grande consumo n.º 30-2014

ANÁLISE BPI 2015: ANO DE RECUPERAÇÃO ALIMENTAR EM PORTUGAL IMPERIAL MANUELA TAVARES DE SOUSA EM ENTREVISTA NESCAFÉ 1.º REBRANDING EM 75 ANOS

ESPIRITUOSAS GIN, A BEBIDA DA MODA SAMSUNG PEDRO BATISTA EM ENTREVISTA PACSIS UM MUNDO DE DESCONTO

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N.º30/2014

302014

A adrenalina e o entusiasmo associados ao fecho de cada edição é algo que somente quem trabalha no jornalismo consegue compreender. Qual nicotina, o estímulo de ver o nosso trabalho coletivo ganhar forma é algo verdadeiramente indiscritível. Ao fecho de cada edição da Grande Consumo associamos uma nova etapa no nosso percurso informativo. E a última edição de 2014 não é exceção à regra. Com a qual encerramos o ano de 2014 e abraçamos 2015 com muita expectativa e não menos entusiasmo. É que em 2015 assinalamos o nosso décimo aniversário e com essa data festiva iremos presentear-vos com edições que, esperamos, prendam a vossa atenção mais do que nunca. Queremos assinalar, juntamente com todos os nossos leitores, uma data muito importante para nós, onde será interessante refletirmos em conjunto sobre o que foi, afinal, a última década no complexo e entusiasmante mercado dos bens de grande consumo.Somos, e queremos ser ainda mais, parte desse fantástico universo, repleto de profissionais capazes e que conseguem colocar Portugal e o retalho português ao nível do que melhor se faz por esse mundo fora. Razão pela qual sabemos que as seis edições de 2015 da Grande Consumo serão bastante apelativas.2014 despede-se com algumas questões no ar, algumas de resposta mais fácil que as outras, com a certeza de que nada será como dantes. Não sei se estamos perante o nascer de uma nova era no retalho, acredito que o Renascimento foi somente um, mas creio que nada será como anteriormente. 2014 testemunhou a queda de algumas lendas, da banca ao retalho, passando pela política. Muito se poderia dizer sobre a volatilidade dos tempos e haverá, sempre, mais para se dizer sobre a incerteza do futuro. Mais, agora, em todo o lado são lançadas algumas da “key notes” de um quotidiano pleno de possibilidades que 2015 fará o favor de explanar um pouco mais do que 2014. Afinal o amanhã faz-se do hoje e o hoje que já é ontem levou a muitas mudanças no retalho e no consumo em Portugal. Fazer mais com menos será o desafio que 2015 trará a todos nós, acredito, sendo que o menos de 2015 será sempre muito mais do que o menos de há quatro anos atrás.Tenho a secreta convicção de que novos desafios se levantam e que a economia irá encontrar uma nova dinâmica após muitos e sofridos ajustes. Qual fecho de edição, o plano final nunca é igual ao inicial e isso só demonstra que somos capazes de reagir, adaptar, improvisar, por vezes, e seguir em frente. Nunca o caminho deixou de se fazer caminhando e é com esperança e expectativa que abraçamos a chegada de um novo ano. No qual assinalamos dez anos, que é como quem diz “estivemos somente a aquecer”. Despeço-me com os desejos de um Feliz Natal e um 2015 pleno de concretizações e bons auspícios. Boas leituras e Boas Festas!

Contamos convosco para um ano em pleno!

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03 EDITORIAL

06 NOTÍCIAS DO MUNDO

08 ANÁLISE BPI

13 PÁGINA 13

14 COOPERATIVAS RETA

LHISTAS

16 TEMA DE CAPA

26 CONCLUSÕES WORLD

RETAIL CONGRESS

28 OPINIÃO-PEDRO MIG

UEL SILVA

30 IBET

32 NUTRIÇÃO

34 TENDÊNCIAS CONSUM

O CHOCOLATE

36 ENTREVISTA IMPERI

AL

44 MERCADO CHOCOLATE

46 ENTREVISTA ESCOLH

A DO CONSUMIDOR

50 INFOGRAFIA

52 DELTA CAFÉS SOLÚV

EIS

54 REBRADING NESCAFÉ

56 MERCADO BACALHAU

62 MARKTEST BACALHAU

64 OPINIÃO - RICARDO

ALVES

66 MERCADO ESPIRITUO

SAS

72 MERCADO ESPUMANTE

S

74 MARKTEST ESPIRITU

OSAS

76 ENTREVISTA SAMSUN

G

80 ELETRÓNICA DE CON

SUMO

84 PACSIS

90 GESTÃO DE FROTAS

94 MUNDO DO VINHO

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Notícias do Mund

NOTÍCIAS DO MUNDOn.º30/2014 | NOVEMBRO/DEZEMBRO

06

ESPANHAEl Corte Inglés investe no maior centro comercial do mundo

O El Corte Inglés comprou em hasta pública o terreno vendido pela Adif no Paseo de la Castellana, em Madrid, contíguo aos armazéns que o grupo já possuía na zona, por 136 milhões de euros. O estabelecimento atual será ampliado com este terreno, convertendo-se no maior centro comercial do mundo.

EQUADORSonae expande Zippy para o Equador

A Sonae celebrou com o Grupo Phoenix um acordo para o desenvolvimento da marca Zippy no Equador através de um modelo de franchising. Via esta parceria, a Sonae continuará a reforçar a presença da sua área de retalho especializado na América Latina, onde já está presente com lojas na Venezuela, Chile, República Dominicana e St. Maarten. A primeira loja da Zippy no Equador deverá abrir até ao final do ano em Guayaquil.

FRANÇACoca-Cola estabelece acordo de marketing com o Facebook

A subsidiária francesa da Coca-Cola assinou um acordo inédito com o Facebook, que marca um ponto de viragem no marketing de produtos de grande consumo na Europa. O acordo, iniciado pela agência Starcom Media Vest, pretende abrir as linhas de diálogo entre a multinacional e os seus clientes. Trata-se da primeira vez que o Facebook se liga diretamente a uma marca, com o acordo a radicar no centro da campanha digital da Coca-Cola.

Arnaud Mulliez abandona a Auchan

O presidente do comité de direção da Auchan França, Arnaud Mulliez, vai abandonar, até ao final do ano, as suas funções para “dedicar-se a um projeto pessoal”. Arnaud Mulliez, filho do fundador do Grupo Auchan, Gérard Mulliez, é também responsável mundial pelo negócio de e-commerce do retalhista francês, desde 2010, e será substituído temporariamente, em ambas as posições, pelo atual vice-presidente do comité de direção, Henry Mathias.

POLÓNIABiedronka aposta no formato urbano

A Biedronka abriu um novo supermercado na rua Nowy Swiat, uma das localizações de retalho mais exclusivas de Varsóvia, na Polónia. A Biedronka vai apostar na abertura de pontos de venda mais pequenos em zonas urbanas. O objetivo é atrair os consumidores com rendimentos mais elevados, de forma a melhorar as margens para os produtos alimentares.

GRÉCIAMetro desinveste do negócio grossista

O Grupo Metro continua a otimizar o seu negócio de cash & carry, tendo assinado um acordo com a Sklavenitis para a venda das suas lojas Makro na Grécia. O negócio envolve a venda de nove lojas e está avaliado em 65 milhões de euros. O Grupo Metro espera que a venda destes ativos tenha um efeito neutral nos resultados do seu ano fiscal 2014/2015.

NOTÍCIAS DO MUNDOn.º30/2014 | NOVEMBRO/DEZEMBRO

07

CHINAAlibaba vende mais que Amazon e eBay

O número de consumidores nos “marketplaces” da Alibaba aumentou 52%, em termos anuais, no trimestre terminado a 30 de setembro. As vendas excederam, neste período, os 90 mil milhões de dólares, acima do valor combinado das vendas da Amazon e eBay em todo o mundo. O gigante chinês é, agora, a empresa de comércio eletrónico mais valiosa do mundo.

Aldi estuda entrada na ChinaO Aldi está a estudar a possibilidade de

entrar no mercado chinês, com o objetivo de continuar a desenvolver-se fora dos mercados tradicionais. Neste processo, a divisão Aldi Süd, que gere atualmente cinco mil lojas em todo o mundo, será a encarregue da entrada da insígnia na China.

TURQUIAMondelèz investe 24 milhões de dólares na área da confeitaria

A Mondelèz International planeia investir 24 milhões de dólares no aumento da capacidade da sua fábrica em Gebze, na Turquia, para apoiar o seu crescimento no negócio da confeitaria. A unidade produz marcas locais de pastilhas, rebuçados e chocolate, como Falım, Sıpsevdi, Kent, Missbon, Jelibon, Tofita e Topitop, assim como marcas globais como Halls, Milka e Trident.

EMIRADOS ÁRABES UNIDOSCarrefour desenvolve-se no Médio Oriente

O Carrefour está a reforçar o seu investimento no Médio Oriente, com a introdução de um novo formato de loja nos Emirados Árabes Unidos e a expansão no Egito. O grupo francês abriu o primeiro Carrefour City nos Emirados Árabes Unidos e planeia inaugurar mais três pontos de venda deste formato de conveniência no primeiro trimestre de 2015.

AUSTRÁLIANestlé amplia capacidade de produção

A Nestlé reforçou a sua capacidade de produção na Austrália, investindo 27,4 milhões de euros na expansão e otimização da fábrica de Smithtown, na Nova Gales do Sul. O grande objetivo da Nestlé é transferir permanentemente para Smithtown a produção de Nescafé Café Menu. A unidade também produz outras marcas do grupo, como a Nesquik e Malted Milk.

MALÁSIATesco testa novo conceito de hipermercado

A britânica Tesco inaugurou um novo hipermercado na Malásia com um novo conceito que pretende aprofundar a experiência de compra do cliente. A loja está equipada com um novo sistema de iluminação e na sua decoração predominam materiais como a madeira. O papel dos frescos é reforçado, em termos da oferta, assim como as experiências na loja, com zonas de restauração dentro do ponto de venda, incluindo um espaço de venda de pizzas.

TEXTOCarina Rodrigues

Fotos Sara Matos

2015 continuará a ser um ano difícil mas de alguma recuperação para o retalho alimentar em Portugal.

A conclusão é do BPI que publicou, recentemente, uma nota de análise sobre o sector e alicerça-se nas

expectativas de melhoria do Produto Interno Bruto, da manutenção da curva descendente do desemprego e,

consequentemente, de algum restabelecimento nos índices de confiança dos consumidores no próximo ano.

de2015:

ANÁLISE

n.º30/2014 | NOVEMBRO/DEZEMBRO

08

recuperaçãoano

alimentarem Portugal

Indicadores, certamente, animadores, tendo em consideração que a última década foi particularmente difícil para a economia nacional, com uns escassos 0,4% de crescimento trimestral médio desde o ano

2000 e momentos particularmente penosos em 2003, 2009 e 2013. As melhorias registadas, a um nível macro, no segundo trimestre de 2013 justificaram a recuperação das vendas a retalho, com o ano a fechar com uma queda de 2,2% que compara com a de 5,4% de 2012. Não obstante, no acumulado deste ano até outubro, este indicador continuava em terreno negativo (-1,6%).No alimentar, as vendas mostraram, mesmo assim, alguma resiliência durante os períodos conturbados, com 2013 a revelar-se um ano positivo para o sector, que conseguiu um ganho de 1,2%. Situação que tem vindo a mudar, face ao modo como a descida dos preços tem afetado negativamente as vendas. O panorama para o próximo ano é, assim, de um otimismo moderado. Após a febre promocional dos últimos anos, este mecanismo de dinamização das vendas dever-se-á manter mas com outro nível de intensidade. O principal obstáculo é mesmo a deflação e, não obstante esta possa aligeirar com o decorrer do ano - as previsões apontam para uma taxa de inflação de 0,6%, em 2015, comparativamente aos -0,3%

de 2014 -, as vendas da primeira metade do ano deverão ser afetadas.

Fim da era promocional?O dia 1 de maio de 2012 vai ficar na história do retalho nacional como um dos grandes catalisadores da intensa febre promocional que se viveu nos últimos anos. Abandonando a sua estratégia de “every day low price”, o Pingo Doce desencadeava a sua famosa promoção de 50% de

desconto em todos os produtos que, na opinião dos analistas do BPI, redefiniu definitivamente o mercado. Os restantes operadores tiveram de reagir e de intensificar, também, as suas campanhas. Desde meados de 2013 que a intensidade promocional aumentou novamente, numa resposta à maior agressividade do Lidl, que está a procurar consolidar a sua presença no mercado com um plano de remodelação dos seus pontos de venda e de melhoria do sortido,

nomeadamente ao nível dos frescos e com novos produtos premium, caso da marca própria Deluxe. Uma vez mais, o Pingo Doce foi o grande promotor e intensificou a sua atividade, “obrigando” os restantes operadores a responder de forma idêntica. Esta tendência levou a que as marcas de fabricante reconquistassem

ANÁLISEn.º30/2014 | NOVEMBRO/DEZEMBRO

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Desde meados de 2013 que a intensidade

promocional aumentou novamente, numa resposta à maior

agressividade do Lidl

algum espaço nos cestos de compras dos clientes, o que teve um impacto inicial positivo nas vendas, apesar das

descidas de preços. “As marcas de fabricante têm, em média, um preço mais elevado, logo, para os mesmos volumes, as vendas

foram positivamente influenciadas por um mix diferente”, conclui o BPI. Nos bens de grande consumo, aumentaram 4,3% em 2013.Mas as tendências estão a mudar. Os volumes deixaram de reagir às promoções, o que leva o BPI a concluir que este mecanismo terá atingido um teto máximo para o retalho nacional.

Aposta na rentabilidadeOs operadores estão, agora, concentrados na sua rentabilidade. Além disso, o facto de os fabricantes mostrarem-se, cada vez mais, relutantes em apoiar as promoções poderá aliviar a pressão sobre os preços. Destas, o foco vai desviar-se para os investimentos na perceção de qualidade.Neste sentido, conclui a nota de análise, mesmo sem sair do “modo promoção”, o Pingo Doce não deverá intensificar a sua

atividade, tomando algumas decisões estratégicas que lhe permitam continuar a ganhar quota de mercado e melhorar a rentabilidade. “Além disso, considerando as decisões recentes dos outros retalhistas, como o Lidl mas também as melhorias de loja da Sonae, o Pingo Doce provavelmente terá de se esforçar mais em termos da sua perceção de

qualidade, o que terá impactos adicionais no capex”, diz o BPI.Quanto à Sonae, sendo líder do retalho em Portugal, não vê qualquer incentivo em ser ela própria a promotora ativa dos preços. “Acreditamos que a Sonae permanecerá como seguidora ao nível dos preços, focada na manutenção da sua quota de mercado e rentabilidade. As elevadas margens da empresa são uma referência

na indústria mas a Sonae mantém-se como um dos operadores mais competitivos e com uma boa imagem em termos de preços”, conclui a nota de análise. O grupo liderado por Paulo Azevedo tem sido, também, um dos mais dinâmicos em termos de expansão, focado principalmente no segmento da proximidade e através de modelos de franchising. Estratégia que o BPI considera ser um risco para o DIA, o mais

exposto a este conceito.

