saúde business - ed. 17

A r e v i s t a d a s a ú d e p a r a u m n o v o c o n c e i t o d e g e s t ã o • A n o 0 3 • n º 1 7

SAÚDE

ATENÇÃO BÁSICA Confi ra os benefícios que o fortalecimento da atenção primária trará para o setor

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Maurício Ceschin, presidente da ANS, fala sobre as ações da agência para o próximo ano e aponta o envelhecimento da população como um grande desafio para a Saúde

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SAÚDE BUSINESS | EDIÇÃO 17 | 3

ÍNDICE | SB

10

10 ENTREVISTA Maurício Ceschin fala sobre os seus desafios à frente da ANS

16 .COMConfira as notícias que foram destaques no Saúde Business Web

22 PANORAMAPirâmide Invertida: diante dos crescentes custos e da insatisfação da população com os serviços de saúde, o fortalecimento da atenção primária parece ser um caminho. Veja quais são os principais desafios

32 GESTÃOPor uma Liderança Jovem: como preparar jovens líderes para o crescimento de sua empresa

38 ESPAÇO JURÍDICO “Built to Suit”: Uma alternativa para expansão da atividade hospitalar

40 ECONOMIA E NEGÓCIOSNeo Química e Unimed Lideram o Campeonato: por que as empresas de saúde veem no futebol uma grande vitrine

44 ECONOMIAGestão Plena do Sistema Municipal e Política de Vendas

46 TECNOLOGIA Na Palma da Mãos: O uso do SMS e o impacto na gestão das empresas de saúde

50 GOVERNANÇA CORPORATIVAGovernança Corporativa em Empresas de Controle Familiar

52 SAÚDE CORPORATIVADe bem com o trabalho: como as ações de saúde e qualidade de vida ajudam na retenção de talentos

56 LADO BAna Elisa de Siqueira, da Hospitalar Santa Celina, conta como é viver numa corrida de aventura

58 EU RECOMENDO

59 LIVROS

62 RECURSOS HUMANOSComo Liderar as Novas Gerações

63 CARTÃO DE VISITA

66 HOT SPOTMaria

32

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22

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PRESIDENTE-EXECUTIVO

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO

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6 | EDIÇÃO 17 | SAÚDE BUSINESS

SB | CARTA DO EDITOR

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P- LÍDERES Empresas dependem de gente. Não importa a natureza do seu negócio, não importa o tamanho de sua empresa, muito menos o quanto um planejamento é bem ou mal feito ou quanto recurso financeiro disponível há para investir. Sem as pessoas certas, alocadas nos lugares certos, o bom andamento das organizações é colocado em xeque. Pode parecer simples, mas não é. Certamente, esse é o ponto que exige uma maior parcela de energia, tempo e atenção de qualquer gestor, em qualquer área. Nesta edição, trazemos uma reportagem falando sobre os desafios de liderança no setor de saúde. Num cenário de forte consolidação e alta competitividade, capacidade de antecipar tendências e mudanças e construir vantagens e ainda ter equipes de alto desempenho estão entre esses desafios.Outro problema que depende de pessoas e de liderança é o fortalecimento da atenção primária em saúde. Diante da escassez de recursos e da pressão crescente de demanda, começa a fazer falta a figura do médico generalista, aquele que faz a gestão de saúde do paciente e que consegue assim dar uma atenção eficiente e estruturada a ele, com base em seu histórico de saúde e com orientações precisas, o que geraria mais satisfação por parte do cliente e menos desperdício na assistência. Ao ver esse tema ser debatido recentemente, surpreendi-me com a resistência dos médicos, que preocupavam-se com o quanto poderiam ganhar neste modelo. “Especialista já é mal remunerado, imagine ser um generalista então”, diziam. Para equilibrar essa conta, que há muito tempo desagrada fontes pagadoras, prestadores e usuários, a Agência Nacional de Saúde Suplementar já trabalha em cima de uma agenda regulatória, que agregue novas discussões às atividades cotidianas do órgão. O presidente da agência, Maurício Ceschin, conversou com a Saúde Business e falou sobre a necessidade de recompor os ganhos dos profissionais médicos, antes de se discutir pagamento por desempenho, além é claro de discutir a qualidade assistencial no segmento suplementar. Os velhos dilemas de sempre, mas que são colocados na mesa para assim quem sabe, conseguirmos evoluir na discussão. E nesse quesito, os líderes são fundamentais.

Boa leitura!

Ana Paula MartinsEditora

P.S.: envie comentários para [email protected]

Ana Paula MartinsEditora

P.S.: envie comentários para [email protected]

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� | edição 17 | Saúde BuSineSS

SB | Canal aberto

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Para anunciar l igue: (11) 3823-6633 • E-mail: [email protected]

Eu leio aSaúde BuSineSS

Atualmente a profissionalização da gestão em saúde é condição básica para qualquer instituição de saúde se manter e se diferenciar no mercado. A revista Saúde Business contribui com a atualização dos profissionais de gestão através de novidades, discussões e temas relevantes à área. Indiscutivelmente é uma revista que recomendo a leitura e discussão em grupos de trabalho dentro das instituições

César abiCalaffe é sócio diretor da impacto Tecnologias Gerenciais

em saúde

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Poucas profissões exigem tamanha perícia e responsabilidade como a de médico e, como se isto não bastasse, o amor e o carinho ainda são componentes básicos da rotina desses profissionais. Os médicos do Hospital Santa Paula sempre dedicaram um cuidado especial a cada paciente, tornando o atendimento mais humanizado. Hoje gostaríamos de retribuir todo o bem praticado por vocês e desejar um feliz Dia do Médico.

Hospital Santa Paula: Avenida Santo Amaro, 2468 • www.santapaula.com.br

A pressão é grande, mas nossa admiração é imensa.

18 de outubro, parabéns pelo dia do médico.

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10 | edição 17 | Saúde BuSineSS

SB | entrevista

tempoTudo tem seu maria Carolina Buriti - [email protected]

Para responder aos desafios do setor, o presidente da ANS, Maurício Ceschin, dedica-se à construção de uma agenda regulatória, para discurtir temas que estejam além do cotidiano da agência. Novos modelos de remuneração entre operadoras e prestadores e de financiamento dos planos de saúde para os idosos são alguns dos assuntos em pauta

Médico gastroenterologista, Ces-chin já foi presidente do Grupo Qualicorp, diretor e superintenden-te do Grupo Medial Saúde, superin-tendente corporativo do Hospital Sírio Libanês de São Paulo e ante-riormente a sua posse ocupava o cargo de diretor de desenvolvimen-to setorial na própria agência. Agora, a frente do órgão, o execu-tivo trabalha na divulgação e deba-te da chamada agenda regulatória, eixos temáticos que são prioridades da agência em 2011. São eles: mo-delo de financiamento do setor, garantia de acesso e qualidade as-sistencial, modelo de pagamento a prestadores, assistência farmacêuti-ca, incentivo à concorrência, acesso à informação, contratos antigos, in-tegração da saúde suplementar com o SUS e assistência ao idoso. Esta última, ele demonstra urgente preocupação. “Não é que eu legisle em causa própria”, brinca, apontan-do o envelhecimento da população e a forma como se dá o modelo fi-nanciamento relacionado à faixa

etária. “Daqui a 40 anos, 30% da população do País será composta por pessoas acima de 60 anos. Em 10 anos, quase que duplicará o nú-mero de pessoas acima de 60 anos. Queremos estudar na agência um sistema que incentive o acompanha-mento dessa população.” E não é só o relógio biológico do brasileiro que apressa Ceschin. Em suas propostas de atuação, o execu-tivo explica cada tema e o tempo de decisão dos eixos, o momento de discussão na câmara da ANS e afir-ma que todas as diretrizes estarão definidas em dezembro. “Evidente que gostaríamos de ter mais tempo para montar a agenda regulatória, mas como eu assumi em maio, te-mos esse período para lançar uma agenda que comece o ano que vem”. Outro tema bastante crítico apon-tado por Ceschin é a questão da assistência farmacêutica. Segundo ele, há pesquisas mostrando que parte da população não termina o tratamento médico, pois não tem acesso ao medicamento, seja por

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Saúde BuSineSS | edição 17 | 11

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maria Carolina Buriti - [email protected]

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SB | entrevista

Saúde Business: Você assumiu recente-mente a presidência da ANS. Quais são suas prioridades para o setor?Maurício Ceschin: As prioridades estão resumidas na nossa agenda regulatória-para o próximo ano, e que está além do cotidiano da agência. Não é uma agenda minha e sim da ANS com o colegiado, e o que a gente está discutindo já na Câmara da Saúde Suplementar, com os servido-res, para depois propor à sociedade.

SB: Tem algum tema em especial ?Ceschin: Eu acho que todos os assuntos são prioritários. O que vamos estabelecer agora é um cronograma de atuação. Mas todos eles são do nosso ver, importantes, por isso compõem a agenda nesse pri-meiro momento. Evidente que gostarí-amos de ter mais tempo para montar a agenda regulatória, mas como eu assumi em maio, a gente tem esse período para lançar uma agenda que comece o ano que vem, se não só iríamos fazer isso no próximo e não faz sentido ficarmos tanto tempo sem uma proposta previsível para o setor se adaptar.

SB: Você comentou bastante sobre a uqestão dos idosos. Há uma briga cons-tante entre as operadoras com as regras previstas do Estatuto do Idoso. Qual o caminho para resolver o conflito ?Ceschin: Temos que estudar isso desde o início, ou seja, primeiro com as gerações futuras, talvez discutir modelos de finan-ciamento que sejam diferentes daqueles

que simplesmente repassam os custos em função da faixa etária. Talvez criando modelos onde o indivíduo consiga capi-talizar ao longo da vida ativa para chegar lá na frente e usufruir uma condição de financiamento e de preço menor, sem ter aumentos continuados de preço, princi-palmente quando ele utiliza mais. Isso no que diz respeito ao financiamento. Na parte assistencial, ter foco, olhar para o idoso não como um problema, mas como uma fase da vida que necessita de cuida-dos especiais, tanto em prevenção quan-to tratamento de doenças mais comuns nessa faixa etária, tendo um acompanha-mento para que se evite desperdícios , custos adicionais para quem já tem perfil de utilização mais elevado.

SB: O setor de saúde suplementar tem passado por uma intensa consolida-ção. Como estimular a concorrência no mercado?Ceschin: Isso é uma coisa que preocu-pa, não no sentido do mercado como um todo, mas quando a gente olha os planos individuais e familiares o grau de concentração é muito maior. Nossa pre-ocupação está em como estimular novos participantes nesse sentido. Existem di-ferentes formas, por isso vamos estudá-las, vai desde impedir a unimilitância em alguns casos, o que a agência já faz, até estímulos de novos produtos e novos concorrentes no mercado.

SB: Há dois grupos de discussão focados

falta de recursos financeiros ou falta de orientação. “Há índices de pesquisas alar-mantes sobre sub-tratamen-to, principalmente aquele de uso do crônico ou patolo -gia de alta complexidade, te-mos que estudar benefícios, acoplados ou integrados ao benefício médico para que não se perca todo o traba-lho assistencial”. Sobre o custo disso para as operado-ras, ele fala que os modelos ainda estão sendo estuda-dos, mas que um tratamento completo evitaria o retorno do paciente ao médico, o que gera, de fato, mais custo à operadora. A concentração do mercado parece ser uma preocupa-ção. Para as pequenas ope-radoras, a ANS pretende desburocratizar algumas exi-gências que poderão ter um grau escalonado de acordo com o tamanho da opera-dora e assim estimular esse nicho. O incentivo, segundo ele, não precisa ser necessa-riamente externo. “Somos o segundo país em medicina suplementar ou privada no mundo, poucos países têm 43 milhões de pessoas em operadoras e mais 13 mi-lhões em plano odontológi-cos. Eu acho que as grandes aquisições, participações ou compra mostram isso. Há um atrativo para grupos es-trangeiros entrarem no Pais e isso se dá por si só, não precisamos atrair mais”. Essa e outras questões são aborda-das na entrevista a seguir.

Fotos: Roger Soares

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no modelo de remuneração de presta-dores de serviço. Quais são as ações que foram realizadas desde o início?Ceschin: A primeira etapa já foi conso-lidada, que é conseguir o acordo entre operadoras e hospitais com a assinatura de um documento, comprometendo a mudança de um modelo. Isso já foi um grande passo. O segundo passo é o como operacionalizar isso. Esse grupo tem seis meses para começar a enviar propostas no sentido de mudanças efetivas de mo-delo em relação ao modelo atual.

SB:É uma forma de pagamento por performance?Ceschin: Não. Há uma grande confusão nessa história. Quando a gente fala que se deve desviar o ganho de materiais e medicamentos dos hospitais e levar esse consumo atrelado ao resultado que o hos-pital traz para o paciente em termos de valor agregado, indicadores de qualidade e também preço, permitindo a compara-ção e escolha das instituições por parte dos usuários, estamos sim falando em remuneração atrelada a resultado, mas isso é para o sistema hospitalar. Agora fa-lar em performance para os médicos em uma situação de defasagem de ganho, não dá. Você precisa primeiro recompor isso para depois falar em performance médica e é muito complicado, muito difícil e ela foi muito desvirtuada no Bra-sil. Começaram a atrelar a quantidade de exames solicitados a índices de perfor-mance médica, o que não tem nexo. Isso

é antiético, é condenável. Na nossa visão, para se falar sobre performance médica, tem que se fazer ume estudo aprofunda-do sobre o que é performance médica. Agora, é muito mais fácil olhar serviços hospitalares nesse sentido, em termos de valor agregado e resultado.

SB: Houve, recentemente, o Medical Travel Brazil, evento sobre o turismo médico, e uma das queixas das ope-radoras estrangeiras é que elas não conseguem atuar no País trazendo os pacientes para o Brasil, pois não há re-gulamentação no setor.Ceschin: Talvez ao que elas estejam se re-ferindo é sobre como trazer esse paciente para cá. Até acredito e temos que olhar

isso com carinho, como elas têm essa di-ficuldade. Quando assumi um hospital que dirigi, ele tinha menos de 0,5% de pacientes vindo de fora do País, quando saí desse hospital, ele tinha mais de 5% de pacientes. Existe um campo. Primeiro é um campo de crescimento; segundo, ele é efetivoe pode crescer, e até onde eu sei, já naquela época e agora ainda mais, os hospitais estão se organizando nessa questão de turismo em saúde, que cresce de 4 a 6 % mais que o turismo normal.

