grande consumo n.º 8-2011

n.º8/2011 | março/abril

revista bimestralPortugal | €4,80

Scantrends Nielsen 2011 arranca em expectativa FIPA sector emdestaque na Alimentaria Horexpo Lisboa Charcutaria mercado

resiste à crise Vatel novos produtos e nova imagem Sopexa agênciaalarga foco e redefine objectivos MRW operador com nova estratégia

Continente investe10 milhões/€

na fusão esperada

A Linde tem à sua disposição a frota de empilhadores mais

Porque a sua logística

Serviço de Aluguer Linde

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Linde Material Handling Ibérica, S.A. - Zona Industrial do Passil, Lote 102, 2890-182 Alcochete

A edição deste ano do renovado salão Alimentaria não poderia chegar numa melhor altura. Num ano que

arrancou demasiado expectante para aquilo que são os interesses de todos, o novo formato da maior feira

alimentar que se realiza em Portugal pode, e tem, que ser encarada como uma excelente plataforma para a

internacionalização das empresas portuguesas. Sufocadas no mercado interno, reféns de uma concentração

crescente e que não deverá abrandar nos próximos tempos, a exportação e, sobretudo, a internacionalização

surge como o caminho mais viável para uma indústria transformadora que já demonstrou em vários

momentos não ficar aquém das grandes multinacionais estrangeiras em muitas categorias.

O imenso mundo dos bens de grande consumo precisa de marcas e empresas fortes, capazes de aportar valor

a um mercado cada vez mais pautado pelo preço, onde a relação entre produtores e distribuidores não se

desenvolve num ambiente saudável, promotor de boas práticas e, acima de tudo, de valor acrescentado para

as duas partes envolvidas.

Desde a chegada de João Paulo Girbal à liderança da Centromarca, a associação portuguesa de produtos e

empresas de marcas tem adoptado uma postura muito mais pró-activa face aquilo que foi o seu passado

recente, assente numa linha de comunicação mais agressiva e confrontativa, cujas despesas têm sido

inteiramente assumidas pelo seu novo “frontman”. Mas ainda não chega, e não chegará, para equilibrar uma

relação cada vez mais desequilibrada, reforçada pelos pilares das apostas de Jerónimo Martins e Sonae, a cujos

resultados recorde se opõe um ano brilhante para a Unicer, que também apurou resultados recordes por força

da… internacionalização.

Sob a hipótese de levar a holding para fora de Portugal, a Jerónimo Martins está apostada em entrar em novos

mercados (eu aposto no Brasil, já que é o próprio grupo que assume ter know-how para operar em qualquer

geografia), enquanto a Sonae continua a gerir cuidadosamente o seu projecto de expansão. Em comum, os

dois grupos portugueses têm o facto de ter assumido que irão continuar a investir cada vez menos em

Portugal o que é praticamente o mesmo que assumir que as hipóteses de crescer no mercado interno são, ano

após ano, cada vez mais diminutas. Ou, pelo menos, ao ritmo que novas oportunidades no estrangeiro

poderão trazer. Para já, o foco da disputa – e uma vez materializada a fusão do Continente e Modelo, assim

como o destino dos Feira Nova – está no canal tradicional, onde o modelo do Recheio parece dar mais

garantias de sucesso, diz, pelo menos, quem com ambas as partes negociou.

Até lá, dos lineares começam a desaparecer cada vez mais marcas, pelo que potenciar o investimento

estrangeiro em Portugal é manifestamente importante. Não só para atrair novos investidores, como para fixar

os que já cá estão, evitando-se danosos movimentos de deslocalização. A esta Alimentaria & Horexpo

poderão faltar alguns “pesos pesados” do sector, mas a coragem de arrepiar caminho e apresentar um novo

modelo de feira ninguém poderá negar a esta organização. A feira, como sabem, é feita pelos que nela

participam, pelo que não poderá nunca deixar de ser considerado um importante ponto de contacto com o

mundo exterior, com os bons e os maus exemplos que daí poderão advir, num país sem rumo mas com

profissionais capazes de fazer bem e mostrar aos compradores internacionais que vale a pena vir a Lisboa

negociar produtos alimentares e soluções de negócio a longo prazo. Assim o espero e acredito. No final deste

mês iremos ver in loco como tudo se processa. Portugal precisa de uma feira forte, o sector precisa de uma

representação digna e de compradores interessados. Profissionalismo acima de tudo, naquela que é e

continuará a ser a maior manifestação do género em Portugal.

03

editorialn.º8/2011 | março/abril

8

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Comunicação e mark

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3 editorial

5 sumÁrio

6 notÍCias

8 Produtos

10 sCantrends nielsen

12 resultados JerÓnim

o martins

14 FusÃo Continente m

odelo

18 FiPa

24 oPiniÃo – gCt

25 oPiniÃo - Centroma

rCa

26 oPiniÃo – Portern

ovelli

27 oPiniÃo – sCC

28 oPiniÃo – uCP

30 merCado CHarCutari

a

32 resultados uniCer

34 vatel

40 soPeXa

44 mrW

48 Provas ediçÃo

50 a FeCHar

Staples adere ao Foursquare A Staples aderiu ao Foursquare, a rede social com serviços baseados na localização

do utilizador. A Staples é uma das primeiras empresas em Portugal a aderir a esta

aplicação que permite integrar a mobilidade do público com as lojas.

Apesar do ainda baixo número de utilizadores em Portugal, prevê-se uma

crescente adesão em 2011, à semelhança do que está

a acontecer noutros países. O Foursquare conta já

com sete milhões de IDs de utilizadores a nível

mundial, pelo que os portugueses não ficarão

indiferentes a esta nova rede social que permite

conhecer todos os locais à sua volta, de acordo com a

sua localização. O Foursquare é, assim, uma aplicação

tecnológica que vai permitir à Staples premiar os seus

clientes e garantir ofertas especiais nas lojas de uma

forma inovadora

(http://foursquare.com/staplesportugal).

A primeira promoção

Staples no Foursquare

já está em vigor e

todos os utilizadores

da aplicação que

fizerem “check-in”

numa das 35 lojas

(Venues) Staples e

apresentarem a mensagem

com o código da promoção

podem usufruir de descontos na

Staples. Esta promoção é válida até

ao dia 31 de Março.

Ibersol chega a Angola O grupo Ibersol perspectiva abrir,

durante este ano, onze novas lojas

em Portugal num investimento de

cerca de 7 milhões/€. Em Angola, o

grupo espera ter concluída a

construção do primeiro restaurante

até ao final de 2011.

Para o mercado português, a Ibersol vai abrir novas

lojas em três centros comerciais: Sintra, Braga e Portimão. Sendo

que quatro serão do Burger King, três da Pizza Hut, três da Pans&Company e

um KFC.

Em relação à operação em

Angola, fonte Ibersol

garante que até ao

momento foram

investidos 3,5

milhões/€, mas não

quis avançar com uma

data efectiva para

abertura do espaço. O

grupo do sector

alimentar perspectiva

turbulência em

Portugal, com redução

do consumo e das vendas, mas não quis avançar com o valor das quebras. Todavia,

já este ano, com a introdução das portagens nas SCUT, as áreas de serviço

concessionadas pelo grupo registaram quebras de facturação na ordem dos 25%.

El Corte Inglés reforça oferta on-line

O El Corte Inglés irá lançar uma linha de vendas on-line chamado Primeriti nesta

Primavera. O site oferecerá aos membros marcas de moda de renome, acessórios,

cosméticos, gadgets electrónicos e utensílios domésticos a grandes descontos. O

operador espanhol chegou a um acordo com a Ofertix para uso de sua plataforma

online e também será capaz de utilizar os seus quatro anos de experiência no

sector.

Os usuários podem cadastrar-se gratuitamente para se tornarem membros e os

clientes já registrados na elcorteingles.es serão capazes de se tornar membros

com apenas um clique. Seguindo o modelo dos outros clubes privados de

vendas online, os membros receberão um convite por e-mail para participar

de promoções que duram entre dois e quatro dias. Durante este tempo,

os membros beneficiarão de grandes descontos nos itens colocados à

venda na plataforma.

China, França e Rússia impulsionamvendas Auchan

A Auchan anunciou que as vendas líquidas cresceram

para 42,5 biliões/€ no ano fiscal de 2010, um

crescimento de 7,1% em geral e de 4,9%,

excluindo a gasolina e câmbio constantes. A

empresa declarou que a receita foi impulsionada

por um efeito positivo do câmbio e do aumento

dos preços da gasolina.

A receita cresceu 3% em França, 1,1% nos outros

países da Europa Ocidental (Espanha, Itália, Portugal e

Luxemburgo) e 22,7% na Europa Central e Oriental

(Polónia, Hungria, Roménia, Rússia e Ucrânia) e Ásia (China e

Taiwan), onde uma parte substancial da expansão da Auchan durante o ano foi

concentrada.

As divisões de

hipermercados e

supermercados do

retalhista registaram um

crescimento de vendas

líquidas de 7,9% e 4%,

respectivamente. O EBITDA cresceu 7,1% para 2,514 milhões/€, representando

5,9% da receita, inalterada em relação a 2009. Por sua vez, o lucro líquido do

exercício atingiu 742 milhões/€, um aumento de 6,6% face ao ano transacto.

Vianney Mulliez, Presidente do Conselho de Administração, comentou a

performance do grupo: "2010, o ano que antecedeu o nosso 50.º aniversário, foi

caracterizado por um desempenho firme nos três principais países, que são a

França, Rússia e China. Juntamente com a Europa Oriental, esses países

impulsionaram o crescimento de receita, que ultrapassou 7%".

06

notÍCi

as

n.º8/2

011 |

março/

abril

7

notÍCiasn.º8/2011 | março/abrilFábrica Cintra duplica produção e aposta nosrefrigerantes A fábrica de cerveja Cintra entrou em funcionamento esta semana com uma

quarta linha de enchimento que duplicará a produção da unidade. A fábrica vai ter

ainda capacidade de produção de refrigerantes para o mercado das marcas de

distribuição ibéricas.

Antoni Folguera, Director-Geral

da Font Salem, marca

pertencente ao Grupo Damm,

um dos três principais

cervejeiros espanhóis, disse à

agência Lusa que o primeiro

ano de actividade em

Santarém foi "muito positivo",

obrigando a "correr as etapas"

do plano de negócios traçado

"muito mais rapidamente" que o esperado.

Adquirida há um ano por 15,5 milhões/€, pela

espanhola Font Salem no âmbito de um processo de

insolvência, a unidade construída pelo empresário

Sousa Cintra e inaugurada em 2002, teve de sofrer

um processo de actualização porque, apesar do

edifício moderno, o equipamento encontrado estava

obsoleto e algum nem sequer funcionava.

Antoni Folguera disse ainda à Lusa que a Font Salem

decidiu manter a marca Cintra, porque já existia no mercado

e tinha "notoriedade", estando a engarrafar barris para o canal

Horeca e a engarrafar para o mercado angolano, onde a marca já

estava implantada e tem vindo a crescer. O grosso da produção

vai para o retalho, com a unidade a contar na sua carteira de

clientes todas as grandes cadeias de retalho presentes em Portugal.

Tetra Pak recebe prémios de excelência A Tetra Pak recebeu 12 prémios de Total Productive Maintenance

(TPM) do Instituto Japonês de Manutenção Fabril (JIPM - Japan

Institute of Plant Maintenance), atribuídos durante a cerimónia anual de

atribuição de galardões realizada em Quioto, no

Japão.

Os prémios deste ano são um marco

importante para a Tetra Pak. Três

fábricas da empresa – Kunshan (China),

Milanovac (Sérvia) e Izmir (Turquia) –

foram distinguidas com o Prémio TPM

Especial pela notável redução dos

prazos de entrega e pela consistência

na qualidade do material de

embalagem e do serviço entregue aos

clientes.

O JIPM está entre os mais reconhecidos

institutos, a nível mundial, na avaliação de

processos de implementação do World Class

Manufacturing (WCM) na produção. O TPM procura alcançar uma produção sem

interrupções, acidentes ou defeitos através do envolvimento de todos os

colaboradores e da integração da manutenção na produção. O galardão JIPM

demonstra a adopção das melhores práticas e o compromisso do fabricante com a

melhoria contínua em termos de controlo e melhoria da qualidade, impactes

ambientais e custos de produção. Desde que a Tetra Pak se associou ao programa

JIPM, em 1999, a empresa ganhou um total de 58 prémios.

Nestlé Portugal vende mais 3% em 2010 As vendas da Nestlé Portugal cresceram 3% em 2010 face a 2009, para 601,3

milhões de euros, impulsionadas pelo aumento dos negócios de café, produtos

culinários e alimentos para animais de companhia, anunciou a empresa.

As exportações, que na sua maioria tiveram como destino empresas do grupo,

totalizaram 62,9 milhões de

euros, tendo aumentado

2,9% face ao ano

anterior, ou 10,5% do

total do valor de

negócios. A Europa

continuou a representar

80% das exportações,

com Espanha como

principal mercado

exterior.

As vendas no mercado português fixaram-se em 538,3 milhões de euros, um

aumento também de 3% face a 2009 que o Administrador da Nestlé Portugal

justifica com o crescimento de categorias de produtos como o café, os produtos

culinários, a alimentação para animais, os gelados e a nutrição clínica. Em 2011, a

Nestlé Portugal espera obter um crescimento de vendas na ordem dos 3%, com o

investimento da empresa em Portugal a ascender a 18 milhões/€.

Torrestir disponibiliza serviço de aluguer deviaturas

O Grupo Torrestir passou a disponibilizar ao mercado um serviço de

renting ou aluguer operacional de veículos que permite a qualquer

particular ou entidade a possibilidade de aluguer de viaturas

desde a mais pequena, ao tractor e semi-reboque. Este

serviço é disponibilizado através da sua subsidiária

Magnirent com sede em Braga, mas a operar em

qualquer ponto do país.

Trata-se de uma solução de financiamento

automóvel que tem por base um contrato de

aluguer de um veículo novo ou usado, com um

conjunto de serviços base, por um período e

quilometragem pré-determinado, mediante

pagamento de uma renda mensal fixa.

Através da Magnirent, “o universo Torrestir

apresenta mais um serviço com o objectivo de dar

resposta a uma necessidade sentida no mercado e

apoiar integralmente os nossos clientes no decorrer das suas

actividades”, adianta Fernando Manuel Torres, Business Manager do Grupo

Torrestir.

Jerónimo Martins Distribuição alarga gama Disponível a partir de Março deste ano, Solo Verdura é a mais recente marca

representada em Portugal pela Jerónimo Martins, Distribuição de Produtos de

Consumo. Esta nova marca de vegetais

congelados pré-cozidos vem complementar a

oferta existente no mercado, com uma

solução prática e conveniente, entrando no

mercado pela mão do grupo português.

Com total rastreabilidade desde a origem até

ao consumidor, Solo Verdura é uma proposta

inovadora da Daucy, com garantia de

qualidade, satisfazendo as necessidades do

consumidor actual com uma solução rápida,

de fácil utilização (basta aquecer) e flexível

nas porções (basta retirar a quantidade

desejada).

A gama Solo

Verdura é composta pelos produtos grão-de-bico,

puré de brócolos, couve-flor e jardineira. O grão-

de-bico está disponível no formato 750grs e as

restantes referências no formato de 400grs.

Casa da Prisca concorre nas "7Maravilhas da Gastronomia" A Casa da Prisca apresentou as Sardinhas Doces de

Trancoso ao concurso "7 Maravilhas da Gastronomia", que

visa divulgar e promover o património gastronómico

nacional.

"A aposta da Casa da Prisca no desenvolvimento e promoção

da região onde se insere passa também por dar visibilidade à

excelência dos produtos e iguarias que compõem a sua identidade

cultural e gastronómica" refere António Plácido Santos,

Administrador da Casa da Prisca.

Confeccionadas e comercializadas na loja da Casa da Prisca, em

Trancoso, as Sardinhas Doces conquistam, diariamente, os turistas e

gentes da terra que se deixam envolver pelo sabor magnífico de um doce

conventual datado do século XVII.

"As pessoas ficam curiosas com o nome Sardinhas Doces e depois de

provar rendem-se à qualidade e ao sabor do produto. Temos clientes de

diversos pontos de Portugal que se deslocam aqui à loja da Casa da Prisca em

Trancoso com o propósito de levarem esta delícia para os seus familiares e

amigos", acrescenta Agostinho Fonseca dos Santos, Administrador e proprietário

da loja Casa da Prisca.

Com apreciadores nos mais diversos pontos do país e no estrangeiro, as Sardinhas

Doces de Trancoso constituem uma referência nos hábitos alimentares bem como

uma afirmação cultural de Trancoso e das suas gentes.

Nova Sagres PretaChocolate A Sociedade Central de Cervejas e Bebidas

(SCC) acaba de lançar para o mercado a

cerveja Sagres Preta Chocolate, uma inovação

exclusiva e pela primeira vez em Portugal,

desenvolvida pela marca de cerveja líder do

mercado, e que vem aumentar o seu portfólio

de bebidas.

A cerveja Sagres Preta Chocolate é uma edição

especial limitada que mistura o toque de

caramelo da cerveja Sagres Preta, com o

intenso aroma de chocolate.

Esta é a bebida ideal para acompanhar

pequenas refeições, servindo-se tanto como

aperitivo antes da refeição, como

complemento da sobremesa, e deve servir-se

bem fresca, mantendo o mesmo teor alcoólico

da cerveja Sagres Preta.

A cerveja Sagres Preta Chocolate já está

disponível nos canais tradicionais de

distribuição (on e off trade), no formato 6

pack e ainda nos mercados internacionais.

A comunicação da mais recente inovação da

cerveja Sagres será realizada através de

mupis, imprensa e internet. Para as

próximas semanas estão planeadas diversas acções de degustação para

que os consumidores tenham oportunidade de provar o agradável

sabor de Sagres Preta Chocolate.

