revista saúde business

REVISTA

Outubro de 2014Outubro

A SOCIEDADEA SOCIEDADEA SOCIEDADEA SOCIEDADEEM TRANSIÇÃO

Domenico De Masi

Viviane Mosé

Edson Godoy Bueno

Oliviero Toscani

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90 anos de pesquisa, inovação e pioneirismo. Este é o DNA da Fanem®.2014 é o ano em que se comemoram nove décadas de uma história de dedicação e pioneirismo, inspirada pelo desejo de contribuir com a preservação da vida humana.

Foi com esse ideal que o fundador, Arthur Schmidt, e seu filho, Walter, traçaram a trajetória da empresa, inicialmente na área laboratorial e a partir dos anos 50 na área neonatal.

Saber que mais de 80% dos brasileiros se beneficiam, no momento inicial de suas vidas, dos equipamentos Fanem®, motiva a empresa a continuar trilhando caminhos que ultrapassam as fronteiras do Brasil.

Atualmente presente em mais de 100 países, a Fanem® possui o reconhecimento de certificações nacionais e internacionais, por sua excelência e credibilidade.

Se o tempo sempre ajuda a compreender e superar obstáculos, a Fanem® aprendeu, desde o início, a fazê-lo seu aliado, com uma visão futurista e de vanguarda.

Todo o esforço da família Schmidt rendeu muitos frutos, tornando a empresa pioneira e líder na fabricação de diversos equipamentos de ponta, nas linhas neonatal e laboratorial.

A Fanem® se orgulha de chegar até aqui e poder agradecer a todos que contribuíram para que ela se tornasse referência em sua área de atuação.

Fanem – Presente desde as primeiras horas de vida.

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Revista SB | Outubro 2014 3

BEEZ 14 O seu canal de comunicação online

KEYNOTES 18 Domenico De Masi vislumbra o mundo em 2020

24 Oliviero Toscani incita coragem para correr riscos

30 Poeta e filósofa Viviane Mosé escan-cara as incoerências da sociedade atual

36 A trajetória de Edson Bueno e sua visão de liderança e empreendedorismo

TALK SHOW 42 Domenico e Oliviero conversam sobre felicidade, solidão e relacionamentos

PALESTRAS 48 Ruy Shiozawa, da GPTW, mostra qual é o diferencial das melhores empresas

52 Saber incluir a diversidade social é competência do líder; com Andrés Ta-pia, da Korn/Ferry

56 Luciana Faluba, da FDC, propõe um planejamento estratégico em tempo real

SAÚDE BUSINESS DEBATE60 Futuro do negócio:crescer ou vender?

64 Envelhecimento: iniciativas e proje-tos para o cuidado com o novo perfil

68 Agente Transformador: o compro-misso dos gestores com a sociedade e o meio ambiente

72 TI na Saúde: onde sua instituição está em relação às 500 maiores e às di-retrizes da HIMSS

76 Modelo de Remuneração: velha discussão com novas alternativas

MAIS QUE PALAVRAS 80 Relembre cenas do Saúde Business Forum 2014

FIXAS

OUTUBRO 2014

ÍNDICE

06 EXPEDIENTE

08 EDITORIAL

106 EM CENA

18

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EXTRAS NA WEB

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Curte a gente aí:

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O novo mundo está aqui.Com pessoas corajosasque questionam padrõese engajam pessoas.Não podemos ficar parados.E Você, está preparado?

Coragem e felicidade são lições de Domenico De Masi e Oliviero Toscani para a Era Digital

Para Edson Bueno, UnitedHealth e Amil compartilham a mesma visão

“Escola hoje nos ensina a repetir e não a pensar”, diz Viviane Mosé

Nossa essência é compartilhar.Descobrimos semelhanças,abreviamos diferenças,fortificamos objetivos.E você, está preparado?

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REVISTA SAÚDE BUSINESSA Revista Saúde Business é uma publicação trimestral dirigida ao setor médico-hospitalar.

Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados. As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da

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COMERCIALGERENTE EXECUTIVO DE VENDAS

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GERENTE COMERCIAL DE SAÚDELuciana Bellini • [email protected]

GERENTE DE NEGÓCIOS SAÚDEDaniella Iglesias • [email protected]

Suellen Marques • [email protected]

REPRESENTANTESRIO DE JANEIRO:

Sidney Lobato • [email protected](21) 2275-0207 – (21) 8838-2648

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CONSELHO EDITORIAL REVISTA SAUDE BUSINESSCláudio Giulliano A. da Costa • Sócio-Fundador, da e-Folks

Eduardo Perillo • Vice-coordenador do grupo de pesquisa Regulação Econômica e Estratégias Empresariais da PUC-SPFrancisco Balestrin • Presidente do Conselho da Anahp (Associação Nacional de Hospitais Privados)

Gonzalo Vecina Neto • Superintendente corporativo do Hospital Sírio-LibanêsGustavo Campana • Diretor executivo de desenvolvimento de negócios do DLE Medicina Laboratorial

Mohamad Akl • Presidente da Central Unimed

EDITORIALMARIA CAROLINA BURITIEditora de Saúde • [email protected] VERENA SOUZAEditora Adjunta de Saúde • [email protected]

MARCELO VIEIRARepórter de Saúde • [email protected]

ANALISTA DE MÍDIAS SOCIAISCibele Lana • [email protected] GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTESGERENTE DE RELACIONAMENTO COM CLIENTESMarcio Lima • [email protected]

OPERAÇÕESGERENTE DE OPERAÇÕESEmanuela Araújo • [email protected]

EDITOR DE ARTE E VIDEOFrancisco Yukio Porrino • [email protected]

PRODUTOR DE ARTE E VIDEOBruno Cavini • [email protected]

MARKETING GERENTE DE MARKETING FÓRUNSGabriela Vicari • [email protected] GERENTE DE MARKETING DIGITALEric Ouchi • [email protected]

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GESTÃO HOSPITALAR | GESTÃO ESTRATÉGICA | SAÚDE PÚBLICA | OPERADORA DE SAÚDE | MEDICINA DIAGNÓSTICA

Cliente da MV, o Hospital Unimed Recife III acaba de receber da Healthcare Information

and Management Systems Society – maior e mais importante associação internacional de

tecnologia da informação em saúde – o certificado HIMSS ANALYTICS EMRAM nível 6,

que atesta o alto grau de automação clínica das organizações certificadas.

Através da utilização do Prontuário Eletrônico do Paciente da MV, o hospital se torna um

dos poucos no mundo e um dos primeiros no Brasil a alcançar esse patamar de excelência.

Um reconhecimento especial, que comprova não apenas a máxima segurança promovida no

atendimento e cuidados com seus pacientes, mas também a capacidade das soluções MV

em promover mais eficiência na gestão das instituições de saúde.

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EDITORIAL

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MARIA CAROLINA BURITIEDITORA DE SAÚDE

[email protected]

ma mistura de tra-balho, conhecimen-to e diversão. É as-sim que o sociólogo italiano Domenico De Masi define o

ócio criativo. Para ele, o Saúde Bu-siness Forum pode ser considerado um exemplo disso.Criatividade é, inclusive, tratada como um diferencial competitivo e de riqueza entre os grupos econô-micos da sociedade pós–industrial. Como abordou De Masi em sua palestra, os criativos são “a coluna vertebral ” dos países. Na visão e nas lentes do fotógrafo Oliviero Toscani, devemos ter cora-gem para nos tornar mais criativos. Criatividade, segundo ele, está no risco e na insegurança. E você, vai arriscar? Está preparado para isso?O risco se dá nesta era de conhe-cimento, na qual a tecnologia pro-porciona inúmeras possibilidades. Entretanto a sociedade continua intolerante, carregando caracte-rísticas medievais para o contexto digital, como bem analisou a filó-sofa e psicanalista Viviane Mosé. Afinal, que evolução é essa?

Neste tempo de transição há mais perguntas do que respostas. E o Saúde Business Forum quis ajudar você, leitor, a refletir e a tomar as melhores decisões neste contexto. Levamos algumas ideias, provo-cações e exemplos daquilo que acreditamos que fará diferença em sua organização.Nas próximas páginas, você verá um resumo de tudo o que ocorreu nestes dias mágicos e intensos, na Ilha de Comandatuba. Cho-ro, tensão, sorrisos, gargalhadas, brincadeiras, análises, debates, inspirações, beleza, conteúdo, rela-cionamento e negócios.Estamos juntos com você nesta transição e nesta reflexão. A IT Mídia enfatiza, mais uma vez, o compromisso de desenvolver a comunidade de saúde. Já estamos trabalhando no Saude Business Forum de 2015, com muitas in-quietações, é claro, e considerando que é preciso ser criativo, corajo-so e libertário para lidar com este momento. E como nos ensinou De Masi, é preciso fazer isso gerando riqueza, conhecimento e bem-es-tar. Viva o ócio criativo!

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VIVA O ÓCIO

CRIATIVO!

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O Biocor Instituto é pioneiro no Brasil e no mundo em acreditações segundo os padrões internacionais das normas ISO’s 9001 (qualidade), 14001 (meio ambiente) e OHSAS 18001 (saúde e segurança ocupacional); ONA Nível III (acreditação máxima com excelência); QSP 31000 (baseada na ISO 31000 – gestão de riscos); NIAHO (acreditação internacional norte-americana); FNQ (padrões de excelência), além da ISO 27001 (segurança da informação), projeto ISO 50.001 (eficiência energética) e certificação de conformidade a 100% dos requisitos legais, bem como diversos prêmios nacionais e internacionais, obtidos em reconhecimento à boa gestão, acolhimento diferenciado, competência dos profissionais de saúde e moderna tecnologia.

Todo esse esforço é recompensado pelo carinho diário dos Pacientes e da nossa Sociedade.

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Certifi cada pelo IQG, a Brasanitas Hospitalar é lííddeer eemm hhiigggiiiieeennnniizzaaaçççããooo ddddee hospitais, clínicas e laboratórios, além de pioneiraa naaa gggeesstttããããooo ddee eeeqqquuuiiippeess multidisciplinares. A empresa é parte do Grupoo BBrraassssaaaannnniiiittttaaassss,,, rrreeffeerrêênncciiaa eemmm ttoooddooo o território nacional, com mais de 28 mil funcionnááriooss cccccccccccaaaaaaaaaaappaaccitttaaaaddoosss pppaaarrraaa ooffeeerreecceeerr o melhor em facilities para hospitais, s shopping cceennteeerrrssss, iiiiiiinnnndddúúúússssttrriiaass, iinnsstittuuiiççõõeess de ensino e muitos outros segmentos.

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BEEZZ

RevistaSB | Outubro 20141 4 saudebusiness365.com.br 1 5

Ruy Shiozawa, da GPTW

17/Set às 18:01

João Senna, do Hospital de

Caridade de Ijui18/Set às 11:59

Marcos Simões, da Jequitibá

Investimentos18/Set às 10:24

Claudio Lubascher, do

Hospital Marcelino Champagnat

18/Set às 13:14Você sabia que as

Melhores Empresas para Trabalhar na área de

Saúde, ou seja, aquelas que conseguem maior engajamento de

seus colaboradores, seu faturamento cresce a taxas de 6 a 9 vezes a

evolução do PIB?

Cenário perfeito e abençoado para forte aprendizado. It Mídia faz a

diferença em tudo.

Altíssimo padrão na forma

de relacionamento, no conteúdo e aprendizado. It Mídia é líder e permite que todos acompanhem a mudança CEO. Começou de forma espetacular o

SBF 2014, parabéns abençoada equipe!

Parabéns IT Mídia pelo acerto na escolha de Domenico De Masi. Grande estímulo inicial

para as palestras e trabalhos do evento.

Domenico De Masi traz uma reflexão

provocativa do nosso papel na construção de uma nova

sociedade. Fundamental para alinhar o pensamento e visão estratégica de todo CEO. IT

Mídia. Parabéns !

O BEEZZ É UM CANAL DE COMUNICAÇÃO PARA VOCÊ OPINAR E EXPRESSAR SUAS CRÍTICAS, PENSAMENTOS E SUGESTÕES. O ESPAÇO ESTÁ DENTRO DO SITE WWW.SAUDEBUSINESS365.COM.BR E PARA FAZER PARTE DESTA COMUNIDADE BASTA APENAS SE CADASTRAR. PARTICIPE!

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RevistaSB | Outubro 20141 4 saudebusiness365.com.br 1 5

Curte a gente aí:

Sergio Lozinsky, da SLozinsky Consultoria

20/Set às 21:51

Domingos Galati, do

Grupo Resolv20/Set às

23:27

Janete Vaz, do

Laboratório Sabin

19/Set às 22:08

Francisco Figueiredo, do Hospital e Maternidade

Therezinha de Jesus19/Set às 10:06

Naiara Paiva, do Hospital Anchieta19/Set às 17:31

Evento excelente! Neste Fórum o tema TI mostrou que deve ganhar atenção e espaço na agenda das organizações de Saúde.

