificou-se também, que muitas destas atividades são centralizadas na supervisora, propôs-se então, que fosse dado maior autonomia aos funcionários, para que pudessem otimizar a execução de suas tarefas. Sendo assim, conclui-se então, que não basta somente, por meio das ferramentas de controle de qualidade, identificar quais as atividades são consideráveis críticas em um processo e como definir as ações prioritárias a serem executadas, para atestar a excelência na prestação de serviço de uma empresa, bem como, garantir o desempenho eficiente do trabalho. Palavras-chave: Administração da Produção, Ferramentas de controle de qualidade, Cooperativa de trabalho médico.

vii

ABSTRACT

The main objective of this work is to propose the implementation of quality control tools for activities within the Hospitality Accounts Division – Ortese, Protese and Special Materials, Unimed Grande Florianopolis. The foundation’s theory contemplated the Production Administration’s historical evolution and definitions, production and operations systems, production planning and control, quality of environment and services, and last but not least, basic quality control tools. The methodology was developed through a thorough research in order to obtain the necessary information to acquire very specific objectives. This research’s result is characterized by a descriptive, exploitive and applied means, centered upon a documented bibliography of its field. The first stage of this work represents an analysis of the organization’s actual flowchart as to identify all activities within the process in its entirety. The data was gathered through interviews of the Division’s employees, focusing on identifying the most critical path that affects workflow and the accomplishment of tasks. It was necessary to identify what caused any workflow problems and therefore find a solution. This was accomplished by applying Ishikawa’ Diagram method – Cause and Effect. As the causes were identified, GUT (Gravity, Urgency and Tendency) method was utilized to define and prioritize the actions to be taken. The biggest problem identified during the interviews was past due payments of bill of sale, and one proposed solution was to reduce to conferences of such bill which increases the payment due period. Another issue identified was that all payment activities are centralized and handled only through a supervisor, thus it is proposed that staff be given more autonomy that allows prompt task performance. It is therefore how we arrived to the conclusion that the tools used to achieve optimum quality control are not only used to identify the critical path in a process, but in addition to define the priority steps to be taken towards efficiency and excellence performance within an organization.

Key-Word: Production Administration; Quality Control Tools; Cooperative of medical work

viii

Lista de ilustrações

Figura 1 - Modelo Input - Transformação – Output....................................................11 Figura 2 - Diferenças entre bens e serviços...............................................................14 Figura 3 - Formas utilizadas em fluxogramas............................................................23 Figura 4 - Exemplo de fluxograma.............................................................................24 Figura 5 - Exemplo da carta de controle.....................................................................25 Figura 6 - Exemplo de lista de verificação..................................................................25 Figura 7 - Exemplo de diagrama de dispersão...........................................................26 Figura 8 - Modelo de Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa)....................................................................................................................27 Figura 9 - Exemplo de diagrama de Pareto................................................................28 Figura 10 - Modelo de histograma..............................................................................29 Figura 11 - . Organograma da Diretoria de Gestão Operacional...............................39

Figura 12 - Atividade: Analisar e liberar Órteses, Próteses e Materiais Especiais.....41 Figura 13 - Proposta de adequação para o Fluxograma atual...................................42

Figura 14 - Atividade: Analisar e liberar Órteses, Próteses e Materiais Especiais.....43 Figura 15 - Proposta de adequação para o Fluxograma atual...................................44 Figura 16 - Apresentação do Diagrama de causa-efeito............................................46 Quadro 1 - Exemplos do método de GUT..................................................................30 Quadro 2 – Modelo 5W2H..........................................................................................32 Quadro 3 - - Matriz de critério de pontuação..............................................................47

ix

Lista de tabelas

Tabela 1 - Matriz G.U.T. para identificação da(s) causa(s) prioritária(s)....................47

Tabela 2 – Ferramenta 5W2H....................................................................................48

x

SUMÁRIO

Resumo ................................................................................................................................................. vi Abstract ................................................................................................................................................ vii Lista de ilustrações ............................................................................................................................ viii Lista de tabelas.....................................................................................................................................ix

1 INTRODUÇÃO......................................................................................................1

1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ...................................................................... 2

1.2 OBJETIVOS ............................................................................................................ 2

1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................... 2

1.2.2 Objetivos específicos........................................................................................ 2

1.3 JUSTIFICATIVA ....................................................................................................... 3

1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO .................................................................... 4

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................... 6

2.1. Evolução Histórica da Administração da Produção ..............................................6

2.2. Definições da Administração da Produção............................................................8

2.3. Sistema de Produção e Operações.....................................................................10

2.4. Planejamento e Controle da Produção................................................................15

2.5. Ambiente de Serviços..........................................................................................18

2.5.1 Classificação de fornecedores de serviços........................................................20

2.6. Qualidade em Serviços........................................................................................20

2.7 Ferramentas Básicas do Controle de Qualidade............................................ .....22

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS................................................ ......................33

3.1. Tipologia da Pesquisa..................... ....................................................................33

3.2. Definição da Área ou População-alvo do Estudo.................................................34

3.3. Delineamento do Método.....................................................................................35

3.3.1 Descrição do mapeamento dos processos da Divisão de Contas Hospitalares

– Órteses, Próteses e Materiais Especiais................................................................35

xi

3.3.2 Plano de coleta dos dados...............................................................................36

3.3.3 Análise dos dados...........................................................................................37

4 APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE CONTROLE DE QUALIDADE..........38

4.1. Caracterização da Empresa................................................................................38

4.2. O Modus Operandi da Divisão de Contas Hospitalares - Órteses, Próteses e

Materiais Especiais...................................................................................................39

4.3 Proposta de Adequação do Fluxograma atual de Processos ao Modus Operandi

da Divisão de Contas Hospitalares – Órteses, Próteses e Materiais Especiais.......40

4.4 Aplicação do Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de

Ishikawa)....................................................................................................................45

4.5 Aplicação da ferramenta G.U.T. (Gravidade, Urgência e Tendência)..................46

4.6 Proposta de melhoria no controle da qualidade das atividades da Divisão de

Contas Hospitalares – Órteses, Próteses e Materiais Especiais...............................48

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................50

REFERÊNCIAS

APÊNDICES

ANEXOS

1 INTRODUÇÃO

A administração moderna tem buscado eliminar as barreiras organizacionais

existentes entre os departamentos, visando estimular mais fortemente o inter-

relacionamento, promovendo agilidade na tomada de decisão e visão global do

negócio. Com freqüência, o sucesso de uma empresa depende não apenas da

excelência com que as áreas executam seus trabalhos, mas também do quão bem

interagem entre si. (Stevenson, 2001).

Os serviços constituem atualmente o maior setor econômico nas sociedades

avançadas. A competitividade de uma empresa de serviços geralmente depende da

força de sua capacidade de produção, ou seja, as atividades em uma operação de

serviços constituem todo ou parte do produto.

Muitas empresas estão procurando oferecer serviços integrados e fáceis para

o usuário, como meio de obtenção de vantagem competitiva no mercado

consumidor. Ao fazerem isso, reconhecem a necessidade de alinhar e integrar os

serviços que estão sendo oferecidos.

A Unimed Grande Florianópolis foi criada em 30 de agosto de 1971. É uma

organização econômica social que, norteada pela doutrina cooperativista, busca

agregar os profissionais médicos para defesa do exercício liberal, qualitativo e ético

da medicina, com adequadas condições de trabalho e remuneração. Atua no ramo

de prestação de serviços médicos de saúde suplementar, cujos objetivos estão

alicerçados em satisfazer os seus clientes e profissionais cooperados, criando uma

alternativa entre a medicina particular e a previdenciária, formada por clientes,

cooperados e credenciados.

Atualmente, alguns setores apresentam dificuldades relacionadas ao

cumprimento de metas, são eles: setor de Autorizações (referente aos

procedimentos médicos a serem realizados e materiais especiais), setor de Vendas

e, por fim, o setor de Produção Médica. Estas dificuldades, consequentemente,

afetam prejudicialmente os setores restantes, comprometendo os resultados da

empresa. Um dos setores que enfrentam estas dificuldades é o setor de Produção.

Este setor é afetado diretamente, devido ao aumento na demanda dos serviços

2

prestados, contudo não há um estudo específico em relação à capacidade produtiva

deste setor.

Com isso, se faz importante a aplicação de um estudo sobre os processos de

produção da empresa, já que, com a mensuração do desempenho no trabalho,

torna-se possível estimar os tempos-padrão para realizar o planejamento e previsão

orçamentária, bem como o controle da produção. O modelo de controle da qualidade

dos serviços prestados permite que sejam analisados os processos durante a

jornada de trabalho.

1.1 Descrição da situação problema

Como aperfeiçoar os serviços prestados pela Divisão de Contas Hospitalares

– Órteses, Próteses e Matérias Especiais na Unimed Grande Florianópolis, a partir

da proposição de ferramentas de controle da qualidade?

1.2 Objetivos

1.2.1. Objetivo geral

Propor a implantação de ferramentas de controle de qualidade nos

processos na Divisão de Contas Hospitalares – Órteses, Próteses e Materiais

Especiais, na Unimed Grande Florianópolis.

1.2.2. Objetivos específicos

• Identificar os fatores que influenciam o desempenho na prestação de

serviço;

3

• Adequar o mapeamento dos processos existentes para a realidade das

atividades executadas na Divisão de Contas Hospitalares – Órteses,

Próteses e Materiais Especiais.

• Realizar um levantamento sobre os problemas relevantes e apresentar

suas prováveis causas por meio do Diagrama de causa-efeito;

• Priorizar as causas a serem resolvidas por meio da ferramenta G.U.T.

(gravidade, urgência e tendência);

• Propor alternativas para melhorar os processos na execução das

atividades, criando um plano de ação, por meio da ferramenta 5W2H.

1.3 Justificativa

De acordo com Zarpelon (2006), a abordagem das ferramentas de

controle da qualidade surge conforme a necessidade específica de cada

organização ou projeto. Tais ferramentas podem ser utilizadas para

identificação, análise, soluções de problemas ou tomada de decisões

estratégicas, sendo escolhidas e aplicadas as mais adequadas para cada

situação.