Color Infaillible L’Oréal ParisCom uma formulação inédita, entre um pó e um creme,

as sombras Color Infaillible contêm um nível

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na sua base, que as transformam nas sombras

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Color

Reveal. Os

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revestem o pigmento de forma a

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estes efeitos de difracção, os

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n.º8/2011

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10

anÁlise

n.º8/201

1 | març

o/abril

O mercado de bens de grande consumo (BGC)

arrancou em 2011 a aumentar facturação pouco acima

do meio ponto percentual, com o primeiro mês do novo

ano a transportar ainda consigo a repetição de um cenário até aqui

mais do que visto, onde as marcas de indústria continuam a perder

protagonismo e espaço nos hábitos de compra e nos cabazes dos

portugueses (-2,8%), enquanto as marcas de distribuição + primeiro

preço (MDD+PP) abrandaram os seus níveis de crescimento face

ao período anterior mas a crescer uns impres sionantes 7,9% face ao

período homólogo de 2010.

Analisada friamente, a tendência de +0,6% de crescimento global do

mercado neste início de 2011 apresenta-se, por si, como um in di -

cador animador e positivo de um exercício que arrancou muito tímido

e expectante, mas se compararmos esse valor com aquilo que foi o

despertar de 2009 (o ano de 2010, por sua vez, já havia sido de

perda face a 2009) verifica-se que 2011 arrancou com o mercado

a perder vendas em volume, ao vender-se menos BGC do que em

2009. E, no presente contexto macroeconómico, torna-se difícil

isolar uma só explicação para este fenómeno.

Ainda que, e num rápido olhar aos gráficos descritores que resumem

a quadrisemana 1 a 4 de 2011 face ao período homólogo, se perceba

que a alimentação abranda face ao período anterior mas apresenta

algumas interessantes performances face ao mesmo período do ano

transacto, nomeadamente, nos congelados e na mercearia que cres -

ceram, respectivamente, 3% e 2%, enquanto os lacticínios man ti -

veram-se estagnados. Invariavelmente, o driver de crescimento da

TEXTODuarte Cunha

Os Bens de Grande Consumo (BGC) iniciaram o ano de 2011 com a

facturação a crescer uns ténues 0,6% face a 2010, mas

evidenciando perda em volume face a 2009. Num período onde

as marcas de fabricante não conseguiram inverter o ciclo, as

MDD+PP desaceleraram o seu crescimento face ao período

anterior, mas dispararam comparadas com o período homólogo de

2010. Entre muitas incertezas, 2011 arranca em expectativa.

expectativa2011arranca em

categoria continuam a ser as MDD+PP (+7,9%), enquanto os

fabricantes perderam quase 3% das vendas em Janeiro.

Quem continua em queda quase contínua são as bebidas que repe tiram

a tendência decrescente desde há alguns meses, quer nas al co ólicas (-

2%), como nas sem álcool (-1%), evidenciando a categoria tendências

opostas desde Novembro de 2010 no que ao desem pe nho das

MDD+PP e marcas de fabricante diz respeito, com estas a apurarem pior

a sua performance do último ano.

A higiene do lar reduz vendas em -2% no primeiro mês de 2011 ver sus

o período homólogo, com as marcas de fabricante a perderem pro -

tagonismo quase na mesma razão do que as marcas de distri bui ção

sobem vendas, com o mês de Janeiro a acentuar o fosso entre ambas as

performances: marcas de fabricantes -5,3%; MDD+PP +5,5%. Por sua

vez, a higiene pessoal vendeu em Janeiro deste ano o mesmo que no

ano passado, com as marcas de indústria a decres cerem ligeiramente (-

1,1%) enquanto as MDD+PP se aproximaram dos 6% de crescimento.

Em termos de canais de retalho, os hipermercados continuam a cres cer

face ao período homólogo, com as aberturas aos domingos à tarde a

contribuir para esse crescimento. Já os supers grandes com uma que bra

de -2,4% e os supers pequenos (inclui Lidl) com uma subida de 3,7%

apresentam, naturalmente, comportamentos dis tin tos no arran que de

2011. Decisiva para esta diferença de tendências é a actua lização das

áreas de vendas de todas as lojas da distribuição moderna em finais de

2010, processo no qual 17 supers grandes (lo jas com mais de 1.000 m2

de área de venda) passaram a ser in cluídos nos super pequenos, formatos

de 400 m2 a 999 m2 de área de venda.

11

anÁlise


Total FMCG

Variação vendas valor Marcas Fabricantes

Variação vendas valor MDD+PP

2010 vs 2009 YTD 11vs YTD 10

S 2010 04 S 2010 08 S 2010 12 S 2010 16 S 2010 20 S 2010 24 S 2010 28 S 2010 32 S 2010 36 S 2010 40 S 2010 44 S 2010 48 S 2010 52 S 2011 04

-1,2

-2,8-2,2

-1,5-0,6 -2,3

-0,6

-2,0 -1,7

1,7

-0,7 -2,6 -0,9-3,1

0,3

-2,8

6,3

7,9

0,3

2,4 2,7 2,63,8

9,0

7,5

9,8

8,3

6,0

7,9

9,7

10,8

7,9

BebidasAlimentação% Variação quadrissemanal em valor vs período homólogo% Variação quadrissemanal em valor vs período homólogo



2010 vs 2009 YTD 11vs YTD 10

S 2010 04 S 2010 08 S 2010 12 S 2010 16 S 2010 20 S 2010 24 S 2010 28 S 2010 32 S 2010 36 S 2010 40 S 2010 44 S 2010 48 S 2010 52 S 2011 04

-0,7

-5,3

4,5

-2,5

-0,7

-0,1

0,9

-2,0

-2,6

6,1

-0,1

-2,2

-1,5

-6,7

-3,5

-5,3

2,3

5,5

3,6

0,10,7

2,92,4

3,5

-0,3

5,0

5,1

-0,6

2,8

0,4

4,0

5,5

2010 vs 2009 YTD 11vs YTD 10

S 2010 04 S 2010 08 S 2010 12 S 2010 16 S 2010 20 S 2010 24 S 2010 28 S 2010 32 S 2010 36 S 2010 40 S 2010 44 S 2010 48 S 2010 52 S 2011 04



-1,4 -1,1

-0,2

1,3

-2,9

-1,3 -1,3

-3,6

-3,2

1,8

-0,7

-4,8

-3,7

-1,6

1,8

-1,1

3,1

5,9 5,6

3,8

1,8

0,9

1,7

4,6

1,1

1,4

1,9

1,6

6,5

4,5

5,6 5,9



0,7

-3,7

0,3

-1,8

-2,6

2,8

6,2

-1,7

3,4

7,8

1,5

-3,1

-1,2

-3,1-2,3

-3,7

4,0

7,6

-2,0

2,6

-1,8

4,2

7,4

2,7

7,7

13,3

4,2

-0,2

-1,3

5,6

7,07,6

2010 vs 2009 YTD 11vs YTD 10

S 2010 04 S 2010 08 S 2010 12 S 2010 16 S 2010 20 S 2010 24 S 2010 28 S 2010 32 S 2010 36 S 2010 40 S 2010 44 S 2010 48 S 2010 52 S 2011 042010 vs 2009 YTD 11vs YTD 10

S 2010 04 S 2010 08 S 2010 12 S 2010 16 S 2010 20 S 2010 24 S 2010 28 S 2010 32 S 2010 36 S 2010 40 S 2010 44 S 2010 48 S 2010 52 S 2011 04



-1,9-2,6

-4,4

-1,9

0,5

-4,4

-2,8-1,7

-3,1

-1,7 -1,7 -1,9

0,1

-2,9

1,5

-2,6

7,48,5

-0,4

2,53,6

2,63,7

11,1

9,3

10,910,1

8,2

10,0

11,912,6

8,5

Higiene Lar Higiene Pessoal% Variação quadrissemanal em valor vs período homólogo % Variação quadrissemanal em valor vs período homólogo

12

retalH

o

n.º8/2

011 |

março/

abril

Já o EBITDA do grupo

agora liderado por Pedro

Soares dos San tos apre -

senta um aumento de 23,6% para a

casa dos 652,6 milhões/€ (7,5% das

vendas), isto num ano de franco cres ci -

mento do grupo mediante o cum pri -

mento do plano de investi mento, onde

a Biedronka continua a ser um ele -

mento-chave de crescimento numa

economia que cresce a um ritmo muito superior à portuguesa.

Em 2010, o plano de investimento do grupo cifrou-se nos 434,2

milhões/€, dos quais 62,4% foram investidos na Polónia, onde

foram abertas 197 lojas, das quais 92 no quarto trimestre, encer -

rando-se o ano com 1.649 lojas da cadeia na Polónia. Os resultados

demostram um aumento da importância da operação polaca, ao

representar uns impressionantes 55,3% da facturação do grupo, mais

4,3% do que em 2009. É na Polónia que a JM obtém maiores

receitas, totalizando 4,8 mil milhões/€ (+29,1%), enquanto no

retalho nacional as receitas subiram acima de 10% para 2.995 mil

milhões/€, ou seja, 34,5% das receitas totais do grupo português.

No Retalho em Portugal, o EBITDA gerado atingiu 186,5 milhões de

euros, um crescimento de 3,8% em relação ao ano passado.

Por sua vez, as operações do Recheio e Madeira registaram também

elas taxas de crescimento, enquanto a primeira obteve uma subida

de 4,6% (721 milhões/€), já a operação madei rense facturou 142

milhões/€, ou seja, um acréscimo de 7,9%.

A Jerónimo Martins prevê ainda investir, em 2011, entre 450 e 500

milhões de euros, dos quais cerca de75% serão aplicados no reforço

da liderança e da capilaridade da cadeia Biedronka, que terá como

objectivo adicionar 200 lojas à cadeia, com a companhia a continuar

focada no incremento das vendas LFL que perspectiva ser de dois

dígitos também em 2011, com a Polónia a receber a maioria dos

recursos.

O grupo proprietário da marca líder na Polónia quer continuar a liderar

e a crescer nesse mercado do leste europeu, mas assume estar à

procura de novas geografias (a anunciar este ano), uma de três em

perspectiva, não sendo, contudo, líquido que se mantenha no Velho

Continente. Ainda que preveja a introdução de um novo formato na

Polónia a muito curto prazo, o que se deve à velocidade de

crescimento das duas economias, sendo que, e além das reservas

relativamente aos investimentos a efectuar em Portugal, Pedro

Soares dos Santos prevê que as receitas oriundas da operação

nacional não excedam os 5 a 10%, isto num prazo de anos, o que

faz com que a Polónia re ce ba cerca de 80% do valor de investimento

do grupo por tuguês.

No contexto macroeconómico vivido no país, a estratégia do Pingo

Doce passará pela manutenção da competitividade da sua política

de preço e do sortido de marca própria, focando as aberturas na

ocupação de localizações de proximidade, en quanto o Recheio

pretende continuar a fortalecer a posição de liderança nos seus

mercados-chave, mantendo o desen volvimento da aposta nos

perecíveis e nas marcas próprias.

A Jerónimo Martins fechou o ano de 2010 com um lucro de 281 milhões/€, resultado líquido

consolidado que disparou uns vertiginosos 40,3% num ano em que as vendas aumentaram 18,8% para

8,7 mil milhões de euros, impulsionadas pela expansão internacional do Grupo e pela subida das

vendas like for like. O trunfo Polónia tem cada vez mais importância numa operação que procura novas

geografias para continuar a crescer. Arrisca um palpite?

JMcresce 18,8%e procura novas geografias

TEXTODuarte Cunha

FOTOSD.R.

14

tema de CaPa


esperada

10 milhões/€ na

FUSÃO

TEXTOBruno Farias

FOTOSGonçaloVillaverde

15tema de CaPa


Com uma quota de 23,9% avançada pela própria

empresa, equivalente a uma facturação de mais 5

mil milhões/€ em 2009 de acordo com o ranking

APED, a Sonae MC assume a liderança do retalho nacional,

repartida pelas suas duas insígnias de retalho: Continente e

Modelo. Nomenclaturas que até dia 15 de Março fizeram parte

do imaginário dos portugueses desde a segunda metade da

década de 80 e que agora se fundiram numa única marca, que

procura ser mais forte, dinâmica e próxima dos portugueses. Em

estudo há mais de um ano, o processo de fusão das marcas

apresentou a complexidade natural deste tipo de movimentos,

com a Sonae, a avançar para uma estratégia de foco numa marca

única, a convergir experiências, valores, es forços e investimentos

que visam conferir maior força e dinâmica à marca Continente,

que ganha ainda mais relevância à escala nacional e vê a oferta

em termos de formatos reforçada com os super e os mini

hipermercados.

Timing de realização que, segundo Miguel Osório, administrador

de marketing da Sonae MC, “resulta de um trabalho de anos, de

ocultação ao mercado de vários grupos de trabalho, tendo-se

verificado nos últimos anos um conjunto de movimentos que

tornaram esta operação mais natural, onde se destaca a apro -

ximação da marca própria Continente, um importante impulso

para este fim, a que se junta um grande alinhamento de toda a

componente promocional como folhetos, cartão de fidelização,

procedimentos internos, satisfação interna, e a associação da

própria Sonae e do Modelo ao Continente num movimento que

surge como natural. O que sobressaiu desde os primeiros estudos

realizados é que essa convergência era esperada e inevitável”,

esclarece.

O que se deve, segundo o responsável da Sonae MC, à proximi -

dade das marcas próprias com os clientes, com a marca de retalho

alimentar que os portugueses mais confiam a estar ainda mais

próxima e presente na vida dos clientes, ao disponibilizar a partir

de agora uma ampla cobertura nacional composta por um parque

de 176 lojas em funcionamento.

Desde a proximidade do Modelo às raízes, à aproximação do

A partir de dia 15 de Março, o Continente tornou-se a

marca única da Sonae para o retalho alimentar. A

fusão do Modelo e do Continente numa só insígnia

assume-se como um passo estratégico para o futuro

da marca e para o sector em Portugal, com a marca

umbrela a desmultiplicar-se em três formatos de loja.

Continente, Continente Modelo e Continente Bom Dia

são os identificadores que visam balizar o consumidor

relativamente ao sortido e às expectativas de compra

em cada das lojas daquela que é, agora, a marca

única da Sonae MC.

Continente à vida na turba das grandes cidades, a marca única

Sonae procura ser um “palco para as marcas”, e não somente

para as “marcas próprias”, apostando o grupo português em al -

guns vectores que têm sido críticos para o seu sucesso, no -

meadamente, preço, diversidade, serviço e proximidade, aspecto

último reforçado com a integração das lojas Modelo numa única

bandeira. “Os nossos hipermercados e lojas distinguem-se pela

sua amplitude da oferta, desde um produto económico a uma

referência gourmet. Sabemos que os portugueses gostam de

marcas e entendemos que o palco das grandes marcas são as

nossas lojas, ganhando o consumidor ao ver a possibilidade de

escolha mais alargada. As marcas têm um papel importante na

16

tema de

CaPa

n.º8/201

1 | març

o/abril

história da distribuição moderna em Portugal e nós queremos

fazer parte desse futuro, pelo que existe uma relação de parceria

que tem que ser estimulada diariamente para haver mais

soluções ajustadas às necessidades dos consumidores”, prosse -

gue Miguel Osório.

1+1=3

Um hipermercado, um supermercado e uma loja de conveniência

são o fruto desta fusão que trouxe consigo uma nova arquitectura

de marca, materializada pela criação de descritores que foram

adicionados ao logótipo Continente. Mudança considerada ne -

ces sária em virtude das diferentes tipologias e sortido existentes

nas lojas Modelo e Modelo Bonjour, com a inclusão destas infor -

mações visuais a procurarem balizar as expectativas do consu -

midor relativamente a cada formato. Um tema muito estudado

no seio do grupo português, a levantar-se várias vezes a dúvida

relativamente à inclusão, ou não inclusão, em exclusivo da marca

Continente para os três formatos de loja, prevalecendo a opção

pela incorporação dos descritivos. Assim, o Continente Bom Dia

substitui o Modelo Bonjour e é agora sinónimo de supermercados

de conveniência, com cerca de 800m2, vocacionados para as

compras mais frequentes do dia-a-dia. Já o Continente Modelo

substitui as lojas Modelo, hipermercados de proximidade, com

áreas de cerca de 2.000m2, presentes nas cidades mais peque -

nas e que procuram apresentar uma proposta de valor muito

interessante pelas diferentes famílias disponibilizadas. “A marca

Continente sobrepõe-se a qualquer descritor e é a marca que vai

ajudar a posicionar a tipologia de loja, seja ela de que tamanho

for. Sentimos também a importância de que, em sítios e em loca -

Dia DUma das particularidades desta fusão do Continente e Modelo prende-se com o facto de

ter arrancado a nível nacional, no passado dia 14, uma forte campanha de comunicação

alocada aos suportes TV, rádio, imprensa, exterior, internet e ponto de venda, numa

multiplicação de pontos de contacto com o consumidor de modo a dar a conhecer, de

forma passiva, o “novo” Continente, identidade que se estendeu, a dia 15, a todas as 176

lojas em funcionamento.

Uma maior presença e uma grande visibilidade da marca na vida dos portugueses são os

objectivos pretendidos com esta campanha da autoria da Euro RSCG. A comunicação da

nova marca assenta em dois pilares fundamentais: comunicar que a oferta do “novo”

Continente sai reforçada com a soma das vantagens das duas marcas e que o “novo”

Continente passa a marcar presença em todo o país, garantindo uma maior proximidade

com os seus clientes.

A linha de comunicação para a marca única é muito emocional e retrata que o Continente

e o Modelo se juntaram para chegar mais perto dos clientes, para responder ainda melhor

às suas necessidades, e estar cada vez mais do seu lado.

lidades onde se verifique uma abertura nova, ou em locais que as

pessoas possam não conhecer as lojas, os descritores ajudam a

posicionar as mesmas e a balizar as expectativas relativamente

às mesmas, variando a sua oferta em função da área de venda,

naturalmente”, acrescenta.

Miguel Osório destaca ainda a boa performance comercial do

Mo delo ao longo dos últimos anos, assim como o papel de

liderança em oferta e serviço do Continente, apresentando-se a

marca única como o “melhor de dois mundos”, ao absorver os

valores e atributos do Modelo, com esta associação a procurar

transportar para a marca Continente todas as mais-valias da

marca Modelo dado que “o somatório das partes será muito mais

forte e é nisso que estamos empenhados”.

