grande consumo n.º 26-2014

CARREFOUR REIVENTA O CONCEITO POR SI INVENTADO RETALHO 10 OBJETOS QUE MARCARAM A HISTÓRIA MONDELÈZ E KRAFT DIVÓRCIO MILIONÁRIO CACHAÇA 51 RENOVA IMAGEM E TORNA-SE GLOBAL

MOULINEX COBIÇA A LIDERANÇA DA BIMBY

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N.º26/2014

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262014

Na ânsia de taxar tudo o que sejam fontes fáceis e imediatas de riqueza, o rumor de uma possível nova lei que incidiria sobre os produtos com excesso de açúcar e sal foi, durante dias, veiculado nos meios de comunicação. Uma eventual medida aplicada à indústria alimentar que rapidamente foi considerada especulativa pelo ministro da Economia, António Pires de Lima.Desmentido categórico de uma medida fantasmagórica que teria sido discutida em Conselho de Ministros e que suscitou as mais céleres reações por parte dos habituais porta-vozes do sector. O argumento utilizado por Pires de Lima, esse, é claro e inequívoco: esta medida, a ser algum dia realidade, só iria prejudicar a economia. Palavras do ex-líder da Unicer e da Compal, gestor experiente e com carreira feita no sector das bebidas que conhece, em profundidade, os efeitos lesivos que este tipo de taxação tem vindo a ter no desempenho da categoria e do consumo de bebidas alcoólicas em Portugal. Claramente exagerado face ao que é a realidade do país, face ao que é rendimento disponível per capita e, sobretudo, quando se tenta, de certo modo, colocar Portugal em analogia com outras geografias europeias onde a taxação do consumo de álcool é uma das mais significativas fontes de capitalização do Estado. Esquecem-se é que a realidade económica em termos salariais é de todo incomparável, pelo que a bondade do eventual projeto-lei deixa, logo por si, muito a desejar. Não só pelas taxas muito significativas que o sector já enfrenta em Portugal, como pelo facto adicional de em 2015 serem ainda mais agravadas.Certo é que a ministra das Finanças, Maria Luís Albuquerque, anunciou ao país as medidas que o Governo tem previstas para reduzir o défice em 2015, avaliadas em 1.400 milhões de euros, sendo que um dos objetivos é reduzir as dívidas acumuladas no sector da saúde através de cortes na despesa, assim como gerar contributos adicionais do lado da receita, através, por exemplo, da tributação sobre produtos que têm efeitos nocivos para a saúde.Uma “praia” onde o lobby da saúde se sente particularmente confortável, não só pela conhecida dívida do Estado português como pelo simples facto de que esta medida teria que ser aplicada com base em determinados critérios ainda por definir. Nada mais confortável do que penalizar uns para beneficiar outros, sobretudo aqueles a quem não se deve dinheiro, uma vez que me parece de todo lógico e coerente avançar-se para uma possível lei contemplando todos os possíveis enquadramentos, consequências, incidências e, se possível, escutando as partes diretamente envolvidas. Isto muito antes sequer de poder pensar nessa realidade.Medidas que, confesso, pecam por excesso de zelo, na verdadeira corrida aos “euros” que se regista em clima de discurso pós-Troika. Após o anúncio de uma taxa sobre produtos com excesso de sal e açúcar, o ministro da Economia vem agora garantir que o sector agroalimentar não tem de ir atrás de especulações e fantasmas.Eu vou mais longe: penso que um verdadeiro Estado de Direito não tem que dizer aos seus cidadãos para não comer sal, ou gorduras, ou deixar de consumir bebidas alcoólicas. Uma vez mais evidente, creio, é a falta de experiência latente a quem tem que gerir uma empresa com menos de 10 milhões de funcionários e cuja receita granjeada não é sujeita a IVA, IRS, IRC, PEC ou Segurança Social, ao revés das outras milhares de empresas que geram receita e pagam toda a panóplia de impostos e taxações decorrentes da atividade empresarial.Razão pela qual é necessário alguém no Executivo que tenha essa tarimba para explicar aos seus parceiros porque há hábitos de consumo cuja tributação está no máximo do aceitável. Não somos os países escandinavos onde este tipo de consumo é taxável à escala do que é o rendimento per capita disponível e por muito que ao Governo custe não poder ir mais aos bolsos dos portugueses e extrair mais dividendos decorrentes da atividade empresarial nacional, também nós nos lamentamos de não termos políticos como na Escandinávia.Espero, sinceramente, que este seja mais um rumor dos muitos contrassensos que tem caracterizado o atual Governo. Pessoalmente, acredito em Pires de Lima. Espero que o tempo continue a dar-me todos os motivos da sua credibilidade.

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3 EDITORIAL

6 NOTÍCIAS DO MUNDO

8 CARREFOUR REIVENTA

HIPERMERCADOS

13 PÁGINA 13

14 10 OBJETOS RETALH

O

16 TEMA DE CAPA

24 GFK

26 MONDELÉZ KFRAT

29 OPINIÃO – MANUEL

PAULA

31 SUPLEMENTO SHOPPE

R MARKETING

38 OPINIÃO - BEATRIZ

/PEDRO CAPAZ

40 MERCADO CHARCUTAR

IA

44 MARKTEST CHARCUTA

RIA

46 MERCADO REFEIÇÕES

PRONTAS

48 MARKTEST REFEIÇÕE

S PRONTAS

50 CACHAÇA 51

52 MOVIMENTAÇÃO CARG

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58 CHEP

60 MOULINEX

64 MERCADO INTERNACI

ONAL TURQUIA

66 MUNDO DO VINHO

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Notícias do MundSUÉCIA

H&M é a marca europeia mais valiosa

EUAP&G vende negócio de pet food à Mars

A Procter & Gamble (P&G) vendeu grande parte do seu negócio de pet food em vários mercados à Mars, empresa detentora de marcas como a Whiskas, Pedigree e Royal Canin, por 2.100 milhões de euros.A P&G vendeu as operações das marcas Iams, Eukanuba e Natura na América do Norte e Latina e outros países, mantendo-as na União Europeia onde está a trabalhar noutras alternativas para prescindir destas atividades.O negócio vendido à Mars representa cerca de 80% da faturação da P&G neste segmento. O acordo, que deverá estar completo na segunda metade de 2014, oferece à Mars a opção de adquirir atividades similares noutros países no futuro.

EUACoca-Cola confirma aposta nas bebidas com gás

Há 13 anos consecutivos que o consumo de Coca-Cola está em queda no mercado norte-americano, tendência que agora se alastra à versão “light”, mas a maior empresa de bebidas do mundo não vai deixar de apostar neste segmento e planeia, inclusivamente, elevar o gasto publicitário global em mil milhões de dólares nos próximos três anos, avança o The Wall Street Journal. O CEO da Coca-Cola considera que a queda de 2% nos volumes nos Estados Unidos da América em 2013 foi uma anomalia e que a bebida pode recuperar o seu crescimento. Nesse sentido, planeia elevar o gasto publicitário global em mil milhões dedólares nos próximos três anos, direcionando-o para as suas marcas gasosas, incluindo Sprite e Fanta.

REINO UNIDOTesco promete mais cortes de preços com lucros a cair 6%

A Tesco prometeu acelerar a guerra de preços contra os seus rivais nos formatos supermercado e discounters e o CEO Philip Clarke disse que a ofensiva de 243 milhões de euros lançada em fevereiro foi "apenas o começo" do que está por vir.A mudança veio com o retalhista a anunciar o segundo ano consecutivo de queda nos lucros, com as vendas homólogas no Reino Unido a baixar 1,3% e o lucro de quatro mil milhões a apresentar uma queda de 6 % no ano que terminou em 22 de fevereiro.A Tesco está sob crescente pressão para agir, após a Morrisons ter prometido em março alcançar 1,2 mil milhões de euros em cortes de preços para os próximos três anos. Já em novembro, a Asda anunciou 1,2 mil milhões em cortes em mais de cinco anos.

A H&M é a marca europeia mais valiosa segundo o último estudo da Interbrand. A rival espanhola Zara fica em terceiro lugar, atrás da também sueca IKEA e à frente do francês Carrefour.A Interbrand avalia a H&M em 18.169 mil dólares. Para além da marca sueca de moda, o top 10 da Europa é composto pela IKEA, Zara, Carrefour, Tesco, M&S, Auchan, Boots, Aldi e Sephora.Já no mercado norte-americano, a marca mais valiosa é a líder do retalho mundial, a Walmart, e na América Latina é a Natura. Na região da Ásia-Pacífico, a marca mais valiosa é a Woolworths.

ESPANHACNA Group apresenta oferta para a reabertura da Fagor

O CNA Group, empresa detentora das marcas Cata, Nodor e Apelson, apresentou em tribunal uma oferta para a reabertura da Fagor.No valor de mais de 16 milhões de euros, esta oferta contempla ainda um plano de investimentos nos próximos quatro anos, no valor de 90,5 milhões de euros, e inclui as duas unidades de produção da Fagor Electrodomésticos em Guipúzcoa e em Mondragón.Nos planos do CNA Group está a continuidade da marca Fagor. O plano industrial compromete-se com a criação de, no mínimo, 520 postos de trabalho e respeitar a maioria das condições salariais e sociais que existiam na cooperativa Fagor Electrodomésticos.

ANGOLAWalmart de olho em angola

A Massmart, a unidade sul-africana da Walmart e o quarto retalhista em valor nesta região, quer abrir duas lojas em Angola no próximo ano, seguindo-se outras duas em 2017.Segundo a Reuters, um dos pontos de venda projetados para o próximo ano abrirá no primeiro trimestre e o segundo no terceiro trimestre.A Massmart tem operações em 11 países a sul do Sahara, incluindo a Nigéria, Tanzânia e Gana, e está a apostar na expansão para o restante continente, onde o mercado de retalho ainda é dominantemente informal e onde as previsões indicam que atingirá dois mil milhões de habitantes em 2050.

FRANÇAHeineken investe 18,5 milhões de euros

A Heineken vai reorganizar o seu sistema de produção em França e investir 18,5 milhões de euros em três fábricas nos próximos cinco anos.De acordo com o Les Echos, a empresa vai investir em unidades produtivas na Alsácia, Lille e Marselha. Na Alsácia, serão investidos 10 milhões de euros na automatização dos processos de fabrico e, em Marselha, a Heineken vai destinar 2,4 milhões de euros para melhorias. Uma sexta linha de produção será instalada em Mons-en-Baroeul, perto de Lille, num investimento de 9,5 milhões de euros que criará 34 novos postos de trabalho.A Heineken planeia também lançar a marca de cerveja com baixo teor de álcool Fischer em França este ano.

FRANÇAE.Leclerc lança o primeiro Drive numa área de serviço da autoestrada

O retalhista francês E.Leclerc lançou uma nova instalação Drive numa área de serviço da autoestrada. O ponto de coleta de compras está localizado na A8, entre Frejus e Cannes, no sul de França.Esta iniciativa é o primeiro local “click&collect” do género no país. Ao escolher uma área de serviço da autoestrada como uma localização do serviço Drive, o E.Leclerc espera apelar aos viajantes no seu caminho para o trabalho, ou àqueles em férias na área.

RÚSSIAMedia Markt intensifica expansão na Rússia

A Media Markt pretende abrir sete novas lojas na Rússia até ao próximo mês de setembro. Estes novos pontos de venda irão aumentar a rede russa da insígnia para 64 lojas em 29 cidades.As primeiras duas lojas irão abrir em Krasnoyarsk e Petrozavodsk e terão uma área de vendas de aproximadamente quatro mil metros quadrados e 3.500 metros quadrados, respetivamente. A Media Markt irá também abrir na capital Moscovo, em Orenburg e em Samara. Os maiores destes pontos de venda terão cerca de 5.600 metros quadrados e localizar-se-ão em Rostov-on-Don e Krasnodar.

RÚSSIAMondelèz fixa olhos na Rússia

A multinacional Mondelèz International prevê colocar em marcha uma nova unidade de produção na Rússia, num investimento de cerca de 79,3 milhões de euros.A divisão russa da sociedade vai construir a fábrica na região de Novosibirsk, incorporando uma capacidade de produção de 50.000 toneladas de snacks por ano, como foi confirmado pelo porta-voz Michael Mitchell em comunicado.Especificamente, o centro vai desenvolver produtos das marcas de bolachas Jubilee, TUC e Barni, assim como de chocolates Alpen Gold, Milka e Vozdushnyy.Prevê-se que a nova fábrica, que será a mais avançada da Mondelèz na Rússia, vá criar cerca de 180 novos postos de trabalho.

Bósnia-HerzegovinaDelhaize cede atividades na Bósnia-Herzegovina

O Grupo Delhaize vendeu as suas lojas na Bósnia-Herzegovina ao Tropic Group. São 39 pontos de venda das insígnias Mini Maxi, Maxi e Tempo.A transação deverá estar concluída no terceiro trimestre deste ano e está sujeita à aprovação das autoridades em matéria de concorrência.Esta retirada do mercado bósnio sucede à anunciada saída da Bulgária, com a venda de 48 lojas à AP Mart. O grupo quer concentrar-se nos seus principais mercados, nomeadamente a Bélgica, Estados Unidos da América – com as insígnias Food Lion e Hannaford -, Sérvia e Bélgica, estando também a estudar oportunidades no mercado romeno.

ÍNDIADiageo paga 1,9 mil milhões de dólares pela maioria na United Spirits

A Diageo ofereceu 114 mil milhões de rupias, cerca de 1,9 mil milhões de dólares, para assumir o controlo da United Spirits e aumentar a sua posição no maior mercado mundial de whisky, a Índia.Segundo o Bloomberg, a fabricante de Johnnie Walker quer comprar 26% de participação na empresa indiana, elevando a sua quota para 55%. A Diageo está a apostar na expansão para os mercados emergentes, tal como a sua concorrente Pernod Ricard.

Carrefor: a necessidade de

reinventar

por si

A saturação do formato hipermercado influenciou de forma particular o grupo de retalho que, precisamente, lhe deu “vida”: o Carrefour. Sobretudo no seu mercado doméstico, o francês, historicamente o berço das grandes

tendências do sector do retalho e da distribuição moderna. Processo agudizado quando as suas lojas começaram a ser pior percecionadas pelos consumidores face às do seu grande concorrente E.Leclerc, por eles visto como oferecendo uma política de preço mais consistente.Quando Georges Plassat assumiu a liderança do Carrefour tinha como grande missão fazer o maior grupo de retalho francês regressar ao caminho do crescimento. E de um modo muito particular a sua

divisão de hipermercados, provando a relevância deste formato. A estratégia desenhada por Georges Plassat cedo se diferenciou da projetada pelo seu antecessor, Lars Olofsson, nomeadamente no que ao projeto Carrefour Planet concernia. E em novembro de 2013, a bolsa de valores de Paris aparentemente deu-lhe todos os créditos: os títulos do Carrefour eram comercializados ao valor mais elevado dos últimos dois anos.Investidores que, passada a crucial época de vendas do final de ano e feitas as contas ao exercício de 2013, não se terão arrependido de tal voto de confiança na gestão de Georges Plassat. Estimulado pelas atividades na América Latina e, muito importante, por uma

TEXTOCarina RodriguesFotos D.R.

“Os hipermercados não morreram. Mas os seus operadores terão de perceber que as lojas têm de ser

interessantes, proporcionar uma experiência de compra agradável e responder às necessidades dos

consumidores”. A opinião é de Georges Plassat, chairman e CEO do Carrefour. Admitindo que o grupo de retalho

que lidera passou nos últimos anos por “uma crise de meia-idade”, garante, no entanto, que o Carrefour “está

de volta e em melhor forma”. E neste processo, reduziu o número de países onde está presente, concentrando-

se apenas nos mercados onde é líder ou vice-líder e focando-se na Europa, América Latina e China, e está a

reinventar o conceito por si inventado há meio século, lançando-lhe novas bases de crescimento.

o conceito inventado

RETALHO

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recuperação do negócio em França, o lucro do Carrefour aumentou 2,4% para 1,26 mil milhões de euros. No seu mercado principal e doméstico, as vendas cresceram 1%, com todos os formatos a melhorarem o seu desempenho, incluindo os hipermercados (0,7%).Contudo, nota a consultora Euromonitor Internacional, ainda persistem algumas dúvidas quanto à relevância futura a longo prazo dos hipermercados Carrefour. “Isto porque a estratégia implementada parece apenas proporcionar respostas parciais e não tanto uma solução a longo prazo”, destaca Raphael Moreau, consultor na área de retalho da Euromonitor.

Autonomia individual vs centralizaçãoDesde logo, Georges Plassat afirmou a sua intenção de simplificar a estratégia do grupo e inverter a tendência de excessiva centralização que se observava na gestão. Com o objetivo claro de conferir uma mais rápida e próxima resposta às necessidades dos consumidores e movimentos na concorrência foi, então, anunciado que os diretores dos hipermercados passariam a ter uma maior autonomia de decisão na estratégia de compras e promoções, um dos aspetos que se reconhecia no E.Leclerc como beneficiando a competitividade dos seus preços. “Não obstante, a necessidade de se alcançarem economias de escala e melhorar constantemente a cadeia de abastecimento deve permanecer uma prioridade para todos os retalhistas. Os despedimentos na sede do Carrefour poderão sabotar as melhorias anteriormente alcançadas nestas áreas, assim como em termos das estratégias de marketing e sinergias multicanal”, alerta Raphael Moureau.O consultor sublinha que, apesar de uma maior autonomia na gestão dos hipermercados ter resultados palpáveis, estes não deverão ser

alcançados à custa dos pontos fortes do grupo e que dependem, precisamente, da sua dimensão global, nomeadamente em termos de logística, marketing e compras. Descentralizar algumas funções de compra poderá até gerar ineficiências e acarretar custos adicionais.

Novos campos de batalhaOs fracos resultados da divisão de hipermercados nos últimos anos destacam os distintos níveis de desempenho observados entre pontos de venda de dimensões variadas a um nível macro. Contrastando com a quebra das vendas observada nas lojas maiores,

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os pequenos hipermercados, com áreas dos 2.500 aos 5.000 metros quadrados, consolidaram crescimentos, o que

beneficiou insígnias como a Hyper U da Système U.Georges Plassat sempre reiterou a sua confiança na relevância do hipermercado nos mercados mais maduros e, além disso, na validade da sua oferta não alimentar. “Ele atribuiu a fraca performance dos mercados polaco e italiano ao facto de terem abdicado daquelas categorias”, avança Gildas Ataimer, consultor na área de retalho do Planet Retail. A visão que Georges Plassat tem do sector dos hipermercados ficou bem patente na renovada loja de Auteuil Paris, relevante nas categorias não alimentares e com uma atmosfera mais humana.Não obstante, globalmente, o Carrefour está a apostar nos pequenos

formatos. “Georges Plassat considera que existe espaço no mercado francês para mais lojas de pequenas dimensões, a um nível europeu via acordos de franchising e de uma maneira muito especial na Argentina e em Taiwan”, acrescenta o consultor do Planet Retail.Nesse sentido, o potencial teste no mercado francês

do modelo de hipermercado baseado no brasileiro Atacadão, com um marcado posicionamento de discount, poderá oferecer ao Carrefour uma solução para expandir a sua rede de pequenos hipermercados em algumas zonas urbanas e reforçar a sua imagem de competitividade face ao E.Leclerc.Outro dos novos campos de batalha é claramente multicanal, assente no conceito Drive e nas várias opções de “click & collect”, métodos que estão a ser amplamente promovidos pelos maiores retalhistas franceses. Note-se que 38% do crescimento das vendas do E.Leclerc, no primeiro semestre de 2013, derivou precisamente das unidades Drive. O Carrefour também investiu na expansão da sua rede nos últimos dois anos mas a popularidade deste formato poderá, no entender da Euromonitor, canibalizar as vendas dos hipermercados ao oferecer uma conveniência adicional e benefícios tangíveis em termos de tempo, nomeadamente para as jovens famílias. Serão necessárias mais inovações para que os hipermercados mantenham a sua atratividade e relevância junto

deste grupo de consumidores. E aqui regressamos ao tema da descentralização, que poderá ser crucial na aplicação, em todo o seu potencial, destas inovações para atrair clientes com maior disponibilidade de rendimentos, integrando elementos aprendidos com a experiência Carrefour Planet, e continuando a atrair os “shoppers” menos afluentes, com conceitos de posicionamento marcadamente discount.

Desafios futurosTodos os indícios apontam que se tenha atingido o ponto de viragem na erosão das vendas dos hipermercados Carrefour, sobretudo no seu mercado de origem. Contudo, o caminho de crescimento traçado por Georges Plassat está pleno de desafios e o grupo de retalho francês terá de apostar mais na sua estratégia multicanal. Uma viragem estratégica em que o foco deixou de estar colocado na expansão internacional a qualquer custo.Até porque no atual panorama do retalho mundial, as mudanças são, na opinião do CEO do Carrefour, incrementais, criando uma nova geração de vencedores e de perdedores. Face às dificuldades económicas com que se deparam em muitos dos seus mercados domésticos, os retalhistas veem-se obrigados a procurar no exterior das suas fronteiras novas fontes de receitas. A globalização é, de facto, uma realidade incontornável para o retalho, contudo, alerta Georges Plassat, antes de considerarem um projeto de expansão internacional, os retalhistas deverão equacionar todas as oportunidades e desafios que este acarreta, nomeadamente as diferenças de linguagem e de cultura e a necessidade de encontrar métodos de distribuição eficazes e das suas marcas e produtos ganharem a aceitação social. “Um negócio internacional não é sinónimo de um negócio global”, sublinha Georges Plassat, para quem a era do “imperialismo internacional” está definitivamente acabada.Processo onde as lojas, e os hipermercados em particular, têm e continuarão a ter um papel decisivo, desde que se tornem em espaços mais atrativos e eficazes. Por isso mesmo, o CEO do Carrefour confirma que o grupo vai tornar a investir na sua rede, abrindo novos espaços e remodelando muitos dos atualmente existentes, o que, para o Planet Retail, terá um impacto positivo na sua quota de mercado. Tanto mais, que o rival E.Leclerc, há muito de olho na liderança do Carrefour, tem perspetivas mais reservadas que o habitual para o presente ano.Por último, mas não menos importante, a imprevisibilidade da concorrência poderá ser mais um espinho no caminho do retalhista francês. Carrefour e Casino têm implementado fortes campanhas de redução dos preços, de forma a melhorar a sua imagem em termos de competitividade. Até aqui, o maior operador de hipermercados francês tem ficado à margem destes movimentos mas é pouco provável que assim se mantenha durante muito mais tempo. “Uma retaliação por parte do Auchan é certamente esperada”, destaca Gildas Aitamer, com claras consequências para os restantes operadores de hipermercados.