Evento nota 1000. Parabéns aos idealizadores e toda a equipe. Sucesso

merecido.

Obrigada Adelson e Miguel pela

oportunidade de viver estes momentos de

felicidade !

Palestra do Domenico:

sensacional!!!!

Evento perfeito, em local perfeito!!! Parabéns mais uma

vez IT Mídia !

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KEYNOTE | DOMENICO DE MASI

1 8 saudebusiness365.com.br

NOVA SOCIEDADE SERÁ MARCADA PELA EMOTIVIDADE, FEMINILIDADE E ESTÉTICA. OS TRABALHOS MANUAL E INTELECTUAL SERÃO EXECUTADOS POR MÁQUINAS E OS CRIATIVOS SERÃO A COLUNA VERTEBRAL DAS ORGANIZAÇÕES. É O QUE VISLUMBRA O SOCIÓLOGO DOMENICO DE MASI

MARIA CAROLINA BURITI

Fotos: Francisco Yukio Porrino

ERA DA CRIATIVIDADE

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Revista SB | Outubro 2014 1 9

DOMENICO DE MASI, SOCIÓLOGO E AUTOR DO LIVRO "ÓCIO CRIATIVO"

O mundo em 2020,segundo De Masi1. LONGEVIDADEA população mundial terá um bilhão (de bocas, mas também de cérebros) a mais do que hoje. “Na era industrial (sec. XVIII) éramos 600 milhões e hoje 6 bilhões. Teremos mais bocas para alimentar, mas mais cérebros que pensarão em como alimentar as novas bocas.”As pessoas mais longevas serão aquelas escolarizadas e com relações sociais mais intensas.A maioria envelhecerá nos últimos dois anos de vida, durante os quais as despesas farmacêuticas serão equivalentes a todo dinheiro gasto em medicamentos.

2. TECNOLOGIAEm 2020, um chip terá o tamanho de um neurônio humano. Custará menos de US$ 20 e sua potência será superior a 1 bilhão de transístores.Há uma grande disponibilidade de informações. Como transferir este patrimônio do bolso para o cérebro?

3. ECONOMIAO PIB per capita no mundo será de US$ 15 mil, contra os atuais US$ 8 mil, mas o Ocidente irá dispor de 15% a menos do próprio poder de compra.O Primeiro Mundo (OCDE) terá a supremacia na produção de ideias. Os emergentes produzirão sobretudo bens materiais. O Terceiro Mundo fornecerá matérias-primas e mão de obra barata.Paralelamente ao Bric (Brasil, Rússia, India e China), emergirão os Civets (Colombia, Indonésia, Vietnã, Egito, Turquia e África do Sul).

4. TRABALHOO trabalho manual e intelectual (com caráter executivo) será efetuado pelas máquinas, e transferido para os países emergentes e aos imigrantes.Os criativos (30%) serão a parte central do mercado, com mais garantias e melhor retribuição.Os funcionários executivos serão 40%; os chamados Neet (30%) terão direito ao consumo e não terão direito à produção.Redistribuir a riqueza, o trabalho, o saber, o poder, as oportunidades, e as tutelas provocará crescentes conflitos.

5. UBIQUIDADE E PLASMABILIDADEA “nuvem informática” terá transformado o mundo numa única praça: tele-aprenderemos, tele-trabalharemos, tele-amaremos e nos tele-divertiremos.O conceito de privacidade tenderá a desaparecer. Será cada vez mais difícil esquecer-se, perder-se, entediar-se, isolar-se.




Nascemos na era industrial. E o desenho traçado por este

período que durou cerca de 200 anos nos acompanha

até os dias de hoje. Porém, essa sociedade bem delineada,

pautada na produção, na escala, no processo e, com o ci-

clo econômico baseado no consumo, convive e contrasta

com as transformações de novos tempos.

Diferentimente da passagem do período rural para

o industrial, no qual a absorção de uma nova forma de

trabalho e de inovações tecnológicas foi gradual, o con-

temporâneo assiste a uma rápida e abrupta ruptura de

uma era. “Nas últimas décadas, a transformação foi total”,

a� rmou o sociólogo Domenico De Masi durante o Saúde

Business Forum.

De Masi explica que as grandes rupturas ocorrem com

a mudança simultânea de basicamente três elementos: a

organização do poder, da economia e da cultura. “Foi assim

com a transição da descoberta do fogo e com a descoberta

da agricultura na Mesopotâmia.”

Após esse período, de acordo com o sociólogo, a huma-

nidade viveu 5 mil anos sem que houvesse grandes trans-

formações. Mais à frente, no século II pós Cristo, surgiram

tecnologias que prepararam o terreno para as rupturas do

Renascimento. Depois, a humanidade assistiu aos perío-

dos das Grandes Navegações, o Iluminismo, Revoluções,

como a Francesa, Inglesa, Americana, até a concepção do

período industrial.

Com a indústria, a sociedade foi organizada para a pro-

dução em escala. Hoje, esse modelo vive o declínio, mas

é ainda muito presente no cotidiano. Basta lembrar que a

sociedade continua organizada nos moldes trabalho-casa,

onde não se considerou a disruptura do tempo/espaço

causada pela tecnologia. “ Graças as novas tecnologias e as

redes estamos em qualquer lugar a qualquer momento.”

“Mas nos organizamos como na época em que não tínha-

mos internet. As empresas de São Paulo, por exemplo, não

entenderam a passagem do industrial para o pós-indus-

trial. O trânsito faz com que a cidade se torne o grande ma-

nicômio do mundo”, brincou.

E o que signi� ca a Sociedade Pós-Industrial? “É um sis-

tema que não depende da produção de bens materiais e,

sim, de bens imateriais”, explica De Masi.




NOVO MUNDOPara o sociólogo, no pós–industrial o

mundo passa a ser dividido em três (veja

pilar 3.Economia, da página 19), entretanto

o que pode ser considerado mais promis-

sor é justamente onde se concentra a pro-

dução de ideias.

E é essa produção de ideias que mu-

dará a visão sobre o trabalhador do fu-

turo. “Os criativos são a coluna vertebral

dos países neste momento”, disse o soci-

ólogo. Como gerar a criatividade? O autor

de “Ócio Criativo” esclarece que não se

trata de não fazer nada, e sim combinar

simultaneamente três elementos: traba-

lho, estudo e diversão. “Com trabalho, eu

gero riqueza, com o estudo, gero conhe-

cimento e com diversão, o bem–estar.”

O mundo em 2020,segundo De Masi6. LAZERIremos dispôr de 265 mil horas de tempo livre. Como ocupá-las? omo evitar o tédio? Como crescer intelectualmente? Aumentará a violência ou a paz social? Será necessária uma verdadeira formação para o tempo livre, começando desde já, mais do que estamos habituados a nos preparar para o “tempo de trabalho.”

7. ÉTICAEm 2020, o mundo será mais rico, mas continuará desigual. As desigualdades alimentará movimentos e conflitos.A sociedade pós-industrial será mais honesta e menos violenta do que aquela industrial.

8. ESTÉTICAOs fiéis se voltarão à fé, os leigos à estética, a qual, mais do que qualquer outra disciplina, é responsável pela felicidade humana.A estética se tornará um dos principais fatores competitivos e quem se dedicar as atividades estéticas será mais gratificado do que quem trabalhar com as práticas.

9. CULTURAA homologação global irá superar a identidade local. Contudo, todos tenderão a diferenciar-se uns dos outros.Energia e ecologia serão problemas primários.O modelo norte-americano será insidiado pelo modelo chinês.A maior produção e transmissão do saber será por meio do critério de “muitos para muitos”.

10. ANDROGENIAEm 2020, as mulheres viverão três anos a mais do que os homens. 60% dos estudantes universitários, dos pós-graduados e dos mestrados serão mulheres.Muitas casarão com um homem mais jovem, terão um filho sem ter marido, enquanto que para os homens ainda não será possível ter um filho sem mulher.Elas estarão no centro do sistema social e irão gerenciar o poder com a dureza acumulada em 10 mil anos de injustiças.Valores “femininos” (estética, subjetividade, emotividade, flexibilidade) serão dominados também pelos homens.

cimento e com diversão, o bem–estar.” responsável pela felicidade humana.A estética se tornará um dos principais fatores competitivos e quem se dedicar as atividades estéticas será mais gratificado do que quem trabalhar com as práticas.

9. CULTURAA homologação global irá superar a identidade local. Contudo, todos tenderão a diferenciar-se uns dos outros.Energia e ecologia serão problemas primários.O modelo norte-americano será insidiado pelo modelo chinês.A maior produção e transmissão do saber será por meio do critério de “muitos para muitos”.

10. ANDROGENIAEm 2020, as mulheres viverão três anos a mais do que os homens. 60% dos estudantes universitários, dos pós-graduados e dos mestrados serão mulheres.Muitas casarão com um homem mais jovem, terão um filho sem ter marido, enquanto que para os homens ainda não será possível ter um filho sem mulher.Elas estarão no centro do sistema social e irão gerenciar o poder com a dureza acumulada em 10 mil anos de injustiças.Valores “femininos” (estética, subjetividade, emotividade, flexibilidade) serão dominados também pelos homens.


AS MULHERES ESTARÃO NO CENTRO DO SISTEMA SOCIAL


Acompanhantes, Médicos e

ColaboradoresSoluções em alimentação através de restaurantes e

cafeterias que buscam unir saúde e bem-estar.

Serviços e Gestão de Facilities

Desenvolvemos soluções que atendam as diversas

necessidades: manutenção clínica e predial, recepção, jardinagem, telefonista,

ascensorista e transporte interno para pacientes.

DiferenciaisConforto Médico: Ambiente

aconchegante e tranquilo destino a equipe médica com serviço de copa especializado. Mais Saúde: Programa que

incentiva a qualidade de vida dos colaboradores da

empresa.

PacientesPossuímos uma equipe

capacitada para desenvolver nutrição clínica, menu

gastronômico, room service e cardápios de dietas

adaptadas as necessidades.

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ColaboradoresSoluções em alimentação através de restaurantes e

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KEYNOTE | OLIVIERO TOSCANI


POLÊMICO E LIBERTÁRIO, OLIVIERO TOSCANI PROVOCA PLATEIA DO SAÚDE BUSINESS FORUM AO SENTENCIAR QUE O RISCO É INERENTE À CRIATIVIDADE

CONTRA O MEDO, A FILOSOFIA DA LIBERDADE

MARCELO VIEIRA

CONTRA O MEDO, A FILOSOFIA DA LIBERDADE

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keynote | oliviero toscani


0liviero toscani,

fotógrafo italiano Fotos: Francisco Yukio Porrino


KEYNOTE | OLIVIERO TOSCANI


AS MARCAS NÃO NUTREM A HUMANIDADE, MAS SE NUTREM DELA

Oliviero Toscani é um nome mundial-

mente conhecido (e reconhecido)

pelas fotos e campanhas publicitá-

rias que tantas vezes causaram, se-

gundo suas próprias palavras, “um

escândalo, um desastre”. Em sua

Itália natal, um enorme e tradicional

contingente religioso parece, sem dú-

vida, pouco predisposto a apreciar

sem críticas imagens tão polêmicas

quanto as dele, que ainda assim são

compradas por publicações e mar-

cas no mínimo bastante corajosas.

Homem à imagem e semelhança de Cristo mor-

re de aids em uma cama, rodeado pelos parentes

que choram. Três mulheres de negro velam em

uma viela o corpo de uma vítima da má� a, de onde

escorre uma poça escura de sangue grosso. Anoré-

xica, a modelo exibe em pose sensual os ossos e a

pele cheia de escarras em plena semana da moda

de Milão. Condenado à morte, diz a tarja sobre o ros-

to em close do homem negro que olha triste para a

câmera. Beijam-se na boca um padre e uma freira, o

papa e o imã (clérigo muçulmano), o presidente dos

EUA e da China. Embaixo de todas essas imagens

uma logomarca, uma empresa, um produto.

Pode-se sem dúvida questionar o bom gosto

de combinar capitalismo com críticas sociais tão

sérias, mas é impossível ignorar o impacto, muito

menos reduzir a obra de Toscani às campanhas da

grife Benetton, por exemplo, que o tornaram mun-

dialmente conhecido. Durante o Saúde Business Fo-

rum, quando subiu ao palco das plenárias com seus

72 muito bem vividos anos, o publicitário exibiu


keynote | oliviero toscani


em velocidade acelerada um sem

número de fotos, desde capas de re-

vistas e peças publicitárias, jornais e

publicações de moda, livros, exposi-

ções cultuadas, até propaganda de

ração para cães. Incontáveis.