A Unimed Grande Florianópolis enfrenta grandes transformações,

gerando um aumento significativo da demanda de serviços. Assim, justifica-se

o presente projeto que visa propor implantação de ferramentas de controle de

qualidade, com o intuito de analisar o fluxo produtivo de uma empresa

prestadora de serviços, buscando desenvolver novas possibilidades para as

atividades produtivas, bem como destacar a importância da qualidade dos

serviços para a empresa.

Segundo Las Casas (1999), companhias prestadoras de serviços

apresentam alguma forma de programa de qualidade. No Brasil, a tendência

4

da qualidade também é uma realidade, pois hoje é o país da América do Sul

que possui o maior número de certificados da ISO 9000.

Pode-se perceber que muitas organizações buscam um diferencial

para se manterem competitivas, ou seja, quem não estiver preparado

possivelmente perderá espaço no mercado. Por isso, a implantação de

ferramentas de controle de qualidade torna-se relevante uma vez que, não há

informações referentes a estas ações relacionadas ao planejamento na

Divisão de Contas Hospitalares – Órteses, Próteses e Materiais Especiais, na

Unimed Grande Florianópolis.

Seguindo o pensamento de Albrecht (1992), grande parte dos

problemas de qualidade baixa de prestação de serviço resulta de sistemas,

procedimentos, políticas, regras e regulamentos e de loucura organizacional.

Com muita freqüência, a culpa é dada aos funcionários pela má qualidade do

serviço, quando o verdadeiro problema encontra-se em sistemas que não

funcionam ou não fazem sentido.

A elaboração deste trabalho é de grande importância para o autor já

que, na condição de funcionário na área a ser estudada, tornar-se-á possível

a aplicação do conhecimento teórico adquirido, aliado a experiência na

execução das atividades realizadas, visando solucionar os problemas internos

da Divisão.

1.4 Apresentação geral do trabalho

O trabalho encontra-se estruturado em quatro etapas. Na primeira

etapa, busca-se oferecer uma visão geral do tema a ser tratado, os objetivos,

a elaboração do problema e a justificativa da pesquisa. Esta etapa contempla

também a apresentação geral do trabalho a ser realizado.

A segunda etapa abrange a fundamentação teórica e onde são

abordados os temas: planejamento e controle de produção, suas definições e

sua contribuição e as representações construídas sobre a realidade e a

5

regulação das atividades. Ainda, aborda-se o assunto prestação de serviço,

que envolve um breve histórico e abrange as definições de serviço e suas

tendências. Por último, trata da organização de uma prestadora de serviços,

abordando tópicos referentes à aplicação de ferramentas focando-se no

controle para o aperfeiçoamento da qualidade dos serviços.

Os procedimentos metodológicos são tratados na terceira etapa, onde

são apresentadas: a caracterização da pesquisa, o contexto e participantes

da pesquisa, procedimentos e instrumentos de coleta de dados e, ainda,

tratamento e análise dos dados.

A quarta etapa contempla a aplicação prática, ou seja, o

desenvolvimento de cada atividade do trabalho.

Finalmente, na quinta etapa apresentam-se as considerações finais e

as referências que servem como fontes para o projeto.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Evolução Histórica da Administração da Produção

O objetivo deste tópico é examinar parte do desenvolvimento histórico da

Administração da Produção, onde se podem vislumbrar grandes perspectivas sobre

o presente e o futuro deste campo.

Pode-se afirmar que a função produção acompanha o homem desde sua

origem. A partir do momento em que o homem pré-histórico buscava polir a pedra

com o intuito de transformá-la em uma ferramenta mais eficaz, já estava praticando

uma atividade de produção, inexistindo o comércio. (Martins e Laugeni , 2006).

Até o final do século XVIII, a agricultura era a indústria predominantemente

em todos os países. As mercadorias eram produzidas sob medida por artesões que

gastavam muito tempo aprendendo cada aspecto de como fazer uma mercadoria ou

fornecer um bom serviço. Faz-se importante destacar que nenhum produto era igual

ao outro. (Davis et al., 2001).

O tempo foi passando e foi percebendo-se que algumas pessoas

demonstravam certas habilidades de produzir bens e, com isso, começaram a

produzir conforme as especificações solicitadas por terceiros, criando-se, assim,

uma forma de produção organizada, já que começavam a colocar em práticas certas

normas para o bom andamento da produção. (Martins e Laugeni , 2006).

Esta abordagem à indústria baseada na vida do campo começou a mudar. No

começo do século XIX, com a utilização das máquinas movidas a vapor, a evolução

da industrialização na Inglaterra tornou-se tão rápida e dramática que pode ser

melhor descrita como uma Revolução Industrial, dando início o processo de

substituição da força humana pela força da máquina. Como conseqüências,

surgiram algumas exigências referentes à padronização dos produtos e seus

processos de produção. (Martins e Laugeni , 2006).

Em 1800, Eli Whitney é creditado pela popularização inicial das peças

intercambiáveis, o que foi conseguido por meio da padronização e do controle da

qualidade na fabricação. Ao assinar um contrato com o governo americano, ele pôde

7

estabelecer um preço especial por causa das peças intercambiáveis. (Heizer e

Render, 2001).

No final do século XIX, começam a aparecer os trabalhos de Frederick W.

Taylor, com a introdução da administração científica, sendo representado pela

primeira vez uma abordagem sistemática à manufatura. Surgindo, assim, o conceito

de produtividade, baseado nos melhores métodos de trabalho e processos de

produção. (Davis et al., 2001).

Em 1913, Henry Ford e Charles Sorensen juntaram seus conhecimentos a

respeito de peças padronizadas coma as quase-linhas de montagens das atividades

de empacotamento de carnes e de reembolso postal e adicionaram o revolucionário

conceito da linha de montagem onde os empregados permaneciam no mesmo lugar

e o material é que se movimentava. (Heizer e Render, 2001).

Já em 1930, Walter Rantentrauch, engenheiro industrial, inventou um

dispositivo de planejamento conhecido como o “gráfico do ponto de equilíbrio“, que

foi um dos primeiros instrumentos sintéticos que se tornaram disponíveis para os

administradores de produção. Neste ínterim, a economia administrativa e a

engenharia econômica foram reconhecidas como fundamentais para o campo da

administração da produção. (Starr, 1971).

De acordo com Machline (1994), as técnicas de administração da produção

no Brasil foram caracterizadas como sendo de industrialização tardia, já que as

pioneiras indústrias implantadas no país, no inicio do século XX, eram de nível

tecnológico relativamente simples. Nessa época, as indústrias eram comandadas

por profissionais recém graduados que desconheciam as práticas administrativas já

consagradas nos Estados Unidos. O autor retrata ainda que, somente na década de

50 surgiram as primeiras faculdades de Administração no país, o que

consequentemente alavancou o conhecimento das práticas administrativas entre os

dirigentes das empresas brasileiras, bem como a difusão das técnicas da

administração da produção entre as empresas nacionais.

Com o passar dos anos, percebeu-se uma valorização do setor de produção

no posicionamento estratégico das organizações. Conforme Gianesi e Corrêa

(1996), as razões para este novo posicionamento deram-se por meio do crescimento

8

da competitividade que o mercado mundial impôs as empresas, além do surgimento

de novos concorrentes bastante capacitados.

Os grandes exemplos destas transformações ocorreram no Japão, no sentido

de aplicar técnicas de controle de produção, numa maneira organizada e prática de

redução de estoques, otimizar a capacidade disponível sem grandes investimentos,

reduzir os tempos de fabricação, melhorar a produtividade, além de aumentar o

desempenho na utilização (Moura, 1999).

Moura (1999) ainda destaca que este “milagre japonês” ocorreu a partir do

sistema Toyota de produção. Depois da Segunda Guerra Mundial, a Toyota recebeu

uma autorização por parte do exército americano para fabricar caminhões, com o

intuito de reconstruir a empresa. Sabendo que não tinha condições de continuar com

métodos tradicionais de produção, a Toyota teve que desenvolver um sistema

próprio para produzir veículos, para que pudesse ainda sobreviver. Muitas foram às

transformações, desde a separação da produção da máquina e a produção do

empregado, até por fim às instruções de produção e estoques até então existentes

para um método inovador que enfatizava a produção baseada no fornecimento do

que é necessário, transportado para o lugar necessário e no momento necessário,

denominado “Just-in-time”.

Estes aspectos referentes à história da administração da produção e dos

esforços de hoje estão diretamente envolvidos com todos os desenvolvimentos de

novas tecnologias que surgiram a partir desta data até os dias atuais.

2.2 Definições da Administração da Produção

Após este breve histórico da evolução da administração da produção, é

necessário definir o conceito de administração da produção. De acordo com o Novo

Dicionário da Língua Portuguesa, de Aurélio Buarque Holanda Ferreira, define-se

como Produção o "ato, ou efeito de produzir, criar, gerar, elaborar, realizar", "aquilo

que é produzido ou fabricado pelo homem, e, especialmente, por seu trabalho

associado ao capital e a técnica", e "criação de bens e serviços capazes de suprir as

necessidades econômicas do homem".

9

A principal atribuição para um gestor na área da Administração da Produção é

a tomada de decisão. De acordo com Slack et al. (2002), administração da produção

é termo usado pelas atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de

produção que administram a produção e a entrega de produtos e serviços, podendo

também ser vista como a parte de qualquer responsabilidade de função ou gerência

que envolva produção destes produtos e serviços , em contraste com as decisões

estritamente técnicas que eles podem tomar dentro de suas funções.

Moreira (1996) amplia o conceito e define Administração da Produção e

Operações como o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada

de decisões na função de Produção (empresas industriais) ou Operações (empresas

de serviços). Ou seja, referindo-se a tomada de decisões, os gestores trabalham

com decisões estratégicas (tendo impacto de longo prazo na organização), decisões

operacionais (satisfazendo as exigências do mercado e garantindo lucro para as

organizações), e decisões de controle (como planejar e controlar as operações).

Conforme Martins e Laugeni (2006), as atividades desenvolvidas por uma

empresa visando atender seus objetivos de curto, médio e longos prazos se inter-

relacionam, na grande parte das vezes, de maneira fortemente complexa. Cabendo,

então, por meio da Administração da Produção, a gestão eficaz em relação ao

processo de transformação dos insumos em produtos acabados ou serviços.