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“Um negócio internacional não é sinónimo de um negócio global”,

sublinha Georges Plassat, para quem a era do “imperialismo internacional” está

definitivamente acabada

O Carrefour confirma que vai tornar a

investir na sua rede, abrindo novos espaços e remodelando muitos

dos atualmente existentes

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O TREZEA tranquilidade da Páscoa foi agitada não só pelo previsível título do Benfica - a comunidade benfiquista deu um forte apoio às vendas das cervejeiras nacionais - como pela possível medida de taxação das bebidas alcoólicas, a par dos alimentos com excesso de açúcar e de gordura. Antecipando um fim de semana bem regado na celebração das duas efemérides, o Governo largou esta “bomba” antes do fim de semana de Páscoa, num laboratório caricato de validação do filão que é o consumo de bebidas alcoólicas e espirituosas em Portugal. Já que limitaram, unilateralmente, o sal que se tem que consumir no pão, segue-se agora as gorduras, o açúcar e álcool. Sempre atentos ao dinheiro fácil, os nossos estimados e competentes governantes esquecem-se, contudo, de alguns efeitos colaterais destas medidas, como, por exemplo, o facto de a atual taxação das bebidas não se limitar às alcoólicas. Refrigerantes, sumos, águas com sabores, por exemplo, têm sido fortemente atacadas do ponto de vista fiscal, gerando, não raros casos, verdadeiros efeitos anti concorrenciais com a alteração da taxação fiscal, muitas vezes com diferenças absurdas em algumas categorias. Entre o rol da sabedoria inata, e prova cabal desse mesmo efeito anti concorrencial, temos os Chás e as Infusões, as Natas e o Molho Bechamel, os Iogurtes Líquidos e as bebidas Lácteas, e for aí fora.Mas igualmente interessante seria perceber o que são alimentos nocivos. Ora quer-me parecer a mim que não há alimentos nocivos, pois em qualquer alimento a que é detetada potencial perigosidade ou é proibido, ou são definidos limiares máximos de potencial contaminação! Assim, quer-me parecer que, pela mesmíssima ordem de ideias, deveriam penalizar-se os medicamentos pelos custos de eventuais efeitos secundários – ou não existem? - os plásticos pelas emissões poluentes ou o futebol pelo acréscimo de custos psiquiátricos ou pela violência doméstica.Não se pode estar a dar elogios ao desempenho das exportações agroalimentares nacionais, ou referir que a gastronomia nacional deve ser valorizada enquanto fator de captação do turismo e, simultaneamente, dar a indicação ao mundo exterior que os nossos produtos são causadores de problemas massivos de saúde pública que obrigam a uma taxação para induzir uma redução do consumo e para compensar os pseudo custos ao nível de saúde pública! Claro está que o Bastonário da Ordem dos Médicos foi dos primeiros a aplaudir uma coisa que nem todos os quadrantes do Governo sabiam do que se tratava mas que rapidamente o mundo exterior, e ativa parte interessada, aplaudia de balcão.Acima de tudo, parece-me um caso de pura e verdadeira esquizofrenia fiscal em que se tira com uma mão o que se diz que se aparenta estar a dar com a outra. E a ideia de que é para o bem da saúde dos portugueses, nem nos melhores tempos da propaganda do tempo da outra senhora! Ao menos essa era bem feita.

10 objetos que marcam

a história do

Inspirada pela “História do Mundo em 100 Objetos” do Museu Britânico, “A História do

Retalho em 100 Objetos”, uma iniciativa da Intel Corporation e da The Store WPP, apresenta

os 100 objetos que tiveram, ou vão ter, um profundo impacto no desenvolvimento do mundo do retalho.

Uma lista que passa pelos primórdios do comércio, da caça à criação da moeda e dos mercados, e que termina

num potencial futuro próximo, com as lojas holográficas e a produção em massa de roupas inteligentes.

foco da atividade económica da região. O conceito de mercado foi provavelmente fundado em Roma em 100 ou 110 dC e inaugurado oficialmente em 113 dC. O Mercado de Trajano de Roma é tido como o exemplo mais antigo, datando de há 6.000 a 8.000 anos. Ao longo da história, os mercados têm tido um papel central na sociedade e em todo o mundo. Desde o centenário mercado rural da Índia e do mercado dos bairros chineses passando por Moscovo, 21% do comércio de retalho ainda ocorre em mercados.

PRATELEIRAA prateleira é um componente fundamental da experiência de compra, permitindo

aos retalhistas exibir os produtos e encorajar as vendas. O tipo e qualidade dos materiais usados no fabrico das prateleiras influi na perceção que se tem dos retalhistas e dos produtos em venda. O boom das prateleiras aconteceu nos século XIX, com o arranque do livre serviço nas “department stores”. Mas as prateleiras

“A nossa lista foi comissariada através da colaboração e da combinação de sabedoria - a sabedoria das multidões e a sabedoria de especialistas. As redes sociais foram usadas para encontrar os objetos nomeados e

um conselho consultivo, composto por especialistas de diferentes disciplinas, propôs a sua lista dos objetos mais marcantes. A partir daí, ilustrámos cada objeto, contámos a sua história e criámos uma visão geral do seu impacto no retalho”, explica David Roth, CEO da The Store WPP EMEA e Ásia, a propósito do processo de escolha dos objetos que formam “A História do Retalho em 100 Objetos”. O projeto, que deu origem a um e-book e que tem um website na Internet inteiramente dedicado, identificou seis idades no retalho: a Pré-História, em que o processo de compra coincidia com a caça e recoleta de alimentos, o período Neolítico (8.000 a 2.000 aC) com a emergência da classe comerciante, os primórdios do comércio (2.000 aC a 1.600aC) com o aparecimento do dinheiro, os séculos XVIII e XIX com o início da produção em massa e a era do comércio moderno, no século XX e XXI. Cada período marcado pelo papel desempenhado por determinados objetos ou locais de que lhe destacamos 10.

MERCADOSUma reunião regular de pessoas para a compra e venda de mercadorias, os mercados têm existido ao longo da história humana, sendo muitas vezes o

TEXTOBárbara Sousa

RETALH

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retalho

podem verificar as vendas e as receitas e que, posteriormente, pode ser equipada com recursos de inventário. Patenteada pelos inventores norte-americanos James Ritty e John Birch, em 1883, a caixa registadora foi originalmente projetada para impedir os desfalques dos empregados e possuía um sino que assinalava a abertura da gaveta do dinheiro.

CUPÃO DE DESCONTOO cupão provou ser uma tática de marketing altamente eficaz para ajudar a gerar vendas e tornou-se rapidamente num elemento crucial para o lançamento de um novo item e promoção de

produtos já existentes. Em 1888, a The Coca-Cola Company criou um cupão que podia ser trocado por um copo da sua nova bebida, para aliciar a experimentação e provocar a compra. O que começou como uma tática de marketing inspirou os programas de incentivo dos dias de hoje e que vão desde papel tradicional, ao e-mail e mensagens de telemóvel até a redes sociais e cartões de fidelização.

ETIQUETA DO PREÇOFoi um dos maiores desenvolvimentos na evolução do retalho. Presume-se que a etiqueta do preço tenha entrado

em voga em meados do século XIX, também devido ao aparecimento e popularidade das “department stores”. É difícil de isolar a sua origem, mas o uso intensivo foi identificado na loja Le Bon Marché, fundada por Aristide Boucicaut em 1852. O conceito de claramente comunicar o preço dos produtos através de uma etiqueta era desconhecido na altura mas rapidamente se disseminou por outros retalhistas.

PRATELEIRAS INTELIGENTESAs estatísticas mostram que os consumidores estão hesitantes em experimentar novos produtos, tornando-se um desafio para os fabricantes introduzir com sucesso as novas ofertas. Para inverter esta

tendência, marcas e retalhistas estão a olhar para a solução das “prateleiras inteligentes”. As soluções podem informar os consumidores sobre as promoções especiais (70% das decisões de compra são feitas no ponto de venda), mover para a frente os produtos que estão perto do fim do prazo de validade, reduzindo assim a quantidade de produto desperdiçado, ou ainda para recolher dados de consumo no ponto de venda, que podem então ser usados para analisar padrões de compra e otimizar as estratégias de promoção. Por exemplo, no caso de uma alergia a amendoim as prateleiras vão destacar os produtos que contenham amendoim, ou se comprou recentemente salmão as prateleiras irão destacar os vinhos indicados para o acompanhamento. O futuro do retalho, cada vez mais próximo do presente.Passados, presentes e futuros, esta lista de 100 objetos revela contudo que pouco mudou na experiência humana do processo de compra. “O que mudou, ao longo dos anos, foram os objetos protagonistas dessa experiência”, explicam os responsáveis pela iniciativa. Aguardemos pelo que o futuro nos reserva.

RETALHOn.º26/2014 | MARÇO/ABRIL

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remontam a tempos mais antigos, associadas ao desejo de elevar e proteger os objetos mais vulneráveis, normalmente pergaminhos e outros documentos escritos.

SINALÉTICA E INSÍGNIAA sinalização gráfica nas lojas ajuda a criar a atmosfera que reflete o posicionamento da loja. Os desenhos distintos,

usados para informar ou promover, trouxeram novas recompensas para os retalhistas. Há exemplos de sinais em lojas e casas comerciais preservadas nas ruínas de Pompeia e Herculano, algumas pintadas casualmente em persianas, outras permanentemente esculpidas na pedra. Os primeiros lojistas pintavam símbolos nas suas lojas para identificar o seu comércio, por exemplo, um talhante podia pintar uma ovelha. Foi só no século XVII, na Europa, que as lojas começaram a usar os seus nomes, dando-se início à identidade da marca.

CADEIA DE LOJASNo início do século XX, as cadeias de lojas levaram a uma reestruturação dramática do sector do retalho, dando início a uma onda sem precedentes de expansão em todos os tipos de mercadorias. O

conceito remonta, contudo, vários milénios à China antiga, onde os comerciantes começaram a reconhecer as vantagens da gestão centralizada e venda através de múltiplos pontos de distribuição. As primeiras cadeias aparecerem na América do Norte, nos anos 1700, quando a Hudon’s Bay Company criou uma rede de entrepostos com a sua insígnia.

CATÁLOGO As compras por correspondência democratizaram o acesso aos bens de consumo. O catálogo é muitas vezes visto como um precursor do “e-commerce”. Em 1872, Aaron Montgomery Ward produziu

o primeiro catálogo de venda por correspondência, dirigido aos agricultores da região Centro-Oeste dos Estados Unidos que eram desconfiados dos comerciantes. O catálogo de Ward começou como uma única folha de papel com uma lista de preços. Outros catálogos foram publicados nas décadas seguintes, como o primeiro catálogo da Sears em 1888 e Littlewoods em 1932.

PUBLICIDADE A publicidade ajudou a criar algumas das mais bem-sucedidas e icónicas marcas mundiais. No século XVII, os comerciantes europeus usavam cartazes feitos à mão e mais tarde os jornais para promover e

incentivar o consumo. Alguns retalhistas cresceram de tal forma que criaram as suas próprias redes de rádio e televisão no interior das lojas.

CAIXA REGISTADORA Uma máquina com uma gaveta de dinheiro, usada para regularizar, exibir e gravar transações. A caixa registadora é um meio a partir do qual os retalhistas

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Passe o seu smartphone e conheça em detalhe os 100 objetos que marcaram a história do retalho

A reinvenção dos

Clientes indiferenciados, ausência de segmentação dos canais, estratégias comerciais baseadas unicamente

em preços reduzidos e em que, muitas vezes, a única preocupação é a concorrência direta com outros formatos

de retalho, sobretudo os discounts. O desempenho que os vários operadores de “cash & carry” apresentam

reflete, de uma maneira geral, a sua não adaptação às exigências do mercado, com a queda das vendas em

muitos mercados maduros, incluindo o português. Até 2018, o canal grossista deverá crescer, a nível mundial,

cerca de 6% ao ano mas à custa do formato “wholesale club”. Para os operadores ditos tradicionais, e em

mercados maduros como o europeu, a sobrevivência dependerá do entendimento de que o cliente mudou e da

revisão dos modelos operacionais. Esta tem sido, de resto, a aposta da Makro e do Recheio, para se manterem

relevantes no novo contexto do retalho moderno.

TEXTOCarina RodriguesFOTOSD. R.

“cash & carries”

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CASO PRÁTICO

n.º24/2013 | NOV

EMBRO/DEZEMBRO

31as reduções de preço, promoções, descontos, cupões, etc., que levaram a que hoje em dia o preço fixo seja apenas teórico. Na conjuntura atual, os “shoppers” correm cada vez mais atrás dos preços mais baixos. Contudo, devido à

Historicamente, a definição do preço permanente em etiqueta surgiu no auge da Revolução Industrial. Até essa data, o preço era variável e dependia de fatores como a lealdade do cliente, a frequência de clientes

na loja ou mesmo o valor que cada um tinha disponível para gastar. Com a Revolução Industrial, onde os principais objetivos centravam-se na economia de escala e na uniformização dos negócios, surgiu também a ascensão da classe operária. Todo este

movimento levou, igualmente, a que os comerciantes começassem a utilizar etiquetas, estabelecendo, assim, o preço fixo nos

produtos.Ao longo dos tempos surgiram questões tais

como: será que um sistema de preço único para todos seria lógico e justo? Será que os clientes fiéis deveriam pagar o mesmo como aqueles

que não o eram? E os clientes que compravam grandes quantidades? Porque não aplicar no retalho as leis básicas da oferta e da procura?

Apareceram, entretanto, também

Amazon A Amazon tem um potente sistema de análise de fluxos que em tempo real permite retirar “inputs” tais como a procura e popularidade de todos os produtos. Desta forma, tem a capacidade de efetuar alterações, também em tempo real, dos preços de tabela, consoante os “insights” recebidos.À semelhança da Amazon, as companhias aéreas e hotéis utilizam sistemas idênticos para definir preços em tempo real.Atualmente, além do mundo “online”, os retalhistas nas suas lojas também têm a capacidade de monitorizar o “shopper” e ajustar o preço de cada produto. A cadeia B&C no Reino Unido tem, atualmente, um sistema experimental de etiquetas digitais com preços dinâmicos. As etiquetas de preços têm um sistema de rádio frequência que reconhece quando um cliente com cartão de fidelização se encontra em frente ao linear, pelo que automaticamente ajusta o preço. Este sistema também é sensível ao tráfego na loja, ajustando-se para preços mais baixos nos horários com menos movimento. O objetivo da B&C é distribuir e aumentar o tráfego nas horas com menos movimento, uniformizando, assim, a circulação de “shoppers” pela loja ao longo do dia, permitindo que o retalhista ofereça um serviço ao cliente com mais qualidade e consistência.

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TEMA DE CA

PA

n.º25/2014 |

JANEIRO/FEV

EREIRO

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2013 provou ser o sexto ano consecutivo de grandes desafios para a economia mundial e mesmo agora a retoma não está a assumir a forma que muitos esperavam. Mais do que regressar aos padrões de

desenvolvimento pré-recessão, a economia mundial depara-se com um novo conjunto de desafios que nos levam a concluir que, irreversivelmente, o mundo está a mudar. Os riscos mantêm-se, nomeadamente de novas crises da dívida soberana norte-americana, outros potenciais programas de resgate na Zona Euro, a grande volatilidade das “commodities” e perspetivas de crescimento mais fraco no mundo desenvolvido. O cenário é este: o preço do petróleo deverá manter-se em níveis do final de 2013, a rondar os 100 dólares o barril, o PIB irá crescer em sete países do G8, à exceção do Japão, na Índia e na Rússia mas estagnar na China e no Brasil. 2014 será o ano em que os consumidores das economias mais desenvolvidas irão começar a emergir da postura excessivamente cautelosa dos últimos anos, sem esquecerem, no entanto, todos os hábitos adquiridos no período da recessão. Nos mercados emergentes, o aumento dos rendimentos disponíveis continuará a alimentar as classes médias, se bem que a um ritmo mais lento que em anos recentes.A Euromonitor identificou seis tendências chave para a área da economia em 2014. O ciclo inverte-se e o crescimento terá origem nas economias desenvolvidas, com os grandes negócios comerciais a renovarem a sua presença. Em contrapartida, os riscos associados ao enfraquecimento das divisas nos mercados emergentes poderão indicar que a recuperação a ocidente far-se-á à custa das economias em desenvolvimento.

O PIB mundial irá crescer 3,7%. As economias desenvolvidas deverão crescer 2%, o valor mais

elevado desde 2010. Os mercados emergentes deverão crescer 5,2%, o ritmo mais rápido desde 2011. O maior mercado mundial de consumo, o norte-americano, com um crescimento previsto do PIB na ordem dos 2,5%, impulsionará a procura dos dois lados do Atlântico. A Zona Euro irá também regressar a valores positivos, num sinal de que o pior da crise das dívidas soberanas já terá passado.

Negócios maiores e mais inclusivos

Os países estão a olhar para lá dos tradicionais acordos comerciais em busca de novas oportunidades.

A longo prazo, poderá potenciar uma maior abertura ao comércio e investimento direto estrangeiro a um nível mundial. Em 2013, o fraco crescimento do comércio mundial ameaçou as economias emergentes, que dependem da procura ocidental para os seus produtos e serviços. Estes mercados viraram-se para si mesmos, beneficiando do crescimento das classes médias e dos rendimentos disponíveis. Estes novos fluxos comerciais são um elemento decisivo do crescimento projetado para 2014 e 2015 e será algo que as economias desenvolvidas

Crescimento do PIB mais equilibrado

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O formato “cash & carry” passa por um período conturbado, com as vendas a caírem em muitos mercados maduros. O conceito enfrenta uma crescente concorrência de outros formatos, como

os discounters e os hipermercados, assim como a desaceleração do consumo, exacerbada pela crise financeira e económica. Em Portugal, particularmente, o aumento do IVA para 23% levou ao encerramento de muitas pequenas e médias empresas na área da restauração, o que, aliado à grande pressão que a restante distribuição tem vindo a colocar sobre os preços, influenciou negativamente o desempenho do sector grossista. Ao ponto de, em 2011, um dos maiores operadores portugueses, a Manuel Nunes, ter encerrado

atividade.Nos próximos cinco anos, este canal, que tem como principais “players” mundiais a Costco, a Walmart e o Grupo Metro, deverá crescer, globalmente,

a uma média anual de 6,2% mas tendo como principal motor o formato de “wholesale club”. A entrar na Europa continental, com a abertura da sua primeira loja espanhola em Sevilha, a 15 de maio, a Costco será, precisamente, um dos operadores mais dinâmicos e deverá atingir a liderança na região da Ásia e Oceânia em 2018. De igual modo, são também elevadas as ambições da Walmart e da sua insígnia Sam’s Club, sobretudo no mercado chinês, onde antecipa ampliar as operações de quatro para 17 províncias até 2016. Nestas

regiões, o formato de “wholesale club” tem um grande potencial, o que explica que operadores de hipermercados, como o sul coreano Shinsegae, estejam a converter as suas lojas. De igual modo, na Tailândia, tanto o Grupo Casino como a

Tesco criaram uma secção dedicada aos grandes volumes nos seus hipermercados.

Perante as dificuldades enfrentadas nos mercados mais maduros, os operadores de “cash & carry” apontaram baterias à expansão internacional, especialmente para as regiões em desenvolvimento da Europa Central e de Leste e de África e Ásia. De acordo com os dados

TEMA DE CAPAn.º26/2014 | MARÇO/ABRIL

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do Planet Retail, este canal irá crescer rapidamente em todas estas regiões, à exceção da Europa Central que, juntamente com a parte oeste do Velho Continente, apresentará taxas de crescimento mais lentas. Um reflexo do pior desempenho do maior operador deste sector, o Grupo Metro, já que muitos pequenos “players” locais estão a apresentar performances mais dinâmicas e a ultrapassar o

líder. A polaca Eurocash é apenas um exemplo.A evolução negativa do Grupo Metro é sintomática do que se passa, globalmente, em todo o sector grossista que não soube adaptar-se às novas exigências do mercado. O Planet Retail considera até que os conceitos de “cash & carry” como

o do Grupo Metro já não funcionam e que se terão de “inventar” novas fórmulas à medida de cada mercado individual. Tanto mais que as previsões indicam que, até 2018, o Grupo Metro e outros operadores com filosofia semelhante sejam ultrapassados pela Costco e pela abordagem híbrida do Carrefour, que combina hipermercado e “cash & carry”. A Costco está a implementar um ambicioso plano de expansão, projetando a abertura de novos “wholesale clubs” na Austrália, Coreia e Japão, além da referida entrada em Espanha (França é também uma possibilidade para 2015) e da introdução do “e-commerce” no México. Já o Carrefour, no seguimento da aquisição do Atacadão, no Brasil, em 2007, está a desenvolver um formato híbrido, que mistura a filosofia de um hipermercado “low cost” e a de um “cash & carry” e planeia lançá-lo a nível mundial. O sortido, composto por cerca de sete mil produtos, é maioritariamente alimentar (90%), vendido a uma clientela onde o retalho tradicional representa apenas 30%. Os restantes 70% são consumidores finais. Além disso, em Marrocos, o grupo francês completou com

sucesso o “rebranding” das lojas compradas ao Grupo Metro em 2012. Pontos de venda onde, após a intervenção, as vendas cresceram 40% e o tráfego de clientes aumentou 92%.