“Estou livre, não estou ligado a

ninguém. Pego minha mala e faço

o que me interesse fazer”, disse,

quando começou a defender que

é necessário não ter medo de ter

medo, o tema de sua palestra. Ar-

riscar é necessário. É não ter cer-

teza. “Quem não pode arriscar não

pode ser criativo. O momento de

máxima insegurança talvez seja

o de máxima criatividade.” O fotó-

grafo “sem estudo” valoriza, acima

de tudo, a liberdade.

“Não tenho vergonha de dizer

que sou a pessoa mais privilegiada

que já tenha conhecido. Acredito

que trabalho para ser livre, e não me

sinto livre quando não trabalho.”

DetalhesMesmo em trabalhos à primei-

ra vista tão pouco questionadores,

como capas de Vogue e Elle, Toscani

encontra lições. Todos aqueles que

gostam de si são bonitos, diz, e aí re-

side a verdadeira saúde: respeitar-se,

querer a si. “A receita da beleza é uma

energia que faz bem”. Nas top models

hoje tão belas e tristes, o fotógrafo

sempre preferiu captar originalida-

de, “vida, personalidade”. Não sendo

possível, já substituiu modelos por

fotos de flores em uma coleção de

primavera. Vestidos? Não, nenhum.

Uma lição no episódio da marca de jeans Jesus (uma nádega femi-

nina coberta por um curtíssimo short jeans e o slogan “quem me ama

me segue” causou outro “escândalo tremendo, padres, Vaticano, um de-

sastre”): “Entendi que a fotografia publicitária não é apenas para vender

produtos, mas tem uma valência, um valor social muito importante. Os

jovens muitas vezes são mais influenciados por publicidade do que por

livros sérios. Temos que considerar este poder da comunicação.”

Ou esta ironia: um livro com fotos dos mais variados tipos de ex-

cremento (sim, fezes). Na capa, a recomendação de que a publicação

fique na mesa do café.

Mais imagens. Inumeráveis e apressadas. Lado a lado, dois fotógra-

fos de guerra que trabalham juntos, um palestino e uma israelense, “fo-

tografam o mesmo sangue”. Em close, os pulsos algemados de um ho-

mem negro e um homem branco vestidos com o mesmo jeans. Duas

fotos, dois diferentes destinos.“De manhã fui para Londres ser julgado

por incitar a violência. A tarde fui pra Amsterdã receber o prêmio de

melhor foto do ano.”

Da série de fotos em que atualmente trabalha, clicando retratos de

pessoas das mais variadas culturas e etnias, Toscani conclui que “todo ser

humano é único, irrepetível, ninguém nunca foi como vocês e nem será”.

RuptuRaNesta altura da palestra, quando a plateia já extasiada com a incrí-

vel quantidade de trabalhos mostrados por Toscani, vem a pergunta

derradeira. Afinal, o que é a criatividade? “É um superávit de energia,

inteligência e liberdade!”

É e sempre deve ser subversiva. Deve estar fora dos esquemas pré-

-estabelecidos e convenções burocráticas. Significa fazer o contrário.

Construir do nada alguma coisa que tenha valor. Exige um estado de

não controle, de coragem total.

Para um público atento, condena as limitações e amarras à que

a criatividade atualmente está submetida. Vivemos, diz ele, em um

mundo onde tudo é mercadoria, mas também é imagem. Consideran-

do que a matéria prima da arte é o próprio artista, “os criativos estão

condenados a trabalhar para as finanças”. No entanto, diz, a verdadeira

cultura deveria ser o contrário do mercantilismo. “As marcas não nu-

trem a humanidade, mas se nutrem dela.”

Dirigindo-se a um grupo de líderes empresariais, o libertário fotó-

grafo sentencia: “a criatividade é e sempre será subversiva”.

Tão subversiva e livre quanto sempre será Oliviero Toscani.


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2015

UM NOVO CENÁRIO PARA

INSPIRAR O PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Punta CanaRepública Dominicana

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KEYNOTE | VIVIANE MOSÉ


VIVIANE MOSÉ,

POETISA, FILÓSOFA,

PSICÓLOGA E PSICANALISTA

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UM PÉ NA IDADE MÉDIA E OUTRO NO FUTURO

AO DISCUTIR AS RELAÇÕES HUMANAS NO CONTEXTO DIGITAL, A FILÓSOFA VIVIANE MOSÉ ESCANCARA QUE, APESAR DE TODA A TECNOLOGIA, A SOCIEDADE CONTINUA INTOLERANTE

UM PÉ NA IDADE MÉDIA E OUTRO NO FUTURO

VERENA SOUZA





De expressão intensa e raciocínio

rápido, Viviane Mosé, � lósofa e es-

critora, descreve o caos de uma so-

ciedade em transição, que passa da

era industrial para a digital repro-

duzindo incoerências a partir de

valores completamente distintos

de um período para o outro.

Enquanto temos o bluetooth, a � -

bra ótica, a democratização do con-

teúdo e a multiplicidade midiática,

assistimos o espancamento de uma

menina por colegas incomodadas

por ela ser “a mais bonita”. Presen-

ciamos ainda atos racistas nos está-

dios de futebol, e mais da metade da

população toma remédios psiquiá-

tricos, enquanto sobem os índices

de suicídios no Brasil.

O conjunto de uma alta capa-

cidade tecnológica e a presença,

ainda forte, de uma mentalidade

medieval, como descreve Viviane,

produz um senso de “não fragilida-

de” e a “perda da noção de humani-

dade”. “Somos incapazes hoje de

lidar com a frustração e o sofrimen-

to. Queremos transformar tudo em

tecnologia”, disse.

A transição está no rompimento

de valores e modelos antigos de se

relacionar – fenômeno este impul-

sionado pela ampla disseminação

de conteúdo, semelhante ao que

ocorreu na época renascentista,

com a circulação de livros após a

criação da prensa por Gutenberg.

Viviane, que também é poeta e psicanalista,

enxerga o ser humano como um vulcão am-

bulante, que todo o dia é amarrado para poder

conviver. “O que eu faço com minha força? Con-

sigo transformar a minha frustação em arte, em

trabalho, em produtividade? Essas intensidades

são controladas, mas não desaparecem. E a mu-

dança de valores desfaz essas amarras e eviden-

cia essas intensidades”.

Hoje, assim como as empresas já não vendem

mais produtos e, sim, experiências, a violência

também não acontece mais por um par de sapa-

tos ou prato de comida, mas persegue um concei-

to, algo subjetivo. O avanço tecnológico, segundo

Viviane, está acabando com as desigualdades

objetivas, promovendo acesso a objetos, coisas,

produtos, antes usufruídos apenas pelos ricos.

Enquanto a era digital avança, eclode a desi-

gualdade do conhecimento, agravada por um

sistema educacional arcaico, que continua ensi-

nando aos jovens de hoje análise sintática e mor-

fológica, obras de Machado de Assis, tabela perió-

dica, a chegada da família real no Brasil, assuntos

facilmente encontrados pelo celular. Enquanto

isso, “não se discute a vida, o tempo, o ser huma-

no. Não discutimos e nem exercitamos o relacio-

namento”, ressalta Viviane. “Temos que aprovei-

tar o caos e ampliar nossa capacidade”, a� rmou a

� lósofa apontando claramente o relacionamento

e a educação como meios para uma sociedade

mais coesa.

Apesar de acreditar que atravessamos uma

crise político-social, ambiental e tecnológica, os

humanos, para Viviane, são como ervas dani-

nhas, sempre “dão conta do recado”. Alguns exem-

plos desta era digital já demonstram que “teremos

pessoas mais capazes de lidar com sua própria


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SOMOS INCAPAZES HOJE DE LIDAR COM A FRUSTRAÇÃO E O SOFRIMENTO. QUEREMOS TRANSFORMAR TUDO EM TECNOLOGIA

solidão, caso contrário, não tere-

mos sociedade”.

O mecanicismo da contagem

do tempo, dos processos fabris,

da rotina operária já cede lugar ao

pensamento em rede, à valoriza-

ção do trabalho colaborativo e a

não linearidade de pensamento.

As instituições, segundo Viviane, já

começam ouvir a todos e a enten-

der que boas ideias podem vir de

qualquer um. “Se eu tenho um fun-

cionário com um problema, todos

estão com um problema”.

Aderente a esta não linearidade

de pensar, o discurso “jogado” de

Viviane, cheio de prós e contras,

dramas e piadas, escancarou o ta-

manho da mudança que nos bate à

porta e a di� culdade em lidar com

ela. Para a � lósofa, por enquanto,

“as novas mídias são mais demo-

cráticas e mais amplas do que so-

mos como pessoas”.

“Esse povo extremamente cria-

tivo que amo tanto precisa de uma

coisa para organizar essa bagunça:

educação viva e corajosa que nos

faça lidar com a vida de uma ma-

neira melhor”.

VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ VIVIANE MOSÉ


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Nós da Beneficência Portuguesa de São Paulo estamos com os olhos voltados para o futuro. Sempre evoluindo e desenvolvendo novas ofertas de serviço, com inovação tecnológica e ampliação dos nossos hospitais. Esse é o nosso compromisso com a sua saúde.

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KEYNOTE | EDSON BUENO


LIÇÕESDE UM

“O SONHO SEMPRE ESTEVE NA FRENTE”. “NÃO É VESTIR A CAMISA, MAS ENGOLIR A CAMISA”. “PROCURO FAZER UMA VIDA DE RELACIONAMENTOS”. O FUNDADOR DA AMIL MOSTRA COMO PENSA, FATOR DETERMINANTE PARA SUA TRAJETÓRIA

VERENA SOUZA

BILIONÁRIO lay_Keynote_Edson.indd 36 10/10/14 17:21

keynote | edson bueno


edson bueno, ex-dono do grupo Amil, fAlA sobre liderAr e empreender


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Com uma fortuna avaliada em US$

2,6 bilhões, segundo a lista da re-

vista Forbes de 2014, a história de

Edson Godoy Bueno e seu modo

de encarar os negócios por si só já

representam uma lição de empre-

endedorismo. Fundador da Amil,

maior operadora de planos de saú-

de da América Latina, e atualmente

maior controlador do grupo Dasa,

Bueno saiu de Guarantã, uma ci-

dade pequena do interior paulista,

guardando alguns valores que car-

rega e ensina até hoje: o de não cul-

tivar inimigos, o de dividir sonhos e

batalhar por eles.

“Procuro fazer uma vida de rela-

cionamentos e a competição tem

que existir para a gente se aprimo-

rar, mas nunca com inimigos. Não

dá para construir o futuro atacando

as pessoas”, disse o empresário, de

71 anos, que hoje é o maior acionista

individual e integrante do conselho

de administração da norte-ameri-

cana UnitedHealth, que comprou

o grupo Amil por R$ 6,5 bilhões no

� nal de 2012.

Filho de Leontina, dona de casa

e analfabeta, Bueno aprendeu logo

a se virar para ganhar dinheiro. Foi

engraxate, vendedor de abacate e

laranja, mas não queria saber de

estudar. Ele a� rma que “enquanto

a pessoa não tiver interesse, ela é

medíocre”. Foi aos 14 anos que, ao

ser bem tratado em uma consulta,

a medicina despertou o grande so-

nho de Bueno que até hoje empurra

seus passos: “ainda quero ajudar a medicina do nosso

País a ser de primeiro mundo”, disse para uma plateia

lotada de gestores do setor da saúde durante o Saúde

Business Forum.

A partir desta decisão, sua trajetória foi de ascensão.

Formou-se médico aos 28 anos pela Faculdade de Medici-

na da Praia Vermelha, no Rio de Janeiro, atual UFRJ, e mais

tarde assumiu o comando de uma unidade com 250 m²

chamada Casa de Saúde São José, em Duque de Caxias,

uma das regiões mais pobres da Baixada Fluminense.

Atento às necessidades das pessoas, algumas me-

didas foram tomadas na época, como uma Kombi para

transportar as mães e os recém-nascidos, cursos para

gestantes, distribuição de fraldas e de pão com mortadela.

“Aqueles 25 leitos foram transformados em uma

maternidade, depois passou a contemplar mais espe-

cialidades e, em cinco anos, tínhamos 70% do merca-

do”, contou.