SB: E como a ANS atuaria nisso?Ceschin: Se existe alguma dificuldade, precisamos identificá-las e combatê-las. Eu não tenho nenhuma reserva em re-lação a isso, ao contrário. É interessante para o Brasil.

SB: Você já foi executivo de hospital, operadora e agora é presidente da ANS, quais são os seus principais desafios?Ceschin: O desafio é concretizar o que está na agenda regulatória , ou seja, criar um sistema de financiamento mais ade-quado, garantir acesso para as pessoas, olhar a questão da complexidade do tratamento e buscar soluções integrais - inclusive analisando o beneficio farma-cêutico para a assistência ambulatorial; melhorar o acesso à informação e focar exclusivamente nos idosos. Abraçar os desafios que temos com o futuro e os principais problemas que vemos como os gargalos que temos no sistema e dar tratamento a eles.

Falar em pagamento por performance para os médicos, em uma situação de defasagem de ganho, não dá. Primeiro é necessário recompor esse valor

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SB | .com

WEBCaST ENTREViSTaTUSS gera dúvidas para hospitais e operadorasSoftwares de gestão em saúde não estão totalmente prontos para operar o novo modelo. Veja entrevista com o gestor de ti do Hospital e Maternidade Brasil, Márcio do Lago.

assista esta e outras entrevistasno WWW.SAUDEBUSINESSWEB.COM.BR/WEBCASTS

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Philips compra Wheb Sistemas

amil mira no recife ecompra a operadora Saúde Excelsior

tem início o estudoHospitais referência 2010

Philips oferece 60 módulos de gestão

rede D’or compra Hospital assunção

remuneração de serviçosde saúde pode ter novas regras

andré Silva assume superintendênciageral do Vita curit

rede D´or compra São Luiz

rede D’or: negociaçõessuperam r$ 1 bilhão

Modelo de remuneração:gestão está no cerne da questão

os valores pagos por cirurgias car-diovasculares na rede pública de saúde serão reajustados a partir de novembro. a medida abrange 105 procedimentos. o governo espera aumentar em 15% o número de ci-rurgias cardíacas no sistema público no prazo de um ano.

De acordo com o Ministério da Saúde, os reajustes chegam a 227%. o valor pago a um médico por uma cirurgia de ponte de safena passará de r$ 1.330 para r$ 3.800 mil, por exemplo. Para cobrir o aumento, o ministério vai investir quase r$ 100 milhões.

os reajustes foram concedidos para as cirurgias de aorta, valvar, de revascula-rização do miocárdio, pediatria, proce-dimentos cardiovasculares, implante de marcapasso e pediatria. Em 2009, 65,4 mil cirurgias cardiovasculares foram feitas com recursos do Sistema Único de Saúde (SuS).

SUS: GOVERNO AUMENTA PAGAMENTO poR cIRuRgIas caRdíacas

leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – política

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EXPERTSLeia e discuta com nossos blogueiros os assuntosmais quentes do mês: www.saudebusinessweb.com.br/blogs

Enrico DE VEttoriÚltimo post: Pilares para a consolidação do Mode-lo de negócioEnrico de Vettori é Diretor de Life Sciences & He-alth care da Deloitte

GuStaVo DE MartiniÚltimo post: os desafios da interoperabilidadeGustavo de Martini é administrador de empresas, com especialização em Gestão Empresarial

GuStaVo caMPanaÚltimo post: a utilização dos testes Laborato-riais remotosGustavo campana é médico, com especialização pela Sociedade Brasileira de Patologia clínica - SBP-cML. atualmente é Sócio diretor da Formato clí-nico – Projetos em Medicina Diagnóstica, empresa de assessoria e consultoria no setor de saúde e Sócio da Gc2 – Gestão do conhecimento científico

roniE rEyS oLiVEiraÚltimo post: o bom comprador não precisa negociarronie oliveira é administrador de empresas e pa-lestrante especializado em gestão de aquisição de produtos para saúde, com mais de 20 anos de atu-ação na cadeia de suprimentos de grandes institui-ções hospitalares

rEnata ViLHEna SiLVaÚltimo post: novo código de Processo civil e o acesso à saúderenata Vilhena Silva é sócia fundadora do Vilhena Silva advogados, especializado em Direito à Saúde, e autora da publicação “Planos de Saúde: Questões atuais no tribunal de Justiça de São Paulo”

roBErto LatiniÚltimo post: tecnovigilância: notificação de even-tos adversosroberto Latini é diretor da Latini & associa-dos e irá abordar as regulações do setor de Vi-gilância Sanitária

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Em julho de 2010 foi assinada Medida Provisória nº 495, que incentiva a compra de bens e serviços nacionais pelo setor público. a resolução do gover-no federal garante nas licitações preferência de até 25% do preço para produtos médicos fabricados no Brasil, e a exclusividade de empresas nacionais nas licitações de ti. o objetivo do governo com a medida é incentivar processos de inovação realiza-dos por empresas nacionais. Para 46,67% dos leitores do Saúde Business Web, a 495 é positiva, pois beneficia a econo-mia nacional e provoca o desenvolvimento do segmento no País.Já para 43,67%, a Lei é negativa, pois impede que o setor público se beneficie da concorrência de mercado com players globais. Enquanto 10% dos internautas acreditam que a MP não trará grandes impactos para o setor de saúde.

Você concorda com o reajuste de 22% para a bolsa au-xílio dos médicos-residentes do Distrito Federal (DF), de Pernambuco e de São Paulo, acertado entre a classe e o Ministério da Saúde? com isso, o valor passará de r$1.916,45 para r$ 2.338,09. no entanto, os médi-cos-residentes da Bahia, do rio Grande do Sul e do Espírito Santo mantêm greve, pois defendem reajuste de 38,7% para a bolsa auxílio, congelada desde 2007.

m Sim. o valor acordado é justo para ambas as partes.

m não. a bolsa auxílio é muito alta para os mé-dicos-residentes e trará impacto nos custos das insituições

m não. a bolsa auxílio está abaixo da remuneração que esses profissionais merecem.

Resultadoda enquete

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SaÚDE, a DESconStruçãocoMo caMinHoPara o presidente da unimed de Juiz de Fora e médico anestesiologista, Hugo Borges, o atual modelo assis-tencialista centrado na doença deve dar lugar a outro em que a promo-ção e a prevenção da saúde tenham sua importância reconhecida, com todos os atores da cadeia de valor da saúde conscientes da necessária des-construção do atual modelo.

GEStão PÚBLica:ESPErançaS LEGítiMaS“Da maneira como o noticiário e o horário eleitoral gratuito versam sobre o sistema público de saúde no Brasil de hoje, parece que temos diante de nós um problema de so-luções inatingíveis. não há como duvidar da dificuldade, mas talvez haja outros caminhos, que não o de prometer hospitais e mais hospitais como fazem nove entre dez candi-datos para qualquer cargo eletivo”, afirma o consultor organizacional e sócio-diretor da Holus - Gestão Em-presarial e Educacional, antonio ta-deu Pagliuso.

MunDo coLaBoratiVoE DE coMPartiLHaMEntoEm artigo, o sócio da aPS consulto-ria e administração de Serviços de Saúde, Paulo Purchio, lembra que o compartilhamento de recursos é uma atitude obrigatória nas empre-sas e até entre concorrentes.

oPiNiõESConfira os quatro artigos mais lidos do mês

Philips ajuda Hospital Dr. Christóvão da Gama a mudaR modelo de gestão

uma jornada que começou no Saúde Business Fórum. Em 2005, a equipe do Hospital Dr. christóvão da Gama, de Santo andré (SP), construiu neste evento uma rede de relacionamentos que foi fundamental para redesenhar seu modelo de gestão. no mesmo ano, a instituição deu início a um projeto focado na reestruturação tecnológica, a fim de modernizar a ad-ministração e garantir a sustentabilida-de dos negócios. Para isso, estabeleceu mais de 20 parcerias com diferentes empresas, tendo a Philips como prin-cipal aliada.um dos pontos fundamentais para o sucesso do empreendimento era que o novo software de gestão permitisse uma economia suficiente para garantir a gestão sustentável da empresa. “a Phi-lips nos mostrou que isso era possível”, diz o diretor do comitê de ti do Dr.

christóvão da Gama, João Gregório. Juntos, a empresa holandesa de tecno-logia e o hospital de Santo andré im-plementaram um modelo de sucesso, baseado na mudança de protocolos e em equipamentos de última geração, que permitiram a redução de custos e o aumento da rentabilidade, moti-vados pela melhoria no atendimento ao paciente. o Dr. christóvão continua sonhando alto. “o próximo passo é construir um novo prédio, que acrescente mais de 100 leitos ao hospital”, diz Gregó-rio. Meta que deve ser alcançada gra-ças à reestruturação tecnológica, que permite agilizar processos e diminuir o tempo ocioso. “Quem sabe não ar-rumo tempo para me dedicar a outros projetos e volto ao Saúde Business Fó-rum para ajudá-los a escolher o melhor vinho”, idealiza o diretor.

Veja mais:www.saudebusinessweb.com.br – Investimento

mariana Fontes - [email protected]

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leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – tecnologia

a unimed Paulistana espera chegar em 2011 com fatu-ramento médio de r$ 2,2 bilhões, o que representa uma alta de 16% em suas receitas. a receita da empresa em 2009 foi de r$ 1,9 bilhão. Já no primeiro semestre de 2010 o crescimento foi de 8%. atualmente, a operadora tem mais de 885 mil clientes em São Paulo, cerca de 65 mil a mais que no ano passado. os números são bastante animadores, já que o total de vendas dos planos de saúde não deve crescer mais que 3,2% em 2010, segundo dados da agência na-cional de Saúde Suplementar (anS). além disso, no primeiro trimestre de 2010 o crescimento médio do mercado foi de 0,79%.

Unimed Paulistana crescemaIs que médIa do meRcado

Veja mais:www.saudebusinessweb.com.br –economia

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Fleury lança aplicativo parasmaRtphones e Ipado Fleury Medicina e Saúde lança uma versão do site da empresa para smartphones e iPad. a plata-forma foi implantada com base em pesquisa reali -zada pelo centro de Estudos sobre tecnologia da informação e comunicação. o estudo aponta que quase 40% dos 63 milhões de brasileiros que aces -saram a internet em 2009 buscavam informações sobre saúde. com o aplicativo, os internautas poderão acessar informações sobre saúde e bem-estar, além de con-sultar resultados de exames, endereços, horários de atendimento e orientações sobre procedimen-tos médicos.

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Intermédica investe R$10 milhões em noVos centRos clínIcosa intermédica vai investir r$ 10 mi-lhões na abertura de novas unidades de atendimento. após inaugurar, em setembro, um centro clínico no tatuapé, Zona Leste de São Paulo, a empresa vai abrir uma terceira unida-de em osasco, na Grande São Paulo. agora, o grupo soma 90 instituições espalhadas pelo Brasil. a partir do dia 8 de outubro, a uni-dade osasco iii inicia o atendimento aos associados nas especialidades de clínica médica e pediatria. a previsão é que sejam realizadas cerca de 20 mil consultas por mês. “Em linha com a estratégia de negó-

cios da companhia, estamos amplian-do nossa rede própria para oferecer cada vez mais soluções completas em saúde ao associado intermédica. Pre-tendemos em breve inaugurar mais centros clínicos para ampliar nossa oferta nacional de gestão integrada de saúde”, diz o diretor médico do Grupo notreDame intermédica, Pe-dro onófrio. o novo centro clínico funcionará 24 horas e as consultas serão realizadas sem a necessidade de agendamento. atualmente, a intermédica atende cer-ca de 9 mil pacientes por dia nas regi-ões da grande São Paulo e capital.

Veja mais:www.saudebusinessweb.com.br – Investimento

Johnson & Johnson

compra Crucell porus$ 2,41 bIlhõesacordo vai impulsionar o negócio de vaci-nas da companhia americana de cuidados com a saúdea Johnson & Johnson (J&J) anunciou nes-ta quarta-feira (06) que está comprando a biofarmacêutica crucell n.V. por uS$ 2,41 bilhões, em um movimento que vai impul-sionar o negócio de vacinas da companhia americana de cuidados com a saúde. atual-mente, a Johnson & Johnson possui 17,9% das ações da crucell. a aquisição de 100% dos papéis será feita por meio de uma subsi-diária integral da Johnson & Johnson.crucell é uma empresa biofarmacêutica glo-bal de pesquisa, desenvolvimento, produção e comercialização de vacinas e anticorpos con-tra doenças infecciosas em todo o mundo.De acordo com a companhia, as instalações da crucell e gerência da crucell serão mantidas a fim de preservar os níveis atuais de emprego.Em setembro de 2009, a empresa americana entrou em um acordo com a crucell para desenvolver um anticorpo universal da gripe e uma vacina universal contra a gripe para o tratamento e prevenção da influenza.“Esta combinação de potencial nos daria uma nova plataforma de crescimento e avanços no fornecimento de soluções integradas para cui-dados de saúde, com especial ênfase na pre-venção. a excelência operacional da cadeia de produção e abastecimento da crucell faz dela um fornecedor forte e confiável, em par-ticular para os mercados emergentes”, disse o líder global da área Farmacêutica de Pesquisa e Desenvolvimento da Johnson & Johnson.

Veja mais:www.saudebusinessweb.com.br– Investimento

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11 a 13de novembro de 2010Hotel Unique - São Paulo - SP - Brasil

Temas a serem abordados:

Emergências CardiovascularesPolitraumatizadoEmergências RespiratóriasEmergência OncológicaInterface APH e Sala de Emergência do HospitalEmergências NeurológicasDoenças Infecciosas na EmergênciaContingência de CatástrofesPaciente Vítima de Maus TratosSistema de Classificação de RiscoIndicadores de Qualidade e Segurança do PacienteSessão Interativa: Discussão de Casos Clínicos e Cirúrgicos

Inscricões e Informações:ELLU Brasil55 (11) 3721-9333 - (21) 3020-6171 - (31) [email protected] - http://saocamilo.ellubrasil.com.br

Realização:Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital São Camilo55 (11) 3677- 4405 - [email protected] - www.saocamilo.com

Local:Hotel UniqueAv Brigadeiro Luis Antonio, 4700 - Jd. PaulistaSão Paulo – SP - Brasil

Presidente:Prof. Dr. Pe. Leo PessiniPresidente das Organizações São Camilo no Brasil.