É importante ressaltar que a Administração da Produção também pode ser

definida como a gestão do processo de conversão que transforma insumos, tais

como matéria-prima e mão-de-obra, em resultados na forma de produtos e serviços.

(Davis et al,2001). Monks (1987) acrescenta, ainda, que a Administração da

Produção é vista como uma atividade pela qual os recursos, fluindo dentro de um

sistema definido, são reunidos e transformados de uma forma controlada, a fim de

agregar valor, de acordo com os objetivos empresariais.

Indo mais além, a área de produção não se torna fundamental somente para

as organizações. Ela é requisito fundamental também para as atividades pessoais e

profissionais, independentemente do cargo que ocupam. As pessoas devem

acrescentar valor àquilo que fazem, sejam produzindo produtos com qualidade,

informações, relatórios, serviços, entre outros. (Meredith, 2002).

10

Como se pode observar, a Administração da Produção passou a ser

reconhecida como uma função de grande valia para as organizações. Percebem-se

grandes investimentos nesta função, com objetivos de aperfeiçoamento aos bens e

serviços para que se alcance uma vantagem competitiva.

2.3 Sistema de Produção e Operações

Pode-se definir operações como um envolvimento de todas as tarefas ou

atividades que criem valor para alguma coisa e para alguém, a partir de insumos já

predeterminados, razão pela qual as organizações existem. De acordo com Moreira

(1996), um sistema de produção é uma entidade abstrata, entretanto a definição do

conceito é importante para se ter idéia da totalidade.

Para Erdmann (2001), o ato de produção implica em transformação. Já

Harding (1981), define como sistema de produção o conjunto de partes que se

relacionam e que, quando ligadas, agem de acordo com padrões estabelecidos

sobre entradas no sentido de produzirem saídas.

Heizer e Render (2001), afirmam que, para criar bens e serviços, todas as

organizações desempenham três funções necessárias para a sobrevivência das

operações e também da organização:

a) Marketing: cria a demanda, obtendo os pedidos de um produto ou serviço.

b) Produção e operações: cria o produto

c) Finanças e contabilidade: acompanha o desempenho da organização

financeiramente.

Slack et al. (2002), acrescenta que diferentes empresas podem tanto chamar

suas funções de nomes diferentes, como também ter um conjunto diferente de

funções de apoio. Além disso, o autor destaca que os nomes das funções, as

fronteiras e responsabilidades variam entre as organizações, e também que não

existe uma distinção clara entre as funções centrais ou e as de apoio.

Para Carvalho (2000), os sistemas de operações não identificam apenas

transformações físicas, mas também engloba a prestação de serviços, como por

exemplo, transportes, atividades comerciais, atividades financeiras etc.

11

Segundo Meredith (1992), definem-se operações como o processo de

transformação de entradas em saídas utilizáveis e deste modo adicionar valor a

alguma entidade; isto constitui a função primária de todas as organizações.

Conforme Tubino (2000), a função produção incide em todas as atividades

que inteiramente estão relacionadas com a produção de bens ou serviços, não

compreendendo apenas as operações de fabricação e montagem de bens, todavia

também as atividades de armazenamento, movimentação, e outras que estejam

voltadas para a área de serviços. Além disso, acrescenta valor aos bens ou serviços

durante o processo de transformação.

A figura abaixo (Figura 1), representa a função de produção e alguns de seus

objetivos básicos.

Figura 1 – Modelo Input - Transformação – Output Fonte: Slack et. al., 2002.

Os inputs são as entradas necessárias para que o processo de transformação

seja executado, podem ser: materiais, mão de obra, máquinas, instalações, energia,

tecnologia, entre outros.

12

Seguindo a mesma idéia, Slack et al. (2002) afirma que a produção envolve

um conjunto de input (recursos de entrada transformados e/ou de transformação)

usado para ser transformado em outputs (saídas) de bens e serviços.

Para Davis et al. (2001), no campo geral relacionadas a áreas da manufatura,

seja de bens ou de serviços, a chave para o desenvolvimento de uma estratégia de

produção efetiva está em compreender como criar valor agregado através da

prioridade ou das prioridades competitivas.

Conforme Corrêa et al.(1999), um sistema de produção serve como um

sistema de informação para dar sustentação a tomada de decisões, táticas e

operacionais, referentes a algumas questões lógicas básicas: o que produzir e

comprar; quanto produzir e comprar; e com que recursos produzir.

Para que entenda melhor como funciona um sistema de produção, faz-se

necessário classificá-los de acordo com suas características. Moreira (1996)

classifica os sistemas de produção em três categorias. A primeira categoria a ser

abordada é a contínua ou de fluxo em linha, onde é apresentada uma seqüência

linear na produção, caracterizando uma padronização do produto.

Na segunda categoria pode-se observar um sistema de produção por lote ou

por encomenda, ou seja, após a fabricação de um lote de produtos, um lote diferente

entra no processo, caracterizando esse fluxo como intermitente e os equipamentos

utilizados são mais genéricos que permitem adaptações de acordo com o produto

fabricado.

Já na terceira categoria, trabalha-se com a idéia de produção de grandes

projetos, caracterizado pela produção de um item único, normalmente de alto custo,

não havendo assim, um fluxo de produção. Além disso, as operações são de longa

duração, com poucas ou nenhumas repetitividade.

Os métodos e técnicas ligados à gestão da produção têm por objetivo

principal alcançar a eficiência do processo produtivo. Sendo assim, Slack et al.

(2002), elegem cinco objetivos de desempenho responsáveis por uma vantagem

competitiva da organização baseada na produção: qualidade, rapidez,

confiabilidade, flexibilidade e custo.

13

A qualidade expressa fazer a coisa certa, satisfazendo os clientes da

organização oferecendo produtos adequados conforme as suas finalidades.

Internamente, transformar vantagem em qualidade implica em redução de custos,

uma vez que quanto menor for a quantidade de erros no processo, menor será o

tempo despendido para a eventual correção. Além disso, aumenta a confiabilidade,

já que o desempenho em qualidade envolve um aspecto externo, lidando com a

satisfação do consumidor, e um aspecto interno que lida com o equilíbrio e a

eficiência da organização.

A rapidez refere-se à diminuição do tempo entre a solicitação de um produto

pelo consumidor e seu atendimento, tendo como o enriquecimento da oferta o

principal benefício externo. Faz-se importante ressaltar também a importância da

rapidez dentro da organização, já que reduz os estoques, além de reduzir o risco

inerente a mudanças não esperadas no planejamento e na programação da

produção.

Na busca da confiabilidade, necessita-se um empenho em cumprir

compromissos de entrega do produto assumidos pela organização. Internamente,

pode-se mencionar que a confiabilidade proporciona economia de tempo e de

recursos, garantindo consequentemente estabilidade para a organização.

A flexibilidade faz referência à capacidade da organização de alterar a

operação de alguma forma, atendendo satisfatoriamente as necessidades de seus

clientes. De maneira interna, a flexibilidade agiliza a resposta a uma demanda,

maximiza o tempo disponível mantendo a confiabilidade, já que mantém a operação

dentro da programação quando eventos inesperados prejudicam os planos.

Finalmente, a redução de custo pode ser vista como o objetivo mais essencial

do sistema de produção, sendo o que torna a empresa competitiva dentro do

mercado, garantindo uma margem alta de lucro. Os efeitos internos dos demais

objetivos de desempenho afetam o objetivo custo, proporcionando uma alta

produtividade e, consequentemente reduzindo custos de operação.

Para Heizer e Render (2001), o objetivo de uma estratégia de processos

requer encontrar um meio de produzir bens e serviços que atendam os requisitos do

cliente e as especificações do produto dentro das limitações de custo e de outras

restrições gerenciais.

14

O papel da produção, em uma empresa de serviços, torna-se fundamental na

garantia da competitividade, devido à inseparabilidade entre produto e processo,

tornando a capacitação produtiva o diferencial entre seus concorrentes. Faz-se

importante ressaltar que organizações diferentes possuem diferentes níveis de

padronização para produtos e serviços, criando uma grande diversificação de

processos.

De acordo com Russomano (1995), a prestação de serviços proporciona

diversas peculiaridades em relação à produção industrial, os insumos são

complicados de serem padronizados, a exigência é relativamente grande em relação

à mão de obra e, sua produção é intangível, não podendo ser estocada ou

transformada.

Esta capacidade de flexibilização consequentemente aumenta a

complexidade da programação de produção, facilmente percebido numa área

prestadora de serviços, que por sua própria natureza faz com que seja difícil

mensurar capacidades e resultados (Davis et al., 2001). Como apresentado na

Figura 2, que demonstra as principais diferenças entre bens e serviços relativas às

características do produto fornecido.

Bens Serviços

Tangíveis

Podem ser estocados

Nenhuma interação entre o cliente e

processo

Intangíveis

Não podem ser estocados

Interação direta entre cliente e

processo

Figura 2 – Diferenças entre bens e serviços Fonte: Davis, Aquilano e Chaise, 2001.

Para Russomano (2000) uma organização não surge de repente, ela é o

resultado de erros e acertos anteriores na tentativa de ajustar a empresa às suas

finalidades. Dessa forma, tornam-se mais importantes as técnicas de planejamento e

programação na prestação dos serviços, sendo necessárias condições apropriadas

para os funcionários responsáveis pela execução dos serviços.

15

Conforme Harding (1981), os subsistemas de planejamento e controle estão

rigorosamente interligados, tornam-se cruciais para a operacionalização da

produção. Já que ambos gerenciam a produção com o intuito de alcançar resultados

satisfatórios em relação à quantidade, qualidade e tempo.

2.4 Planejamento e Controle da Produção

Antes de começarmos a ponderar sobre o planejamento e controle da

produção, é apropriado fazermos uma diferenciação entre a atividade planejamento

e a atividade de controle, embora na prática, nem sempre esta divisão esteja clara.

Slack et al. (2002) afirma que qualquer operação produtiva exige planos e

controle, sendo que algumas operações são mais difíceis de planejar, outras são

mais difíceis de controlar. O propósito do planejamento e do controle é garantir que

os processos ocorram eficaz e eficientemente e que produzam produtos e serviços

conforme requeridos pelos consumidores.