Perecíveis e marcas próprias continuarão a ser a base da oferta do

Continente que, apesar de muito focada no disponibilizar de

soluções que vão de encontro às solicitações dos consumidores,

não pretende perder o sortido que é garantido pelas marcas de

indústria. “Marca própria é, também ela, uma grande marca. Não

nos podemos esquecer que falamos de uma das maiores marcas

do país, da marca Continente, pelo que mais do que marca

própria é uma grande marca de consumo e está ao nível das

exigências como grande marca de consumo”.

Sem querer abordar directamente a questão das quotas de

mercado, Miguel Osório diz não temer o reforço da marca “mãe”

(leia-se, dos hipermercados), preferindo destacar o espírito com

que a insígnia se apresenta no negócio, procurando o Continente

maximizar a presença e relevância nos cabazes das famílias

portuguesas, ao invés de maximizar a quota num determinado

período de tempo. “O Continente é uma marca de contexto e

faz parte da responsabilidade de líder saber adequar a oferta e ter

soluções à medida das possibilidades e necessidades de cada

família”, prossegue o administrador da Sonae MC. Quem vai beneficiar desta fusão, e no capítulo preço, é o Modelo,

assumindo Miguel Osório a preocupação da marca em dar mais

valor aos consumidores, num compromisso de sinergia com os

portugueses, expresso também na campanha que veiculou esta

fusão das duas insígnias alimentares do grupo Sonae. “O Conti -

nen te somos todos nós” é a mensagem que desde dia 15 de mar -

ço comunica o novo posicionamento da marca (ver caixa).

Representativo de um investimento global de 10 milhões/€,

este esforço de comunicação que se irá estender até à Páscoa

visa aproximar, ainda mais, a marca dos portugueses, ao investir

em comunicação em contraciclo, com o objectivo de ser

relevante “além da própria proposta de valor. O Continente dis -

tin gue-se pela noção mais lata das suas responsabilidades, seja

na oferta base alimentar e não alimentar, seja nos combustíveis,

nos seguros ou nos telemóveis, uma panóplia de iniciativas que

acompanha as necessidades das famílias”, conclui.

25 anos depois, o Continente torna-se uma marca única com o

objectivo de continuar a crescer e a reforçar o seu espaço no

contexto do retalho nacional. Numa altura em que os mercados

externos se apresentam cada vez mais apelativos ao crescimento

quando comparados com a velocidade de crescimento da eco -

nomia interna, a Sonae reforça o seu compromisso com os

portugueses sem perder a expansão internacional de vista.

Encerrado este capítulo, segue a disputa pela liderança

no canal tradicional onde a Jerónimo Mar -

tins parte com vantagem.

Sonae aumenta lucro em 79% A Sonae apresentou os resultados referentes ao ano de 2010 no qual aumentou o volume

de negócios em 5% em base comparável, atingindo os 5,8 mil milhões/€, apurando ainda

um reforço de quota no retalho alimentar (+1,3%) e não alimentar (retalho especializado

electrónica e desporto).

Aliás, este negócio permaneceu como a principal actividade do grupo, com a Sonae MC e a

Sonae SR a apresentarem, em 2010, um crescimento de 7% que permitiu reforçar a

liderança no mercado doméstico apesar do abrandamento económico. Este crescimento foi

acompanhado por um aumento da rentabilidade operacional, com a Sonae MC a aumentar

o EBITDA em 16% para os 231 milhões/€ e a Sonae SR, em Portugal, a aumentar

EBITDA em 2% para os 72 milhões/€. Ao mesmo tempo, foram lançados novos

formatos. A Sonae RP, a unidade de negócio criada para gerir o património imobiliário de

retalho, concluiu operações de “sale and leaseback” num total de 111 milhões/€ e com

importantes ganhos de capital. Em 2010, a Sonae abriu ainda 113 novas lojas, encerrando

2010 com um parque de 1.019 lojas.

A aposta na internacionalização acelerada levou à abertura de 51 lojas no exterior, com um

reforço da presença em Espanha e a entrada em novos países, nomeadamente através da

celebração de acordos que vão permitir a entrada em novos mercados segundo uma

estratégia capital light. Aliás, no retalho especializado, o peso das operações internacionais

representa já cerca de 20% do volume de negócios, com o grupo a abrir 46 lojas em

Espanha e duplicando a área ocupada face a 2009 ao alargar a presença no país vizinho

com as suas insígnias de retalho especializado, as quais já contam com 84 unidades em

funcionamento.

Por sua vez, a rentabilidade do grupo continua a aumentar, com o EBITDA a crescer 9%

para 690 milhões/€ e gerando uma margem recorrente de 12% das vendas. Já o

resultado líquido atribuível aos accionistas aumentou 13% para 192 milhões de euros.

Também o “gearing” foi reduzido em 228 milhões/€, um total de menos 7% face ao final

de 2009, a que se juntou a criação de 3.454 novos empregos, dos quais 73% em Portugal,

atingindo os 43.268 colaboradores diz a empresa em comunicado.

Análise Financeira

Demonstração de resultados consolidados (1)

Milhões de euros

2009 2010 Var 09/10

Resultados directosVolume de negócios 5.665 5.914 4,4%

EBITDA recorrente (2) 633 690 8,9%Margem EBITDA recorrente 11,2% 11,7% 0,5pp

EBITDA 667 729 9,3%Margem EBITDA 11,8% 12,3% 0,5pp

Provisões e imparidades (3) -24 -23 4,8%Depreciações e amortizações -294 -297 -1,0%EBIT 349 409 17,2%Resultados financeiros -123 -107 12,6%

Outros resultados (4) 2 2 6,0%EBT 228 304 33,0%Impostos -38 -71 -85,7%Resultado líquido directo 190 233 22,4%

Atribuível aos accionistas 171 192 12,6%Interesses sem controlo 19 40 109,0%

Resultados indirectos dos Centros Comerciais

Resultado líquido indirecto (5) -116 -33 71,4%Atribuível aos accionistas -77 -24 68,4%Interesses sem controlo -40 -9 77,3%

Resultado líquidoResultado líquido 74 199 170,9%

Atribuível aos accionistas 94 168 79,1%Interesses sem controlo -20 32 -

(1)Valores trimestrais não auditados; (2) EBITDA a excluir valores extraordinários; (3) inclui reversão de imparidades e goodwill negativo; (4) Resultadosrelativos a empresas associadas e dividendos; (5) Valores sociais; Para efeitos de gestão a Sonaemantém a decomposiçãodo resultado indirecto conforme apresentado no Anexo às demonstrações financeiras consolidadas.

17

tema d

e CaPa

n.º8/2

011 |

março/

abril

18

entrevistan.º8/2011 | março/abril

Jorge Henriques, Presidente da FIPA, entidade que preside à comissão organizadora da

Alimentaria & Horexpo Lisboa aborda as principais temáticas do sector agro-alimentar

nacional e aponta possíveis soluções para o futuro. Com a Alimentaria & Horexpo Lisboa

como pano de fundo, Jorge Henriques destaca a importância da feira albergar dois

salões distintos, complementares entre si, espelho do que de melhor se faz em Portugal.

INOVAçõES“Ponte para a apresentação

do maior sector transformador português”

de

TEXTOBruno Farias

FOTOSSara Matos

19

entrevista

n.º8/2011 | março/abrilGrande Consumo – Aproxima-se mais uma

edição da Alimentaria com a novidade de

integração da Horexpo no mesmo salão. No

actual contexto económico é uma boa altura para uma

feira de base alimentar?

Jorge Henriques – Quando aceitámos o lugar de presidir à

comissão organizadora, saudámos a iniciativa de incorporar num

único salão os dois eventos. Sempre achei que o país, cuja

dimensão do mercado é bem conhecida, nunca comportou, nem

comporta, dois salões distintos, dispersando energias e investi -

mentos e perdendo um certame desta envergadura o enfoque

que poderia ter noutro contexto. Por isso, a organização saudou

muito particularmente a AIP - a direcção da FIL -, por esta

iniciativa de juntar os dois salões e permitir aos produtores

nacionais poderem estar com maior força num único certame.

No actual contexto, é evidente que existem preocupações muito

grandes à volta do sector, mas nós consideramos que, num con -

texto como este, iniciativas da envergadura de uma Alimentaria,

e sobretudo porque ela se intercala com a Alimentaria de

Barcelona, fazem todo o sentido independentemente do que é o

sentimento ou a visão das empresas. Penso que hoje estes cer -

tames, e este é um dos objectivos que experimentámos na

Alimentaria, têm que ser iniciativas abertas para o exterior. Não

se pode continuar a pensar que uma feira desta dimensão

funciona, ou funcionará no futuro, apenas virada para o mercado

doméstico. Do meu ponto de vista, a exportação e o sentido de

abertura a outros mercados têm de ser efectivos. É uma questão

de visibilidade, de abertura de canais, é uma questão de integrar

e de englobar este certame e Portugal - mais ainda pela situação

presente - nas rotas dos grandes compradores e grandes mer -

cados, que querem conhecer as potencialidades do sector agro-

alimentar português, assim como estabelecer parcerias com os

produtores nacionais. É neste sentido que a Alimentaria tem de

caminhar este ano, e assim se deve projectar no futuro, abrindo

a possibilidade de as empresas poderem aderir de um modo mais

receptivo.

Esta iniciativa é ainda uma oportunidade, um ponto de troca de

informações, uma ponte para a apresentação não só de inova -

ções como também da dinâmica de um sector que, convém não

nos esquecermos, é o maior sector industrial transformador

português e um dos mais inovadores.

GC – O que é que poderá faltar ainda à indústria portu -

guesa para poder materializar essa necessidade de

afirmação no estrangeiro?

JH – A diferenciação, nós já a temos, e é visível no mercado o

prestígio que os produtos portugueses já têm. No entanto, há

uns anos a esta parte temos vindo a enunciar um conjunto de

situações que, neste sector, é necessário dinamizar e colocar em

prática. Consideramos interessante que as entidades oficiais,

nomeadamente a AICEP, as tenham de algum modo incorporado

e as tentem projectar para o exterior. Em primeiro lugar, achamos

que temos de resolver problemas de contexto que afectam a

competitividade das indústrias e, neste sentido, interferem com

a nossa capacidade exportadora. Se não conseguirmos ser

competitivos no mercado doméstico, não conseguiremos ser

competitivos a nível internacional.

GC – A dificuldade de acesso ao crédito e a eterna

questão da escala são alguns desses problemas?

JH - Citaria como principais pontos a questão do acesso ao cré -

dito que, sobretudo desde 2008, tem vindo a piorar, a questão

da fiscalidade e, também de uma forma muito acentuada nestes

últimos anos, a falta de apoio ao sector exportador. Este apoio

pode ser realizado de muitas maneiras e uma parte substancial

desse apoio passa por incentivos fiscais às empresas com capa -

cidade exportadora, aproveitamento dos espaços físicos como

escritórios e delegações da AICEP que se encontram pelo mundo

fora, bem como o das embaixadas portuguesas de modo a

transformá-los “em pequenos porta-aviões” da indústria nacio -

nal. Ora isto tem sido um princípio anunciado, o qual temos

defendido há muito tempo, e que começa a dar alguns passos.

Do lado da AICEP, sem dúvida alguma que notamos maior

dinamismo e maior visibilidade, o que se contrapõe com o

anterior organismo. Temos de louvar a actual estrutura da AICEP

e o seu presidente que têm revelado esta capacidade e vontade

em colocar as empresas e produtos portugueses lá fora, referindo

ainda um aspecto importante como a questão da visibilidade:

discutir e participar no diálogo com as empresas e seus em pre -

sários sem afectações de “show off” político ou partidário. Creio

que, aqui, está aberto um caminho. Relativamente à diplomacia

económica, que tem sido muito chamada a colaborar neste

sentido, ainda não notámos que estejam criadas as condições

com o objectivo de aproveitar as delegações ou serviços co -

merciais das embaixadas. Neste campo, consideramos que pode

ser feita muita coisa, uma vez que essas instalações soberanas

de Portugal podem e devem ser colocadas ao serviço dos expor -

tadores nacionais, funcionando como os tais “pequenos porta-

-aviões nacionais” para lançamento das suas estratégias no

exterior. E isto só não acontece por falta de dinamismo, por falta

de vontade e, inclusive, por falta de articulação.

GC – Espanha e França são dois bons exemplos de como

fazer isso…

JH – Exactamente! Mas também em muitos outros países para

onde Portugal pode escoar uma parte substancial dos produtos

de alguns sectores já com tradição exportadora ou que esteja

agora a ser desenvolvida. Não há dúvida que isto pode ser um

apoio importante e fundamental, quer na constituição de listas

de potenciais importadores quer na disponibilidade de infra-

estruturas logísticas que permitam aos exportadores lançar a

partir daí pequenas operações para explorar novos mercados.

Nós esperamos que isto que temos vindo a expressar de uma

forma muito incisiva nestes últimos tempos possa vir a con -

cretizar-se, o que, a par dos incentivos fiscais, pode revelar-se

um caminho possível de aproveitamento de sinergias e serviços

que estão criados e que servem para isto mesmo. Para além da

questão do reduzido acesso ao crédito, temos muitas barreiras

internas fiscais que tornam muito difícil a competitividade e

temos ainda situações que, nos últimos tempos, se têm vindo a

“Do meu ponto de vista, a

exportação e o sentido de

abertura a outros mercados

têm de ser efectivos. É uma

questão de visibilidade, de

abertura de canais, é uma

questão de integrar e de

englobar este certame e

Portugal - mais ainda pela

situação presente - nas rotas

dos grandes compradores e

grandes mercados, que

querem conhecer as

potencialidades do sector

agro-alimentar português,

assim como estabelecer

parcerias com os produtores

nacionais. É neste sentido que

a Alimentaria tem de caminhar

este ano, e assim se deve

projectar no futuro, abrindo a

possibilidade de as empresas

poderem aderir de um modo

mais receptivo”

20


agravar. Exemplo disso é a dificuldade de acesso às matérias-

-primas.

GC – Essa era uma questão que lhe queria colocar. Con -

sidera que isso é uma das actuais limitações da nossa

economia e das empresas alimentares?

JH – Nas últimas duas décadas, nós perdemos muito daquilo

que produzíamos e que a indústria aproveitava para transformar.

Perdemos essa característica da agricultura portuguesa e as

indústrias passaram, de uma forma geral, a importar uma parte

substancial das matérias-primas que, depois, transformam em

produtos agro-alimentares. O facto de não termos abasteci -

mento de proximidade é também um problema! Por outro lado,

as questões energéticas, e particularmente nos últimos tempos,

são de tal modo gravosas para as empresas que nós ainda

estamos a quantificar qual o rombo que elas vão causar, quer

na nossa competitividade quer na exportação. Como sabe,

independentemente da escalada dos preços do petróleo a que

temos vindo a assistir, os custos com a energia são, de facto,

verdadeiramente assustadores.

GC – Mas ainda não é mesurável esse impacto nos

custos de produção das empresas?

JH - As informações que nos chegam dos nossos associados

quanto ao impacto dos custos energéticos este ano rodam entre

os 20 e os 23%. É inacreditável! Nós já propusemos, caso não

haja outra solução, que se fizesse um alisamento desta tarifa,

de modo a que o impacto negativo que provoca nas empresas

venha a ser esbatido no tempo. Não compreendemos como é

que se andou a dizer que o país teve um deficit tarifário durante

anos e, de um momento para outro, se decida aplicá-lo de uma

só vez... Se é que este deficit tarifário realmente existe. A forma

como é construída a tarifa é de tal maneira complicada que, em

tom de graça, digo que é quase necessário tirar um curso e

comprar um dicionário da gíria para entender o que está numa

tarifa de energia eléctrica. Com estes aumentos, e com a falta de

liberalização no sector eléctrico (não consideramos que haja

concorrência activa e pró-activa), se juntarmos o aumento do

gás natural, que no ano transacto sofreu aumentos entre os 17

e os 20%, devemos pensar seriamente no que andamos aqui a

fazer. Não é possível suportar todos estes custos e não os

conseguir passar para os consumidores. Este é outro dos aspectos

importantes a reter…

GC – E que dificulta a entrada em linha…

JH – No mercado doméstico é completamente impossível passar

estes custos para o consumidor, sobretudo no momento de

recessão que estamos a atravessar. Isto, aliado a outro tipo de

barreiras como o acesso dos produtos aos mercados e a capa ci -

dade negocial, torna muito difícil conseguir passar estes aumen -

tos para os consumidores. Naturalmente que no sector externo

isto é muito mais difícil, porque hoje, e para a maior parte dos

países para onde exportamos, os preços dos produtos não ca mi -

nham à mesma velocidade que temos vindo a assistir em Por -

tugal. Alguns desses países são produtores de matérias-primas e

outros têm capacidade negocial e massa crítica para os conse -

guirem obter por outros valores. E é um facto que nesses países

não há subidas com esta dimensão. Repare-se no impacto que

isto tem nos custos de transporte! Por outro lado, e dentro do

contexto da exportação, um ponto que a FIPA tem vindo a

apontar há muitos anos refere-se com a simplificação e melhoria

das operações portuárias.

GC – Concorda com a ideia de que somos um país peri -

férico?

JH – Portugal não é um país periférico, somos um país que está

no centro de uma economia (geograficamente falando) com

capacidade de chegar a África e aos EUA. Somos quase uma

plataforma logística e o que nos tem sobrecarregado ao longo

dos anos são custos efectivos, de eficiência e portuários que são

uma das nossas maiores condicionantes para que os nossos

produtos possam ter melhores condições de preço e acesso

compatível. É necessário modernizar e operacionalizar os portos

nacionais. Investimos muito nas estruturas rodoviárias, mas

pouquíssimo nas ferroviárias e menos ainda na operacionalidade

dos portos nacionais. Quisemos “atirar” em todas as direcções e

prejudicámos a nossa vertente de abertura ao exterior.

GC – Inclusive para a captação de novos investidores,

uma vez que a deslocalização começa a ser uma ameaça

quase diária em Portugal…

JH – É isso a que temos assistido. No entanto, e na realidade, o

agro-alimentar é sector que mais tem resistido a esta questão

da deslocalização. O modo como tem resistido, num sector onde

o emprego se tem revelado mais estável, só tem sido possível

porque, ao longo dos anos, fomos o sector que melhor efectuou

o seu percurso de reestruturação. Com a adesão à CEE (Comu -

nidade Económica Europeia), teve que introduzir na sua política

novas directivas, alinhar-se pelas novas normas de segurança

alimentar europeias e teve de fazer, neste campo, uma profunda

alteração na estrutura do seu tecido industrial, bem como na

“Portugal não é um país

periférico, somos um país que

está no centro de uma

economia (geograficamente

falando) com capacidade de

chegar a África e aos EUA.