Dali pra frente os planos se tornaram mais ambicio-

sos. In� uenciado pelo sucesso da Golden Cross, lide-

rada pelo Milton Soldani Afonso, o empresário criou

a Amil Assistência Médica em 1978, que rapidamente

se expandiu. Outro divisor de águas em sua trajetória

ocorreu em 2007, quando a Amil decidiu abrir capital

na bolsa de valores e, mais recentemente, quando foi

comprada pela gigante UnitedHealth, que atende 85

milhões de pessoas no mundo e faturou US$ 122 bi-

lhões em 2013.

“A GENTE TEM QUE COLOCAR TODO MUNDO JUNTO. O EDSON SOZINHO NÃO TEM VISÃO”


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“ENQUANTO A PESSOA NÃO TIVER INTERESSE, ELA É MEDÍOCRE”

Ter uma visão compartilhada é

a receita do executivo para que as

decisões sejam acertadas. “A gente

tem que colocar todo mundo junto.

O Edson sozinho não tem visão. É

preciso sentar na mesma sala, di-

vidir os problemas e pensar para

onde vamos e o que queremos da

nossa empresa. E todos têm de estar

com as mesmas motivações, senão

é impossível ir para qualquer lugar”,

explica Bueno, acrescentando ou-

tro atributo importante para o ges-

tor: liderar pelo exemplo.

“Eu continuo levantando às

5h30 e indo deitar à 1h00. O lema

não é vestir a camisa, é engolir a

camisa, e as pessoas da United são

iguais”, disse, deixando claro a visão

semelhante dos americanos. Bue-

no ainda disse que não espera que o

Brasil dê certo pelas mãos do gover-

no. “Nós empresários podemos fa-

zer coisas excepcionais neste País”.

Em conversa com a presidente

Dilma Rousse� , o executivo contou

ter defendido a possibilidade do

capital estrangeiro investir em hos-

pitais. “Penso no que é melhor para

o Brasil, a� nal, eu não vou para o

cemitério com nenhum tostão. O di-

nheiro nunca foi o mais importante,

o sonho sempre esteve na frente”.


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TALK SHOW | DOMENICO & OLIVIERO


DOMENICO DE MASI, SOCIÓLOGO E AMANTE DO BRASIL

OLIVIERO TOSCANI, FOTÓGRAFO E PRODUTOR DE VINHO E AZEITE


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OS AMIGOS DOMENICO DE MASI E OLIVIERO TOSCANI ENCANTARAM O PÚBLICO DO SBF 2014 DURANTE DIVERTIDO TALK SHOW. EM DISCUSSÃO, SAUDADE, FELICIDADE E RELACIONAMENTOS NA ERA DIGITAL

TEXTO: MARCELO VIEIRA

MEDIAÇÃO: MARIA CAROLINA BURITI

"CRIANDO SAÚDEVOCÊSGERAM FELICIDADE"





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Nos encontramos e decidimos algumas coisas. Primeiro, que a felicidade é colorida e por isso o livro tinha que ser colorido. Eu disse que a felicidade era um conceito abstrato, e ele tinha que fazer fotos abstratas, embora sempre fizesse fotos concretas.

O professor De Masi é muito bom, muito profundo, fala a verdade por que bebe meu vinho e come meu azeite. Isso faz muito bem para a saúde dele.

A felicidade é realmente abstrata, mas nunca podemos falar de abstrato nas fotos. A fotografia é a tradução de coisas tridimensionais.

Eu queria uma abstração que pudesse levar à felicidade, que nos levasse a uma dimensão de felicidade.

O conjunto dos rostos e aquela pesquisa que vimos.

se olharmos cada um desses rostos, percebemos algumas coisas. Primeiro que somos todos diferentes, o que é lindo. E segundo que somos todos iguais.



Revista SB | Outubro 2014 4 5Revista SB | Outubro 2014 4 54 54 5

Eu percebo que podemos fazer diversas coisas. Quem diz “eu não tenho tempo” são aqueles que fazem muito pouco. Aqueles que fazem muito sempre tem muito tempo.

O que era felicidade para os gregos? Era o equilíbrio entre várias partes da existência. Esse é um elemento importante na vida de hoje, pois frequentemente nos falta equilíbrio.Cada um de

nós tem livros que não leu, discos que não ouviu, quadros que não admirou. Cada um de nós tem coisas que não saboreou. Podemos saborear um quadro, uma nuvem.

Talvez a felicidade seja um desejo de liberdade, se sou livre sou feliz. Como consequência da minha liberdade posso ser feliz.

Vivemos em um estado de medo, temos medo até de ser felizes. Se alguém liga em casa as pessoas pensam “tomara que não tenha acontecido nada.

Eu acredito que nós somos sós. E isso não é ruim.





4 64 64 6 saudebusiness365.com.br

Como assim? Ele tá com o telefone, não com a pessoa!

Temos dificuldade de olhar para o interior, porque quanto mais profundo vamos mais criamos problemas.

Se não tivesse telefone, o filho teria que escutar o pai e a mãe...

a situação melhor é a de quem consegue ficar muito bem sozinho e muito bem acompanhado.

A tecnologia cria solidão.

Nunca como hoje estivemos tão conectados e, também, tão sozinhos. Em casa o pai vê a TV, a mãe ouve música no iPod, o filho no computador...

A meu ver cria interação.

Talvez estejamos conectados, mas creio que há uma grande solidão.

A imaginação é o futuro. Depende de nós que futuro desejamos.

Eu acho que isso é bonito por que cada um deles está com a pessoa que prefere.

criando saúde vocês criam felicidade. como marx disse, “somente o homem que torna os outros felizes pode se permitir ser feliz”



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PALESTRA | GESTÃO DE PESSOAS


PARA APRIMORAR A GESTÃO DE PESSOAS É PRECISO PREPARAR AS LIDERANÇAS, POIS ELAS REFLETEM A EMPRESA. ESSE É O CONSELHO DE RUY SHIOZAWA, DA GPTW BRASIL, QUE ACREDITA QUE MEDIDAS SIMPLES COMO CONVERSAS FORMAIS PODEM MELHORAR O AMBIENTE DE TRABALHO E TRAZER MAIS RESULTADOS

O VALOR DO FEEDBACK

MARCELO VIEIRA

Criar um bom ambiente de traba-

lho pode ser um desafio vencido

com medidas simples. Por exem-

plo: gestores que fazem reuniões

individuais e formais com seus

subordinados diretos para conver-

sar sobre carreira e desempenho,

entre outras coisas, costumam ge-

rar mais satisfação do que aqueles

que não o fazem.

Entre as empresas do ranking

da Great Place to Work no Brasil, o

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índice de satisfação sobe junto com

o número de reuniões anuais: um

(72% de aprovação), dois (80%) ou

três (86%) encontros geram mais sa-

tisfação que nenhum (60%). É com

estes e outros números que o presi-

dente da GPTW no Brasil, Ruy Shio-

zawa, defende que aprimorar a ges-

tão de pessoas é fundamental, e isso

deve começar pelo próprio líder.

“Uma recomendação: prepare

os líderes de suas organizações

para cuidar melhor das pessoas”,

ponderou o executivo para os ges-

tores do setor durante o Saúde Bu-

siness Forum 2014. “Para a maior

parte dos colaboradores, o gestor

direto é a empresa.”

Reuniões informais entre che-

fes e empregados não valem: a

formalização do feedback é ne-

cessária para que ele seja reco-

nhecido como tal. Há de se ter

ainda certa disciplina para que

estes encontros se tornem não

pontuais, mas frequentes.

“Melhores líderes criam me-

lhores ambientes de trabalho, ge-

rando melhores resultados”, res-

saltou Shiozawa. “É uma fórmula

muito simples, muito poderosa e

que muitas vezes custa nada, zero.

Queremos estimular as organiza-

ções a pensarem nesse contexto,

nessa possibilidade de transfor-

mar isto em uma alavanca de me-

lhoria do negócio.”

Com dados do GPTW Saúde

(veja tabela na página seguinte),

estudo publicado em parceria

Para a maior Parte dos colaboradores, o gestor direto é a emPresaruy shiozawa, da gptw

Foto: Francisco Yukio Porrino



PALESTRA | GESTÃO DE PESSOAS

MELHORES LÍDERES CRIAM MELHORES AMBIENTES DE TRABALHO, GERANDO MELHORES RESULTADOS

com a IT Mídia, Shiozawa cha-

ma a atenção do setor para a

gestão de pessoas. “Apesar de

todo executivo do planeta re-

conhecer que é importante, o

foco dado não está no mesmo

nível dos demais pilares”, ou

seja, clientes, finanças, pro-

cessos e sistemas.

“Talvez a gestão de pesso-

as seja menos quanti� cável,

e ainda ocupa menos tempo

na agenda. Não estou falando

de dinheiro, estou falando do

tempo dedicado”, aval iou Shio-

zawa, segundo o qual algumas

empresas têm conseguido dar

mais atenção e mensurar essa

dimensão da gestão, gerando

bons resultados.

COMO ESTOU ME SAINDO?ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DE ACORDO COM O NÚMERO DE REUNIÕES INDIVIDUAIS E FORMAIS ENTRE COLABORADOR E GESTOR DIRETO

QUAIS AS VANTAGENS DAS GPTW?MELHORES EMPRESAS PARA TRABALHAR VS MÉDIA BRASIL

Reuniões anuais X Satisfação

72%80%86%60%

MÉDIA

BRASIL

Fonte: GPTW Saúde 2013 / GPTW Brasil e IT Mídia

Fonte: GPTW Saúde 2013 / GPTW Brasil e IT Mídia

UMA

DUAS

TRÊS

NENHUMA

ROTATIVIDADE ABSENTEÍSMO CONCORRÊNCIAPOR VAGA

GPTW

SAÚDEGPTW

SAÚDEGPTW

SAÚDE

28% 3,5%72

11% 1,9%113


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PALESTRA | DIVERSIDADE E INCLUSÃO


VERENA SOUZA

DIVERSIDADE,A MISTURA

QUE DÁ CERTO

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Alice é solteira, chilena, mas mora no Brasil,

extrovertida, médica, cantora nas horas

vagas, tem 33 anos e se considera indepen-

dente. Diferente de Alice, a começar pelo

gênero, Rubens é casado, tímido, CIO de

um hospital, tem 27 anos, planeja ser pai e

é canadense. Os exemplos � ctícios simbo-

lizam, ainda que super� cialmente, a hete-

rogeneidade existente entre duas pessoas

que trabalham no setor de saúde. E o que

dizer da imensidão de diversidades pre-

sentes em um universo organizacional?

Apesar das diferenças serem uma

marca da humanidade, há pouco tempo

ela tem sido encarada de uma nova for-

ma pelas sociedades, indicando a possi-

bilidade de um futuro mais inclusivo. “A

diversidade é uma mistura e a inclusão é

fazer com que a mistura dê certo”, a� rma

Andrés Tapia, sócio da consultoria Korn/

Ferry e responsável pela área de Desem-

penho da Força de Trabalho, Inclusão e

Diversidade Prática.

Assim como o professor Peter Drucker,

considerado o pai da administração, di-

zia em sua época que o fator dominante

para o futuro dos negócios não estaria na

economia e nem na tecnologia, mas na

demogra� a, Tapia aponta a diversidade

demográ� ca como o aspecto mais impor-

tante da gestão, uma vez que equipes he-

terogêneas são em geral mais produtivas

e inovadoras.

O executivo desenhou o seguinte tra-

jeto para que o serviço prestado atenda

à necessidade do mercado: o primeiro

desa� o é crescer; diferenciar-se para

crescer; inovar para ser diferenciado; ser

diverso para inovar; incluir para ser diver-

so e possuir o líder certo para gerir todas

essas etapas.

SABER INCLUIR DIFERENTES PERFIS É, SEGUNDO CONSULTORIA KORN/FERRY, UMA COMPETÊNCIA FUNDAMENTAL DE UM LÍDER, UMA VEZ QUE EQUIPES HETEROGÊNEAS SÃO MAIS PRODUTIVAS E INOVADORAS



PALESTRA | DIVERSIDADE E INCLUSÃO


• SER JOVEM É SER EXPERIENTE Geração do milênio e avanço tecnológico

• SER A MINORIA É SER A MAIORIA Na última década, a classe média

na América Latina cresceu 50%,

representando mais de 30% da população

Grupos majoritários tratados como

minorias agora fazem valer os seus direitos

Os latinos já se tornaram o maior grupo

étnico na Califórnia, superando os brancos

• SER MULHER É TER OPORTUNIDADES AUMENTADASMais de 70 milhões de mulheres

ingressaram no mercado de trabalho na

América Latina nos últimos 20 anos

• SER DEFICIENTE É SER CAPAZ DE FORMA DIFERENTE Autismo, por exemplo, pode ser uma

competência chave

E este gestor, segundo Tapia, precisa compreender que

multiplicidade de dimensões caracteriza a identidade de

cada um, e que não basta ser tolerante e sensível, mas con-

siderar a sua visão de mundo e a dos outros para discernir

e aproveitar as oportunidades. É preciso tomar decisões e

resolver con� itos trabalhando e destacando as diferenças

culturais para melhores soluções.