O autor define, ainda, que plano é o conjunto de intenções para o que deve

ocorrer, e controle como um conjunto de ações com o intuito de direcionar tal plano,

com monitoração dos acontecimentos e, se necessário, eventuais mudanças.

Já para Maximiano (2000), planejamento é a ferramenta que os indivíduos e

organizações utilizam para administrar suas relações com o futuro, sendo uma

aplicação específica no processo decisório que procura influenciar o futuro.

De acordo com o autor em relação a este conceito, podemos definir o

processo de planejamento da seguinte forma:

● Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados;

● É definir meios para possibilitar a realização de resultados;

● É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a outra

situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo;

● É tomar no presente decisões que afetem o futuro, para reduzir sua

incerteza.

16

Em relação ao processo de controle, Maximiano (2000) aborda a palavra

controle como um indicador do processo administrativo, subdividido em três etapas:

● Obtenção de informações sobre os resultados de uma atividade ou

processo;

● Comparação com a informação sobre os objetivos;

● Implementação de alguma ação para assegurar a realização dos objetivos.

De acordo com Tubino (2000), em um sistema produtivo, ao serem definidas

sua metas e estratégias, é de grande importância à formulação de planos para

atingi-las, administrar os recursos humanos e físicos com base nesses planos,

direcionar a ação dos recursos humanos sobre os físicos e acompanhar esta ação,

permitindo a correção de prováveis desvios. Essas atividades são desenvolvidas

pelo Planejamento e Controle de Produção.

Já Russomano (2000), define Planejamento e Controle de Produção como

uma função de apoio de coordenação das várias atividades de acordo com os

planos de produção, de modo que os programas preestabelecidos possam ser

atendidos nos prazos e quantidades exigidas.

As contribuições do Planejamento e Controle de Produção, conforme Tubino

(2000) é sua responsabilidade como setor de apoio pela coordenação e aplicação

dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível aos planos

estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional e, além disso, melhorar a

qualidade e as ações que vêm sendo tomadas para enfrentar as exigências da

demanda.

Zacarelli (1979), denomina o PCP como Programação e Controle da

Produção, definindo-o como um conjunto de funções inter-relacionadas que

objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores

administrativos da empresa.

Na visão de Martins (1993), o objetivo principal do PCP é comandar o

processo produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de

produção e ordens de compra - para tanto exercendo funções de planejamento e

controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os

acionistas com lucros.

17

Russomano (1995) considera o PCP um elemento decisivo na estratégia das

empresas para enfrentar as crescentes exigências dos consumidores por melhor

qualidade, maior variação de modelos, entregas mais confiáveis. Por isso, a

necessidade de se buscar uma maior eficiência nos sistemas de PCP.

Zacarelli (1979) afirma que dificilmente se encontra, na prática, dois sistemas

de Planejamento e Controle da Produção, iguais. Os principais fatores responsáveis

por esta diferenciação são: tipo de indústria, tamanho da empresa e diferenças entre

estruturas administrativas.

No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura

administrativa, um conjunto básico de atividades do Planejamento e Controle da

Produção deve ser realizado. Estas atividades são necessárias para a obtenção dos

objetivos do Planejamento e Controle da Produção, mas não necessariamente

deverão estar todas sendo executadas numa área específica, ou seja, dependerá da

configuração organizacional adotada. (Martins, 1993).

As atividades devem ter uma hierarquia, isto é, devem ser executadas

segundo uma ordem, além disso, nível estratégico (longo prazo), nível tático (médio

prazo), e nível operacional (curto prazo).

Conforme Slack et al. (2002), no planejamento e controle em longo prazo,

criam-se planos relativos a o que se pretende fazer, que recursos são necessários e

quais os objetivos a serem atingidos. A ênfase está mais no planejamento do que no

controle, já que existe pouco a ser controlado.

Já para Davis et al. (2001), o planejamento estratégico leva em conta a

capacidade da empresa, seu ambiente econômico e político, com a finalidade de se

fazer a previsão dos recursos necessários (equipamentos, mão-de-obra

especializada, capital para investimentos em estoque) que geralmente não são

passíveis de aquisição no curto prazo. O horizonte de planejamento se estende

aproximadamente há cinco anos ou mais.

No planejamento e controle de médio prazo, de acordo com Slack et al.

(2002), destaca-se o planejamento mais detalhado, avaliando a demanda global que

a operação deve atingir de forma parcialmente desagregada.

18

Davis et al (2001), retrata no planejamento e controle de médio prazo, que o

foco está nos assuntos táticos pertinentes à mão-de-obra agregada e aos materiais

que são necessários para o ano seguinte. O horizonte de planejamento varia

aproximadamente de seis meses a dois anos. Planos tais como: Plano Agregado de

Produção e Plano Mestre de Produção se baseiam nestas previsões.

Já no planejamento e controle de curto prazo, Slack et al. (2002) afirma que

grande quantidade dos recursos serão definidos e assim, dificilmente poderá ser

feito mudanças de grande escala nos recursos. Entretanto, as intervenções a curto

prazo tornam-se possíveis a medida que as coisas não correm conforme o

planejado, sendo a demanda avaliada de forma desagregada.

O autor ainda confirma que ao se tentar intervir e mudar o plano a curto

prazo, tentará se equilibrar a qualidade, a rapidez, a confiabilidade, a flexibilidade e

os custos de suas operações de forma específica, tornando-se improvável que se

tenha tempo para realizar cálculos dos efeitos das decisões de planejamento e

controle de curto prazo sobre todos esse objetivos, mas uma compreensão geral das

prioridades.

Conforme Davis et al. (2001), no planejamento e controle em curto prazo é

definido escalas diárias de trabalhadores para tarefas específicas em determinados

postos de trabalho.

2.5 Ambiente de Serviços

Tem se percebido ultimamente a preocupação dos administradores em

ressaltar a importância da integração do processo de manufatura e de serviço.

Portanto, faz-se importante destacar alguns aspectos relevantes em relação ao

ambiente de serviços.

Existem diversas definições de serviços, dentre elas podemos começar

apresentando os conceitos de Ftizsimmons (2001), que retrata serviço como

qualquer atividade ou benefício que uma parte possa oferecer a outra, sendo

essencialmente intangível e não resulte na propriedade de qualquer coisa, assim,

sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.

19

O autor ainda define como serviço uma ação, um desempenho, um

evento social, ou uma atividade ou produção que é consumida onde é produzida.

Segundo Rodrigues et al. (1996), serviço é qualquer atividade fornecida no

mercado consumidor, mediante remuneração. Ou seja, a prestação de serviço

baseia-se na seguinte idéia: a empresa oferece no mercado alguma coisa que é

devidamente paga pelo cliente.

Lovelock e Wight (2002, p. 5) propõem um conceito mais abrangente:

Serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra. Embora

o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é

essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de

nenhum dos fatores de produção, são atividades econômicas que criam

valor, fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares específicos.

Para Laugeni e Martins (2006), na operação em serviços é necessário o

encontro entre o fornecedor e o cliente. Além disso, o lugar onde este cliente recebe

o serviço, o fornecedor fica frente a frente com o cliente, em que todo o tipo de

variabilidade e novas situações podem ocorrer, dificultando o controle do processo.

A prestação de serviços torna-se cada vez mais presencial na vida

econômica dos indivíduos, desempenhando um comportamento fundamental no

processo da economia. Percebe-se uma nova postura relacionada à transformação

de uma economia suportada pela industrialização para uma economia formalizada

em prestação de serviços.

De acordo com Gianesi (1994), a prestação de serviços é um segmento da

economia que possui características específicas, tendo sua demanda influenciada

pela melhoria da qualidade de vida dos indivíduos. No setor de serviços, a qualidade

torna-se um fator primordial para obtenção de resultados satisfatórios, seja a longo

ou curto prazo, buscando satisfazer os seus clientes. Destaca, ainda, como as

principais características dos serviços a intangibilidade, a presença do cliente no

processo e a relação de simultaneidade da produção e consumo.

Empresas prestadoras de serviços devem oferecer atrativos para os seus

clientes, criando uma maneira de fidelizá-lo a empresa. Percebe-se, cotidianamente,

que não basta a organização simplesmente criar o seu padrão de serviço e fazer

com que o cliente se adapte, mas, sim, o inverso. As empresas, cada vez mais,

20

necessitam estudar o perfil destes clientes para chegar o mais perto possível da

qualidade dos serviços prestados. O que julgamos como correto e primordial em um

processo de serviço se dá, primeiramente, num planejamento realista, em que, se

formalize todas as etapas a serem realizadas do processo inicial até o cliente.

2.5.1 Classificação de fornecedores de serviços

Existem várias classificações de tipos de fornecedores de serviços, segundo

Davis et al. (2001), os quatro principais tipos são:

• Fábrica de serviços: caracterizada por um baixo grau de intensidade de

mão de obra e baixo grau de interação com o cliente e de adaptação a

ele;

• Loja de serviços: tem o mesmo baixo grau de intensidade de mão de obra,

mas um nível mais alto de interação com o cliente e adaptação a ele;

• Serviços de massa: possuem um alto grau de intensidade de mão de obra,

mas com um grau relativamente baixo de interação com o cliente;

• Serviços profissionais: exigem tanto um alto grau de intensidade de mão de

obra, quanto um alto grau de interação com o cliente e adaptação a ele.

De acordo com os autores, este tipo de classificação permite aos gerentes de

serviços, algumas idéias que facilitaram o desenvolvimento de estratégias para suas

respectivas organizações. Além disso, o grau de interação entre o cliente e o

fornecedor de serviços também deve ser levado em conta ao se traçar o tipo de

serviços que será disponibilizado.

2.6 Qualidade em Serviços

Para Rodrigues et al. (1996), qualidade é a totalidade de características de

alguém, ou de alguma coisa, que lhe confere a capacidade de atender a

necessidades explícitas e implícitas. A qualidade de um serviço é, sem dúvida,

essencial ao perfeito funcionamento de qualquer empresa prestadora de serviços,

21

fazendo-se presente garantindo a plena satisfação do cliente como também, a

sobrevivência da empresa.