Módulos:

Emergências Clínicas1.Emergências Cirúrgicas2.Enfermagem3.

Palestrantes Internacionais:

FATHER SCOTT BINET, MD. Médico Coordenador Internacional da Força Tarefa Camiliana da SOS - DRS (Serviço Camiliano de Ajuda em Catástrofe) USAMEE SUN TSAI, MD. Vice-Diretor do Hospital Camiliano - Saint Mary’s e Diretor do Programa de Medicina de Emergência da Universidade Médica de Kaohsiung - Taiwan - China

Realização: Apoio: Patrocinador Platinum: Patrocinadores: Organização:

Resp. Médico Congresso: Clystenes Odyr Soares Silva - CRM 24204/SP

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Cena comum em alguns filmes e novelas de época é aquela que o doente espera o médico em casa. Não há hospitais, pelo menos perto daquela localidade, e o paciente na cama aguarda o seu devido tratamento. O médico, quase sem-pre, é também amigo da família e conhece o enfermo há tempos, suficiente para saber de outras doenças que o aco-meteram no passado. O profissional entra no local e retira de sua maleta simples instrumentos, realiza o diagnóstico e faz as cabíveis recomendações.O sistema evoluiu, assim como a medicina, as doenças e os indivíduos e todo o contexto da saúde pública e os cuida-dos da atenção primária. Com a declaração da Alma-Ata em 1978, veio a urgência para o atendimento no contexto da saúde primária. No Brasil, a constituição de 1988 ga-rantiu um modelo de saúde universal com equidade e o Sistema Único de Saúde (SUS) deixou para trás um sistema de exclusão e de divisão da classe trabalhadora. Um salto no tempo, em outro cenário, o médico está che-gando a uma casa em uma localidade distante, no interior do Brasil. Ele não está sozinho, em sua companhia há uma equi-pe composta por agentes comunitários e enfermeiros. O pro-fissional já é conhecido da família, mas não há muito tempo, pois ele faz parte do Programa Saúde da Família (PSF), ação integrada ao (SUS) com atuação iniciada em 1994.

Num terceiro

contexto, um representante

dos 43 milhões de pessoas atendidas pelo

sistema de saúde suple-mentar brasileiro aguarda em média 14 dias para ser atendido

em uma consulta por um médico especialista, segundo prazos máximos

estabelecidos pela ANS*.Provavelmente a este paciente serão solici-

tados exames. Se for uma solicitação básica ele levará em média três dias para realizar o pedido, a próxima etapa é agendar a consulta de retorno ao médico, mais 14 dias. Ao todo, o beneficiário levou 32

dias para iniciar o seu tratamento. Em comum nas cenas acima está o acesso do brasileiro ao

sistema de saúde, seja pela universalidade garantida pelo SUS – que enfrenta dificuldades estruturais, de acesso e financiamento, ou pela saúde suplementar ora chama-

da de substitutiva, regulamentada, mas colocada em questão pela própria sustentabilidade do sistema.

Pirâmide invertidaA saúde primária brasileira virou coadjuvante dentro de um modelo pouco sustentável. Há um alto custo, falta de prevenção e pacientes que, muitas vezes, são mal atendidos. Com um sistema de saúde que clama por mudanças, o setor precisa repensar o modelo de atuação com melhorias para o paciente e diminuição de custos. Resta saber como

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Pirâmide invertidamaria Carolina Buriti – [email protected]

O setor clama por

mudanças e a saída pode

estar na inversão da pirâmide, na volta do

fortalecimento da atenção primária, como era o antigo

médico da família, na integra-ção de informações e na trans-

formação de um modelo que hoje é baseado em atenção hospitalar.

Raízes Representantes ouvidos pela Saúde Business

foram unânimes ao falar que o sistema precisa de mudanças, pois o atual modelo não é sustentável. Eles

também acreditam que o debate vai além dos temas como a remuneração médica, financiamento do sistema, tecno-logia, controle de indicadores de qualidade, colocando em debate a satisfação e a saúde dos pacientes, a preven-

ção, educação do profissional e da população, sanea-mento básico e a própria cultura de procedimentos

complexos ligados ao bom atendimento.

“Parece que o complexo é o tecnológico, e não é. O com-plexo é um médico muito bem preparado atendendo o pa-ciente com a tecnologia necessária e não com excessos”, comenta o diretor-presidente da Unimed BH, Helton de Freitas, sobre o atual imbróglio do setor, envolvendo con-flitos de interesses entre os membros da cadeia e no centro da questão um paciente quase sempre insatisfeito. A cultura do atendimento quase sempre no hospital deu lugar àquilo que o próprio SUS propõe, ou seja, a triagem, o encaminhamento e o acompanhamento da saúde do indi-viduo auxiliando assim uma medicina preventiva. Ao invés disso, há a sensação de que o atendimento eficaz é aquele ofertado em emergências de hospitais públicos e privados, com o emprego de tecnologia e exames. Não que este não seja necessário, mas muitos casos poderiam ser resolvidos com o foco na atenção primária. As raízes estão impregnadas na própria sociedade que enxerga o hospital como sinônimo de resolutividade. “A população tem a sensação que é melhor atendida no pronto-socorro do hospital, tal fato é fomentado pela cultura da má gestão, e isso gera filas. O que enche o pronto-socorro hoje são pessoas que não têm acesso a saúde primária e secundária”, analisa o presidente da As-sociação Paulista de Medicina (APM), Jorge Cury.

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Prazos máximos definidos Pela ans

“Há mais de 20 anos, a Organização Mundial da Saúde (OMS) mostra estudos apontando que 80% dos problemas que afetam a saúde do planeta têm resolução na atenção básica, enquanto 20% são da atenção hospitalar. No Brasil, temos o inverso. Colocamos na base da pirâmide onde poderia ser a atenção bá-sica, a hospitalar”, explica o coordenador do curso de pós –graduação em saúde pública da Escola Nacional de Saúde Pública (ENSP), da Fiocruz, José Inácio Jardim Mota. Quando a prevenção e a atenção primária dão lugar aos procedimentos chamados de curativos com foco em procedimentos tec-nológicos, o resultado é a má utilização de recursos, demora ou até falta de acesso e um paciente tratado apenas emergencialmente e sem qualquer acompanhamento futuro.

Eduardo Martinho, assessor técnico da Pró- Saúde, instituição filantrópica na área de assistência à saúde que administra 40 hos-pitais públicos em todo o País, também concorda com o a inversão da pirâmide e o demasiado uso da atenção hospitalar. Ele conta que a idéia de resolutividade relacio-nada ao hospital sobrecarrega o sistema. “Sou professor universitário em curso de saúde publica e gestão hospitalar. No pron-to- socorro, 80% são questões mal resolvi-das na atenção básica, como o paciente não consegue satisfazer os seis anseios, procura o hospital para fazer exames. Dentro da ló-gica da identificação, isso seria resolvido na atenção básica”, conta. “O maior desafio seja no público ou no privado é ter um sistema organizado e hie-

• Consulta básica (pediatria, clín. médica, cir. geral, ginecologiae obstetrícia, cardiologia, ortopedia e traumatologia) 7 dias

• Consulta nas demais especialidades médicas 14 dias

• Consulta de Fonoaudiologia 10 dias

• Consulta de Nutrição 10 dias

• Consulta de Psicologia 10 dias

• Sessão de Terapia ocupacional 10 dias

• Sessão de Fisioterapia 10 dias

• Serviços de diagnóstico por laboratório clínico 3 dias

• Serviços de diagnóstico por imagem 10 dias

• Procedimentos de alta complexidade 21 dias

• Internações eletivas 21 dias

• Urgência e Emergência 24h imediato

• Consulta de Odontologia 7 dias

Fonte: Agência Nacional de Saúde SuplementarApós pesquisa com 840 operadoras, a ANS definiu estes prazos máximos que ainda constarão em Instrução Normativa

Foto: Divulgação

KropF, dA Amil:

Desafio está em organizar o sistema de maneira hierarquizada

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rarquizado e entender o atendimento primário, secundário e terciário de tal forma que seja montado para oferecer a devida atenção, pois é mais fácil por um paciente para fazer uma ressonân-cia magnética do que uma radiografia”, avalia o diretor técnico da Amilpar, Antonio Jorge Kropf.

novo e velho mundoO “Relatório Mundial da Saúde 2008 - Cuidados de Saúde Primário – Ago-ra mais do que nunca“ aponta a preo-cupação do órgão com o atendimento primário em seus países membros e cita cinco limitações comuns na pres-tação do cuidado de saúde. São elas: inversão de cuidados – as pessoas com mais posse consomem mais cuidados e a despesa pública de saúde beneficia os ricos em detrimento dos pobres, independente dos recursos financeiros das nações; cuidados que empobrecem- falta de proteção social faz com que as pessoas paguem seu próprio tratamen-to; cuidados fragmentados, a excessiva especialização de prestadores; cuidados pouco seguros – sistema mal pensado não garante segurança e higiene; e cui-dados mal direcionados - recursos são concentrados nos serviços curativos e de alto custo negligenciando o poten-cial da prevenção primária e da promo-ção da saúde que poderia prevenir até 70% do fardo das doenças.“O que nós queremos é um sistema bá-sico de qualidade. Se aumentasse em 10% a cobertura geográfica do PSF, haveria uma redução da mortalidade em cerca de 4%; o acesso à água trata-da e de melhor qualidade em 10% re-duziria a mortalidade infantil em 3% e os mesmos 10% no aumento dos leitos hospitalares, a diminuição ficaria em 1%”, é o que explica o coordenador da

câmara técnica em medicina da famí-lia e comunidade, Celso Murad. Recentemente, o diretor- presidente da Agência Nacional de Saúde Suplemen-tar (ANS), Mauricio Ceschin, esboçou preocupação com o paradoxo dos ma-les que afetam a saúde do brasileiro, pois se ao mesmo tempo há doenças causadas por deficiência em saúde pública e falta de saneamento básico existem também as patologias de pa-íses desenvolvidos como diabetes, hi-pertensão, stress entre outras. De acordo com os especialistas, a aten-ção hospitalar não tem que ser deixa-da de lado. O ideal, de acordo com a coordenadora do curso de saúde pú-blica da ENSP, da Fiocruz, Marina No-ronha, é ter uma integração de modo que o paciente tenha um primeiro atendimento na atenção primária, seja encaminhado para um tratamento em atenção hospitalar, se necessário, e depois volte para ser acompanhado na atenção primária.

Profissionais do futuroDe acordo com Robert Janett da Cam-bridge Health Alliance, empresa nor-te- americana com foco em saúde da fa-mília, explica que em 1916, a primeira especialidade médica, a oftalmologia, foi criticada, pois não tratava o pacien-te como um todo. Ou seja, se antes a maioria dos médicos eram clínicos e generalistas, hoje a predominância é de médicos com formação cada vez mais específica.Nas próprias faculdades de medicina, os indivíduos são orientados a optar pela especialização. “ O médico gene-ralista é uma categoria em extinção, o sujeito que não tem uma especialidade muito marcada parece ser menos médi-co”, explica Mota, acrescentando que,

Foto: Fernando Lutterbach

FreitAS,dA uNimed-bh:

Acompanhamento dos crônicos e melhora nos indicadores

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Colocamos na base da pirâmide a atenção hospitalar

José Inácio Mota, da Fiocruz

“boa parte das patologias que atingem a humanidade poderiam ser resolvi-das com um bom clínico geral”. Na especialização de saúde pública da Fiocruz, há médicos, mas também outros profissionais como nutricionis-tas, enfermeiros e assistentes sociais, vindos do SUS ou em busca de uma colocação no sistema de saúde públi-co. Marina conta que para ingressar no curso basta ter um diploma de gra-duação reconhecido pelo MEC, reali-zar prova e entrevista. “Há muito tempo se forma mais espe-cialistas, mas as pessoas não querem fazer porque as especialidade estão desvalorizadas. Hoje os profissionais acabam procurando mais cosmetolo-gia, cirurgia plástica.”, afirma Cury. Ele acrescenta que ocorreu uma mu-dança no perfil de doenças e na ex-pectativa de vida da população o que também acaba culminando na deman-da por especializações.

O coordenador da câmara técnica em medicina da família e comunidade do Conselho Federal e Medicina (CFM), Celso Murad, acredita que existe um vício acadêmico na formação, mas que por outro lado programas como o Saúde da Família não são atrativos. “ Alguns dos pecados do programa de assistência são a carência de atualiza-ção dos profissionais e os contratos precários feito por meio de prefeitu-ras”, analisa. Murad ressalta que não é contra a es-pecialização e lembra que há questões além da remuneração como a seguran-ça e condições de trabalho. “Quantas equipes do PSF não têm médico? Não têm médico, porque a remuneração é baixa e as condições são precárias”. A ideia é complementada por Cury. “O médico é um idealista, mas ele precisa de um retorno financeiro. As pessoas estão procurando aquilo que o mercado mostra como receptivo”.

Além da estrutura de trabalho e a questão da remuneração, outro com-ponente é somado à situação dos médicos. Uma pesquisa da Associa-ção Paulista de Medicina/ Datafolha revela que 90% dos médicos denun-ciam interferência dos planos de saú-de na autonomia , 79% acham que há interferência das operadoras na glosa de procedimentos ou medidas tera-pêuticas e 77% no número de exames e procedimentos.