“Temos que nos tornar mais conscientes, pois erramos

ao de� nir as pessoas de acordo com nossos rótulos. Não

podemos, por exemplo, escolher pessoas baseados em

nós mesmos”, a� rmou o consultor, ressaltando a importân-

cia de se ter uma visão do todo e não mais a perspectiva

limitada de um único indivíduo.

Tapia, que é peruano, sugere que nas culturas latinas

pode até ser mais fácil começar a gerir a partir desta visão,

pois é uma cultura menos individualista do que a norte-

-americana, mas garante que a mudança exige tempo e

treino. “Os americanos dizem muito mais eu, eu, eu do que

os latinos, que preferem a palavra nós, nós e nós”.

DENTRO DE UM MUNDO MÚLTIPLO, O BRASIL CONSEGUE SE DESTACAR AINDA MAIS PELA SUA FORMAÇÃO MULTICULTURAL. ALÉM DESSA PREDOMINANTE CARACTERÍSTICA, O PAÍS ASSISTE AO CRESCIMENTO ECONÔMICO E À ASCENSÃO SOCIAL DE PESSOAS QUE PASSAM A CONSUMIR, DEMANDAR E EXERCER SUA INFLUÊNCIA SOBRE O MERCADO. O SETOR DE SAÚDE JÁ SENTE OS EFEITOS DESTE INCREMENTO E TAMBÉM SE INSERE NO CONTEXTO DE TER DE REPENSAR A DIVERSIDADE. PARA ISSO, TAPIA APONTA A INCLUSÃO COMO META PARA O SEGUINTE CENÁRIO:

REPENSAR ADIVERSIDADE

ANDRÉS TAPIA É AUTOR DO LIVRO “O PARADOXO DA INCLUSÃO: A ERA OBAMA E A DIVERSIDADE GLOBAL” (THE INCLUSION PARADOX: THE OBAMA ERA AND THE TRANSFORMATION OF GLOBAL DIVERSITY, EM INGLÊS).


Untitled-1 1 08/10/14 11:01

PALESTRA | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO


O DINAMISMO DA SOCIEDADE ATUAL PEDE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM TEMPO REAL. LUCIANA FALUBA DAMÁZIO, DA FUNDAÇÃO DOM CABRAL, APONTA O CAMINHO PARA A MUDANÇA DO TRADICIONAL, COM ETAPAS DEFINIDAS, PARA PROCESSOS MAIS FLEXÍVEIS E COLABORATIVOS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: DA TRADIÇÃO AO TEMPO REAL

VERENA SOUZA

Seguir todas as etapas do tradicional planeja-

mento estratégico pode colocar um “gesso”

em seus negócios. É o que questiona a pro-

fessora da Fundação Dom Cabral, Luciana

Faluba Damázio, propondo uma nova ma-

neira de planejar, mais adequada, segundo

ela, ao momento atual do mercado.

Muitas corporações caem nas arma-

dilhas do clássico planejamento estra-

tégico, que possui processos muito bem

de� nidos, que levam tempo para serem

operacionalizados e, muitas vezes, têm no

aumento dos lucros e no critério de execu-

ção do orçamento as suas prioridades.

“Será que estamos entendendo que

estratégia é igual a planejamento estraté-

gico?”, indagou Luciana. Para a professo-

ra, o planejamento consiste em um pro-

S

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: DA TRADIÇÃO AO TEMPO REAL

lay_Palestra_Luciana.indd 56 09/10/14 09:19



cesso de sistematização, mas não a estratégia em si.

“Não se pode ‘manualizar’ e amarrar o planejamento,

pois corre-se o risco dele distrair o estrategista”, disse,

propondo que o foco principal deva ser sempre o be-

ne� cio efetivo para a sociedade.

A plaquinha intacta na parede da empresa com

as diretrizes e valores já não devem durar tanto,

uma vez que o dinamismo do ambiente social, eco-

nômico e ambiental pedem uma revisão ou reade-

quação constante.

“É preciso sair do modelo de vagões e operar sob

uma perspectiva mais sistêmica - sem o foco no contro-

le da performance, mas com compromisso de perfor-

mance”, explicou. Para isso, Luciana propõe a estratégia

em tempo real.

TRADICIONAL No modelo estruturado padrão, quatro etapas

são seguidas e planejadas anualmente: Definição

da Identidade Organizacional; Processo de Imersão

Analítica, analisando o ambiente interno e externo;

Modelagem Estratégica, definindo ações e custos

dessas ações e Controle da Performance.

Feita a modelagem e definida as ações, indicado-

res são estipulados e mensurações periódicas reali-

zadas. “Este processo é engessado e lento e não com-

bina com a velocidade de hoje”, afirmou.

EM TEMPO REAL Sob a premissa de que as empresas deixam de ser orga-

nizações para se tornarem organismos sociais, e consideran-

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

NECESSIDADE DE INFORMAÇÃO

COLETA DEDADOS

SELEÇÃO DAS FONTES

ANÁLISE DOS DADOS

DISSEMINAÇÃO

TRATAMENTO DA INFORMAÇÃO

RELATÓRIO DE INTELIGÊNCIA

VALIDAÇÃO DA INFORMAÇÃO

Fonte: Luciana Fabula, da Fundação Dom Cabral




do a geração do milênio integrando o

mercado de trabalho, a estratégia em

tempo real é a ideal, de acordo com Lu-

ciana, pois contempla as quatro etapas

aplicadas, com a diferença de que são

revisitadas a qualquer tempo.

A Imersão Analítica, por exemplo, é

sustentada por uma área de inteligên-

cia competitiva (grá� co na página an-

terior) de dentro da organização, cuja

função é analisar o ambiente de negó-

cios tanto interno quanto externo e re-

passar informações. Já o processo de

Modelagem Estratégica acontece por

meio de plataformas de engajamento

(grá� co ao lado), na qual as pessoas po-

dem conversar discutir e enviar ideias.

“Dessa forma as estratégias de fato

emergem a partir do que acontece no

momento. O canal tem que ser aberto

e o caminho criado”.

Tal � exibilidade permite que a

identidade organizacional seja revis-

ta a partir da perspectiva atualizada

do cliente. “E isso não tem que ter um

prazo, acontece o tempo inteiro, de

forma sistêmica e natural”.

É PRECISO SAIR DO MODELO DE VAGÕES E OPERAR SOB UMA PERSPECTIVA MAIS SISTÊMICA - SEM O FOCO NO CONTROLE DA PERFORMANCE, MAS COM COMPROMISSO DE PERFORMANCELUCIANA, DA FUNDAÇÃO DOM CABRAL

ESTRATÉGIA EM TEMPO REAL…

IMERSÃOANALÍTICA

RADAR DAESTRATÉGIA

PLATAFORMAS DEENGAJAMENTO

PACTUAÇÃO DE METASQUANTITATIVAS E

QUALITATIVAS.

SISTEMA DEREMUNERAÇÃO VARIÁVEL

IDENTIDADEORGANIZACIONAL

MODELAGEMESTRATÉGICA

COMPROMISSODE PERFORMANCE


Fonte: Luciana Fabula, da Fundação Dom Cabral


Este ano comemoramos 20 anos detrabalho desenvolvendo soluções para

o Mercado de Saúde.

Nesta comemoração tão especial,queremos oferecer o primeiro pedaço

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DEBATE | CRESCER OU VENDER


sonho é o começo de qualquer

empresa. O desejo de dar certo,

de angariar clientes, de atender

necessidades, de ser reconhecido,

exemplo a ser seguido, de servir,

ditar tendências, ser bem sucedi-

do. Muitos são os estímulos para

criar uma organização, marca ou

serviço. A medida em que o tem-

po passa e, com ele, a trajetória do

negócio, é comum chegar a um

novo momento de decisão: cres-

cer ou vender?

TEXTO: VERENA SOUZA

MEDIAÇÃO: MARIA CAROLINA BURITI

SEMVENCEDORES

OU VENCIDOS

VISÃO DE CONTEXTO INTERNO E EXTERNO, TRANSPARÊNCIA NOS DADOS, GOVERNANÇA CORPORATIVA, ESTIMULAR PESSOAS, TODOS ASPECTOS QUE DEVEM SER AVALIADOS NA HORA DE VENDER OU OPTAR POR PARCERIAS FINANCEIRAS A FIM DE CRESCER

O A indagação pede uma decisão e, para que ela

seja acertada, considerando as in� nitas possibilida-

des de situação de cada companhia, um debate no

Saúde Business Forum se propôs a apontar um norte

aos gestores para quando este momento chegar.

Para isso, três executivos que se depararam com

esta circunstância e um consultor experiente em

analisar caminhos para que as empresas atinjam seu

objetivo de valor participaram da discussão. Del� n

Gonzalez, sócio fundador do grupo de diagnóstico

Del� n Imagem, que recebeu no � nal de 2012 aporte

� nanceiro da Kinea, gestora de fundos alternativos

do banco Itaú; Jair Monaci, representante da Latin

lay_Debate_CrescerouVender.indd 60 09/10/14 11:30


Finance e ex-vice-presidente da Lincx Sistemas de Saúde, com-

prada pela Amil em 2011; George Schahin, presidente do Hospi-

tal Santa Paula, que em outubro de 2005 vendeu a maior parte

de suas ações ao grupo ESHO, coligado à Amil; e Marcos Simões,

sócio-diretor da Jequitibá Investimentos e ex-CFO do Hospital

São Luiz, adquirido em 2010 pela rede carioca D´Or.

PARA DECIDIR, É PRECISO TER VISÃO Olhar o contexto do setor, mais especi� camente da área de

atuação em jogo, como andam os processos e valores internos,

assim como as relações e a situação � nanceira, são pontos im-

portantes a serem analisados.

Na visão de Monaci, ex-Lincx, ser atrativo aos investidores,

seja com o intuito de crescer ou vender a operação, é um atribu-

to construído ao longo do tempo. “Ninguém começa uma empre-

sa pensando em vender. O preparo [para crescer ou vender] vai

sendo feito desde a concepção de abrir uma companhia”, disse.

Como o grande diferencial da Lincx era o relacionamento

conquistado com a classe médica e ser referência no atendi-

mento voltado para a classe A, segundo Monaci, o mais di� cil foi

fazer a transição da � loso� a. Por isso, o fundador da Lincx, Silvio

Corrêa da Fonseca, continuou à frente da operadora, que aca-

bou se juntando a One Health, plano de saúde premium criado

pela Amil.

Ter uma governança corporativa estruturada certamente é

um aspecto importante para o sucesso da negociação, mas nem

sempre primordial. No caso do Hospital Santa Paula, por exem-

plo, a governança veio depois do controle da Amil. “Não havia

governança antes, nem conselho, auditoria, nada. Passou a ter

depois”, contou Schain, que ainda detém 20% do capital do San-

ta Paula e participa de outros conselhos administrativos de hos-

pitais pertencentes a Edson Bueno. “Tenho que trocar o chapéu

para o bem do Santa Paula, para não � car isolado, senão perderia

as sinergias de pertencer a um grupo”.

Para Schain, a imagem foi o valor mais importante no caso do

Santa Paula e, em segundo lugar, a rentabilidade. “Com uma volta

no corredor do hospital dá para saber quanto que está o Ebtida

(lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) da

instituição”. Atualmente o Santa Paula possui 200 leitos e projeta

faturar R$ 262 milhões em 2014.

O MAIOR VALOR DE UMA EMPRESA DE SUCESSO SEMPRE SÃO SEUS COLABORADORES. QUANTO MAIS O ESTIMULAREM, MAS RESULTADOS E ATRATIVIDADE

No caso da rede de clínicas Del-

� n, referência no nordeste brasileiro,

Gonzalez destacou a transparência

nos dados para receber o aporte de

R$ 70 milhões do Kinea Investimen-

tos juntamente com a promessa de

triplicar a empresa. “É preciso fazer

com que todos entendam que o

acionista minoritário é igual ao ma-

joritário. O departamento � nancei-

ro tem di� culdade de entender que

0,5% e 51% é a mesma coisa e as in-

formações devem ser compartilha-

das para todos os sócios da mesma

maneira”, ressaltou.