Ampliando este conceito, para Albrecht (1992) a qualidade em serviços é a

capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma

necessidade, resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém, ou seja,

serviços com qualidade é aquele que tem capacidade de proporcionar a satisfação

de seus clientes.

O mercado tende a ficar cada vez mais exigente, portanto, o papel da

qualidade é primordial para que o serviço esteja num patamar favorável perante os

seus concorrentes. De acordo com Feigenbaum (1994), se faz necessário que as

organizações busquem um sistema bem definido e estruturado que identifique,

documente, coordene e mantenha todas as atividades-chave necessárias para

garantiras indispensáveis ações na qualidade ao longo de todas as operações

relevantes.

Churchill e Peter (2003) mostram alguns critérios que podem e devem ser

levados em consideração em relação à avaliação de qualidade em serviços.

Tangibilidade: São as evidências físicas dos serviços, um exemplo seria: se

a empresa disponibiliza de um funcionário de prontidão para a realização dos

serviços.

Confiabilidade: É a confiança que o cliente tem m determinada em presa e

em determinado serviço prestado pela mesma.

Responsabilidade: disposição dos profissionais da empresa para a

realização de determinado serviço.

Empatia: O funcionário da empresa se põe no lugar do cliente e

compreende suas eventuais necessidades e oferece um serviço personalizado na

medida do possível.

Garantia: É o conhecimento e a competência dos prestadores de serviços

que irão garantir um serviço bem feito e de boa qualidade para o cliente.

Heizer e Render (2001) salientam que a análise de métodos focaliza como a

tarefa é realizada, fazendo diferença no desempenho, na segurança e na qualidade.

A análise de métodos é utilizada principalmente para se analisar o movimento de

22

pessoas e materiais, usando-se diagramas de fluxos e processos com quantidade

variada de detalhes, ou seja, os movimentos e os atrasos podem ser reduzidos e as

operações tornadas mais eficientes. A partir do momento em que a organização

alcança um consenso da importância da qualidade na prestação de um serviço, com

o objetivo de tornar-se cada vez mais diferenciada, faz-se necessário projetar de

forma que possam ser produzidos de maneira eficaz, sem deixar de ressaltar que

qualquer decisão tomada durante o projeto terá um impacto sobre o processo.

De acordo com Slack et al. (2002), o gerente de produção deve sempre

preocupar-se na decisão de escolher qual a prioridade nos objetivos de

desempenho, devendo sempre considerar que a possibilidade de melhorar o

desempenho para atingir tal objetivo significa o sacrifício de algum desempenho por

outro. Essa idéia implica que o melhoramento do desempenho em um aspecto pode

ser obtido às expensas do desempenho em outro.

Martins e Laugeni (2006), mencionam que a qualidade de um serviço tem um

grau de complexidade maior do que um produto industrial para ser medida, já que

envolve o relacionamento entre pessoas, tornando a esta qualidade subjetiva.

Os serviços oferecidos por uma empresa devem ser seriamente planejados,

pois um serviço bem feito gera satisfação aos clientes atendidos, para tanto a

qualidade em serviço esta ligada a satisfação. Um cliente satisfeito com o prestador

de serviços estará percebendo um serviço de qualidade. (Las Casas, 2000).

Além disso, conforme Gaither e Frazier (2002), as dificuldades de se definir

programas que visam gerenciar a qualidade para serviços não são obstáculos

intransponíveis, já que as organizações prestadoras de serviços elaboram

programas sofisticados de controle de qualidade, e algumas de suas características

são muito semelhantes às das organizações manufatureiras.

2.7 Ferramentas Básicas do Controle de Qualidade

As ferramentas básicas do controle de qualidade podem ser tratadas

como facilitadoras do processo de mensuração, na apresentação e análise dos

dados obtidos.

23

Werkema (1995), ressalta que o emprego de ferramentas para o

controle de qualidade contribui para o conhecimento e a análise da variabilidade

presente nos processos produtivos.

De acordo com Davis et al. (2001), tratam-se de técnicas quantitativas

que auxiliam um gerente na coleta, no processamento e na disposição das

informações, podem ser classificadas em: fluxogramas de processos, cartas de

controle, listas de verificação, diagramas de dispersão, diagramas de causa-e-efeito,

diagramas de Pareto e histogramas.

Seguindo a análise do autor, os fluxogramas ou diagramas de

processos demonstram cada um dos passos requeridos para a produção de um

produto ou serviço, sendo geralmente apresentados por retângulos, as esperas ou

os inventários são representados por triângulos invertidos, e os pontos de decisão

por losangos.

Figura 3 – Formas utilizadas em fluxogramas Fonte: Kume, 1995

Assim, as linhas que conectam essas atividades representam a direção do

fluxo no processo. Cabe ainda ressaltar que, em operações de serviços, este

procedimento é conhecido como “mapeamento do processo”.

24

Figura 4 – Exemplo de fluxograma Fonte: Kume, 1995

Conforme Werkema (1995), as cartas de controle são ferramentas para o

monitoramento da variabilidade e para a avaliação da estabilidade de um processo,

já que processos instáveis poderão resultar em produtos com defeitos, queda de

produção, baixa qualidade e, de modo geral, em perda de confiança do cliente.

Complementando essa idéia, Davis et al. (2001), comenta que a principal

contribuição das cartas de controle é apresentar dados plotados em função do

tempo, permitindo a fácil identificação de pontos ou padrões incomuns, podendo ter

significado gerencial.

25

Figura 5 – Exemplo da carta de controle Fonte: Montgomery, 1996

Já as listas de verificação, servem para o registro da freqüência com que os

problemas ocorrem. (Davis et al., 2001).

Além disso, de acordo com Werkema (1995), essa ferramenta facilita e

organiza os dados, de forma a otimizar a posterior análise dos dados obtidos, sendo

que, uma lista de verificação bem elaborada é o ponto de partida de todo

procedimento de transformação de opiniões em fatos e dados.

Figura 6 – Exemplo de lista de verificação Fonte: Kume, 1995

26

Para Davis et al. (2001), os diagramas de dispersão são utilizados para

determinar a existência de relação entre variáveis ou características de produto.

Na opinião de Werkema (1995), o entendimento dos tipos de relações

existentes entre as variáveis associadas a um processo, contribui para aumentar a

eficiência dos métodos de controle dos processos, com o intuito de facilitar a

identificação de possíveis problemas e para o planejamento das ações de melhoria a

serem adotadas. Tornando-se uma ferramenta muito simples, e por este motivo

amplamente utilizado.

Figura 7 – Exemplo de diagrama de dispersão Fonte: Silva e Suslick, 1993

Por outro lado, os diagramas de causa-e-efeito, também conhecidos como

diagramas de espinha de peixe, buscam identificar todas as causas potenciais para

a reincidência de um defeito ou uma falha. (Davis et al., 2001).

Na concepção de Werkema (1995), com freqüência o resultado de interesse

do processo constitui um problema a ser solucionado e então o diagrama de causa e

efeito é utilizado para sumarizar e apresentar as possíveis causas do problema

considerado, atuando como guia para a identificação da causa fundamental deste

problema e para a determinação das medidas corretivas que deverão ser adotadas.

27

Figura 8 – Modelo de Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa).

Fonte: Wikipédia, enciclopédia livre. 2007

Ainda apresentando as ferramentas básicas, Davis et al. (2001) define

diagramas de Pareto como gráficos de barras especializados em que a freqüência

da ocorrência de itens é organizada em ordem decrescente e, na maioria das vezes,

são adicionadas uma linha de percentual acumulado, com o intuito de facilitar a

determinação de como as categorias se acumulam. Com a construção do gráfico de

Pareto podem-se evidenciar as causas de maior impacto, onde deverão, a princípio,

despender mais esforços. Uma aplicação é seu uso para a visualização das

barreiras priorizadas pela aplicação de uma matriz de decisão. Além disso, podem

auxiliar no estabelecimento de prioridades para a ação gerencial, priorizando

atenção naquelas categorias de variáveis que ocorrem com maior freqüência.

O gráfico, ou diagrama, de Pareto, é uma seqüência de barras verticais

paralelas. A altura de cada barra indica a influência da causa correspondente

em relação ao efeito analisado. As barras mais altas são as mais significativas e

as menores representam as causas menos significativas.

28

Figura 9 – Exemplo de diagrama de Pareto

Fonte: Kume, 1995.

Para Werkema (1995), o princípio de Pareto estabelece que os problemas

relacionados a qualidade classificam-se em duas categorias: os “poucos vitais”, que

representam um pequeno número de problemas, porém resultam em perdas

consideráveis para as empresas; e os “muitos triviais” , que representam uma

extensa lista de problemas, mas que apesar de seu grande número, convertem-se

em perdas pouco significativas.

Já os histogramas são utilizados para apresentar dados contínuos, ou seja,

dados que podem ser medidos. Faz-se importante ressaltar que os intervalos do

histograma, uma vez determinados, devem permanecer constantes e não devem

sobrepor-se. (Davis et al., 2001).

Além disso, o histograma dispõe as informações de modo que seja possível a

visualização da forma da distribuição de um conjunto de dados e também a

percepção da localização do valor central e da dispersão dos dados em torno deste

valor central. (Werkema, 1995).

29

Figura 10 – Modelo de histograma.

Fonte: Kume, 1995.

Somando-se a estas ferramentas, podemos destacar a utilização do método

de GUT (Gravidade, Urgência e Tendência), com o intuito de definir as ações

prioritárias a serem executadas, que conforme Petrocchi (2001), torna-se um

instrumento complementar a outras ferramentas de controle de qualidade. É utilizada

para atribuir valores aos itens que estão sendo analisados, de acordo com sua

gravidade, urgência e tendência.