Somos quase uma plataforma

logística e o que nos tem

sobrecarregado ao longo dos

anos são custos efectivos, de

eficiência e portuários que

são uma das nossas maiores

condicionantes para que os

nossos produtos possam ter

melhores condições de preço

e acesso compatível. É

necessário modernizar e

operacionalizar os portos

nacionais. Investimos muito

nas estruturas rodoviárias,

mas pouquíssimo nas

ferroviárias e menos ainda na

operacionalidade dos portos

nacionais. Quisemos “atirar”

em todas as direcções e

prejudicámos a nossa

vertente de abertura ao

exterior”

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entrevista

n.º8/2011 | ma

rço/abril

formação dos seus profissionais. Neste sentido, enquanto o Es -

tado engordou da forma como nós conhecemos, o sector agro-

ali mentar criou uma estrutura que hoje se pode dizer

extremamente eficiente, incorporando já há muitos anos o que

se considera como políticas de emprego, flexibilidade, horários

sazonais, num entendimento com os trabalhadores do sector.

Não são apenas algumas empresas que podem estar na vitrina

nacional... O sector agro-alimentar é onde isto se realizou há

mais tempo e de uma forma natural entre empregados e

empresários. O sector tem conseguido modernizar as empresas

e criar esta flexibilidade, permitindo a que tenha subsistido a todo

este conjunto de difi culdades. E, por outro lado, crescendo,

porque de facto é um sector que tem crescido, tem capacidade,

com destaque para alguns produtos que têm tido essa afirmação

como é o caso do azeite ou dos lacticínios/queijos (em que

somos auto-suficientes a nível interno), e que podemos, como

produto de valor acres cen tado, passar a novos mercados onde os

produtos são apreciados pelos consumidores mas, em muitos

casos, ainda não são co nhecidos.

GC – De certa maneira, o país foi considerado como uma

espécie de laboratório para as multinacionais que aqui

se radicam e põem em prática alguns produtos inova -

dores.

JH – Tenho que dizer que o mercado beneficiou com esse labo -

ra tório, com essa parceria e com esse conhecimento. As empre -

sas, até ao princípio da década de 70 do século passado,

estavam muito viradas para o mercado doméstico, eram muito

protegidas e não investiram em inovação como têm vindo a

investir nestes últimos anos. Acho que a abertura de mercados,

e sobretudo o encontro com grandes grupos do sector agro-

alimentar mundial, tem permitido à indústria um desempenho

mais favorável, tem criado esta dinâmica da qual somos teste -

munhas, que surpreende e tem surpreendido muitos outros países

que nos comentam “nós não pensávamos que Portugal estivesse

tão desenvolvido como está no sector agro-alimentar, que tivesse

um marketing tão incrementado e que tivesse profissionais tão

competentes”. Neste sector, e neste momento, temos tudo isso,

mas o que necessitamos é de espaço e de condições para poder

colocar em prática aquilo que é a vontade dos empresários e das

empresas.

GC – Deparamo-nos com uma frequência crescente com

este fenómeno galopante que são as marcas próprias,

cada vez mais relevantes, em mais categorias e com me -

lhor qualidade. O mercado também está a sufocar-se?

JH – A questão das marcas de distribuidor não pode ser esca -

moteada. Esta é mais uma preocupação e mais um desafio para

os produtores de marca. Tal tem de ser encarado como forma

positiva de promover e produzir mais inovação, pois, na realida -

de, temos que pensar que só quem gera valor consegue gerar

inovação. São as marcas de produtor que têm capacidade de

promover essa inovação. Sempre houve produtos de baixo preço,

ou com um sentido genérico, mas funcionando num mercado de

algum equilíbrio. O que hoje acontece é provavelmente um

desequilíbrio que tem de ser reequacionado. As marcas têm o

seu espaço, menos de 5% de vendas dos nossos associados são

referentes à produção de marcas de distribuição, ou seja, uma

pequena fatia. Uma outra fatia importante resulta de marcas

que são importadas de Espanha. Alguns dos nossos associados

produzem marcas de distribuidor porque têm capacidade exce -

den tária e utilizam-na inteligentemente em lugar de terem as

suas indústrias paradas. Todavia, a forma de reequilibrar este

problema passa pelo acesso e tratamento. Se o tratamento for

igual, sempre existirão preços baixos, primeiros preços e preços de

marca e assim conviverão naturalmente no mercado. Quando

se introduzem artificialidades, como as da negociação, e que

alteram as regras, então podemos ter um desequilíbrio e aí sim,

não é vantajoso para ninguém. Se não for criado valor, não há

inovação. As marcas de distribuidor atingem mais de 25% no

sector agro-alimentar e, em algumas categorias, chegam a ultra -

passar os 30%. São o maior desafio à nossa criatividade, à

capacidade de inovar e também nos impõem continuar uma

discussão que anda à volta da reposição do equilíbrio de poder

entre quem produz e quem distribui. Creio, uma vez que produ -

tores e distribuidores estão condenados a entenderem-se, que a

questão da transparência pode ser interessante para ambas as

partes. Com ela, os dois lados podem vir ganhar. E, portanto, se

do ponto de vista legislativo houver alguma coisa a rever, há que

o fazer. Se houver algo a fazer no que se refere ao diálogo para

o restabelecimento de boas práticas, assim se faça. Isto tudo sem

que se perca o sentido da realidade.

GC – Acha que faz falta uma terceira entidade para diri -

mir a relação existente neste momento entre produto -

res e distribuidores?

JH – A legislação que regula as práticas comerciais, feita em

1993 e correspondente a uma época em que havia uma

correlação de forças diferente, a pender para a indústria quando

ainda a distribuição estava a nascer, pode ser adaptada ou

modernizada no sentido de restabelecer o equilíbrio entre quem

“A questão das marcas de

distribuidor não pode ser

escamoteada. Esta é mais

uma preocupação e mais um

desafio para os produtores de

marca. Tal tem de ser

encarado como forma

positiva de promover e

produzir mais inovação, pois,

na realidade, temos que

pensar que só quem gera

valor consegue gerar

inovação”

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compra e quem vende. Estabelecidos estes poderes, a transpa rên -

cia é alma do negócio e tanto os produtores como os distribui -

dores só têm a ganhar com uma maior transparência contratual.

GC – Teme uma escalada de preços no mercado interno?

Acha que Portugal continua a ser um país interessante

para atrair o investimento estrangeiro?

JH – A indústria tem feito tudo para evitar subidas de preços,

não obstante as matérias-primas terem atingido um pico mais

alto que em 2008. Muitos dos nossos associados não poderão

certamente continuar a resistir a esta escalada de custos com a

manutenção dos mesmos preços. Depende de cada um dos

sectores definir a política de preços em função do impacto do

custo das matérias-primas na sua actividade, mas, seguramente,

que alguns desses custos passarão para o consumidor.

Se não formos capazes de criar condições em termos de licen -

ciamento e de qualificação da mão-de-obra, especializada, para

atrair o investimento estrangeiro, poderá tornar-se mais difícil

atrair investimento estrangeiro a Portugal. E é importante que o

país continue a ter capacidade para atrair empresas tecnolo -

gicamente avançadas, capaz de aportar valor ao mercado. Preci -

samos de gente na indústria. Mas com esta política tributária e

as condicionantes existentes em termos legislativos não há quem

queira fixar-se em Portugal. Não faz sentido que os cereais de

pequeno-almoço paguem 23% de IVA em Portugal e 8% em

Espanha. A economia não ganha, o fisco não ganha e no futuro

poderemos vir a perder algumas destas empresas que trazem

valor acrescen tado ao país e à economia. É preciso uma nova

estratégia para Portugal.

Actividades paralelasA realizar na Feira Internacional de Lisboa (FIL), de 27 a 30 de Março, a

Alimentaria&Horexpo 2011 engloba numa só feira as áreas da Produção Alimentar, da

Hotelaria e Restauração e das Tecnologias e Equipamentos para a Indústria Alimentar e

Hotelaria, reunindo mais de 800 expositores. A complementar toda a oferta presente em

exposição, a feira apresenta um vasto programa de manifestações paralelas, que, além das

importantes conferências sectoriais, inclui propostas inovadoras, como a Food Experience

(um novo espaço gastronómico) ou o INNOVAL (área de novos produtos).

Food Experience

Trata-se de um espaço pensado para todos os amantes da gastronomia, no qual vão

realizar-se vários concursos culinários e apresentações técnicas de cozinha. Através de um

dinâmico programa de conferências e seminários será possível conhecer as novas

tendências gastronómicas veiculadas pelos melhores profissionais do sector, dando

possibilidade às empresas de participar e comprovar as mais- valias dos seus produtos. São

exemplo:

CCA Experience

A melhor forma para descobrir como preparar-se para um concurso de cozinha profissional.

Graças à primeira Masterclass CCA Experience, os chefs perceberão como os concursos

podem contribuir para melhorar a sua evolução pessoal e dar um salto qualitativo na sua

carreira. Esta acção conta com a contribuição de uma equipa de anteriores vencedores do

CCA e de especialistas, como Fausto Airoldi, João Rodrigues, Henrique Sá Pessoa e Vítor

Atos (CCA 2003).

Data de realização: 27 de Março.

Viagem por Portugal

Organizada com o apoio da Associação de Cozinheiros Profissionais de Portugal e Turismo

de Portugal, esta actividade é uma oportunidade ímpar para conhecer as várias regiões do

País, evidenciando produtos como o bacalhau, o porco alentejano, a sopa da pedra ou o

cozido. Durante todo o dia haverá espaços de debate e demonstrações de cozinha que

apresentarão o tradicional e o contemporâneo da cozinha lusa.


5.ª Gama, o Futuro da Restauração

Será o primeiro grande debate sobre o papel da 5ª Gama no futuro da restauração

portuguesa. Vários peritos na matéria abordarão o relevo actual dos produtos de 5ª Gama,

que consistem em alimentos com tratamento térmico preparados para aquecer, consumir

ou embalar e que, segundo a tecnologia de conservação utilizada, podem conservar-se

vários dias ou meses.


A Mesa dos Chefs

Diariamente um chefe de cozinha do Grupo Lágrimas Hotels & Emotions preparará um

almoço no Lounge da Food Experience. É a melhor forma de experimentar as criações mais

inovadoras dos chefes Joachim Koerper (Eleven), Albano Lourenço (Quinta das

Lágrimas), Miguel Oliveira (Spot Casino de Lisboa) e Luís Casinhas (Cantina da Estrela).

Data de realização: de 27 a 30 de Março.

INNOVAL

A Alimentaria&Horexpo Lisboa confirma o seu compromisso em constituir um polo

dinamizador da inovação através da INNOVAL. Esta área vai apresentar as mais recentes

novidades e lançamentos dos expositores, num espaço com todas as condições para a

correcta apresentação das novas soluções e que vai permitir aos expositores e visitantes

um contacto muito directo com a inovação e desenvolvimento tecnológico no sector

alimentar.

Na gestão por processos deixa de haver averticalidade das acções para serem orientadasde uma forma horizontal, organizadas e inter li -gadas entre si. Assim, o valor medido pela ob -ten ção do produto ou serviço final com osrequisitos e os custos esperados passa a ser oindicador mais importante para as empresas.Evita-se desta forma, erros de comunicação,diversidades de estratégias, lutas entre áreasque competem entre si para os mesmosindicadores e obriga toda a gente a caminharno mesmo sentido e ao mesmo passo.Os processos são uma sequência de actividadesque transformam os seus inputs (entradas) emoutputs (saídas). A primeira coisa que as em -pre sas têm de fazer, na implementação destetipo de gestão, é identificar os processos peloqual realizam o seu produto ou serviço. Essaidentificação é, por norma, baseada nos depar -

tamentos existentes, no entanto, o desafio estáem encaixar essas áreas na sequência correctado processo para que ele se dê de uma formacontínua e livre de defeitos. Esse encaixe sig -nifica que, para cada actividade, estão definidosos requisitos das suas entradas, o tipo de trans -formação a realizar e o resultado que o produtofinal deve apresentar para a actividade ou pro -cesso seguinte, e assim sucessivamente, até àcriação do produto final. Um bom exemplodeste tipo de gestão é a Autoeuropa onde asequência dos fluxos de entradas e saídas decada actividade está de tal modo organizado,que a realização do produto é feita em “just intime”, ou seja, sem interrupções (eficiência) esem acumulação de stocks (desperdícios). Tipicamente são identificados dois tipos deprocessos, os principais que estão directamente

ligados à realização do produto/serviço (porex. a produção e op. logísticas), e os de suporte,que sustentam e garantem um bom funcio na -mento dos principais (por ex. a informática,qua lidade, financeira, etc.). Apesar da termino -lo gia, nenhum dos processos pode ser conside -rado mais importante que os outros pois, comojá foi escrito, as saídas de uns são as entradas deoutros o que significa que todos dependem detodos. Outro passo fundamental para a orientação dagestão por processos é definir as respon sa bi li -dades, os registos e os indicadores que permi -tem monitorizar e controlar se os objectivos decada processo estão a ser cumpridos de acordocom o planeado. Neste tipo de gestão não éadmissível a existência de produto/serviço finaldefeituoso, pois a forma como é arquitectado eimplementado deverá garantir, em toda a sualinha, a identificação imediata de erros ou po -tenciais erros e à aplicação imediata de acçõescorrectivas que eliminem ou corrijam o erro. Éneste ponto se onde gera mais conflitos entrea gestão tradicional e a gestão orientada porprocessos, pois este modelo obriga a uma totaltransparência das áreas no modo de funcionare na medição dos seus indicadores. Departa -men tos que operam de uma forma indivi dua -lista, com objectivos e indicadores própriosclassificados como altamente confidenciais,estão condenados ou estão a condenar estetipo de gestão. A organização da gestão por processos é a basepara a implementação do Sistema de Gestãoda Qualidade (SGQ), não fazendo sentido criareste modelo de gestão sem a implementaçãodo SGQ, nem se pode implementar o SGQ semorganizar a empresa por processos. A verda dei -ra medição da qualidade é o custo das não con -formidades, ou seja, a diferença entre o preçode se realizar mal e o preço de se realizar bem.Um estudo publicado em 2005, no “Interna -cio nal Journal of Operations & Production Ma -nagement”, refere que o ganho das empresasna venda dos seus produtos/serviços, após aimplementação do SGQ, rondava os 4%, noentanto, os custos associados a erros e nãoconformidades tinha caído na ordem dos 20 a30%. Olhando para a conjuntura actual, emque as vendas estagnaram ou retraíram, o au -mento da eficiência e a redução dos desper dí -cios é o único caminho para a sustentabilidadee competitividade.

A forma tradicional de gestão das empresasassenta numa orientação vertical, de cima parabaixo, onde os responsáveis de cada área estãomais interessados e orientados em atingir osseus objectivos e na rentabilização das suasactividades, organizadas sectorialmente emrelação à empresa como um todo. Esta culturaconduz, na maioria dos casos, a erros ao nívelda eficiência e na prolificação de desperdícios.Um exemplo claro dos problemas que estaforma de agir provoca aconteceu recentementenos EUA, em determinadas instituições ban cá -rias, onde o pessoal associado à venda de cré -dito orientou a sua actividade exclusivamentepara o alcance das suas metas, mesmo sabendoque estavam a realizar contratos totalmenteincomportáveis para o banco onde trabalha -vam. As consequências para estas instituiçõese para o mundo são sobejamente conhecidos.

Joaquim DiasDirector da Qualidade

e Sustentabilidade, Grupo GCT

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por processos

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ligações físicas (leia-se cabos, seja de que es -pécie forem).Voltemos ao tema do processo de compra e,em particular, o processo de aquisição junto dasprateleiras de um qualquer ponto de venda.Deslocamo-nos para os pontos de venda, ca -mi nhamos ao longo de filas de produtos quetiveram de ser colocadas nesses lugares porindivíduos, pegamos nas embalagens e leva -mos a uma caixa onde pagamos. Depois pega -mos nas compras e levamo-las para os locaisonde as utilizamos. Todo este processo nãoacrescentou qualquer característica ou valor aoproduto em si, representando, pelo contrário,um enorme dispêndio de energia. Fica evidenteque se pudéssemos escolher os produtos noconforto das nossas casas ou empregos e seessas compras fossem colocadas nos locais deconsumo por entidades especializadas e opti -

mizadas para o transporte, o nível global deener gia despendida em todo o processo eramuito menor. Os produtos são os mesmos e oslocais de consumo também, apenas obser va -mos uma optimização do processo intermédio.Esta optimização não é mais do que a conti -nuação do processo imparável que deu origemà distribuição moderna e que necessariamentea vai alterar. O comércio electrónico é uma realidade indis -cutível, apesar de ainda estar na infância. Umexer cício que recomendo a todos que paraexer citarem os seus cada vez maiores cérebros,é tentar ver onde estão as barreiras que fazemcom que o comércio electrónico não se desen -volva mais rapidamente, porque para a nossafaceta de seres vivos e consumidores ele fazseguramente todo o sentido.