Nesta medida, perante a profusão de tantos formatos de venda, incluindo no seio do próprio sector grossista, o conceito “cash & carry” ainda continua atual e a apresentar possibilidades de crescimento? “Em contraciclo com o mercado, o Recheio tem vindo a registar crescimento em quota de mercado e em número de clientes”, assegura fonte oficial da insígnia grossista do Grupo Jerónimo Martins. Em 2013, as vendas cresceram 1,6% e atingiram os 805 milhões de euros, contrariando a tendência de queda, quer do canal Horeca quer do retalho tradicional. Mesmo numa base comparável, o volume de negócios do Recheio registou um desempenho positivo de 0,4%. Adicionalmente, e de acordo com dados Nielsen, atingiu no ano completo uma quota de mercado de 51% no segmento dos “cash & carry”, o que traduz o aumento do número de clientes conquistados. “Sendo o canal grossista um

Lucr

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Lucro estimado do Top 10 de operadores de Cash & Carry e Wholesale Clubs até 2018 (milhões de dólares)

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carry”. Estas pequenas lojas, com áreas de vendas entre os 2.000 e os 3.500 metros quadrados, são também mais indicadas para as localidades secundárias e podem suprir melhor as necessidades dos clientes que procuram produtos locais. Não obstante, o formato compacto também coloca alguns desafios em termos do equilíbrio do sortido e da operação logística, afetando os próprios fornecedores que deverão preparar-se para algumas mudanças ao nível do “packaging”. Nesta medida, o Grupo Metro

irá rever a performance de cada uma destas unidades para decidir quanto aos seus desenvolvimentos futuros. Na Polónia, Croácia e noutros mercados onde os operadores locais têm uma forte expressão, poderá optar por abandonar estes pequenos formatos. Em contrapartida, a tónica está colocada na expansão através do

modelo de franchising. Atualmente, o Grupo Metro já tem cerca de 1.200 lojas “cash & carry” franchisadas na Bulgária e 600 na Roménia.O modelo de franchising é uma tendência e está a acelerar sobretudo na Europa Central e de Leste. De acordo com o Planet Retail, é uma ótima oportunidade para os “players” expandirem as suas redes de lojas e capturarem a fatia de receitas que ainda é gerada pelos operadores independentes locais. Empresas que conhecem, como ninguém, os consumidores da sua região e que são mais ágeis a reagir às mudanças nos perfis e hábitos de compra. Em Portugal, o Recheio tem também uma

experiência de loja gerida em regime de franchising nos Açores mas não prevê expandir o seu parque de lojas por esta via. Por seu turno, a operação atual da Makro passa também por lojas próprias, não estando, nem a curto nem a longo prazo, previsto um formato deste tipo.

TEMA D

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mercado dinâmico, como todo o sector da distribuição alimentar, acreditamos que existe potencial de crescimento”, defende o Recheio. “Desde que os operadores tenham a capacidade de se adaptar e responder às necessidades dos clientes”, ressalva.

Formatos mais pequenos e franchisadosOra, no caso do Grupo Metro, a reestruturação operada no negócio está, segundo o Planet Retail, a demorar muito tempo e a impactar negativamente a sua divisão de “cash & carry”. O grupo alemão, que em Portugal está presente através da Makro, tem até levado a cabo algumas iniciativas para revitalizar a sua atividade e uma das mais mediatizadas foi a aposta nos pequenos formatos, de que a abertura da loja Makro City, no centro de Madrid, em dezembro de

2012, é um exemplo paradigmático. Localizada no Paseo Imperial, a

loja cria um novo conceito dentro da categoria “cash

& carry”. Com cerca de 1.600 metros

quadrados, o lema deste novo formato

é “15 minutos para chegar, 15 minutos

para comprar”, oferecendo soluções de compra rápida para

que os clientes possam resolver as suas necessidades imediatamente. A loja oferece 5.500 referências, 90% das

quais correspondentes a produtos alimentares. Representando um investimento de 22 milhões de euros, o ponto de venda assenta num modelo de negócio inédito para a Makro. E, segundo Isabel Caeiro, responsável de Comunicação Corporativa, RP e Responsabilidade Social da insígnia grossista, de momento não está prevista a abertura de novas lojas. No entanto, o Grupo Metro também testou outros pequenos formatos na Europa Central e de Leste com bons resultados. Efetivamente, face à crescente saturação em muitos mercados de retalho, a proximidade tornou-se crucial para os operadores de “cash &

A evolução negativa do Grupo Metro é

sintomática do que se passa, globalmente, em todo o sector grossista que não soube adaptar-se às novas exigências

do mercado


21

Modelos centrados no cliente No final do ano passado, a Makro reinaugurou a sua loja de Alfragide, após uma forte reestruturação, resultado da nova estratégia implementada a nível nacional e centrada no cliente. Momento que assinalou o culminar da implementação do novo modelo de negócio nas lojas Makro em Portugal e que já permitiu recuperar 41 mil clientes e aumentar a quota de mercado. As lojas Makro apresentam agora um “layout” totalmente reformulado e procedeu-se à atualização dos preços de cerca de quatro mil produtos, tarefa esta que implicou um investimento de cinco milhões de euros. O objetivo é que os clientes tenham uma experiência de compra mais cómoda e rápida e que poupem dinheiro. Com o fito de garantir um melhor serviço e uma maior satisfação, além do cartão cliente, o novo serviço de assessoria profissional para atendimento pessoal e esclarecimento de todas as dúvidas foi também melhorado, juntamente com um novo sistema de compra rápida que garante ao cliente uma espera máxima de três clientes por caixa. O plano de implementação do novo modelo de negócio em Portugal começou em 2012 e está agora desenvolvido em todas as lojas Makro em Portugal, o país piloto desta nova estratégia do Grupo Metro. Alfragide é, de resto, a loja que em 2013 gerou mais resultados posicionando-se como a mais eficiente da Península Ibérica. No caso do Recheio, são já mais de 100 mil os clientes com os quais partilha o seu “know-how”, nomeadamente nos frescos, no merchandising de loja e na gestão do sortido. “Com mais de 40 anos de experiência ao serviço dos profissionais do canal Horeca e do retalho tradicional, o Recheio é hoje o maior operador e o líder do mercado de “cash & carry” em Portugal, o que revela o sucesso do seu modelo de negócio”.No fecho do exercício de 2013, o Recheio representava cerca de 6,8% das vendas do Grupo Jerónimo Martins. A marca própria e os perecíveis, sobretudo fruta, legumes e peixe, continuaram a ser os pilares estratégicos da insígnia e foram as categorias que tiveram melhor comportamento. No ano passado, o peso da marca própria nas vendas foi de 20,4%, com o lançamento de 48 novas referências de produtos Amanhecer, uma gama que totaliza agora 290 SKU’s.

Nos próximos cinco anos, o canal grossista, que tem como principais

“players” mundiais a Costco, a Walmart e o Grupo Metro, deverá crescer, globalmente,

a uma média anual de 6,2% mas tendo

como principal motor o formato de “wholesale

club”

“E-commerce” na vertente de serviçoOutra tendência futura é o “e-commerce”, que intensificará, ainda mais, a concorrência no sector grossista. Sem grande sucesso, o Grupo Metro fez inclusivamente algumas tentativas para enveredar por esta área, nomeadamente na Polónia, na loja franchisada de Odido, mas fechou o portal em 2013. Na República Checa, o serviço de “click & collect” não está a ser atrativo e, na China, o lançamento da operação de comércio eletrónico foi adiado. Em contrapartida,

em França, o Carrefour oferece, desde 2010, um serviço de encomendas feitas pela Internet e de “click & collect” nas lojas Promocash e, no Reino Unido, a Booker tem registado, desde 2008, crescimentos de dois dígitos nas receitas geradas pelo negócio online. De igual modo, enquanto na Alemanha o Grupo Metro fechou, em 2013, o seu website dedicado aos vinhos, no Brasil, a SHV Makro

lançou a Makro Speciale, uma operação de “e-commerce” onde oferece mais de mil vinhos e bebidas espirituosas. Estes exemplos mostram que, independentemente de o “e-commerce” ser uma tendência que alastra também ao sector grossista, especialmente nos mercados em desenvolvimento, os elevados custos logísticos, associados à fraca infraestrutura disponível, tornam estas operações altamente dispendiosas. A oportunidade reside, contudo, nos produtos com margens mais

elevadas, tais como as bebidas. E, mais do que gerar receitas propriamente ditas, na capacidade de oferecer aos clientes um serviço adicional. Para os operadores de “cash & carry” portugueses, o “e-commerce” não é, de resto, uma prioridade. O Recheio justifica a sua não aposta nesta área pela sua boa cobertura a nível nacional, ao passo que a Makro prefere privilegiar a relação interpessoal entre os seus colaboradores e clientes. “Sabemos que, muitas vezes, o cliente não tem tempo para ir à loja m a s

o “e-commerce” não é a única solução. No nosso caso, acreditamos que o serviço

TEMA DE CAPA

n.º26/2014 | MARÇO/ABRIL

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O modelo de franchising dos “cash & carries” é uma tendência e está a acelerar sobretudo

na Europa Central e de Leste

que prestamos, através da nossa força de vendas, não só é mais cómodo como é mais eficaz. E isto traduz-se no nosso serviço de “delivery”, que permite que o cliente não tenha que se deslocar à loja e que faça aquilo que sabe fazer melhor: gerir o seu negócio”, adianta Isabel Caeiro. A insígnia do Grupo Metro formou as suas equipas para visitarem regularmente os seus clientes e ajudarem-nos a escolher os melhores produtos para o seu negócio. O cliente apenas tem que esperar que a sua encomenda seja entregue, comodamente, no seu estabelecimento. No entanto, tanto a Makro como o Recheio reconhecem que os meios digitais são uma forte tendência e que estão a ganhar importância na relação com os clientes. Sobretudo em mercados

externos, “uma vez que se encontram fisicamente distantes das lojas, pelo que poderá ser algo a considerar no âmbito do negócio de exportação”, confirma o Recheio. Já a Makro, com o objetivo de impulsionar a rentabilização do negócio dos clientes, lançou uma nova página web em Portugal, com total reorganização de conteúdos e imagem renovada, onde apresenta uma nova estratégia de informação e promoção, rica em aconselhamento. Mercados saturados, concorrência de novos formatos, necessidade de rever os modelos operacionais, face às novas tendências do sector da distribuição, que alastram também ao segmento grossista. Conveniência, proximidade, modelos de franchising e omnicanalidade. Face a este cenário, que papel poderão desempenhar os “cash & carries” na nova era do retalho moderno? “Ser muito mais que um local para a compra de produtos”, responde a responsável de comunicação da Makro. “Redefinimos o nosso conceito de loja e mudámos a organização de todo o sortido porque queremos proporcionar a melhor experiência de compra ao cliente. O papel e o apoio da Makro junto dos clientes têm mudado nos últimos anos, juntamente com a própria mudança dos hábitos de cada profissional. A Makro representa, hoje em dia, o armazém do negócio do cliente, que se viu obrigado a deixar de fazer as compras semanalmente, por exemplo, para passar a fazer as compras dia a dia, à medida das necessidades”.

Para os operadores de “cash & carry”

portugueses, o “e-commerce” não é

uma prioridade

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MERCAD

O

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Tablets e smartphones representam

do mercado digital>50%

2014:

de Core Internet Devices

2.000milhões

2013: Tablets

em valor em Portugal

+138%

Mundo: 1 em cada 6 pessoas está no Facebook com maior

frequência através de um dispositivo móvel

2013: Portáteis

em valor em Portugal

-6%

Eletrónica de consumo

abaixo do valor de 2005

Europa:

2013: Eletrónica de consumo

em Portugal

-19,5%

-40%

$ médio da TV

em 7 anos na Europa

2013:

Soundbars

valor na Europa

+98% Foram vendidos

de aparelhos de captura de imagem nos últimos 5 anos

>8.000milhões

2013: Faturação global câmaras digitais

de quem possui smartphone tira várias fotos ao dia

>20%

Portugal: Máquinas de cozinha com

função de cozedura

em valor e +788% em unidades

+1.180%>100 milhões de euros

Vendas de máquinas de cozinha quintuplicaram

em 3 anos

2013: Áudio estável na Europa

2013: Headphones

-8%

valor em Portugal

-21%

Máquinas de cozinha

estão na moda

MERCAD

O

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Fonte: GfK

ALIMEN

TAR

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26

Passaram dois anos desde que a segunda maior empresa alimentar do mundo, a Kraft Foods Inc, se dividiu

em duas. De um lado, a Kraft Food Group Inc que se manteve de pés firmes no seu mercado doméstico, com

um portfólio de marcas composto por muitos ícones dos norte-americanos, incluindo Velveeta, Lunchables e

Jell-O. Do outro, liberta dos laços que a uniam ao mercado norte-americano e de olhos postos na descoberta

de mais e novas geografias, a Mondelèz International. 2012 ficava, assim, marcado por um “divórcio” de

muitos milhões de dólares, que tinha como objetivo dotar ambas as empresas de uma maior flexibilidade

e libertar capitais para se focarem nos seus pontos fortes. Mas os números do primeiro exercício completo

desde a divisão parecem mostrar que nenhuma das empresas colheu ainda os devidos frutos, com ambas a

apresentarem resultados abaixo das expectativas.

TEXTOCarina Rodrigues

FOTOSD.R.

Mondelèz e

Kraft: um “divórcio” milionário

As fracas vendas das bolachas Oreo no mercado chinês e a comercialização de café a um preço mais baixo influenciaram negativamente os resultados da Mondelèz no quarto trimestre de 2013. As receitas

globais baixaram 0,1% para 9,49 mil milhões de dólares mas os mercados emergentes cresceram 5,9%, fortemente impulsionados pelos ganhos na Índia e confirmando a aposta, aquando da cisão, nestas geografias em desenvolvimento. Os resultados do primeiro ano de atividade ficaram, contudo, abaixo do que os acionistas inicialmente esperavam. Na região da Ásia-Pacífico, as receitas desceram 4%, uma queda que não foi compensada pela fraca evolução na América do Norte e Europa Ocidental. O crescimento orgânico ficou abaixo de 4%, aquém da meta original de 5% a 7%. A empresa está, assim, pressionada a melhorar as suas contas e o mais rápido possível. Não obstante, o facto de estar a planear alguns aumentos de preços poderá impedir que isso aconteça já nos próximos trimestres, uma vez que os retalhistas e os consumidores poderão evitar algumas compras. A Mondelèz está, inclusivamente, à espera que isso aconteça e a preparar-se para o impacto no primeiro trimestre. A Kraft, por sua vez, conseguiu aumentar os seus lucros no mesmo período, graças a uma estratégia de cortes de custos, mas as vendas ficaram também abaixo do que os analistas esperavam. As receitas atingiram os 4,6 mil milhões de dólares, abaixo dos 4,63 mil milhões de dólares que se antecipavam. No

total do ano, as receitas da Kraft caíram 0,3%, afundadas pelo fraco desempenho das suas marcas de molhos e condimentos. Parte de um lote de apenas dez empresas que perderam quota em valor nesta categoria, as vendas da Kraft encolheram 50 milhões de dólares entre 2012 e 2013, com os consumidores a afastarem-se dos produtos “mainstream” e a optarem ou por produtos mais premium ou por alternativas de marca própria mais acessíveis. Uma das vozes que mais contradisse a separação das duas empresas foi a do magnata Warren Buffett. “Sempre que uma empresa faz um negócio, eu vou a uma loja e compro dois cartões: um de felicitações e outro de condolências. E cinco anos mais tarde decido qual

enviar”, disse numa entrevista dada à CNBC em 2011. O investidor tem ainda mais três anos para avaliar quais dos cartões enviar mas não precisou de tanto tempo para decidir reduzir a sua participação na Kraft em 94,52%. Outros investidores lhe seguiram. No verão de 2012, Warren Buffett reduziu também a sua participação na Mondelèz em 24,6%.

Chocolate versus queijoNa teoria a divisão fazia todo o sentido. A integração do portfólio da Cadbury em 2010 tinha feito mudanças estruturais na Kraft

Antes da cisão, a Kraft Foods era a maior empresa

alimentar no mercado norte-americano, com vendas a retalho no

valor de 29 mil milhões de dólares em 2012

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Foods, tanto em termos de categorias como de cobertura geográfica, que aumentou, de forma significativa, a sua presença nos snacks assim como nos mercados emergentes. “Contudo, como resultado dessa aquisição, acabou com um portfólio alargado mas claramente polarizado”, analisa Ildikó Szalari, consultor sénior na Euromonitor International.Um ano depois, a Kraft Foods anunciava, então, a divisão das suas operações em duas empresas independentes. O negócio alimentar norte-americano ficaria sob a alçada da Kraft Foods Group e, em simultâneo, nascia a Mondelèz International, um negócio global concentrado nas bolachas, chocolates, pastilhas e demais confeitaria. Cada negócio passaria a focar-se no seu próprio portfólio, categorias e prioridades estratégicas, direcionando os seus recursos, em termos de inovação e marketing, para as respetivas marcas. Além disso, para os investidores, a divisão da empresa em duas deveria proporcionar o melhor de dois mundos. “A Kraft pode agora tirar partido das excelentes redes de marketing e distribuição da Cadbury em mercados emergentes como a Índia, China e Brasil para catalisar o crescimento dos novos produtos que planeia lançar nestas economias. Os mercados emergentes são já um considerável motor de crescimento da Kraft e a empresa sente que o desenvolvimento da divisão global de snacks é, de algum modo, esbatido pela natureza estagnante da divisão alimentar norte-americana. Logo, a separação irá ajudar a trazer valor a ambas as empresas e um maior retorno aos seus acionistas”, justificava a gestão da Kraft Foods na fase de preparação do “spin-off”. Porém, como nota o consultor da Euromonitor International, as duas divisões estão alinhadas com as mesmas tendências que movem atualmente a maioria das multinacionais, criando barreiras competitivas consideráveis a uma maior expansão. “As novas entidades também perderam as vantagens que o grande conglomerado Kraft Foods oferecia em termos de escala e infraestrutura ao longo das várias categorias de produto e dos vários mercados”, acrescenta Ildikó Szalari. Senão vejamos: em 2013, mais de dois terços das vendas globais da Kraft resultaram das refeições congeladas e lacticínios, sem esquecer ainda o contributo dos molhos, condimentos e snacks. Em contrapartida, a Mondelèz está muito mais dependente de poucas

áreas de produto, com 90% das vendas a provirem das bolachas e confeitaria. De acordo com a consultora, das nove marcas globais milionárias que possui, Oreo, Lu, Nabisco, Ritz, Cadbury, Milka, Trident, Halls e Philadelphia, apenas esta última fica de fora daquelas duas categorias principais. Adicionalmente, no mercado norte-americano, antes da cisão, a Kraft Foods era a maior

empresa alimentar, com vendas a retalho no valor de 29 mil milhões de dólares em 2012. Após a separação, a empresa caiu para o terceiro lugar do ranking, atrás da PepsiCo e da Nestlé. E já que falamos de concorrentes diretos, no caso da Mondelèz, estes representam um desafio à sua vocação global e de afirmação em novos mercados. Um dos objetivos da divisão da Kraft Foods em duas empresas foi para gerar mais capital que pudesse ser investido nas regiões emergentes. Não obstante, apenas 17% das vendas da Mondelèz têm origem nos mercados de Médio Oriente e África e Ásia Pacífico. “Um desempenho melhor que o da Hershey, que tem uma presença marginal nestas regiões, e que o da Ferrero, que tem um portfólio demasiado premium para atrair estes consumidores de baixos recursos, mas a empresa não conseguiu ainda estabelecer-se nestas regiões com o mesmo sucesso que fizeram Mars ou Nestlé”, nota Lauren Bandi, também consultora na Euromonitor.

Colher dividendosA derradeira questão: se a Mondelèz e a Kraft pudessem recuar dois anos, a cisão tornaria a acontecer? “Sem dúvida que sim”, acredita Lauren Bandi, não obstante os primeiros resultados terem ficado aquém das expectativas e os muitos desafios de todo o processo. “Presa ao mercado norte-americano e fortemente dependente de aquisições para manter o seu crescimento, a antiga Kraft estava cansada e era um fardo para o lado internacional do negócio”, acrescenta. Até porque os primeiros números não traduzem os dividendos que começam a ser colhidos. Sobretudo pelos investidores da Kraft, que observam com regozijo os frutos da estratégia implementada pelo CEO Tony Vernon, na busca de propostas novas e mais rentáveis para marcas como a Oscar Mayer, Velveeta, Philadelphia, Maxwell House e Planters, tendencialmente marcadas pela vulnerabilidade. E de um modo que responde diretamente à mudança que se está a operar nos produtos de grande consumo, no sentido de caminharem para ingredientes mais saudáveis.A Mondelèz, por seu turno, poderá usar a sua posição estabelecida nos mercados europeu e norte-americano como uma vantagem. Diz a consultora Euromonitor que, ao equilibrar a notoriedade que as suas marcas têm nestes mercados e gerar os mesmos níveis de fidelização de clientes nas regiões emergentes, estará bem posicionada para aproveitar as elevadas taxas de crescimento projetadas para o consumo de produtos de confeitaria, nomeadamente os 6% previstos no Médio Oriente e África até 2018. E, ao fazê-lo, silenciar as vozes de descontentamento que crescem e pedem contas à CEO Irene Rosenfeld.