Saídas do mercadoO DIA está numa situação complicada, enfrentando uma maior concorrência nos seus principais argumentos: proximidade (Meu Super), preço (Pingo Doce) e qualidade percecionada (Lidl). Razão pela qual o BPI não exclui uma potencial saída do mercado nacional, a médio prazo, se a tendência não se reverter, à semelhança do que aconteceu noutras geografias. “Os próximos 12-18 meses serão críticos para o DIA em Portugal. Acreditamos que a recente queda de quota de mercado possa ser revertida mas isso deve ser firmemente assumido pela gestão. A concorrência deverá manter-se forte e, sem uma estratégia clara e forte de recuperação, não descartamos a possibilidade de abandono

do mercado a médio prazo”, diz a nota de análise, sublinhando, contudo, que a situação de Portugal é diferente da verificada em Turquia, França e China, onde o grupo vendeu ativos recentemente. Portugal representa 9% das suas vendas.Face à aposta dos restantes “players” na rentabilidade, o grupo


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O facto de os fabricantes mostrarem-

se, cada vez mais, relutantes em apoiar as promoções poderá

aliviar a pressão sobre os preços

poderá sentir-se tentado a ser mais agressivo mas, de acordo com os analistas, mais do que nas promoções, terá de investir nas suas lojas e na perceção de qualidade da sua oferta. Até porque o Lidl também

não deverá cortar nos preços nem desviar-se da sua estratégia, alinhada com as “guide lines”

estabelecidas ao nível europeu e, como defende o BPI, “focada no ‘marketing, marketing, marketing’”. O grupo de “discount” alemão conseguiu inverter a evolução negativa da sua quota de mercado em Portugal, contrariamente ao DIA e ao Intermarché.Recentemente, a equipa de gestão do DIA em Portugal foi substituída e são esperadas algumas novas medidas a curto prazo. Os analistas do BPI apontam como pontos fortes do grupo a sua boa imagem em termos de preço, as elevadas margens e as sinergias com a operação espanhola. Mas aconselham-no a melhorar a

sua abordagem de marketing, a perceção de qualidade dos seus produtos e investir mais na remodelação das suas lojas, para incluírem também serviços adicionais. Já o Intermarché está a enfrentar uma maior concorrência nas localidades secundárias, onde concentrou os seus esforços de expansão, capitalizando o espaço deixado em aberto pela Sonae e Jerónimo Martins. As aberturas do Meu Super, insígnia de proximidade da Sonae, têm-se concentrado também nestas áreas, assim como a expansão do modelo de franchising do DIA. O BPI acredita que esta tendência se deverá intensificar, levando ao encerramento de algumas lojas Intermarché.Quanto ao Auchan, com a sua atividade concentrada no formato hipermercado (o que de certa forma acontece também na insígnia do Grupo Os Mosqueteiros), tem de concorrer mais diretamente com a Sonae. Ao longo do tempo, o retalhista francês conseguiu melhorar a sua imagem em termos de preço mas, dada a sua menor cobertura territorial, fraca rentabilidade e limitadas oportunidades de crescimento, terá sérias dificuldades em desenvolver-se no futuro. Apesar de um candidato teórico a poder abandonar o mercado português, o BPI acredita que dificilmente essa possibilidade se possa concretizar. Outra saída poderia ser concretizada pelo Leclerc que, com apenas 20 lojas, tem menos de 1% de quota de mercado. Caso alguma destas potenciais saídas se concretizasse, novos problemas surgiriam no retalho português, nomeadamente a dificuldade em encontrar um potencial comprador para os ativos, gerando uma situação de forte pressão sobre os preços. Dado o nível de consolidação do mercado português, onde Sonae e Jerónimo Martins têm uma posição dominante, dificilmente poderiam ser autorizados a comprar os ativos. No caso de um abandono do DIA, os ativos não se enquadrariam na estratégia do Intermarché, Auchan e Lidl.

ANÁLISEn.º30/2

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No caso de um abandono do DIA, os ativos não se enquadrariam

na estratégia do Intermarché, Auchan

e Lidl

O TREZEHá dias sonhei que um familiar me ia deixar uma bela herança. Vai daí, quando acordei, dei por mim a ir comprar revistas e jornais económicos e a dar muita atenção a tudo o que é empresa em que pudesse investir os euritos que sonhei receber.No meio de muita informação, que se fica sempre na dúvida se é obtida ou plantada, num estilo meio difuso entre as novelas da TVI e uma versão mais refinada de “O Crime”, fiquei admirado com as notícias das apresentações de resultados das nossas principais insígnias de supermercados, que a cotação em Bolsa assim obriga.Apesar de tentarem dar um ar mais ou menos cor-de-rosa à coisa, lá foram avançando que se as vendas não tinham corrido especialmente mal, já os preços e as margens correspondentes tinham andado pelas ruas da amargura. E como há que batizar essas maleitas, atiraram-nos com as deflações e as hipercompetitividades para justificar o que se vê todos os dias nos supermercados: descontos e mais descontos, promoções e mais promoções, desconto+promoção: descontozão. Um festim de poupança anunciada.E se no tempo das vacas gordas há que engordar as contas bancárias e descobrir novas geografias para enterrar os lucros, quando as vacas desatam a emagrecer há sempre a velha alternativa de ir pedir uma ajudinha aos amigos de sempre… aqueles senhores a quem eles fazem o favor de vender os respetivos produtos, sem os quais somente existiria uma mão cheia de nada.Parece que agora no burgo há leis novas e as chatas das multas são mesmo a doer, pelo que as coisas estão mesmo a mudar (será??) mas descobri que esse era outro sonho. E se a lenga-lenga eventualmente mudou, na prática a coisa continua a ser o que já era. Até me disseram que numa casa ou noutra se descobriu que era complicado estar sempre a pedir ajudinhas aos mesmos e que, para aumentar a coleta, nada como alargar o número de pagadores, até porque os consumidores se começam a queixar que é tempo de refrescar as prateleiras e deixar alguma liberdade de escolha. É que, apesar de tudo, a Troika já lá vai e o povo cansa-se de comer sempre arroz. Se ainda fosse arroz com atum...No meio das minhas leituras descobri outras coisas muito interessantes, pois isto de estar atento traz muitas vantagens. Descobri que lá para o centro da Europa os grandes supermercados andam a inventar formas de se tornar ainda maiores e que, se se forem juntando, aumentam o seu poder negocial… coisa que já tinham pouco e que promete aumentar o pesadelo dos fornecedores. Descobri que um dos maiores distribuidores, pelas terras de sua majestade, a Rainha Isabel II, andava há anos a empolar alegremente os seus resultados, à conta duns pagamentos escondidos que recebia das vítimas do costume. Coisa pouca, dava para uns quantos jatos privados que dão sempre jeito para ir de férias.E descobri também que um dos grandes bancos portugueses fez um estudo bem esgalhado sobre o sector do retalho alimentar em Portugal, com algumas conclusões que não consigo decidir se são interessantes ou assustadoras. Lá vinha a conversa da deflação e de que as promoções tinham atingido um máximo (já deviam saber que os nossos merceeiros dão sempre novos significados ao que as outras pessoas chamam máximos). Dizia-se também que o futuro do negócio exige que não se pense apenas em termos de preço e que é preciso mostrar outros ângulos aos consumidores (dejá vu???). Mas nas casas grandes há quem adote a máxima futebolística de que em equipa que ganha não se mexe e se pudermos manter a equipa a ganhar, sem sermos nós a pagar, melhor ainda! Deve haver aqui uma mãozinha da Doyen, de certeza...Contudo, a parte mais assustadora vinha lá mais para o fim, quando se dizia que duas ou três cadeias, a não mudar este estado de coisas, poderão vir a sair de Portugal. E comecei outra vez a sonhar… Será que o campeonato nacional de matraquilhos se vai resumir ao derby da 2.ª Circular? Será que vou ver os fornecedores a lamber as feridas como aconteceu quando o Carrefour resolveu zarpar?Mundo confuso este. Acho que vou voltar a fazer um soninho. Começa a parecer-se demasiado com a realidade.

RETALH

O

n.º30/

2014 |

NOVEM

BRO/DE

ZEMBRO14

O E.Leclerc é, atualmente, o maior grupo cooperativo de comércio do mundo. Com um volume de negócios

de 57 mil milhões de dólares, o grupo francês ultrapassou os pesos-pesados alemães Rewe e Edeka,

segundo a última edição do “World Co-operative Monitor”.

TEXTOCarina RodriguesFOTOSD. R.

As empresas cooperativas são responsáveis por um volume de negócios equivalente ao Produto

Interno Bruto do Brasil: cerca de 2.200 mil milhões de dólares. E estão em crescimento. Considerando todos os sectores de atividade, apresentaram uma evolução de 11,2%.Dados que foram recentemente

apresentados no congresso mundial das e m p r e s a s cooperativas, r e a l i z a d o no Québec, no Canadá,

ocasião que serviu, também, para a divulgação da edição de 2014 do “World Co-operative Monitor”, estudo

comérciomundo

é o

do

cooperativomaior

de

grupo

Fonte: World Co-operative Monitor 2014

duas cooperativas britânicas, The Co-operative e a John Lewis, seguidas das suíças Coop e Migros.Este tipo de empresas é cada vez mais representativo na economia mundial. Só no sector do comércio o estudo contabilizou 405 cooperativas, distribuídas por 37 países,

responsáveis por um volume de negócios de 563,86 mil milhões de dólares.As três maiores cooperativas mundiais são todas japonesas e do sector dos seguros: Zenkyoren, Nippon Life e Meiji Yasuda Life. Segue-se a norte-americana State Farm Group, também do sector dos seguros, com o E.Leclerc a posicionar-se como a quinta maior cooperativa mundial. No top 10, o sector do retalho coloca ainda o Grupo Rewe (7.ª) e a Edeka (10.º).

anual publicado sobre a economia das cooperativas e que aponta um novo líder na categoria de comércio: o francês E.Leclerc.

Não sendo apenas neste sector que as cooperativas francesas se destacam é, no entanto, de assinalar que colocam dois operadores de

retalho nas primeiras posições. Para além do E.Leclerc, também a Système U consta do

top 10, posicionando-se no quarto lugar. Os retalhistas alemães sobressaem também na classificação do “World Co-operative Monitor”, com o Grupo Rewe e a Edeka a colocarem-se nos segundo e terceiro lugares, respetivamente. Seguem-se

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RETALHOn.º30/2014 | NOVEMBRO/DEZEMBRO

15

mercados maduros como o europeu, onde se luta ao nível mais fino da malha. O fenómeno não é novo, não obstante ter ganho, este ano, uma renovada visibilidade pelo peso dos operadores envolvidos. De facto, a estrutura dos grupos de compras europeus tem mudado significativamente ao longo dos anos e com particular incidência a partir de 2005. Momento que coincide com o grande “boom” das insígnias de “discount” Aldi e Lidl por essa Europa fora, pressionando os operadores de hipermercados e supermercados em termos de preço. Para poderem ombrear com o que era oferecido pelos “discounters”, focaram-se ainda mais no aumento dos volumes de compras aos fornecedores internacionais de produtos de marca e na negociação, em grandes quantidades, para as suas marcas próprias. De acordo com o Planet Retail, foram os retalhistas franceses Intermarché e Leclerc os

A consolidação no mercado europeu está a atingir níveis ainda mais elevados, em virtude das

últimas alianças entre vários retalhistas para a área das compras. O impacto é óbvio nos fornecedores,

que veem o seu portfólio de clientes reduzido. À medida que as alianças de compras europeias se reforçam, o

pêndulo pende mais para o lado dos retalhistas, em detrimento dos grandes fabricantes, e o objetivo destes

“players” é muito claro: extrair o máximo de descontos nas rondas negociais de 2015. Estratégias que estão a

ser alimentadas pela crise, numa tentativa para recuperar as margens e a rentabilidade perdida e, em última

análise, equilibrar o jogo de forças com a produção. É que se que os níveis de concentração crescem entre o

retalho, continuam a ser ainda mais elevados do lado da indústria e praticamente em todos os sectores.

Grandes TEXTOCarina RodriguesFOTOSD. R.

O ditado popular diz que se deve “dividir para reinar” mas 2014 foi um ano profícuo em alianças, acordos, associações e parcerias entre os retalhistas europeus, tanto de âmbito nacional como ao nível internacional.

E com um denominador comum: ganhar ainda mais músculo nas negociações dos contratos comerciais com os grandes fornecedores de bens de grande consumo.

Não obstante os fabricantes serem os grandes visados, todos estes movimentos estão, de uma forma ou de outra, a afetar o próprio balanço do mercado. Os

retalhistas que desenvolvem a sua atividade em apenas um país irão, certamente, reforçar o foco no preço, ao passo que os que estão integrados em alianças de compras, para além de melhores preços, procurarão partilhar as boas práticas em termos de lojas e, sobretudo, nas marcas próprias. Mais do que o preço, procuram-se agilizar dinâmicas comerciais, numa época em que as margens estão mais esmagadas e a rentabilidade comprometida. E, sobretudo, em

maiores

para se

TEMA DE CAPA


16

retalhistaseuropeusaliam-se tornaremainda

catalisadores da mudança nos grupos de compras europeus a partir de 2005, ao que não será alheia a introdução, em janeiro do ano seguinte, da Lei Dutreil, que dava aos retalhistas uma maior flexibilidade em termos de preços, ao mesmo tempo que restringia algumas das práticas até aí comummente usadas nas negociações com os fornecedores, como a cobrança de taxas. É, assim, que, em 2005, a Edeka engrossou as fileiras da Alidis, um grupo de compras que, até aí, funcionava mais como um acordo de cooperação entre o Intermarché e a Eroski para o abastecimento do mercado espanhol, duplicando os volumes de compras e colocando-os ao mesmo nível

de Carrefour e Metro. Isto, no mesmo ano em que é fundada a Coopernic.

Novas aliançasOs retalhistas franceses voltam, agora, a estar ativamente envolvidos na formação deste tipo de alianças, com quatro dos seis retalhistas dominantes no mercado gaulês a decidirem unir forças. Poucas semanas após a Auchan e a Système U terem anunciado um acordo de compras de âmbito nacional, Casino e Intermarché seguiram-lhe o exemplo. O “alvo” são, uma vez mais, os grandes fornecedores internacionais de FMCG e não alimentar. No caso da Auchan e Système U, ambas debatem-se com a intensificação da concorrência baseada no preço, nomeadamente a promovida por Leclerc, Carrefour e, mais recentemente, Casino. O quarto e quinto maior retalhistas de França, Auchan e Système U são responsáveis, no seu conjunto, por vendas a rondar os 47 mil milhões de euros, de acordo com as estimativas do Planet Retail, acima do líder Carrefour (excluindo as lojas Dia). Trabalhando em

conjunto, conseguem evitar ter de entrar abertamente na batalha do preço, ao obter condições tão boas como as do Carrefour e Leclerc nas negociações com os fornecedores. Por um lado, a Auchan tem de manter a sua rentabilidade em França, de forma a mitigar o difícil ambiente de negócios dos mercados sul-europeus onde está presente e apoiar a sua expansão nos países emergentes,

THE FUTURE OF SWEETS & SNACKS www.ism-cologne.com

Cologne, 01. – 04.02.2015

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ao passo que a Système U necessita de ganhar quota de mercado para assegurar a sustentabilidade dos seus membros, impedindo que mais saiam para engrossar as fileiras do Carrefour. No próximo ano, a Système U vai, ainda, abandonar a europeia

AMS e aderir à Core, onde já estão Rewe, Coop (CH), Conad e Colruyt, cujas vendas combinadas ascendem aos 106 mil

milhões de euros, de acordo com o Planet Retail. “Na Core, não iremos negociar com pequenas empresas. Trata-se de negociação, olhos nos olhos, com as multinacionais. Não podemos ignorar que os nossos concorrentes Carrefour e Leclerc são internacionais. Não nos podemos contentar com uma espada de madeira, enquanto os outros estão armados com uma bazuca”, comenta Serge Papin, presidente da Système U. Com a Système U como um dos seus membros, a aliança sediada em Bruxelas está presente em 18 países europeus com mais de 20 mil lojas no total. Além de assegurarem condições de compra mais favoráveis, os vários membros conseguem partilhar as melhores práticas em termos de conceitos de loja. O formato de conveniência Rewe To Go pode beneficiar dos conhecimentos da insígnia U Express da Système U, a título de exemplo.A Core surgiu em março deste ano, após o colapso da Coopernic,

que viu partir quatro dos seus membros, ficando apenas com o Leclerc nas suas fileiras, por “diferenças irreconciliáveis quanto ao futuro e estratégia do projeto”. Entretanto, o belga Delhaize e a Coop Italia juntaram-se ao Leclerc na Coopernic. O Delhaize vai reforçar este grupo no início de 2015, ao passo que a Coop Italia já integra as suas fileiras desde o passado mês de outubro. As três empresas retalhistas decidiram partilhar a sua experiência e conhecimento na área da inovação e desenvolvimento de marcas próprias, assim como gerar sinergias no “procurement” não alimentar e em termos comerciais com os fornecedores internacionais. No seu conjunto, geraram vendas de mais de 67 milhões de euros em 2013. Com a saída da italiana Conad, é a sua concorrente Coop Italia que reforça a aliança, o que terá também levado ao fim do acordo que o retalhista francês mantinha com a Conad na joint-venture Conalec, através da qual controlavam 40 hipermercados em Itália. Até porque a empresa italiana anunciou, entretanto, uma parceria estratégica para a área das compras de âmbito nacional com a Finiper. Para a Coop Italia, a adesão à Coopernic é também vantajosa, uma vez que poderia deixar de estar integrada num grupo de compras

muito em breve. A Coop Italia é membro da Centrale Italiana, o maior grupo de compras do país, que irá, no entanto,

cessar atividade no início de 2015 por

Por essa Europa fora Uma ronda pelos principais grupos de compra em vários mercados europeus.