No século passado várias foram as invençõesou inovações que mudaram radicalmente, epara melhor, o quotidiano da humanidade. Osavanços na ciência permitem que se viva maistempo e com melhor qualidade de vida. Quanto à forma de comprar, não terá mudadomuito nos últimos tempos, com excepção daintrodução do dinheiro virtual e a generalizaçãode mecanismos de crédito imediato e pessoal.As lojas continuam a ter empregados, produtosnas prateleiras ou expositores e quando sechega a acordo troca-se um bem por dinheiro,concretizando-se a compra. O mundo caminha para uma situação de me -nor dispêndio de energia. É assim na naturezaque obedece às leis da física. Os seres vivos quetenham uma melhor gestão da energia vivemmais tempo! O ser humano é um organismo al -tamente ineficaz e dispendioso na forma comoconsome os recursos que tem à sua disposição. Com combustíveis disponíveis para todos apreços acessíveis - podemos discutir o que seentende por acessível - a humanidade habi -tuou-se a comprar de forma ineficiente. Umindi víduo, ou vários, entram num veículo eutilizam combustível para se deslocar até aospontos de venda, sendo que a maior parte daenergia é utilizada para deslocar o veículo. Adeslocação é, em si, um desperdício de tempoe dinheiro e de optimização difícil. O veículopode ser mais ou menos optimizado, mas otempo gasto dificilmente pode ser optimizadoe é um recurso não renovável.Façamos uma pausa e olhemos para outradimensão do mundo de hoje. O progresso temestado associado a um cada vez menor esforçofísico directo por parte dos indivíduos. Osjovens passam a vida agarrados aos seus ecrãs,sejam de computadores, telemóveis, consolas,iPods. A internet permite que interajam entresi com um dispêndio mínimo de energia. Oscérebros humanos, que cada vez são mais esti -mulados, continuam a crescer em capacidade eaumentam de tamanho. É também universal -men te assumido que a humanidade vai gra -dualmente saber mais sobre cada vez menos ea cooperação tem forçosamente de aumentar.Em paralelo, para que esta cooperação fun cio -ne, as capacidades dos computadores tambémvão continuar a crescer mas o seu tamanho irácontinuar a diminuir. A comunicação de dadosaumenta em capacidade e vai perdendo as suas

Umaquestão de energia

João Paulo Girbal Presidente da Centromarca

Hoje em dia o conhecimento adquirido há maisde cinco anos está ultrapassado. Somos inunda -dos diariamente por dezenas de novas ideias,novos serviços, novas soluções. Não há umtronco comum de conhecimento – tudo está aser (re)inventado.Assim, o que é esperado dos profissionais demarketing e comunicação é que tenham océrebro em modo “aprendizagem”: partilhandoexperiências, acompanhando as mais recentesinovações e sendo audazes na implementaçãodas suas ideias.Uma das oportunidades mais óbvias é tirarpartido da informação personalizada massivaque hoje circula em tempo real nas redes sociaise identificar quem está aberto ao diálogo. Noentanto, isso muitas vezes ainda não acontece.

Recentemente, uma pessoa amiga anunciou noTwitter e no Facebook que ia ser mãe. Nãohouve uma única empresa de fraldas, de roupaspara grávida ou para bebé, de automóveis, demáquinas fotográficas ou de filmar, de seguros,de puericultura, etc., etc. que a contactasse.Estas empresas perderam uma oportunidade deouro para criar uma relação de proximidade comesta consumidora, a sua família e o seu círculode amigos, num momento único da sua vida.Entre outras coisas, a internet é um meio de co -municação e interacção e as tecnologias móveistransportam todo este potencial para outropatamar – o da comunicação e interacção àdistância, em qualquer momento e em qualquerlugar.As plataformas para manter as conversas certas,com as pessoas certas, estão aí. O segredo éfazê-lo com a sensibilidade, “bom senso” e sen -tido de oportunidade de sempre. Está nasnossas mãos – profissionais de marketing e decomunicação – tirar partido das potencialidadesdesta nova realidade da forma mais correcta!

As grandes inovações tecnológicas que hoje fa -zem parte do nosso dia-a-dia têm uma carac te -rística que as une indiscutivelmente: sãorevo lu cionárias. Foi o caso dos primeiros com -pu tadores pessoais, dos primeiros telemóveis,da internet e do GPS. Posteriormente surgiramevoluções dessas grandes inovações revolu cio -nárias: os computadores portáteis, os telemóveis3G, a internet de banda larga sem fios e o GPSintegrado.Contudo, o ritmo das inovações ao nível dastecnologias móveis e a sua rápida disseminaçãoestá a contribuir para uma revolução aindamaior do que aquela a que assistimos até agora.Ray Kurzweil, um guru na área das tecnologias,defende no seu livro “The Singularity is Near”,que o conceito de “singularidade” traduz que as

mudanças tecnológicas a que assistimos são tãorápidas e profundas, que representam umaruptura na história da humanidade.Ainda não atingimos o estádio de fusão entre ainteligência biológica e não biológica, criandoseres humanos imortais assistidos por “softwa -re” ou atingindo níveis de inteligência até aquiimpensáveis. No entanto, a curva do desenvol -vimento aproxima-se da vertical. Cada novadescoberta aumenta exponencialmente o po -ten cial da anterior, bem como as infinitaspossibilidades de ser aplicada.Mas como podem os profissionais de marketinge de comunicação acompanhar este ritmoalucinante? Mais, na era pré-digital, há poucomais de uma década, esperava-se que os pro -fissionais de marketing e comunicação conhe -ces sem todas as técnicas e ferramentas parachegar aos consumidores. Quem estudoucomu nicação ou marketing nos anos oitentaesta va perfeitamente apto para aplicar essesconhecimentos, com actualidade, durante osanos noventa.

As conversas certas

Mariana Victorino Directora-Geral Porter Novelli

Portugal / docente universitária

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abrangente, cobrindo todas as áreas da susten -ta bilidade, desde o ambiente até à gestão dasdiversas e dispersas expectativas /perspectivasdos seus “stakeholders”, onde se incluem osseus colaboradores e respectivas famílias, têmsentido a necessidade de voltarem, perante aconjuntura e as necessidades de tantos, às suasraízes de apoio social, traduzindo essa necessi -dade na reorientação dos seus programas eorçamentos.A Central Cervejas que desenvolveu, desde2006, com a Câmara Municipal de Vila Francade Xira um protocolo anual, através de umdonativo monetário, para apoio a iniciativas dacomunidade nas áreas culturais, desportivas e

de preservação patrimonial, suspendeu esteposicionamento e tem canalizado a mesmaverba para apoiar as famílias mais com pro va -damente necessitadas do concelho, tendo sidojá abrangidos cerca de 250 núcleos familiares.Mesmo para a generalidade dos “marketeers”mais puristas, a quem a responsabilidade cor -po rativa passava, até muito recentemente, umpouco ao lado, por entenderem que o consu -midor não a considerava na sua opção /decisãode escolha e que este processo de incorporaçãode valor, a ser uma realidade, só o era a médioou mesmo longo prazo, têm mudado a suapercepção e defendido que traz valor às marcas,mesmo a curto prazo, associarem-se a cam pa -nhas de solidariedade social, o que se tem re -percutido, conforme temos vindo a assistir comcada vez mais frequência, a iniciativas e cam -panhas com este posicionamento no mercado!

A responsabilidade social das empresas, ondese inclui a solidariedade social, está finalmentea ser assumida pelas empresas e marcas, semqualquer dúvida, como valor acrescentado paraa sua reputação e negócio e estou certo que osconsumidores portugueses como solidários quesão por tradição contemplarão cada vez mais,no momento da sua opção de compra, esteposicionamento, pois ao consumir antes aque -las que seguem este modelo, estarão tambéma ajudar quem por circunstâncias variadas pre -cisa de ajuda!Que boa moda a de sermos solidários, poisassim todos ganhamos e contribuímos para umpaís mais justo e menos desigual!

A Solidariedade Social está na ordem do dia eainda bem, pois, infelizmente, e face às circuns -tâncias é bem precisa! Os portugueses têm demonstrado na suahistória recente que são solidários e abraçamcausas! A onda de solidariedade com os afectados nasinundações da Madeira faz agora um ano e foidisso um bom exemplo: até os políticos puse -ram publicamente de lado as suas desavençasrelacionais, que pareciam à data inultrapas -sáveis e congregaram esforços a favor do bemcomum!A última recolha para essa fantástica organi za -ção que é o Banco Alimentar, espelhou a cons -

ciência colectiva de que é necessário reforçar ocombate à fome em Portugal. O movimentocatalisador gerado no final do ano transacto deapoio às dificuldades da Associação da Ajudade Berço foi extraordinário! A solidariedade social tradicionalmente desen -volvida pela igreja católica em Portugalultrapassando crenças e credos, trabalho essemuitas vezes não devidamente reconhecidopelas autoridades, que têm essa inquestionávelobrigação, tem vindo a alastrar-se a outrasentidades: ONG’s, associações, movimentos…Por uma boa causa, movem-se mundos e fun -dos….A actual responsabilidade corporativa das em -presas, tão apregoada, e que na maioria doscasos teve a sua génese em práticas dispersasde solidariedade social (vulgo caridade) e queentretanto a reposicionaram de forma mais

Solidariedade, umanecessidade cadavez mais actual

Nuno Pinto MagalhãesDirector de Comunicação e de Relações Institucionais da SCC

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plementaridade entre bens e serviços de grandeconsumo.A análise da economia social (a que algumas vezesse chama de terceiro sector) é complexa e pode seranalisada sob diversos ângulos, tais como as áreasde actuação das organizações que a compõem:cultura, artes e recreação; educação, investigação eformação; saúde; serviços e equipamentos sociais;as formas legais que essas organizações assumem:associações, fundações, misericórdias, museus, or -ganizações não-governamentais para o desenvolvi -mento, associações mutualistas… Ou ainda omotivo que está na sua origem: iniciativas ligadas àigreja, às misericórdias, de desenvolvimento local,de moradores, de pais e professores. Por último, pelas várias funções que desempenham:prestação de serviços, defesa de causas e advocacia,expressão e criação de capital social. Todas elasabrangendo cada vez mais Grande Consumo (maisou menos pago). Mas tendencialmente nuncagratuito para poder ter valor.Em Portugal, o terceiro sector é um contribuinteimportante para o rendimento e despesas nacionais:na segunda metade desta década as organizaçõesda sociedade civil tiveram despesas de mais de 7mil milhões de euros, o que aponta para um peso noPIB que pode ter já ultrapassado os 7%. Foi e tam -bém é um empregador significativo com mais de250.000 pessoas equivalentes a trabalhadores atempo inteiro, das quais 70% são trabalhadoresremunerados e cerca de 30% como voluntários.Isto significa que as organizações da sociedade

solidária representam certamente já mais de 5% dapopulação economicamente activa e tal facto le -van ta novos rumos de consumo neste momentode crise. E aqui, o Marketing, do Tradicional aoDigital, tem um papel fundamental.Partindo da realidade que são as classes sociais (A,B, C1,C2,D,E) que cruzamento de marketing sepodem fazer para que o grande consumo se possaredimensionar e reviver com solidariedade efectiva?

Ficam as propostas:1 - O Consumo, mais do que nunca, é um dado emreequacionamento económico e social e na relaçãoentre promessa de valor e valor efectivo dele reti -rado. Tanto para consumidores como para produ -tores e distribuidores.Neste domínio, é meritório muito do trabalho feito

pela Distribuição não apenas procurando os resul -tados económicos, mas cada vez mais para fazer ape dagogia de um consumo socialmente respon -sável. Tal perspectiva deve incrementar-se e isso émuito importante para o futuro em que estamos amergulhar.A vida encarrega-se de nos arranjar sofrimentos ine -vitáveis. Não acrescentarmos, com o nosso consu -mo doentio e causador de problemas, maisdificuldades à nossa existência é o que se exige.2 - O Marketing “tradicional” e “digital” não deixamde ter três elementos básicos no seu dia-a-dia:• Nos negócios, não se evolui sozinho. Em primeirolugar, é preciso criar e recriar valor para outraspessoas; e, em última instância, ser solidário.• O conhecimento sem acção é ilusão. Sobretudo sesó tiver por objectivo o lucro. E só depois as pessoas.Os consumidores.• O fracasso é passageiro, desistir é para sempre! E,neste momento de crise, o grande consumo podeter um momento frágil. Mas não se deve desistir deactuar, tendo a solidariedade efectiva como umelemento nuclear na actuação. Porque essa é umaactuação nobre particularmente na era da GeraçãoC (connected).3 - A sociedade solidária não é um jogo de com -putador do tipo “brincar à caridadezinha” e mesmoque possa ser vista como um jogo entre ricos epobres numa sociedade em crise de princípios evalores, deve ser um jogo de pedagogia de umanova Sociedade que nascerá desta “revolução” quevivemos.Com um grande consumo de produtos e

serviços mais solidário.As dificuldades só são problemas para os quepreferem manter-se na sua zona de conforto. Todosos que obtêm sucesso encaram as dificuldadescomo oportunidades. Sendo assim, ninguém estápri va do das oportunidades de consumir solida -riamente.

“O que me importa o que só me importa a mim?”escreveu André Malraux na sua obra “Antime -mórias” acerca do tema solidariedade. Como especialista de marketing e apreciador dogrande consumo sem ser consumista, adopto, nestemomento de crise, este mesmo princípio para acre -ditar que o triangulo consumo, marketing e solida -riedade, não é um triângulo das Bermudas mas umtriângulo de esperança.

O conceito de economia social é um dos maisamplamente difundidos no momento actual. Ounão vivêssemos a maior crise económica e finan -ceira do Mundo Ocidental dos últimos 50 anos. Num momento em que voltamos a olhar a velhaPirâmide Maslow com algum aperto no estômagoe a discutir se a Europa pós Maastricht é efectiva -mente mais solidária que a que se seguiu àsegunda guerra mundial, a palavra solidariedadeganhou foros de cidadania e o repensar do grandeconsumo passou a estar novamente na agenda detodos, mesmo dos que têm forte poder de compra.E isso é salutar, mesmo que possa ter algunsproblemas no curto prazo.Segundo vários autores, as especificidades quedistinguem um projecto solidário de um outropautado pelas regras da economia pura e dura sãoo estímulo à solidariedade entre os membros deum grupo, organização ou sociedade.Este sector, nas últimas décadas, tem apresentadoum crescimento significativo, o que permitiu umamaior visibilidade das actividades e serviços por eleprestados, do consumo que eles permitem. Surge assim o interesse em pensarmos bem sobreo conjunto de organizações que o constituem,onde se englobam associações de desenvol vi men -to local, instituições particulares de solidariedadesocial, cooperativas, associações mutualistas, fun -dações, movimento associativo popular e outrasentidades sem fins lucrativos, empresas deinserção entre outras, e das suas relações com aecono mia concorrencial. Em particular, as de com -

Francisco Velez Roxo Professor auxiliar convidado

FCEE/UCP

Sociedade Solidária Consumo e Marketing

DIVIRTA-SE A IMPROVISARREFEIÇÕES RÁPIDAS, DELICIOSAS E MUITO “FOTOGÉNICAS”.

Reinvente a arte de cozinha-espontânea com a nova gama

“Fios de Charcutaria-Prima” disponível em Peito de Frango,

Peito de Peru, Fiambre e Bacon Extra.

PARA REFEIÇÕES-ESPONTÂNEAS

SALADAS, MASSAS, PIZZAS, SANDUÍCHES, OMELETAS.

resistem à crisetransformados

TEXTODuarte Cunha

FOTOSGonçalo Villaverde

30

merCad

o

n.º8/2

011 |

março/

abril

O mercado nacional de charcutaria apresenta-se estável perante a crise, ao apurar

crescimentos em ambos os indicadores de análise. Uma performance cada vez mais rara

no mercado alimentar, em muito potenciada pelo actual equilíbrio de forças existente

entre marcas de fabricante e MDD+PP. Ainda que os portugueses prefiram as suas

marcas de confiança em charcutaria, é cada vez mais difícil ignorar o preço e

consistência das MDD+PP

31

merCadon.º8/2011 | março/abril

A transversalidade de consumo das três principais

categorias es tudadas pela Nielsen neste segmento

– fiambre, presunto e sal si chas – é um dos aspectos

mais relevadores deste universo, oscilando entre os 88% de taxa

de compra do fiambre no último ano, os 48% do presunto, sem

esquecer os 85% das salsichas, o que torna relativamente fácil de

verificar que o seu nível de enraizamento nos hábitos de consumo

alimentares em Portugal é uma realidade. Até mesmo no caso

do presunto, um produto Premium por natureza do seu processo

produtivo, prejudicado nesta linha de análise comparativa pelo

seu PVP médio mais alto quando directamente comparado com

as duas restantes cate gorias identificadas.

Se não, veja-se: em 2010, a categoria fiambre foi, por si, res pon -

sável por uma facturação de 142 milhões/€, equivalente a 21

milhões/kgs consumidos em Portugal. Já as salsichas em conser -

va, outro produto iconográfico deste universo, apuraram vendas

de 45 milhões/€ representativos de 64 milhões de unidades

comercializadas, o que contrasta com os 59 milhões/€ do pre -

sunto, obtidos com apenas 5 milhões/kgs colocados no mercado

e que diz bem do seu preço médio unitário quando comparado

com o fiambre e as salsichas. Diferentes performances, a mesma

conclusão: os portugueses são adeptos de charcutaria.

Ainda que se verifique um crescente equilíbrio de forças entre as

marcas de distribuição + primeiro preço (MDD+PP) e as marcas

de fabricante, as três categorias analisadas apresentaram cresci -

mentos em valor (fiambre +6%, presunto +2%, salsichas em

conserva +3%), assim como em volume (à excepção das salsi -

chas em conserva que não aumentaram os volumes transaccio -

nados em 2010), com o fiambre a crescer 7% e o presunto 5%.

Em média, os portugueses gastaram entre 1,46€ (salsichas em

conserva) e os 2,96€ (presunto) na aquisição de produtos deste

universo por cada visita às unidades comerciais, com os níveis de

compra por visita a serem de 0,250kg no caso do fiambre,

0,233kg no caso do presunto e de 2 unidades no caso das salsi -

chas em conserva.

À preferência habitual do consumidor por formatos de conve -

niên cia opõe-se o factor preço, que tem vindo a ocupar o seu

espa ço neste universo, com o segmento avulso, provavelmente

pela confiança que oferece ao consumidor, a sobrepor-se aos

fatiados (27%) e embalados (23%) que, pela sua praticidade e

disponibilidade, acabam por ter um PVP médio superior aos

formatos avulso. Este aspecto regista-se na categoria fiambre

(60% avulso, 40% fatiado), enquanto no presunto, e até pelos

motivos acima apontados, a sua força de venda acaba por ser os

fatiados, ao valer 50% do consumo em Portugal. Já nas salsichas

em conserva, a tradicional lata continua a ser o segmento

preferido pelos portugueses ao representar 62% do consumo

interno (dados Nielsen Market Track c/Lidl).