O consultor Simões, da Jequitibá

Investimentos, lembrou que o pres-

tador de saúde tem que pensar em

qual investidor está interessado e se

a sociedade será apenas com � ns � -



DEBATE | CRESCER OU VENDER


nanceiros ou de gestão. “Quando o melhor que a empresa tem está

do lado de fora, a imagem e o mercado, a troca de pessoas pode ser

substancial”, disse. Entretanto, das oito transações (entre compra

e venda) do setor de saúde que Simões acompanhou nos últimos

quatro anos, cinco mantiveram o gestor no cargo de liderança. “Há

muitos contratos de compra e venda em que a manutenção dos fun-

dadores é obrigatória, haja vista a United com a Amil”.

“O maior valor de uma empresa de sucesso sempre são seus

colaboradores. Quanto mais o estimularem, mais resultados e

atratividade”, defendeu Gonzalez, do Delfin.

Apesar de um conjunto de fa-

tores ser determinante para a de-

cisão de vender a companhia, es-

tabelecer uma sociedade, buscar

investidores etc., o consenso entre

os executivos é de que não há ven-

cedores ou vencidos, apenas um

propósito: o de manter a chama

do sonho acesa, nem que para isso

seja preciso readequar-se, mudar

pessoas e estratégias.

MESA DEBATEDORA: DA ESQ. PARA DIR. MONACI, DA LINCX; SCHAIN, DO HOSPITAL SANTA PAULA; GONZALEZ, DO DELFIN IMAGEM; SIMÕES, DA JEQUITIBÁ INVESTIMENTOS.


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A LINHA ÍSIS CRESCEU: FLEXIBILIDADE E FACILIDADE DE

USO AGORA NA MESMA FAMÍLIA.

A LINHA ÍSIS CRESCEU: FLEXIBILIDADE E FACILIDADE DE

USO AGORA NA MESMA FAMÍLIA.

CHEGOU ÍSIS PRO: a flexibilidade da operação manual em um equipamento DEA, permitindo que o profissional de saúde possa optar pela personalização dos parâmetros de aplicação do tratamento.

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ÍSIS PRO: DEA profissional com visualização de ECG e função manual por meio de

tela sensível ao toque.

ÍSIS: basta acionar um único botão e seguir a orientação por voz e

indicadores luminosos.

MODO MANUAL: na tela sensível ao toque, o usuário seleciona o modo de operação manual e, em seguida, a carga até 270 Joules. A interface é simples e autoexplicativa.

MODO DEA: atua como um Desfibrilador Externo Automático padrão, podendo ser utilizado por um usuário com treinamento básico. Basta posicionar as pás adesivas no paciente e apertar um único botão para realizar o tratamento.

Utilizando sofisticada tecnologia de Rede Neural, o Ísis PRO orienta por voz, automaticamente realiza o diagnóstico da arritmia e, apenas se recomendado, solicita a confirmação para aplicação do choque.

O Ísis PRO mantém todas as características já consagradas da linha Ísis, que continua disponível:

• Inteligência artificial: diagnóstico acurado das condições do paciente impedindo o uso acidental (modo DEA).

• Mais simples de operar: basta acionar o único botão e seguir a orientação visual e por voz (modo DEA).

• Projetado para atendimentos de emergência é compacto, leve e resistente, com corpo externo emborrachado.

• Mínimo de 200 choques (200 Joules, carga plena, bateria em boas condições).

• Memória interna para gravação de eventos.

• Conexão com PC via USB, incluindo software para download e gerenciamento dos dados.

• Autodiagnóstico de funções e bateria.

Untitled-2 1 08/10/14 11:26

DEBATE | ENVELHECIMENTO


QUEM ESTÁ PREPARADO PARA O

ENVELHECIMENTO ?

SETOR DISCUTE PREOCUPAÇÕES E INICIATIVAS DIANTE DE UMA QUESTÃO IMINENTE – E QUE NÃO PODE MAIS SER ADIADA

MARCELO VIEIRA

lay_Debate_Envelhecimento.indd 64 09/10/14 08:48


Estariam as instituições e fontes pagadoras pre-

paradas para lidar com o crescimento massivo

da população idosa do País? Afinal, a tendência

trará reflexos não só para os resultados econô-

micos, com a diminuição na oferta da mão de

obra disponível, mas também no orçamento

dos hospitais e operadoras, uma vez que 80%

dos brasileiros com mais de 60 anos já apresen-

ta ao menos uma doença crônica. Como lidar

com a questão?

Um debate quente buscando respostas to-

mou corpo durante o Saúde Business Forum

2014. É unânime a percepção de que a questão

deveria ter passado da fase de planejamento e

se tornado desde já um impulsionador de solu-

ções concretas. Afinal, o envelhecimento não é

um problema pontual para ser encarado no fu-

turo, mas um processo já em evolução.

Um exemplo de como encarar a questão

vem do Hospital Alemão Oswaldo Cruz, que in-

vestiu, num primeiro momento, na adaptação

de sua infraestrutura física para acessibilidade

dos idosos – que respondiam por 20% dos aten-

dimentos – e, depois, em promoções de inicia-

tivas de promoção à saúde e envelhecimento

saudável. Esta última, aliás, estendida para os

próprios funcionários da instituição, ajudou a re-

duzir reajustes de planos de saúde corporativos

nos últimos três anos.

Hoje, a instituição dedica cerca de 1 mil me-

tros quadrados em iniciativas de promoção à

saúde, voltada especialmente para pacientes

idosos, de modo a manter-lhes autonomia e

prevenir doenças crônicas. “É uma coisa que dá

bastante certo”, ponderou Paulo Bastian, supe-

rintendente executivo do Oswaldo Cruz. “Com a

qualidade assistencial que a gente passou a ter,

garantimos uma série de outras atividades.”

Como resultado, o número de internações

de pessoas acima de 60 anos no hospital cres-

ceu, transformando-o em referência na área:

em 2014, das 17 mil internações realizadas pelo



DEBATE | ENVELHECIMENTO

80% DOS BRASILEIROS COM MAIS DE 60 ANOS JÁ APRESENTA AO MENOS UMA DOENÇA CRÔNICA


Oswaldo Cruz, ao menos 7 mil cor-

respondiam a pacientes com mais

de 60 anos. “Criamos uma demanda

segmentada”, explicou. “O hospital

acabou se tornando referência.”

PÚBLICOAntônio José Pereira, ou Tom Zé,

como é mais conhecido, também

participou do debate sobre envelhe-

cimento mostrando um pouco da

experiência do Hospital das Clínicas

da Faculdade de Medicina da Uni-

versidade de São Paulo (HC-FMUSP),

do qual é superintendente médico.

Hoje, além de mutirões para o trata-

mento ou intervenção de doenças

crônicas (como a catarata) e das es-

tratégias de envelhecimento saudá-

vel, o hospital aposta em um modelo

de gestão que amplie o número de

leitos de retaguarda.

Atualmente em obras, estão sen-

do ampliadas as unidades de Suzano

e Cotoxó, para abrigar de forma mais

humanizada os pacientes de longa

permanência, notoriamente idosos, desafogando outros hospitais do comple-

xo. Atualmente, 20% dos leitos do estado de SP são de responsabilidade do HC,

o que por si já demonstra o tamanho do desa� o de gestão.

“Hoje, um leito de alta complexidade no Hospital das Clínicas custa para o

SUS cerca de R$ 1.800 por dia, enquanto um de retaguarda não passa de R$

450”, disse, ao ressaltar que fazer a gestão dos leitos de urgência, emergência e

retaguarda ainda é um problema grande. “A tecnologia na área da saúde ainda

está na idade da pedra.”

DIRETRIZESParticipante ativa, a plateia do debate sobre envelhecimento apontou uma

carência de políticas globais claras a respeito do tratamento dos idosos no sis-

tema de saúde, seja público ou privado. “Não temos que reinventar a roda. A

saída é apostar em saúde da família”, ponderou o presidente da Unimed Pin-

damonhangaba, José Renato Schimdt, ao pregar uma mudança no modelo de

assistência que ainda privilegia a doença, em detrimento da Saúde.

Duro ao criticar a agência reguladora do setor de saúde suplementar,

Schmidt recebeu o apoio de Denise Eloi, presidente da União Nacional das

Instituições de Autogestão em Saúde (Unidas), para quem a ANS já poderia

ter investido mais em “orientar um modelo de assistência no setor de saúde

suplementar”. No entanto, disse, o interesse repousa muito mais em medidas

reativas de mercado.

A Unidas, aliás, já enfrenta uma questão demográ� ca de envelhecimen-

to “já há muito tempo”, explicou Denise. Atualmente, entre as autogestões

associadas, 22,8% da população é formada por idosos, per� l semelhante ao

do Brasil de 2050.

DEBATE COM BASTIAN, DO OSWALDO CRUZ (À ESQ.) E JOSÉ PEREIRA, DO HC (À DIR.), LEVANTA CARÊNCIA DE POLÍTICAS GLOBAIS PARA A SAÚDE DOS IDOSOS


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DEBATE | SUSTENTABILIDADE


MEDIAÇÃO: VERENA SOUZATEXTO: MARCELO VIEIRA

DEBATE ENTRE ANAHP, GRUPO FLEURY E

LANAKANÁ RESSALTOU IMPORTÂNCIA DE BUSCAR

TRANSPARÊNCIA, QUALIDADE E RESPONSABILIDADE

SOCIAL EM PROL DE UMA RELAÇÃO MAIS EQUILIBRADA

COM O AMBIENTE E, CLARO, A POPULAÇÃO

GOVERNANÇA:

PRIMEIRO PASSO PARA

A SUSTENTABILIDADE

lay_Debate_Sustentabilidade.indd 68 10/10/14 17:29


Começar pela governança: o man-

damento não vale apenas para

empresas interessadas em amplia-

rem faturamento, aprimorarem

a gestão ou aumentarem a lucra-

tividade, mas cai também como

uma luva para as interessadas em

tornarem-se mais sustentáveis.

É o que revelou o debate “Agente

Transformador”, realizado duran-

te o Saúde Business Forum 2014,

e cujo foco estava no aumento da

consciência do setor a respeito da

responsabilidade socioambiental.

“É um tema novo na área de saúde”, explicou

Rodrigo Henriques, sócio-diretor da consultoria

Lanakaná Princípios Sustentáveis. “É impossível

não falar de governança corporativa, falar de trans-

parência. As empresas que começam pela gover-

nança obtêm mais sucesso.”

Segundo o consultor, certificações na área

não se tratam apenas de atender exigências de

bancos por relatórios de sustentabilidade para

concessão de empréstimos (como já é o caso do

Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico

e Social, o BNDES, por exemplo, ou de instituições

financeiras europeias). “É possível obter retorno

no primeiro ano, já há instrumentos pra isso”, as-



DEBATE | SUSTENTABILIDADE


segura Henriques, mas com uma

ressalva. “Muitas empresas falam

que é importante, mas não incluem

[responsabilidade socioambiental]

no plano estratégico.”

A questão é tão premente que

o conjunto dos mais importantes

hospitais privados do Brasil reco-

nhece uma necessidade. Explica-

-se: a Associação Nacional de Hos-

pitais Privados (Anahp) instituiu

recentemente um grupo especí� co

para discutir sustentabilidade em

seus hospitais membros. O resul-

tado deste trabalho deve ser inclu-

ído no Observatório Anahp, mais

especi� camente em um painel de

indicadores de sustentabilidade e

iniciativas “verdes”.

“Estamos transformando a ques-

tão da governança corporativa”, a� r-

mou o presidente do conselho de

administração da entidade, Francis-

co Balestrin. “Há a questão da trans-

parência, da equidade, da apresen-

tação dos dados de sustentabilidade.

A � nalidade é transferir [esses concei-

tos] para nossas empresas.”

Segundo o executivo, muitas

instituições de saúde no Brasil já se

conscientizaram da importância de

ter conselhos administrativos e de

administração, primeiro passo para

implementar um novo modelo de

gestão, que pro� ssionalize as institui-

ções de saúde a partir de um modelo

organizado. “Tudo abaixo vem como

se fosse chuva, tudo pro� ssionaliza”,

esquematizou.

“Cansamos de ouvir o mercado

dizer que as instituições são mal

organizadas, mal estruturadas, ven-

dem OPME fora do preço etc... Se assim o é, vamos tratar em um ambien-

te de transparência, ética, equidade etc. Temos um grupo trabalhando

com regras de compliance para que o mercado veja as instituições

hospitalares da mesma forma que veem um banco”, sentenciou.

NA PRÁTICAMas então, qual é o primeiro passo? “É importante gerar indi-

cadores”, ponderou Fernando Alberto, diretor executivo do Grupo

Fleury, uma das poucas empresas nacionais do setor de Saúde

que publicam o relatório de sustentabilidade GRI (do inglês Global

Reporting Initiative).