Modelos Por mais que o atual modelo seja in-sustentável, o SUS norteia os rumos da saúde brasileira. Executivos ouvidos pela Saúde Business apontaram os mo-delos europeus com foco em atenção primária e médico da família como um exemplo a ser seguido em detrimento do que foi copiado anteriormente, ado-tado pelos Estados Unidos. “Nosso modelo de saúde suplementar

Foto: Fiocruz Virginia

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José Inácio Mota, da Fiocruz

AvAliAção dos plAnos de sAúde

Fonte: Avaliação dos planos de saúde do Estado de São Paulo. Datafolha/Associação Paulista de Medicina (APM)

79%

77%

71%

71%

56%

47%

46%

Glosar procedimentos ou medidas terapêuticas

Número de exames ou procedimentos

Atos diagnósticos e terapêuticos mediante desig-nação de auditores

Restrições a doenças pré-existentes

Tempo de internação a pacientes

Prescrição de medicamentos de alto custo

Período de internação pré-operatório

é baseado na saúde americana, lá são US$ 6 mil per capita ano. Outros mo-delos mais baratos estão se mostrando mais eficazes. Quanto mais foco em atenção primária existe, melhores os indicadores do sistema de saúde”, co-menta Freitas, da Unimed –BH.Evidência de que não é o valor inves-tido, mas sim a forma que o recurso é empregado, Murad, do CFM, faz uma comparação com o modelo de medi-cina cubano.“Como o país não tem condição de ter tecnologia, eles têm prevenção, diminuem a alta complexi-dade e investem em atenção básica”. Kropf, da AmilPar, também compara. “Enquanto um espanhol custa US$

2.900 por ano, nos Estados Unidos o valor é US$ 7, 538 mil.”

iniciAtivAsUm dos maiores desafios apresenta-dos é a questão da reorganização do modelo de saúde. Se por uma lado há um exemplo de triagem bem-sucedi-do no sistema público, ele ainda não é um modelo perfeito quando se tra-ta de acesso. Por outro, é necessária uma reorganização do sistema, pois no atual modelo, as informações do beneficiário se perdem, pois não são integradas. Nesse sentido, prevendo uma melhor gestão da carteira de doentes crônicos,

controle dos índices de sinistralidade, e consequente redução de custo, algu-mas operadoras já começam a traba-lhar na integração das informações. Um exemplo é a Unimed BH , que tem um programa de acompanha-mento de crônicos, que agrega 16.980 de suas 951 mil vidas . No programa, o doente é vinculado a um só médico e o profissional é responsável pelo tra-tamento de forma integral. Quando o apresenta melhora nos indicadores, o médico responsável recebe uma remu-neração baseada nesse resultado. Segundo Freitas, no caso do programa de diabéticos, por exemplo, a medição da pressão arterial estava adequada

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para 17% dos doentes, após o acom-panhamento esse índice subiu para 22%. “Melhora a condição de saúde do paciente e remuneramos o médico por isso. Controlar diabéticos e hiper-tensos é importante”Atualmente são oito os programas de gerenciamento que estão sendo im-plantados gradativamente desde 2007. São eles: programa de saúde cardiovas-cular e acompanhamento de diabetes; puericultura, com foco no cuidado de crianças e adolescente; atenção a asma infantil, atenção obstetrícia, incenti-vo ao parto via baixa, o programa de saúde mental, programa de atenção ao idoso e a doença renal. Em busca da eficiência na gestão de suas cinco milhões de vida, contando com os beneficiários do serviço odon-tológicos, a Amil tem a tecnologia e a integração de informações como aliada. De acordo com Antonio Jor-ge Kropf, a empresa está trabalhando para vencer a fragmentação e tem em seus principais projetos a organiza-ção e a integração por meio de uma agenda única de controle de acesso. Ele explica que o projeto em São Paulo já está mais avançado devido a aquisição das redes DIX e Medial. A empresa também utiliza o GPAR (Gestão de Pacientes de Alto Risco) já possui uma base de dados com 50 mil usuários cadastrados. O GPAR foi implantado há dois anos e com a incorporação do fluxo de infor-mações osteomusculares- que monito-ra e previne problemas de coluna dos beneficiários conta com mais de 798 pacientes em acompanhamento. A ob-servação desses casos foi responsável pela redução no número de cirurgias de coluna realizadas pelo plano.

Alguns dos pecados do programa de assistência são a atualização profissional e contratos precários

Celso Murad, CFM

Foto: Divulgação

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CaminhosNão há uma receita que recomende um modelo ideal, mas o fato é que o modelo brasileiro com foco em aten-ção hospitalar e medicina tecnológica está aquém dos sistemas mais avan-çados do mundo, em sua maioria, os europeus. Com atendimento concen-trado em médicos clínicos, família e generalistas e informações integradas, não há desperdício e o resultado é a prevenção de doenças. Questionado sobre um possível mo-delo com foco em atenção primária como o SUS adotado pela saúde su-plementar, Kropf acredita que o SUS é um ótimo modelo, mas existe o lado bom nos dois sistemas. “O programa de saúde e atenção primaria é muito bem organizado, o ideal é que exista um sistema público de atenção como temos, mas isso está mal equilibrado. Hoje, no Brasil, apesar de temos um modelo de saúde suplementar, ela é substitutiva na prática, porque somos obrigados a dar tudo, de acordo com a lei. O ideal seria a sinergia”, e acres-centa, “temos que ter uma discussão da sociedade como um todo”. Cury da APM acredita que os cuidados também passam pela educação do pa-ciente que deve ter cuidados para ter uma melhor saúde e qualidade de vida como a prática de atividade física e uma alimentação saudável. Assim como Kro-pf, ele acredita que o debate com todos os membros e com a sociedade é um dos caminhos. “Acreditamos que precisava ter uma grande discussão, o fee for servi-ce tem os dias contados, a grande jogada é investir em promoção de saúde, seria uma espécie de medicina preventiva, um acesso privilegiado às doenças crônicas para elas não se complicarem.”

Foto: Divulgação

MArinA, FioCruz:

Acompanhamento do paciente depois do cuidado hospitalar

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Foto: Thinkstock

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JOVEM


JOVEMJOVEMJOVEMJOVEMJOVEMJOVEM“Na indústria da saúde, com modelos agressivos de consolidação e tendência à formação de players competitivos, só quem tiver grande capacidade de influ-ência, de antecipar as mudanças, e cons-truir vantagens é que se destacará como líder”, explica o sócio-diretor sênior da Korn/Ferry Internacional, responsável pela especialização em Ciências da Vida e Saúde, Rodrigo Araújo.A análise foi apresentada na avant-pre-mieré do Saúde Business Forum 2010 e é fruto de pesquisa de uma das maio-res consultorias de recrutamento do mundo, com 365 CEOs (Chief Execu-tive Officer) de empresas na América Latina, muitas das quais com grande representatividade no setor de saúde brasileiro. O levantamento apontou as competências difíceis de serem de-senvolvidas entre as lideranças e as de baixa disponibilidade no mercado de trabalho, mas que são demandas do futuro, como: saber criar o novo e o diferente; tomar decisões difíceis em re-lação às pessoas – dar feed backs duros, passar a má notícia, até mesmo para desenvolver pessoas – e, principalmen-te, inspirar outras lideranças, além de obter resultado por meio do trabalho

de outros. “Apenas experiências muito específicas ajudam a liderança desen-volvê-las e encontrá-las no mercado, o que torna o cenário futuro desafiador”, prevê Araújo.O estudo sobre os desafios das lideran-ças identificou fatores sócio-demográ-ficos como de que a idade média dos que assumem posições críticas está di-minuindo. Nos mercados emergentes, há recém-formados de 23 anos repor-tando-se a chefes de 25, que lidam com assuntos como internacionalização, terceirização de processos, produção e diferenciais competitivos rapidamente superados.E o tempo de permanência deles nas posições caiu para menos de três anos – abaixo do mínimo necessário para a condução de planos de sucessão e aprendizados significativos.

CONTEXTOO levantamento também constatou que 50% dos gerentes e executivos atuais se aposentarão em até sete anos. Assim, quanto mais cedo o jovem líder no se-tor de saúde receber treinamento e estí-mulo, melhor será seu desempenho e os resultados no futuro da corporação.

No Hospital Albert Einstein é comum os gestores, profissionais que começa-ram nos postos menos graduados, se-rem preparados em cursos e-learning e presenciais, com temas técnicos e com-portamentais, além de receberem bol-sas para graduação e pós-graduação.Na Unimed Sul Capixaba foi criado o Grupo Jovens Talentos, com consultoria externa de treinamentos e orientação para planos de autodesenvolvimento.De olho na expansão vertiginosa do Grupo Fleury, 4 mil jovens de todo o País se candidataram ao Programa de Trainee, em setembro, logo nos primei-ros dez dias de inscrição. Para identifi-car potenciais candidatos a líderes den-tro do quadro, o conglomerado realiza um mapeamento e inclui os seleciona-dos num plano de migração de cargos. Como um mini MBA, o processo dura 18 meses, é conduzido pela equipe de Recursos Humanos, e recebe anualmen-te um investimento de R$ 10 mil por profissional. Atualmente, 250 coorde-nadores e 80 gerentes são beneficiados, sendo um terço deles com menos de 35 anos e não mais do que cinco anos de companhia. “Valorizamos a capacidade de solucionar problemas e transferimos

Para enfrentar as demandas futuras e perpetuar o negócio com sustentabilidade, o líder na área de saúde deve inovar e decidir com competência

Perla Rossetti – [email protected]

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nossos valores por meio de campanhas de reconhecimento e ações de divulga-ção das competências organizacionais”, explica a diretora executiva de Pessoas, Maria Lucia Ferraz.Na formação dos líderes do Fleury, a Fundação Dom Cabral responde pelo pilar de gestão, enquanto a Universida-de Federal de São Paulo e a Fundação Getúlio Vargas pelos cursos in com-pany na área de saúde.Gerente sênior de Marketing de Negó-cios da companhia, Marcos Riva é um desses talentos lapidados internamente. Com 32 anos, ele chegou ao Fleury há nove anos, mas sem experiência corpora-tiva. Hoje, tem MBA na Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), está finalizando o programa de líderes e conta com coaching. “Tive contato com novas ferramentas para lidar com a equi-

pe, discuti conceitos de gestão de pesso-as e processos e aprendi a lidar com as várias marcas do grupo, pois lidero pro-fissionais remotos, em outros estados, e preciso mantê-los motivados diante do dinamismo do mercado”.

RealidadesMas é a autonomia para decisões o cal-canhar de Aquiles, na opinião de outra jovem líder em saúde, a coordenadora de call center do Laboratório Richet, do Rio de Janeiro, Luciana Sena Souza. Formada em Pedagogia, aos 30 anos ela vive pela primeira vez a experiência de liderar uma equipe, mas diz que foi pre-parada para a posição já em seu empre-go anterior, na Dasa. Entre suas habili-dades para a função atual, ela destaca a empatia. “De me colocar no lugar dos profissionais que lidero. Preciso saber

lidar com as dificuldades da vida dos meus subordinados, incentivar a troca e a cordialidade no ambiente. Ser ético, transparente, e abrir diálogos com eles é uma tarefa diária”.Consultora e organizadora do Fórum dos Líderes em Saúde, no Rio de Ja-neiro, Daniela de Oliveira diz que o principal fator é a capacidade do líder se relacionar e administrar conflitos. “Uma problemática na área de saúde são clientes com envolvimento emocio-nal ao serviço prestado. Muitas empre-sas enxugam o quadro e sobrecarregam esse líder que, diante de modelos como acreditação e burocracia, estão ocupa-dos lidando com prazos e formulários ao invés de pessoas”.Aprender a administrar as emoções, ler e pesquisar sobre relacionamentos e aprofundar-se na compreensão das

AltA PerformAnce

• Reconhecido como expert• Confiável• Apresenta bom desempenho consistentemente• Desenvolve bem os seus subordinados• Difícil substituição• Trabalha com pouca ou nenhuma Supervisão

Alto PotenciAl

• Aprende rapidamente• Resolve problemas de forma inteligente• Pensa estrategicamente• Muda o comportamento facilmente• Tem interesses amplos• Apresenta bom desempenho sob qualquer circunstância• Lida bem com ambiguidade e complexidade• Tem baixa tolerância para pessoas e processos

A chAve pArA As empresASaiba como diferenciar o futuro líder de:

Fonte: Estudo CEO Vision 2009-2010 da Korn/Ferry International

M arIa LuCIa, dO FLEury:

Campanhas e ações para divulgar as competências organizacionais

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Foto: Divulgação

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dinâmicas humanas completa o rol de habilidades do novo líder em saúde, na visão da consultora.

exemplosDaniela afirma ainda que preparar os jo-vens líderes para os processos é simples, difícil é ensiná-los a lidar com pessoas, habilidade revista constantemente, por isso o diálogo é tão importante na re-tenção de talentos. “Se o líder não se sente valorizado nem busca a conversa para manter-se na posição atual quando surge o convite de outra companhia”. É o que faz a Fundação Pró-Rim, em Joinville (SC). A cada três meses, os líderes reúnem-se com as equipes para propiciar a troca de ideias e apresentar projetos, além de permitir ao final do ano que os funcionários avaliem os che-fes e os indiquem para promoções.O Apart Hospital São Bernardo, em Colatina (ES), também saiu na frente

e criou esse ano sua Escola de Líderes, apesar de a iniciativa ser uma forma de dissociar a forte figura do fundador, Walter Dalla Bernardina, que enfra-quecia a atuação dos gestores.Evoluções também ocorrem na distri-buidora de medicamentos Servimed, em Bauru (SP). Em 2009, investiu R$ 536 mil a mais em treinamento e desen-volvimento de liderança do que no ano anterior, subsidiando até 60% dos cur-sos de gerenciamento de pessoas, idio-mas e informática já que a prioridade é dar oportunidade a quem já é de casa.O grupo Unimed também se desta-ca nesse quesito. Somada às bolsas de 50% até o mestrado, a Unimed Porto Alegre criou uma ferramenta na intra-net para que os funcionários saibam quais são as competências e habilidades a desenvolver para receber uma promo-ção. Já na Unimed Rio, é oferecido um programa aos gestores em saúde, um

MBA chancelado até pelo Ministério da Educação. Na Federação da Unime-ds do Rio, há coaching para gerentes e coordenadores, e o MBA in company, coordenado pela Fundação Getúlio Vargas, e disponível a todos os colabo-radores, independente do cargo, sendo as vagas de liderança anunciadas na in-tranet e nos murais para que qualquer um se inscreva no processo seletivo. planejamentoO formato para o plano de sucessão de líderes sempre depende do estágio de gestão da organização, como expli-ca Araújo, da Korn/Ferry. “A pergun-ta crítica nos aspectos sucessórios diz respeito a pessoas chaves no modelo estratégico, determinantes para levar o negócio ao futuro. Como maximizar a efetividade da liderança atual? Como minimizar os impactos para o negócio das movimentações internas?”.


