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RECURSOS HUMANOS: SUA FUNÇAO ESSENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES

Shayane de Araújo Silva

RESUMO

O segmento de Recursos Humanos no século XXI assume um novo papel

organizacional para atender às gradativas necessidades de eficiência das

organizações em diversas escolhas entre decisões importantes. Assim deixa de ser

um departamento de pessoal para ser um dos mais importantes agentes de

transformação na organização, essencial para conhecer melhor os colaboradores e,

dessa forma, garantir resultados e agregar valor à instituição. Essa pesquisa objetiva

principalmente investigar as competências demandadas ao RH e o seu papel. Para

debater esse tema, foi necessário buscar bases de sustentação, temas relacionados

que pudessem colaborar e respaldar o desenvolvimento do artigo, tais como

pesquisas acerca da percepção dos colaboradores, administradores de empresas e do

próprio RH sobre o setor, com o objetivo de alcançar resultados não apenas financeiro

e quantitativo, mas também aspectos relacionados aos colaboradores, aumentando a

satisfação profissional para que os mesmos sejam motivados a atingirem as metas

definidas. O presente estudo aborda a razão do setor de Recursos Humanos apesar

de fortemente presente nas instituições, ser, ainda, desconhecido em seus processos.

Palavras-chave: Recursos Humanos. Empresa. Organização. Instituição.

Colaboradores.

Graduada em bacharel em administração pela Universidade Norte do Paraná, 2016;

São Mateus- Espírito Santo; e-mail: shayane.sas@gmail.com

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INTRODUÇÃO

O segmento de Recursos Humanos (RH) representa um dos elementos

mais relevantes para a vantagem competitiva sustentável de uma empresa ou

organização. Está vinculado às estratégias organizacionais de forma

significativa para o alcance dos resultados. É o componente principal da

determinação e da transformação de quem trabalhará nas empresas. Além

disso, é importante na prestação de assessoria aos gestores na definição e

descrição dos cargos, avaliações de desempenho, remuneração, benefícios,

cultura de desempenho, ações estratégicas, treinamento e desenvolvimento,

endomarketing, comunicação interna eficiente, bem como a retenção de

talentos.

O RH é responsável pelo quesito excelência das organizações e pela

colaboração de capital intelectual que significa a relevância do fator humano

em um mundo em que cada vez a tecnologia prevalece. O RH é diretamente

ligado às pessoas, sendo assim, é preciso que as suas ações conquistem

resultados que afetem a todos que integram a organização.

Devido às mudanças no universo corporativo, o RH ainda não é

compreendido por todos os segmentos da instituição, não sendo entendido

como linha-staff pelos colaboradores e gestores, que na sua rotina não

vislumbram a sua importância ou os subsistemas ligados a ele. Os Recursos

Humanos dependem da cultura predominante da instituição, do estilo de

gestão, da estrutura organizacional, do ambiente, das metas, da missão, da

visão e de tantos outros fatores.

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1. O DESENVOLVIMENTO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

A administração de pessoal surgiu em torno da década de 1950,

influenciada pelo nascimento da administração científica e da escola clássica

de Taylor e Fayol (1916), na segmentação das funções do administrador em

programar, ordenar, coordenar, comandar e controlar. Tratando-se de um chefe

de perfil inflexível e insensível:

O movimento de relações humanas, na década de 1920, trouxe um desafio extremo à função de chefe pessoal. Como se sabe, esse novo modelo de administração teve como base de mudança a relação entre empregados e empregadores [...] Surgem em 1945, os primeiros estudos sobre liderança, democracia no trabalho e motivação humana. (MARRAS, 2011, p. 7).

Uma pesquisa realizada em 1997, pela Professora Marília de Gonzaga

Lima e Silva Tose, sobre “A Evolução da Gestão de Recursos Humanos no

Brasil”, como parte da Dissertação de Mestrado pela Pontifícia Universidade

Católica de São Paulo, ressaltou cinco etapas na evolução do perfil profissional

de Recursos Humanos, são elas: a fase contábil, a fase legal, a fase tecnicista,

a fase administrativa (ou sindicalista) e a fase e estratégica com as seguintes

particularidades que serão descritas, abaixo.