FrançaTodos os grandes retalhistas têm as suas próprias estruturas de compras, algumas das quais responsáveis por comprar para outros operadores e franchisados. Carrefour, Intermarché, Système U e Casino estabeleceram escritórios de compras na Suíça, enquanto o Leclerc e a Auchan os sediaram na Bélgica e em França, respetivamente. O Leclerc fornece-se através da Coopernic, da qual são também membros Delhaize e Coop Italia. As empresas de pequena e média dimensão usam a cooperativa Francap, que também fornece de produtos de marca através do grupo de compras Provera e produtos “discount” através do grupo belga Bloc.

ItáliaQuase todos os grandes “players” italianos estão associados a um grupo de compras. Como resultado da natureza fragmentada do mercado de distribuição alimentar em Itália, estes grupos são numerosos e quase dois terços do sector está nas suas mãos. Não obstante, este número tem vindo a cair devido à concentração entre várias organizações. O maior grupo é a Centrale Italiana, que vai cessar atividade no início de 2015, por imposição da autoridade da concorrência italiana, que detetou uma situação de monopólio.

Reino UnidoExistem poucos grupos de compras a servir os retalhistas britânicos, uma vez que os três principais operadores locais – Tesco, Sainsbury’s e Asda – estão integrados numa estrutura. A exceção é a Morrisons, que forma parte da AMS, desde 2004, através da qual se fornece de alguns dos produtos de marca própria. Apesar de haverem poucas cadeias independentes de supermercados, excetuando a Co-operative, existem muitas pequenas lojas de conveniência independentes que se fornecem através de grupos de compras de menor dimensão, como a Today’s e a SPAR International.

BélgicaO grupo Bloc, que tem como membros a Cactus, a Francap, a Delhaize e a SPAR, importa e compra diretamente para os seus membros, fornece marcas próprias, sobretudo a linha económica Winny, e organiza contratos nacionais e internacionais com os fornecedores. Além disso, tem vindo a acrescentar novos serviços para os seus parceiros, no âmbito da cadeia de abastecimento e apoio da atividade promocional. É particularmente forte no fornecimento de lojas de proximidade e conveniência, assim como no sector do “foodservice”. Este grupo está, atualmente, à procura de novos membros, nomeadamente neste último domínio, e tem ligações a França e ao Luxemburgo. Até dezembro do ano passado, a Colruyt era membro da Coopernic, tendo saído para formar a Core com Rewe, Coop (CH) e Conad.

GréciaOs grupos de compras ganharam importância na Grécia, quando milhares de lojas independentes começaram a unir forças para fazer frente à concorrência dos grupos de retalho locais e internacionais. O maior grupo de compras grego é a Elomas. Em 2008, a Sklaventis formou com a Pente a aliança Galaxias.

República ChecaA Coop Euro, o operador checo mais relevante, tem vindo gradualmente a perder a sua posição no mercado devido à expansão dos retalhistas estrangeiros, sobretudo das insígnias de “discount”. Contudo, ainda desempenha, e continuará a fazê-lo, um papel importante nas pequenas cidades e meio rural. A SPAR está presente no país através de duas operações e a associação húngara CBA expandiu a sua rede de lojas no leste do país.

AlemanhaOs grupos de compras desempenham um papel importante para os pequenos operadores e, apesar da concentração do mercado, existem vários “players” regionais fortes que estão alinhados em organizações de compras ou cooperativas. A Markant é o maior grupo alemão, com membros como o Grupo Schwarz, nomeadamente a sua insígnia Kaufland. Edeka e Rewe têm os seus próprios grupos de compras.

HolandaOs grupos de compras são importantes no país devido ao grande número de pequenos operadores e supermercados de gestão familiar. O grupo mais importante é a Superunie que é também membro da EMD. Outras organizações importantes são a Detailresult Groep e a AMS.

Fonte: Planet Retail

imposição das autoridades da concorrência locais. E já que falámos da AMS (Ahold Marketing Services), sediado na Suíça, este grupo é composto atualmente por 14 membros, incluindo El Corte Inglés, Delhaize, Esselunga, Jerónimo Martins e Morrisons, presentes em 28 países europeus.

Novo colosso Auchan/MetroMas a aliança que mais tinta fez correr foi a recentemente formada entre a Auchan e a Metro. No passado dia 17 de novembro, as multinacionais foram convocadas a uma reunião no Luxemburgo,

onde estes dois pesos-pesados do retalho mundial lhes comunicaram

os moldes do acordo de compras por si estabelecido e que terá consequências a uma escala internacional. A parceria estabelecida entre a Auchan e a Metro permite-lhes negociar em conjunto, desde o passado mês de novembro, condições e serviços específicos, ao nível internacional, com os principais fornecedores de produtos de consumo de marca. Num segundo

nível, a parceria envolve o “sourcing” partilhado de produtos alimentares para as suas marcas próprias. Segundo Olaf Koch, CEO do Grupo Metro, “o objetivo é utilizar os pontos fortes das duas empresas a fim de otimizar sinergias face aos fornecedores comuns”. Até porque estes dois operadores quase nem concorrem entre si, tendo em conta que o grupo alemão apenas tem insígnias de retalho alimentar nos países onde a Auchan não está presente, tendo como ponto forte o negócio grossista.

Estes dois grupos não são avessos à colaboração e, sobretudo, ao trabalho em conjunto um com o outro. Por exemplo, recorde-se que em Portugal uniram forças para criar a InterCompra, para negociar os contratos em nome das duas empresas. Mais recentemente, em 2012, a Auchan comprou ao Grupo Metro os hipermercados Real na Europa Central e de Leste.O grande foco da aliança entre o retalhista francês e o grupo alemão não será a negociação dos preços a nível nacional mas sim a uma escala europeia e, sobretudo, criar uma dinâmica de serviços que os possa beneficiar em vários países e redes. Tendo, em conta,

que a Auchan assegurou a responsabilidade de negociar em seu nome e no da Système U em França, poderá estar aqui

criado o segundo grupo de compras mais poderoso da Europa, com um potencial volume de negócios muito próximo do líder EMD, onde estão integrados Casino, Markant, Euromadi e ESD Italia, entre outros.A aliança é, ainda, estratégica sobretudo nos mercados onde tanto a Auchan como o Grupo Metro não são os “players” dominantes, como Portugal. Num reequilíbrio das forças face aos seus concorrentes e, sobretudo, das regras do jogo com os fornecedores, também eles cada vez mais consolidados e concentrados.

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20Pouco tempo antes do arranque das negociações comerciais de 2015, os meses

de setembro e outubro viram aparecer uma série de parcerias de compras, não

apenas em França mas também a uma escala europeia e global. O Planet Retail

investiga as razões por detrás destes movimentos e as suas implicações.

TEXTOBianca Casertano e Magali DubreilFOTOSPlanet Retail

A loucura da consolidação francesa – uma mudança estratégicaEm França, os principais fabricantes de FMCG estão, mais do que nunca, na linha de fogo. Após a Auchan e a Système U terem anunciado um acordo para compras conjuntas de marcas de fabricante, os concorrentes Casino e Intermarché seguiram o mesmo caminho. Tal como no acordo anterior, o Casino e o seu parceiro irão dirigir-se diretamente aos grandes fabricantes internacionais de FMCG e produtos não alimentares. O objetivo da nova aliança de compras, designada de Intermarché Casino Achat (INCAA), com um volume de compras de cerca de nove mil milhões de euros, é simplificar as negociações com 67 grandes fabricantes de FMCG, incluindo dez grupos de não alimentar, através de um único ponto de contacto.Com a combinação dos seus volumes, a Auchan e a Système U irão alcançar vendas combinadas de quase 47 mil milhões de euros, enquanto o Casino e o Intermarché irão gerar cerca de 52 mil milhões de euros – cada uma das novas entidades acima do líder de mercado Carrefour (excluindo as lojas de “discount” Dia). Esta nova abordagem irá permitir-lhes obter, na mesa de negociação, condições tão boas como as dos outros operadores de topo, como o Carrefour e o Leclerc. O Planet Retail estima que o Carrefour, o Leclerc e as duas recém-criadas entidades representarão cerca de 70% da quota do mercado francês de distribuição moderna em 2014. Além do facto destas duas novas

entidades irem tentar extrair o máximo de descontos das rondas negociais de 2015, estas alianças

mudam o equilíbrio estratégico entre os próprios retalhistas. As estratégias do Carrefour e do Leclerc, largamente baseadas no seu domínio do mercado para alimentar, a seu favor, a concorrência ao

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22nível do preço nas principais marcas, parecem agora ter fracassado. Numa tentativa

para se manter competitiva nos principais aspetos do negócio, a Cora, uma insígnia de média dimensão

da Louis Delhaize, pode agora estar a considerar a criação de uma aliança similar com qualquer um dos principais operadores. A pressão sobre os preços por parte das cadeias tradicionais, levando à deflação nas marcas de fabricante, significa que os “discounters” e as suas marcas próprias se tornarão cada vez menos atrativos para o “shopper” francês. Em França, o canal do “discount” encontra-se mesmo a perder terreno nos últimos anos.

Contudo, no contexto de uma crescente concorrência ao nível do preço, estas novas parcerias deveriam ser vistas como uma mudança estratégica; ao unir forças, os retalhistas ambicionam ganhar preciosos descontos adicionais que lhes permitiam manter-se na corrida. A Auchan perdeu terreno considerável nos últimos dois anos, com os hipermercados (aproximadamente 72% das vendas em França) a caírem cerca de 2,5% ao ano numa base comparável das vendas. Por seu turno, a Système U teve de rever em baixa as suas expectativas de vendas numa

base comparável, da previsão de 1,5% de crescimento anunciada no início do ano para valores estagnados. Além disso, também registou uma significativa desaceleração nos últimos dois anos, com o crescimento a ser alimentado sobretudo pela expansão da rede.

Coopernic V2 – novos parceiros europeus para o LeclercEnquanto as novas alianças de compras aconteciam em França sem o seu envolvimento, o retalhista independente Leclerc viu,

finalmente, a Coop Italia e o retalhista alimentar belga Delhaize Group juntarem-se-lhe no grupo de compras europeu Coopernic, após os aliados anteriores Colruyt, Rewe Group, Swiss Coop e Conad o terem abandonado, há um ano, para fundar a CORE. São boas notícias para um Leclerc focado no preço, uma vez que ser o único membro da Coopernic provavelmente lhe teria sido prejudicial e, consequentemente, beneficiado o rival Carrefour. Apoiado pela Coopernic, o Leclerc será ainda mais credível face aos grandes fornecedores de FMCG – juntos, os três membros geraram vendas acima dos 67 milhões de euros em 2013. Além disso, cada membro está no Top 2 dos operadores de retalho de base alimentar no seu

mercado doméstico. Para além das sinergias na aquisição/obtenção do não alimentar e propostas para coordenação para as marcas próprias, irão aparecer outras oportunidades de cooperação.

Colosso criado pelo Grupo Metro e a Auchan faz furorEnquanto as alianças de compras mencionadas acima se baseiam a um nível nacional, outra aliança de compras a um nível global causou um grande furor na indústria. Em outubro, o alemão Grupo Metro e a francesa Auchan assinaram um acordo de parceria de compras internacional, combinando o imenso poder de desconto destes dois grandes retalhistas globais. O Grupo Metro e a Auchan não são avessos à colaboração, tendo já assinado acordos de parceria na compra de marcas próprias e linhas económicas em França.

A intensificação da concorrência baseada no preço em França, impulsionada pelo Leclerc e pelo Carrefour, forçou os retalhistas mais pequenos a unir forças: Auchan-Système U e Casino-Intermarché.

Com a Coopernic, a rede da Delhaize poderá vender os artigos de marca própria produzidos pela Scamark do Leclerc. Em contrapartida, este beneficiará da experiência da Delhaize e da Coop Italia na distribuição de medicamentos

Bianca Casertano

Magali Dubreil

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A cooperação alicerça-se em dois acordos que irão alavancar as forças

complementares do retalhista Auchan e das divisões grossista e de retalho alimentar do Grupo Metro:

- Um acordo de cooperação internacional que permite negociações conjuntas em serviços e condições internacionais específicos para os maiores fornecedores mundiais de produtos de consumo de marca a um nível global.- Um acordo de “sourcing” internacional que permite a compra conjunta, a um nível mundial, de produtos não alimentares que cada empresa irá revender individualmente sobre a sua marca própria ou sem etiqueta. Os produtos de eletrónica de consumo estão excluídos destes dois acordos. Para o Grupo Metro e para a Auchan, a parceria global é um negócio fantástico, já que ambas as empresas operam em áreas geográficas similares mas com diferentes formatos. Isto é especialmente verdade desde que o Grupo Metro vendeu os seus hipermercados Real na Europa Central e de Leste à Auchan. No médio a longo prazo, ambos os operadores irão procurar criar sinergias na base comum de fornecedores e gerar economias de custos. Os retalhistas defendem que estes ganhos serão traduzidos no preço e que devem beneficiar os consumidores. Adicionalmente, o acordo de “sourcing” internacional permite

aos dois grupos oferecer aos seus clientes produtos inovadores e melhores. Porém, no que concerne os fornecedores, é provável que este anúncio tenha causado consternação numa altura em que se preparam para as rondas negociais de 2015. Agora têm de lidar com

este novo “gigante” com vendas combinadas 40% acima das do segundo maior retalhista do mundo, o Carrefour.Mais detalhes sobre esta aliança foram anunciados na muito esperada convenção de fornecedores realizada no Luxemburgo a 17 de novembro. Onde o Grupo Metro e a Auchan informaram 200 dos mais relevantes fornecedores internacionais sobre os primeiros factos relativos ao novo acordo de compras internacional. Numa primeira etapa, as condições para ambas as partes serão harmonizadas. Para o ano fiscal de 2016, os planos sobem um degrau, estabelecendo metas de crescimento comuns para os respetivos países da Auchan e Metro. As negociações irão decorrer provavelmente no Luxemburgo. Os fornecedores ver-

se-ão confrontados com ambos, um representante dos parceiros Metro e Auchan no futuro, permitindo aos retalhistas/grossistas colocarem maior pressão sobre os principais fabricantes.O Planet Retail espera que sejam criadas mais alianças de compras no futuro, particularmente na Europa Ocidental. Onde o difícil ambiente económico, juntamente com uma paisagem de retalho cada vez mais competitiva poderá forçar os retalhistas a unirem mais forças.

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A aliança de compras Auchan/Grupo Metro combina o poder de compras do retalhista Auchan com o do Grupo Metro predominantemente no sector grossista. Os produtos de eletrónica de consumo estão excluídos do acordo.

Vendas do retalho alimentar em França

Principais conclusões do World Retail Congress

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“A Internet está a atingir a maturidade. 21 anos depois desde que o primeiro “marketplace” apareceu, a World Wide Web está hoje no centro da economia global, canalizando as interações de cerca de 40% da população mundial. A Internet demorou 12 anos a atingir os primeiros mil milhões de utilizadores e um terço desse tempo para registar três mil milhões” Digital Evolution Index

“Os Bricks ainda lideram face aos Clicks em 50% em termos de geração de receitas. Apesar do buzz no mundo do retalho, o “social media” apenas gera 2%. 68% das vendas são feitas nas lojas físicas, com a Internet a ser responsável por apenas 16%” Universidade de Monash

“O futuro das lojas está na sua

capacidade de serem tácteis e de servirem as comunidades, mais do que nas

métricas tradicionais como vendas por metro quadrado”,

Rachel Schechtman, Story

“É importante que os retalhistas equilibrem o que fazem com o que dizem.