Apenas 17% das vendas da Mondelèz

têm origem nos mercados de Médio

Oriente e África e Ásia Pacífico

Passe o seu smartphone e conheça mais detalhes da análise da Euromonitor, dois anos depois, à separação

da Kraft em duas empresas distintas

ALIMENTAR


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Mais uma cisão milionária? É, desde janeiro, membro do Conselho de Administração da Mondelèz mas foi, durante muito tempo, um dos maiores críticos da estratégia da empresa, chegando mesmo a propor uma aliança com a PepsiCo. Desde que assumiu o lugar na direção da Mondelèz, Nelson Peltz escusou-se a tecer mais considerações sobre essa possibilidade: a Pepsi, da qual também é um dos principais acionistas, deveria comprar a Mondelèz e criar uma empresa de comida e bebidas global no valor de 70 mil milhões de dólares. O milionário norte-americano encerrou a sua campanha a favor de uma fusão entre a PepsiCo e a Mondelèz após a Cadbury o ter proposto para o conselho. Mas se o plano A – a fusão – deixa de ser perseguido, o mesmo não se pode dizer do plano B de Nelson Peltz, que tem vindo a alimentar muitas manchetes de jornais e revistas e que tem tirado algum descanso à cúpula da PepsiCo: esta deverá dividir-se em duas empresas distintas. A hipótese tem sido ativamente defendida pelo acionista, no sentido de separar o dinâmico negócio dos snacks do das bebidas, que dá claros sinais de estagnação, dotando ambos de uma maior eficácia operacional e gerando mais valor para os acionistas.Até ao momento, a PepsiCo tem resistido às reivindicações de Nelson Peltz. Recentemente, a CEO Indra Nooyi defendeu publicamente que ambas as categorias estão melhor posicionadas se integradas na mesma empresa, tanto nos Estados Unidos da América como no resto do mundo.

Vamos criar riqueza?

Manuel Pauladiretor de marketing

do El Corte Inglés

Portugal tem sido dos países europeus onde as vendas dos retalhistas mais dependem de estímulos promocionais. E se, num cenário de crise de consumo, a forma mais fácil, rápida e porventura mais eficaz de responder ao mercado é através da baixa de preços e da intensificação das promoções, será que com os primeiros sinais de recuperação do consumo das famílias faz sentido manter esta tendência?

Estas dinâmicas de sobrevivência de curto prazo devem dar espaço, agora, à promoção de políticas realmente apontadas para a inovação, que apoiem a sustentabilidade e rentabilidade das empresas a médio e longo prazo, com a consequente geração de valor acrescentado, criação de emprego e valorização profissional das pessoas, fomentando a criação de riqueza da qual andamos afastados há já uns penosos cinco anos.

A hora é de se voltar a valorizar as marcas, entregando produtos e serviços convenientemente valorizados, capazes de surpreender o consumidor. Não devemos ignorar a evidência que se verifica em torno de um enorme número de marcas, nomeadamente em Portugal - as marcas estão a perder identidade e os fatores de diferenciação são mais ténues; os valores emocionais associados às marcas têm-se diluído dando origem a um posicionamento muito mais racional para vender, quase exclusivamente apoiado na variável preço e respetiva promoção. Mas se este caminho é quase inevitável num cenário

de retração de consumo, numa situação de recuperação pode revelar-se uma escolha perigosa no médio e longo prazo. Esse perigo é, precisamente, a perda de identidade e, portanto, a perda de argumentos de diferenciação e valorização.

Para evitar esta situação, as empresas têm de arriscar; devem ser desenvolvidas políticas de inovação que claramente contribuam para dotar as marcas de características distintivas, quer sejam racionais, quer emocionais, quer se associem à marca ou à experiência de consumo.

Quais são, hoje em dia, as marcas que melhor enfrentam períodos de crise como o que temos vivido, senão as marcas com uma fortíssima personalidade e muito apoiadas na inovação? Precisam as chamadas “love brands” de recorrer a políticas de preço e promoção agressivas e sistemáticas para viver num contexto de crise? Claro que não. São marcas que foram capazes de estabelecer um vínculo emocional com os clientes, que se consolidaram através do sucessivo cumprimento de promessas e de uma linguagem inovadora e, simultaneamente, coerente, e que continuam a manter vantagens competitivas claras que as defendem de processos de destruição de valor.

Penso que é, assim, chegado o momento das empresas voltarem a apostar na criação de valor, constituindo-se elas próprias, com maioria de razão, o motor da atividade económica no país.

OPINIÃO

n.º26/2014

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Suplemento apoiado pela TouchPoint Consulting

Há um ano, iniciámos a publicação do “ABC do Shopper Marketing”, o qual tem como foco na presente edição a necessidade de “passar da teoria à prática”.O desafio para os profissionais das marcas e do retalho passa, cada vez mais, pela necessidade de aliar os seus conhecimentos à capacidade de implementar com sucesso as estratégias definidas. É junto dos clientes que o sucesso é avaliado, sejam consumidores ou “shoppers”, utentes ou passageiros, leitores ou assinantes.Na atualidade, é cada vez mais importante ter presente que, apesar de não ser possível “fazer omeletas sem ovos”, cada vez mais tem que se “fazer as omeletas com menos ovos”, acrescentando outros ingredientes à sua preparação. Mas é fundamental que a base seja sólida, fundamentada numa teoria que, muitas vezes, já foi levada à prática. A inovação vai muito além da criação de origem, razão pela qual é fundamental ter os olhos abertos e ver o que de bom se faz, em Portugal e no mundo, na área do grande consumo mas igualmente noutros sectores, como são exemplo os bens duráveis, a farmacêutica, os serviços, entre outros.A busca de boas práticas e a consequente adaptação à realidade do cliente e do mercado fazem parte do processo de inovação e devem ser incentivadas, já que poderão permitir ganhar uma visão mais abrangente sobre o que terá, ou não, sucesso.Com a publicação do “ABC do Shopper Marketing” esperamos ter contribuído para o conhecimento sobre a teoria e a prática desta disciplina e, em particular, para que os profissionais do grande consumo em Portugal acedam às melhores práticas internacionais. Deixo um enorme agradecimento a todos os que connosco colaboraram na elaboração do “ABC do Shopper Marketing” e, em particular, à TouchPoint Consulting e aos seus profissionais, sem cuja experiência reconhecida não teria sido possível.O tempo é de pensar e de levar da “teoria à prática”, motivo pelo o “ABC do Shopper Marketing” foi o primeiro passo de um longo caminho.

INTRODUÇ

ÃO

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Para que haja sucesso em Shopper Marketing, os 4 P’s de Kotler têm de se transformar em 4+1, sendo fundamental a “Prática”. A compreensão do comportamento do “shopper” e todas as estratégias de Ponto de Venda, Produto, Preço e Promoção pouco valor têm quando não são levadas à Prática de forma bem sucedida.Palavras como “experiência de compra” ou “momento da verdade” são quase sinónimos de Shopper Marketing e revelam, simultaneamente, uma necessidade de influenciar a escolha do “shopper” mas, igualmente, a volatilidade com que essas decisões são tomadas e implementadas.Ao longo dos últimos anos, a necessidade de reagir às ações dos concorrentes tem conduzido a que marcas e retalhistas adotem uma perspetiva quase totalmente tática em detrimento de um pensamento e estratégias mais fundamentadas nas reais necessidades do consumidor. Infelizmente tem-se confundido em demasia o termo “shopper marketing” com meras ações de ponto de venda baseadas em fraca criatividade, ou em comunicação que é uma mera transição dos anúncios feitos em “mass media”. A necessidade de baixar custos e orçamentos tem sido utilizada como fraca desculpa para as empresas se isentarem de pensamento estratégico no que ao “shopper” diz respeito, esquecendo-se do real custo de implementar ações mal planeadas e, por vezes, ainda pior executadas.A memória das empresas parece estar num momento de crise, talvez derivando essa realidade de uma crescente volatilidade nos recursos humanos e no nível de senioridade dos decisores. É, por isso, fundamental documentar não só as estratégias, como analisar a prática e avaliar a mesma à luz dos resultados.O Shopper Marketing é fundamental para o sucesso de todas as ações duma marca ou retalhista mas, para que tal aconteça, é necessário completar o ciclo e implementar, levar à prática. Sem “Prática” não haverá Shopper Marketing!

Bruno Fariasdiretor revista Grande Consumo

Armando Mateusbusiness partner TouchPoint Consulting

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CASO PRÁTICO

n.º26/2014 | MARÇO/A

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A grande questão que se coloca hoje em dia às empresas é “como influenciar o meu cliente a dar-me a sua

preferência e a fazer a sua compra comigo?” Para que tal aconteça é fundamental que marcas e retalhistas

tenham presente o Shopper Marketing, cujo conceito se baseia no estudo e análise do comportamento

do indivíduo que pretende adquirir um bem ou serviço, canalizando ações e incentivos de marketing que

permitem melhorar a experiência de aquisição, criando, assim, valor para todos os intervenientes no ciclo de

compra (consumidor, fabricante e retalhista).

Da Teoria PráticaTEXTO

Elisabete Augusto e Armando MateusFOTOSD. R.

A necessidade de levar à prática as estratégias de influência do “shopper” através dos 4 P’s de Kotler (Ponto de Venda, Produto, Preço e Promoção) pode (e deve) basear-se numa filosofia de “search & reapply”,

que vai para além da necessidade de “reinventar a roda” a cada momento. Procurar informação e inspiração na concorrência, noutros sectores e mercados é sinónimo de rapidez, eficiência e eficácia, sempre e quando seja feito de forma inteligente e não uma mera cópia.A existência de bons exemplos no mercado deve ser louvada e analisada, sendo o “benchmarking” essencial para determinar o sucesso. Casos como a Frucor, na Nova Zelândia, ou a Mercator, na Eslovénia, são apenas dois de vários exemplos de sucesso que podem servir de inspiração na implementação de estratégias de Shopper Marketing. Dar resposta à necessidade de implementação de planogramas de forma massiva ou de melhorar o relacionamento com os consumidores através de plataformas “click & collect” são desafios que se colocam a muitos e os exemplos de sucesso como estes ainda são raros.A omnicanalidade e outros conceitos como “click & collect” estão na moda, e presentes em quase todas as conferências e publicações, mas não nos podemos esquecer que tudo começa num bom “layout”, na escolha dos produtos certos e na apresentação do planograma de forma a que facilite a compra. Por isso, é fundamental não esquecer que a par da inovação temos de ter fazer um bom trabalho de base, montar uma estrutura com pilares sólidos, “getting the basics right!”

FrucorO maior desafio da Frucor era a diversidade regional. Surgiam perguntas: “Como uniformizar a exposição dos produtos? Como comunicar a nossa imagem e conceitos de forma coesa? Como comunicar com o “shopper” através do nosso mobiliário?”. O objetivo estratégico da Frucor centrava-se na dinamização da exposição dos produtos nas suas arcas frigoríficas nas diversas lojas de conveniência, contudo as diferenças do comportamento do “shopper” variavam de zona para zona e a única solução seria a adaptação da exposição loja a loja. A Frucor tinha disponível a informação pormenorizada para construir os planogramas das arcas frigoríficas para cada loja, mas não tinha como sistematizar

e transformar essa informação em planogramas para os clientes poderem implantar nas suas lojas.Houve uma tentativa interna de implementação de planogramas segundo uma segmentação por grupos de clientes, contudo os problemas surgiram de imediato, uma vez que existiam exceções muito particulares e que não se enquadravam no plano delineado. A Frucor sentiu alguma dificuldade em cruzar

Frucor A Frucor é líder no mercado de bebidas e refrigerantes na Austrália e Nova Zelândia. A companhia nasceu de um pequeno negócio local de sumos na Nova Zelândia, tendo sido adquirida em 2009 pela empresa japonesa Suntory Group. Hoje em dia a companhia emprega mais de 800 pessoas e fabrica, comercializa e distribui sumos de frutas, bebidas energéticas, águas e refrigerantes detendo marcas tais como V (distribuída em toda a Europa), Just Juice, Fresh-up, McCoy, Citrus Tree, Simply Squeezed, Arano, H2Go, NZ Natural, G-Force, Supplement Water, Mizone, Moccona, Pepsi, Mountain Dew, 7Up e Frank.

à

a informação de vendas com os estudos efetuados e também com o desenvolvimento do desenho dos planogramas standard que demonstrassem os seus produtos de uma forma visualmente atraente e simples. Quanto aos planogramas personalizados loja a loja, esta tarefa revelou-se também impossível de realizar pois não existiam recursos para elaborar planogramas com este nível de especificidade.A Frucor procurava uma solução que, com base nos seus dados, desenhasse planogramas adaptados loja a loja, construídos de forma massiva, exigindo o mínimo de tempo e recursos.A Symphony EYC, por sua vez, apresentou a melhor a solução de

desenho de planogramas que ia ao encontro das suas necessidades: construção de planogramas em massa aliada à facilidade de uso, alta rentabilidade e com suporte permanente.A solução adquirida permitiu implementar estratégias de merchandising na elaboração de planogramas loja a loja de acordo com critérios de merchandising e sortido definidos estrategicamente pela companhia. A automação garantiu a rapidez e consistência de conceitos na elaboração de planogramas refletindo a visão da companhia.O pressuposto para um sistema destes funcionar em pleno obriga uma organização dos dados externos de forma coesa e sistemática através de uma base de dados que, automaticamente, alimente o software de planogramas automáticos. Em termos de “insights” de vendas, a Frucor já tinha a informação sistematizada, contudo foi necessário desenvolver a base de dados dos seus produtos onde, além da identificação de cada um dos artigos, estavam presentes a segmentação, as características físicas e de embalagem e outras relevantes. Adicionalmente, desenvolveu-se uma base de dados

CASO PRÁTICOn.º26/2014 |

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Figura 1: Fases do Processo da Construção de Planogramas Automáticos

Fonte: TouchPoint Consulting, Space Automation Management Process, 2014

de mobiliário que continha todos os formatos de móveis, nomeadamente as arcas frigoríficas, com as respetivas dimensões.A Symphony EYC forneceu a solução de planogramas automáticos, desenhou e construiu as bases de dados necessárias, bem como o interface de ligação entre a solução e as bases de dados.Em termos de funcionamento, a solução de planogramas automáticos é extremamente fácil de usar e obedece a uma sequência lógica de inserção de critérios para construção de

planogramas (Figura 1).A execução massiva de planogramas não se limita apenas em replicar o planograma base e todos os seus critérios de merchandising em diversos planogramas exatamente iguais. Além dos critérios que se encontram definidos no planograma base, através do interface são identificados o sortido e as vendas da loja específica e o planograma é, de forma automática, adaptado à sua realidade, nomeadamente artigos e número de “facings”. Os planogramas demostram consistência refletindo as regras e conceitos da companhia e, ao mesmo tempo, marcam a diferença na especificidade da performance de cada loja.A implementação ocorreu durante um mês, onde a solução foi instalada, configurada e toda a equipa da Frucor recebeu formação intensiva.Até então, a Frucor tentava elaborar planogramas loja a loja manualmente, contudo a implementação desta solução originou que fossem superados desafios, nomeadamente a sistematização de processos e a sua automatização. Como resultado, a Frucor

ganhou a capacidade de elaborar planogramas personalizados que refletem a visão da companhia e, através da poupança no tempo de execução, o planeamento passou a ocupar um lugar de destaque na estratégia geral (Figura 2).

A Frucor obteve um rápido retorno no seu investimento nesta solução, nomeadamente um impacto positivo sobre as vendas, traduzido num crescimento de 3% no mercado, em que 65% foi originado por novas vendas. Obteve também 2.700 pontos de distribuição adicionais nas cerca de 450 lojas em que implementou os planogramas. Em termos de produção, ganhou a capacidade de gerar cerca de 900 planogramas personalizados loja a loja num tempo total de quatro semanas.A Frucor conseguiu, com esta solução, marcar a diferença em cada loja de conveniência, conquistando novos clientes e fidelizando os atuais. As propostas inovadoras refletiram as necessidades do “shopper” e originaram um feedback positivo que se traduziu em aumento de vendas e satisfação dos clientes. A Frucor, com os planogramas automáticos, passou a proporcionar uma gama adaptada à envolvente da região e uma recomendação de espaço e mobiliário correto, superando o seu desafio estratégico num curto espaço de tempo.A sua imagem e conceitos foram traduzidos na exposição dos próprios produtos, tendo em conta a diversidade regional, fator que originou uma vantagem muito atraente para a Frucor num mercado extremamente competitivo.

MercatorO Mercator Group procurou, desde sempre, associar a satisfação dos seus clientes à inovação tecnológica e o seu maior desafio prendia-se com a obtenção de um circuito coeso e automático que impulsionasse os processos de forma célere garantindo um serviço de excelência.A estratégia do Mercator Group, ao longo dos últimos anos, focou-se no “omnichannel” perfeito. Para tal, procurou soluções tecnológicas líderes no mercado que permitissem decisões na hora certa, captando novas oportunidades, eliminando riscos e proporcionando a gestão e execução ótima em todos os canais.

Mercator Group O Mercator Group é um dos maiores operadores na área do grande consumo presente na Eslovénia e nos países do sudeste europeu. Além de produtos de FMCG, a companhia também oferece serviços complementares, tais como produtos para a casa, roupa de desporto, roupa e outros produtos têxteis, estações de serviço “self-service” e serviços de turismo. O Mercator tem mais de 640 mil clientes por dia e emprega mais de 24 mil pessoas em mais de 1.500 lojas.

Desde 2007 que o Mercator Group, em conjunto com a Symphony EYC, procuram identificar o comportamento de compra do cliente e, através desses “insights”, garantir que todas as operações inerentes aos processos de loja permitem oferecer aos

consumidores uma melhor e maior escolha, independentemente da sua localização geográfica. Existe plena consciência da importância de cada cliente, bem como do impacto das novas tecnologias nas suas exigências e comportamentos. Por isso, todos os investimentos do Mercator Group são feitos a pensar no futuro e satisfação dos seus clientes a longo prazo.Desta forma, para satisfazer com eficiência as necessidades dos clientes, quer fisicamente nas lojas quer virtualmente através das plataformas e serviços online, encontra-se implementado um

sistema composto por diversas soluções sincronizadas entre si que garantem a visibilidade do inventário nas lojas, desde os armazéns até às prateleiras.A reposição das prateleiras nas lojas é um processo contínuo efetuado durante todo o dia, de acordo com o formato da loja, categoria e a importância do artigo na categoria. O objetivo principal no sistema de reposição é alertar os funcionários em tempo real das necessidades de reposição das prateleiras assim que é atingido o nível de “stock” mínimo. A reposição das lojas é controlada centralmente e tratada pelos centros de distribuição, armazéns nas lojas ou nas próprias lojas. Os níveis de inventário são monitorizados em tempo real para evitar situações de “out-of-stock”.Este sistema de reposição garantiu a liderança do Mercator Group

Figura 2: Processo de Criação de Planogramas: Manual vs Automático

Fonte: TouchPoint Consulting, Space Automation Management Process, 2014

CASO PRÁTICO

n.º26/2014 |

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Symphony EYC A Symphony EYC oferece soluções para retalhistas e fabricantes que proporcionam o aumento do ROI, usando “insights” do cliente. Através de software e serviços, o resultado será sempre uma melhor experiência para o cliente, conduzindo à sua satisfação. As soluções vão desde a otimização de operações, soluções de otimização “omnichannel”, análise e estratégias de lealdade do cliente, passando também pela gestão de sortido, gestão de merchandising, marketing, inventário, operações de loja e insígnia. Presente em mais de 70 países, a Symphony EYC é o parceiro estratégico dos principais retalhistas e fabricantes mundiais, que lhes permite marcar a diferença, melhorar a produtividade e gerar valor. Em Portugal está representada pela TouchPoint Consulting Portugal.

como um dos mais reputados/respeitados e avançados retalhistas na região, baseado nos elevados níveis de satisfação do cliente.A gestão “in store” é também um pilar de extrema importância para a garantia de um serviço de excelência. O sistema encontra-se assente em planogramas e todas as ações são programadas ao pormenor, onde em qualquer altura é possível otimizar o caminho a percorrer na loja para a localização da categoria e as respetivas prateleiras. Desta forma, é possível aumentar a eficiência no controlo das operações de loja e melhorar a reposição das prateleiras.A última inovação implementada foi o “click & collect”. Para tal, foi necessária a construção de uma nova plataforma responsável por gerir as operações de “supply chain”. Neste sentido, a colaboração da Symphony EYC permitiu a aumentar a transparência dos

processos e de inventário. A loja online foi redesenhada de forma a permitir a automatização e otimização das operações, desde a escolha de sortido e reposição de prateleiras até à preparação das ordens de encomenda dos clientes. A loja online ficou totalmente integrada com o sistema de “backoffice” e de gestão de sortido, bem como suporte técnico para a preparação das encomendas.Neste momento, o sistema monitoriza todos os movimentos dos produtos com precisão. Cada ordem de encomenda é controlada centralmente e transferida para a loja para a sua execução. Quando a ordem de encomenda é recebida, o processo de preparação começa. Cada ordem de encomenda pode ser tratada

individualmente ou agrupada. O processo é acompanhado em tempo real para evitar situações de ausência de produtos nas lojas e nas prateleiras.O conceito de “click & collect” proporciona ao cliente a possibilidade deste definir a hora e o local para recolher os produtos encomendados. Para recolha na loja, o cliente indica a hora da sua chegada ao ponto de recolha, estaciona no local designado e um funcionário entrega a encomenda no carro. Em poucos segundos, o cliente está a caminho de sua casa. Esta entrega, em vez de ocorrer na loja, poderá ocorrer noutro local, como, por exemplo, numa loja de conveniência local.O futuro pertence ao cliente e este dita onde, como, onde e o que quer comprar. A compra online está a tornar-se um princípio e,

para o retalho tradicional, particularmente na área dos perecíveis, a entrega em casa ainda apresenta grandes desafios: custos de entrega, a necessidade do cliente estar em casa para a entrega, problemas com pagamentos e a possibilidade de devolução ou troca de produtos. O “click & collect” e as restantes soluções integradas da Symphony EYC são a resposta a estes desafios.A chave do sucesso é uma abordagem baseada na informação tecnológica “omnichannel” que vai ao encontro das necessidades dos clientes aumentando as suas expectativas. Ao longo dos últimos anos, o Mercator Group implementou o sistema integrado de “supply chain” (Gestão de Inventário, Gestão de Reposições e Gestão de Processos) e “store planning” (Gestão de Sortido, Gestão de Macro e Micro Espaço) modernizando, automatizando e otimizando as suas operações internas. Implementou ainda, recentemente, o serviço de “click & collect” para obter vantagem na popularidade internacional na área de “mobile shopping”.O Mercator Group, através dos sistemas tecnológicos integrados que se encontram presentes nos processos e operações nas suas lojas físicas e virtuais, proporciona aos seus clientes uma compra simples, poupança de tempo e uma experiência confortável, garantindo, atualmente, um serviço de excelência, aumentando a satisfação e confiança do seu “shopper”.