A fase contábil (antes de 1930) foi precursora da gestão pessoal,

chamada também por alguns autores de pré-histórica, era definida pela

atenção aos custos da instituição. Os colaboradores eram considerados

principalmente pelo aspecto contábil: a mão de obra era comprada e a conta

relativa a essa aquisição era registrada.

A fase legal (entre 1930 e 1950) foi marcada pelo surgimento da função

de chefe de pessoal que tinha sua atenção voltada ao acompanhamento e

manutenção das leis trabalhistas que haviam sido criadas recentemente. A

professora Tose destaca que nessa fase o poder era centrado apenas nos

chefes de produção. Já o poder sobre os trabalhadores foi exercido pelo chefe

de pessoal por meio das normas e regras trazidas o pela Consolidação das

Leis do Trabalho (CLT).

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A fase tecnicista (entre 1950 e 1965) foi a que implementou no Brasil o

modelo americano de gestão de pessoal e promoveu a função de RH ao status

de gerência. Nesse momento o presidente Juscelino Kubitschek implantou a

indústria automobilística no Brasil, oportunidade em que os empresários

passaram a trabalhar junto a pessoas com a função de gerente de relações

industriais (CGI). Várias mudanças foram realizadas devido às características

específicas do gerenciamento e da cultura organizacional recém-nascida. Vale

ressaltar que isso significou um importante avanço na melhor qualidade das

relações entre capital e trabalho. Nessa fase, o RH começou a prestar e a

exercer serviços como treinamento, recrutamento e seleção, promover higiene

e segurança no trabalho, operacionalizar cargos e salários, benefícios, entre

outros.

A fase administrativa (de 1965 até 1985) foi na qual houve um marco

histórico nas relações entre capital e trabalho, com a implementação do

movimento sindical chamado novo sindicalismo. Nessa fase houve mudanças

nas responsabilidades do gerente de relações industriais que passou a se

chamar de gerente de recursos humanos (GRH). Objetivava-se, com essa

transformação, mudar o foco nos procedimentos burocráticos e operacionais

para as responsabilidades com diretrizes mais humanísticas preocupadas com

as pessoas e suas relações com os sindicatos, a sociedade etc.

A fase estratégica (vai de 1985 aos dias atuais) foi marcada pela

incorporação dos primeiros programas de planejamento ligados ao

planejamento estratégico das instituições. Nessa etapa são reveladas as

primeiras preocupações de longo prazo dos conselhos administrativos das

empresas com seus colaboradores. Teve princípio a progressão organizacional

do gerente de recursos humanos que subiu do grau de posição gerencial de

terceiro escalão para ser declarado como diretoria, em graus estratégicos nas

instituições.

Nesse panorama, o recurso mais valioso é o conhecimento, com o

surgimento de novos paradigmas para o seu uso aplicado de maneira lucrativa

para negócios e transações, seguindo as diversas modificações nas titulações

e no conjunto de responsabilidades específicas da função de pessoal. O

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profissional também passa por um desenvolvimento do seu perfil,

acompanhando as transformações demandadas a cada fase desse progresso.

2. RECURSOS HUMANOS: MUDANÇA NO POSICIONAMENTO

O segmento de Recursos Humanos quando iniciou a fase estratégica

assumiu um relevante papel nas instituições. Essa conquista não corresponde

apenas ao fato da mudança do nome do cargo. Após esse êxito, o RH obteve

várias subáreas, conseguindo extensa abrangência.

Em nível departamental ou divisional, a responsabilidade pela Área de Recursos Humanos (ARH) cabe a cada executivo de linha, como, por exemplo, o chefe ou gerente responsável pelo órgão [...] Em suma, a responsabilidade pela ARH é compartilhada por toda a organização. Tanto os presidentes como cada chefe ou gerente devem saber o essencial sobre recursos humanos. CHIAVENATO (2009, p. 120).