Aspetos como a lealdade dos consumidores são ainda mais importantes num ambiente

omnicanal”Michael Cormish, Tesco

“Os retalhistas de base física desenvolvem cada vez mais lojas online, para reforçar a ligação e as interações com os clientes. Terão necessidade de

otimizar as sinergias entre os canais. A sua integração será uma das chaves do

sucesso futuro”Chi-Joon Choi, Samsung Electro-Mechanics CO

“Os Millenials têm pouca paciência e está a

esgotar-se. Querem gratificação instantânea e exigem as soluções para a atingir. Os retalhistas necessitam de reduzir o percurso de compra e a fricção sempre

que possível” Maryleigh Bliss, Ypulse

“Se me perguntasse, há três anos, quando éramos

apenas um “pure player”, eu teria subestimado o valor das lojas. Contudo, tendo aberto o nosso primeiro ponto de venda, todas as métricas são mais positivas que em qualquer outro canal”

Michael Fox, Shoes of Prey

“A China funciona em ciclos de 30 anos. Desde 2009 que se iniciou um novo ciclo, coincidente com a vaga de suicídios na fábrica da Foxconn, numa era em que a China era reconhecida como a fábrica do mundo. Não era mais um modelo sustentável e a China decidiu mudar o foco das exportações para o mercado interno. O novo motor do crescimento chinês é o consumo doméstico. Nos próximos 30 anos, a China vai ser o maior mercado de consumo do mundo”William Fung, Li & Fung

“A digitalização coloca aos retalhistas o desafio de manter a exclusividade quando tudo está disponível em todo o lado. A estratégia da Printemps tem sido manter o foco nos seus ativos únicos: sortido e presença física através das lojas, relacionamento com os clientes e fornecedores para se criar experiências. Pode-se comprar produtos em todo o lado mas não se pode comprar experiências que fidelizam os clientes e os façam voltar à loja”Paolo de Cesare, Printemps

“O serviço tem de

estar no centro de uma estratégia omnicanal bem-sucedida e as mudanças culturais

devem acontecer desde a cúpula de gestão”

Hayley Tatum, Asda

“Falhar é glorioso. É o

que nos permite cair, perder o medo de falhar

e recomeçar” Gregory Polletta, Ignitiate

“As lojas do futuro serão o local

onde se conta a história e se transmitem os valores da

marca, não o local onde se faz negócio”

Valerie Dassier, Comptoir des Cottoniers

“A Internet não é um novo negócio. É uma

nova forma de servir os clientes. É um erro pensar que se trata de um negócio diferente. É ainda marketing

na sua forma mais tradicional” William Fung, Li & Fung

“Numa era multicanal, as métricas tradicionais são

importantes: o serviço importa, a entrega importa, a execução

importa, os princípios básicos do retalho importam”

Hayley Tatum, Asda

“O ordenado mínimo na China

irá crescer 80% nos próximos

cinco anos. O que criará uma nova

classe média de consumidores que

irão gerar aumentos de mais de

15% ao ano nas vendas a retalho”

William Fung, Li & Fung

“Chegámos a um tempo em que as velhas regras já não se aplicam e que requer uma nova abordagem e, acima de tudo, novos líderes. O papel do líder é antecipar para onde a empresa caminha e modelar a cultura e a estratégia para lá chegar” Steve Sadove, National Retail Federatiom

“O serviço ao cliente não é sobre o que

os clientes pensam. Um serviço excelente assenta nas emoções”Vidya Chandy, Mahindra

“Em 2015, o NFC será a solução de pagamento móvel mais utilizada, permitindo transações no valor de

151,7 mil milhões de dólares em todo o mundo”

Vidya Chandy, Mahindra

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Então e online?

Pedro Miguel Silva Associate Partner da Deloitte

[email protected]

“Então e Espanha?”Há quase uma década atrás participei num projecto de implementação de sistemas numa empresa portuguesa que aspirava, na altura, a ter uma presença relevante em Espanha. Em cada reunião de “steering”, destinada a discutir cenários e validar soluções, surgia a inevitável pergunta do CEO: “Então e em Espanha, como vai ser?”.No início ficávamos constrangidos a olhar uns para os outros: não havia compras, produção ou logística em território espanhol, pelo que os processos implementados nestas áreas não se aplicavam, e as vendas em Espanha representavam menos de 10% do total da empresa. Mas fomos percebendo que o tema era importante para o senhor e, a cada nova reunião, íamos melhor preparados para a inevitável pergunta: “Então e Espanha?”.No contacto diário com a organização percebi que o tema seria também recorrente em reuniões internas. Alguns colaboradores pareciam quase programados para, em qualquer reunião, abordar o “tema espanhol”. Mesmo nas sessões pouco animadas, em que percorríamos dezenas de fluxos de processo, as pessoas pareciam despertar sempre que o país vizinho era mencionado. Não que parecesse existir particular entusiasmo pelo tema mas toda a gente sabia que o chefe ia perguntar como iam funcionar as coisas lá e toda a gente queria ter a resposta pronta.Não penso que esta organização fosse particularmente avessa ou propensa à mudança. Como na maior parte das empresas, penso que as pessoas preenchiam o seu dia-a-dia com as rotinas e comportamentos que haviam observado em outros antes delas. Habitam o que o sociólogo alemão Niklas Luhmman chama um sistema auto-referencial,

em que as decisões e os comportamentos da organização se reproduzem de forma recursiva, com referência a decisões e comportamentos anteriores. No caso desta empresa em particular, ela não pensou em si própria de raiz como sendo “ibérica”, pelo que era requerido um estímulo externo continuado para fazer evoluir a identidade (ou, neste caso, a “nacionalidade”) da organização.O negócio em Espanha não evoluiu como esperado e, após mudança da administração, a empresa fechou mesmo o escritório de vendas que mantinha em Madrid. Mas durante o tempo que lá estive percebi que o pensamento da organização se tinha vindo a “iberizar” e que qualquer acção ou decisão da empresa tinha sempre esse contexto presente porque (i) essa era a vontade da gestão de topo e (ii) essa vontade era comunicada de forma clara e repetida a todos os níveis da organização.

“Então e online?”Entre 29 de Setembro e 1 de Outubro passados decorreu em Paris a 8.ª edição do World Retail Congress, o principal evento mundial dedicado aos retalhistas e aos temas que têm maior presença na respectiva agenda.No evento deste ano, que a Deloitte novamente patrocinou, ficou particularmente claro quais são as preocupações e prioridades das maiores empresas de retalho mundiais. Temas que ocuparam em anos anteriores um espaço significativo do congresso - como “supply chain”, sustentabilidade e internacionalização – estiveram em claro segundo plano na edição de 2014. Na verdade mais de metade das 60 sessões do congresso deste ano foram dedicadas a um de dois temas.

OPINIÃO

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Primeiro, aos comportamentos de compra da nova geração de consumidores, vulgo “millenials”, que nunca habitaram a realidade prévia ao surgimento da Internet, dos “smartphones” e das redes sociais. A generalidade dos presentes reconhece que estes consumidores interagem com comunidades, marcas e espaços de retalho de uma forma que é diferente de gerações anteriores e, em grande medida, estranha à geração que actualmente gere a generalidade das empresas.Uma das sessões reuniu um painel de jovens com 18 a 23 anos para lhes perguntar o que mais valorizavam nas lojas que visitam. As respostas incluíam “a opinião dos meus amigos”, “acesso rápido a wifi”, “encontrar os artigos que pesquisei online” e “empregados que não me massacram (piggyback) com as promoções do mês; eu sei quais são, já as pesquisei antes”.Outra sessão interessante usou o exemplo de Bethany Mota, uma “video blogger” californiana de 19 anos, neta de portugueses, que comenta no Youtube desde os 14 as suas opções e compras de moda. Os seus vídeos geram cinco a 10 milhões de visualizações cada e tornaram-na um ícone de moda para adolescentes, levando a Aéropostale a lançar a sua própria linha de moda. Para “pre-millenials” como eu, Bethany pode parecer uma menina fútil e até um pouco irritante. Mas para o seu “target demographics” ela é um veículo de interacção com marcas muito mais confiável, e sobretudo mais genuíno, que qualquer campanha de TV ou vendedor de loja.O segundo tema mais discutido, que resulta do ponto anterior, é a necessidade das empresas melhorarem significativamente

o seu “footprint” digital. A “buzzword” do momento é “omnichannel”: mais do que encarar as tecnologias e plataformas de comunicação como novos canais de comunicação ou venda, é necessário adoptar uma perspectiva mais holística, encarando cada novo avanço como mais uma forma de manter a nossa marca actual e relevante para um universo mais abrangente de consumidores.Olhando para a forma como a generalidade das empresas que produz e comercializa bens de consumo se organiza, muito pouco do que escrevemos acima se encontra interiorizado pela organização. Na maior parte das empresas a presença digital - seja em dispositivos móveis, redes sociais ou “in-store” - é a preocupação diária para pouco mais do que meia dúzia de tecnófilos. A generalidade dos processos “tradicionais”, do planeamento de produção ao reaprovisionamento das lojas, é hoje suportada pelos mesmos dados, ferramentas e competências que há 10 anos atrás.Tal como um processo de internacionalização eficaz requer estímulos e competências externos para fazer evoluir a identidade de uma organização para “ibérica”, “europeia” ou até “global”, também a omnicanalidade precisa ser interiorizada e consistentemente comunicada pela gestão até que se auto-reproduza dentro da organização. Chegaremos então ao momento em que, em qualquer reunião operacional de logística, vendas ou finanças, surge persistentemente a questão: “Então e online, como vai ser?”

*o autor escreve pela grafia pré-acordo ortográfico da língua portuguesa

Com uma indústria cada vez mais atenta e preocupada em conhecer a correlação entre alimentação e saúde,

o Instituto de Biologia Experimental Tecnológica dedica um laboratório à investigação e desenvolvimento de

produtos diferenciados. A Unidade de Nutracêuticos diz respeito, essencialmente, aos ingredientes bioativos

naturais e produtos com benefícios para a saúde que são fatores-chave competitivos na indústria agroalimentar.

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TEXTOBárbara SousaFOTOSSara Matos

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agroalimentarinvestigação

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que, de outra forma, seriam desaproveitados. Este grupo, que faz investigação aplicada, encontra-se num sector de desenvolvimento de produtos diferenciados e funcionalizados, na área de alimentação e saúde, que geram negócio.“É aí que nos posicionamos, na formulação de novos produtos. E, neste contexto, podemos ir buscar novos ingredientes que já estão disponíveis no mercado e apenas falamos do enriquecimento de um produto, de uma formulação nova que queremos, no final, que tenha um determinado tipo de alegação”, refere a responsável.

Pois, nos últimos anos tem sido crescente o interesse da comunidade científica em perceber como se correlaciona a composição dos alimentos com a resposta que induzem no ser humano. Um interesse que gerou imensos estudos exaustivos sobre a identificação de compostos bioativos, assim como muitos

trabalhos publicados que reportam para respostas biológicas e mecanismos de atuação.Dentro destas temáticas, o iBET tem colaborado com várias indústrias portuguesas do sector agroalimentar, entre as quais a Vitacress, a RAR Açúcar, a José Maria da Fonseca, a Sovena e a Sumol+Compal. “O iBET, e este grupo em concreto, que está inserido até numa área mais abrangente, oferece um apoio, ou tentou desde início, prestar algum acompanhamento às empresas quando. Dai que estivéssemos com algumas delas durante algum tempo,

uma relação onde fazíamos parte da equipa que debatia o que poderia ser interessante e estando muito perto da geração de ideias”, diz Catarina Duarte. “Estamos também muito próximos e fazemos investigação, não só junto das empresas transformadoras e que formulam os produtos finais, mas também dos produtores de ingredientes, os princípios ativos que podemos usar nas formulações.”Para Catarina Duarte, a indústria portuguesa tem “estado um bocadinho mais atrás” do que a Europa mas o panorama tem evoluído e há uma vontade grande de perceber como é que as coisas sucedem.“Não temos aquela educação para a relevância e importância da

investigação dentro da empresa. Mas isso é algo que, noto, tem sido exponencial, ou seja, cada vez mais empresas passam a estar sensibilizadas para o desenvolvimento, dentro ou em parceria com os institutos. Há cada vez mais abertura e perceção das indústrias que têm que incluir a investigação nos seus orçamentos”, diz Catarina Duarte que se mantém otimista quanto ao futuro da investigação. A aproximação a grupos de investigação, como o iBET, está a permear a indústria que aceita esta tendência e, cada vez mais, se apercebe que é uma necessidade latente da sua maturação e crescimento contínuo.

A Unidade de Nutracêuticos e Libertação Controlada do Instituto de Biologia Experimental Tecnológica (iBET) é valorizada principalmente nos sectores da alimentação e da nutrição clínica. “Nasceu porque a

indústria alimentar começou, devido às tendências do mercado, a identificar e a reconhecer que tinha necessidades que não conseguia resolver em casa, com a sua equipa interna, porque as equipas não tinham maturidade, nem justificaria montar o equipamento”, explica a investigadora Catarina Duarte, diretora da Unidade de Nutracêuticos e Libertação Controlada. As tendências que justificaram esse estreitar da relação foram o surgimento de uma

ligação, cada vez maior, entre a alimentação e a saúde na mente do público e o consequente aparecimento dos alimentos funcionais no panorama internacional.O trabalho da Unidade de Nutracêuticos e Libertação Controlada centra-se nos ingredientes naturais bioativos que se podem encontrar em fontes naturais. Estes, além de apresentarem benefícios para a saúde e bem-estar humanos, constituem fatores de diferenciação e competitividade para a indústria agroalimentar mas também para as indústrias cosmética e farmacêutica. No fundo, a sua atividade inclui a caracterização exaustiva de alimentos assim como o isolamento, extração e fracionamento de ingredientes funcionais a partir das mais variadas fontes naturais e de resíduos agroindustriais, nomeadamente antioxidantes, anti-inflamatórios, compostos anticancerígenos, agentes antimicrobianos ou antifúngicos. Também engloba, igualmente, a caracterização química e biológica de extratos, ingredientes ou produtos para determinar a sua atividade e capacidade de atuação.“A área de recuperação de resíduos está muito em voga, muito presente neste novo programa-quadro, mas é muito abrangente porque, na recuperação de resíduos, vamos desde a recuperação de “commodities”, sem grande valor e em grande quantidade, até produtos de valor acrescentado, que exigem processos muito mais sofisticados, onde o produto final, mesmo que conseguido em quantidades muito pequenas, tem valor acrescentado”, explica a investigadora. Todas estas etapas visam obter estes extratos naturais de valor acrescentado para, na maioria das vezes, se conseguir a formulação e otimização de novos produtos. Para o efeito, a unidade desenvolve sistemas de libertação controlada dos compostos identificados e procede à sua encapsulação e micronização nos produtos finais através de técnicas não convencionais e mais eficientes. O resultado pode ser um novo cosmético que vai buscar a sua eficácia nutritiva a um extrato proveniente de um subproduto da cortiça ou uma bebida que, ao integrar polifenóis derivados de pequenos frutos, ajuda a proteger das doenças cardíacas. Em muitos casos, o IBET está ainda a ajudar à conversão de resíduos

ALIMENTARn.º30/201

4 | NOVEMBRO/DEZEM

BRO

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O trabalho da Unidade de

Nutracêuticos e Libertação Controlada

centra-se nos ingredientes naturais

bioativos que se podem encontrar em fontes

naturais

O sector agroalimentar

tem, progressivamente

e em acordo, adotado

medidas voluntárias

para promover uma

alimentação mais

saudável. Uma redução do

açúcar e da gordura nos

alimentos, com a adoção

de cremes vegetais

para barrar que contêm

gorduras mais saudáveis

e a substituição do

açúcar por edulcorantes

de origem natural, são

algumas das tendências

mais evidentes. O sal

também tem sofrido

uma redução ao longo

dos anos mas a um ritmo

mais lento entre os

portugueses.