Entendero negócio

Foco noponto de partida

Agir comhonra e caráter

Manter o foco Lidar comos problemas

86%

62% 60%

50% 50%

QuAis As competênciAs mAis fortes do time de liderAnçA?


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Quais as competências mais fortes para o futuro?

Dar retornos duros aos

subordinados

44%

Conseguirtrabalho

através do outros

45%

Inspirar os outros

47%

Tomardecisões

complexas

48%

Comunicação efetiva

54%

Criar o novo e o diferente

56%


Seja de dimensão familiar ou dos executivos à frente do negócio, o planejamento passa por assegurar que o novo líder, recrutado dentro ou fora da empresa, ajude na continuidade, trazendo ideias novas, permitindo que a companhia sofra o menor impacto possível. Ao mesmo tempo, a diretoria deve permitir a integração e performance da pessoa na nova posição. “As orga-nizações estão vivendo suas demandas em função da velocidade do negócio, infinitamente superior a sua capacidade de preparar sucessores internamente, com experiência e seguridade, habilidades atreladas ao que a pessoa viveu ao longo da carreira”. Ainda assim, ele diz que, não necessariamente, é pre-ciso contratar um novo líder no mercado. “A equação é complexa. Muitas vezes, as empresas trazem de fora e desconsideram aspectos importantes como alinha-mento cultural, de valores e identidade da pessoa com a organização, já que só as credenciais do profissional não são suficientes para garantir seu sucesso”. E no setor de saúde nem sempre as empresas estão preparadas para a escolha dos candidatos a líderes ou para compreender seu papel de facilitadora do de-senvolvimento dos profissionais. “Nas organizações familiares, a figura do dono é a essência e a cultura do negócio. São empresas construídas a partir das re-lações humanas, de lealdade e confiança, o que não deve ser desconsiderado ou descaracterizado, mas na

verdade, não são características suficientes, pois é pre-ciso outras habilidades e competências para continuar a desenvolver a organização”, afirma Araújo.Nesse sentido, como muito da indústria de saúde está calcada na figura do profissional mais antigo, ou de seu fundador, que detem conhecimento profundo do negócio, mas não necessariamente são formadores de pessoas, na opinião do consultor, desperdiçar jovens que poderiam ser bons líderes é uma consequência. “É um ambiente organizacional que não favorece o que as novas gerações anseiam, ou seja, crescimento, dinheiro, visibilidade ou influência. Então, a empresa e a própria liderança do setor precisam inspirá-los e engajá-los para a permanência”.Uma tônica que falta aos dirigentes do setor de saú-de, na análise de Araújo, já que a preocupação tem sido com os aspectos do negócio e do dia-a-dia da indústria. “O hospital recruta de clínica, que buscou na prestadora de serviços. Não há um mecanismo de oxigenação fluído como em outros mercados, o que torna difícil mudar o ambiente, sendo que criar o novo e o diferente é uma das competências que os CEOs da pesquisa apontaram como necessárias para as lideranças do futuro”.

AlternAtivAsMesmo com peculiaridades, o setor de saúde já tem

SB | gestão


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evidências de pesQuisa

• Toda e qualquer competência pode ser desenvolvida • As melhores oportunidades de desenvolvimento estão no próprio trabalho• Profissionais de alto potencial possuem facilidade para desenvolver novas competências

EXPERIÊNCIAS

COACHING / MENTORING

CURSOS

70%

20%

10%


MarCOs rIVa, dO FlEury:

Novas ferramentas para motivar as equipes


empresas de ponta fortalecendo as áreas funcionais como financeira e de Recursos Humanos com direto-res de grande capacidade para aumentar a eficiência da organização, sem comprometer os benefícios aos pacien-tes, os principais clientes. “Buscando líderes de RH que entendam o negócio e alavancarem o desenvolvimento das futuras lideranças. Há CIOs que se apropriaram desses avanços tecnológicos para criar vantagens compe-titivas para o negócio. Então, pode-se fazer a oxigenação nas funções corporativas, e não nas operacionais como marketing e vendas”, assegura Araújo.Tópico comprovado em pesquisa da consultoria inter-nacional Egon Zehnder com 360 executivos de RH de vários países, entre eles o Brasil, já que as competên-cias que diferenciam um líder da área de pessoas é o conhecimento sobre a empresa, o negócio, ter orien-tação para atingir resultados, e ser percebido como agentes de mudança. Além disso, sua ligação com o comitê executivo da companhia gera a oportunidade de trabalhar próximo e aprimorar com seus pares, pro-piciando melhor compreensão da tomada de decisão e de determinadas estratégias. Dessa forma, independente de sua área, o líder tor-na-se um agente mais efetivo no processo de gestão das companhias de saúde. E como uma demanda do mercado, pode até ser latente, mas sem dúvida, é cada vez mais legítima.

Foto: Divulgação

lay_gestao 37 08.10.10 14:16:12


SB | espaço jurÍdicoFo

to: D

ivulg

ação

Felipe Hannickel Souzaadvogado especialista em direito regulatório na área de saúde suplementar. integrante de Salusse Marangoni advogados

“BUILT TO SUIT”: Uma alternativa para expansão da atividade hospitalarÉ cada vez mais comum nos depararmos com grandes empresas na busca de soluções inovadoras para obter vantagens frente a seus principais concorrentes, tornando seu negócio mais lucrativo e atrativo do ponto de vista de grandes investidores. Neste cenário um dos focos dos empre-sários para a viabilização de novas instala-ções prediais tem sido a utilização de uma moderna espécie de operação imobiliária, denominada “built to suit”. Esta modali-dade de operação, há tempos utilizada nos mercados americano e europeu, passou a ser adotada com ênfase no Brasil, tendo se iniciado com fábricas, galpões e centros de distribuição, e se difundido para os demais segmentos empresariais. Pela estabilidade econômica vivida pelo país, os empresários têm optado cada vez mais pela utilização desta operação imobiliária como forma de ampliação de seus parques industriais e estabelecimentos comerciais. E o setor de saúde tem acompanhado esta tendência, já que alguns hospitais, clínicas e laboratórios passaram a fazer uso desta mo-dalidade de planejamento econômico para a instalação de novas unidades.O “built to suit” caracteriza-se como uma espécie de operação imobiliária em que há a construção de um empreendimento perso-nalizado (sob medida) ao usuário do imóvel, consistindo em uma modalidade de con-trato pelo qual um investidor, por recursos

próprios ou de terceiros, viabiliza o empre-endimento, desde a prospecção do terreno até a finalização da construção, segundo os interesses do contratante, que passará a utili-zar o imóvel por período pré-estabelecido. A propriedade do imóvel é mantida com o in-vestidor e seu uso destinado ao contratante. Esta modalidade atende reciprocamente aos interesses das partes envolvidas, já que para o investidor haverá a garantia do retorno do investimento e para o usuário não haverá a necessidade de imobilização de recursos.Importante frisar que não há restrições para a utilização desta operação no mercado de saú-de em geral, incluindo hospitais, laboratórios e clínicas, podendo ser utilizada tanto por em-presas estruturadas como sociedades limitadas quanto sociedades anônimas. Contudo, é fato que os empreendimentos deverão atender as normas regulamentares vigentes, o que inclui as diretrizes da Anvisa e do CFM. Trata-se de operação jurídica complexa, sen-do considerado um contrato atípico, a ser regido pelas normas do Código Civil. Via de regra o negócio imobiliário de “built to suit” é instrumentalizado como contrato de locação, com previsões especiais que defi-nem os principais tópicos. Entre estes, me-rece destaque o prazo, que além de normal-mente ser longo (comumente de 20 anos ou mais), deverá ser integralmente cumprido pelo inquilino sob pena de vultosa multa, já que nesta operação o valor dos aluguéis e

o prazo da locação encerram uma equação que viabiliza o retorno dos investimentos. Tais negócios estão acompanhados de ga-rantia do pleno cumprimento do contrato pelo inquilino, normalmente feita median-te apresentação de carta fiança bancária, ou ainda, por vezes, mediante garantia fidejus-sória acompanhada de garantia real.Além das vantagens já apontadas, há tam-bém a circunstância deos aluguéis serem considerados despesas, constituindo impor-tante elemento no planejamento tributário da operação para aqueles que optem pelo regime do lucro real.A despeito da inexistência de legislação específica que trate do “built to suit”, os preceitos do Código Civil se mostram sufi-cientes à defesa de sua regularidade jurídica e o Judiciário já apresentou posicionamento indicativo da sua compreensão e aceitação.Com a experiência positiva em outros ra-mos empresariais, os projetos de expansão hospitalar mediante uso de operações de “built to suit” mostram-se convergentes com a necessidade e conveniência dessa importante atividade de cunho social, já que os gestores poderão concentrar seus esforços e recursos em novas tecnologias e equipamentos de ponta; em um corpo clíni-co mais qualificado e bem remunerado; em estudo e pesquisa; na criação de protocolos mais eficazes e na busca de certificações na-cionais e internacionais.

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Excelência em Medicina Transfusional, Criobiologia e Terapia Celular

O Hemocentro São Lucas é uma asso-ciação de natureza privada, fundado em1972 por um grupo de profissionais que buscavam o aprimoramento em Hematolo-gia e Hemoterapia.Hoje, constitui um avançado centro de medi-cina transfusional, criobiologia e terapia celular, atendendo hospitais na Capital e na Grande São Paulo, incluindo Guarulhos, Osasco e ABC.Sob a liderança do Dr. Adelson Alves, na busca constante do desenvolvimento de ações vincu-ladas à ciência e a tecnologia em saúde, o He-mocentro São Lucas foi certificado em 2005 pela ORGANIZAÇÃO NACIONAL DE ACREDI-TAÇÃO – ONA e nos últimos anos já recebeu duas recertificações em nível III de Excelência.Nas duas últimas décadas desenvolveu importante CENTRO DE TRANSPLANTES, que realiza o transplante de células-tronco obtidas da medula óssea (TMO), do sangue

periférico e do sangue do cordão umbilical.Sempre na vanguarda do conhecimento médico e para dar suporte científico e tec-nológico as suas ações, desenvolveu o mais avançado Setor de Criopreservação de células-tronco do país e o primeiro La-boratório GMP de Cultivo e Expansão Celular. Estas estruturas além de pioneiras são compatíveis com as melhores do mundo.Complementam ainda sua estrutura, profis-sionais médicos e paramédicos de referência internacional, além de uma rede especializa-da de laboratórios próprios, imprescindíveis a qualidade e segurança de seus serviços médicos, tais como: Laboratório de Soro-logia, Laboratório de Imunohematologia, Laboratório de Citogenética, Laboratório de Citometria de Fluxo, Laboratório de Bio-logia Molecular, Laboratório de Criobiologia eLaboratório de Processamento Celular.

A melhor maneira de predizer o futuro é criá-lo.Foi assim que idealizei o HemocentroSão Lucas.Adelson Alves, MD, MBAPresidente e Pesquisador do HemocentroSão Lucas – Terapia Celular

www.hemocentrosaolucas.com.br

INFORME PUBLICITÁRIO

Untitled-1 1 07.10.10 12:11:42

O futebol carrega aspectos cultivados por qualquer marca que deseja ser referência no mercado. São eles: popularidade, com-petição, diversidade, união e felicidade. Além desses, existe um que muito interes-sa empresas de saúde. A vitalidade. Dessa forma, grandes companhias do setor in-vestem milhões na modalidade esportiva para alavancar seus negócios. Saúde Busi-ness foi conhecer a estratégia das líderes dessa competição nacional Desde o início do século passado, empre-sas de distintos setores econômicos veem o esporte como um aliado de sucesso para os negócios . Afinal aspectos como popu-laridade, competição, diversidade, união e felicidade estão atrelados a ele. A forma de ganhar dinheiro e visibilida-de com o patrocínio de equipes e com-petições esportivas está cada vez mais sofisticada em todo o mundo. No Brasil, o futebol é a modalidade de maior apelo onde os contratos pagos são os mais ca-ros, movimentando cifras milionárias.Para o coordenador do Núcleo de Estu-dos em Negócios do Esporte da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), Claudinei Santos, patrocinar o futebol no Brasil de maneira integrada com a comunicação da organização sem-

pre é recompensador. “O futebol tem mídia espontânea e gratuita. Além disso, é uma alternativa mais barata do que comprar inserções na televisão”, explica. Segundo ele, a média dos contratos de patrocínio fe-chados com grandes clubes é de R$ 18 milhões. E para anunciar duas vezes por semana em horários nobres na te-levisão, por exemplo, custa mais de R$ 50 milhões. Entre as inúmeras características po-sitivas, que podem despertar interesse de qualquer marca, o futebol carrega a ideia de vitalidade. Conceito de total relação com as empresas do setor de saúde brasileiras. Dessa forma, é fácil de reconhecer o nome de grandes laboratórios, operado-ras de planos de saúde e farmacêuticas estampando os uniformes dos jogadores e placas de propaganda nos estádios. A rede de assistência médica Unimed e a indústria de medicamentos Neo Quími-ca são as líderes de saúde, em disparada, desse mercado. Dos doze maiores clubes do Brasil – Atlético Mineiro, Botafogo, Corinthians, Cruzeiro, Flamengo, Flu-minense, Grêmio, Internacional, Pal-meiras, Santos, São Paulo e Vasco – elas

LIDERAM O CAMPEONATOVerena Souza – [email protected]

Grandes companhias do setor de saúde investem no futebol brasileiro para alavancar os negócios. A Saúde Business foi conhecer a estratégia das líderes dessa competição nacional

Foto: Tânia Meinerz

SB | ECONOMIA E NEGÓCIOS


NEO QUÍMICA E UNIMED

LIDERAM O CAMPEONATO

GERSON SILVA,DA UNIMED DE PORTO ALEGRE:

Dez mil clientes foram gerados devido à parceria com o Internacional e o Grêmio

lay_eco_ok 40 11.10.10 15:13:15

estão presentes em sete. Em terceiro lugar em termos de investi-mentos no futebol está a farmacêutica Medley, com patrocínio de R$ 3 milhões para os calções do uniforme do Santos até o fim da temporada de 2010.