Figura 3: Processo Click & Collect

Fonte: Symphony EYC, Click & Collect Solutions, 2014

Desafios da criação de uma nova cadeia

Beatriz e Pedro Capazsócios gerentes da cadeia de

supermercados ten to ten

Construir um projeto de raiz, seja em que mercado for, é simultaneamente um risco e um desafio. Sobretudo, quando o contexto é o retalho alimentar português, onde existe uma forte concentração do mercado num número reduzido de “players”. Num mercado com estas características o primeiro desafio é a criação de um conceito suficientemente diferenciador e relevante, que justifique a escolha de um “shopper” cada vez mais informado e exigente. É necessário compreender as suas motivações, ritmos,

estilos de vida, receios e dar resposta às suas expectativas, ambições e necessidades. É, sobretudo, necessário que o novo que somos seja o “match” perfeito com o seu dia-a-dia, num momento em que ser diferente, por si só, não basta.Nas últimas décadas o tempo acelerou, os estímulos e solicitações multiplicaram-se e a crise económica estalou e instalou-se no nosso quotidiano, sendo possível identificar no próprio “shopper” consequências destas mudanças: redução do rendimento disponível, insatisfação e angústia geradas pela cada vez maior escassez de tempo, “mindset” mais orientado para o essencial e menos para o acessório, indisponibilidade crescente para “perder” tempo com deslocações (até ao local de compra e dentro do local de compra) e para ser exposto às constantes “tentações” das grandes superfícies.Quando o ten to ten nasceu o desafio era duplo:• conseguir criar e afirmar uma insígnia que dava os primeiros passos num território ainda por explorar - lojas de proximidade;• conseguir dar estrutura e sustentabilidade suficientes a esta insígnia que lhe permitissem perseverar num território que rapidamente iria ser ocupado por outros “players”, como o movimento do mercado mais tarde veio confirmar.Mas se antes a garantia de sucesso passava quase exclusivamente pela localização geográfica, a esta adiciona-se hoje uma outra: a localização emocional. Onde estamos e o que representamos na vida do “shopper”? Queremos que ele se cruze connosco no seu dia-a-dia, que se sinta cativado, que se identifique e que nos escolha para fazer parte da sua vida. Hoje, a própria rotina do “shopper” é o garante do ponto de contacto com a marca. Nessa rotina, toda ela impregnada de velocidade, ser diferente e relevante é colocar uma porta onde antes não existia. O desafio está em convidar o “shopper” a

entrar e a descobrir uma oferta que responda exactamente às suas necessidades sem que, para isso, tenha que alterar o seu dia-a-dia. Esta proximidade tornou-se o ADN do ten to ten. Numa altura em que faltava uma “ponte” no mercado da distribuição, os históricos P’s nunca deixaram de ser premissas incontornáveis. A ambição foi a de fundar o melhor de dois mundos, uma “pequena distribuição moderna”, sustentada em verdadeiras relações e capaz de: • apresentar uma oferta diversa, uma selecção de sortido que assegure a diversidade e a

escolha dos produtos certos para o dia-a-dia do “shopper”. Que seja a garantia de que a probabilidade de encontrar os produtos que espera é altamente elevada mas sem nunca comprometer o factor surpresa, o de conseguir ter produtos diferentes que elevem a experiência de compra a um outro patamar;• com preços competitivos;• campanhas promocionais apelativas, que gerem um verdadeiro valor acrescentado para o “shopper”;• fundar parcerias sustentáveis ao nível de todas os actores intervenientes no processo de compra.Tudo isto num espaço acolhedor, confortável para que toda a experiência de compra seja intuitiva, orgânica e gratificante. Um espaço que resulte numa experiência com um “v” de volta e com um outro P essencial, o do passa-palavra. De facto, a recomendação é hoje um meio com forte influência na decisão do “shopper”. Se a sua experiência se disseminar como um contágio positivo, então a sustentabilidade está assegurada.Neste âmbito, os supermercados ten to ten são já hoje uma realidade incontornável da “pequena distribuição moderna”, alicerçada, neste momento, em seis lojas, a última das quais aberta em abril deste ano, prevendo-se, pelo menos, mais duas aberturas até ao final de 2014. De igual modo, o volume de negócios tem vindo a crescer a taxas superiores a dois dígitos, desde 2010 até esta data, facto que consubstancia a adesão do novo “shopper” à nova proximidade. Tudo começa com uma ambição: ser grande. Mais do que em tamanho, em capacidade de acrescentar valor, assegurando que quem conhece a marca a vê de uma forma consistente e com confiança, sabe o que é e o que oferece. É necessário ser capaz de estabelecer uma verdadeira relação de confiança entre as todas as partes, retalhista, fornecedor, “shopper” e colaboradores, que são o garante de que a aposta de ser “novo” é um desafio superado todos os dias.

OPINIÃO

n.º26/2014

| MARÇO/A

BRIL

38

MERCADOn.º26/2014 | MARÇO/ABRIL

40

Um maior cuidado com o sódio e com a gordura são os “drivers” de consumo que melhor caracterizam

o comportamento do mercado nacional de charcutaria, onde, e à semelhança de outros mercados, num

contexto de retração económica e défice de confiança como o vivido em Portugal, a tendência é para os

consumidores valorizarem ainda mais a relação qualidade/preço mas sem negligenciar o sabor.

Livre serviço dinamiza mercado

TEXTOBruno Farias

FOTOSSara Matos

maduro

E o mercado nacional não é exceção com este equilíbrio de forças a ser uma constante e a fazer

com que o mercado global apresente um desempenho algo intermitente, com crescimentos e decréscimos, mais ou menos relevantes, ao longo do tempo. Nalguns casos, as vendas em quantidade aumentam ligeiramente mas são imediatamente penalizadas pela regressão em valor, o que torna difícil extrapolar uma dinâmica concreta deste universo.O fiambre continua a ser a principal categoria deste mercado, representando cerca de 35% das vendas deste sector, estando presente em mais de 90% dos lares portugueses. “No último ano, esta categoria tem vindo a ser impulsionada sobretudo pelo segmento de fiambre de aves e

pelo desenvolvimento do livre serviço”, aponta Rui Silva, CEO da Nobre.Nomeadamente, os fatiados que constituem uma alternativa crescente face à charcutaria tradicional, com venda assistida, com as preocupações com a saúde a estarem presentes na escolha de um número crescente de consumidores, quer isso se traduza num teor mais

baixo de sódio ou de gordura. “É uma preocupação que começa a ter eco na indústria mais atenta, a qual desde há algum tempo acompanha essa tendência com total interesse. Mas embora exista, efetivamente, essa preocupação com a alimentação, a prioridade dos consumidores, face aos tempos que vivemos, está atualmente muito focada na economia, ou seja, em soluções alimentares práticas, rápidas e de baixo custo”, sustenta Rui Carvalho, diretor comercial da Porminho.Tendências de consumo que passam pela procura de alternativas mais saudáveis e nutricionalmente mais equilibradas como

MERCADOn.º26/2014

| MARÇO/ABRIL

41o comprovam os dados Nielsen alusivos ao período analisado (ano

móvel findo a 08/2014) que determinam um total acumulado

de vendas em valor de cerca de 30% no segmento de fiambre

de aves, nomeadamente fiambre de peru e de frango. Gesto repetido 14 vezes ao longo

do último ano, num gasto médio por ato de compra de 1,60 euros. O que permite

verificar, por um lado, a importância do fiambre nos hábitos de consumo dos portugueses mas, sobretudo, a maior

apetência pela aquisição deste tipo de produtos numa categoria presente em

aproximadamente 90% dos lares portugueses e com vendas anuais estimadas em 153 milhões de euros,

equivalentes a cerca de 21 milhões de quilogramas de fiambre transacionados. Nota para a recuperação das marcas de fabricante, em 4% em valor no período analisado, face às MDD+PP que, no entanto, continuam a representar 56% do mercado em valor.Associado à elevação da qualidade média deste universo, e não obstante a preocupação com o sódio e a apetência por novos formatos e packagings, do leque de categorias analisadas pela Nielsen destaca-se o aumento de 5% das vendas em valor da

categoria presunto (57,1 milhões de euros) face ao decréscimo de 6% das vendas em volume (4,1 milhões de quilogramas), com as marcas de fabricante, também aqui, a recuperarem terreno às MDD+PP ao elevar a sua quota de mercado em valor nuns expressivos 7%. O que significa, em termos práticos, que ao bom desempenho dos produtos de aves, também a charcutaria

tradicional portuguesa continua a ter uma presença muito significativa nos hábitos de consumo, com a categoria presunto a ter uma penetração de 64% nos lares dos portugueses, gerando um gasto de 3,96 euros por visita a uma grande superfície alimentar, num gesto de compra repetido, em média, cinco vezes ao longo do ano. Ao presunto junta-se, e ainda a nível da charcutaria tradicional portuguesa, propostas como alheiras, moiras, chouriças, barriga fumada e salpicões, como destaca José Manuel Gomes, diretor comercial da Casa da Prisca.Propostas de valor da indústria portuguesa que tem levado, tal como noutros mercados, a que a quota de mercado das MDD+PP tenha baixado durante o ano de 2013, fruto de uma maior agressividade da atividade promocional e de inovação das marcas de fabricante e também

O fiambre continua a ser a principal categoria

deste mercado, representando cerca de 35% das vendas

deste sector, estando presente em mais de 90% dos lares

portugueses

CATEGORIA FIAMBRE

devido a um maior enfoque por parte de algumas cadeias de distribuição nas marcas em detrimento das marcas próprias, o que levará, seguramente, a uma maior criação de valor para a categoria. “Como tantas vezes tem sido comentado, o preço tem sido um “driver” de crescimento. A questão que se coloca é a sua sustentabilidade a médio/longo prazo. Na Casa da Prisca procuramos, igualmente, criar alternativas que

tragam valor adicional para as categorias que trabalhamos”, acrescenta José Manuel Gomes.A gestão de categoria passa, igualmente, por uma maior transparência e maior quantidade de informação veiculada

ao consumidor, como defende Rui Carvalho, da Porminho. “A inclusão de novos dados, nomeadamente tabelas nutricionais, veio possibilitar uma melhoria da informação prestada e disponível nas embalagens, o que contribui para um maior esclarecimento dos consumidores, embora tenhamos consciência que apenas uma minoria tem entendimento para interpretar a informação disponível. Quanto ao eventual prejuízo da comunicação da marca, não creio que tal aconteça, pois a informação é um dos pressupostos da comunicação das marcas com responsabilidades de mercado e, como tal, as figurações de marca devem adaptar-se a mudanças deste tipo”, conclui.

Adaptações a um mercado em mudança, que caminha para um perfil de consumo que privilegia menos sódio e gordura mas onde encontra, igualmente, espaço para alguns dos sabores mais

tradicionais da indústria. Um universo que une diferentes gerações de consumidores, com gostos

próprios, mas com capacidade de resposta para todos os tipos

de ocasiões de consumo e sem negligenciar o sabor.

Três perguntas a: Rui Silva, CEO da Nobre Grande Consumo - Tem-se vindo a assistir a uma redução progressiva do sódio nos produtos de charcutaria. É por este aspeto que passa a principal mudança nos hábitos de consumo modernos?Rui Silva - O sal está, efetivamente, demasiado presente na alimentação das famílias portuguesas, sendo um dos principais responsáveis por algumas das doenças que mais afetam a nossa população. Por isso, está no topo das preocupações do consumidor e também das marcas, que investem no sentido de desenvolver hábitos de alimentação mais saudáveis. Em paralelo com o sal, a redução de gordura ou o desenvolvimento de produtos nutricionais mais equilibrados são também algumas das tendências que têm vindo a ganhar protagonismo ao nível da charcutaria, sem nunca descurar o elemento que melhor caracteriza esta categoria: o sabor.

GC - A nova legislação da rotulagem alimentar veio melhorar a informação ao consumidor ou prejudicar a comunicação de marca?RS - Atualmente a Nobre já utiliza a rotulagem no sentido de comunicar com transparência toda a informação relativa à composição nutricional dos seus produtos. Numa era em que os consumidores estão cada vez mais informados e mais exigentes, é da responsabilidade das marcas assegurarem que a rotulagem integra toda a informação necessária sobre os respetivos alimentos.

GC - O preço continua a ser um “driver” de crescimento para este mercado, ou a inovação é privilegiada pelos “shoppers” nacionais?RS - O preço é sem dúvida um fator predominante no momento da compra. Prova disso é a aceitação que a nossa gama de 1 euro está a ter. No entanto, em simultâneo, sabemos que a inovação continua a ser um grande “driver” de crescimento e muito valorizada pelo consumidor, não só pelo seu carácter diferenciador mas também porque, quando efetuada com sucesso, vai ao encontro das suas necessidades e expectativas. Mas o mais importante continua a ser a relação qualidade/preço – é nesta relação que o consumidor se baseia para tomar as suas decisões de compra (e não apenas a variável de preço). Um exemplo recente de inovação bem sucedida, que cria valor acrescentado à respetiva categoria, é o lançamento do Fiambre Tradicional Receita do Sr. Cândido com um posicionamento elevado de qualidade a um preço justo.

Os fatiados constituem uma alternativa crescente face à

charcutaria tradicional

CATEGORIA PRESUNTO

MERCADOn.º26/2014 | MARÇO/ABRIL

42

Fonte: e-Foliotrack, Marktest Retail

ANÁLIS

E

n.º26/

2014 |

MARÇO

/ABRIL

44

Cada vez mais as marcas acreditam na comunicação por folheto e os números de inserções em 2014 refletem

isso mesmo. A Marktest Retail, neste artigo, analisa o primeiro trimestre da comunicação em folhetos de

produtos de charcutaria, com especial destaque na categoria de fiambres.

TEXTOMarktest Retail Izidoro

aproxima-se

Nobre nas comunicações em

folheto

O sector de charcutaria tem merecido a atenção de todos, onde o número de inserções em folhetos face ao ano anterior quase duplicou (1.267 inserções em 2013 e 2.440 em 2014), existindo algumas categorias em

que o número triplicou, o que denota uma clara aposta neste meio de comunicação. As marcas próprias são as detentoras de maior expressão, contando com um peso de um terço do universo de produtos em folheto para este sector; contudo, marcas como a Izidoro, Campofrio e Damatta mostram que estão atentas e procuram uma maior visibilidade dos seus produtos, com aumentos de inserções face a 2013. No entanto, Nobre é a marca de fabricante com maior número de inserções para o total do sector de charcutaria.

Ao analisarmos as categorias que constituem o sector de charcutaria, é evidente o crescimento de fiambres, que passa a deter mais de um quarto de “share of voice”.No entanto, é de salientar que todas as categorias de charcutaria apresentam um aumento do número absoluto de inserções em folhetos face a igual período de 2013, à exceção dos torresmos. Este aumento não se reflete no “share of voice”, uma vez que o aumento do número de inserções em fiambres foi significativo.

da

ANÁLISE

n.º26/2014 | MARÇO/ABRIL45

Analisando em detalhe o crescimento de “share of voice” da categoria de fiambres, constatamos que o maior responsável é o fiambre de porco com um aumento de quase 2,5 pontos percentuais (p.p.), em detrimento do fiambre de frango. Os fiambres tiveram, assim, um crescimento de 382 inserções, das quais 61% dizem respeito ao fiambre de porco.

Quando analisamos a categoria de fiambres por marca, constatamos que, à semelhança de todo o sector, é a marca própria que apresenta um maior “share of voice”. Ao nível das marcas de fabricante, Nobre continua a ser a marca com maior número de inserções, no entanto apresenta uma descida significativa do seu “share” em 2014 (-7,1 p.p.). Também a marca Campofrio, pertencente ao mesmo fabricante, regista uma descida do seu “share of voice”.Por sua vez, marcas como Izidoro, Primor e Porminho apresentam um aumento de “share of voice”. Izidoro consegue no primeiro trimestre de 2014 reduzir o “gap” face à marca líder – Nobre – para -0,6 p.p., enquanto que para igual período em 2013 a diferença de “share” era de -11,3 p.p..

Relativamente às promoções de charcutaria, podemos verificar que existem alterações significativas em 2014 face ao ano anterior.

O Desconto em € é atualmente a promoção mais frequente nesta categoria, subindo 22 p.p.Acompanhando a tendência do Desconto em €, também o Desconto de 50% regista um aumento do número de produtos com estas promoções face a 2013, estando, assim, no segundo lugar dos descontos com mais peso.Já os Descontos de % em Cartão tiveram um decréscimo de 11,6 p.p. comparativamente ao ano precedente.

Também na categoria de fiambres, a promoção com maior destaque, no primeiro trimestre de 2014, é o Desconto em €, seguido de Desconto 50% Direto. Deste modo, regista-se uma diminuição de “share” na promoção 50% em Cartão, que se destacava no ano anterior.Quando analisamos a dinâmica promocional por marcas, verificamos que considerando apenas a promoção em destaque – Desconto em € - são as marcas Nobre (35,9%) e Campofrio (16,6%) as que mais utilizam esta promoção. Este tipo de promoção está associado às campanhas realizadas nos folhetos da Sonae, através do Super Preço.Já no Desconto 50% é a Izidoro a detentora de maior utilização com um “share” de 50,9%, seguida da Porminho com aproximadamente 26%. A promoção de 50% surge com maior número de inserções nos folhetos da insígnia Pingo Doce.O focus das promoções está claramente no preço final ao consumidor e é transversal a todas as marcas, incluindo marcas próprias, como é o caso do Pingo Doce que não realizou nenhuma promoção na sua marca em fiambres durante o primeiro trimestre de 2013, enquanto este ano já apresentou 49 inserções com promoção com impacto direto no preço.Resumindo, a aposta por parte das marcas na comunicação em folhetos é transversal a vários sectores, sendo que na maioria dos casos estão associadas a grandes promoções, refletindo-se ao nível da procura por parte dos consumidores. O sector da charcutaria não é exceção, tendo especial destaque para a categoria de fiambres. Neste segmento são as marcas Nobre, Izidoro e Campofrio as mais ativas a par das marcas de distribuição.

e-Foliotrack O e-FolioTrack reúne numa plataforma online os folhetos dos principais retalhistas em Portugal em diversas áreas, desde o dia 1 de janeiro de 2009. Os folhetos são um dos principais canais de comunicação entre os retalhistas e o consumidor final, sendo por isso alvo de grande investimento dentro deste sector de atividade. Normalmente, os produtos em folheto representam elevados incrementos nas vendas, pois trata-se de packs promocionais, produtos inovadores ou ações em preço direto, cartão ou talão. Os resultados do e-Foliotrack são fornecidos em suporte digital, através do site http://e-foliotrack.marktest.pt.

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00%

Desconto em

Outras

50%

50% em cartão

25%

30%

18,75%

36,25%

10,00%

28,75%

1,25%

5,00%

38,67%

21,07%

15,20%

10,40%

9,60%

5,07%

2014

2013

SOV Promoções Fiambres (%)

16,97%

25,63%

13,72%

24,19%

0,36% 9,75%

9,39%

2013

38,97%

19,90%

18,57%

12,57%

4,75% 2,75%

2,50%

2014

Desconto em Outras

50% 50% em cartão 25%

Desconto em Outras

50% 50% em cartão 25%

Share of Voice Promoções Charcutaria (%)

MERCAD

O

n.º26/

2014 |

MARÇO

/ABRIL

46

Com um valor combinado estimado de 10,1 milhões de euros, o mercado nacional de refeições

prontas tem vindo a perder vendas em volume e valor ao longo dos últimos exercícios. Não obstante o

seu reduzido PVP unitário e a incontornável conveniência, este universo também foi prejudicado com a migração

de um maior número de refeições para dentro do lar, fruto de um novo paradigma social.