A gestão de RH passou por cinco processos: provisão, aplicação,

manutenção, desenvolvimento e controle de pessoas. Esses processos formam

outro processo mais abrangente e dinâmico que independe de execução

sequencial. Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento,

Planejamento Estratégico, Administração dos Cargos, Salários e Benefícios,

Plano de Carreiras e Retenção propiciam de maneira abundante valores e

talentos humanos capacitados para integrar a base estrutural de uma

instituição.

Com essa nova conduta, o RH estimula o comprometimento dos

colaboradores por meio de dedicação, adotando benefícios, investindo em um

melhor ambiente de trabalho, com a participação efetiva dos colaboradores em

questões pertinentes ao exercício de suas tarefas. Vale destacar que o RH é

um dos segmentos da instituição mais suscetível a mudanças, a variantes

ambientais e institucionais, a sustentabilidade dos negócios. Além disso,

necessitam mais e mais da habilidade em desenvolver colaboradores, pois

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investimento em tecnologia com mão de obra pouco qualificada não são

suficientes para garantir o sucesso de uma organização.

3. COMO ATUA A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

A área de Recursos Humanos é uma combinação de competências e

mecanismos, políticas, técnicas e práticas estabelecidas com o intuito de

administrar as condutas internas e estimular o desenvolvimento do capital

humano. O seu objetivo é selecionar e gerir os colaboradores para que

alcancem as metas estabelecidas. Há autores que argumentam que a área de

recursos humanos é importante para a vantagem competitiva, estando

associada a estratégias organizacionais.

A gestão de recursos humanos enfrenta algumas dificuldades por tratar

com recursos intermediários, inclusive com a função de assessoria,

planejamento e prestação de serviços especializados. Gerir esse segmento

difere de gerir outros recursos institucionais, pois o trabalho é direcionado a

pessoas, trabalho esse que envolve variáveis e complexidades. A função do

RH é auxiliar o trabalho a ser produtivo, preencher oportunidades com aqueles

que tenham as habilidades necessárias. Com as funções do RH bem

estabelecidas é possível por em prática políticas para que objetivos e metas

sejam alcançados.

Acerca das políticas, CHIAVENATO (2009, p. 124) ressalta que “As

políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a

organização pretende lidar com seus membros, e, por intermédio deles, atingir

os objetivos organizacionais”. Isso possibilita alcançar os objetivos pessoais

que variam conforme a instituição. Sobre as práticas, ULRICH (2002) as divide

em seis classificações: contratação, desenvolvimento, avaliação, recompensas,

plano organizacional e comunicação. As políticas são necessárias para realizar

programas, processos e viabilizar a implementação de técnicas na instituição.

Já as práticas equivalem a promover os referidos programas, processos e

técnicas com o objetivo de possibilitar a operacionalização.

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Para as práticas de RH atingirem resultados é preciso que cada uma

delas seja ligada à produtividade dos colaboradores, gerando efeitos positivos

rotineiros.

4. PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Os processos de recrutamento e seleção são essenciais para o melhor

funcionamento da instituição, para competitividade entre empresas, para

possibilitar as constantes mudanças e adequações necessárias para

acompanhar as exigências do mercado. LODI (1967) descreve o recrutamento

como “um processo de procurar empregados”. Já SANTOS (1973) classifica a

seleção como um processo pelo qual são selecionadas as pessoas adequadas

à determinada função ou esquema operacional. Fazem parte desse processo

as entrevistas, a pesquisa por perfis profissionais, o recrutamento interno e

externo, a escolha de pessoal, as técnicas vivenciais e de personalidade, além

dos testes psicométricos.