Interessante também de se observar é o facto de, quer MDD+PP,

quer marcas de fabricante terem crescido em ambos os indica -

dores em todas as categorias, o que demonstra a solidez deste

mercado mesmo em períodos de contracção do consumo. O seu

baixo preço, disponibilidade e conveniência são alguns dos pre -

di cados do mercado nacional de charcutaria que alia à competi -

tividade das marcas próprias a qualidade, sortido e tradição das

marcas de indústria, apresentando-se como um dos produtos

alimentares mais enraizados nos hábitos de consumo dos por tu -

gueses. E que dificilmente deverá abrandar, quer nos volumes

anualmente transaccionados, quer nos montantes anualmente

facturados. Mesmo em período de crise, ou, sobretudo, em tem -

pos de crise, a julgar pelo crescente volume de transferência de

consumo de fora para dentro do lar e, até mesmo, dentro dos

lares portugueses.

60%

40%

A v u ls o F a tia d o s

44 % 56 %A n o

MD + P P M. F a b r i c .

FIAMBRES - Dimensão e Evolução Anual

PRESUNTO - Dimensão e Evolução Anual

SALSICHAS - Dimensão e Evolução Anual

% €

21 Milhões Kgs

142Milhões €

+7% +6% +9%%Var +3%

Fonte: Nielsen Market Track (inclui LIDL)

38%

62%

F r a s c o L a ta

51% 49%A n o


% €

64 Milhões Unid .

45Milhões €

0% +3% +4%%Var +1%


4 9 % 5 1 %A n o


% €

5 Milhões Kgs

59Milhões €

+5% +2% +1%%Var +4%


27%

50%

23%

A v u ls o E m b a la d o s F a tia d o s

A Unicer apurou, em 2010, resultados recorde na sua actividade ao apresentar lucros de 30

milhões/€, um acréscimo de 50% face aos resultados de 2009. A equipa liderada por António

Pires de Lima conseguiu apurar a melhor performance da sua história em contra ciclo com o

mercado, encontrando-se apostada cada vez mais na exportação. China, Japão e Venezuela

são destinados desejados para a entrada das cervejas e águas da empresa portuguesa.

TEXTOBruno Farias

fotosD.R.

32

bebidas

n.º8/201

1 | març

o/abril

aposta na Ásiacom ano record

“Orgulho por uma empresa portuguesa apresentar

este tipo de resultados”. Foi desta forma objectiva e

sucinta que António Pires de Lima, CEO da Unicer,

comentou a performance da companhia de Leça do Balio, em

2010, ano no qual apresentou resultados recorde ao apurar lucros

de 30 milhões/€, mais 50% do que em 2009, tendo, ainda,

atingido, também pela primeira vez, 500 milhões/€ de vendas

líquidas (+3%), o que demons tra a segurança dos resultados

obtidos. Num ano difícil, em contra ciclo com o mercado como

muitas vezes Pires de Lima assinalou, a Unicer perspectiva, pelo

menos ambiciona, duplicar a fac tu ração no final da década.

Até lá, cabe dizer que o resultado operacional (EBIT) foi, igua -

lmente, o melhor da história da cervejeira (+25% face a 2009)

ao alcançar os 65 milhões/€, enquanto o cash-flow gerado

ascendeu aos 43 milhões/€, +23% quando comparado com

2009, com a Unicer a evidenciar uma saudável tesouraria para

enfrentar “qualquer oscilação do mercado e apre sentar uma

maior capacidade de resposta perante alguma situação que se

possa even tual mente colocar”. Destaque ainda para a importân -

cia da consolidação financeira da cervejeira nortenha, que

apresenta uma dívida de apenas 2,3 vezes o EBIDTA, atingindo

os 100 milhões/€ em quatro anos, o que perfaz um total de

250€ milhões/€ caso se adi cio ne a esta leitura os dividendos

pagos aos accionistas e o investimento social efectuado em Vi -

dago e Pedras.

Reclamando para si a liderança do mercado interno de cervejas

(com 49% de quota de mercado, 43,3% das quais atribuídas a

Super Bock) e também das águas (com 30% de quota de mer -

ca do), com os volumes a oscilarem entre os 430 milhões/litros

na cerveja e os 35 milhões/litros no caso das águas com gás

(Pedras, quota 46%), a Unicer apresenta-se como uma empresa

cada vez mais internacional, ao exportar cerca de 40% da cerveja

que produziu em 2010. Negócio-core cujas vendas líquidas re -

presentam 385 milhões/€, ou seja, mais 8% face a 2009. Em

muito impulsionada pela exportação, uma vez que em ambos os

casos o mercado nacional caiu 3%, não sendo a Unicer imune à

conjuntura, razão pela qual está muito focada na exportação e,

so bretudo, na interna cio nalização, com o Japão, China e Vene -

zue la a apresentarem-se como mercados destino preferenciais.

Sem pensar alinear nenhum dos negócios paralelos – refrigerantes

e vinhos – Pires de Lima destaca ainda a projecção do turismo,

ao abrigo do importante investimento efectuado na reabertura

do Vidago Palace Hotel, para o qual a companhia alocou 70 mi -

lhões/€, assim como assume a necessidade de aumentar preços

caso a volatilidade das matérias-primas se mantenha. Nesse sen -

ti do, um aumento de 6% poderá ser necessário para cobrir cus -

tos, feito de forma gradual, entre 2% a 3%, no próximo trimestre.

RESULTADOS 2010

Fonte: Unicer Bebidas Unidade: Milhões/€

*Unicer Bebidas

2010 2009 ∆2009

Vendas Líquidas 500 485 3%

EBIT* 65 52 25%

Resultados Líquidos 30 20 50%

Tesouraria (FCF) 43 35 23%

TEXTOBruno Farias

FOTOSSara Matos

34


A integração no grupo esco foi o passo decisivo para uma das mais antigas marcas

nacionais ganhar o fôlego necessário para abraçar novos desafios. A remodelação da

imagem, a criação de um website e a reformulação da gama foram passos seguros rumo

ao que os responsáveis da marca dizem ser “o ano da Vatel”. Patrícia Coimbra, Marketing

Manager da Vatel, explica as alterações efectuadas, o posicionamento da marca e

antecipa o ano de 2011.

2011 o ano

VATEL

35entrevista


Grande Consumo - A renovação da imagem da Vatel as -

si nala uma nova etapa na vida da marca. Que valores

estiveram presentes neste rebranding e quais os ob jec -

tivos qualitativos e quantitativos associados à mesma?

Patrícia Coimbra - A marca Vatel está no mercado há 96 anos

e porque uma marca líder deve actualizar-se seguindo as ne ces -

sidades e expectativas dos consumidores, cada vez mais atentos

e exigentes, decidimos que estava na altura de proceder a esta

mudança. Rejuvenescemos o logótipo, renovámos as emba la -

gens, construímos um novo website e lançámos novos produtos

sem perder a mesma filosofia: permanecer em casa dos con su -

midores como uma marca inovadora e de qualidade, capaz de

con tinuar a merecer a sua longa tradição de confiança e prefe -

rência. O objectivo foi evoluir para uma identidade mais simples,

ele gan te e sofisticada, com a perspectiva de alcançar resultados

que, a curto/médio prazo, se reflictam no incremento das vendas

e no reforço da liderança da marca Vatel no mercado.

Mantendo o património da marca, o novo logótipo Vatel foi de -

senvolvido para transmitir mais dinamismo e personalidade,

criando uma maior proximidade com o consumidor. O azul, cor

identificativa da marca, manteve-se com uma ligeira intensidade

da tonalidade. A “onda”, símbolo da marca, foi agora estilizada

e surge com mais ênfase.

A integração no grupo esco – european salt company criou con -

di ções para a remodelação completa da imagem da marca e o

alargamento da gama.

GC - As melhorias propostas vão além da embalagem?

PC - Sim, de facto as mudanças não foram apenas ao nível da

embalagem. Estas abrangem também o produto em si. A família

Vatel está agora maior e, além da gama Clássico (cor azul), lan -

çámos também a gama Vitalidade (cor verde) e a gama Espe -

cialidades (cor violeta). Pretendemos com isto esclarecer o

consumidor no que diz respeito aos diferentes tipos de sal.

GC – Que referências compõem o actual portfólio da

marca? Em que se diferencia o mesmo face a outras

propostas concorrentes?

PC - A gama dos produtos Vatel está repartida por três segmen -

tos distintos: Vatel Clássico, Vatel Especialidades e Vatel Vitali -

da de. No segmento Clássico estão os sais mais comuns, os

chamados sais correntes e mais utilizados na cozinha tradicional

portuguesa: o Sal Fino e o Sal Grosso. O segmento Vitalidade

inclui três produtos que podem ser usados diariamente como

alter nativa ao sal corrente. Estes sais podem ser usados em ali -

men tos já cozinhados ou na confecção dos mesmos. Aqui fala -

mos do Sal Fino Equilíbrio 50% -Sódio e dos Sais Iodados.

Já no segmento Especialidades, a Vatel comercializa algumas

variedades de sais marinhos especiais para a confecção, tempero

e finalização de alguns pratos tradicionais da cozinha e dieta

mediterrânica. Estes sais marinhos são diferenciadores pelas suas

características granulométricas ou pela riqueza de elementos

minerais que fazem parte da sua composição. Falamos do Sal

Especial Saladas, do Sal Especial Grelhados e da Flor de Sal.

entrevista

n.º8/2011 | março/abril36

GC - A inclusão de uma proposta de sal iodado é decisiva

para a missão de oferecer produtos de qualidade a to -

dos os consumidores? A actual segmentação da oferta

reflecte as verdadeiras necessidades do mercado?

PC - A carência de iodo constitui uma importante ameaça para

a saúde e desenvolvimento da população mundial, especial men -

te para as crianças e as mulheres grávidas. O sal é um veículo

único para diversos nutrientes. Um deles é o iodo, essencial para

um crescimento normal e para o desenvolvimento intelectual.

Em Portugal, a necessidade do consumo de sal iodado foi reco -

nhecida após ter sido apresentado um estudo levado a cabo pelo

Grupo de Estudos da Tiróide da Sociedade Portuguesa de Endo -

crinologia, Diabetes e Metabolismo, que identificou carências de

iodo em cerca de 80 por cento das grávidas. A utilização de sal

iodado é recomendada pela Organização Mundial de Saúde, pela

UNICEF e pelo Conselho Internacional para o Controlo da

Deficiência de Iodo.

A introdução de sal iodado no mercado é também, desta forma,

um contributo e responsabilidade social da Vatel que disponi -

biliza, actualmente, dois sais iodados, para introdução através da

alimentação da quantidade diária de iodo necessária para o bom

desenvolvimento do organismo: O Sal Iodado Fino, em emba -

lagens de 250g utilizado como tempero e à mesa e o Sal Iodado

Grosso, em pacotes de 1kg utilizado na cozinha. A nova imagem

da Vatel pretende também contribuir para a percepção dos

benefícios dos vários tipos de sal pelo consumidor, através de

uma mensagem directa de fácil leitura e apreciação.

Todas as alterações que fizemos recentemente tiveram como

base os resultados de estudo estratégico realizado entre 2009 e

2010, a partir do qual foi também feito um ajustamento à

segmentação da gama dos produtos Vatel de acordo com as

necessidades e expectativas dos nossos consumidores e clientes.

GC - Em que canais de comercialização está a Vatel pre -

sen te e que peso tem cada um destes na facturação

anual da companhia? Que quota de mercado tem a Vatel

no mercado global do sal?

PC - Os produtos Vatel estão presentes na grande distribuição

(moderna distribuição e armazéns tradicionais) e na indústria

(alimentar e não alimentar). Consideramos a Grande Distribui -

ção o canal mais forte e dinâmico, tanto em hipers e supers

(50%) como em cash&carry’s e armazéns tradicionais (50%),

no abastecimento do comércio tradicional e canal Horeca. A

distribuição moderna tem um peso de 30% para a Vatel. Em

2010, alcançámos uma quota de mercado de 41%. Somos a

marca líder nos fabricantes.

GC - A Vatel é uma das marcas alimentares nacionais

mais antigas. A sua historicidade é, ainda hoje, uma das

suas mais-valias competitivas? Como é que se “ali men -

ta” as razões do sucesso de uma marca quase com cem

anos?

PC - O mercado e o consumidor têm elevadíssima expectativa de

inovação, em particular, na marca Vatel com base na reconhe -

cida qualidade dos seus sais e da longevidade e tradição da sua

marca, que está na cozinha dos portugueses há várias gerações,

concretamente desde 1915.

Temos tido ao longo da nossa actividade um índice de confiança

e de notoriedade por parte dos clientes e consumidores que têm

sido reforçados pela nossa evolução. A marca tem muita força,

um elevado reconhecimento e um índice de notoriedade no

mercado português de 90% (de acordo com um estudo inde -

pendente recente), sendo isso muito importante e determinante

para o sucesso de toda a mudança que estamos a realizar.

GC - A notoriedade da marca tem repercussão nas ven -

das? De que facturação anual estamos a falar?

PC - Tem sido um mercado estável situando-se nestes últimos

tempos em termos quantitativos em 100.000 toneladas e um

valor de cerca de 12 milhões/€.

GC - Como se inverte e potencia a imagem menos po si -

tiva que o consumo de sal tem na sociedade moderna?

Esta conotação é prejudicial ao consumo de sal em Por -

tugal e na Europa?

PC - De facto, nos últimos anos, o sal tem sido conotado a

hábitos de alimentação pouco saudáveis, o que levou a que a

socie da de moderna, por vezes, o considere como um produto

prejudicial para a saúde. É através da informação e da inovação

Vatel, uma marca do grupo escoA marca Vatel pertence ao grupo esco - european salt company, produtor de sal europeu

n.º 1. Presente nos diversos mercados de sal por toda a Europa, a esco oferece uma alargada

gama de produtos de elevada qualidade. esco: 100% europeia, 100% sal.

esco - european salt company:

Capital Accionista: 100% K+S

Sede Social: Hannover (Alemanha)

Nº de efectivos: aproximadamente 1.300

Volume de Negócios: aproximadamente 400 milhões/€

Produção: aproximadamente 6 milhões de toneladas de sal cristalizado

Com sede em Hannover na Alemanha, o grupo é constituído por um total de 19 fábricas de

produção e escritórios na Alemanha, República Checa, Polónia, Suécia, Holanda, Bélgica,

França, Itália, Espanha e Portugal, a partir dos quais fornece os seus clientes na Europa e resto

do mundo.

Gama de produtos: Sal de mesa e cozinha, sal alimentar, sal para alimentação animal, sal in dus -

trial, sal para tratamento de águas, sal para máquinas de lavar loiça, sal farmacopeia, sal para a

indústria química, sal para degelo. Empresa líder de mercado em Portugal e na Europa.

“A carência de iodo constitui

uma importante ameaça para

a saúde e desenvolvimento da

população mundial, especial

mente para as crianças e as

mulheres grávidas. O sal é um

veículo único para diversos

nutrientes. Um deles é o iodo,

essencial para um

crescimento normal e para o

desenvolvimento intelectual”

37entrevista


que pretendemos inverter essa tendência. O sal é um mineral

importante para o ser humano e, tal como acontece com outros

produtos, deve ser consumido de forma moderada. A Vatel, atra -

vés da sua nova imagem, pretende educar o consumidor no que

diz respeito à utilização do sal. Existem vários tipos de sal, cada

um deles para diferentes tipos de pratos e adequados às ne ces -

si dades de cada consumidor.

GC - Como é que se acrescenta valor a um produto que

é visto, por muitos, como uma commodity, logo indife -

re nciado junto do consumidor final?

PC - Através da inovação e aproximação ao consumidor. A

apos ta nas especialidades vai ao encontro das reais necessidades

do consumidor. A nova imagem pretende isso mesmo, valorizar

e diferenciar os sais de marca Vatel no mercado e conseguir des -

te, um valor justo e de acordo com as responsabilidades e exi gên -

cias nos dias de hoje.

GC - A exportação é uma realidade para a Vatel? O sal

português é apreciado por esse mundo fora?

PC - As vendas para o mercado externo, quer directa ou indirec -

tamente, são essencialmente para os mercados de Espanha,

Estados Unidos, França e Angola.

GC - Com que objectivos aborda a Vatel o ano de2011?

A reformulação do site é disponibilização de maior vo -

lu me de informação e uma ferramenta decisiva para

esses objectivos? Aproximar o sal, a Vatel e os seus pro -

dutos dos consumidores é uma meta a atingir?

PC - Acreditamos que 2011 será um ano Vatel. Com a reno va -

ção da imagem pretendemos alcançar a médio prazo uma quota

de 50% do mercado nacional e estimamos que as novas gamas

tenham a curto/médio prazo um crescimento de cerca de 10%,

e prevemos que a marca cresça cerca de 2% de quota de mer -

ca do até fins de 2011.

Trabalho de casa Patrícia Coimbra, Marketing Manager da Vatel, destaca ainda o trabalho de fundo que foi

feito de modo a perceber quais eram as expectativas do consumidor relativamente ao produto

sal e aos produtos da marca. Um profundo estudo do mercado que teve início em 2009 e

estendeu-se até meio de 2010, período no qual foi sendo desenvolvida a imagem e a

estratégia que se encontra agora a ser colocada em prática.

Subordinado a várias variantes, entre as quais a recolha de informação sobre a percepção do

consumidor relativamente aos diferentes tipos de sal existentes, imagem da marca e

expectativas de consumo, este trabalho de levantamento de dados tinha como meta

direccionar o esforço de reposicionamento da marca, de modo a ser mais efectiva e mais

próxima do consumidor.

Trabalho de fundo que irá ser colocado em prática, com maior evidência, ao longo do ano de

2011, com a Vatel a marcar presença na Alimentaria&Horexpo Lisboa, onde irá dar a

conhecer a sua gama aos consumidores nacionais, assim como aos compradores estrangeiros.

“Com a renovação da imagem

pretendemos alcançar a médio

prazo uma quota de 50% do

mercado nacional e estimamos

que as novas gamas tenham a

curto/médio prazo um

crescimento de cerca de 10% e

prevemos que a marca cresça

cerca de 2% de quota de

mercado até fins de 2011”

A ERP Portugal, entidade gestora de resíduos,

inaugurou, nas ins talações de Alcabideche, no dia

17 de Março, o seu novo Centro de Sensibilização

Ambiental, o primeiro em Portugal, centrado na temática da

gestão dos REEE (Resíduos de Equipamentos Eléc tricos e

Electrónicos) e RP&A (Resíduos de Pilhas e Acumu ladores).