NÚMEROS E ESTRATÉGIA A Neo Química possui contrato de pa-trocínio com o Corinthians até o início de 2012 e com o Botafogo até o térmi-no deste ano. Já a Unimed aparece nos seguintes clubes: Fluminense, Grêmio, Internacional, Palmeiras e, em menor escala, no Santos. Todos sob diferentes modelos de contrato e gestão por tratar-se de uma cooperativa.Apesar do desequilíbrio em termos de número de clubes entre as empresas, a popularidade do Corinthians no País e o contrato anual assinado entre o clube e a Neo Química no valor de R$ 38 mi-lhões, no início deste ano, coloca essa relação em pé de igualdade. O negócio consistiu no maior contrato de pa-trocínio da história do futebol brasileiro. Me-diante a isso, o laboratório de medicamentos, pertencente ao grupo Hypermarcas, tem seu logo Neo Química Genéricos estampado no peito e costas do uniforme do time. Além de

outras ações de marketing. “A relação do Corinthians com a Neo Química é de lua de mel. A companhia está de acordo com o conceito de trans-parência e qualidade que buscamos”, afirmou o diretor de marketing do Co-rinthians, Luís Paulo Rosenberg. Nomes como o de Roberto Carlos e Ro-naldo Fenômeno do elenco alvinegro são um verdadeiro chamariz de investi-mentos. “Os times brasileiros contam com torcidas numerosas, que vão aos estádios, acompanham os jogos na te-levisão e literalmente vestem a camisa, ou seja, trazem grande visibilidade para a marca anunciada. E a volta de grandes estrelas do futebol mundial ao Brasil, como Ronaldo e Roberto Carlos, tam-bém contribui para agregar mais valor ainda à nossa marca”, disse a diretora Executiva de Planejamento da Neo Quí-mica, Gabriela Garcia.

MODELO DIFERENCIADOAs ações de maior relevância da Unimed em times de futebol referem-se ao Flumi-nense, Grêmio, Internacional e Palmeiras.A atuação da unidade da Unimed do Rio de Janeiro no Fluminense, que já existe há 12 anos, é diferenciada das

demais pelo fato de terem estabeleci-do um contrato de direito de imagens com o técnico e alguns jogadores de maior notoriedade.De acordo com gerente geral de marke-ting da Unimed Rio, Mauro Madrugada, essa iniciativa é um “plus” que compõe todas as outras ações da companhia que são de praxe nesse mercado, como o de estampar a vestimenta oficial e de treino dos jogadores, as placas no estádio do clube, ter direito a um camarote, etc. Atletas como Deco, Fred, Conca, Emer-son, Diguinho, entre muitos outros, e o técnico Muricy Ramalho detém o con-trato de imagem. As quantias pagas a es-ses profissionais não são divulgadas pela operadora, assim como o valor anual dos demais patrocínios. Tanto a Neo Química quanto a Unimed estão satisfeitas com relação à rentabilida-de decorrente do esporte. Apesar de ser difícil de calcular com precisão, para a Unimed do Rio de Janeiro, por exemplo, a contrapartida financeira é, em média, dez vezes maior em relação ao total investido. “A medida é feita em função do retorno de visibilidade para a marca. A cada R$ 1 investido, por exemplo, volta dez ve-zes mais. No entanto, essa lógica oscila.

Os times brasileiros contam com torcidas numerosas, que vão aos estádios, acompanham os jogos na televisão e literalmente vestem a camisa, ou seja,

trazem grande visibilidade para a marca anunciada

Gabriela Garcia, da Neo Química


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Quando o Fluminense foi campeão da Copa do Brasil em 2007 ou quando está na Libertadores, esse valor chega a 46 vezes mais”, explica Madrugada.

RIVALIDADE E UM SÓ NEGÓCIO O Rio Grande do Sul é polarizado por duas torcidas fanáticas. Os tricolores gaúchos, devotos ao Grêmio, e os colo-rados do Internacional. A estratégia da Unimed de Porto Alegre é estar presente no cotidiano das duas grandes massas. O negócio com o Inter é mais antigo, desde 2002. Com o Grêmio veio dois

anos mais tarde. Ambos os contratos contemplam cobertura assistencial de saúde integral aos atletas e colabora-dores, marca estampada nos calções, e também presente em todo o complexo esportivo do clube e camarote.Os investimentos anuais da Unimed de Por-to Alegre giram em torno de R$ 4 milhões, segundo o gerente de marketing da unidade, Gerson Luís da Silva. “Hoje a cobertura para os profissionais e atletas atingem cerca de duas mil pessoas. Se todos pagassem pela cobertura que recebem, a quantia para a Unimed seria em torno de R$ 5 milhões de reais”, diz.

Dez mil são os clientes provenientes da parceria com o Grêmio e Inter. “De 2008 para 2009, nós dobramos 100% de sócios. A expectativa é de manter um crescimento de 10% a cada ano, e estamos próximos disso, com 500 mil clientes, entre pessoas físicas e jurídicas em 2010”, afirma Silva. O fato de patrocinar dois clubes histori-camente rivais, segundo o executivo, não tem nenhum aspecto negativo para a em-presa. O exemplo da unidade de Porto Alegre ratifica a opinião do especialista Claudinei Santos de que o desempenho

SB | ECONOMIA E NEGÓCIOS


MAURI RAPHAELLI, DA SEGUROS UNIMED:

O retorno fi nanceiro extrapola, e muito, o total investido no Palmeiras

UNIMEDContrato com Fluminense prevê direito de imagem com o técnico e alguns jogadores

A relação do Corinthians com a Neo Química é de lua de mel. A companhia está de acordo com o conceito de transparência e qualidade que buscamos

Luís Paulo Rosenberg, do Corinthians

Foto: Divulgação Foto: Divulgação

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é a média do valor de contratos de patrocínio

é o contrato da Neo Química com o Corinthans

é o valor do patrocínio da Medley com o Santos

NÚMEROS

R$ 18 milhões

R$ 38 milhões

R$ 3 milhões


do time não pode estar diretamente vin-culado à marca anunciante.

ALVIVERDE E A SEGURADORAA Seguros Unimed iniciou parceria com o Palmeiras no início de 2010 para patroci-nar o uniforme do treinador. No entanto, com a chegada de Luiz Felipe Scolari no mês de julho, a seguradora passou a estam-par também os calções e camisas dos joga-dores, entre outras ações de marketing.A unidade também não revela o valor total investido, mas, segundo o diretor de negó-cios da Seguros Unimed, Mauri Raphaelli,

o retorno financeiro extrapola muitas vezes os aportes. “Quanto à exposição em mídia, até o primeiro semestre o valor estimado foi de R$ 12 milhões. Nesta segunda metade está quase em R$ 22 milhões”, disse. De acordo com Raphaelli, a imagem do futebol casa com o negócio da or-ganização, pois remete à prevenção de doenças, atividades físicas regulares e incentiva boas práticas de saúde.

CORRIDA PELO TÍTULOAs protagonistas da saúde no futebol de 2010 coincidentemente lideram,

pelo menos até o fechamento desta edição, a tabela do campeonato bra-sileiro. O Fluminense vem em pri-meiro lugar, com a Unimed no peito, seguida do Corinthians, com a Neo Química Genéricos. Desde a primeira etapa da competi-ção até o início do mês de outubro, ambos os times estavam na disputa pela liderança. A briga promete ser acirrada até o final. Só nos resta as-sistir para ver se alguma das marcas erguerá a taça de campeã brasileira em visibilidade.

NEO QUÍMICA:Nomes como o de Roberto Carlos e Ronaldo são chamariz de investimentos

Foto: Daniel Augusto Jr/Agencia Corinthians

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SB | economia

Gestão plena do sistema municipal e política de vendas

Foto:

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Maria Cristina aMoriM Economista, professora titular da PUC/sP

EdUardo PErilloMédico, mestre em administração, doutor em história econômica

São ainda poucos os municípios brasilei-ros que atingiram - ou pretendem atingir - o nível de gestão plena do sistema muni-cipal de saúde, e por múltiplas as razões.Em primeiro lugar, a complexidade do processo de habilitação faz com que muitos secretários municipais de saú-de prefiram mudar de assunto quando perguntados a respeito. Explica-se: a intelligentsia burocrática pode ter sua própria lógica, a compatibilidade entre complexos processos e orientação para a municipalização da saúde pode ficar comprometida.Em segundo lugar, ao habilitar-se para a gestão plena do sistema municipal de saúde, o município passa a ser respon-sável, não só pela organização e gestão das ações básicas de saúde relativas à sua população (descritas no anexo da Portaria GM/MS 2.023), mas também assume o compromisso de garantir as-sistência integral, tanto ambulatorial quanto hospitalar para sua população, bem como para aquela que lhe é refe-renciada a partir dos municípios vizi-nhos, relativamente aos procedimentos considerados estratégicos, de média e alta complexidades.

As responsabilidades também se esten-dem ao gerenciamento das unidades de saúde transferidas pelo estado e pela União, bem como sobre todos os pres-tadores de serviços, incluindo manuten-ção de cadastro atualizado, pagamento, controle, avaliação e auditoria. Tem também que avaliar o impacto das ações do sistema sobre a saúde da população e executar as ações de epidemiologia, de controle de doenças e de ocorrências mórbidas decorrentes de causas exter-nas, tais como violências, acidentes e outras mais, tal como pactuado com a Comissão Intergestores Bipartite.Claro, para fazer tudo isso, o município necessita de estrutura física e adminis-trativa compatível, além de quadro de servidores e/ ou contratados capacitado para o desempenho requerido.Bom, e quando o município não conse-gue a habilitação? Então as competên-cias passam a ser da Secretaria Estadual de Saúde...Mas o que as indústrias farmacêutica e de equipamentos médico-hospitalares têm a ver com tudo isso? Primeiro, sem sombra de dúvida, o governo é, em suas várias ins-tâncias, o maior comprador de insumos

para a assistência à saúde no País. Segun-do, como conseqüência da descentraliza-ção do sistema de saúde, os municípios possuem autonomia para comprar tais insumos, porém na medida da complexi-dade de suas ações locais de saúde. Isso quer dizer que um município não habilitado na gestão plena do sistema municipal de saúde, adquirirá, quando muito, insumos destinados à atenção básica, de baixo valor agregado. Os in-sumos de maior valor agregado, caso ve-nham ser adquiridos, o serão por inter-médio das secretarias estaduais de saúde, ou mesmo em nível central, pela União, como ocorre no caso dos medicamentos de alto custo.Não é melhor assim, perguntarão al-guns? Não necessariamente. Como ter certeza de que as necessidades locais estão espelhadas nas compras centraliza-das? E como garantir a logística para que os insumos assim adquiridos cheguem até os municípios? Para as empresas do segmento de medi-camentos e materiais, o avanço ou recuo na direção da gestão plena trará impac-tos para toda a estrutura de vendas e for-mação de preços.

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SB | TECNOLOGIA


MÃOMÃOMÃON

Serviço de SMS aplicado ao setor de saúde reduz absenteísmo em consultas e exames médicos

Danilo Sanches – [email protected]

Foto: Thinkstock

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Danilo Sanches – [email protected]


Fontes: Anatel, Teleco, Acision

190 milhõesé aproximadamente a quantidade de celulares no Brasil

5,7 bilhõesde mensagens de texto são enviadas mensalmente no País

58 %dos usuários de celular enviam SMS

20 %é a possibilidade de redução no absenteísmo com o uso de SMS

10 %utilizam celular para serviços como MSN ou outros

3 %utilizam para o envio de e-mail

Aproveitando a rápida expansão dos tele-fones celulares no País, empresas de saú-de têm investido em formas eficientes e baratas de comunicação com os usuários, que permitam aperfeiçoar procedimentos como agendamento de exames e consultas. O Brasil está alcançando a marca dos 190 milhões de telefones celulares e as empresas de telefonia lançam mão de investimentos bilionários para tornar a comunicação não apenas mais eficiente, mas também uma oportunidade de negócio para empresas que explorem o valor agregado dos serviços de transmissão de dados ou voz.A agilidade na resolução de problemas prá-ticos da rotina de um hospital ou labora-tório e também a possibilidade de atingir de maneira rápida e barata grande parte da sua base de clientes são alguns dos atrativos do uso de tecnologias como o SMS (do in-glês Short Message Service). Com uma mensagem de texto, Maria Cláudia Fernandes Neves, diretora de Atendimento do Fleury, resolve situa-ções que antes poderiam se tornar pro-blemas em seus laboratórios. “Quando um cliente falta a um exame sem avisar, o laboratório deixa de usar uma estru-tura que havia se preparado para usar”, afirma. Com autorização do cliente, a empresa envia uma mensagem de texto dias antes do exame pedindo a confirma-ção da presença do paciente.“Se houver alguma negativa ou não resposta à mensagem, então acionamos nossa central de contato telefônico a fim de remarcar o pro-cedimento”, explica Maria Cláudia. A rede de laboratórios tem em média 22% de respos-tas das mensagens, segundo a executiva. “A maioria delas é confirmação”, completa. Segundo a diretora, um dos impedimentos para um maior índice de respostas é a mé-dia de idade dos usuários, que está acima dos 40 anos. “Nesta faixa etária, a afinida-de com a tecnologia não é como com os mais jovens”, pondera. De acordo com a

consultoria Teleco, especializada em dados do mercado de telecomunicações, apenas 37% dos usuários de celular entre 45 e 59 anos usam o serviço de SMS.Estudos mostram que o uso de tecnologias para confirmação de consultas e exames podem reduzir o absenteísmo (faltas não avisadas a consulta ou exame) em 20%.