30

Critérios de Pontuação

Melhorar Pode aguardarRelativamente importante2

Pouco importante

Importante

Muito importante

Extremamente importante

GRAVIDADE

Sem pressa

Relativamente urgente

Urgente

Bastante urgente

URGÊNCIA

1

3

4

5

Pontos

Melhorar completamente

Permanecer

Piorar

Piorar muito

TENDÊNCIA

Matriz de Riscos do Negócio

444 x 0,5 = 24 x 0,5 = 2444 x 1 = 4d. Novas tecnologias

4,54,54 x 0,5 = 25 x 0,5 = 2,5555 x 1 = 5c. Falta de matéria prima

3,53,53 x 0,5 = 1,54 x 0,5 = 2333 x 1 = 3b. Novos concorrentes

332 x 0,5 = 14 x 0,5 = 2555 x 1 = 5a. Queda Ações na bolsa

XXTendência(1a5) x Peso

Urgência(1a5) x Peso

YYGravidade(1a5) x Peso

ProbabilidadeProbabilidadeImpactoImpactoAmeaAmeaççasas

Quadro 1 – Exemplos do método de GUT Fonte: Petrocchi, 1998.

Apesar da metodologia G.U.T. ter sido desenvolvida para a fixação de

prioridades no diagnóstico estratégico, pode, também, ser aplicada para identificar e

priorizar as ações para as quais as organizações devem direcionar seus esforços, a

fim de resolver os problemas. Para Kepner e Tregoe (1981), tal método é utilizado

na busca de soluções de problemas, especialmente quando se procura, dentro do

gerenciamento de processos, identificar quais as saídas (outputs), pois, pelas

circunstâncias, estão aquém do desejado.

Utilizam-se duas matrizes, sendo uma delas a matriz de prioridades,

propriamente dita, em que são listados os processos que se deseja analisar,

priorizando-se o processo de maior índice (o índice é obtido pela multiplicação entre

31

gravidade, urgência e tendência). A segunda matriz é aquela que possui o

significado dos pesos, a fim de orientar o usuário para os aspectos de gravidade,

urgência e tendência. O que se deve levar em consideração, no momento da

avaliação de cada critério, nos mais diferentes processos, segundo os aspectos de

gravidade, urgência e tendência, são as seguintes questões:

-Gravidade: quais serão as conseqüências, se nada for feito? Quanto prejuízo

se tem, devido ao resultado indesejável que o processo vem apresentando? Pode

ser, em termos de prejuízo, pelo modo como afeta o ambiente de trabalho, pelo

impacto para os clientes etc.;

-Urgência: refere-se a prazos para efetivar a ação. Quanto tempo se tem para

chegar a uma solução?

-Tendência: proporção do problema no futuro. A tendência indica o futuro dos

acontecimentos. Pode ser dada por observação, de modo subjetivo, ou pode ser

baseada em dados.

O uso desta ferramenta promove condições de estudo para um problema

específico, fornecendo subsídios para a elaboração de um plano de ação.

Por fim, apresenta-se a ferramenta 5W2H que visa definir que ações devem

ser tomadas, suas implicações, qual local, obrigações, prazos, responsabilidades,

além de estipular metas e sucintamente explicar como atingi-las. (Zarpelon, 2006).

Segundo Petrocchi (1998), esta ferramenta é constituída de sete palavras em

inglês, sendo cinco delas iniciadas com a letra W e duas delas com a letra H. São

elas:

▪ What (O quê?) – Qual é a atividade? Qual é o assunto? O que deve ser

medido?

▪ Who (Quem?) – Quem conduz a operação? Qual a equipe responsável?

Quem executará determinada atividade?

▪ Where ( Onde?) – Onde a operação será conduzida? Em que lugar? Onde a

atividade será executada?

▪ Why ( Por quê?) – Porque a operação é necessária? Ela pode ser omitida?

▪ When (Quando?) – Quando será feito? Quando será o início da atividade?

Quando será o término?

32

▪ How (Como?) – Como conduzir a operção? De que maneira? Como a

atividade será executada?

▪ How Much (Quanto? / Quanto custa?) – Quanto custa realizar a mudança?

Quanto custa a operação atual? Quanto custará a atividade?

Quadro 2 – Modelo do 5W2H

Fonte: Petrocchi, 1998.

Zarpelon (2006) destaca ainda, que a ferramenta 5W2H é utilizada somente

mediante necessidade de descrição financeira, devendo-se então, aplicar a

ferramenta 5W1H para todos os itens restantes. Além disso, Petrocchi (1998)

ressalta que esta ferramenta incorpora a grande vantagem de propiciar a definição

objetiva e clara de todos os itens que compõem um planejamento, obtendo um

quadro completo de cada atividade, com os dados necessários para implementar um

projeto e, durante a execução, o plano de ação nos permite saber quem é quem, o

que está fazendo e porque está fazendo.

3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO

Em virtude da busca de uma melhor interpretação da realidade, já que o

objeto de estudo é restrito a um ambiente específico, conduziu-se a seleção da

metodologia para a pesquisa com abordagem qualitativo-quantitativa. A forma como

se pretende analisar um problema, ou o enfoque, é que define a abordagem a ser

utilizada.

Para Marconi e Lakatos (1999), o ponto de partida de uma pesquisa encontra-

se em um problema, que após definido, examinado, avaliado e analisado

criticamente, conduz o pesquisador a uma solução. A pesquisa científica trabalha

com demonstração, verificação e reprodutibilidade. Logo, utiliza apenas os

conhecimentos científicos. Esses conhecimentos são utilizados de forma

sistemática, no sentido de que as idéias, conceitos, teorias e recursos de que se vale

o pesquisador, pertencem todos a mesma família lógica, de declarações e

conclusões.

3.1 Tipologia da pesquisa

Conforme Roesch (2006), não existe um método mais apropriado para

qualquer tipo de projeto, porém espera-se que este seja coerente com a maneira

como o problema foi formulado. Além disso, o projeto pode combinar o uso de mais

de um método, sendo comum partir da fase exploratória utilizando o caminho do

método escolhido, sem a preocupação de influenciar diretamente os participantes da

pesquisa.

A obtenção de informações, para atender aos objetivos propostos, deu-

se por meio de pesquisa exploratória e qualitativa, pois, segundo Aaker et al. (2001),

seu objetivo é descobrir o que o entrevistado tem em mente, para que se possa ter

uma idéia de suas perspectivas, a compreensão do escopo, da complexidade das

atividades e as suas preocupações. Visa também conhecer com mais profundidade

aspectos que não poderiam ser medidos primeiramente direta e quantitativamente,

como sentimentos, pensamentos, intenções e comportamentos.

34

Para a classificação da pesquisa, toma-se como base a taxionomia

apresentada por Vergara (1990), que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto

aos fins e quanto aos meios.

Quanto aos fins, a pesquisa será descritiva, exploratória e aplicada.

Descritiva, porque se busca descrever as percepções, expectativas e sugestões dos

funcionários da Divisão de Contas Hospitalares – Órteses, Próteses e Materiais

Especiais, acerca do processo das atividades de produção. Ou seja, descrever

características de determinado fenômeno e detalhar situações e eventos em estudo.

E, exploratória pois, embora a Unimed Grande Florianópolis seja uma empresa com

uma posição considerável no mercado de planos de saúde, não se constatou a

existência de estudos relacionados ao fluxo de atividades na área de Produção

Médica. Também será aplicada, pois conforme Roesch (2006), devem gerar

soluções potenciais para os problemas humanos, já que pode ser evidenciada a

necessidade de solucionar questões referentes ao cumprimento das atividades e

propor novas técnicas para mensurar estas atividades.

Quanto aos meios, a pesquisa será bibliográfica, documental e de campo.

Bibliográfica, porque para a fundamentação teórica do trabalho serão investigados

assuntos referentes a melhorias em serviços, planejamento e controle da produção,

qualidade em serviços e ferramentas de controle de qualidade, A investigação será

documental, porque se valerá de documento internos, como relatórios mensais de

produção, de acordo com o objeto de estudo. A pesquisa será de campo, porque

coletará dados primários na empresa a ser estudada.

3.2 Definição da área e População-alvo do estudo

Seguindo o encaminhamento de Roesch (2006), a pesquisa pode estar

concentrada em um departamento da empresa, o que geralmente ocorre com

propostas que visam diagnosticar situações problemas em determinados setores.

Neste caso, a área a ser abordada é a Divisão de Contas Hospitalares – Órteses,

Próteses e Materiais Especiais

35

Para que se busque otimizar os resultados que poderão ser

alcançados, tem-se como primordial uma pesquisa baseada no campo do

conhecimento da área que está sendo abordada. Neste caso, a área em estudo é

Administração da Produção com encaminhamento para as técnicas de controle da

qualidade. O universo da pesquisa estará referindo-se aos funcionários pertencentes

a esta divisão, os quais participarão no processo de coleta dos dados para dar

sustentação esta pesquisa.

Vergara (1990) aborda que população não se trata especificamente do

número de habitantes de um local, mas um conjunto de elementos, dentre eles,

empresas, produtos e pessoas que possuem características relevantes ao objeto de

estudo.

De acordo com Fachin (2006), no momento em que se elabora o projeto

torna-se necessário colher informações mais precisas sobre a delimitação do

universo de pesquisa, decidindo se a pesquisa se fará sobre o universo todo ou

sobre uma amostra dele. Baseado neste conceito, a amostra estará delimitada em

analisar as atividades mais críticas, ou seja, atividades específicas que

comprometem negativamente os processos executados nesta Divisão.

3.3 Delineamento do método

O método utilizado compreende as seguintes etapas:

3.3.1 Descrição do mapeamento dos processos da Divisão de Contas Hospitalares – Órteses, Próteses e Materiais Especiais.

Nesta primeira etapa, será realizada uma análise do fluxograma atual da

empresa visando identificar, passo a passo, todas as atividades que são descritas no

processo como um todo. A pesquisa iniciará pelas fontes secundárias, para delinear

a estrutura organizacional e formal da Unimed Grande Florianópolis, por meio de seu

36

fluxograma e de outras informações que possibilitem uma idéia geral de seu modelo

organizacional.

Pretende-se, por meio das entrevistas realizadas junto aos funcionários da

Divisão, identificar no fluxograma as atividades mais críticas no processo e que

comprometem, ou ainda podem comprometer, o fluxo de trabalho para a realização

das tarefas.

3.3.2 Plano de coleta dos dados

Os dados secundários, referindo-se aos dados já tabulados e ordenados,

foram levantados por análise documental, como relatórios mensais de produção,

normativas, assim como outros documentos específicos do setor. Estas informações

estavam contidas no banco de arquivos, localizados nos documentos postados na

intranet, de acesso exclusivo para os colaboradores da empresa.