“O mercado das refeições prontas encontra-se numa fase “incoerente”. Por um lado, a conveniência é cada vez mais o “driver” das opções do consumidor. Decisão rápida e concretização imediata são atributos

muito valorizados pelos “shoppers” e que, aliados aos preços cada vez mais esmagados, fazem destas refeições opções muito interessantes. Por outro lado, as altas taxas de desemprego e a redução drástica do rendimento disponível fazem com que haja sempre alguém em casa com tempo para ir ao mercado procurar os ingredientes mais baratos para cozinhar uma refeição e preparar a lancheira que os restantes elementos do agregado familiar que trabalham ou frequentam a escola possam levar no dia seguinte. Perante estes fatores antagónicos, o mercado tem vindo a perder volume e valor ao longo dos anos mais recentes”. É desta forma que Helena Araújo, diretora geral da Eurofrozen, carateriza a evolução do mercado nacional de refeições prontas,

universo dividido pela Nielsen em duas categorias distintas (refeições enlatadas e desidratadas) que combinadas representam mais de 10 milhões anuais de riqueza gerada. Um valor atrativo mas que tem vindo a ser penalizado por um novo paradigma social, conjuntura que tem apresentado alguns fatores limitativos ao desenvolvimento

Refeições

TEXTOBruno Farias

FOTOSSara Matos

prontas perdem em volume e valor

CATEGORIA REF. DESIDRATADAS

Dimensão e Evolução Anual

% €

4,1 Milhões Un

4,6 Milhões €

+3% +3% -10% %Var +9% Nielsen Market Track (inclui LIDL) Ano Móvel findo a semana 8/2014

Fabricantes Líderes* em Valor

* Não inclui Marcas Próprias

KOKA 1º

KNORR 2 º

MAGGI 3 º

YEO.S 4 º

BATCHELORS 5

25%7 5%Ano

MD+PP M.Fabric.

deste mercado. “No entanto, tem também obrigado a que as empresas se apresentem com estruturas produtivas mais eficientes e, acima de tudo, com uma grande dinâmica de inovação. Os novos sabores, as novas soluções e a conveniência são os fatores que têm garantido que o consumidor continua a olhar para o linear destes produtos”, acrescenta a responsável.Este universo continua a ter como elementos decisivos à compra o

preço e a disponibilidade, com o “shopper” a ser assíduo caso a sua experiência de preço seja positiva na primeira ocasião de consumo. Por intermédio de uma forte presença das MDD+PP, transversais a praticamente todas as categorias de base

alimentar, e que no caso concreto das refeições prontas se tem refletido numa assinalável dinâmica de novas referências, em muitos casos resultantes da colaboração com muitos produtores. “No segmento dos congelados, o consumidor já se acostumou a um produto de qualidade a um preço bem interessante. Assim, antes de optar por outras soluções ou marcas, procura o produto da marca de distribuição, pois sabe que a mesma preenche os requisitos da sua família”, reforça Helena Araújo.Mas sem deixar de ter em atenção um estilo de vida associado a uma alimentação saudável, com esta tendência a ser notória na

procura por refeições com modos de procedimento que promovam o consumo de menos gorduras saturadas, como são exemplo a preparação em forno e microondas. É a procura de conciliação entre o bem-estar, a conveniência, a saúde, a inovação e, claro está, o “value for money” que não deixa de estar presente no imaginário dos “shoppers” portugueses mesmo em período de discurso de pós-Troika.Apesar da sua elevada conveniência, as refeições prontas ainda não atingiram todo o seu potencial no nosso país. Dependentes, de certo modo, do ritmo da economia, da atividade económica, e fazendo prevalecer argumentos de venda como a praticidade, a qualidade, o preço e a disponibilidade, certo é que a compra média quer de refeições enlatadas quer de refeições desidratadas oscila entre os 2,45 euros e os 2,80 euros por cada visita a uma grande superfície nacional. Gesto de consumo não repetido mais que três vezes por ano por cada português, numa categoria cuja taxa de penetração nos lares nacionais é de 13%. O que leva a que se possa considerar que ainda existe um significativo caminho a percorrer, onde as marcas de indústria têm chamado a si a responsabilidade de traçar novas formas de consumo e, sobretudo, distintivas formulações. Expressas em várias perspetivas, seja no perfil de consumo, nomeadamente sabores ou introdução de matérias-primas, ou a nível da sua preparação e respetiva adaptação às exigências com a saúde e o bem-estar do “shopper” moderno.

Dimensão e Evolução Anual

% €

1,6 Milhões Kgs

5,5 Milhões €

-2% -3% +6% %Var -9% Nielsen Market Track (inclui LIDL) Ano Móvel findo a semana 8/2014

Fabricantes Líderes* em Valor

* Não inclui Marcas Próprias

NOBRE 1 º

PROBAR 2º

COLMI 3 º

PANZANI 4 º

CROSS&BLACK 5º

48%5 2%Ano

MD+PP M.Fabric.

CATEGORIA REF. ENLATADAS

Apesar da sua elevada conveniência,

as refeições prontas ainda não atingiram

todo o seu potencial no nosso país

ANÁLIS

E

n.º26/

2014 |

MARÇO

/ABRIL

48

Com a crise económica, os portugueses começaram a sair menos de casa e a cortar em despesas como, por exemplo,

no consumo alimentar fora do lar. Muitos destes substituiram a ida a restaurantes por congelados e refeições

prontas, permitindo assim o consumo de refeições diferentes mas mais baratas.

Neste contexto económico e social, a Marktest Retail analisa a evolução da categoria de refeições prontas através das suas comunicações em folheto, com especial enfoque ao nível de preço e promoções.

Considerando como data inicial 2010, ano em que foi notório o início da crise, podemos constatar que, no primeiro trimestre, se verifica um aumento do número de inserções em refeições

TEXTOMarktest Retail

Marcas próprias lideram nos folhetos em sopas

prontas, com a exceção de 2013, onde se regista uma ligeira diminuição. De salientar o aumento significativo de inserções de refeições prontas em 2014.Do total de inserções nesta categoria, 80,5% correspondem a refeições refrigeradas e os restantes 19,5% a não refrigeradas.Considerando apenas as refeições refrigeradas, ao longo dos anos, regista-se uma diminuição do “share of voice” de refeições

prontas, embora continue a ser o segmento com maior número de inserções. Já o segmento de sopas apresenta um aumento do “share of voice”, passando para segundo lugar em 2014.Analisando as refeições não refrigeradas, em 2014 verifica-se um aumento do número de inserções de outras refeições e uma diminuição de sopas em pó. Detalhando o segmento que mais cresceu – sopas refrigeradas – podemos observar que, em 2014, as marcas que mais comunicam em folheto este tipo de produtos são as marcas da distribuição. Só a marca própria do Continente detém mais de 50% do total de inserções no primeiro trimestre deste ano.No entanto, é de salientar que 25% das

refrigeradas


comunicações em folhetos de sopas refrigeradas apresentam uma promoção associada. Em destaque estão as promoções de Desconto em € nas lojas Sonae, enquanto as promoções de Desconto 25%, bem como L2P1 e L3P2 estão associadas aos folhetos Pingo Doce. Importante, ainda, referir que as promoções foram sempre comunicadas em produtos de marca própria.As principais promoções efetuadas têm impacto direto no PVP. Neste sentido, observamos que para as sopas de 400 gramas é a marca do Continente que apresenta um preço mínimo mais baixo; no entanto, também regista o preço máximo mais elevado. Este facto deve-se à sopa de peixe e à sopa da pedra que foram sempre comunicadas a um preço de 2,49 euros. Nesta medida, é a marca Auchan que regista um preço médio mais baixo para o total de inserções.Já nas quantidades de 800 e 900 gramas, destaque para o preço médio do Pingo Doce (1,71€) que é o valor mais baixo. As marcas de fabricante comunicaram

sempre o mesmo preço para todas as variedades de sopas, não existindo qualquer variação de PVP no primeiro trimestre de 2014.De forma a comparar preços entre as diferentes marcas, foi

ANÁLISEn.º26/2014 | MARÇO/ABRIL

49

calculado o preço médio por quilograma. A marca própria Continente e a marca Graciete registam um aumento do preço médio face a igual período do ano anterior, enquanto Auchan e Pingo Doce denotam um aumento.A marca que apresenta um preço médio por quilograma mais baixo é a marca Caracoltejo (2,54€), seguida da do Pingo Doce (2,76€). Por sua vez, as sopas da marca Sonatural são as mais caras (6,63€).Em resumo, cada vez mais, as refeições prontas são comunicadas em folhetos, com especial destaque para o crescimento das sopas refrigeradas em detrimento das não refrigeradas. No entanto, é de salientar o papel das marcas de distribuição neste segmento, uma vez que são estas que mais comunicam em folheto e mais dinamizam as promoções de preços.




BEBIDA

S

n.º26/

2014 |

MARÇO

/ABRIL

50

A Cachaça 51 chega ao mercado internacional com uma imagem mais disruptiva.

É esta a proposta da Companhia Muller para 2014 nos cerca de 50 países,

distribuídos por cinco continentes, que vão contemplar esta nova embalagem

que é, pela primeira vez na história da marca, menos “brasileira”. Derleize

Barbosa, diretora de exportação da Companhia Muller, explica como a mudança

de imagem da marca de cachaça líder em vendas no Brasil pretende atrair as

atenções dos consumidores internacionais que desconhecem a bebida.

A Cachaça 51 manteve, durante anos, uma imagem tradicional, sempre muito inspirada no seu mercado de origem, o Brasil, com atualizações sempre muito leves e subtis. E, apesar da embalagem do mercado

internacional nunca ser a do mercado brasileiro, apresentava muitas semelhanças.Contudo, hoje, a marca líder em vendas em valor no mercado brasileiro (quota de mercado de 30% e um milhão e 300 caixas de 12 litros por mês) apresenta uma nova imagem que mantem os valores da empresa, da marca e do produto mas muito disruptiva face ao legado de pequenas mudanças pontuais pelo qual sempre se pautou ao longo da sua história. Trata-se de um produto renovado para a exportação, todo ele desenvolvido para o mercado internacional, e que agora é acompanhado por uma embalagem distintiva, como explica Derleize Barbosa, diretora de exportação da Companhia Muller. “Com a embalagem mais tradicional não se conseguia transmitir para o consumidor, nem era percetível, a qualidade do produto. Essa mudança foi, justamente, para passar toda a excelência do produto e a sua versatilidade para o consumidor internacional, não sendo um destilado somente para caipirinha”.A nova imagem da Cachaça 51, voltada para um imaginário internacional, pretende, acima de tudo, tornar a marca mais global e disseminar a sua qualidade e versatilidade entre os consumidores internacionais. Atualmente, no mercado internacional, a representatividade da marca ainda é pequena, cerca de 2% sobre o volume do mercado interno, o que contrasta com o facto de ser

TEXTOBárbara Sousa

FOTOSSara Matos

Cachaça 51 nova imagem

com

BEBIDASn.º26/2014 | MARÇO/ABRIL

51

representada e distribuída pela

Viborel, empresa que fomenta a categoria há mais de 19 anos. Uma parceria que

resultou na detenção de 64% do mercado português de cachaça e uma gama bem repartida e colocada em hipermercados e “cash & carry” em todo o país. “Puxamos sozinhos pela categoria. Todo o esforço e investimento foi feito por nós. As outras marcas vieram atrás”.Categoria de produto que tem alguns picos de venda, nomeadamente o Carnaval, agosto e dezembro, mês último “o segundo melhor do ano, devido às festas de fim de ano e aos muitos jantares de empresas que aportam bastantes vendas de cachaça. Em termos

globais, as vendas têm-se mantido relativamente estáveis. As pessoas têm menos dinheiro disponível, razão pela qual realizam mais ocasiões de consumo em casa, onde convidam os seus amigos. Já no canal alimentar há um incremento entre 3% a 4%, derivado do “fenómeno” atrás explicado”, acrescenta Pedro Rocha. A Cachaça 51 terá dois grandes momentos de c o m u n i c a ç ã o . Nomeadamente, o Rock in Rio e o Portugal Open, onde se procura

comunicar a versatilidade da bebida. Pura, com fruta, em shots no mercado noturno, mas sem querer enfrentar outras categorias que estão na moda, como, por exemplo, o gin. Razão pela qual, além da Cachaça 51, a Viborel irá apostar também na 51 Gold. Gama que é ainda completada pela Reserva 51, destilada a partir de uma variedade exclusiva de cana-de-açúcar e envelhecida em tonéis de carvalho, e que também vai estar disponível em Portugal. Isto apesar de não ser uma proposta tão presente nos mercados internacionais que não conhecem tão bem a cachaça e as suas potencialidades de consumo.

a quinta bebida destilada mais consumida do mundo, graças, claro está, ao mercado doméstico. Para alterar este paradigma, a aposta da marca para este ano tem estado nos cerca de 50 mercados onde já se encontra. E a presença, apesar de pequena quando comparada à no mercado brasileiro, está a crescer. “Nos outros países, apesar de estarmos representados, ainda temos um trabalho grande de visibilidade e de penetração a ser feito”, afirma Derleize Barbosa.Em Portugal, contudo, estamos bem familiarizados com a cachaça. Tendo entrado em Portugal através da imensa comunidade brasileira que para cá imigrou, não obstante a alteração das condições económicas e um novo fluxo de migração de regresso ao seu país de origem, a cachaça ficou. Mais do que tudo, ficou como um hábito de consumo dos portugueses, enraizando-se com os locais, e como um produto muito absorvido quer nos canais Horeca, quer no mercado noturno quer, sobretudo, no lar.A divulgação da nova imagem da Cachaça 51 terá lugar, principalmente, nas redes sociais, com a publicação de receitas de “drinks”, indicações de festas, shows, filmes e exposições de arte, notícias, datas comemorativas e curiosidades sobre a cachaça. Desta forma, aumentando o “awareness” do produto e conquistando novos consumidores de forma interativa e rápida. “Vamos comunicar nas redes sociais. Entrar forte nesse sector, porque hoje é uma via importante, principalmente para o nosso público-alvo, que é mais jovem, “trendy” e cosmopolita. É um público que procura novas experiências, um público aberto que quer ver o novo e conhecer”, afirma Derleize Barbosa. Foco nos consumidores entre os 18 e os 35 anos que, no entender dos responsáveis da marca, estão sedentos de novidades.A nova campanha pretende comunicar como a cachaça é, sobretudo, um produto transversal, que pode ser bebida a qualquer altura do dia, seja antes da refeição, durante um almoço ou jantar, e também complementa o final da noite. Mas também ir buscar novos consumidores através de um produto como a Gold 51, que a maior parte das marcas de cachaça não tem. A cachaça envelhecida tem um programa de comunicação planeado e que, através de receitas, tenta o alargar o alcance da bebida ao introduzir novos

métodos de consumo, por exemplo, em forma de shot ou com peças de fruta. “E este, que é um produto mais refinado e com maior qualidade, pode trazer maior prazer à pessoa neste segmento e neste tipo de consumo”, afirma Pedro Rocha, Marketing Manager da Viborel S.A.Recorde-se que a Cachaça 51 é

Conheça a campanha internacional aqui. São 51 bons motivos para beber Cachaça 51

A nova imagem da Cachaça 51, voltada para um imaginário

internacional, pretende, acima de tudo,

tornar a marca mais global e disseminar a sua qualidade e

versatilidade

O mercado português de empilhadores apresenta, no seu conjunto, uma evolução positiva. Após os anos de 2009 e 2010, altura em que o mercado caiu drasticamente para metade do volume de anos anteriores, este tem vindo a

recuperar de forma sustentada de ano para ano e 2013 até acabou por ser um dos melhores exercícios dos últimos tempos. No final do ano transato, o mercado nacional de empilhadores fechou com um aumento de 43,4% face a 2012, refletindo um crescimento em todas as gamas. Esta tendência manteve-se em fevereiro de 2014, com um aumento de 28,6% em termos de unidades face ao mesmo período do ano anterior. Movimento que abranda depois um pouco, com alguns altos e baixos inesperados, apesar de a tendência se manter de ligeira subida na sua generalidade. Desta forma, o mercado nacional de empilhadores inicia 2014 com otimismo, não obstante ser, certamente, difícil assegurar que esta evolução positiva se possa consolidar ao longo de todo o ano.

ServiçoCom um mercado em constante movimento e evolução, os

Mercado de

empilhadores

em recuperaçãoO mercado nacional de empilhadores apresenta uma recuperação significativa após o crescimento experienciado

em 2013. Um serviço dinâmico e a procura constante de se adaptar a um cliente que quer aproveitar o máximo

do espaço disponível em armazéns são a proposta das principais marcas para se manterem na liderança deste

competitivo mercado. Fazendo prevalecer, como argumentos concorrenciais, uma variada gama de empilhadores

elétricos, um bom atendimento no pós-venda e investimento na segurança dos operadores.

TEXTOBárbara SousaFOTOSD. R.

LOGÍSTICA


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fabricantes de empilhadores tiveram que se adaptar às novas circunstâncias e necessidades e, simultaneamente, oferecer ideias e soluções inovadoras aos clientes. O serviço de aluguer de equipamentos é uma área mais recente e em grande crescimento, que pode trazer grandes vantagens para fornecedores e para clientes, razão pela qual se encontra, lentamente, a tornar-se numa condição necessária de negócio. Em particular nos mercados maduros, uma vez que dificilmente é viável uma operação de empilhadores que não assente a sua atividade em algumas premissas consideradas “básicas” hoje em dia, casos do aluguer de equipamentos, de um serviço pós-venda eficiente e, claro está, veículos energeticamente eficientes. “O mercado português é um mercado de serviços onde as empresas de logística têm um peso importante, por isso a solução de aluguer permite-lhes uma flexibilidade que dificilmente se consegue com outra fórmula”, refere Jaime Gener, diretor geral ibérico da Linde Material Handling.Contudo, a procura de uma solução resulta mais frequentemente na compra de um empilhador. Categoria de equipamento cuja procura depende da área de negócio ou da aplicação, embora a tendência recaia, maioritariamente, sobre os empilhadores elétricos. Para os

e eficaz do país e investimos desde o primeiro dia e de forma contínua na formação dos nossos técnicos”, afirma o responsável de vendas da Jungheinrich. Uma boa assistência pós-venda é, portanto, um fator de importância também para o cliente, que pretende sempre a máxima rentabilidade do seu equipamento. “A assistência técnica é um grande fator diferenciador. As dificuldades económicas que

No final do ano transato, o mercado

nacional de empilhadores fechou

com um aumento de 43,4% face a

2012, refletindo um crescimento em todas

as gamas

LOGÍSTICAn.º26/2014 | MARÇO/ABRIL

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clientes com armazéns de menor dimensão, ou para proprietários de pequenas lojas de qualquer tipo de venda ao público, os equipamentos mais utilizados continuam a ser os “stackers” elétricos, assim como também o icónico porta-paletes manual. Mas tanto na logística como na área dos transitários, o equipamento contrapesado tem mantido um papel fundamental, pela sua imensa flexibilidade de utilização podendo responder a qualquer tipo de carga em situações nem sempre previsíveis. O segmento industrial está, atualmente, a passar por uma profunda fase de alteração de processos e a tendência tem vindo a demonstrar uma saída de cena dos tradicionais contrapesados elétricos. “Com corredores de trabalho cada vez mais reduzidos, com a limitação de equipamentos de garfos no interior das áreas de produção e com uma necessidade de flexibilidade no layout dessas mesmas áreas, verificou-se um aumento substancial na procura dos chamados tratores de reboque que permitem a formação dos comboios logísticos funcionando em regime de “milk-run””, explica Nélson Lopes, responsável de vendas da Jungheinrich.Na área de armazenagem ou de retalho, os equipamentos com maior procura continuam a ser os clássicos, casos dos porta-paletes elétricos para a carga e descarga de camiões, os “order pickers” horizontais para a preparação de encomendas individuais e os retráteis para o armazenamento em estanteria. No último ano, o crescimento verificado na distribuição, nomeadamente alimentar, e na logística foi, igualmente, responsável por um grande volume de negócio no segmento dos equipamentos de armazém, essencialmente porta-paletes elétricos, “stackers” e preparadores de encomenda. Adicionalmente, verifica-se uma grande procura de equipamentos recondicionados, essencialmente em empresas com necessidades de utilização não intensiva.Mas um serviço eficiente passa não só pela oferta diferenciadora e diversa, como também pelo bom acompanhamento pós-venda e assistência técnica. Fatores que se distinguem devido à qualidade de serviços e à resposta rápida e eficiente, assim como um investimento no conhecimento técnico, mecânico e eletrónico de qualquer dos responsáveis pelo serviço e na disponibilidade das ferramentas necessárias e peças originais em qualquer intervenção. “Mais de metade dos funcionários da nossa empresa são técnicos, dispersos por todo o país. Apostamos muito na proximidade com os nossos clientes e parceiros. Apenas a quantidade, no entanto, não satisfaz os padrões de qualidade que a Jungheinrich exige a si própria em todos os produtos e serviços. Queremos a equipa de técnicos mais profissional

Três perguntas a:João Camilo Alves, diretor de marketing da TIMA

Grande Consumo - Como tem vindo a evoluir o mercado nacional de empilhadores? O arranque de 2014 tem sido bom ou mau para a venda de empilhadores?João Camilo Alves - As primeiras estatísticas apontam para uma manutenção da taxa de crescimento do mercado, o que é sempre um indicador muito positivo.No caso específico do Grupo TIMA, mantivemos nos três primeiros meses do ano uma média de crescimento acima do geral do mercado, o que reforça o conquistado em 2013, onde crescemos em mais de 80%.

GC - Em que aspetos têm vindo os fabricantes de empilhadores a otimizar a sua oferta?JCA - Num mercado bastante competitivo, todas as marcas têm vindo a procurar diferenciar-se da concorrência de alguma maneira. No caso da Atlet, por exemplo, a aposta tem passado pelo desenvolvimento do lado ergonómico dos seus equipamentos, reduzindo eventuais efeitos de fadiga e possíveis lesões nos operadores. Por outro lado, a Clark apostou este ano no lançamento de equipamentos elétricos de maior capacidade, o que lhe valeu a nomeação (juntamente com a Atlet) para os prémios IFOY para os melhores equipamentos de 2013.