Atualmente, o Fleury gera pelo menos 1,4 toneladas de lixo infec-

tantes por ano, mas o volume deste tipo de material foi encontrado em

apenas um quarto de todos os resíduos “produzidos” pela rede. “A gen-

te mede um quarto disso, 75% ainda não. Existem uma série de explica-

ções para isso, como a aquisição de outras empresas etc, mas a meta é

medir 100% até o � m deste ano.”

Em termos de emissões de dióxido de carbono (CO2), Alberto expli-

ca que a rede detectou a emissão de 4 mil toneladas em 2012, e de 11 mil

em 2013, após uma adequação dos cálculos. Longe de causar constran-

gimento, os números traçam um plano de ação.

Admitindo o que chama de “ainda um monte de imperfeições

em casa”, o executivo ressalta o papel transformador que a implan-

tação deste tipo de transparência tem sobre a empresa. “A gente co-

meça a ver que isso [a transparência] é uma demanda da socieda-

de”, ponderou.

MESA DEBATEDORA, DA ESQ. PARA DIR.: BALESTRIN, DA ANAHP; ALBERTO, DO FLEURY E HENRIQUES, DA LANAKANÁ


Untitled-1 1 08/10/14 11:03

DEBATE | TI NA SAÚDE


lay_Debate_TInasaude.indd 72 09/10/14 11:32


Governança foi um tema determinante

no Saúde Business Forum durante os

debates sobre fusões e aquisições e

sobre a implantação de iniciativas de

sustentabilidade. E a questão nova-

mente veio à tona quando o assunto

mudou para tecnologia da informa-

ção (TI), uma vez que uma arquite-

tura de sistemas realmente capaz de

agregar valor ao negócio exige um

ambiente propício, com um fórum de

discussão adequado.

“Na Saúde, o que vemos é uma par-

ticipação muito pequena dos diretores

de TI em reuniões mais estratégicas.

Tenho visto eles serem só informados

do que acontece”, ponderou Sergio

Lozinsky, consultor da SLozinsky Con-

sultoria de Negócios e um dos autores

do relatório “Antes da TI, a Estratégia na

Saúde”, realizado em parceria com a IT

Mídia. “Isso pode ter duas razões: ou o

gestor de TI não é percebido como al-

guém que pode contribuir, o que é um

problema, ou a instituição não percebe

que alguém de TI precisa participar.”

Para o especialista, uma TI com ca-

pacidade efetiva de entender e tradu-

zir as necessidades da corporação de

forma estratégica, compreendendo o

negócio, exige uma governança bem

estruturada. “Mais da metade das em-

presas brasileiras entre as mil maiores

não estão em um grau de maturidade

necessário para governar TI.”

Se consideradas apenas as institui-

ções de saúde brasileiras (no estudo

da IT Mídia são 150 os hospitais entre

marcelo vieira

Rumo ao hospital diGital, GoveRnança de ti é estRatéGica

ParticiPação de cios nas decisões estratégicas das corPorações ainda esbarra em questões culturais e de formação Profissional. PersPectivas da digitalização, no entanto, são Positivas

G



DEBATE | TI NA SAÚDE

NA ÁREA DE SAÚDE BRASILEIRA, OS APORTES EM TI NÃO COSTUMAM SER MAIORES QUE 1% DO FATURAMENTO, MAS HOSPITAIS COM NÍVEL DE INFORMATIZAÇÃO MAIS ELEVADO INVESTEM ATÉ 3%


as mil maiores empresas), o nível

constatado de informatização é ain-

da mais baixo. As organizações ainda

veem a TI primeiro como suporte ao

negócio – o que também não deixa de

ser importante, é claro, obedecendo a

quatro elementos fundamentais: de-

sempenho, continuidade, segurança

e contingência.

“A ambição de quem trabalha com

TI é de que ela seja estratégica, para

servir melhor o cliente. Só que para

chegar neste nível a lojinha tem que

abrir todo dia”, ponderou Lozinsky.

A questão esbarra não só na

cultura organizacional, mas na

própria formação mais comum

dos líderes de TI, normalmente

profissionais de perfil mais técni-

co do que gerencial. “Há um papel

fundamental do CEO. Não tenho

dúvida que a maioria já tem um

olhar sobre a importância da TI,

mas é preciso trazer o CIO junto

para qualificá-lo”, pondera Claudio

Giulliano Alves da Costa, da Folks

e-Saúde e também autor do estu-

do. “Não podemos esperar que só a

TI ofereça as soluções. Ela tem que

ser estimulada a fazer isso.”

Se o objetivo de qualquer institui-

ção de saúde é aumentar a qualidade

operacional e assistencial, isso “cer-

tamente só será alcançado quando

tivermos processos mais automati-

zados, com o uso da TI para apoiar

esses processos”, acredita Costa. Nes-

te sentido, segundo ele, o Brasil está

avançando. “Cada vez mais a gente

tem uma adoção progressiva de siste-

mas da informação, e já temos ótimos

exemplos.”

AFERIÇÃOExperiências de sucesso já podem ser observadas no Brasil em hospitais

com um grau de automação considerado bastante elevado, inclusive se avalia-

dos seguindo padrões internacionais como o da Healthcare Information and

Management Systems Society (HIMSS). A organização começou em 2014 a

avaliar a digitalização dos hospitais brasileiros de acordo com uma escala de

7 níveis chamada de Eletronic Medical Record Adoption Model, ou EMRAM.

O Hospital Sírio-Libanês, em São Paulo (SP), e o Hospital Unimed Recife III, na

capital pernambucana, alcançaram o nível 6.

“Alguns [hospitais] estão intensamente investindo [em TI]. É um cenário

muito mais positivo que há quatro ou cinco anos”, disse Costa. “Mas ainda há

um longo caminho a trilhar.”

Caminho que passa também por aumentar os investimentos em tecnolo-

gia. Na área de Saúde brasileira, os aportes em TI não costumam ser maiores

que 1% do faturamento, mas hospitais com nível de informatização mais eleva-

do (EMRAM níveis 6 e 7) podem investir até 3%, acumulando até 70 fornecedo-

res diferentes. “A Saúde está se dando conta que precisa começar a gerir mais

amplamente a estratégia de TI olhando para fora”, ressalta Lozinsky.

GIULIANO: HOSPITAIS ESTÃO INVESTINDO, MAS AINDA HÁ UM LONGO CAMINHO A TRILHAR

SERGIO LOZINSKY: DIRETORES DE TI ESTÃO EM POUCAS REUNIÕES ESTRATÉGICAS


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DEBATE | MODELO DE REMUNERAÇÃO


Adiscussão não é recente: o atual modelo de remuneração baseado no “fee for service” ou conta aberta coloca a sus-tentabilidade do setor em xeque. A principal vítima é o paciente, que não é bene� ciado por um sistema no qual se privilegia a quantidade de exames, procedimentos, medica-mentos nem sempre utilizados com o objeto de promover à saúde e, sim, manter o foco na doença.

Para os prestadores e fonte pagadora, o modelo tem impulsionado desentendimentos na hora de autorizar as requisições para o pagamento do serviço prestado, o que torna o relacionamento um verdadeiro cabo de guerra, no qual só há perdedores. Mas como, a� nal, desenvolver uma nova alternativa de pagamento, mais sustentável para os agentes envolvidos e com mais valor ao paciente?

“O modelo de remuneração é o � m ou instrumento? Esta-mos propondo o modelo de remuneração, entretanto, não dis-cutimos previamente o modelo de assistência que queremos. É mais integral? Mais ‘hospitalocêntrico’?, questionou o diretor de Provimento da Unimed BH, José Augusto Ferreira, durante o Saúde Business Forum 2014. “Queremos foco no interesse e equipamentos ou no efetivo ganho de saúde para os pacien-tes?”, completou.

ATUAL MODELO DE REMUNERAÇÃO NÃO É SUSTENTÁVEL E COLOCA O SISTEMA EM XEQUE; SETOR QUER MUDANÇAS E

DEBATE DEVE ENVOLVER TAMBÉM O PADRÃO ASSISTENCIAL

MEDIAÇÃO: VERENA SOUZA

TEXTO: MARIA CAROLINA BURITI

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Rever os padrões da assistência também é considerado fundamental pelo Diretor de Recursos Próprios da Unimed Vitória, Mário Tironi Junior. Segundo ele, o modelo hoje onera o sistema e, muitas vezes, trata pontu-almente o paciente, sem contribuir para o cuidado integral e a promoção da saúde. “Hoje o sistema de remu-neração é baseado no ‘que eu � z no cliente’, precisamos mudar para ‘o que que eu faço pelo cliente’, sugeriu.

INICIATIVASAtualmente cerca de 47% das

receitas hospitalares no segmento privado é proveniente de materiais e medicamentos. Esses itens são responsáveis por cerca de 15% dos custos hospitalares, os 85% veem das diárias, ou seja, hoje as operadoras pagam muito por aquilo que custa pouco – materiais e medicamentos- e pagam pouco por aquilo que custa muito, as diárias.

“O objetivo do modelo atual não é entregar valor [para o paciente], pois para o pro� ssional ser bem remune-rado, precisa usar mais medicamen-tos, equipamentos, materiais e que o paciente � que mais tempo interna-do. Ou seja, o modelo vigente premia a ine� ciência”, a� rma Ferreira.

Verticalizadas e com grande número de bene� ciários em suas praças de atuação, Unimed BH e Uni-med Vitória trabalham alternativas para que esses impactos não sejam tão nocivos. A cooperativa capixaba, que possui uma rede com centros de diagnóstico, centros de atenção

HOJE O SISTEMA DE REMUNERAÇÃO É BASEADO NO ‘QUE EU FIZ NO CLIENTE’, PRECISAMOS MUDAR PARA ‘O QUE QUE EU FAÇO PELO CLIENTE’

primária, homecare e hospitais, implantou processos de regulação no backo� ce envolvendo procedi-mentos cirúrgicos e de alto custo, incluindo OPME. A iniciativa gera uma economia média de R$ 400 mil por mês, e quando é somada ao trabalho realizado por auditorias hospitalares, o valor economizado alcança R$ 28 milhões por ano.

A Unimed Vitória também investiu em seus centros de aten-ção primária com um modelo baseado em captação. “Temos uma demanda de pro� ssionais que querem sair dos consultórios para entrar no sistema”, comemo-ra Tironi referente ao projeto que começou no ano passado. Nele, equipes formadas por médicos, enfermeiros, � sioterapeutas e ou-tros pro� ssionais de saúde acom-panham grupos de paciente e se tornam referência para a popula-ção atendida. “Essa captação leva a indicadores de performance da saúde do cliente como: manuten-



DEBATE | MODELO DE REMUNERAÇÃO

• DRG nasceu nos Estados Unidos em 1969 e, desde o início dos anos 80, é usado e atualizado pelo go-verno americano.

• A versão MS-DRG usada pelo governo americano é livre e acessível a qualquer cidadão ou empresa.

• Há empresas que fi zeram modifi cações na meto-dologia original e a patentearam. A 3M é uma delas. Porém, a maior parte dos países que usam o DRG não pagam patente à 3M.

• O DRG só se aplica a pacientes internados em hospi-tais. O desempenho da produção assistencial deve ser mensurado em duas dimensões: custos e resultados.

• Dois indicadores permitem avaliar a qualidade: complicações assistenciais e mortalidade.

• Para usar o DRG é necessário um soft ware que rea-lize as milhares de combinações entre idade, CID da doença principal, CID de comorbidades, procedimen-tos realizados para gerar os 786 produtos da versão atual (MS-DRG).

OS PRINCIPAIS DESAFIOS PARA IMPLANTAR O DRG NO BRASIL, SEGUNDO COUTO, SÃO: DESCONFIANÇA ENTRE AS PARTES: por isso ela precisa ocorrer de forma voluntária, transparente e com decisões sustentadas em preceitos técnicos.

DIFERENÇAS DO SISTEMA DE CODIFICAÇÃO EUA VS BRASIL: São 72 mil códigos cirúrgicos americanos e 5100 códigos TUSS brasileiros. A solução é construir equivalências de códigos.

OS PROCESSOS GERENCIAIS DO SISTEMA DE SAÚ-DE SUPLEMENTAR BRASILEIRO DEVEM SER IN-CLUSOS: Categorizador de DRG deve integrar a assis-tência a ser realizada pela operadora e hospital.

RENATO COUTO, DIRETOR DO IAG SAÚDE, TAMBÉM PARTICIPOU DO DEBATE COM O OBJETIVO DE ESCLA-RECER O MODELO DE DIAGNOSTIC RELATED GROUPS OU DRG, ALTERNATIVA UTILIZADA EM VÁRIOS PAÍSES E APONTADO COMO UM MODELO MAIS SUSTENTÁVEL. SAIBA MAIS SOBRE O MODELO E O CONTEXTO ATUAL:

o abc do DRG

ção do peso, medição da glicose etc.”, contou. Assim, é possível abrir mão do fee for service rumo ao mode-lo que reconheça a qualidade do serviço.