SERVIÇOSFocados no fornecimento de serviços de mensagens curtas de texto via celu-lar além de mensagens de voz, a Human Mobile, empresa sediada em Porto Ale-gre (RS), atende hoje a cerca de 1,9 mil clientes e atua em cerca de 40 setores da economia. A empresa criada em 2000, atende hoje a 120 empresas de serviço médico e, segundo Victor Knewitz, dire-tor de negócios da Human, seus serviços garantem agilidade e redução de custos a seus clientes. “O que traz mais resultados neste mercado é a confirmação de con-sultas e exames, mas os serviços são usa-dos também para comunicação interna nas empresas”, afirma Knewitz.Indicada por rankings de mercado como uma das empresas que mais crescem no setor de tecnologia, a Human vem de um faturamento de R$ 9 milhões em 2009 e tem previsão de alcançar R$ 20 milhões este ano. A empresa envia cerca de 15 mi-lhões de mensagens SMS por mês. Segundo Knewitz, o crescimento dos smartphones no mercado nacional tende a deixar o mercado de SMS mais dividido com outras tecnologias, como mensagens instantâneas e outros serviços de dados. Segundo dados da Teleco, atualmente 5% dos usuários de telefone celular acessam a internet de seus aparelhos, ao passo que 58% usam seus celulares para enviar men-sagens de texto. “Sem dúvida, em função dos níveis de utilização e da baixa penetra-ção dos smartphones no mercado, o SMS será uma tecnologia forte pelos próximos

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SB | TECNOLOGIA


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vulg

ação

cinco anos”, afirma Knewitz.“Se você tem uma equipe de vendas, por exemplo, com equipamentos com planos de dados, o uso da internet é viável”, afir-ma o executivo da Human. “Mas se você quer atingir 100% da sua base de clientes, o SMS é a melhor opção, porque atinge a todas as classes”, completa.O perfil da cooperativa médica Unimed de Porto Alegre é bem parecido com o da média das empresas do setor que usam serviços de SMS. A confirmação das con-sultas e o agendamento de reuniões com funcionários demandam cerca de 10 mil mensagens por mês, segundo o diretor de de marketing da Unimed Porto Alegre, Angelo Chaves.“Desde o contato por SMS até o acesso a exames numa base de dados evitando repetições, são economias que são con-seqüências do uso da tecnologia”, afirma Chaves. O executivo acredita que seja ne-

cessário continuar investindo em soluções tecnológicas, uma vez que as empresas têm aumentado a dependência da tecnologia em seus processos.

ALÉM DO SMSO Fleury lançou no último mês de setem-bro, em complemento às soluções para facilitar o contato com sua base de clien-tes, um novo portal que permite o acesso a resultados de exames via equipamentos como o iPad e também via smartphones. Segundo a diretora Maria Cláudia Fer-nandes Neves, “a aceitação foi imediata”. O serviço, segundo ela, é uma tendência no mercado, uma vez que grande parte das novas gerações tem mais acesso a dispositi-vos conectados à rede. “No futuro, o papel será menos necessário”, afirma.Os primeiros resultados da nova tecno-logia são uma migração do acesso ao portal, que era antes feito exclusivamen-

te por computadores, para dispositivos móveis. Dos 1,5 mil acessos diários a resultados de exames no portal, 830 es-tão sendo feitos com a nova ferramenta, segundo Maria Cláudia.“Mesmo assim, mantemos o serviço de SMS, que tem outras funcionalidades”, explica a executiva. Segundo ela, são en-viados também aos usuários via SMS — além da confirmação de consultas — um aviso de que os resultados dos exames estão prontos.No Brasil são enviados mensalmente 5,7 bilhões de mensagens de texto em média, segundo um estudo da Acision sobre serviços de valor adicionado em telefonia móvel. O levantamento mostra também que entre os usuários de celular (não apenas smartphones), 10% usam serviços de mensagens ins-tantâneas (como MSN e outros) e 3% enviam e-mails.

MARIA CLÁUDIA,DO FLEURY:

SMS ajuda na confi rmaçãode consultas e aviso para

retirar exames

CHAVES, DAUNIMED POA:

SMS gera economia com o um facilitador de processos

SEVERINO BENNER, DA BENNER SOLUTIONS:

Avanço das telecomunicações permitirá um maior tráfego de informações na rede

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SB | Governança

Governança Corporativa em empresas de controle familiar

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ão

Carlos airton Pestana rodriguesdiretor presidente da governance solutions.([email protected])

A implantação de Governança Cor-porativa em empresas controladas por famílias opera mudanças muito significativas, que exigem, na maior parte das vezes, um grande esforço de adaptação por parte daqueles que pertencem à família e também parti-cipam da gestão da empresa. O desa-fio começa com a necessidade de se fazer uma distinção clara entre pro-priedade e gestão, que é um dos pro-pósitos principais da Governança Corporativa. Isso porque a história das empresas de controle familiar tem, em geral, muita semelhança. No passado, um ou mais membros da família fundaram a organização, nela aplicaram seus recursos finan-ceiros e seu trabalho, superaram muitas dificuldades, mas os negó-cios evoluíram, assim como suas fa-mílias. Vieram os filhos, sobrinhos, netos, etc, muitos reivindicando seu “direito” de trabalhar na empresa uma vez que seu primo, irmão, etc., já ocupa um cargo na empresa. Assim, é comum encontrarmos membros da família controladora ocupando cargos executivos de nível equivalente a outros profissionais

da empresa que foram contratados no mercado. E qual é o problema? Em princípio não haveria nenhum, se: os executivos oriundos da família tivessem sempre uma postura rigo-rosamente profissional no exercício de suas funções; tivessem compe-tências, habilidades e experiências equivalentes aos bons profissionais do mercado; passassem por avalia-ções de desempenho imparciais e ti-vessem privilégios e benefícios iguais aos dos demais profissionais. O pro-blema é que nem sempre é assim. Lembro-me de uma grande empre-sa de controle familiar, na qual trabalhei, em que o presidente e a maior parte da diretoria, inclusive eu, fomos contratados no mercado. No entanto, dois de nossos colegas eram filhos de acionistas. A atitude dos executivos de origem familiar lembrava a todos, o tempo todo, quem eles eram. Era comum, após uma reunião com o Conselho de Administração, o presidente se reu-nir com a diretoria para comentar os principais pontos debatidos. Os diretores “da família” eram sem-pre os últimos a chegar e em geral

diziam que o presidente não pre-cisaria repetir nada que teria sido dito antes da chegada deles, porque haviam conversado com seus pais e estavam inteiramente a par do que se passou na reunião. Durante a conversa ainda se julga-vam no direito de retificar comen-tários do presidente baseados nas “informações privilegiadas” que dis-punham. Em muitas situações, sim-plesmente não acatavam ordens do presidente por discordar da orien-tação, dizendo abertamente que ali quem mandava eram eles. Não é pre-ciso dizer o poder de corrosão que atitudes como essas provocaram no sistema de Governança da empresa. A implantação da Governança Cor-porativa também impõe outros desa-fios para empresas de controle fami-liar que passam a ter sócios externos, como o compromisso de prestação de contas, de forma transparente e igual para a totalidade dos acionistas, além de um padrão de desempenho que garanta contínuo crescimento, com-petitividade e lucratividade. Muitos sofrem bastante para se adaptar a essa nova dinâmica.

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SB | saúde corporativa

De bem com o

Incentivos de qualidade de vida colaboram com a retenção de profissionais economicamente ativos e geram oportunidades de negócios no setor de saúde

Perla Rossetti – [email protected]

Seja qual for o ambiente profissional, as condições de saúde física e mental influenciam o bem-estar dos colabo-radores e sua permanência na orga-nização. Num País de jovens como o Brasil, a rotatividade do quadro gera consequências sérias à produtivida-de, embora o impacto também renda oportunidades às empresas no ramo de saúde. Mais da metade da população econo-micamente ativa, estimada até julho de 2010 em 24 milhões de pessoas, tem entre 28 e 49 anos de idade. São cerca de 15 milhões de trabalhadores cuja renda média cresceu 20% nos últimos cinco anos, de acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Es-tatística (IBGE). Os profissionais es-tão no auge da carreira, em constante busca por desafios, cargos de destaque e remuneração satisfatória, perspecti-vas possíveis na economia atual. No entanto, embora muitos desfru-tem de planos de saúde corporativos (em 74% de 400 companhias pes-quisadas pela consultoria De Bernt Entschev Human Capital), levanta-mento da revista Exame, com as 150 empresas mais importantes do País,

revela que os funcionários dão a me-nor nota ao quesito saúde, já que ape-nas 36% das companhias promovem o equilíbrio entre volume e tempo de trabalho com a vida pessoal deles. Motivo este que mais leva os CEOs à troca de emprego (45%), segundo ou-tro estudo, da consultoria americana Grant Thornton.Reter talentos nessa faixa etária pro-dutiva torna-se difícil diante desse cenário. Gerente sênior responsável pela Área Atuarial da Consultoria BDO, Thiago Luiz Vincoletto expli-ca que essa população está em médio curso de carreira. “Numa posição sênior, com cargos de responsabilida-des, a jornada de trabalho aumenta, de nove a 10 horas diárias. Em deter-minado momento, ele sente falta de ficar mais com os filhos ou fazer uma caminhada. A interação entre traba-lho e família é importante para me-lhorar o ambiente corporativo. Feliz em casa, você realiza suas atividades com mais energia e afinco”.Dessa forma, um programa de qua-lidade de vida é um dos meios para fidelizar profissionais à companhia. “Incentivos como cursos de idiomas,

subsídios no custo da academia de gi-nástica ou um bom plano de assistên-cia médica integram um somatório com salário e horários f lexíveis que o ajudam a balancear a vida pessoal e profissional”, ressalta o consultor.E a rotina do trabalho deve ser per-meada de dinâmicas em grupo, even-tos, e até atividades como ginástica laboral que os levem a interagir com os colegas. Um exemplo disso está na transportadora RTE Rodonaves, uma das 150 melhores empresas para trabalhar, segundo votação de seus funcionários ao guia Você S/A. Entre os bons resultados está o Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho (IQAT) de 90,7% e satisfação e moti-vação de 84,1%, graças à preocupação da empresa com a saúde e a qualidade de vida dos colaboradores, que até co-memoraram a posição no ranking.

CasosJunto à consultoria de saúde da Care-plus, em 2009 a agência de publicidade Neogama/BBH, diagnosticou uma si-nistralidade alta, com grande ocorrên-cia de uso dos funcionários jovens em Pronto Socorro. Diretora de Recursos

tRabalho

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Foto

s: Di

vulg

ação

Humanos, Sonia Sanches diz que a ge-ração Y, nascida entre a década de 80 e 90, valoriza uma série de benefícios, mas tem o salário em primeiro plano e “não estão preocupados com tratamen-tos de saúde, mas como bebem e traba-lham em excesso, sofrem com dores de cabeça e baixa resistência imunológica e as tratam no PS”.Diante disso, as companhias desen-volveram um trabalho de conscienti-zação em saúde. “Mapeamos as inci-dências entre pessoas de 30 anos na empresa. Por meio da ação Neo Saúde conseguimos a adesão de todos os 250 colaboradores que participaram de um café da manhã saudável com aferições de fatores de risco como co-lesterol, diabetes e hipertensão, com orientações de médicos, enfermeiros e nutricionistas”, relata Sônia. Em apenas três meses, além da re-dução da sinistralidade em PS para causas banais, muitos colaboradores motivados pelas medições realizaram check ups e identificaram doenças a tempo do tratamento adequado. Fo-ram relatados ainda casos de quem começou a praticar esportes, dimi-nuiu o número de cigarros ou passou

Crosa, da Fras-le:

a empresa condicionou a distribuição do Plr ao índice de absenteísmo

Fras-le: certificação OHSAS 18001 de segurança e saúde ocupacional

Neogama: atenção especial à geração Y

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SB | saúde corporativa

Fonte: consultoria Grant Thornton

o que faria voCê mudar de Companhia?

45%

45%

27%

5%

5%

Desequilíbrio entre volume de trabalho e horário contratado

Potencial limitado de crescimento

Poucos benefícios

Falta de transferências internacionais

Falta de oportunidades

soNia, da NeoGama:

redução de sinistralidade do plano em três meses de programa

a acordar mais cedo. Atualmente, to-dos têm acesso a um portal com infor-mações de controle alimentar, dicas de locais, atividades e nutricionistas. Pessoas com doenças crônicas são en-caminhadas ao Personal System, da Careplus, que administra a sinistrali-dade dos planos, como os oferecidos à Neogama/BBH. A cultura para criar o engajamen-to dos colaboradores agora está na etapa de apresentação de benefícios como cursos aos gestores na Casa do Saber, grupo de corrida e sorteios de ingressos para cinema e teatro, divul-gados de forma sistemática. “Para que eles sintam a deferência da empresa e possamos medir os resultados no próximo ano. Também realizamos happy hours mensais de integração, com 70% de adesão e recebemos até ex-funcionários. É uma forma de re-tenção de quem está aqui”.Já na indústria Fras-le, do Grupo Randon, em Caxias do Sul (RS), em-bora o turn over seja abaixo da média da região, a atenção com a qualidade

de vida dos colaboradores virou aná-lise de clima organizacional, progra-mas, monitoramento constante das expectativas dos mais novos e entre-vista com quem pede desligamento da empresa. As estratégias incluem a recente certificação pela norma OHSAS 18001- Sistema de Gestão em Segurança e Saúde Ocupacional, ferramenta de controle e melhoria de desempenho. Diretor industrial da Fras-le, Gilberto Crosa diz que há uma série de ações para estimu-lar o profissional a ficar na empresa, como condições de trabalho e salá-rio adequados, mas os programas de bem-estar também contam pon-tos. “Há um ano, banimos o fumo com apoio de médicos especialistas a quem queria parar. Em ‘De bem com a vida’ geramos melhorias aos funcionários e temos um programa de participação de resultados cujo um dos itens de avaliação é o absen-teísmo, que é baixo, além dos fun-cionários nos darem feedbacks do que pode ser aprimorado”.