5. AS DIFERENÇAS ENTRE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

O autor CHIAVENATO (2009) define treinamento como processo

sistemático para articular a aquisição de habilidades, regras, conceitos e ações

que busquem a melhoria da adaptação entre as especificidades dos

colaboradores e as exigências funcionais. Já o desenvolvimento é um processo

de longo prazo para aprimorar as habilidades e a motivação dos colaboradores,

com o intuito de torná-los futuros integrantes que possam melhor contribuir

para a instituição.

Pessoas são bastante aptas para autodireção e desenvolvimento, devido

a essa capacidade o treinamento pode gerar quatro tipos mudança

comportamental, são elas a transmissão de informações, o desenvolvimento

das competências, a mudança de atitudes e a desenvolução de conceitos. De

acordo com FRANÇA (2011), as tarefas de treinamento são necessárias para

capacitar e para substituir os profissionais que deixam a sua função na

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instituição, capacitar os colaboradores para novas atividades ou funções,

colaborar com o desenvolvimento de gestores, além de promover a adaptação

a conteúdo novo de trabalho e transformações tecnológicas.

6. A ADMINISTRAÇCARGOS, SALÁRIOS E BENEFÍCIOS

O trabalho do segmento de gestão de cargos, salários e benefícios trata-

se, principalmente, de reter os colaboradores, pois isso possibilita um ambiente

de trabalho propício para a motivação e para a produtividade. Além disso,

também é responsável por produzir expectativas de ascensão profissional,

suprimir incongruências e distorções que levem a desproporção salarial ou

insatisfação dos trabalhadores.

A gestão de salários abarca toda a organização institucional, pois reflete

diretamente nos setores, por ser integrada por um conjunto de cargos diversos,

em vários graus hierárquicos. O seu objetivo é estabelecer uma estrutura

salarial equitativa.

Acerca de benefícios MARRAS (2001) afirma que se traduzem em

programas ou planos ofertados por uma instituição ao seu colaborador

complementando o salário. Benefícios podem ser permanentes ou temporários,

de natureza monetária ou não.

7. O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico trata-se de um processo gerencial

relacionado à elaboração de objetivos e metas para escolha de programas de

para ação e sua realização, considerando as circunstâncias internas e externas

da instituição.

A administração estratégica de recursos humanos como a gestão que, além de ter ligação estreita com o planejamento estratégico organizacional, introduz, em suas políticas, mudanças de paradigmas que modificam substancialmente o rumo dos resultados organizacionais, otimizando-os por meio de maiores índices de qualidade e produtividade do trabalho, alavancando pelo desempenho humano; o perfil da cultura da organização, redesenhando-o em concordância com um conjunto de valores e crenças compartilhados entre empregados e empresa para permitir ambientes participativos e comprometidos com objetivos comuns. MARRAS (2011 p. 262).

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Os profissionais de RH têm entre suas funções orientar os gestores com

análises que auxiliem na conversão de estratégias em ações, possibilitando

que todos os planos empresariais ou institucionais sejam seguidos pelos

colaboradores.

As ações executadas pelos Recursos Humanos são diversas e

desempenham papéis operacionais e junto a ações estratégicas. Colabora de

forma positiva e estratégica para a instituição e cada vez mais o papel que

desempenha vai se tornando mais complexo por conta das demandas de

pessoal e do mercado, que necessita de profissionais dinâmicos, qualificados e

capazes de trabalhar e produzir bem em equipe.

8. CARREIRA E PERMANÊNCIA DE TALENTOS

Reter talentos é uma prática de gestão para fidelizar seus

colaboradores. Por meio de ações voltadas aos colaboradores são oferecidos

atrativos como incentivo, além da oferta da possibilidade de crescimento

profissional e pessoal.

Com a retenção de talentos as empresas podem reduzir seu turnover e

os custos designados a admissões e a demissões. Os colaboradores passam a

ter mais confiança na empresa, a ter mais motivação e satisfação em fazer

parte dela. Além disso, a empresa ganha credibilidade como uma boa opção

para quem busca oportunidade no mercado de trabalho. Acerca do plano de

carreiras, HALL (1976) o determina como uma sucessão de ações e

comportamentos relacionados a experiências e atividades ligadas ao trabalho

no decorrer da vida de uma pessoa.