Outra forma é a remuneração semi-global, que en-volve materiais e medicamentos, taxas e diárias hospi-talares. A cooperativa reuniu quatro grandes hospitais da região e passou a discutir o tipo de remuneração, uma vez que as entidades já tinham assistido a quebra de duas operadoras locais. “Conseguimos implementar em todos os hospitais”, disse, explicando que foram ne-cessárias algumas negociações para o êxito do projeto iniciado em maio deste ano. “Foi o parto da montanha. Mas no fi m todos entenderam que há o ganha-ganha”.

A Unimed BH pratica há cinco anos o modelo de di-ária global, na qual estão contemplados todos os proce-dimentos cirúrgicos - incluindo diárias, taxas e insumos básicos – apenas materiais, medicamentos especiais e honorários médicos não entram. De acordo com Ferrei-ra, o resultado é que esses hospitais atingiram a efi ciên-cia dos hospitais americanos, quando se compara índi-ces como alta precoce, tempo de permanência e outros.

“Com a diária global, o ganho do hospital é em rela-ção ao que ele faz melhor e mais rápido e assim se torna mais efi ciente. Diagnósticos que fi cavam três dias inter-nados, hoje fi cam dois, pois se melhorou os processos, melhorou o pós operatório, a recuperação anestésica e etc.”, axplicou Ferreira.

O modelo evita a sobreprestação de serviços, pois ela só é interessante em conta aberta. Na Unimed Bh, o modelo é visto como transição: não é conta aberta, mas também não é desempenho, mas como disse Ferreira, já é um início.

MESA DEBATEDORA, DA ESQ. PARA A DIR.: MÁRIO TIRONI, DA UNIMED VITÓRIA, RENATO COUTO, DO

IAG E JOSÉ AUGUSTO FERREIRA, DA UNIMED BH


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É uma empresa global de consultoria de gestão, ser-viços de tecnologia e outsourcing, com mais de 293.000 profi ssionais atendendo a clientes em mais de 120 países. Combinando experiência ímpar, conhecimento profundo sobre todos os setores econômicos e funções de negócio, e extensa pesquisa junto às mais bem-sucedidas organiza-ções no mundo, a Accenture colabora com seus clientes, quer sejam empresas ou governos, para ajudá-los a alcan-çar altos níveis de performance. A companhia teve receitas líquidas de US$ 28,6 bilhões no ano fi scal encerrado em 31 de agosto de 2013. Sua página na internet é www.ac-

centure.com.br

Pertencentes ao Grupo Brasanitas, a Brasanitas Hospita-lar é líder em higienização e atua em hospitais, clínicas, la-boratórios e demais áreas da saúde. Já a Infralink Facilities Services oferece soluções de engenharia, sendo responsável pelas atividades de manutenção predial, industrial e facilites. Visite o site: www.grupobrasanitas.com.br

É uma empresa independente e global com mais de 100 anos de liderança, comprometida em fazer o que for preciso para ajudar nossos clientes a obter sucesso nos seus negócios. Cria-mos soluções inovadoras e inteligentes focadas na produtividade e na otimização do fl uxo de trabalho das instituições de saúde. Fornecemos sistemas de imagens médicas e dentais; sistemas de imagem de raios X industrial e materiais avançados para fi l-mes de precisão e mercados eletrônicos - com o apoio de uma rede de serviços e suporte global.

É uma empresa do grupo NTT DATA, é uma multinacional de consultoria que oferece soluções de estratégia e de ne-gócios, desenvolvimento e manutenção de aplicações tecno-lógicas e serviços de terceirização. A empresa que atua nos setores de telecomunicações, serviços públicos, fi nanceiros, industriais, de energia, e o setor de saúde. Atualmente tem 10.600 profi ssionais localizados em escritórios e centros de alto desempenho em 13 países.

Grupo Geriatrics a tua na área de saúde há 28 anos. É a primeira empresa privada de Home Care do Brasil e possui mais dois setores assistenciais e um de treinamento de equi-pe e acolhimento de familiares assistidos chamado CEAD. O setor de Clinic Care é clínica de reabilitação com meta prede-terminada para subagudos ou tratamento paliativo e o Offi ce Care é o

A GRSA/Compass é líder nacional e mundial na presta-ção de Serviços de Alimentação e de Suporte para hospitais, empresas, escolas, aeroportos, plataformas de petróleo e locais remotos. São 37 anos de experiência no Brasil, 40 mil colaboradores e 1,5 milhões de refeições por dia. Atu-almente atendemos mais de 120 hospitais, com soluções de alimentação para pacientes, corpo clínico, funcionários, acompanhantes e visitantes; além de serviços de suporte como limpeza hospitalar, portaria, jardinagem, e recepção.



Tendo iniciado como um pequeno e inovador empreendimen-to médico no início dos anos 90, atualmente o Grupo apresenta--se como um dos principais players do ramo de diagnóstico por imagem do país, sendo o maior nas regiões Norte e Nordeste. Em toda sua trajetória, o Grupo pode se orgulhar de unir dois gran-des vetores de um crescimento sustentável: Inovação e liderança. Com notório conhecimento do mercado e com a maturação de seu corpo gerencial e técnico, outros segmentos começaram a ser explorados pelo Grupo, sendo estes o ramo hospitalar e a pro-dução de bio-marcadores moleculares. Pode-se, então, defi nir o atual Grupo Delfi n como um conglomerado de empresas, assim

divididos: Delfi n Imagem, Hospitais e Biofarmaco.

Com mais de cem anos de história e milhares de pro-jetos hospitalares, a Kahn é especialista em Soluções para o Setor da Saúde, como o Plano Estratégico Integrado, que engloba o Plano Diretor, e o Desenvolvimento de Projetos de Arquitetura com a aplicação do conceito “Healing Buildings – mais que sustentáveis, restaurativos”, fi losofi a alinhada com o propósito das instituições de saúde. Tem como clien-tes os principais hospitais do Brasil e EUA.

É uma rede global de fi rmas independentes que prestam serviços profi ssionais de Audit, Tax e Advisory. No Brasil são aproximadamente 4.000 profi ssionais atuando em 22 cida-des, localizadas em 13 estados e Distrito Federal. A prática de Health Care da KPMG no Brasil conta com profi ssionais experientes e focados em diversos setores da Saúde, que au-xiliam seus clientes a responderem aos desafi os do mercado.

Líderes na América Latina, na L+M criamos espaços con-temporâneos. São ambientes de saúde prontos para funcionar – de pequenos escritórios a áreas maiores que 90 mil m². Nossa equipe multidisciplinar atua em cada fase desses ambientes. Va-mos além da arquitetura, com projetos completos e integrados do planejamento à gestão. Em 27 anos, são mais de: 1,1 milhão de m2 em projetos, 400 mil m2 construídos e 360 clientes.

A Linde Gases é membro do Grupo Linde, com sede na Alemanha e operações em mais de 100 paises, é uma das líderes mundiais em Gases Industriais, Gases Medicinais, Engenharia e Atenção Domiciliar. Posicionada como empresa líder no setor de saúde, a Linde Healthcare trabalha para ga-rantir a segurança e qualidade de vida dos pacientes por meio de produtos, serviços e soluções completas e personalizadas para o seu negócio. Pioneirismo, inovação, qualidade e con-fi abilidade são alguns de nossos valores.

É uma empresa do grupo Andrade Gutierrez que atua no planejamento, gestão e logística da cadeia hospitalar de su-primentos, garantindo aos seus clientes, além de uma efetiva economia fi nanceira, o controle e o uso consciente e otimiza-do dos materiais hospitalares e de medicamentos.


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A MedicWare Sistemasoferece, desde 1994, as mais completas Soluções Integradas de Gestão para a área de saú-de. O pioneirismo e a inovação no desenvolvimento das So-luções Smart fazem da MedicWare uma empresa referência no mercado. Esse reconhecimento vai além da experiência, da qualidade e da inteligência dos nossos recursos. Busca-mos o que é fundamental para os nossos clientes: excelência em resultados, garantindo o retorno sobre os investimentos realizados, potencializando seus lucros, reduzindo custos e otimizando a gestão do negócio.

É a maior empresa de Outsourcing de Infraestrutura de TI de LAN & Desktops do país, com mais de 200 mil ativos ins-talados em empresas de médio e grande porte. Seu portfólio atual contempla, além de Device as a Service, soluções com-pletas para Data Center, Rede e Comunicação. Possui uma divisão específi ca para a vertical Saúde, atendendo a clientes como Unimed BH, Hermes Pardini, Rede D’or, Sabin, entre outros. A empresa neutraliza todo o CO2eq emitido pela sua operação e planta uma árvore para cada equipamento alocado em seus clientes.

É líder brasileira em sistemas de gestão de saúde. A pla-taforma SOUL MV oferece diversas soluções para atender com agilidade, precisão e segurança todas as necessidades de gerenciamento de informações em hospitais, operadoras de planos de saúde e unidades de saúde pública. O SOUL MV pa-droniza e integra processos clínicos, assistenciais, administrati-vos e fi nanceiros, disponibilizando indicadores de desempenho confi áveis para apoio na gestão operacional e estratégica.

A Network1 oferece soluções inovadoras de tecno-logia para ajudar a resolver seus desafi os de negócios. A Network1 opera através de um ecossistema consistente de parceiros em toda a América Latina, oferecendo soluções de Infraestrutura de Redes e Data Centers, Segurança da Infor-mação, Mobilidade, Produtividade e Colaboração, Compu-tação em Nuvem, Segurança Física e Sistemas de Orques-tração e Gestão de Infraestrutura. Transforme sua empresa com as tecnologias corporativas da Network1.

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No Brasil, atuando nessa área há 35 anos, com 35,5 mil colaboradores e cerca de 2 mil unidades operacionais, a Sodexo trabalha para oferecer as melhores opções em Serviços On-site – Alimentação e Facilities Services. Tem ampla gama de serviços integrados e atende a clientes de segmentos como: Saúde, Educação, Corporativo e Bases Remotas. A empresa possui atuação em todo território na-cional. Por seis vezes, foi eleita ao prêmio Top of Mind Es-tadão de RH, categoria Serviços de Alimentação Coletiva, e sete vezes ao Top Hospitalar, da IT Mídia, o mais importan-te prêmio do setor médico-hospitalar no País.

A Stryker é uma das empresas líderes em tecnologia médica no mundo e junto com seus clientes, são movidos a construir uma Saúde melhor. A empresa oferece uma di-versidade em tecnologias médicas inovadoras, incluindo produtos direcionados a reconstrução, produtos médicos e cirúrgicos, neurotecnológicos e para a coluna, ajudando as pessoas a viver mais ativamente e satisfeitas.

A Unify, anteriormente Siemens Enterprise, é uma das maiores empresas de tecnologia e SW de colaboração do mun-do. Nossas soluções propiciam a unifi cação de múltiplos dis-positivos e aplicativos em uma mesma plataforma, permitindo a interação de equipes. O resultado é uma transformação na maneira como empresas se comunicam e colaboram. Criada a partir do DNA de engenharia da Siemens, a Unify ergue-se sobre seu legado de confi abilidade de produtos, inovação, pa-drões abertos e segurança para fornecer soluções integradas de colaboração para 75% das 500 maiores corporações do mundo.

É uma empresa dedicada à efi ciência e que atua nas áreas de facilities, manutenção e gestão de utilidades. Com mode-lo de negócios baseado em transferência de riscos e SLA’s (Service Level Agreement), a companhia tem como objetivo otimizar o uso das instalações, com aumento de disponibili-dade e performance, além da redução de custos operacionais, através do melhor aproveitamento dos recursos. No Brasil desde 1998 como subsidiária da Dalkia Internacional, a em-presa atua em instituições de saúde, instituições de ensino, empreendimentos comerciais, shopping centers e indústrias. Em 2013, ainda sob o nome Dalkia, registrou um faturamento

de R$ 330 milhões no País.

A inovação e a excelência nos serviços hospitalares sem-pre foram prioridade para a White Martins, em seus mais de cem anos de atuação no Brasil. A empresa mantém um intenso programa de desenvolvimento de tecnologias para o setor medicinal e foi a primeira indústria a ter autorização de funcionamento da Anvisa para produzir gases medicinais com grau farmacêutico. Seus produtos, serviços e equipa-mentos são indicados para diversas aplicações clínicas e de infraestrutura. A White Martins se destaca ainda, há 4 anos consecutivos, como uma das empresas mais inovadoras do país, de acordo com a revista Época Negócios e a renomada consultoria internacional A. T. Kearney.”


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