Para tanto, procedeu-se à análise dos fluxos das atividades atuais, bem como

os indicadores referentes à quantidade processada de materiais de Órteses,

Próteses e Materiais Especiais, além de identificar informações pertinentes na

documentação disponível e levantamentos efetuados na Divisão de Contas

Hospitalares – Órteses, Próteses e Materiais Especiais.

Estes indicadores mensais de produção são fundamentais para o controle do

que foi realizado durante o período. Foram analisadas as quantidades de notas

processadas e seus respectivos valores. Em relação às normativas, a sua análise

torna-se primordial para o andamento da execução das atividades, pois, devem ser

acatadas em sua plenitude. Como por exemplo, o cumprimento de datas para envio

de notas fiscais para o Setor de Contas a Pagar.

Também merecem ser destacados os documentos específicos que fazem

parte do cotidiano das atividades dos funcionários na Divisão de Contas

Hospitalares – Órteses, Prótese e Materiais Especiais. Tais documentos servem de

orientação para que estes funcionários tenham condições de cumprirem suas

tarefas, como por exemplo, o fluxograma atual de todas as atividades que devem ser

executadas.

37

A coleta de dados será realizada em forma de entrevistas embasadas em um

questionário (ver anexo) elaborado com dez questões para que estas possam

atender aos objetivos específicos.

Essas entrevistas serão aplicadas a três (3) funcionários pertencentes à

Divisão de Contas Hospitalares - Órteses, Prótese e Materiais Especiais. Planeja-se

aplicá-las no período de três dias, ou seja, uma entrevista por dia.

Com a aplicação dessas entrevistas também se pretende buscar se há

desvios do fluxograma existente em relação ao fluxograma tal como é executado,

alem de identificar os problemas relevantes e suas respectivas causas.

3.3.3 Análise dos dados

Após identificar as atividades críticas a serem analisadas, será necessário

detectar suas causas, para que se possa chegar no problema a ser resolvido. Então,

será aplicado o método do Diagrama de Ishikawa (causa-efeito).

Conseqüentemente, à medida que foram sendo identificadas às causas das

atividades mais críticas, serão definidas as ações prioritárias a serem executadas. O

método de GUT (gravidade, urgência e tendência), torna-se o mais indicado para as

definições destas ações prioritárias. Por meio deste método, cria-se uma matriz

detalhando os processos a serem analisados, e outra matriz para que seja avaliado

o grau de gravidade, urgência e tendência de cada atividade selecionada. Levando-

se em conta a atividade prioritária a ser resolvida.

Com as causas priorizadas pelo GUT, será utilizada a ferramenta 5W2H, com

a finalidade de criar um plano de ação, propondo ações corretivas no que se refere

às atividades realizadas na Divisão.

4 APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DE CONTROLE DE QUALIDADE NA DIVISÃO DE CONTAS HOSPITALARES

Este capítulo, em harmonia com os objetivos da pesquisa, tem como

finalidade apresentar os dados obtidos (apresentação dos dados, sua análise e

interpretação).

Desse modo, será apresentada em primeiro lugar a caracterização da

empresa, ou seja, demonstrará onde a Divisão de Contas Hospitalares - Órteses,

Próteses e Materiais Especiais se situa na empresa. Na etapa seguinte será

contemplada com o modo de operação da Divisão de Contas Hospitalares - Órteses,

Próteses e Materiais Especiais.

Na terceira etapa, será relatado como foi à aplicação das etapas na empresa,

planejadas na metodologia. Em seguida, serão apresentados e interpretados os

dados coletados por meio das entrevistas.

Por fim, a quinta etapa consistirá na aplicação das ferramentas de controle da

qualidade, de acordo com os dados coletados.

4.1 Caracterização da empresa

A Unimed Grande Florianópolis está dividida por Diretorias e, estas, estão

subdivididas de acordo com a divisão específica. Órteses, Próteses e Materiais

Especiais, fazem parte da Divisão de Contas Hospitalares, que pertence a Diretoria

de Gestão Operacional. Para a realização das atividades desta área, trabalham

atualmente 4 (quatro) funcionários, os quais recebem suporte de uma supervisora

responsável não só por Órteses, Próteses e Materiais Especiais, mas também pelas

outras especialidades pertencentes à Divisão de Contas Hospitalares.

39

Figura 11 – Organograma da Diretoria de Gestão Operacional . Fonte: www.unimedflorianopolis.com.br, 2007.

4.2 O Modus Operandi da Divisão de Contas Hospitalares –

Órteses, Próteses e Materiais Especiais

Atualmente, a Divisão de Contas Hospitalares – Órteses, Prótese, Materiais

Especiais trabalha com 15 (quinze) prestadores de serviços médicos, entre hospitais

e clínicas, em que seus pacientes utilizam materiais especiais. No início de cada

mês, são repassadas, por estes prestadores, todas as contas hospitalares que

contêm tais materiais. Estas contas são analisadas primeiramente pelos funcionários

pertencentes a esta divisão, a seguir são encaminhadas para os médicos auditores

que verificam a parte técnica da utilização destes materiais.

No próximo passo, estas contas após retornarem das avaliações técnicas,

são repassadas aos funcionários da divisão, para que estes possam entrar em

40

contato com os fornecedores destes materiais, os quais devem ser credenciados

junto a Unimed Grande Florianópolis, para que possam emitir nota fiscal para o

pagamento destas. Cabe ressaltar que as contas hospitalares que contenham

matérias especiais, porém forem glosadas pelos médicos auditores, terão

arquivados os laudos referentes à Órteses, Próteses e Materiais Especiais.

4.3 Proposta de Adequação do Fluxograma atual de Processos ao Modus Operandi da Divisão de Contas Hospitalares – Órteses, Próteses e Materiais Especiais

A primeira ação realizada por parte do pesquisador foi analisar as atividades

descritas no fluxograma (ver Anexo1), com o intuito de identificar todas as atividades

que estão descritas para a realização do processo de trabalho. Além disso, também

foram analisados documentos complementares aos processos destas atividades

(normativas de prazo de pagamento de notas fiscais, prazo de entrega de notas

fiscais por parte dos fornecedores).

O passo seguinte foi aplicar o questionário em forma de entrevista com os

três funcionários pertencentes à Divisão de Contas Hospitalares - Órteses, Próteses

e Materiais Especiais, sendo aplicadas de acordo com o que foi planejado na

metodologia, ou seja, uma entrevista por dia com cada um destes funcionários. Por

meio destas entrevistas, foram identificadas algumas propostas de mudanças em

relação ao fluxograma das atividades da Divisão de Contas Hospitalares - Órteses,

Próteses e Materiais Especiais. Pôde-se perceber também que os entrevistados

focaram suas respostas em atividades que constam na parte A do fluxograma atual

da empresa, justificado nas entrevistas como atividades de maior importância para o

processo como um todo.

Atualmente, depois que as notas fiscais são assinadas pela supervisora,

estas são encaminhadas para a digitação no sistema de Gestão, sendo conferido

posteriormente se a digitação está correta. Após conferências das notas, estas são

encaminhadas para serem digitadas no sistema ERP (logix) que, posterior à

41

digitação, também são conferidos se os dados foram digitados corretamente. (Figura

12).

Figura 12 – Atividade: Analisar e liberar Órteses, Próteses e Materiais Especiais. Fonte: www.unimedflorianopolis.com.br, 2007.

42

Quem realiza estas digitações são funcionários terceirizados que executam as

atividades no período noturno. Assim, acabam gastando um dia para cada digitação,

pois só os funcionários da Divisão de Contas Hospitalares - Órteses, Próteses e

Materiais Especiais são autorizados a realizarem as conferências destas digitações.

Neste caso a proposta apresentada por um dos entrevistados é de realizar as

digitações tanto no sistema de gestão quanto no sistema ERP (logix) no mesmo dia

para serem conferidos no dia seguinte, ganhando-se assim, um dia em relação ao

prazo de pagamento das respectivas notas fiscais. (Figura 13).

Figura 13 – Proposta de adequação para o Fluxograma atual. Fonte: Autor.

43

Após as notas fiscais serem digitadas e conferidas nos sistemas, estas são

enviadas para assinatura e conferência da Gerente do Departamento de Produção

Médica (DPPM), que posteriormente envia para nova assinatura e conferência por

parte da Diretoria de Gestão Operacional (DGOP) que, por fim, repassa para a

Diretoria Executiva (DE) também para assinatura e conferência. Terminadas essas

etapas, as notas fiscais retornam para os funcionários da Divisão de Contas

Hospitalares - Órteses, Próteses e Materiais Especiais para que possam enviar a

documentação para o financeiro efetuar o pagamento das mesmas. Para cada um

destes processos de assinatura e conferência, leva-se no mínimo um dia. (Figura

14).

Figura 14 – Atividade: Analisar e liberar Órteses, Próteses e Materiais Especiais.

Fonte: www.unimedflorianopolis.com.br, 2007.

44

A proposta apresentada por 2 (dois) dos entrevistados seria reduzir a

quantidade de conferências das notas fiscais, ou seja, seriam conferidas somente

pela coordenadora do DPPM. Assim, diminuiria o risco de atraso no pagamento das

notas fiscais. (Figura 15).

Figura 15 – Proposta de adequação para o Fluxograma atual. Fonte: Autor.

45

4.4 Aplicação do Diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa).

Conforme as respostas obtidas por meio das entrevistas aplicadas, o grande

problema identificado por parte dos entrevistados foi o atraso no pagamento das

notas fiscais. Utilizando-se do Diagrama de causa-efeito, por meio das

considerações feitas nas entrevistas, foi possível apresentar as prováveis causas do

problema considerado.

Primeiramente, foram tratados como causas, a falta de integração de

informações referente as notas fiscais por parte dos sistemas de gestão e Logix,

onde as notas são digitadas. Também foi identificado a lentidão em relação as

leitura destas informações (dados) nos sistemas de gestão e Logix.