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SB | LADO B

NaturezaESTRATÉGICA

SB | LADO B

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Imagem: Thinkstock

Fred Linardi - [email protected]


Ana Elisa de Siqueira, da Hospitalar Santa Celina, se ampara de mapa e bússola e parte para a aventura em meio à natureza

Um dia antes de encarar a prova, Ana Elisa de Si-queira, junto ao seu marido, analisa o material en-tregue para todos os grupos ou duplas inscritas. São importantes informações, incluindo um mapa a ser sempre verificado com a bússola. A empreitada não permite GPS, mas outros acessórios são tão permi-tidos quanto necessários: na mochila tem garrafa d’água, frutas e equipamentos que podem se tornar indispensáveis em meio à natureza. Apesar do belo cenário em que constituem as corridas de aventu-ra, elas não são para qualquer amante da natureza. Como se fosse uma brincadeira de “caça ao tesouro” para adultos, é preciso ter garra e preparo o suficien-te para pegar quilômetros de trechos de caminhada sem trilhas marcadas.É aí que está o grande motivo de ter entrado para este esporte. “Escolhi essa atividade principalmente por estar em contato com a natureza”, explica Ana Elisa, que dirige a Hospitalar Santa Celina, apontando que esta é uma boa maneira de unir seu gosto por esportes que exijam resistência e estratégia. “Já pratiquei triatlon por algum tempo, mas é uma modalidade que muitas vezes é feita no espaço urbano cidade, com trechos de asfalto. Além disso, é uma prova que se resume apenas numa explosão física”.Inegável que se deve ter um bom preparo físico para lidar com uma navegação no meio do mato, que en-volve caminhadas por lugares com desníveis, moun-tain bike, rapel ou caiaque. É por isso mesmo que ela pratica todos os dias da semana e conta com o apoio de uma assessora esportiva. Em vésperas de provas, essa agenda se amplia para sábados e domingos. Os treinos de corridas e bicicleta podem ser feitos em parques como o Ibirapuera, enquanto as remadas no caiaque são praticadas ainda pela manhã, nas raias

da Universidade de São Paulo. O físico deve estar preparado tam-bém para a duração das provas que, dependendo da modalida-de, podem levar de duas horas ou até mais que cinco dias. Dessa forma, a exigência pela agilidade estratégica é ainda mais importante do que a força física. “Não adianta querer fazer a navegação proposta pela organização com pressa, para chegar logo, pois isso pode acabar atrapalhando o principal, que é saber se localizar e seguir no caminho correto. Quem tem estratégia e inteligência, chega à frente”, diz a executiva, que parece ter captado essa habilidade logo quando começou com as corridas de aventura, há cerca de um ano. Ela se lembra que quando decidiu experi-mentar o esporte, já conseguiu bons resultados. Na segunda vez em que participou de uma prova, con-quistou o segundo lugar ao lado da equipe.A estratégia segue o tempo todo. Casada com um médico, Ana Elisa sempre faz as provas com ele como sua dupla, ou como integrante de uma equipe com mais pessoas. “Temos dois filhos e precisamos saber conciliar. Então, eu pre-ciso treinar pela manhã, antes de ir tra-balhar, e ele treina depois do trabalho, para que todos pos-samos ter tempo com eles”, explica. E a família continua sempre bem-vinda em dias de provas, já que existem progra-mações para os pequenos que aguardam seus pais durante as navegações.

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Respostas para questões do tipo “e agora, como devo enfrentar este problema?”, que os administradores aprendem a conviver du-rante toda a sua carreira, são inevitavelmente encontradas em estudos de casos reais. Os casos, envolvendo este enfrentamento, reso-luções e decisões, são divididos em oito gru-pos diferentes, de acordo com desempenhos, impactos, cargos e trabalho, organizações, es-tratégias entre outros. Cada caso, por sua vez, converge para um tema principal, problemas e decisões administrativas, enfocando o ne-gócio como um todo e o comportamento humano dentro das empresas.

E REnquanto algumas regiões são empre-endedoras, com criações e crescimento de empresas, outras, ainda que vizinhas, têm dificuldade para acompanhar o de-senvolvimento econômico geral e che-gam até mesmo a regredir. Abrir luz so-bre esta questão é o principal objetivo do livro, cujo conteúdo prima pelo ensino de disciplinas para o empreendedorismo, a gestão e o desenvolvimento regional. Publicado originalmente no Canadá, ele renova a discussão para a realidade brasi-leira, envolvendo setores públicos e priva-dos, visando a formação de redes sociais inteligente e o contágio empreendedor.

M Cuidar da própria imagem é tão impor-tante quanto cuidar de uma empresa. É a partir deste sucesso pessoal que se tor-na possível uma carreira toda repleta de bons frutos. Saber como vender a si mes-mo e suas ideias é a importante chave nos negócios e em marketing. A partir desta atenção, essa obra foi estruturada para impulsionar o desenvolvimento de um plano de marketing pessoal e de car-reira com base na análise das competên-cias e habilidades de cada um. Além de orientar a fazer conexões de carreira em rede com profissionais, traz várias seções com dicas e fatos interessantes.

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SB | recursos humanos

Como lideraras novas gerações?

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ADILSON SOUZASócio-diretor da Estação RH Consultoria Empresarial. Mestre em Psicologia e pós-graduado em Administração de Empresas e RH. Bacharel em Economia. Coach de Empresários e executivos. Desenvolve programas de liderança com foco estratégico. [email protected]

Sucesso do passado não é garantia de sucesso no futuro. Esse ditado há muito falado é ainda muito atual. E aproveito para fazer alusões a dois ex-traordinários treinadores: Luiz Felipe Scolari e Vanderlei Luxemburgo, ex-cepcionais líderes que acumularam em suas trajetórias inúmeras vitórias e conquistas. E tudo isso não se discute, contra fatos não há argumentos, aliás, nos fatos é que se encontram os melho-res argumentos. O que há de comum entre eles? Sucesso em suas carreiras e a alta expectativa em entregar resultados com suas equipes para as organizações que os contrataram. Se analisarmos os atuais momentos que vivenciam em suas organizações, certamente verifica-remos que não condizem com aquela trajetória vitoriosa e, em especial, com a expectativa gerada em torno deles na conquista dos resultados. Nossos líde-res tendem a se deparar com outros desafios, o principal deles é lidar com jovens talentosos como o jogador de fu-tebol Neymar. Estamos verdadeiramen-te preparados para interagir com esses talentos? Como essas novas gerações

desafiam os líderes no dia a dia? A res-posta certamente não é simples, mas re-quer dos líderes uma dose considerável de atualização, percepção, paciência e entendimento do que realmente motiva essa “galera”. Como eles normalmente são mobilizados por resultados no cur-tíssimo prazo, os líderes também devem desafiá-los para o curtíssimo prazo, ou seja, um comportamento (competência, inteligência emocional), que merece ser trabalhado com ações estipuladas e me-tas para cada treino e jogo. Estariam aptos “Felipões” e “ Luxem-burgos” para liderar talentos como Neymar? Será que são somente os “Neymares” que carecem de desenvol-vimento? E o Dorival Junior, o Santos Futebol Clube, o que ganharam e per-deram com tudo isso? Quais mensagens ficaram para o time? São respostas que nos farão pensar sobre o nosso papel enquanto líderes. Todos esses casos exigem das lideranças uma dose considerável de amadureci-mento, seja dos diretores, treinadores, jogadores e equipes, e especialmente de quem está no comando.

E o que tudo isso tem a ver com a área da saúde? O ponto comum nos traz uma simples conexão, o comportamento hu-mano, em especial, o que nos desafia no exercício da liderança. Acredito que desafio é a chave de mobi-lização e desenvolvimento desses novos talentos. E desafio refere-se a fazer com que eles sejam estimulados a pensar, a pensar diferente. Tenho a impressão que essa nova geração não fica estimu-lada para o trabalho operacional, isto é, aquele trabalho que não permite a eles pensar e contribuír para a construção da atividade e do resultado.Liderar nos tempos de hoje requer mui-ta objetividade, transparência e feed-backs constantes. E lembrar que assim como os jovens talentos erram, os “ve-lhos líderes” também erram. Liderar com sabedoria requer desenvolver a capacidade em aceitar e reconhecer os próprios limites e erros. É isso que será uma atitude acertada.Quando levamos essas reflexões, análi-ses e analogias para o ambiente da saúde, concluo que liderar com excelência é um fator de saúde e sucesso organizacional.

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SB | CARTÃO DE VISITACARTÃO DE VISITA

ENRICO CARUSO / ANA CLAUDIA

Sinasa

O Sistema Independente de Saúde (Sinasa) contratou Enrico Ca-

ruso para a coordenação Nacional de Vendas e Ana Claudia Sacco

para a coordenação de Marketing. Caruso trabalhou anteriormente

na Oi, IG e IBM. Ana Claudia tem passagens pelas agências Winmp

e atNine Comunicação, onde atuou fortemente na coordenação de

marketing digital, direção de arte e comunicação.

COORD. NACIONAL DE VENDAS / COORD. DE MARKETING

JOÃO BRANCO

GERENTE DE NEGÓCIOS

Orizon

O economista João Branco é o novo gerente de Negócios Farma da

integradora de serviços Orizon. Ele terá a missão de estruturar os

departamentos de relacionamento, visando à redução de ocorrên-

cias e a gestão pró-ativa com clientes e parceiros.

Formado pela PUC-SP, Branco iniciou a carreira na Price Waterhou-

se Auditores independentes. O executivo ingressou no mercado de

saúde em 1999, atendendo a conta da E-Pharma. Em 2001, assumiu

a gerência de Comunicação da companhia, sendo responsável pelo

atendimento de clientes como Astra Zeneca, Bayer e Unimed.

MARILIA L. DE MELLO / EDUARDO LIMA

GERÊNCIA DE MARKETING

Valeant

A farmacêutica Valeant, multinacional norte-americana, que no pri-

meiro semestre deste ano anunciou a aquisição no Brasil do Instituto

Terapêutico Delta e do Bunker Indústria Farmacêutica, contrata novos

executivos. Marilia L. de Mello estará na gerência de Marketing para os

produtos de prescrição médica, parcerias estratégicas e novos negócios.

Com 18 anos de carreira, Marília tem passagens por empresas como

Schering-Plough, Abbott, Janssen-Cilag e Aché.

Eduardo Lima assumiu a gerência de Marketing para os produtos simi-

lares e genéricos do grupo. Com mais de nove anos de carreira, Eduar-

do atuou em empresas como Novartis e Neo Química.

ALBERTO CABALLERO BROUSSET

DIRETOR GERAL

Carestream Health

Alberto Caballero Brousset foi escolhido pela Carestream Health

como novo Diretor Geral para a América Latina. O executivo já

atuou na Kodak e na direção das áreas de finanças, vendas e infra-

estrutura da Carestream. Sua última função foi como Diretor de

Shared Service Center (Centro de Atendimento a Clientes) para o

continente americano, em Guadalajara, México.

lay_carreiras 63 08.10.10 11:01:42

Índice de anunciantes | SB


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SB | hot spot

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Alberto leiteAlberto leite é Diretor executivo e Publisher da it Mídia S.A

Maria (nome fictício criado para esta co-luna) é uma mulher de 42 anos de idade, três filhos, diarista (nome dado a empre-gadas que trabalham por período em nos-sas casas, limpando e organizando), com rendimentos totais mensais em torno de R$ 700 (líquido), é o perfil da mulher bra-sileira de classe D.Com esta renda, somada à renda do marido, em torno de R$ 900(líquidos), compondo uma renda familiar de R$ 1.600(líquido), faz com que os seus gastos sejam divididos da seguinte forma:R$ 500- aluguel de uma pequena casa (se é que podemos chamar de casa o espaço de 20 metros quadrados que dividem os 5 familiares);R$ 200- gastos com alimentação, lim-peza e todos os outros itens compra-dos num supermercado;R$ 50- gastos com luz e água;R$ 250- gastos extras com transpor-te (Maria usa três diferentes tipos de transporte em 4 horas diárias de via-gem para trabalhar);R$ 200- gastos com prestação do sofá, tv e geladeira nova, adquiridas em 24 parcelas em uma loja especializada em vender para classe D com parcelas pequenas e preços não tão pequenos assim;

R$ 50- o marido de Maria deixa no bar to-dos os meses;R$ 100- gastos com manicure, cabelei-reiro, roupas e produtos de higiene da família toda;R$ 50 -gastos com cartões telefôni-cos e para celulares;R$ 70 -conta de telefone fixo;R$ 100 - prestação do computador da famíliaR$ 30- gastos com todas as despesas extras ou não contabilizadas por Maria e seu mari-do no decorrer do mês.A realidade acima é a de mais de 40 milhões de pessoas brasileiras, inseridas nos últimos anos na economia, dignas da participação no PIB e nas relações com a sociedade. Essa lista é a uma das mais desejadas por todos os segmentos da economia, oferecendo ta-xas de inadimplência aceitáveis, riscos pe-quenos e aumento gradativo dos tickets.Analisando os gastos friamente, podemos dizer que a situação é de uma família que tem potencial de crescimento, não vive em situação de pobreza total, porém o que vale é a análise mais profunda, observando aten-tamente a relação com a saúde.A família gasta valores parecidos em super-mercado e o kit bar + telefonia. Os gastos com educação e saúde, que deveria ser prio-

ridade não existem, dando espaço para as prestações dos eletrodomésticos. A soma da prestação de eletrodomésticos, computador e telefonia são quase 30% do orçamento familiar líquido.A família sonha em comprar o primeiro carro, e diria que se houver uma folga de R$ 200 ele entra no orçamento, dei-xando a prioridade educação e saúde de lado novamente.Vamos deixar o caso de estudo um pouco de lado e trazer a discussão para o campo dos negócios da saúde.Se houver um aumento de 50% na ren-da familiar de Maria, provavelmente nenhum investimento em saúde e edu-cação acontecerá. Maria e sua família atribuirão ao Esta-do a responsabilidade sobre a educação e os cuidados de saúde de sua família. Eles não deixarão a felicidade primária e de curto prazo de uma nova TV, de um novo notebook ou de um carro que os leve a passear, em detrimento a um investimento em um plano de saúde, que poderá ou não ser utilizado.A pergunta que fica ao nosso setor é: o que fazer para Maria verdadeiramente tratar sua saúde e dos seus familiares como prioridade?

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saúde business - ed. 17

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