GC - É possível equacionar a conceção e venda de empilhadores sem pensar na segurança ativa e passiva? O que é a que vossa marca/empresa tem vindo a fazer nesta matéria?JCA – Dificilmente, já que a segurança é um aspeto cada vez mais pensado e controlado, estando Portugal a evoluir bastante neste ponto. Da nossa parte, como fornecedores, funcionamos como um elemento sensibilizador junto aos clientes e operadores, realizando as intervenções que se exigem nos momentos em que se exigem.

o país atravessa levam a que algumas empresas prolonguem os contratos de utilização e reduzam ao

mínimo a dimensão das suas frotas. Nestas condições, um serviço de assistência devidamente dimensionado e preparado para uma manutenção rápida e eficaz é determinante, de modo a manter a estabilidade das operações”, acrescenta Ana Paula Soares, diretora de marketing da divisão de Equipamento Industrial da Toyota Caetano.A Linde Material Handling denominou a sua gama de serviços pós-venda de Linde Customer Services e garante o melhor serviço de assistência técnica aos empilhadores dos clientes através dos seus técnicos especializados, que possuem as ferramentas necessárias e peças originais para qualquer intervenção. Por seu turno, o esforço da TIMA recai, no geral, na manutenção da mais elevada taxa média de disponibilidade e a de uma rede de centros de assistência com cobertura nacional. “Uma boa assistência pós-venda é sempre um fator muito importante quer para a marca quer para o cliente, que pretende sempre a máxima rentabilidade do seu investimento”, afirma João Camilo Alves, diretor de marketing da TIMA.

SegurançaA segurança, tanto ativa como passiva, mantém-se uma característica fundamental no desenvolvimento de equipamentos de movimentação de carga, sendo que as marcas procuram sempre novos sistemas e opções direcionadas para a maior segurança na utilização dos seus empilhadores. O Grupo TIMA funciona como um elemento sensibilizador junto dos clientes e operadores, realizando as intervenções nos momentos em que são exigidas. Por sua vez, a Jungheinrich continua a melhorar, ao longo de diferentes gerações de equipamentos, os seus sistemas de segurança, como o “curve-control”, “drive-control”, “lift-control” que, entre outras funções, reduzem automaticamente a velocidade em curvas, dependendo do ângulo de direção, e limitam a velocidade de transação em caso de elevação da carga acima de uma altura pré-definida. Mas também tem uma gama de sistemas de segurança passiva, que detetam obstáculos e geram avisos luminosos projetados para o chão para chamar à atenção de peões ou outros operadores.Já a Toyota Caetano disponibiliza o sistema Toyota SAS, exclusivo para os empilhadores da marca, um sistema dinâmico patenteado que acompanha constantemente as operações do empilhador e corrige de forma automática as ações quando deteta fatores

Toyota Caetano Portugal abre espaço no MARL. Leia aqui a reportagem

que podem levar o empilhador e a carga a instabilidade. “Todos os colaboradores, desde a gestão até a oficina, participam em formação sobre segurança. Existe igualmente um serviço de formação de operadores, que disponibilizamos aos nossos clientes”, revela Ana Paula Soares.No caso da Linde Material Handling, a marca tem um vasto leque de soluções de segurança adicional que inclui detetor de pessoas e obstáculos, o sistema antiatropelamento, luzes especiais para ver e ser visto, reguladores/limitadores de velocidade, circuitos fechados de televisão e sistemas automáticos de extinção de incêndios. Também encara como importante a ergonomia dos seus assentos, que são ajustáveis ao peso e às dimensões antropomórficas dos condutores e contam com um posto de condução giratório a 90 graus, que permite movimentar o assento com o painel de controlo, diminuindo a tensão corporal e aumentando a produtividade. Tecnologia ao serviço da produção, com todo o conforto e rapidez de execução.

LOGÍSTICA


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Três perguntas a:Ana Paula Soares, diretora de marketing da divisão de Equipamento Industrial da Toyota Caetano

Grande Consumo - O aluguer de equipamentos é hoje uma condição necessária do negócio? Ana Paula Soares - Pode-se dizer que sim. Quer o aluguer de longa duração quer o de curta duração complementam o negócio. Para as grandes empresas, que procuram essencialmente uma solução e uma relação com um fornecedor credível, o aluguer de longa duração tem sido a opção apropriada.

GC - É possível equacionar a conceção e venda de empilhadores sem pensar na segurança ativa e passiva? O que é que têm vindo a fazer nesta matéria?APS - Para além das inovações que apoiam operações seguras, tais como o Toyota SAS, um outro exemplo é a cabine basculante exclusiva do empilhador retrátil BT Reflex. A Toyota tem colocado sempre a segurança em primeiro lugar nas suas operações de produção, distribuição e assistência. A segurança é sempre o foco em todas as filosofias complementares e práticas que constituem o Sistema de Produção Toyota, não constitui apenas uma prioridade mas sim uma necessidade. O esforço incansável da Toyota para fazer tudo da melhor maneira nunca poderia progredir se a segurança fosse comprometida por uma eficiência aparente. Os centros de produção alcançaram a certificação OHSAS 18001, norma internacional para a saúde ocupacional e gestão de segurança. Estes trabalharam para antecipar e reduzir eficientemente os fatores de risco potenciais e prevenir acidentes de trabalho.

GC - Que principais novidades pretendem apresentar ao mercado este ano?APS – Este ano a Toyota está a lançar diversos novos produtos, entre os quais destacamos o porta paletes elétrico BT Levio P com plataforma, modelos totalmente novos de duas até duas toneladas e meia, mais compactos e com velocidades mais elevadas; o novo empilhador Toyota Tonero para capacidades elevadas, o novo empilhador elétrico Toyota Traigo 80V para capacidades elevadas com modelos de quatro e cinco toneladas que aumenta o desempenho em aplicações que costumavam ser dominadas pelos empilhadores de combustão interna, assim como o novo empilhador contrabalançado Toyota ToneroHST com transmissão hidrostática, para diferentes preferências de condução dos operadores. Outras novidades serão demonstradas na próxima CeMAT que decorre em Hannover de 19 a 23 maio onde a Toyota vai marcar presença no emblemático pavilhão 32.

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“Pooling”: uma

solução na gestão de paletesO panorama no mercado nacional de gestão de paletes está a tornar-se idêntico ao europeu com as empresas

portuguesas a recorrerem, cada vez mais, ao serviço de “pooling”. Redução de custos logísticos, ganhos de

eficácia e segurança no transporte e sustentabilidade são algumas das razões que sustentam a maior procura

por este sistema.


As empresas portuguesas que optam por utilizar sistemas de “pooling” estão a aumentar. A dificuldade de controlo dos ativos, a problemática negociação com os clientes para o retorno das paletes e perdas

de ativos devido a desvios, as exigências legais e a manutenção da qualidade das paletes (manutenção, higienização, procedência, etc.) são alguns dos problemas com os quais, independentemente do ramo de atuação, são confrontadas em relação à gestão de paletes. Problemas esses que podem ser solucionados por empresas especializadas na operação de “pooling”.Estes fatores contribuíram para que, nos últimos anos, o mercado de gestão de paletes em Portugal se tenha mantido estável com uma tendência contínua de crescimento, verificando-se uma crescente procura que foi até impulsionada pela crise económica. “Existe uma evolução significativa no mercado da gestão de paletes em Portugal. É notório o aumento da preocupação das empresas com este tipo de equipamento, essencial para a atividade do sector. A qualidade das estruturas e a sua gestão otimizada continuam a ser uma aposta no sector logístico e expecta-se que o investimento na gestão de paletes continue a fazer parte da estratégia das empresas”, explica Fernando Reis Pinto, diretor geral da GEFCO Portugal.O sistema de “pooling” impõe-se, acima de tudo, como uma solução para a gestão de

paletes de forma eficaz e segura. Em termos económicos, dada a especialização dos operadores que o praticam, o sistema permite preços muito competitivos. Além disso, o facto de terem disponível infraestruturas específicas, tal como um parque de paletes, permite custos mais baixos comparados com os inerentes a uma gestão individual de paletes. Outras vantagens prendem-se com uma maior durabilidade e o apoio constante em termos de manutenção e reparação, aumentando a vida útil das paletes, e que reduzem as preocupações com a gestão nesse sector. A garantia de todos os requisitos legais na produção e gestão das paletes, a tendência de “outsourcing” que se observa nas empresas portuguesas, a presença das “pools” em todos os países da Europa, que facilita o seu multiuso, e a crescente competitividade do sistema também explicam o aumento na contratação do serviço de “pooling”.

“Pooling” no mercado nacionalEm Portugal já várias empresas marcam presença e deixam disponíveis vários serviços e formatos de palete adaptados ao mercado. A GEFCO Portugal, por exemplo, propõe as soluções modulares GefBoxSystem, que contêm vários níveis de serviço

adaptados às necessidades específicas de cada cliente. Com o “FullPack”, assegura uma prestação

completa, desde a colocação à disposição de

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do ciclo de vida dos equipamentos e o menor risco de perdas são características do sistema de “pooling”. Motivos pelos quais igualmente se verifica a crescente procura por uma solução que tem um menor impacto ambiental em comparação com outros sistemas de gestão de paletes.

A redução das emissões e do consumo de recursos, a maior

eficiência de transporte, maior longevidade das paletes, a reciclagem no fim do ciclo de vida dos equipamentos e o menor risco de perdas são características do sistema de “pooling”

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Três perguntas a:Flávio Guerreiro, diretor comercial da LPR

Grande Consumo - Como tem vindo a evoluir o mercado de gestão de paletes em Portugal? Flávio Guerreiro - O mercado do “pool” de paletes continua a evoluir positivamente. A LPR, em particular, regista crescimentos anuais de dois dígitos, não só através de crescimento interno orgânico como também através da captação contínua de novos clientes. Assiste-se, simultaneamente, a uma maior maturidade e cuidado do mercado no que concerne à gestão das paletes.A adesão de novos clientes ao sistema “pool” de paletes, por oposição ao sistema tradicional (compra), é também uma realidade, sendo certo que, ao longo dos últimos anos, nunca assistimos a um cliente que opere com este sistema regressar ao sistema tradicional, o que por si só é representativo da tendência atual do mercado e das suas exigências.

GC - A indústria portuguesa tem hoje uma noção muito mais clara do que é o sistema de “pooling” e das vantagens associadas à sua implementação?FG - Este é, de facto, um dado incontornável, suportado pelo contínuo crescimento não só do volume de vendas mas também do número de clientes. Para além do sector FCMG, também o retalho assume um papel relevante neste processo pois, ao percecionar as vantagens inequívocas do “pool”, facilita o processo de mudança a montante. Conforme referido anteriormente, a maior maturidade do mercado, alicerçada nas crescentes exigências no que concerne a fatores como a qualidade, custos e níveis de serviço, reforçam esta aposta.

GC - As certificações ambientais são importantes para quem opera nesta categoria?FG - Cada vez mais as questões ambientais e de sustentabilidade assumem uma maior importância neste sector, não só pela sua génese, mas também de forma a ir de encontro às expectativas e exigências dos próprios clientes. O sistema de “pool” de paletes, por si só, já assume um papel relevante na contribuição de um sistema mais “verde”, através da utilização de madeira com certificação PEFC, da reciclagem de paletes e, consequentemente, uma redução efetiva de emissão de CO2 face ao sistema tradicional de paletes.

contentores junto dos fornecedores até à sua manutenção na fábrica do cliente, com um elevado valor acrescentado. Para isso, a GEFCO dispõe de um sistema de informação dedicado para controlar os fluxos e planificar as necessidades. Com as soluções “FlowPack” e “FleetPack”, a GEFCO pode assegurar a totalidade ou parte das operações logísticas ligadas aos contentores, de que o cliente seja ou não proprietário. Já a IFCO Systems disponibiliza contentores reutilizáveis de plástico em sistema de aluguer para o sector alimentar. “O sistema IFCO de aluguer permite que cada interveniente da cadeia de abastecimento apenas alugue os contentores necessários à sua produção e de acordo com a sua sazonalidade, sem necessidade de investimento inicial, ou de stock quando não há produção”, refere Manuel Violante, Country Manager da IFCO Portugal. A empresa disponibiliza aos intervenientes na cadeia de abastecimento uma grande variedade de formatos de contentores que são compatíveis

com a sua atividade, caso dos contentores de base 30x40 e de base 60x40. “Com esta gama, a IFCO assegura que vários sectores do mercado conseguem efetuar as suas operações de uma forma standard e compatível com toda a cadeia de abastecimento”, reforça Manuel Violante. Os contentores plásticos IFCO, por serem reutilizáveis, podem ser utilizados ao longo

do tempo sem necessidade de se criarem novos contentores, ao contrário das embalagens de cartão que servem apenas para uma única utilização.Por sua vez, a LPR disponibiliza uma gama de paletes de alta qualidade que se destina apenas ao sector dos produtos de grande consumo. Com sistemas automatizados de produção e recolha, as paletes vermelhas da LPR são aceites pelos principais retalhistas europeus em França, Espanha, Portugal, Bélgica, Países Baixos, Luxemburgo, Reino Unido, Irlanda, Alemanha, Dinamarca, Itália e Polónia. “Uma gestão eficiente de “pooling” e um fluxo de informações fiável são elementos essenciais para a cadeia de fornecimento atual. A LPR desenvolveu um sistema de TI comum e único de nível europeu para gerir o fluxo de paletes, permitindo a consulta por parte de clientes e fornecedores através de uma interface da Web”, afirma Flávio Guerreiro, diretor comercial da LPR.

SustentabilidadeEficácia de transporte e redução dos custos logísticos são preocupações primordiais para qualquer empresa mas a sustentabilidade também é um fator de imensa importância. A redução da pegada ambiental é um cuidado cada vez mais tido, especialmente por organizações que ambicionam o reconhecimento como parceiro sustentável. “Cada vez mais as empresas, sobretudo as multinacionais, já consideram a questão das emissões de CO2 como um requisito mandatário para a análise de níveis de serviço e/ou adjudicação de propostas comerciais”, afirma Flávio Guerreiro.A redução das emissões e do consumo de recursos, a maior eficiência de transporte, maior longevidade das paletes, a reciclagem no fim

A CHEP Portugal assinalou recentemente o seu vigésimo aniversário no país. Pioneira em sistemas de

“pooling”, a empresa acredita que, mesmo 20 anos passados, tem vindo a inovar, apresentando cada vez mais

soluções que acrescentam valor à cadeia de abastecimento e a todos os seus intervenientes. Maria do Céu

Carvalho, diretora geral da CHEP Portugal, explica como estes 20 anos representam um marco de solidificação

da empresa e da sua operação nacional.

TEXTOBárbara SousaFOTOSSara Matos

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duas décadas de consolidação em Portugal

Ainda hoje não há tradução literal de “pooling” para português mas a indústria nacional tem uma noção muito mais clara do que é o sistema de “pooling” e das vantagens associadas à sua implementação. No fundo, trata-se de um equipamento, neste caso paletes, que são alugadas a terceiros, são partilhadas por todos os intervenientes em toda a cadeia de abastecimento. E essa partilha gera benefícios para todos. “O “pooling”, de facto, há 20 anos atrás não existia em Portugal. É um modelo muito simples, eficaz e, se for bem gerido, que é o que temos feito neste últimos anos, otimiza toda a cadeia de abastecimento. E acho que foi tudo isto que fez despertar no

mercado português esta apetência pelo sistema de “pool””, afirma Maria do Céu, diretora geral da CHEP Portugal.A CHEP acredita que veio acrescentar valor à cadeia de abastecimento portuguesa. Até porque há 20 anos não

se falava da questão de eficiência logística mas havia preocupação com a competitividade do preço e da margem. No entanto, duas décadas depois, o paradigma é exatamente o contrário: são os combustíveis, os tempos de transporte, os tempos de recolha e entrega e as cadeias de abastecimento frio e temperatura controlada que estão no foco das preocupações de quem procura soluções como as que a CHEP disponibiliza. “Com o modelo de negócio que temos, viemos acrescentar algo à cadeia de abastecimento e não digo só a iluminação daquilo que são as ineficiências em termos de movimentação das mercadorias. Mas tudo o que isso envolve, em termos práticos, a questão da sustentabilidade ambiental”, acrescenta.Além da sustentabilidade, uma redução de custos, a flexibilidade, a disponibilidade do produto e um produto em boa qualidade são as garantias desta empresa. Uma convicção que está visível no mote interno da CHEP, “4-3-2-1”, que significa que o seu sistema de “pooling” reduz quatro vezes o número de resíduos, três vezes a quantidade de madeira consumida, duas vezes as emissões de CO2 e o número um, porque são líderes neste modelo de negócio.Filial que começou com poucos colaboradores, a CHEP Portugal conta hoje com 30 pessoas na sua equipa. Jovem mas com muita vontade de aprender e de escutar o mercado o que lhe pede. E, acima de tudo, sempre com vontade de inovar. Um dos grandes valores da CHEP Portugal tem sido, de facto, a equipa, no entender da sua responsável máxima. Colaboradores que se mantêm desde o primeiro dia da sucursal, mas também aqueles que entraram recentemente e têm vindo a acrescentar ao seu negócio uma mais-valia.“Todo o conhecimento que a equipa global possui é também um fator valioso para a empresa. Pois, a CHEP encontra-se no meio

da cadeia de abastecimento com uma solução que permite criar eficiências a qualquer escala e isso nasce, sobretudo, do “know-how” da equipa pela sua capacidade internacional por estarem presentes em vários países. Tal permite acumular as melhores práticas feitas a nível de

logística em todo o mundo e transferir essas soluções localmente”.Além disso, a operação nacional também revê o seu sucesso no feedback que os clientes têm proporcionado, sobretudo dos que trabalham com a CHEP Portugal desde o primeiro dia. Um valor base do que é a CHEP, e das empresas do grupo Brambles, é que tudo começa pelo cliente. Com a cadeia de abastecimento a crescer em exigência, cada vez mais os clientes procuram transportar o produto da maneira mais eficiente, ao menor custo, com menor manuseamento possível e isso leva a que tenham concentrado maiores esforços para inovar nesse sentido. “Temos um lema interno que é “building a better supply chain together”. Não o podemos fazer sozinhos. Estamos aqui para permitir ou criar soluções que possibilitem melhorar a cadeia de abastecimento mas não o conseguimos fazer sozinhos. Temos que faze-lo com os nossos parceiros, os nossos clientes. E tudo isto passa por aquilo que é a solução global da CHEP”, diz Maria do Céu Carvalho.Contando com a opinião dos seus clientes, desde produtores a operadores logísticos e distribuição, a CHEP, em parceria com a consultora Roland Berger, realizou um estudo que concluiu que 65% dos custos logísticos se encontravam na última milha da cadeia de abastecimento. Desse estudo saiu o projeto “last mile solution” que cria soluções para essa última distância. E soluções, como um quarto de palete, meia palete e outros formatos de paletes com rodas, foram lançadas e testadas como parte desse esforço de adaptação àquilo que são as mudanças no mercado.No mesmo contexto, também foi desenvolvido o “total pallet management” (TPM) que tem sido lançado em conjunto com alguns clientes, nomeadamente com a Sonae. O objetivo do TPM é a gestão do parque de paletes dentro das instalações do cliente. Isso permite menos camiões na estrada e logo diretamente uma redução nas emissões de CO2. “A CHEP é muito mais do que uma simples palete de madeira ou de plástico azul. É uma solução completa”, conclui Maria do Céu Carvalho.

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consolidação em

Sustentabilidade, redução de custos,

flexibilidade, disponibilidade do

produto e um produto em boa qualidade são as garantias da CHEP

65% dos custos logísticos encontram-

se na última milha da cadeia de

abastecimento

Com o lançamento do Cuisine Companion, a Moulinex marca a entrada num novo, e crescente, segmento de

mercado de acordo com os mais recentes dados GfK. Um projeto ambicioso de uma das principais marcas do

Grupo SEB que aponta à liderança deste segmento de mercado num período útil de cinco a seis anos. Conheça

os predicados e convicções da marca francesa, nesta conversa com Patrícia Parracho, diretora de marketing do

Grupo SEB, e Sara Fernandes, gestora de marca da Moulinex.

“Nunca apanágioapostar

em produtos TEXTOCarina RodriguesFOTOSSara Matos

foi nosso

básicos”

ENTREV

ISTA

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preparação alimentar. Liderança essa que, segundo uma entrevista dada nessa altura pelo vosso diretor geral, José Abrantes, só não seria alcançada “se ocorresse uma catástrofe”. Volvidos três anos, o objetivo foi atingido ou ocorreu uma catástrofe? A marca atingiu essa liderança? O grupo reforçou ainda mais a sua posição de destaque com a reentrada da Moulinex no seu portfólio e atingiu a meta proclamada de 30% de quota de mercado?PP - Parte dos objetivos foram atingidos. Somos, de facto, líderes da categoria de preparação alimentar com a marca Moulinex. Infelizmente, apanhámos os anos negros da crise o que nos impediu de atingir os objetivos na totalidade. O lançamento da Moulinex acontece no ano em que começou propriamente a crise e 2011 e 2012 foram anos maus para o grupo, que até 2010 tinha tido um percurso exemplar. Crescíamos todos os anos, muitas vezes a dois dígitos, quer em faturação quer em quota de mercado. A partir de 2011 notámos a retração do consumo, com a distribuição muito mais cautelosa na sua gestão de stocks. Em suma, conseguimos atingir o objetivo com a Moulinex, mas não conseguimos atingir a meta de 30% de quota de mercado que ambicionávamos enquanto grupo.