Já em relação as causas referentes aos métodos , foi possível constatar que

muitas das atividades executadas na Divisão de Contas Hospitalares – Órteses,

Próteses e Materiais Especiais, ficam centralizadas na supervisora e , também há

um excesso de conferência em relação as informações que constam nas notas

fiscais.

E, por fim, identificou-se como causa, em relação a mão-de-obra, o grande

número de atividades que são realizadas para um número reduzido de funcionários

que pertecem a Divisão de Contas Hospitalares – Órteses, Próteses e Materiais

Especiais.

46

Figura 16 – Apresentação do Diagrama de causa-efeito Fonte: Autor.

4.5 Aplicação da ferramenta G.U.T. (Gravidade, Urgência e Tendência).

À medida que foram sendo identificadas às causas do problema, foram

definidas as ações prioritárias a serem executadas. Foi aplicada, então, a

ferramenta de GUT (gravidade, urgência e tendência), escolhida como a mais

indicada para as definições destas ações prioritárias. Por meio desta ferramenta,

criou-se uma matriz detalhando a atribuição de valores a serem aplicados (Figura

1.18), e outra matriz para que fosse avaliado o grau de gravidade, urgência e

tendência de cada atividade selecionada, com o intuito de identificar a(s) causa(s)

prioritária(s) a ser (em) resolvida(s) (Quadro 3).

47

Quadro 3 – Matriz de critério de pontuação

Fonte: Petrocchi, 1998.

Tabela 1 – Matriz G.U.T. para identificação da(s) causa(s) prioritária(s)

Fonte: Autor.

Faz-se importante ressaltar que estas atividades apresentadas na Tabela 1

necessitam estar em ordem de prioridade, para facilitar a criação de um plano de

ação.

48

4.6 Proposta de melhoria no controle da qualidade das atividades da Divisão de Contas Hospitalares – Órteses, Próteses e Materiais Especiais.

Com as causas priorizadas pelo GUT, foi utilizada a ferramenta 5W2H,

com a finalidade de criar um plano de ação. O mesmo pode ser observado na

Tabela 2.

Tabela 2 – Ferramenta 5W2H.

Fonte: Autor.

_____________________

¹ Por tratar-se de um trabalho com finalidade acadêmica, a opção “how much” não será abordada, considerando-se a ferramenta como 5W1H.

49

Foi necessário montar um plano de ação com o propósito de buscar soluções

para o problema em questão, visando melhorias no que se refere ao controle de

qualidade nesta Divisão.

Em relação à causa que se mostrou de maior prioridade, ou seja, o excesso de

conferência das notas fiscais, propõe-se a redução no número de conferência das

notas fiscais, limitando a conferência destas notas fiscais até a Gerente do

Departamento de Produção Médica (DPPM). As conferências das notas fiscais

acima deste Departamento, já podem ser consideradas como retrabalho.

Já em relação à causa seguinte de maior prioridade, ou seja, muitas

atividades centralizadas na Supervisora, propõe-se que algumas atividades sejam

descentralizadas. Para isso, faz-se necessário marcar uma reunião com a

Supervisora, com o intuito de redefinir as atividades a serem descentralizadas.

Possibilitando, assim, maior autonomia aos funcionários pertencentes desta Divisão,

para que possam ter melhor entendimento, e assim, otimizar a execução das

atividades.

A terceira causa de maior prioridade retrata a lentidão em relação à leitura

dos dados nos Sistemas de Gestão. Neste caso, propõe-se efetuar melhorias em

relação à manutenção nestes sistemas, encaminhando uma circular interna para o

Departamento de Tecnologia da Informação solicitando novas soluções para

melhorar o desempenho dos Sistemas de Gestão.

O grande número de atividades para poucos funcionários aparece como

quarta causa de maior prioridade. Para tanto, sugere-se a solicitação, junto a Divisão

de Gestão de Pessoas a contratação de mais um funcionário, a fim de redistribuir as

tarefas realizadas pelos funcionários da Divisão de Contas Hospitalares – Órteses,

Próteses e Materiais Especiais.

Por último, em menor prioridade, apresenta-se a causa relacionada à falta de

integração nos Sistemas de Gestão, onde as notas fiscais são digitadas. Neste caso,

propõe-se uma reunião entre a Divisão de Contas Hospitalares e o Departamento de

Tecnologia da Informação para definir como será feita a integração das informações

contidas nos sistemas, buscando melhorar os Sistemas de Gestão.

50

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste capítulo são apresentadas as conclusões retiradas deste trabalho,

pretendendo avaliar se os objetivos estabelecidos foram alcançados.

Quanto aos objetivos, pode-se afirmar que a abordagem do controle da

qualidade na prestação de serviço, mencionado neste trabalho, possibilitou

identificar seus efeitos para o desempenho das atividades. Os objetivos específicos

previamente listados foram atingidos, e com o suporte das ferramentas de controle

de qualidade foi possível responder ao problema de pesquisa elaborada da seguinte

maneira: “Como aperfeiçoar os serviços prestados pela Divisão de Contas

Hospitalares – Órteses, Próteses e Matérias Especiais na Unimed Grande

Florianópolis, a partir da proposição de ferramentas de controle da qualidade?”.

De acordo com os aspectos levantados, podem ser feitas algumas

considerações sobre a abordagem utilizada, a escolha da situação referência para o

estudo de caso e os aspectos de envolvimento na pesquisa.

A abordagem referente à qualidade empregada por meio da análise do

fluxograma e da aplicação de ferramentas para o controle da qualidade, viabilizou a

preocupação da situação em relação às atividades executadas nesta Divisão,

alicerçado pela metodologia empregada como suporte para análise referente à

situação a ser pesquisada.

Desenvolveu-se, de forma natural, a interação com os funcionários

entrevistados que pertencem a Divisão de Contas Hospitalares – Órteses, Próteses

e Materiais Especiais e suas situações de trabalho, facilitada pela formulação prévia

de um modelo de análise, possibilitando coletar informações interligadas com a

pergunta de pesquisa e os objetivos.

No contexto atual, em que se valoriza cada vez mais o conhecimento, podem

ser fornecidos subsídios para as empresas que buscam a excelência na qualidade

de seus serviços, propondo-se métodos mais flexíveis e mais próximos da lógica

daqueles que executam o trabalho, melhorando dessa forma as suas condições,

levando a empresa a alcançar níveis de qualidade e de produtividade almejados.

51

Os pontos levantados com o auxílio das ferramentas para o controle da

qualidade são indicativos da necessidade de alterações nos procedimentos que

envolvem a melhoria no fluxo das atividades, na estruturação das tarefas,

principalmente no que diz respeito ao excesso de conferência das notas fiscais e a

centralização das atividades em demasia por parte da supervisora desta Divisão.

Conclui-se então, que não basta somente, por meio das ferramentas de

controle de qualidade, identificar quais as atividades são consideráveis críticas em

um processo e como definir as ações prioritárias a serem executadas, para atestar a

excelência na prestação de serviço de uma empresa, bem como, garantir o

desempenho eficiente do trabalho.

Como sugestões para trabalhos futuros, recomenda-se:

● Possibilitar, por meio dos resultados obtidos, o desenvolvimento de

futuros trabalhos sobre a aplicação de ferramentas para o controle de

qualidade em uma empresa prestadora de serviços;

● Efetuar uma pesquisa mais detalhada sobre a aplicação de

ferramentas para o controle de qualidade em uma empresa prestadora

de serviços;

● Realizar esta pesquisa ampliando para outros setores da Unimed

Grande Florianópolis.

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APÊNDICES

APÊNDICE A – Roteiro de entrevista

Entrevistado: Função: Data: 1 Há quanto tempo você desenvolve as atividades junto à área de Órteses, Próteses e Materiais Especiais? 2 Antes de trabalhar na análise de liberação de Órteses, Próteses e Materiais Especiais você teve alguma outra experiência na Divisão de Contas Hospitalares? Em qual tipo de atividade? (no caso de resposta negativa pule para a questão número 4). 3 Você acredita que esta experiência anterior lhe serviu de base para o desenvolvimento de seu trabalho junto à área de Órteses, Prótese e Materiais Especiais? Justifique. ( ) Sim ( ) Não Justificativa: 4 Como você avalia as atividades desenvolvidas para a análise e liberação de Órteses, Próteses e Materiais Especiais? ( ) todas as atividades são complexas. ( ) grande parte das atividades é de média complexidade. ( ) todas as atividades são de média complexidade ( ) a maior parte das atividades possui baixa complexidade, porém algumas possuem considerável complexidade ( ) outros. Justifique: 5 Quais são os pontos mais críticos encontrados durante a execução das atividades de Órteses, Próteses e Materiais Especiais?

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6 Em sua opinião, o que geram estes pontos mais críticos encontrados nestas atividades de Órteses, Próteses e Materiais Especiais? Justifique. 7 Existe(m) alguma(s) atividade(s) que você acredita ser(em) desnecessária(s) e que não compromete(m) o resultado das atividades de Órteses, Próteses e Materiais Especiais? Você acredita que esta(s) atividade(s) possa(m) ser modificada(s) ou extinta(s)? 8 O fluxograma atual referente às atividades de Órteses, Próteses e Materiais Especiais está realmente de acordo com as atividades que são executadas? Dê sua opinião. 9 Você considera que alguma(s) atividade(s) deveria(m) ser acrescentada(s) no fluxograma de Órteses, Próteses e Matérias Especiais? Quais? 10 Certas empresas se beneficiam com a utilização de ferramentas de controle de qualidade nas operações, com o intuito de analisar e aperfeiçoar as atividades realizadas. Um exemplo de ferramenta é a técnica de G.U.T. (Gravidade, Urgência e Tendência) que é aplicada para identificar e priorizar as ações para as quais as organizações devem direcionar seus esforços, a fim de solucionar os problemas. Em sua opinião, a utilização de ferramentas para o controle da qualidade resolveria os problemas encontrados nessa divisão? Explique. Observação: para que o entrevistado responda a esta questão com mais propriedade, é disponibilizado material com exemplo de utilização da ferramenta G.U.T.

ANEXOS

ANEXO A – Fluxograma das atividades da Divisão de Contas Hospitalares - Órteses, Próteses e Materiais Especiais, na Unimed Grande Florianópolis.

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