TEXTOBárbara Sousa

FOTOSSara Matos

ALIMEN

TAR

n.º30/

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NOVEM

BRO/DE

ZEMBRO

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sectorsaudáveisno

agroalimentar

Tendências

Com um consumidor cada vez mais preocupado com a saúde e com o bem-estar, a redução do sal, do açúcar, da gordura e das calorias continuam a ser uma prioridade para a indústria agroalimentar. Esta tendência mundial

tem vindo a determinar o futuro do sector agroalimentar, que tem conseguido acompanhar, ou até mesmo a antever, as mudanças, especialmente as do âmbito nutricional. Um avanço da indústria que não se limita a apresentar reduções desses ingredientes, que nos últimos anos se têm mantido no centro das atenções, mas também em preferir o melhor perfil, como nas gorduras, onde se oferece a escolha de um tipo de gorduras mais saudáveis em detrimento das menos saudáveis. A redução do colesterol torna-se, então, possível não só através de uma alimentação dedicada mas também pela escolha de alimentos funcionais que, neste caso, são ricos em esteróis vegetais, que ajudam a reduzir ativamente o colesterol, até quase 15%. “Tem sido fantástico e acho que tem havido uma grande revolução. A indústria não está parada. Temos aí uma grande panóplia de alimentos que têm estado na vanguarda da investigação científica e temos apostado nesta área. E os consumidores também cada vez mais procuram este tipo de alimentos”, confirma Helena Cid, nutricionista da Unilever.As estratégias, subtis ou não, de redução do açúcar são outra grande tendência do sector agroalimentar. Nomeadamente, em 2014, a Unilever conseguiu a redução de açúcar nos gelados de criança que atualmente contêm, obrigatoriamente, 110 quilocalorias ou menos por porção. “Os gelados têm redução de açúcares e de gorduras e não têm corantes e aromas artificiais. Ou seja, tudo o que está nos gelados para crianças tem origem em corantes naturais. Por exemplo, o laranja vem da abóbora ou do betacaroteno da cenoura, o verde dos espinafres”, refere Helena Cid. Mas a maior orientação do sector agroalimentar está em apresentar alternativas ao açúcar, como aconteceu com a introdução do Stevia, um edulcorante de origem vegetal que chega a conseguir ter 300 vezes o poder adoçante da sacarose e que, ao contrário de produtos alternativos semelhantes, não é sintético. Aprovado pelo Comité Permanente da Cadeia Alimentar e da Saúde Animal da União Europeia, o adoçante natural foi autorizado no mercado europeu após a Autoridade Europeia para a Segurança Alimentar (EFSA) o considerar, não só seguro para consumo pela população em geral, mas como uma opção adequada como adoçante para pessoas com diabetes. “O Stevia é um adoçante seguro para crianças e grávidas, já que muitas vezes estes grupos não podiam ingerir os restantes. Além disso, ajuda-nos a reduzir o açúcar; no caso do Ice Tea, reduz 35% dos açúcares e 30% do valor calórico”, acrescenta a nutricionista.O consumidor continua à espera de novas alternativas e produtos inovadores mas, para o português, a maior dificuldade está em conseguir a diminuição do sal. “É mais fácil reduzir o açúcar que o sal em Portugal. Para os portugueses há alimentos, como por exemplo, as sopas em que é muito difícil reduzir o sal”, detalha Helena Cid. Apesar das reduções graduais que se têm feito, ao longo do tempo, por exemplo, nos cremes vegetais para barrar, que viram uma redução muito acentuada da quantidade de sal, os passos têm que ser definitivamente lentos. O sal faz parte integrante, não só, da nossa gastronomia mas também da nossa tradição cultural. Desde as salinas de Setúbal à conservação de alimentos, num país que ainda tem como ex-libris o bacalhau de

cura tradicional, são muitos os factos históricos que comprovam o seu valor entre o povo português, sendo difícil largar o paladar. Também outros alimentos típicos portugueses, como a gama de enchidos, com a grande variedade que apresenta dependendo

da região, são tradicionalmente salgados por remontarem a um passado onde o sal era utilizado para conservar a carne. “O pão muito salgado é também algo muito característico. Houve, aqui há alguns anos, uma redução muito grande no sal do pão, porque, de facto, era muito salgado face a outros países da Europa. É muito importante, não só a indústria mas também os profissionais de saúde, os médicos, os nutricionistas, estarem todos com a mesma linguagem, ou seja, a incentivar as pessoas a reduzirem o sal”, nota a responsável da Unilever, reforçando a perceção que esse consenso entre especialistas no sector alimentar é o que tem permitido a

alteração que se tem feito nos alimentos, onde, num espaço de poucos anos, já se notam reduções significativas no sal, na gordura, que já não tem ácidos gordos trans, e no açúcar.Para futuros desenvolvimentos na indústria agroalimentar, Helena Cid alerta ainda para o papel, como grande legislador, que a União Europeia tem e que veio melhorar as regras de rotulagem dos géneros alimentícios. Um regulamento, aplicável a partir de 13 de dezembro, que precata a indução em erro do comprador, nomeadamente quanto à propriedade de prevenção, tratamento e cura de certos alimentos, e que reforça a proteção

contra os alergénios, especialmente importante em casos de hipolactasia ou doença celíaca. Apesar de vir limitar a indústria, considera Helena Cid, “vai ser uma indústria muito mais consciente. O consumidor vai poder, quando está a comprar determinado alimento com aquele “claim”, saber que aquilo que lá está é real”.

ALIMENTARn.º30/2014 | NOVEMBRO/DEZEMBRO

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“É mais fácil reduzir o açúcar que o sal em Portugal. Para os portugueses há

alimentos como, por exemplo, as sopas

em que é muito difícil reduzir o sal”


FOTOSSara Matos

compensada

Maturidademercados

pela de

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dos

procurachocolate

premiumA fama dos chocolates suíços é sobejamente conhecida, com o país de origem de algumas das maiores

multinacionais do sector a afirmar-se como o maior consumidor de chocolate em termos per capita. Valor

muito acima do de Portugal, não obstante as vendas estarem em contínuo crescimento. A liga das nações que

mais consomem chocolate continua a concentrar-se nas regiões da Europa Ocidental e na América do Norte,

onde a maturidade dos mercados é compensada pela aposta nos produtos premium enquanto novos focos de

crescimento.

ALIMENTAR

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NOVEMBRO/DE

ZEMBRO

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As vendas de chocolate em Portugal valem, aproximadamente, 200 milhões de euros, com a época natalícia a afirmar-se como a mais importante, ao ser responsável por 35% a 40% do consumo anual. Natal

e Páscoa contribuem, de acordo com a ACHOC, para 60% das vendas de chocolate anuais em Portugal, país que tem, no entanto, o menor consumo per capita da Europa: cerca de 1,5 quilogramas por pessoa. Valor bem aquém do da Suíça, a terra do chocolate por excelência, e berço de multinacionais como a Nestlé e Lindt. De acordo com a Euromonitor, cada suíço consome nove quilogramas de chocolate por ano, o equivalente a 209 barras de 43 gramas. O consumo na Suíça aumentou face há dois anos, tendência que, de resto, se repete em vários mercados europeus, incluindo o Reino Unido, a Irlanda e a Bélgica. De acordo com os dados da Chocosuisse, as vendas de chocolate naquele mercado cresceram 4% em 2013, para os 1,9 mil milhões de dólares.O cenário não é, contudo, favorável em todos os mercados analisados pela Euromonitor, incluindo o maior mercado mundial em valor, os Estados Unidos da América, onde o consumo tem vindo a cair desde 2012. Assim como nos mercados escandinavos – Noruega, Finlândia e Dinamarca - e na Holanda, apesar de num registo menos negativo. A Europa Ocidental e a América do Norte são as regiões que têm o maior consumo per capita de chocolate, contudo, a sua importância tenderá a baixar dado terem atingido aquilo que a consultora Lauren Bandy designa de massa crítica. Existem, no entanto, focos de crescimento nos mercados desenvolvidos, nomeadamente os produtos de maior qualidade e premium, designadamente os de chocolate preto com origens e sabores específicos. “Esta tendência deverá manter-se nos próximos cinco anos, o que significa que a procura de cacau nestas regiões continuará elevada”, defende. Os mercados emergentes consomem menos chocolate que os desenvolvidos mas os níveis estão, de acordo com a Euromonitor, a aumentar. Na Europa de Leste, o consumo de chocolate tem estado

a crescer, nomeadamente em países como a Estónia, a Lituânia e a Rússia, onde as marcas ocidentais são reconhecidas como tendo uma qualidade mais elevada. Já a Índia deverá afirmar-se como o mercado com o mais rápido crescimento do mundo, enquanto a Turquia será uma região a observar.

E Portugal?Não obstante o efeito negativo da crise e da excessiva carga fiscal sobre estes produtos, as vendas de chocolate em Portugal deverão crescer 4% em 2014 face ao ano anterior, repetindo a tendência de 2013. A ACHOC tem apostado em promover o chocolate como um “produto alimentar” e “um bom complemento de refeição” que, quando consumido de forma moderada, tem benefícios para a saúde. No lado dos fabricantes, por seu turno, assiste-se ao fabrico de produtos mais elaborados, ao aparecimento de pequenas lojas especializadas em chocolates e, também, à renovação de marcas tradicionais.

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Duas tendências: Premium, premium, premiumSegundo uma pesquisa da Canadean Consumer, os consumidores estão a optar pelo chocolate premium. Querem melhores ingredientes e origens éticas e estão menos preocupados com o preço. 38% dos inquiridos confirmaram que compram chocolate de melhor qualidade numa base regular ou sempre. A pesquisa indica que o carácter premium é determinado pelos ingredientes e não pelo preço do produto. O que, em termos do packaging, se traduz em embalagens atraentes e que se distinguem no linear (44%), assim como de materiais ecológicos (37%). Os consumidores tendem, ainda, a associar o comércio justo e os ingredientes orgânicos à produção artesanal e, em consequência, a produtos de qualidade superior.

Cuidado com o aumento dos preçosDe acordo com a Euromonitor, os fabricantes devem assegurar-se que o aumento dos preços não representa um travão ao crescimento. Numa resposta ao aumento do custo das matérias primas, particularmente do cacau, Nestlé, Hershey, Mondelèz International e Mars Chocolate aumentaram os preços na primeira metade do ano. Incrementos que podem pesar sobretudo nos mercados emergentes. Dados da International Cocoa Association indicam que o preço do cacau em setembro estava 23% mais alto que no período homólogo de 2013. Segundo a Euromonitor, o cacau representa 14% dos custos de produção de uma barra de chocolate de 100 gramas.

Com mais de 80 anos de história e atividade comercial, a Imperial é uma referência incontornável do mercado nacional e uma das empresas que melhor transporta para o estrangeiro a qualidade da indústria portuguesa. Em entrevista à Grande Consumo, Manuela Tavares de Sousa, CEO da Imperial, aborda a atualidade da empresa, avalia a importância do mercado interno e aponta as razões do sucesso da empresa por si liderada. Onde à capacidade de renovação se alia a ligação ao passado, com a força de algumas marcas que compõem o imaginário consumista coletivo a serem uma significativa mais-valia.


FOTOSD.R.

passa

“A nossa estratégia

ano

ENTREVISTA


36

crescer mercadonacional”

porcontinuar

ENTREVISTAn.º30/2014 | NOVEMBRO/DEZEMBRO

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Grande Consumo - Fundada em 1932, a Imperial já viveu e sobreviveu a várias crises económicas e financeiras que assolaram o país. Como é que a empresa está a viver a atual crise?

Houve necessidade de fazer alguns ajustamentos na sua estratégia? Como tem sido o desempenho da Imperial em 2014?Manuela Tavares de Sousa - É inegável que a atual conjuntura de crise económica coloca grandes dificuldades ao mercado e condiciona a atuação das empresas, em geral. Felizmente, esta crise não tem afetado diretamente a atividade da Imperial. Temos conseguido, anos após ano, manter a tendência de crescimento e sabido adaptar-nos ao mercado, apostando na inovação de produtos e no reforço da nossa posição no mercado nacional e internacional.Em traços gerais, podemos dizer que o desempenho em 2014 mantém a evolução dos últimos anos. Os números apurados até ao momento, no mercado nacional, demonstram um crescimento de 10% relativamente ao período homólogo do ano anterior. Trata-se de uma evolução expressiva e que supera, significativamente, o crescimento registado pelo mercado português. A este nível, refira-se o bom desempenho de todas as marcas da Imperial na Páscoa que, este ano, conquistaram um crescimento acentuado. Esperamos, ainda, que o período de Natal se revele um sucesso de vendas, incrementando, ainda mais, o resultado obtido nestes 11 meses de 2014. Acreditamos que as novidades lançadas para esta campanha de Natal farão a diferença.

GC - Como tem evoluído o mercado português de chocolates nos últimos dois anos? Os portugueses ainda são dos europeus que menos chocolates consomem?MTS - Efetivamente os portugueses continuam a consumir pouco chocolate. Cada português consome, em média, por ano, apenas 1,5 quilos de chocolate. Apesar de se verificar um crescimento nos últimos anos, com este sector a valer atualmente cerca de 200 milhões de euros em Portugal, a realidade é que o consumo nacional ainda se encontra abaixo da maioria dos países europeus.Esta realidade contrasta com a registada em países como a Suíça, reconhecida como a capital do chocolate, em que o consumo de chocolate per capita se situa, aproximadamente, nos 12 quilos, e muitos outros mercados europeus, como França, Bélgica, Reino Unido e Alemanha, em que o consumo varia entre os oito a 10 quilos por ano por habitante.

GC - A elevada taxa de IVA aplicada a estes produtos em Portugal é um fator restritivo ao seu consumo?MTS - Sem dúvida. A taxa de IVA que incide sobre o chocolate em Portugal acaba por prejudicar o consumo permanente ao longo do ano. Este imposto é prejudicial para os consumidores no preço final do produto, para as empresas que enfrentam uma concorrência pouco justa, uma vez que o IVA praticado em outros países é bastante mais baixo (veja-se o caso da vizinha Espanha em que o IVA é apenas de 10%) e mesmo, em última instância, para o Estado, para quem a quebra na compra representa, consequentemente, uma quebra de receitas.

GC - O mercado português de chocolates é muito competitivo? Como consegue a empresa manter as suas posições face ao ambiente concorrencial?MTS - Cada vez mais competitivo, dado que estão presentes as grandes multinacionais do sector, com um comportamento

muito dinâmico no mercado. No entanto, a Imperial tem sabido posicionar-se, reforçando a sua posição de liderança, em várias categorias de produtos. O facto de reinventarmos o portfólio de produtos, de adaptarmos a oferta ao atual contexto recessivo e de inovarmos faz com que a empresa consiga manter a alta qualidade e competitividade dos seus produtos e, consequentemente, a posição de líder nacional na produção de chocolates.A vertente emocional desempenha, também, um papel fundamental. Os consumidores mantêm uma forte ligação com as nossas marcas – Regina, Jubileu, Pantagruel, Pintarolas e Allegro – que sempre acompanharam várias gerações de consumidores e este é, sem dúvida, um dos maiores ativos da empresa.

GC - Quais as categorias mais competitivas e em que segmentos assume a Imperial posições de liderança?MTS - No segmento dos frutos secos cobertos com chocolate destaca-se a liderança da Regina. Adicionalmente, a Regina detém também uma posição de destaque no canal de impulso na categoria de barras e de figuras de chocolate. A marca representa cerca de 40% do total das vendas da empresa em Portugal. A Imperial lidera, ainda, no segmento de culinária, através da marca Pantagruel, que detém uma quota de mercado de 31% e que regista posições cimeiras em diversos países lusófonos.Já as Pintarolas, dirigidas sobretudo a um “target” infantil, têm registado um crescimento assinalável, ocupando a posição líder a nível nacional na categoria de drageias de chocolate, no formato de tubo. As Pintarolas contabilizam um consumo de três milhões de tubos em Portugal, estando em mais de 10 mil pontos de venda. A Jubileu, uma das marcas com maior notoriedade e que se caracteriza pelo posicionamento premium, assume-se como a mais expressiva em termos de mercados externos, uma vez que é a que melhor responde aos consumidores de muitos mercados que valorizam produtos europeus de grande qualidade e com uma apresentação sofisticada.Gostaria, também, de destacar o desempenho de Canderel. Trata-se de uma marca que responde à necessidade crescente dos consumidores que procuram produtos que se enquadrem no conceito de saúde e bem-estar e que reúnam benefícios funcionais (fibras naturais e redução do teor de açúcar).

GC - O consumo de chocolates em Portugal é feito maioritariamente de marcas de fabricante ou, também nesta categoria, se está a assistir a uma maior relevância das marcas próprias?MTS - O aparecimento das marcas próprias não é algo novo. As marcas da distribuição conquistaram um lugar próprio no mercado, representando,

mercado

“A sustentação do negócio faz-se,

também, muito pelo desenvolvimento

constante de novas propostas, pela aposta

em novos formatos, sabores e texturas,

uma vez que sentimos o compromisso de sermos capazes de continuar a superar as expectativas dos

nossos consumidores”

*) Campanha válida até dia 28-02-2015 salvo venda; valor sem IVA; transporte incluído para Portugal Continental

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atualmente, uma opção para os consumidores, com uma boa relação qualidade-preço.O atual contexto socioeconómico faz com que a variável preço seja muitas vezes determinante no momento de compra. Contudo, o fator fidelização às marcas continua a ser uma variável muito importante numa compra de impulso, onde se enquadram os

chocolates e outros produtos que não fazem parte da chamada cesta básica.A capacidade que as marcas têm de se renovar, de continuar a oferecer novas propostas de valor ao consumidor e de os cativar é, seguramente, o fator que contribui para que a escolha recaia sobre as marcas de fabricante. O próprio mercado vai-se ajustando e estabelecendo um equilíbrio entre a compra de marcas de distribuição e marcas de fabricante, que em determinados produtos, com uma forte componente de indulgência como o chocolate, tende a ser mais favorável às marcas de fabricante com as quais o consumidor estabeleceu, ao longo dos anos, uma envolvência afetiva forte.