GC - Como foi trabalhar novamente a marca, em termos de posicionamento de mercado, modelo de negócio e estratégia de comunicação após tantos anos de ausência? Quais foram os principais desafios na afirmação da sua nova identidade?PP - Foi um processo muito interessante. Sabíamos que a marca continuava presente na mente dos consumidores mas associada a um posicionamento algo tradicional. Em 2011 reapareceu rejuvenescida e os produtos refletem isso mesmo. O relançamento apoiou-se na gama Red Ruby, em vermelho e metalizado, expressando os novos valores da marca: enérgica, jovem, dinâmica e funcional. Foi um desafio interessante mas que foi bem aceite, tanto pela distribuição como pelos consumidores, o que nos permitiu atingir a liderança da categoria.

GC - O relançamento foi focado em dois universos principais – a preparação alimentar e a cozedura elétrica. A oferta já foi entretanto alargada. Quais os produtos mais importantes na operação da Moulinex em Portugal?Sara Fernandes - Em termos de faturação, os produtos mais importantes continuam a ser as varinhas. Antes do aparecimento deste novo segmento dos robots de cozinha, as varinhas mágicas pesaram cerca de 50% do mercado de preparação alimentar e continuam a ser um produto muito importante para a Moulinex. Também as picadoras, por razões históricas e porque somos a

marca de referência, e as batedeiras. Por outro lado, em termos de importância e focus, será o novo segmento dos robots, com o lançamento do Cuisine Companion. Acreditamos que o futuro do mercado de preparação alimentar vai passar muito por este tipo de soluções e que este será também um dos produtos mais importantes para a nossa faturação.

GC - O Cuisine Companion vem integrar um segmento de produto onde há um claro líder, a Bimby (“uma obsessão no país mais pobre da Europa Ocidental”,

“2013 foi um ano bastante bom para o grupo, não ainda ao

nível do nosso recorde histórico de 2010 mas

já em recuperação do que tínhamos

perdido nos dois anos anteriores”

Grande Consumo - Criada em 1957, a Moulinex lançou a sua primeira filial em Portugal em 1986. Depois foi comprada pelo Grupo SEB e esteve oito anos sem ser comercializada, por

imposição de Bruxelas devido a questões concorrenciais. Mas isso não passou para os consumidores, que nem se aperceberam que a marca não era vendida. Como explicam isto?Patrícia Parracho - A Moulinex está, neste momento, a comemorar 50 anos em Portugal. Entrou na década de 1960 através de um distribuidor, que importava a marca e a distribuía. A filial da Moulinex internacional foi criada na década de 1980 e integrou o Grupo SEB em 2002, aquando da aquisição.Por imposição de Bruxelas, numa série de países europeus, incluindo Portugal, e porque tinha uma posição muito forte – em Portugal era líder incontestável com mais de 30% de quota de mercado -, o Grupo SEB teve de ceder a marca Moulinex a um concorrente durante cinco anos, seguindo-se mais três anos de carência em que

supostamente a Moulinex não existiu no mercado. Costumamos dizer, no entanto, que houve oito anos de carência porque, embora tenha sido comercializada durante cinco anos por um concorrente, este não fez nada pela marca. Limitou-se a vender os produtos bem conhecidos, como a picadora 123. Recuperámos a marca em 2011 e antes do seu relançamento fizemos um estudo de notoriedade. E, tal como já esperávamos, o “top of mind” continuava lá. Era número dois em “top of mind” e a maior marca em termos de notoriedade total. A Moulinex é quase a marca que introduziu o pequeno doméstico em Portugal e está muito presente na mente dos consumidores, que a viram sempre lá em casa. Toda a gente tinha uma 123. Apesar da marca não comunicar, tinha um capital de marca tão forte, adquirido ao longo dos anos, que todos continuavam a associar a marca Moulinex.

GC - Quando a Moulinex regressou a Portugal, em janeiro de 2011, foi afirmado que o objetivo a curto prazo seria a liderança no universo da

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segundo o Wall Street Journal), e muitas propostas de outros fabricantes, incluindo marcas de distribuição. O preço não é, claramente, o principal argumento de compra destes produtos, ou a Bimby, que custa mais do dobro do salário mínimo nacional, não teria vendido 35 mil robots só no ano de 2013. Quais os principais argumentos do Cuisine Companion face à sua concorrência? A “bandeira” Moulinex vai ser decisiva na sua introdução no mercado e diferenciação face aos concorrentes?SF - Este produto demorou seis anos a ser projetado. É o único robot de cozinha que já integra seis programas completamente automáticos que combinam temperatura, velocidade e tempo de confeção, o que vai de encontro à crescente necessidade dos consumidores economizarem tempo e da facilidade de utilização

dos equipamentos. Depois, a capacidade da taça. É o único robot com 4,5 litros de capacidade, praticamente o dobro dos outros concorrentes. Também temos o maior intervalo de temperaturas do mercado. São ao todo 21 temperaturas, de 30ºC a 130ºC. E temos mais velocidades, 12 no total. Por outro lado, como referiu, a marca Moulinex faz toda a diferença. O produto é inteiramente fabricado em França, com a qualidade da marca que historicamente é reconhecida pela durabilidade dos seus produtos. Acreditamos que a marca Moulinex é um dos principais fatores de diferenciação.

GC - Em termos de preço, o posicionamento do Cuisine Companion é abaixo

do da Bimby e acima da maioria das outras propostas, nomeadamente da Yammi, do Continente.

Este fator joga também a favor?PP - É a excelente relação qualidade/preço que atrai o consumidor. Este reconhece-nos as vantagens suficientes, em termos do valor aportado, em relação ao investimento que faz. A garantia da marca é muito importante e

temos provas dadas no mercado que quando o consumidor valoriza determinado tipo de produtos está disposto a pagar o que quer que seja para os ter. Também sabemos que grande parte dos eletrodomésticos disponíveis no mercado com este nível de preço são quase todos comprados a crédito. Ou seja, o que é relevante para o consumidor não é tanto o PVP final do produto mas aquilo que ele paga todos os meses para o ter. Por isso, também estamos a trabalhar no sentido de o tornar acessível ao consumidor.

GC - O objetivo é atacar a liderança da Bimby? SF - A Bimby é o nosso principal concorrente e é quem queremos obviamente atingir. A ambição da liderança existe mas não será alcançada, seguramente, no primeiro ano.O objetivo deste lançamento é muito claro. Queremos reforçar ainda mais a nossa liderança da categoria de preparação alimentar com a marca Moulinex e também a notoriedade que já existia junto dos consumidores aquando do relançamento. Como “marca rainha” do universo de cozinha tínhamos também de ter o “produto rei”. Agora, reforçando a nossa posição, obviamente que estamos cá para ir à luta.

GC - Quais as perspetivas de vendas e de penetração do Cuisine Companion nos lares portugueses? SF - Neste momento, as taxas de penetração ainda são muito baixas. Falamos ainda de um nicho de mercado, de um produto

“A Bimby é o nosso principal concorrente e é quem queremos obviamente atingir”

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Este ano a Moulinex assinala 50 anos em Portugal. Veja aqui o vídeo da entrevista

premium, não é claramente de primeira necessidade. Apenas daqui a cinco a seis anos esperamos que se venham a atingir taxas de penetração consideráveis. A Moulinex tem uma meta a cinco anos que é duplicar o seu volume de faturação, alavancada neste produto. GC - Que ações vão apoiar este lançamento em termos de marketing e ponto de venda?SF - Temos uma forte campanha de demonstração no ponto de venda. Sabemos que neste tipo de produtos a demonstração é muito valorizada. É importante ver o produto em funcionamento. Nesse sentido, está em curso uma forte campanha, por todo o país, com promotoras dedicadas a fazer demonstração. Temos também uma campanha para o consumidor, em que vamos oferecer uma balança de cozinha e um livro de receitas portuguesas, adicional ao que já vem com a máquina. Ações que vamos apoiar com todo o material de ponto de venda e a participação em feiras.

GC - Como analisa o sucesso que a área das máquinas de cozinha tem tido em Portugal (dados da GfK mostram que em 2013, os processadores de alimentos cresceram de 5% para 21%, nomeadamente os modelos com função de cozinhar, que cresceram 1.180% em valor e 788% em unidades)? PP - O português foi sempre um consumidor de “gadgets”, ou seja, valoriza a inovação e a cozinha está na moda. Estes produtos conjugam um pouco disto tudo. São o tal “gadget” que todos gostam de ter e que confere um certo estatuto, um pouco à semelhança do que aconteceu há alguns anos com o lançamento em Portugal da Nespresso. Os robots de cozinha aliam a praticidade mas trazem um pouco do glamour de poder preparar receitas elaboradas para os amigos que não conseguiríamos fazer se não os tivéssemos.

GC - É uma tendência que veio para ficar? SF - Sem dúvida que sim. O que assistimos no ano passado foi uma espécie de democratização destes equipamentos que até então eram vistos como um produto de luxo. O consumidor português já percebeu que é acessível e que tem no mercado várias soluções, nomeadamente o crédito, e “players” que lhe permitem ter um robot de cozinha. Daqui a um par de anos vai tornar-se num produto bastante frequente nas cozinhas portuguesas, à semelhança do que é hoje o microondas. As novas gerações, que um dia vão também equipar as suas casas, são mais evoluídas do ponto de vista tecnológico e provavelmente vão optar por estas soluções multifuncionais.

GC - Que mais novidades tem a Moulinex preparadas?PP - Esta será a novidade do ano. Teremos substituições de alguns produtos. Mesmo em termos do grupo, este será o grande lançamento do ano.

GC - O grupo publicou os seus resultados de 2013 a 27 de fevereiro passado. O vosso diretor geral global, Thierry d’Artaise, considerou que o exercício foi muito satisfatório, com vendas robustas que catapultaram o resultado operacional para um crescimento de 7,2% a taxas constantes. E como foi o negócio do grupo em Portugal?PP - Neste momento o mercado está a retomar. 2013 foi um ano bastante bom para o grupo, encerrámos o exercício bastante bem, acima das nossas expectativas iniciais. Não ainda ao nível do nosso

recorde histórico de 2010 mas já em recuperação do que tínhamos perdido nos dois anos anteriores. Globalmente, o mercado apresentou-se estável em condições constantes e registou crescimentos derivado ao aparecimento de novos segmentos, caso dos robots.

GC - O mercado dos pequenos domésticos continua a caracterizar-se por uma procura frágil e por um ambiente concorrencial muito intenso, com forte atividade promocional. Como tem o grupo contrariado estes dois aspetos para proteger a sua margem e rentabilidade? Perante a guerra de preços que existem entre os fabricantes de pequenos domésticos, para garantir a quota de mercado, e entre os retalhistas, para assegurar tráfego para as suas lojas, em que eixo se posiciona o Grupo SEB e as suas marcas? PP - Mantendo a nossa estratégia, assente em inovação e produtos diferenciadores. Nunca foi nosso apanágio apostar em produtos básicos. A estratégia sempre foi e vai continuar a passar por ter produtos inovadores, de topo, premium.O que verificámos foi, precisamente, que a agressividade comercial da distribuição despoletou ainda mais no consumidor a compra desses produtos. Quando a distribuição faz promoções agressivas de 20% ou 30% de desconto, o consumidor aproveita para comprar aqueles produtos de valor acrescentado e que têm um preço mais elevado, que ele perceciona como estando a fazer um excelente negócio. Nos próprios apostámos em promoções fortes ao consumidor. Fizemos fortes campanhas ao longo do ano em que, na compra de determinado número de produtos Rowenta ou Moulinex oferecíamos um adicional. Mesmo nesta altura de crise, as nossas marcas foram das únicas que continuaram a apostar em comunicação de marca. Não enveredámos pelo corte de investimentos na construção das marcas e acreditamos que o seu reforço junto do consumidor nos vai trazer mais negócio no futuro.

As lojas de proximidade são a tendência-chave no mercado turco. Influenciados por lojas tradicionais e o “small

business”, os retalhistas vão olhar para formatos menores para a expansão na Turquia. Operadores como

Migros Ticaret e Carrefour dão os primeiros passos com a abertura de lojas de conveniência. A BMI, por sua

vez, vai manter-se na liderança do segmento dos discounters, com a expansão das suas gamas de alimentos

frescos. Uma população jovem, com a idade média atual nos 29 anos, e 23 cidades previstas com mais de um

milhão de habitantes em 2023 justificam o investimento dos grandes retalhistas alimentares.

Turquia: mercado urbano proximidade

A Turquia apresenta-se como uma oportunidade para os retalhistas, em particular os formatos de lojas de conveniência e discounters, devido à crescente taxa populacional e de urbanização que assinalam um

aumento na procura do consumidor por retalho moderno.Este país possui a terceira maior população urbana na Europa Ocidental, tendo crescido a uma média impressionante de 2,1% ao ano entre 2007 e 2012. Além disso, também tem a maior população jovem da Europa, com metade da população com idade inferior a 30 anos. Com uma mediana da idade atual tão baixa e o

aumento do rendimento disponível, a Turquia oferece uma janela atraente de oportunidade para investimentos no retalho.Istambul foi a segunda cidade mais populosa da região a partir de 2012, superada apenas por Londres. Mas as cidades menores turcas também se encontram em ascensão, sendo que 40 de um total de 81 cidades têm, atualmente, uma população de mais de 500.000 habitantes. Entre 2007 e 2012, segundo a Euromonitor, as principais cidades da Turquia, com mais de um milhão de habitantes cada em 2012, viram a sua população crescer entre 8% e 25%, o que é um ritmo impressionante em comparação com outras

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metrópoles da Europa Ocidental. As cidades turcas correspondiam a nove das dez cidades de mais rápido crescimento, com mais de um milhão de habitantes na região durante o mesmo período. Como frequentemente acontece em cidades em desenvolvimento, os jovens turcos das áreas rurais estão a mover-se para as áreas metropolitanas em busca de melhores oportunidades e estilos de vida. E com essa migração, aumenta a demanda por bens e serviços relacionados à vida urbana e canais de retalho modernos.

Demanda por retalho de proximidadeApesar da rápida expansão destas cidades menores, o retalho turco está maioritariamente concentrado no comércio tradicional e os formatos “small bussiness” ainda são o canal dominante

no mercado, sinalizando espaço para expansão para os retalhistas modernos. À demanda por retalho urbano e disponibilidade de rendimentos entre a população jovem, junta-se a crescente urbanização e criação de infraestrutura que

poderão proporcionar janelas de oportunidade para o sector. Os discounters e lojas de conveniência vão experienciar o maior sucesso no canal, pressionando os supermercados a expandir-se em formatos menores para competir pelos melhores locais de retalho. O principal discounter da Turquia, segundo o Planet Retail, é o BIM e que pretende manter a sua posição de liderança com a abertura de cerca de 350 lojas por ano até 2018. O BIM apresenta um modelo claramente inspirado no Aldi, extremamente focado na eficiência com alta penetração da marca própria e um ritmo muito agressivo de expansão. Com cerca de 4.000 lojas na Turquia, o operador gerou vendas, em 2013, de 5,2 mil milhões de euros, quatro vezes

mais do que as do A101 (1,3 mil milhões) e do SOK Market (1,4 mil milhões), os concorrentes mais diretos no formato desconto. Os produtos de marca própria tiveram 68% de participação do total das vendas em 2013. O BIM pretende aumentar este nível ainda mais e a diversificação para produtos não alimentares de marca própria é uma parte da sua estratégia, incluindo a eletrónica de consumo, como tablets.Os retalhistas multicanal, como é o caso do Migros Ticaret e do Carrefour, vão-se ver forçados a diversificar as suas insígnias na direção de formatos menores para conseguirem expandir. O operador anunciou uma estratégia de crescimento orientada para o formato mais pequeno. A insígnia M-jet, uma loja de conveniência menor, foi introduzida em 2011 e promete ser a força motriz para a expansão e crescimento das vendas nos próximos anos. Por sua vez, o grupo francês Carrefour já está a testar um novo formato de loja de conveniência na Turquia com a insígnia Carrefour Mini. A empresa escolheu a cidade costeira de Sile, a 70 quilómetros de Istambul, para iniciar esse piloto. Estes operadores de supermercados,

de modo a ficarem um passo à frente dos discounters, também vão priorizar nas suas lojas de conveniência um foco em produtos frescos, que não será limitado a frutas e a vegetais. Instalações especializadas na produção para padaria, peixe ou carne estão a tornar-se, cada vez, mais populares entre os consumidores e discounters como BIM e A101 devem expandir as suas gamas de alimentos frescos, para não perderem clientes para as lojas de conveniência.Outra parte significativa do retalho tradicional são os “small business”, que dominam o retalho de alimentos na Turquia pela sua proximidade ao consumidor. Operadores de supermercados como o SOK Market e o A101 têm como objetivo fundamental substituir essas lojas, especialmente em cidades metropolitanas.No formato hiper e supermercado, ainda é possível esperar algum crescimento, visto que a expansão suburbana e altos níveis de urbanização na Turquia ainda prometem crescimento de vendas “like- for-like” para os hipermercados existentes. Não se esperam novas aberturas de hipermercados, em 2014, exceto para a insígnia 5M do Migros Ticaret.

DesafiosO Grupo DIA anunciou em 2013 a venda da totalidade do seu negócio na Turquia à Yildiz Holding e SOK Marketler Ticarete, pelo valor de 136,5 milhões de euros. Com um total de 1.093 lojas e quatro armazéns, as vendas brutas nesta geografia ascendiam aos 469 milhões de euros, o que representava 4% das vendas totais. O Grupo DIA já tinha indicado que o mercado turco não estava a corresponder às expectativas, pelo que a partir de 2013 apostou na expansão nos mercados prioritários, nomeadamente Espanha, Portugal, Brasil, Argentina e China. Mas o DIA não é o único grupo externo a encontrar problemas na Turquia. Também a Tesco, em finais de 2013, anunciou que os lucros semestrais no país tinham caído em um terço. No entanto, a Turquia é um mercado retalhista em rápido crescimento, onde as vendas no primeiro semestre para o sector de FMCG subiram 14% sobre o mesmo período do ano passado, segundo a Nielsen. “O retalho alimentar na Turquia está a tornar-se mais local”, disse Philip Norminton, diretor da Nielsen Turquia. Investidores, analistas e executivos afirmam que são as diferenças culturais que dificultam a entrada de grupos no sector alimentar. Mas são as tradicionais “lojas da esquina” ou “bakkals”, conhecidas pela sua apresentação

cuidada, ainda as responsáveis por metade das vendas de alimentos, uma quota que está em declínio mas muito lentamente.

A Turquia possui a terceira maior

população urbana na Europa Ocidental

O retalho turco está maioritariamente

concentrado no comércio tradicional e os formatos “small bussiness” ainda são o canal dominante no

mercado

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VINHOSn.º26/2014 | MARÇO/ABRIL

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Número 7 - Mar e Vinhos

De acordo com a informação do Instituto Português do Mar, os principais constituintes do pescado são a água (50 a 85%), as proteínas (12 a 24%) e os lípidos (0,1 a 22%). Os restantes 2% são constituídos por

compostos minoritários entre os quais se salientam os sais minerais (0,8 a 2%), os glúcidos (0,1 a 3%) e as vitaminas. Nos moluscos bivalves encontram-se, normalmente, valores de proteína que oscilam entre 9 e 13% e a água aumenta.A maridagem do vinho com a comida de mar deve resolver os seguintes aspetos: nivelar a leveza e a dominância aguada dos produtos marítimos, balancear a sua génese salgada e respeitar as composições muito diferenciadas de proteínas e de gorduras ou lípidos.De maneira simples, podemos dizer que a fase sólida de um vinho deriva de todos os contributos da película da uva enquanto a fase líquida é diretamente proporcional aos contributos da polpa. Isto quer dizer que os vinhos mais encorpados, sólidos e rugosos são aqueles em cujo processo de vinificação entra a película da uva – isto aplica-se aos vinhos tintos. Pelo contrário, os vinhos mais aguados e capazes para a combinação com comidas mais diluídas, como são os produtos de mar, não devem contactar com as películas da uva durante a fermentação – os vinhos brancos – ou esse contacto deve ser muito breve e controlado para extrair apenas uma ligeira cor contida na película – os vinhos rosé ou rosados. A maridagem mais consensual para os fantásticos peixes e mariscos da nossa costa é o vinho branco ou rosado, com ou sem efervescência.A opção por vinhos secos (sem açúcares) é a ideal porque se relacionam melhor com a vocação salgada dos produtos de mar.Devemos nivelar a força do vinho com a força da espécie de pescado eleita para a nossa mesa. No marisco, moluscos e pequenos peixes como a Sardinha e o Carapau, mas também na Pescada, domina a água com cerca de 80% da composição. Os brancos e rosados que as nossas regiões atlânticas propõem – Vinhos de Lisboa, Beiras Bairradinas e Vinhos Verdes do Minho – são a escolha acertada.Os peixes mais volumosos e com menor teor de humidade anseiam pela maridagem com os vinhos brancos e rosados dos nossos Vales do Interior – regiões de Trás-os-Montes, Douro, Dão e Beira Interior. Entre os produtos mais sólidos do mar destacam-se o Bacalhau (sobretudo o nosso, de salga), o Atum e os peixes de forno.Para dimensões intermédias de pescado, como as Douradas de

O mundo

do vinho10 edições

em

Anibal CoutinhoCrítico de vinhos e Enólogo

aquacultura e as aromáticas composições de peixe e marisco com arroz, legumes ou massas, os vinhos brancos e rosados das regiões vinhateiras do Sul – Tejo, Alentejo, Península de Setúbal e Algarve – merecem primazia na sua mesa. Destas regiões também devem sair as opções de vinhos com taninos (a dimensão sólida do vinho) mais macios para aqueles leitores que não dispensam o fiel amigo com um “tintinho”.

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