Instituições participam diretamente do planejamento das carreiras de

seus colaboradores, com a intenção de deixa-los satisfeitos e não os perder

para outra organização. De acordo com FRANÇA (2011), uma boa gestão de

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remuneração faz com que colaboradores sintam-se motivados e

comprometidos com os objetivos e metas organizacionais.

Esse mesmo movimento ocorre com gestão de carreira. Uma política de

promoções que viabilize a ascensão pessoal e profissional mantém o

colaborador interessado em sempre oferecer o seu melhor para a organização.

É uma estratégia tida como uma forma de recompensa na empresa.

9. A COMUNICAÇÃO INTERNA E SUA FUNÇÃO

A comunicação interna colabora com o desempenho de todos que

integram a instituição. É função do RH propiciar um espaço aberto para

desenvolver o entendimento do grupo, promover a comunicação entre as

áreas, criar interfaces e produzir ferramentas para auxiliar na melhoria da

conquista de resultados.

De acordo com FRANÇA (2011, p. 142) “A comunicação é definida como

a troca de informações entre um emissor e um receptor e a interferência

(percepção) do significado por parte dos indivíduos envolvidos”.

Há bastantes formas de se comunicar, uma delas pode ser a

interpessoal que é influenciada por comportamentos individuais. A

comunicação pode ser não verbal ou tecnológica. A comunicação interna

abarca todas as questões que podem interferir na rotina de trabalho ou nas

relações entre os colaboradores gestores e empresa.

10. O ENDOMARKETING NAS ORGANIZAÇÕES

O endomarketing é um dos responsáveis pela melhoria das atitudes e

comportamentos dos colaboradores. Uma de suas funções é a identificação do

que precisam e almejam os colaboradores e, assim, criar ferramentas para

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saciar essas necessidades. Além disso, também implanta a comunicação

interpessoal, promovem a comunicação constante e fornecimento de dados e

informações, implementa projetos e valores à empresa, promove novos

produtos, atividades, campanhas de marketing aos colaboradores, estimula nos

colaboradores o engajamento quanto a missão, os objetivos, as estratégias e

as táticas institucionais, bem como preparar a todos para uma melhor

comunicação e integração entre a equipe.

O RH utiliza bastante o endomarketing na comunicação interna, em

processos de treinamento, seleção, recrutamento e planos de carreira. É um

instrumento também para promover na equipe a motivação e o

comprometimento. FRANÇA (2011) define o endomarketing como uma forma

de gestão com base em uma filosofia e em um grupo de ações que se utilizam

de políticas, concepções e mecanismos de recursos humanos e marketing,

tendo como objetivo primordial agregar todos os segmentos institucionais e

contribuir para que os colaboradores se mantenham incentivados, qualificados,

bem informados e instruídos para o contentamento dos clientes.

A empresa com o uso do endomarketing constrói bons relacionamentos

entre seus colaboradores, contribuindo para o comprometimento com os

valores e objetivos dela. A boa consequência disso é o aumento da

produtividade e da qualidade dos serviços.

11. A FERRAMENTA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Esse instrumento tem a finalidade de avaliar as características e

qualidades dos colaboradores. Auxilia no discernimento de possíveis

problemas futuros relacionados à supervisão e à integralização dos

colaboradores e das funções assumidas. CHIAVENATO (2009) fala que a

avaliação de desempenho pode auxiliar na definição e no progresso de uma

política pertinente às necessidades da organização, ele a determina como uma

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apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu

potencial de desenvolvimento futuro.