GC - O que é que mudou no mundo do chocolate com a crise? Como tem a Imperial tentado contrariar o menor poder de compra dos consumidores portugueses e dinamizado as suas vendas?MTS - Acredito que o abrandamento generalizado do consumo será a consequência mais direta da crise que o país atravessa e que, infelizmente, afeta todos os sectores, nomeadamente o do chocolate. No entanto, e apesar do menor poder de compra dos portugueses, na Imperial, não sentimos um abrandamento das vendas. Estamos, contudo, atentos à atual conjuntura, procurando tornar os nossos produtos mais acessíveis. A comprová-lo está, por exemplo, o lançamento da gama “Super Poupança”, um formato familiar e mais económico e, por isso, mais ajustado ao atual contexto recessivo e ao nível de vida das famílias portuguesas.A sustentação do negócio faz-se, também, muito pelo desenvolvimento constante de novas propostas, pela aposta em novos formatos, sabores e texturas, uma vez que sentimos o compromisso de sermos capazes de continuar a superar as expectativas dos nossos consumidores.A internacionalização assume-se, igualmente, como um dos principais eixos de desenvolvimento. A expansão para novos mercados tem sido uma aposta constante e que tem contribuído também para gerar solidez nos nossos resultados económicos.

GC - Como é feita a gestão de várias marcas tendo em conta que têm posicionamentos

distintos no mercado e que se destinam a públicos diferentes?

MTS - Os produtos que compõem o portfólio de cada

marca são desenvolvidos a pensar num “target” específico, uma vez que os consumidores de cada uma das marcas são distintos. No caso da Regina, a marca mais popular, procuramos estimular a componente emotiva que os consumidores mantêm com a marca. As sombrinhas, os aromas e a tradicional barra de chocolate de leite com amêndoas são clássicos da marca e que têm um lugar “cativo” no portfólio. Já no caso de Jubileu, a marca mais premium, procuramos apostar em sabores e texturas exóticas e em chocolates com um maior teor de cacau – cada vez mais uma tendência –, pois é pela diferenciação que conseguimos captar a atenção dos consumidores mais exigentes e que procuram experiências de degustação novas e surpreendentes. Cada marca tem a sua estratégia de marketing específica, que passa por uma análise da evolução dos hábitos e dos estilos de vida dos consumidores a quem se dirige, explorando as novas tendências, sabendo interpretá-las bem e traduzi-las em produtos que permitam superar as expectativas do mercado.

GC - Com a chegada do Natal, quais as expectativas da Imperial para esta época?MTS - O Natal corresponde a um forte pico de consumo de chocolate, representando, em média, cerca de 35% das nossas vendas. A nossa expectativa é de que a Imperial consiga que as suas vendas superem as do ano passado, fruto de uma aposta na inovação de produto e de uma melhor visibilidade no ponto de venda, com ações de marketing fortes em vários pontos de venda. De referir que, cada vez mais, o chocolate torna-se, nesta altura do ano, uma excelente alternativa como presente natalício, não só porque é uma prenda que todos gostam de receber – não fosse o chocolate um dos produtos mais universalmente apreciados – como também se traduz numa oferta muito acessível.

GC - Que novos lançamentos serão introduzidos para beneficiar deste tradicional pico de vendas?MTS - Das novidades de Natal, que já se encontram à venda, destaco a Caixa de Furos da Regina, uma versão mini da emblemática Máquina de Furos. Esta integra 20 furos, que garantem 20 chocolates e é, acima de tudo, uma novidade que possibilita momentos de partilha em família. Ainda na Regina, gostaria de referir o lançamento da Casa de Natal e da Árvore de Natal Regina, kits de figuras de chocolate que podem ser utilizados na decoração da Árvore de Natal.No caso da Jubileu, apostámos no lançamento de três produtos com texturas exóticas – os Bombons D’OR (nomeadamente no novo sabor a caramelo), os Huzelnuts Pralines (bombons dourados de chocolate de leite) e a gama Jubileu Luxury, que se distingue pela embalagem sofisticada.

*) Campanha válida até dia 28-02-2015 salvo venda; valor sem IVA; transporte incluído para Portugal Continental

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GC - Como tem sido o desempenho da Máquina de Furos Regina?

MTS - Desde o relançamento da Máquina de Furos Regina, há precisamente um ano, que o “feedback” que temos recebido não para de nos surpreender. A Máquina de Furos tem sido um verdadeiro sucesso, registando uma incrível adesão dos consumidores. O facto do conceito garantir uma experiência única, de o consumidor saber que irá ganhar sempre um chocolate em cada furo e de se tratar de um produto histórico da marca, que possui uma forte relação emocional com o consumidor, faz com que se trate de um objeto que cativa gerações de consumidores, desde as crianças, aos pais e avós.A Máquina de Furos está atualmente presente em mais de 10 mil pontos de venda (gasolineiras, quiosques, pastelarias e lojas de conveniência, entre outros) e o número de furos ultrapassa já os três milhões. Em apenas um ano. Trata-se de um número que supera as nossas expectativas e que demonstra o excelente desempenho deste produto.

GC - De que forma a sazonalidade afeta as vendas de chocolate e como contraria a Imperial este fator? De que forma se pode potenciar o consumo de chocolate fora da época de Natal e Páscoa?MTS - É um facto que existe uma maior procura de chocolate em determinadas épocas, nomeadamente no Natal e na Páscoa, que representam dois picos de vendas assinaláveis. O consumo das figuras de chocolate ou o segmento de bombons cresce consideravelmente no período do Natal e as amêndoas com chocolate na campanha de Páscoa.No entanto, temos, no nosso portfólio um conjunto de produtos que têm um consumo regular ao longo de todo o ano, o que permite contrariar esta sazonalidade. Falo, por exemplo, do Pantagruel, chocolate de culinária líder no mercado nacional, e, ainda, da gama Regina (as Sombrinhas, os Aromas, etc.) ou mesmo das Pintarolas, cuja procura é elevada durante todos os meses do ano.A internacionalização assume, também, uma importância preponderante na redução da sazonalidade do negócio, sobretudo porque está direcionada para países com as estações do ano invertidas em relação aquilo que é a realidade do mercado nacional ou para países onde o consumo é mais regular, como são exemplo os países do norte da Europa, com verões muito curtos, que permite à Imperial não só expandir o seu volume de negócios mas, também, garantir um nível de produtividade constante ao longo do ano.

GC - Que balanço pode fazer da introdução das gomas no mercado?MTS - As Gomas Regina foram lançadas, numa primeira fase, nos mercados externos, nomeadamente nos países africanos e América Latina. Angola, Moçambique e Madagáscar foram os primeiros a receber este novo produto. Recentemente, decidimos introduzir quatro variedades de gomas em cerca de cinco mil pontos de venda do canal impulso em Portugal e a recetividade tem sido positiva.

GC - Quanto representam as exportações no volume de negócios da empresa? Quanto têm crescido?MTS - Neste momento, as exportações correspondem a cerca de 20% do volume de negócios da empresa,

tendo registado, nos últimos anos, um crescimento de cerca de 20%.

GC - Em que pilares se sustenta a estratégia de internacionalização da

Imperial?MTS - A Imperial possui uma estrutura humana,

financeira, tecnológica e de conhecimento que lhe tem permitido construir um plano de internacionalização sustentado. A nossa estratégia centra-se, sobretudo, na identificação de oportunidades de mercado, no desenho de produtos adequados para esse mesmo mercado e no conhecimento do público-alvo, dos seus hábitos de consumo e estilos de vida. Além disso, é necessário identificar quem é a nossa concorrência em cada mercado, bem como conhecer todo o enquadramento legislativo e regulamentar relativo ao regime de importações. A seleção de um importador/distribuidor com um bom conhecimento de mercado e uma boa capacidade de cobertura é um fator crucial para uma favorável introdução e comercialização das marcas em novos países. Estes

são os fatores críticos de sucesso e que, de uma forma geral, estão na base da estratégia de internacionalização de qualquer empresa.

GC - A quantos países chegam hoje os produtos da Imperial? Quais os mercados externos mais importantes?MTS - A Imperial exporta os seus produtos para mais de 45 países. Os mercados de África, com destaque para Angola, África do Sul e Moçambique, a par da América Latina, como o Brasil, Colômbia, Peru e Venezuela, e dos mercados europeus, em especial Espanha, Itália e países de leste, são os que apresentam melhores resultados e onde a Imperial assume já uma posição de destaque em várias categorias de produto.

GC - Que importância tem o mercado angolano para o negócio da Imperial?MTS - A nível internacional, Angola assume-se como o segundo mercado que mais consome produtos Imperial, representando cerca de 20% das nossas exportações e onde as nossas marcas, na sua maioria, são líderes de mercado. O facto de se tratar de um mercado tão importante para a Imperial faz com que tenhamos uma equipa de reposição e merchandising, constituída por quatro repositores, um supervisor e um gestor de

“O Natal corresponde a um forte pico de

consumo de chocolate, representando, em

média, cerca de 35% das nossas vendas. A

nossa expectativa é de que a Imperial consiga

que as suas vendas superem as do ano

passado, fruto de uma aposta na inovação

de produto e de uma melhor visibilidade no ponto de venda, com ações de marketing

fortes em vários pontos de venda”

ENTREVISTA

n.º30/2014 | NOVEM

BRO/DEZEMBRO

40

lançamento de novos produtos, dos quais destacaria a gama de chocolates Jubileu Plus Noir, com 85% de cacau, com flor de sal, com pepitas de cacau, e a mais recente inovação do Jubileu Noir Fruit & Flowers, que integra sabores diferentes como Intense Strawberry, Lime & Hot Pepper ou Rose Petals, produtos que aliam o exotismo à sofisticação.Gostaria, ainda, de focar o investimento relativamente recente na nova unidade de fabrico de tabletes, que nos permitiu aumentar a capacidade de produção e apostar no fabrico de produtos diferenciadores. Em 2013, esta política de inovação da Imperial foi, inclusivamente, reconhecida com a atribuição do prémio PME Inovação COTEC.

GC - Apostar em nichos de mercado tem sido uma mais-valia?MTS - Sem dúvida. O mercado, cada vez mais global, exige que as empresas sejam capazes de responder a hábitos de consumo diferenciados e que respondam a requisitos particulares. O facto de sermos capazes de dar resposta a segmentos muito especiais, e que têm já uma grande representatividade em muitos mercados, como é o caso dos chocolates sem açúcar, distingue-nos e torna-nos uma empresa de referência, mesmo nos segmentos mais específicos. A certificação para produção de chocolates com requisitos kosher ou halal revela, também, a capacidade da Imperial para entrar em segmentos mais peculiares.

GC - Que novos projetos tem a Imperial em calha?MTS - Neste momento, estamos já focados no desenvolvimento

de novos produtos para o ano de 2015, nomeadamente para a campanha de Páscoa, um dos períodos mais importantes

para a empresa. A nossa estratégia passa por continuar a crescer no mercado nacional, o que é absolutamente

essencial para garantir que a Imperial se mantém numa trajetória de crescimento

sustentado. Paralelamente, e porque a entrada em novas geografias tem sido um dos pilares de desenvolvimento da empresa, estamos especialmente

atentos aos mercados externos onde já estamos presentes e onde pretendemos

desenvolver e consolidar a posição das nossas marcas.

GC - Qual a imagem de marca da Imperial?MTS - História, Tradição, Qualidade e Inovação. Acho que esta é a melhor forma de apresentar a Imperial. Com mais de 80 anos de atividade em Portugal e com experiência nos mercados internacionais, o percurso da Imperial tem sido feito com base no crescimento sustentado, na conquista de posições de liderança e na excelência. As nossas marcas, reconhecidas pela sua grande qualidade, têm conseguido criar uma relação emocional forte com os consumidores, assumindo-se como as marcas nacionais de maior relevância em Portugal. A atitude de inovação tem sido crucial para o bom desempenho da Imperial ao longo dos anos, sendo mesmo um dos pontos que mais nos distingue. O facto de sermos capazes de acompanhar a evolução das tendências de mercado e, assim, responder aos desejos dos consumidores é, cada vez mais, a nossa imagem de marca.

ENTREVISTA

42

clientes. Apesar de bastante recente, esta estrutura já deu origem a resultados muito positivos, contribuindo para uma recetividade muito favorável por parte dos nossos clientes, para o reforço da presença das nossas marcas, aumentando, consequentemente, o volume de negócios.

GC - Como contornam as particularidades de cada mercado?MTS - A entrada num novo mercado exige sempre um estudo profundo para conseguir explorar devidamente as oportunidades e ultrapassar as dificuldades que possam existir. Focando particularidades concretas podemos, a título de exemplo, referir o caso dos mercados africanos, em que houve a necessidade de superar a questão do chocolate ser extremamente sensível às temperaturas mais elevadas. Foi necessário, por isso, encontrar uma solução para este problema de logística, que nos permitisse reunir as necessidades de armazenagem e transporte a uma temperatura controlada. Sem esta questão resolvida, não conseguiríamos ganhar dimensão neste mercado e estar presentes com uma cobertura nacional.

GC - Como é que conseguem competir com as gigantes multinacionais do chocolate?MTS - A resposta é simples: estamos muito atentos às novas tendências do mercado, tentamos interpretá-las bem e traduzi-las em produtos que superem as expectativas dos consumidores. A nossa cultura de inovação, associada à nossa flexibilidade, versatilidade e resposta rápida ao mercado têm sido os pilares que nos têm permitido consolidar a nossa posição, quer a nível nacional quer internacional.Em Portugal, temos, ainda, uma grande vantagem competitiva que reside no facto de determos as marcas nacionais preferidas dos portugueses e que, desde sempre, acompanharam várias gerações de consumidores, que se têm tornado verdadeiros embaixadores das nossas marcas.

GC - Quais as inovações que a Imperial tem feito nos últimos anos?MTS - A inovação assume-se como um d o s principais vetores de desenvolvimento das nossas marcas. Sabemos que o sucesso da empresa passa por fidelizar os nossos consumidores, mantendo a qualidade que nos distingue, mas apostando na criação de novos formatos e texturas, de forma a responder de forma eficaz aos consumidores, cada vez mais atentos ao que o mercado tem de novo para oferecer.O chocolate oferece um grande conjunto de oportunidades para desenvolvimento de novos produtos. Uma das tendências chave é apostar na cada vez maior preferência dos consumidores por produtos premium, incluindo a vertente benefícios para a saúde,

inclusões exóticas e sabores inovadores. E essa tem sido também uma linha que a Imperial tem seguido no

“A Máquina de Furos está atualmente

presente em mais de 10 mil pontos de venda (gasolineiras,

quiosques, pastelarias e lojas de conveniência,

entre outros) e o número de furos

ultrapassa já os três milhões. Em apenas um

ano”

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MERCADO


44

Apesar do rácio de consumo per

capita de chocolates ser o mais

baixo da Europa, o mercado de

chocolates em Portugal tem

vindo a crescer ao longo dos

últimos exercícios. Suportado pelo

incremento em valor das tabletes,

o mercado nacional encontra-se

a crescer 10% este ano, ainda

que os bombons, a segunda

maior categoria deste universo,

não estejam a acompanhar o

desempenho daquelas. Isto num

mercado a crescer 4% em valor

antes da chegada do Natal.

de

TEXTOBruno Farias

FOTOSSara Matoscrescimento

indústria

mercadoemdominam

Marcas

Época festiva que, como se sabe, aporta um significativo “sell-out” à categoria de bombons, com o mercado de chocolates, e em particular o de bombons, a ser bastante

sazonal, onde o Natal e a Páscoa representam 60% do consumo anual de chocolate. “À data, as campanhas estão implementadas no ponto de venda e estamos todos, fabricantes, distribuidores e distribuição, ansiosos pelos primeiros resultados desta campanha de Natal, dado o forte peso que representa.Sente-se, até agora, uma tendência positiva, com crescimento de 4% em valor comparativamente com o ano passado. É, por isso, expectável que, até ao final do ano, as vendas de bombons aumentem e que se equilibre a repartição de vendas entre os segmentos. Em volume, este crescimento também se sente, apesar de ser em menor escala”, introduz Rita Monteiro, brand manager de Baci, After Eight e Droste na Jerónimo Martins Distribuição.O que ocorre tendo em conta o fator marca, com os “shoppers” nacionais a valorizarem-na muito no segmento bombons, onde a oferta e, sobretudo, a associação entre notoriedade e qualidade inerente às marcas de fabricante a serem decisivas à compra. Por outras palavras, prevalece o fator emocional da compra, o que assegura às marcas de indústria uma forte representatividade no cabaz de compras dos portugueses. Segundo a Nielsen, no período analisado

(Ano Móvel Sem. 40/2014), asseguram 82% das vendas em valor deste universo (+5%) estimado em 175 milhões de euros e que cresceu, ainda, 4% em volume para os 14,1 milhões de quilos comercializados anualmente.Contudo, segundo o último estudo da ACHOC, o consumo de chocolate per capita em Portugal é de 1,5 quilogramas, ou seja, o mais baixo da Europa, pelo que é fácil de concluir que ainda existe espaço de crescimento nesta categoria.