Trata-se de um espaço pioneiro em Portugal, precursor de uma

necessária mudança de mentalidades para um futuro mais sus -

ten tável e inteiramente dedicado à formação e educação dos

cidadãos, dos 8 aos 80 anos. O foco, como não poderia deixar de

ser está na temática da gestão dos REEE e RP&A, com este cen -

tro de sensibilização ambiental a ser construído com o objectivo

específico de forma concisa e objectiva de mostrar aos visitantes,

através de ferramentas lúdicas e pedagógicas, como se processa

a valorização deste tipo de resíduos. Recorde-se que, actual men -

te, a ERP Portugal possui uma alargada rede nacional composta

por mais de 1.450 pontos de recolha de resíduos, o que lhe ga -

ran te uma posição de destaque neste mercado de crescente

importância.

Assim, e a partir de agora, é possível a todos os visitantes tomar

conhecimento, ao longo dos 500m2 do centro de sensibilização

ambiental, tomar conhecimento das diversas etapas do processo

de gestão destes resíduos, seja através da disposição e infor ma -

ção gráfica do espaço (onde se simula os mecanismos de um

centro de recepção, onde não faltam amostras dos materiais que

resultam do processo de reciclagem e dos principais elementos

constitutivos), quer através do percurso estruturado – corres pon -

dente às diferentes fases de gestão dos REEE – quer através de

uma sala vídeo onde é possível conhecer com mais detalhe alguns

números decorrentes da valorização dos resíduos eléctricos e

electrónicos, pilhas e acumuladores.

Com capacidade para receber grupos de 30 visitantes de cada

vez, o Centro de Educação Ambiental da ERP Portugal oferece

ac tividades gratuitas, ao abrigo da sua responsabilidade de infor -

mar e sensibilizar o público, bastando agendá-las directamente

através de telefone ou/e e-mail, tendo contado, pela sua impor -

tância e grau de diferenciação, com as presenças do Presidente

Europeu da ERP, Umberto Raiteri, o Director-Geral da ERP Por -

tugal, Ricardo Neto, a Responsável de Sensibilização e Comunica -

ção, Filipa Moita e a Sub-Directora da APA – Agência Portuguesa

do Ambiente, Luísa Pinheiro, que inauguram o primeiro espaço

do género criado em Portugal.

A ERP Portugal tornou-se na primeira entidade gestora de resíduos em Portugal a

disponibilizar um centro de sensibilização ambiental. Este espaço, único no

género no país, é dirigido ao público em geral e é inteiramente dedicado à

formação de mentalidades e educação dos cidadãos, tendo sempre como pano de

fundo a promoção de um futuro mais sustentável com base na correcta gestão

dos REEE e RP&A.

TEXTODuarte Cunha

FOTOSSara Matos

38

rePort

agem

n.º8/2

011 |

março/

abril

inaugura Sensibilização Ambiental

Centro deERPPortugal

TEXTOBruno Farias

FOTOSSara Matos

A mudança de identidade visual e o reposicionamento do Grupo Sopexa foi o ponto de

partida para uma conversa com Verónique Pellerin, Directora da Sopexa Portugal, que

explica os valores e os objectivos decorrentes da amplitude do objecto social da holding

francesa. Marketing alimentar, vinhos e “art de vivre” são agora elementos presentes na

assinatura desta agência internacional de comunicação, cada vez mais apostada em

proporcionar um serviço 360º ao mercado, ao operar numa profunda lógica de networking.

em bom português

40

rePortag

em

n.º8/201

1 | març

o/abril

“ART dE VIVRE”

PORTUGAL

-valias aos nossos clientes nacionais. O objectivo é trabalhar a

360º e a reestruturação das equipas foi realizada com especia -

lizações em função do tipo de sector. Presentemente actuamos

nestes grandes eixos: a área alimentar, com produtos lácteos e

cárnicos, a área de vinicultura, área de lifestyle e área digital com

coordenadores especializados e responsáveis por cada uma

delas”, reforça.

Profissionais que são contratados sempre que se prevê um novo

serviço, criando-se um novo grupo de trabalho, funcionando

como critério de selecção transversal a contratação de elementos

em cada país onde haja uma representação da Sopexa sem, com

isto, sobrecarregar a holding, em Paris. “Este tipo de acções não

é muito frequente em agências e é uma novidade ao nível das

organizações existentes. Embora a base de trabalho tenha como

referência a produção da casa-mãe em Paris, esta forma de

composição de grupos de trabalho potencia a criatividade, uma

vez que não são só formados por franceses. O facto de sermos

todos bilingues é também uma mais-valia e uma força da So pe -

41

rePortagemn.º8/2011 | março/abril

Marketing alimentar, vinhos e “art de vivre” são

algumas das palavras que podemos encontrar no

léxico operacional da Sopexa, a agência interna -

cional de comunicação com origem em França que, com a nova

imagem apresentada em finais de 2010, viu alargado o foco de

acção. Medida que permitiu a esta verdadeira “network”de

promoção dos produtos franceses por todo o mundo não só

apresentar uma imagem mais global (ao dispensar o tradicional

logotipo), como reforçar o foco na especialização e posicio -

namento no marketing alimentar, vinhos e lifestyle (art de vivre).

Em suma, em causa está não só a promoção dos produtos fran -

ceses como também a possibilidade de apoiar e prestar serviços

a empresas do ramo alimentar de um modo mais abrangente.

Uma grande novidade em termos de posiciona mento, ao “abrir”

a actividade da Sopexa dentro de uma lógica de intervenção no

espaço da União Europeia (precursora do que irá acontecer em

termos de futuro), visto que a grande força da Sopexa deriva,

precisamente, do facto de ser uma “organização que tem como

clientes empresas que são colectividades inter profissionais, assim

como também uma actividade ligada à imagem de França e

directamente conjugada com o Ministério da Agricultura francês,

o que permite uma grande interligação com todos os sectores.

Anteriormente houve vários pedidos de ajuda à Sopexa por parte

de instituições estrangeiras e nacionais e, nessa altura, não

pudemos satisfazê-los por impossibilidade de amplitude do nosso

objecto social”, explica Verónique Pellerin, Directora da Sopexa

Portugal.

O que presentemente já não se coloca, não obstante o facto de,

em Portugal, a Sopexa já ter adoptado essa estratégia aquando da

concretização de algumas campanhas conjuntas como é exemplo

a que combinou os queijos de França com os vinhos de Portugal

promovidos durante três anos sob o lema “Juntos ainda melhor”.

União de sinergias na qual a Sopexa foi precursora, ao interligar

interesses domésticos em mercados estratégicos para os vinhos

portugueses, como são exemplo o Reino Unido, Brasil, ou EUA.

Também decisivo para a implementação de estratégias futuras

foi a reformulação de serviços, “ao conjugar a complementa ri -

dade das nossas especializações no chamado “connection

marketing”, ou seja, a possibilidade de juntarmos várias marcas

numa acção concisa de “branding” tendo em conta o facto de

conhecermos bem o ramo de actividade onde actuamos e onde,

por sua vez, actua de cada uma delas. Um dos aspectos poten -

ciados pela Sopexa prende-se com a realidade digital e o facto de

termos criado um serviço específico, uma “digital factory”. Este

é um dos trunfos da Sopexa Holding: não desenvolver apenas

campanhas de mediatização digital mas também pensar em

projectos exclusivos que possam ser exportados e aplicados em

outros países”, acrescenta.

Do qual é exemplo o Wine Trade Monitor, criado há dois anos, e

aplicado sempre que há possibilidade de contacto com mercados

prioritários para o efeito, como é caso a Vinexpo este ano que, por

sua vez, apresentará os resultados do posicionamento de marcas

em vários tipos de mercados. A que se junta ainda, no canal web,

um “wine blog” com todos os prescritores ligados ao sector do

vinho. “Este é um dos sectores muito importantes para a Sopexa,

inclusive a nível de grupo à escala internacional, e nós bene fi -

ciamos da experiência e deste intercâmbio para poder criar mais-

www.sopexa.pt

www.sopexa.com

“Com o alargamento do

objecto social, a Sopexa

viu reforçado as

possibilidades de

intervenção no mercado,

apresentando-se

actualmente como uma

agência especializada em

marketing alimentar cujo

objectivo é proporcionar

um serviço de 360º ao

mercado”

42

rePort

agem

n.º8/2

011 |

março/

abril

xa. A quantidade de línguas faladas, de personalidades e de

culturas diferentes potencia cada vez mais a integração das cam -

panhas que são realizadas para os diversos mercados”, explica.

SUCESSO

Aspectos que colocam a Sopexa como uma das mais eficazes

agên cias de promoção de marketing alimentar a operar em

Portugal, funcionando ainda como uma “ponte” entre empresas

que tenham ou venham a ter contactos comerciais com empre -

sas/filiais francesas e com potencial neste sector, tanto ao nível

da comunicação, como de marketing. Ainda que a estratégia da

agência esteja mais focada para uma base de trabalho regular, de

médio prazo, com empresas particulares, em detrimento de tra -

balhos pontuais ou acções ocasionais. “Trabalhamos em acções

que têm de ter um ROI claro e sobre as quais apresentamos rela -

tórios bem definidos. Há a necessidade de demonstrar que cada

campanha tem um resultado efectivo sobre as vendas. É por isso

que preferimos ter um target bem definido de clientes. Espe -

cializámo-nos neste ramo de actividade e isto permite à Sopexa

um posicionamento específico como agência. Somos uma agên -

cia-boutique, com especialização, estratégia e um leque de

serviços importantes para filiais e empresas de razoável dimensão

no mercado. E queremos estar, cada vez mais, presentes nas

actividades ligadas à UE, quer para o mercado doméstico quer

na adesão de empresas portuguesas em campanhas e outras

actividades externas”.

Até porque Verónique Pellerin reconhece uma maior presença e

procura por produtos franceses no mercado português, existindo

um nível superior de investimento por parte das empresas agro-

alimentares francesas no mercado nacional, sobretudo no que

refere a inovações e introdução de novos produtos, enquanto a

nível do consumo os crescentes níveis de importação das cadeias

de distribuição ao nível das marcas próprias limitam, de alguma

forma, a entrada em linha de novas referências, ainda que o

Espaço França cresce na Alimentaria & Horexpo Lisboa Presente uma vez mais na Alimentaria & Horexpo Lisboa, o Espaço França (Pavilhão 1, Stand C

160) ocupa este ano mais de 200m2, revelador do empenho das empresas francesas no

desenvolvimento da sua actividade no mercado português.

São muitas as empresas presentes e representativas dos principais sectores de actividade:

produtos lácteos, cárneos, vinhos, champagne e uma vasta gama de produtos elaborados

adaptados às actuais tendências de consumo dentro de casa, onde se destacam a presença de

duas empresas no sector da pastelaria e uma empresa produtora de chocolate, que traduz o

crescimento da procura de bens alimentares associadas ao prazer.

Bridor, Brioches Fonteneau, Charal, Chocmod, Coufidou (união de cinco cooperativas que

fabricam e comercializam ameixas e especialidades à base de ameixas), D’aucy, Grupo Lactalis,

Laita, Savel e SCEV Beauregard são as empresas presentes com gamas de produtos inovadoras e

que prometem conquistar os compradores portugueses da grande distribuição.

Outra novidade prende-se com o facto de a Ubifrance (a agência francesa para o

desenvolvimento internacional das empresas) juntar-se ao Espaço França, numa conjugação de

esforços para apoiar as empresas. Sinergia tão mais importante numa altura em que França viu a

sua gastronomia inscrita na lista representativa do Património imaterial da Humanidade da

Unesco, reforçando-se os valores de uma França agro-alimentar forte e contemporânea, com a

Sopexa a animar um espaço próprio, onde recriará o ambiente tipicamente francês e onde os

profissionais serão convidados a provar deliciosas preparações.

43

rePort

agem

n.º8/2

011 |

março/

abril

consumidor português seja reconhecidamente ávido de novida -

des. Todavia, a imagem exter na de Portugal e, sobretudo, o tipo

de comunicação no qual o país é referenciado nos mercados

externos não abona a favor do investimento estrangeiro, pelo

menos ao reforço do mesmo, ainda que os resultados das

empresas francesas presentes em Portugal ao longo dos últimos

anos tenham sido positivos, com 2011 a trazer algumas

dificuldades acrescidas. “Há muitas empresas que colocam

interrogações sobre o fim do corrente mês. Penso que os consu -

midores também foram muito influenciados pelas notícias e se

este primeiro tri mestre se revela difícil, os que se seguirem ten -

derão a melhorar”, considera.

Embora não haja mais empresas francesas a entrar em Portugal,

a estratégia de negociação e venda tem passado por um trato

mais directo com as cadeias de distribuição e, em relação aos

grossistas, por investimento em lojas de especialidade. No que

respeita a estas últimas, sendo empresas do tipo PME, a ideia é

promover a criação de um cada vez maior número de “boutiques”,

como incentivo ao comércio de rua, aliado à componente tu -

rística, encaixando, assim, a mais-valia da comercialização destes

produtos, cujo perfil vai de encontro a este tipo de exploração. “A

reedição na divulgação deste projecto, na senda de algumas

iniciativas culturais da Embaixada Francesa, vai ter lugar em

Paris e Lisboa, em Maio próximo, com a apresentação do Apéritif

à la Française, do Wine Trade Monitor, o concurso para o melhor

sommellier, ou seja, com produtos e iniciativas transversais ao

nível da nossa acção global, conciliando um alinhamento e

captação de cadeias internacionais e a sua adaptação ao

mercado nacional”, antecipa a Directora da Sopexa Portugal.

NOVIDADES

A pensar na dinamização dessas mesmas vontades, a Sopexa Por -

tugal encontra-se a preparar, e em parceria com o El Corte Inglés,

no segundo semestre deste ano, um projecto de novas referên -

cias para o target de público-alvo da insígnia espanhola. Com o

patrocínio do Ministério da Agricultura francês, a Sopexa encon -

tra-se a recrutar empresas e produtos de especialidade que vão de

encontro à especificidade da oferta do El Corte Inglés. Este é

somente mais um exemplo de como a interacção entre Portugal

e França pode traduzir-se em diversos tipos de sinergias e de

acções relativas à importação e exportação, no sentido de se pro -

mover e reforçar essas mesmas capacidades de comércio do es -

pa ço comunitário, apresentando-se o mercado francês receptivo

a produtos portugueses. “Há que revitalizar, optimizar e actua -

lizar o nível da imagem e da qualidade dos produtos portugueses.

A estratégia passa por parcerias no sentido de, por um lado, se

vender produtos franceses em Portugal e, por outro, vender pro -

dutos portugueses em França. Isto tem funcionado muito bem

no sector de frutos e legumes, de vinhos e igualmente no sector

leiteiro. As nossas duas culturas, numa espécie de cumplicidade,

interagem positivamente e a imagem de França e de Portugal

cola muito bem”, conclui a Directora da Sopexa Portugal.

PORTUGAL

www.sopexa.pt

www.sopexa.com

A empresa espanhola de “courrier” e transportes

aposta, em 2011, no reposicionamento da marca

em Portugal, aliando à reconhecida qualidade de

serviço a competitividade do preço e a flexibilidade de uma gama

de serviços mais ampla e adaptada às diversas necessidades de

mer cado. Para tal, e de modo a materializar esta maior apro xi -

mação à vertente comercial do negócio de transporte e entregas

urgentes, a MRW contratou um novo director comercial, Jorge

Reis, que tem como missão consolidar o reposicionamento da

marca, alargando os seus canais de acção, maximizando a rede a

nível nacional e assegurando um rácio muito perto dos 100% de

cobertura do território. “A MRW distingue-se da concorrência

por meio de um modelo muito distinto de “courrier” e transporte

onde a mercadoria praticamente não pára desde a sua recepção

até à entrega final. Quando comparado com os nossos concor -

ren tes directos e indirectos, é a MRW que tem maior proximidade

com as empresas e a população em geral. As 58 lojas conferem-

nos uma cobertura nacional efectiva”, assume Jorge Reis, Di -

rector Comercial da MRW Portugal.

O que permite disponibilizar um nível de serviço verdadeiramente

único a nível nacional, como é exemplo o Urgente Hoje e que

diz respeito à recolha de um item de manhã num determinado

44

rePortagemn.º8/2011 | março/abril

local e respectiva entrega no seu destino da parte da tarde, em

qualquer ponto a nível nacional, assegurando a MRW a entrega

no destino final e não somente na loja ou ponto de recolha mais

próximo, a que acresce ainda possibilidade de efectuar uma se -

gunda entrega sem custos. “Que pode ser feita no mesmo dia e

Há 16 anos presente em Portugal e com uma rede 58 franquias em funcionamento, a MRW aposta em

2011 no reposicionar de marca, ao focar a estratégia e alargar os seus serviços. Com a nomeação de

Jorge Reis como novo Director Comercial, a empresa catalã quer dinamizar a área comercial, onde à

excelência de serviços alia a capacidade de se adaptar às necessidades do mercado. A Grande Consumo

foi conhecer os novos serviços da MRW.

marca e serviçoscom nova estratégia deMRW

que também aqui se difere face à concorrência. Porquê? Porque

se um determinado operador leva uma encomenda e o cliente

não encontra a mercadoria, volta para trás para um ponto mais

distante, o que faz com que somente entre 24 a 48 horas é que

se possa repetir a entrega. Na MRW, isto não acontece”, acres -

centa.

Outra das mais-valias do operador catalão prende-se com o facto

de efectuar entregas durante o dia todo, assim como proceder a

recolhas em simultâneo, intervindo numa lógica de “networking”

que permite disponibilizar um horário alargado de entregas

(Serviço Urgente 8h30, 10h, 12h, 15h e 19h), numa dinâmica

de rotas muito forte. “O cliente sabe que somos efectivos, que

cumprimos com horas e que compensamos o cliente com três

envios gratuitos caso se verifique um atraso da nossa parte na

entrega de mercadorias contratadas. Nenhuma empresa desta

natureza actua desta forma”, sustenta.