A avaliação tem a função de garantir um ambiente de trabalho saudável,

com confiança e respeito mútuos, motivar os colaboradores a assumir seus

objetivos de trabalho, promover um ambiente democrático com participação de

todos, aprendizagem e desenvolvimento contínuos. A avaliação também é

responsável por disseminar conhecimento acerca das normas e

comportamentos esperados pela empresa e que a fazem valorizar seu

colaborador. Os colaboradores, por meio dela, tomam ciência do que o seu

supervisor espera do seu trabalho, seus pontos fortes e fracos, toma ciência

também das ações que o seu supervisor irá implementar para colaborar com

melhor desempenho de sua equipe. Mais um ponto positivo própria

performance na instituição.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para alcançar as expectativas de um mercado globalizado, as

organizações buscam colaboradores que assumam suas funções com uma

postura flexível. É da competência dos Recursos Humanos a preparação do

contexto institucional para que se façam as mudanças necessárias na

organização, promovendo ações de qualificação de pessoal para ganharem

mais espaço no novo cenário.

Atualmente, o RH é extremamente ligado às estratégias das instituições

que são direcionadas para a conquista de resultados, bem como ao estímulo a

condutas competentes pelos colaboradores da empresa. As constantes

mudanças no mercado são responsáveis pelas mudanças no segmento de

Recursos Humanos, necessitando de uma visão mais apurada e estratégica de

seus gestores.

Após essas mudanças e os resultados obtidos por conta delas foi

plausível produzir conclusões de que os Recursos Humanos garante resultados

e agrega valor às instituições. Para isso, a gestão precisa ter execução

estratégica, eficiência administrativa, dedicação de seus colaboradores e ser

eficaz na administração das mudanças. Isso é possível por meio do

desempenho de variadas funções que promovam resultados não apenas

financeiros, mas inclusive destinados aos colaboradores, fazendo com que

cresça sua satisfação profissional para que sejam instruídos a conquistarem os

objetivos e metas determinados.

Os Recursos Humanos têm uma ampla responsabilidade na conquista

de resultados. Para o RH é importante para expansão das suas tarefas superar

seus limites, ir além da estrutura institucional, pesquisar e entender a

diversidade e a singularidade das pessoas para executar bem os processos de

gestão das organizações e possibilitar a eficácia e melhoria dos processos,

levando ao sucesso das empresas no alcance dos resultados esperados.

O setor de Recursos Humanos tem responsabilidade com o

compromisso no alcance de melhores resultados, tanto dos colaboradores

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internos quanto externos. É necessário que o RH esteja atento aos valores

agregados ao mercado econômico, garantindo vantagens competitivas nas

empresas com concorrência mais acirrada.

Atualmente, as empresas buscam atender as exigências neste

mercado competitivo e há mais profissionais em busca de maior flexibilidade

nas diversas tarefas impostas pelas empresas.

A diversidade das pessoas torna a gestão de RH uma tarefa complexa.

Diante disso, o RH busca constantemente novas maneiras para melhorar a

vida do colaborador nas organizações, com o objetivo de mantê-lo motivado e

com alto desempenho, pois um trabalhador motivado trabalha mais e melhor.

Há por parte das organizações a incessante busca por profissionais

qualificados com capacidade de conquistar o sucesso por meio do alcance das

metas. Daí a importância de um setor de Recursos Humanos bem estruturado

para realizar esse trabalho de busca e aperfeiçoamento de colaboradores.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9ª Ed. – 7ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. FRANÇA, Ana Cristina Limongi Práticas de Recursos Humanos – PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. 1ª Ed. – 6ª Reimpr. – São Paulo: Atlas, 2011. HALL, Douglas Tim. Carreiras em Organizações. Glenview, IL. Scott, Foresman, 1976. LODI, João Bosco. Recrutamento de pessoal: Biblioteca Pioneira de administração y negócio. Ed. Livraria Pioneira, 1977. MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14ª Ed. São Paulo: Futura, 2011. SANTOS, O. B. Psicologia paliçada à orientação e seleção de Pessoal. São Paulo: Livraria Pioneira, 1973. ULRICH, David. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. Ed. São Paulo: Futura, 2002.