Marcada pela forte atividade promocional, que tem permitido ao consumidor manter o nível de consumo, a preços mais acessíveis, e encontrando, ainda, nas MDD+PP uma boa alternativa para um tipo de consumo menos exigente.

“Existe também, em termos de consumo, uma maior atenção ao valor dos produtos e uma maior preferência do fator preço em detrimento da qualidade. Por esse motivo, as marcas de posicionamento mais premium têm vindo a adaptar-se a esta tendência, no sentido de assegurar a sua performance”, explica Tânia Costa Amaral, brand manager Lindt e Merci na Jerónimo Martins Distribuição.Até porque o aumento significativo que está previsto no preço do cacau, bem como noutras matérias-primas utilizadas na produção destes bens alimentares, não é de todo um fator que ajude a manter o dinamismo que se vem verificando desde 2012. “No entanto, as marcas têm adaptado a oferta, por exemplo, em termos de formatos e em atividade promocional, por forma a possibilitar que o consumidor português continue a ter os seus deliciosos momentos de prazer, ao mesmo tempo que assegura o crescimento da categoria”, reforça Rita Monteiro.Por outro lado, o tema do momento, e dos últimos anos, a taxa de IVA foi sempre uma realidade presente na categoria de chocolates, ainda que em escalas inferiores face a

MERCADOn.º30/2014 | NOVEMBRO/DEZEMBRO

45

outros segmentos de mercado. E, ao tornar os produtos mais acessíveis, tem necessariamente impacto positivo no volume de vendas gerado. “É certo que a taxa de IVA mais alta contribui para que o preço final dos produtos seja mais elevado do que em países em que a taxa aplicada seja inferior , como é o caso de Espanha, com IVA a 10%”, acrescenta a responsável.Contudo, não é por aqui que a categoria não tem

apresentado uma dinâmica considerável em termos de inovação e introdução de novos produtos no mercado. A exemplo da Jerónimo Martins Distribuição, entre outros, que com as suas marcas asseguram uma forte diversidade de oferta para todas as bolsas, desejos e ocasiões de consumo. “Para 2014, a Jerónimo Martins Distribuição tem previstos vários lançamentos, nas diferentes marcas que representa. No segmento de tabletes, a marca Lindt lançou várias referências em 2014, de Excellence Pepitas de Cacau às Tabletes Lindt Disney, passando pela mais recente Á La Taza, que pretende desenvolver um novo momento de consumo para os amantes do chocolate intenso, com uma receita que eleva o ritual do chocolate quente aos níveis das melhores pastelarias. Em bombons, a Lindt mantém o seu ritmo de inovação. Novas receitas na gama “estrela”, Lindor Morango e Lindor Champanhe, na já icónica embalagem de 200 gramas ou Lindor MaxiBall

para uma oferta verdadeiramente natalícia. Em Merci, uma aposta centrada no sortido já tão conhecido dos consumidores, destacando-se um crescimento a dois dígitos das nossas vendas em valor, no acumulado a outubro. A Droste, marca holandesa conhecida pelas suas drageias de chocolate, tem três novos sabores: chocolate preto e menta, chocolate de leite e pedaços crocantes com sabor a laranja e chocolate de leite com caramelo, todas no formato de 100 gramas”, conclui Tânia Costa Amaral.

Cacau em deficit Parece que o mito se tornou verdade: consome-se demasiado chocolate. Ou seguramente mais do que se consegue produzir, com o ano de 2014 a trazer consigo um deficit de 70 mil toneladas face à capacidade produção existente.Excesso no consumo de chocolate que tem vindo a subir significativamente ao longo dos últimos anos, o que levou a que muitos clamem que se está perante o maior défice de cacau dos últimos 50 anos.E se, presentemente, este indicador já é preocupante, pode chegar a valores ainda mais altos, com a Mars Inc. e a Barry Callebaut a estimarem que, em 2020, o défice poderá chegar até um milhão de toneladas. Valor que, por sua vez, duplicará até 2030.O que conduz à especulação, naturalmente, com o preço do cacau, logo do chocolate, a poder aumentar, segundo a Bloomberg, até 14% em 2015. Nada de novo para os mais atentos a esta indústria, com o preço do cacau por tonelada quase a duplicar entre 1993 e 2007, por exemplo. O que poderá levar, por sua vez, à introdução de outros ingredientes na produção do chocolate, assim como a um melhor aproveitamento da matéria-prima disponível por parte dos principais fabricantes mundiais.Brasil, Índia e China estão no top dos mercados que mais reivindicam chocolate, com a Hershey Co. a prever, inclusive, que em 2017 a China será o seu segundo maior mercado mundial em termos de consumo de chocolate, logo a seguir aos Estados Unidos da América.

18% 82%Ano

MD+PP M.Fabric.

Dimensão e Evolução Anual

% €

14,1 Milhões Kgs.

175,0 Milhões €

+4% +4% -1% %Var +5% Nielsen Market Track (inclui LIDL) Ano Móvel findo a semana 40/2014

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CATEGORIA CHOCOLATES

ENTREV

ISTA

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2014 |

NOVEM

BRO/DE

ZEMBRO

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José Borralho é o CEO da “Escolha do Consumidor”, selo que tem vindo a ganhar protagonismo no

mercado pela sua abordagem pioneira. Uma nova etapa na vida deste profissional há dez anos ligado aos

selos distintivos em Portugal. Após o bom arranque em território nacional, a “Escolha do Consumidor” conta

já com operações em Espanha, Polónia e Angola, assim como com novas rubricas, casos da “Escolha Sénior” e

“Escolha dos Profissionais”, que vêm enriquecer a oferta deste projeto diferenciador “Made in Portugal”.

uma

TEXTOBruno Farias

FOTOSSara Matos

marca

“Não háassinaturaquemais direta

deseje

Grande Consumo – É considerado o principal dinamizador dos selos distintivos em Portugal, depois de

estar nos últimos dez anos ligado aos lançamentos do “Produto do Ano”, “Sabor do Ano” e à conceção de outros como o “Seleção”. É um modelo de negócio que está para durar?José Borralho – É verdade que fui o responsável pelo lançamento de alguns e arquiteto de outros selos mas integrado numa estrutura que abrangia esses projetos, também apoiei o lançamento de alguns no Brasil e coordenei outros em Espanha e Itália. Estes selos, na sua maioria, foram concebidos e nasceram em França e depois entraram em modo de internacionalização, por via do sistema de licenciamento do modelo de

tanto”

negócio e marca ou, se quisermos, através de franchising.O modelo de negócio já dura há quase 30 anos e há muitos outros casos internacionais que não chegaram sequer a Portugal. A verdade é que alguns modelos perduram com sucesso, outros atravessam algumas dificuldades, estando mesmo em causa a sua continuidade, e houve, mesmo, os que foram lançados com grandes expectativas, com muito ruído mediático, mas não passaram disso, tiveram o seu primeiro ano e acabaram.

GC - E, na sua opinião, o que condiciona esse sucesso ou insucesso?JB - São muitos os fatores que condicionam o sucesso ou insucesso. O facto de terem tido sucesso nas minhas mãos, talvez tenha a ver com o meu modelo de gestão e a visão que tenho do negócio. A gestão de equipas, a criação da relação com o mercado e as marcas, a visão de marketing e não apenas mercantilista tem muita importância. Felizmente tenho mantido a consciência da importância destes fatores ao longo do tempo e isso tem facilitado o trabalho desenvolvido.De qualquer modo, é muito importante, por exemplo, o conceito do selo. Pode a nível internacional funcionar muito bem no país de origem ou num determinado país mas, quando o transportamos para a realidade nacional, é preciso ter em conta a dimensão do mercado,

a mentalidade das empresas e gestores, o tipo de promessa que o seu conceito aporta, a adequação da marca, entre outros. Ou seja, não basta apenas pegar num selo, traduzi-lo e começar a vendê-lo. Esta era uma visão do passado que levou, e ainda leva, muita gente a cometer erros e com a qual nunca me identifiquei, daí a razão de ter deixado esses projetos. Depois, a liberdade que o licenciado ou franchisado tem para adaptar o selo ao mercado local é também fundamental. É por isso que é difícil a quem, por exemplo, está em Paris, perceber porque no país dele tem cerca de 200 premiados e 20 em Portugal. Em determinados sectores as realidades empresariais não são comparáveis e, no caso do selos, estão mais dependentes do sucesso do sector em causa que outros que são multisectoriais.Agora, o essencial está, cada vez mais, no rigor e adequação das metodologias à realidade atual.

GC - Mas quer dizer que há falta de credibilidade ou de rigor em alguns destes projetos?JB - Do meu ponto de vista sim, existe falta de rigor para com o

mercado, prefiro chamar-lhe assim, o que não quer dizer que a culpa seja de quem os está a executar. Selos que possuem um forte impacto nos consumidores, na sua decisão de compra e cujas metodologias (no caso em que as há) possuem falta de rigor, critério ou simplesmente estão subjugadas à procura do lucro fácil só contribuem para o descrédito em geral.Não vou referir nomes mas temos de tudo no mercado: quem venda páginas de publicidade praticamente em troca de um prémio, quem venda espaço em livros, quem faça prémios onde basta haver um candidato e é este o vencedor, com o argumento que teve uma boa nota numa determinada escala, quem argumente que com um conjunto de líderes de opinião e um

questionário consegue eleger os melhores produtos, quando se sabe que o fator notoriedade é que influencia o resultado, e até quem se dê ao luxo de inventar “metodologias” dando-lhes nomes sexy e vá para o Facebook recrutar meia dúzia de consumidores para uns testes.Em muitos dos casos, as regras vêm da casa mãe, noutros subverte-se o valor do projeto e existem ainda aqueles que menosprezam a importância de áreas de estudos e qualidade das empresas, pensando

que basta ter uma marca sexy e que o trabalho está feito. Não basta mas é preciso dizer que só aceita participar quem quer. E aí as marcas têm a responsabilidade de saber analisar os projetos, do ponto de vista da metodologia, se lhes interessa, se são sérios e se o selo lhes traz mais-valias que sejam reconhecidas no mercado.

GC - O facto de alguns desses projetos serem internacionais e outros de origem portuguesa também não condiciona, à partida, o caminho do projeto?JB - Discuti muito isso no passado e sempre achei que não seria fundamental que um selo fosse importado. Estamos em Portugal, as empresas

potencialmente premiadas estão em Portugal, querem vender aos portugueses… Não percebo a mania de que o selo ou a marca tem que vir de França, do Reino Unido ou dos EUA. A “Escolha do Consumidor” é nisso um exemplo de sucesso. É um projeto português que começa a internacionalizar-se num sistema de franchising e com que as marcas, até agora, se identificam e o mercado aceita. Para isso, tivemos que apostar numa metodologia forte, ser isentos e não apenas parecê-lo, envolver todos os “players” de uma categoria e convencer muito diretor de qualidade, estudos de mercado, marketing e muitas administrações para atingirmos rapidamente a velocidade cruzeiro e um nível de conhecimento junto de empresas e consumidores que, hoje, nos deixa confortáveis.

GC - Segundo os dados da Pentaudis, a “Escolha do Consumidor” possui 74,3% de “top of

deseje


47

“Lançar mais selos para segmentos de empresas que já são alvo de todos

os outros selos, com metodologias fáceis e

que vão criar confusão, representa um risco

para quem os lançar e para quem se envolver

neles”

mind”. É caso para dizer que a “Escolha do Consumidor” chegou, viu e venceu e é o

projeto de maior sucesso na sua carreira?JB - É importante esclarecer que adquiri a ConsumerChoice - Centro de Avaliação da Satisfação do Consumidor, que organiza a “Escolha do Consumidor”, há quase dois anos, já após a primeira edição, e apenas o fiz porque me identifiquei com o projeto, que já tinha algumas bases sólidas. Afinei, com a Paula Matias, hoje diretora geral da empresa e sócia, alguns aspetos em termos metodológicos e que vieram a revelar-se essenciais, assim como a estratégia a três anos.Na minha opinião, ainda é cedo para dizer que chegámos, vimos e vencemos, é cedo para falar em sucesso. O sucesso faz-se ao longo do tempo, com muito trabalho e, por isso, dentro de seis ou sete anos, quando me voltarem a fazer essa pergunta, já terei uma resposta baseada num histórico mais consistente.Para já, estamos muito satisfeitos, tínhamos crescido 60% da primeira para a segunda edição e tínhamos como previsão manter estável o número com uma eventual oscilação de mais 1% ou menos 2%. Afinal crescemos 17%. Conseguimos também passar num ano de um “top of mind” de 24% para 74,3%, quase o triplo, e somos hoje o selo distintivo mais conhecido. Vamos ver os próximos anos.

GC - Esses números inspiram outros a explorar estes mercados, seguramente. O mercado português, e em concreto as marcas, numa conjuntura menos favorável ao consumo, conseguem absorver o diverso número de selos e distinções atualmente existentes a nível interno. Haverá espaço para mais?JB - Naturalmente que inspiram, assim como é natural que haja quem saia de outros projetos para fazer novos. Há quem tenha trabalhado comigo e aprendido, há quem tenha trabalhado noutros selos e queira lançar-se, as pessoas são livres de fazer o que quiserem e o mercado é livre e, no final, é importante que haja concorrência, é

salutar e dá espaço às marcas para decidirem o melhor.Mas apenas o mercado poderá dizer se há espaço ou não. Penso que há espaço noutros segmentos ainda não explorados e com conceitos e estratégias devidamente adequadas. Iremos trabalhar a curto

prazo num novo selo, que não vou aqui revelar, mas pode passar por algo que tenha a ver com importância destes selos para a exportação das empresas portuguesas.Lançar mais selos para segmentos de empresas que já são alvo de todos os outros selos, com metodologias fáceis e que vão criar confusão, representa um risco para quem os lançar e para quem se envolver neles.

A organização deste selos, bem feitos, custa muito dinheiro. Não é com 5.000 euros que se fazem e, quando vejo os valores praticados em alguns casos, face às metodologias que prometem, não tenho dúvida que ou perdem dinheiro ou algo está errado no processo. Só em estudos gastamos, anualmente, uma média de 120.000 a 150.000 euros.

GC - A que se deveu a aposta numa iniciativa com o cariz da “Escolha do

Consumidor”? Em que difere a mesma face a outras iniciativas de natureza semelhante?JB - A “Escolha do Consumidor” foi concebida para contrariar tudo o que estava mal no mercado dos selos, a visão que havia do mercado, a mono-sectorização, a falta de representatividade das categorias, as metodologias desadequadas, a incoerência de preço praticado, a falta de relação e partilha de informação com os “players” e, até, a forma de comunicar.