Modelo de negócio distinto da concorrência e que agora procura

ser desmistificado junto do mercado, de operador caro, aliando ao

serviço e ao preço a garantia de entregas a “tempo e horas” com

entregas a nível nacional tendo por base o seu sistema de lojas e

“networking”, com a marca em Portugal a procurar comunicar de

forma efectiva este reposicionamento. Que se estende à relação

com o mercado e com as próprias franquias, com o “master” a ter

que criar condições para que a actividade comercial seja pró-

activa e agressiva. Razão que levou a marca espanhola a criar a

figura do director comercial de modo a dinamizar ainda mais esta

vertente do negócio, até aqui não muito explorada, e que passa,

em parte, por dar a conhecer os serviços e aproximar ainda mais

45rePortagem


46

rePort

agem

n.º8/2

011 |

março/

abril

a marca do mercado. Hoje são vinte os elementos comerciais ao

serviço da marca que, este ano, está profundamente apostada na

orientação ao cliente, onde não procura “vender a todo o custo.

Somos líderes ibéricos neste modelo de negócio e em Portugal

respiramos o mesmo ADN de Espanha, ainda que o mercado

tenha a suas naturais e devidas diferenças”.

Devido à especificidade do modelo de negócio, a MRW assume

ter condições para operar em todos os segmentos de negócio

como material farmacêutico (com algumas limitações de frio),

hospitalar ou ortopédico, com a possibilidade de disponibilizar

serviços à medida das necessidades do mercado, com a empresa

a olhar para o mercado ibérico como um todo, muito por força

prestígio que a MRW tem em Espanha, onde é uma das marcas

com mais notoriedade da categoria, e que permite elevar o rácio

de cobertura do território e reduzir tempos de entrega de forma

significativa em entregas à escala ibérica.

Promoções, Documentos 15 (vocacionados para marketing

direct) e Espanha 48 (o serviço mais longo disponível) são ou -

tros dos exemplos da oferta MRW.

B2C

Expedir até ao particular é o novo desafio da marca MRW que

abraça o importante mercado de business-to-consumer (B2C),

uma necessidade crescente nesta área de serviços. O primeiro

des ses produtos passa pela recente criação do serviço e-com -

merce, um modelo destinado às PME’s que procura gerar negócio

e comercializar soluções à medida das necessidades de cada uma

das empresas, independentemente da sua natureza ou objecto

de negócio. “Fazemos a avaliação das necessidades dos clientes,

orçamentamos um projecto à sua medida e apresentamos-lhe

uma solução especi fica men te desenhada para cada um. Exis -

tem muitas PME’s em Portugal que não têm “website”, o que

limita o crescimento, pelo que celebrámos uma parceria com a

Amen e a Viamodulo para os registos e produção de websites,

pas san do, assim, a poder vender os seus serviços fora da sua

área geo gráfica, fora de Portugal. Estamos, portanto, a potenciar

o seu negócio, com preços muito mais competitivos, com uma

única condicionante imposta por nós e que é ter um carrinho de

com pras de forma a gerar negócio”, prossegue Jorge Reis.

Ao serem criados, estes endereços serão posteriormente inte -

grados nos servidores de intercâmbio e autorizações da MRW,

que irão desembocar no transporte, ainda que a MRW não se

encontre dependente das duas etapas anteriores, potenciando,

assim, o conceito de negócio e de oportunidade. Mesmo que em

Portugal o movimento interno de e-commerce seja relativamente

reduzido face à escala europeia e mundial, muito por força dos

principais players estrangeiros que asseguram imensas entradas

de mercadorias distintas diariamente no país. “Trabalhamos com

a referência da categoria, a Amazon, e em termos percentuais

Responsabilidade social A aquisição da Fundação José Saramago, no Plano Ajuda Cultura, é a mais recente inclusão

da MRW nos seus Plano de Acção Social, que sempre teve na figura do seu presidente,

Francisco Martín Frías, um forte defensor da relação humana e sentido de

responsabilidade social com a sociedade e o próximo.

Assim se percebe o conjunto alargado de serviços que o operador espanhol disponibiliza ao

abrigo da sua esfera de responsabilidade social e que vão desde planos para pessoas

carenciadas, ao plano Nova Empresa, que procura potenciar o negócio de jovens empresas

ao disponibilizar três planos de preços que evoluem ano após ano, ou Plano Maior, para

pessoas com mais de 65 anos, residentes em centros geriátricos ou lares. Serviços a que se

juntam o Plano 2000, exclusivo para pessoas com alguma incapacidade, o Plano Sub-25,

exclusivo para estudantes portugueses ou residentes em Portugal, ou o Plano Grande

Família, para famílias numerosas. Ou seja, ao abrigo da sua esfera de responsabilidade

social a MRW disponibiliza um conjunto alargado de serviços, muitos deles gratuitos, ou

representativos de um desconto de tabela até 70%. Um custo suportado pela “casa mãe”

que procura, assim, também ser líder em matéria de responsabilidade social.

temos mais entregas de Amazon em Portugal do que Espanha.

É o mesmo que dizer que no “calor” do mês de Dezembro a

Ama zon em Portugal quadruplicou”, sustenta o Director Comer -

cial da MRW Portugal.

Mas se a Amazon é um cliente de referência a nível ibérico, Jorge

Reis considera que a estrutura nacional tem que ser capaz, por si,

de criar e gerar oportunidades de negócio de escala semelhante,

ou à dimensão do próprio mercado, com o El Corte Inglés a ser

uma importante conquista e uma grande aposta da estrutura

nacional, em termos de electrónica de consumo. A estes clientes

47

rePortag

em

n.º8/201

1 | març

o/abril

MRW com loja modelo em Faro A MRW inaugurou no dia 14 de Março uma nova loja em Portugal. A loja modelo abriu em

Faro (antigas instalações de Boliqueime) e conta com uma imagem renovada, mais

dinâmica e atractiva. Segundo a MRW Portugal, irá satisfazer as necessidades sentidas

pelos habitantes da zona na procura por um serviço de qualidade superior, ao mesmo

tempo que pretende cativar novos franchisados na zona de Faro com boa cultura

comercial e vasto know-how.

MRW em números Nº de funcionários e veículos Portugal

- 300 funcionários

- 150 veículos

Facturação – MRW GLOBAL (Portugal, Espanha e Venezuela) = 640 milhões de euros.

Quota de mercado Ibérica de serviço de transporte urgente = 15 %

juntam-se ainda a Decoflorália, encontrando-se a MRW apostada

em reforçar esta variante de negócio, sempre sem descurar a

qualidade de serviço, com algumas parcerias a serem anunciadas

a breve trecho.

Indústria, banca e serviços são outras das áreas de negócio onde

a MRW se encontra presente em termos de e-commerce,

assumindo Jorge Reis a ambição da empresa em disponibilizar

uma versão melhorada do serviço de B2C, colocando-se seria -

mente a possibilidade de a mesma evoluir para o consumer-to-

consumer (C2C). Uma novidade a apresentar a curto prazo e

que irá reforçar, de forma contundente, aquele que até há pouco

tempo era um dos handicaps da MRW e que hoje é um dos seus

produtos mais distintivos. “Procuramos dar uma maior capacida -

de de resposta aos clientes e melhoria de serviço na área tecno -

lógica, uma garantia actual e não uma premissa de futuro, com

a possibilidade de as empresas poderem fazer a expedição de

mais envios. Estamos a apostar e a iniciar o contraciclo, somos

uma empresa em contraciclo, estamos a admitir colaboradores,

não estamos a reduzir estruturas apesar da conjuntura do

mercado e estamos a apostar fortemente no posicionamento do

mercado, o que só se consegue com metas e objectivos perfeita -

mente definidos”, conclui.

Trajecto apenas ao alcance de empresas líderes, com a MRW a

querer abrir uma nova página na sua actividade em Portugal onde,

pela força da sua rede operacional, adaptabilidade da sua oferta

e excelência de serviços poderá ter uma palavra a dizer, induzida

não só pelos formatos clássicos de negócio como pelas oportu -

nidades decorrentes das novas tecnologias e consequentes canais

comercialização ao seu abrigo.

Provadores: Gabriela Canossa, Osvaldo Amado, Marco Valente, José Sassetti. Prova cega

48

vinHos

n.º8/2

011 |

março/

abril

ALENTEJO

VILA SANTA

REG TINTO RESERVA 2008

Nota: 16

Imagem: 3

% 14

€ 11,40

Beber já ou guardar

Enólogo: João Portugal Ramos

Castas: Aragonez, Touriga Nacional,

Trincadeira, Alicante Bouschet, Cabernet

Sauvignon.

Produtor: J. Portugal Ramos Vinhos

+351 268 339 910

COR: Granada escura, limpo.

AROMA: Complexo mas discreto, a pedir

tempo, depois aparece a goiaba, ervas

aromáticas, notas balsâmicas, fruta

discreta, especiarias.

SABOR: Bom volume, acidez correcta,

taninos macios, ligeiro chocolate, vegetal

seco em destaque, final longo.

TEJO

QUINTA DA LAGOALVA DE CIMA

REG ROSÉ 2009

Nota: 15.5

Imagem: 3

% 12

€ 3,95

Beber já

Enólogo: Diogo Campilho, Pedro Pinhão

Castas: Alvarelhão, Syrah, Touriga

Nacional.

Produtor: Soc. Agric. Quinta da Lagoalva

de Cima +351 243 559 070

COR: Rosada definida com ligeiros tons

acastanhados, aspecto cristalino.

AROMA: Frutado intenso, notas de frutos

vermelhos, cereja e mirtilo em destaque.

SABOR: Frutado, fresco, elegante, com

final harmonioso.

ALENTEJO

ENCOSTAS DE ESTREMOZ

DOC TINTO LICOROSO 2008

Nota: 16.5

Imagem: 3

% 17,5

€ 12,00


Enólogo: Joana Silva Lopes

Castas: S/Inf.

Produtor: Encostas de Estremoz

+351 268 333 795

COR: Rubi intensa, aspecto límpido.

AROMA: Intenso em cereja, groselha e

geleia dos mesmos, notas de frutos do

bos que muito maduros, cassis em

destaque.

SABOR: Frutado, com frescura notória e

crocante que lhe transmite persistência,

boa untuosidade, final longo e

harmonioso.

DOURO

GC’08

DOC BRANCO 2009

Nota: 16

Imagem: 4

% 14

€ 7,90

Beber já

Enólogo: Gabriela Canossa

Castas: Viosinho, Fernão pires, Rabigato.

Produtor: Maria Virginia Borges Gonçalves

Costa +351 226 185 320

COR: Citrina definida, aspecto cristalino.

AROMA: Equilibrado, persistente em notas

de cidreira, vegetal seco, floral e ligeiro

tropical.

SABOR: Frutado, com frescura moderada,

agradável volume de boca, subtil toque de

madeira, termina longo e harmonioso.

ALENTEJO

MONTES CLAROS

DOC TINTO GARRAFEIRA 2008

Nota: 16,5

Imagem: 4

% 14

€ 12,50


Enólogo: Óscar Gato, Maria João Rosado

Castas: Trincadeira, Aragonez, Tinta

Caiada.

Produtor: Adega Cooperativa de Borba

+351 268 891 660

COR: Rubi com muitos tons

acastanhados, aspecto límpido.

AROMA: Subtil compota de frutos

vermelhos, predominante em notas de

chocolate, frutos secos, grãos torrados,

especiarias.

SABOR: Macio, conjunto equilibrado,

taninos agradáveis mas firmes, com final

de grande persistência e harmonia.

ALGARVE

MARQUÊS DOS VALES. Grace Vineyards

REG TINTO 2007

Nota: 16.5

Imagem: 2

% 13,5

€ 16,80


Enólogo: Dorina Lindmann, Paulo

Laureano

Castas: Aragonez, Cabernet Sauvignon,

Castelão.

Produtor: Quinta dos Vales, Agricultura e

Turismo +351 282 431 036

COR: Rubi aberta com tons acastanhados,

aspecto límpido.

AROMA: Marcado por boas notas de

evolução, nuances de geleia de frutos

vermelhos, madeira subtil, harmonioso.

SABOR: Frutado, com taninos macios e

agradáveis, muito elegante, conjunto bem

estruturado, acidez a prometer

longevidade, final persistente e sedutor.

DOURO

FRAGULHO

DOS MOSCATEL 2007

Nota: 18.5

% 18,5

€ 7,00


Enólogo: José Morais, Bento Morais

Castas: Moscatel Galego Branco

Produtor: Casa dos Lagares

+351 226 051 660

COR: Dourada intensa, aspecto límpido.

AROMA: Intenso à casta, com predominância

para notas meladas e casca de laranja e

tangerina, e agradáveis notas de evolução

resultantes do estágio em madeira,

exuberante.

SABOR: Poderoso, complexo, com frescura

distinta, excelente untuosidade, final muito

persistente e de sedutora elegância.

PENÍNSULA DE SETÚBAL

HEXAGON

REG TINTO 2007

Nota: 16.5

Imagem: 3

% 13

€ 40,00


Enólogo: Domingos Soares Franco

Castas: Touriga Nacional, Touriga Franca,

Syrah, Trincadeira, Tinto Cão, Tannat.

Produtor: José Maria da Fonseca Vinhos

+351 212 197 500

COR: Rubi definida com tons acastanhados,

aspecto límpido.

AROMA: Floral, frutado subtil, positivas

notas de evolução, com destaque para os

grãos torrados e frutos secos, nuances de

chocolate preto, madeira elegante.

SABOR: Idem no aroma de boca, com

frescura notória a prometer longevidade,

taninos agradáveis, bom corpo, final

persistente.

VERDE

QUINTA DA LEVADA

DOC BRANCO 2010

Nota: 16.7

% 12

€ 4,50


Enólogo: António Sousa

Castas: Azal

Produtor: Quinta da Levada, Soc. Agric.

+351 255 098 854

COR: Citrina definida com ligeiros tons

esverdeados, aspecto cristalino.

AROMA: Intenso, bastante jovem,

predominante em notas tropicais, citrinos

e nuances florais; muito elegante.

SABOR: Frutado, fresco, com agradável

volume de boca, harmonioso, crocante,

termina longo e com sedutora persistência.

DOURO

POÇAS PINK

PORTO ROSÉ

Nota: 15.5

Imagem: 3

% 19,5

€ 8,50

Beber já

Enólogo: Jorge Manuel Pintão, Luís

Rodrigues.

Castas: Touriga Nacional, Touriga Franca,

Tinta Roriz, Tinta Barroca, Tinto Cão.

Produtor: Manuel D. Poças Júnior

+351 223 771 070

COR: Rosada muito intensa com abundan -

tes tons acastanhados, aspecto límpido.

AROMA: Boa intensidade de frutos

vermelhos, cassis, melaço.

SABOR: Frutado, untuoso, com bom

volume de boca, final doce e longo.

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O Creme Gordo Vasenol foi eleito pelos consumidores portu -

gueses como o Produto do Ano 2011, na categoria de Cremes

Hidratantes. Disponível no mercado interno há menos de um ano

e com um PVP recomendado de 9,89€, esta recente proposta da

gama Vasenol conquistou as preferências dos consumidores

portugueses. Uma distinção que se deve “à qualidade do

produto, não temos qualquer dúvida. A formulação do Creme

Gordo Vasenol foi sujeita a vários testes independentes labo -

ratoriais e de consumidor, antes de ser lançado para o mercado.

Ao longo desse período, este creme hidratante foi trabalhado e

aperfeiçoado pelas nossas equipas técnicas, especialmente para

peles secas, muito secas ou em esforço, garantindo altos níveis

de hidratação”, considera Teresa Antas, Brand Manager & Trade

Marketing da Vasenol.

Numa votação assente em critérios como a atractividade, a expe -

ri mentação e o grau de satisfação face ao produto, Vasenol Cre -

me Gordo foi considerado, por cerca de 67% dos inquiridos,

como o produto mais atractivo da categoria de hidratantes. A

qualidade foi um atributo salientado por 48% dos consumidores,

que destacaram ainda a marca Vasenol como uma marca de re -

nome.

O Creme Gordo Vasenol faz parte da gama Regeneração Inten -

siva da Vasenol – hipoalergénica e sem perfume – e por ajudar a

manter a elasticidade da pele permite à pele enfrentar as mu -

danças trazidas pela gravidez. Com uma fórmula inovadora à base

de glicerina e outros agentes especiais hidratantes previne o

aparecimento de estrias. “O Creme Gordo Vasenol, aplicado

diariamente, regista ao fim de 14 dias o dobro da hidratação do

creme gordo mais vendido no mercado. É esta performance

consistente e claramente acima de outros produtos da mesma

categoria, que diferencia esta proposta face às restantes exis -

tentes no mercado. Para além do produto em si, o preço é mais

acessível comparado com os preços dos restantes identificados

como Creme gordo hidratante. A performance que o Creme Gor -

do Vasenol tem tido no mercado mostra-nos que o consumidor

sente que é um preço justo face à qualidade e resultados que o

produto oferece”, acrescenta.

Com o objectivo de terminar 2011 com uma quota de mercado

da marca Vasenol, Total Portugal, de 5,6% em valor (mais 0,5pp

face a 2010), a marca tem apostado em campanhas a decorrer

em televisão e internet, assim como em várias iniciativas e pas -

satempos em meios online, “que visam dar a conhecer o nosso

produto. Para além disto, as nossas alargadas parcerias, permi -

tem-nos chegar a maternidades, clínicas gerais e obstetrícias em

que fazemos sampling massivo e partilha de informação”, con -

clui Teresa Dantas.

50

a FeCHar

n.º8/2011

| março/ab

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O Creme Gordo Vasenol foi eleito produto do ano 2011 na categoria de cremes hidratantes, distinção

que surge somente após um ano de presença no mercado. A qualidade intrínseca do produto e o preço

competitivo com que se apresenta foram, para Teresa Antas, Brand Manager & Trade Marketing da

Vasenol, aspectos decisivo nesta escolha dos consumidores portugueses. Em 2011, a marca quer

atingir uma quota de mercado total de 5,6% em valor.

Produto do Ano 2011

creme gordoVASENOL

grande consumo n.º 8-2011

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