GC - Como se processa, em termos práticos e de forma resumida, a eleição de uma marca como “Escolha do Consumidor”?JB - Na “Escolha do Consumidor” tudo começa e acaba no consumidor, não há consultores, nem comités, nem quem diga que pensa como o consumidor. São consumidores com afinidade à categoria, ou seja, que consomem esse tipo de produtos e serviços, que são envolvidos. Logo, o primeiro passo é a realização de “focus groups” com consumidores para aferir o que é mais importante para estes, quando se trata da sua satisfação com produtos e serviços. Depois, numa segunda etapa, voltamos a escutar os consumidores,

desta feita para classificar os atributos retirados do “focus group” e se realizar um ranking. Obtemos, assim, o que é “mais” e “extremamente importante” para o consumidor e só trabalhamos com esse top ranking. Ou seja, todos os anos, temos atributos adequados ao que o consumidor considera importante no momento.Nesta fase, definimos o tipo de avaliação mais indicado em função dos atributos e do tipo de categoria, podendo ir de cliente mistério presencial ou por “call center”, avaliação online, provas em casa do consumidor, em laboratório ou mistas. O importante é que, nesta fase, envolvemos o cliente e partilhamos com ele o tipo de metodologia e ouvimo-lo porque é ele que sabe do sector. Essa humildade e partilha caracteriza-nos.Depois, os consumidores são envolvidos na avaliação de todas as marcas da categoria com que possuem afinidade, independentemente de haver sectores com fidelização, como é o caso das telecomunicações, por exemplo. Todos os clientes de todas as marcas avaliam a sua e as outras marcas para perceberem as respetivas diferenças.

GC - Mas e se uma marca não se inscrever?JB - É avaliada na mesma e se ganhar é contactada para aderir à “Escolha do Consumidor”. Claro que isso é um risco que nos compete gerir mas, em 90% dos casos, adere e quer comunicar como “Escolha

“O objetivo é nos próximos três anos

conseguir ter 10 a 15 países com a “Escolha

do Consumidor” “

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do Consumidor”.Isto também mudou o paradigma dos selos: acabou o negócio fácil. Se o projeto quer ser sério e quer perdurar também tem que ter risco. É uma forma de não hipotecar a credibilidade, a isenção e o futuro do mesmo.

GC - O que é a “Escolha do Consumidor” aporta às marcas premiadas/distinguidas?JB - Creio que o principal benefício é o “leit motiv” que todas as marcas desejam: ser a “Escolha do Consumidor”. Não há assinatura mais direta que uma marca deseje tanto.Claro que muitos poderão contestar esta afirmação com quotas de mercado e dados da Nielsen, etc. Até à data não aconteceu e, sinceramente, não é isso que está em causa. Está em causa uma avaliação feita por consumidores, representativos da categoria e da população nacional, de acordo com as várias empresas de estudos de mercado com que trabalhamos. Está em causa uma avaliação feita segundo os atributos mais valorizados pelos consumidores e onde todos os principais “players” da categoria, senão todos, estão envolvidos e sob metodologias que obrigam à experimentação efetiva do produto ou serviço da marca.Hoje, a “Escolha do Consumidor” reforça notoriedade, confiança e estabelece uma relação mais próxima entre a marca e o seu consumidor, mostrando que esta trabalha para a sua satisfação e, por isso, vê o seu esforço recompensado.Além disso, a “Escolha do Consumidor” sempre investiu em media, comunicando um determinado posicionamento e, hoje, com o programa de TV “Escolhas do Consumidor” ainda conseguimos reforçar mais isso, levando conteúdos de interesse das marcas para os consumidores.

GC - Não teme que o facto de a mesma ser feita através em comparação direta com a concorrência possa ser considerada, de alguma forma, provocatória?JB - Pelo contrário, até hoje não temos uma única situação que nos faça pensar isso. Temos muito mais marcas que aderem proactivamente e que elogiam a forma de atuação que temos tido. E, afinal, o mercado é isto mesmo, é estar em competição e confronto permanente. Encontrámos aquela que consideramos ser uma das melhores formas de fazê-lo e acreditamos que essa é uma componente determinante para a construção do sucesso da “Escolha do Consumidor” e não criar projetos em que ter uma marca participante é igual a ter uma marca vencedora. Agora cabe-nos fazer evoluir o projeto se assim acharmos que tem que ser. GC - Está previsto o alargamento desta distinção a outras categorias que não a indústria, o comércio e os serviços, não obstante a sua abrangência?JB - Todos os anos temos novas categorias, outras que são eliminadas, temos categorias surpresa da organização, tudo é adequado ao mercado.Nesta edição, com 118 categorias premiadas, por exemplo, eliminámos a categoria Pay TV, nos serviços de TV por cabo, porque após conversa com os dois principais “players” concluímos que o mercado está concentrar-se apenas em “telecomunicações móveis” e “quadruple play”, logo não fazia sentido manter a categoria. Para o ano provavelmente estamos a falar nos mesmos termos, eliminando o “quadruple play” por troca com o “5play”.Este ano, por exemplo, tivemos solicitações para fazer categoria de avaliação de “box’s de TV por cabo”, como outros fazem, mas recusámos de imediato porque é um disparate. Porque razão se vai avaliar as “box’s de TV” e premiar uma delas se as mesmas estão acessíveis ao consumidor, pergunto? O consumidor compra um

serviço de TV com a respetiva box, o comando, o pacote de canais, etc. e não cada peça individualmente. Ter uma box premiada não traz nada de novo à marca e ao consumidor, antes pelo contrário, só engana ambos.Costumo dizer que conseguimos encontrar formas de avaliar todas as categorias, exceto clubes de futebol, tão simplesmente porque se trata de algo que não tem motivações racionais, trata-se de paixão e jamais um adepto de um clube iria avaliar positivamente outro clube que não o seu. GC - “Escolha Sénior” e “Escolha dos

Profissionais” vêm enriquecer a “Escolha”. Porquê esta diferenciação?JB - São dois projetos novos e que têm mercados muito específicos. A “Escolha Sénior” vai de encontro a uma tendência de mercado e a um tema muito atual, que é a necessidade de comunicação das marcas com os seniores, hoje muito mais ativos, com capacidade de compra que não pode ser negligenciada pelas marcas. Adaptámos a “Escolha” para este “target” e premiámos, nesta primeira edição, cinco categorias específicas e julgamos que o projeto tem potencial para crescer.A “Escolha dos Profissionais”, por sua vez, acaba por responder a uma solicitação do mercado que nos pediu algo para o segmento B2B. Nesta primeira edição contamos com um total de dez categorias premiadas e aqui é aplicada uma metodologia que só envolve profissionais dos sectores em questão e que se revela mais complexa, pela dificuldade de encontrar determinados segmentos. De qualquer forma, quer num quer noutro caso, foi uma boa primeira edição e acreditamos que há aqui bases para dois selos importantes.

GC - Polónia, Angola e Espanha são outros mercados onde a “Escolha do Consumidor” está presente. O que o levou a expandir esta distinção até outros mercados?JB - A internacionalização faz parte da estratégia que definimos e que inclui a concessão da marca e modelo de negócio por via do franchising, por isso impunha-se entrar já este ano em alguns mercados.A ideia que só os outros países podem exportar as suas ideias é algo com que não nos identificamos e, como consideramos ter um bom produto e uma boa marca, avançámos de imediato.Por outro lado, as próprias marcas premiadas também nos incentivaram a isso, sugerindo aos seus colegas de determinados países a aderirem.A Polónia é o primeiro mercado a terminar a sua primeira edição, com 48 premiados, o que é francamente bom. Espanha deve apenas apresentar vencedores em janeiro e Angola, que iniciou mais tarde, talvez venha a ter a sua primeira edição concluída em maio de 2015. GC - 2015 será o ano em que a “Escolha do Consumidor” chegará a ainda mais marcas e consumidores, através da entrada em novos mercados?JB - Estou certo que sim. Cabo Verde está já confirmado e estamos a negociar com outros países europeus, de África e da América Latina. Se conseguirmos abrir entre três a cinco mercados ficamos muito satisfeitos, pois o objetivo é, nos próximos três anos, conseguir ter 10 a 15 países com a “Escolha do Consumidor”.

“Na “Escolha do Consumidor” tudo começa e acaba no consumidor, não há

consultores, nem comités, nem quem

diga que pensa como o consumidor”

“Estamos muito satisfeitos, tínhamos

crescido 60% da primeira para a segunda edição e tínhamos como previsão manter estável

o número com uma eventual oscilação de

mais 1% ou menos 2%. Afinal crescemos 17%”

ENTREVISTA

n.º30/2014

| NOVEMBR

O/DEZEMBRO

49

Quota dos cinco principais operadores espanhóis:

Fonte: Informa D&B

2013: Faturação 98.600 milhões de euros.

Supermercados e livre serviço + 2% (75.670 milhões de euros)

Hipermercados-3,7% (17.790 milhões de euros)

Queda mais pronunciada em Espanha

Cash & Carry

-1,2% (5.140 milhões de euros)

45%

Previsões mercado ibérico de distribuição alimentar

+1,7% Volume de negócios:

100.300 milhões de euros

Portugal: 14.400 milhões de euros (+0,3%)

INFOGR

AFIA

n.º30/

2014 |

NOVEM

BRO/DE

ZEMBRO

50

no mercado português geradas pelas cinco principais empresas

75% das vendas

34.500 estabelecimentos de distribuição alimentar em Portugal e Espanha

590 hipermercados

Menos 2 que em 2012

105 hipermercados em Portugal

Leia atentamente e siga sempre todas as recomendações e instruções de segurança que o manual de utilização apresenta antes de colocar a máquina em funcionamento.

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TEXTOCarina RodriguesFOTOSD.R.relança

solúveis

Delta Cafés

A Delta Cafés reforça a sua aposta no canal alimentar e apresenta a gama de solúveis com uma nova imagem

e embalagens reformuladas. Composta pelas referências Café, Decaf, Semba e Seara, é com a assinatura “o

Dia Começa a Mexer” que os novos solúveis Delta prometem surpreender e tornar o acordar inesquecível.

A gama Delta Solúveis é reintroduzida no mercado com um “rebranding” completo. Este relançamento da Delta Cafés representa um novo fôlego para a categoria de produtos desde sempre presente nos lineares das

grandes superfícies, processo que passa, não só, por conferir uma roupagem nova a esta oferta mas também por fazer um “relaunch” dos produtos que a Delta Cafés já continha, mantendo a mesma arquitetura da gama. Assim, a estratégia passa por uma melhoria da fórmula do produto, uma mudança para novos formatos de embalagem e uma transformação do rótulo.O “rebranding” veio oferecer à gama de solúveis um novo foco e competitividade, uma vez que, atualmente, cada vez mais o consumo doméstico se afirma. O que leva a Delta Cafés a acreditar na gama de solúveis, tanto pela praticidade da preparação da bebida como pela qualidade associada à marca, sem esquecer, claro está, os atributos do próprio produto. Desde o café, onde consumidor vai usufruir de toda a maturidade da Delta Cafés, aos cereais, acabando por preencher um espaço, no eixo dos atributos nutricionais, que materializa uma crescente preocupação dos consumidores por um pequeno-almoço mais saudável e substancial. Este conjunto de fatores impeliu a empresa a fazer uma aposta um pouco mais agressiva neste mercado, que é uma fatia importante no negócio das bebidas.Prontos a serem experimentados, os novos Delta Solúveis são de

fácil preparação e têm os aromas do café e também dos cereais de sabor suave, com a garantia de qualidade da marca. O Delta Café Solúvel, disponível em formato de 100 e 200 gramas e ainda em caixas unidose com saquetas individuais, ajuda a descobrir as qualidades do café Delta, com paladar suave e aroma intenso, no conforto do lar. Com o Delta Decaf Solúvel, a versão descafeinada do café Delta em frascos de 100 gramas, os consumidores podem apreciar todo o sabor e a intensidade do café Delta sem a agitação da cafeína. O Delta Cereais + Café Solúvel, disponível em frascos de 200 gramas, mistura vários cereais torrados com adição de café e oferece uma boa fonte de hidratos de carbono complexos com pouca gordura, apresentando-se, ainda, como uma boa fonte de minerais e vitaminas. Também com o nome Semba visível no rótulo, esta é uma mistura única de cereais com 20% de café Delta. Já o Delta Cevada Solúvel, disponível em frascos de 200 gramas, tem todo o sabor e propriedades nutritivas da cevada. O Seara, sem adição de café, ajuda na digestão e a proteger o corpo com as suas propriedades antioxidantes.Contemplando a abdicação ao máximo da utilização de plástico, e pensando numa revalorização mais limpa do próprio produto, a Delta Cafés aposta unicamente em frascos de vidro no desenvolvimento desta nova gama. Com o lançamento desta gama base, a Delta Cafés pretende ir de encontro àquilo que são as expectativas do consumidor e ambiciona chegar a ainda mais lares.

gama

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ENTREVISTA


54

“umbrella”mais forte, unificada

Pela primeira vez em 75 anos, a Nescafé mudou de imagem. “Rebranding” feito nos 180 países onde é

comercializada e que procura levar a marca de café da Nestlé para outro patamar. Conheça as motivações por

detrás desta profunda mudança de imagem da Nescafé nesta entrevista a Jorge Santos Silva, responsável

pela área de Marketing dos Cafés e Bebidas Solúveis da Nestlé Portugal.

Nescafé”TEXTOBárbara SousaFOTOSD.R.

e

“Uma

poderosa para

“umbrella”Grande Consumo - Pela primeira vez nos seus 75 anos de história, Nescafé adota a mesma identidade visual

para cada produto. O que motivou este “rebranding”?Jorge Santos Silva - Nescafé é a marca de café número um no mundo e um dos pilares da Nestlé. É um símbolo da companhia pelo mundo e também em Portugal. Mas hoje sabemos que vivemos num mundo mais globalizado e notámos que era necessário desenvolver uma “umbrella” mais forte, mais unificada e poderosa para Nescafé, ou seja, revestir uma única personalidade de marca com expressões diferentes em cada país.

GC - Como é que este processo, e todas as mudanças que implica, está a decorrer?JSS - Este “rebranding” envolve o design de todas as embalagens, toda a comunicação, inclusivamente ao nível digital, e decorre em todos os países onde a marca está presente. Obviamente que em períodos diferentes, de país para país, pois cada um faz a sua gestão operacional de acordo com as suas necessidades de produção e de stocks, por exemplo. No nosso caso, estamos agora a dar a conhecer esta nova imagem aos consumidores portugueses na mesma altura em que as embalagens estão também a chegar aos lineares das lojas portuguesas.

GC - Como é que a nova identidade é expressa no mercado português?JSS - Em Portugal fizemos o “rebranding” de todas as embalagens de Nescafé mas esta nova identidade vai também ser aplicada a todos os outros suportes de comunicação. Por exemplo, o material de ponto de venda ou a nossa página de Facebook já têm esta nova identidade.

GC - De que forma o consumo de café está a mudar? O que é que o consumidor jovem procura e valoriza?JSS - O aparecimento das cápsulas revolucionou o consumo em casa. Para um consumidor mais jovem, o consumo de café é feito essencialmente por motivos sociais e de convívio com os amigos e colegas e, para isso, muito contribuiu o aumento das “coffee shops” que são hoje os seus locais de socialização privilegiados. São espaços modernos, urbanos, “cool” e que atraem os consumidores mais jovens também pelas diferentes variedades aí existentes, vários tipos de cappuccinos, “lattes” e cafés expresso de sabores e origens diferentes.

GC - Como é que a REDvolution de Nescafé responde a esta mudança de comportamentos?JSS - Na verdade, já temos vindo a acompanhar esta mudança de comportamentos há já vários anos. Por exemplo, em 2011 lançámos Nescafé Galão, nos últimos anos temos também vindo a renovar toda a nossa gama de Nescafé Cappuccino, sendo hoje a marca com mais variedades disponíveis aos consumidores (quatro variedades diferentes: Natural, Intenso, Descafeinado e Café de Viena). Também estamos agora a lançar Nescafé Shakissimo, nas variedades de Latte Espresso e Latte Cappuccino e que podem ser encontradas no linear de frio das superfícies comerciais. Tudo isto sem esquecer, é claro, aquele que foi um dos maiores sucessos e inovações da marca, a introdução de Nescafé Dolce Gusto, em 2007, e que revolucionou a forma como os consumidores portugueses preparam o café em casa, recriando a experiência de “coffee shop” no conforto do lar.

GC - Qual o segredo para, após 75 anos de existência, Nescafé continuar a ser relevante e uma das marcas mais consumidas do mundo?JSS - Certamente a capacidade de inovar e de se adaptar aos perfis de consumo e aos consumidores em cada geografia onde está presente. Nescafé é a marca de café mais consumida em todo o mundo e isso só é possível com grande capacidade de adaptação e um ritmo constante de inovação e renovação, quer seja ao nível dos seus

produtos, das receitas, dos sabores mas também ao nível de processos produtivos, tecnologias, novas embalagens, etc.

GC - Qual o próximo passo no rejuvenescimento da marca?JSS - Esta REDvolution de Nescafé é muito abrangente e não se limita apenas à nova identidade visual. É uma mudança que vai acompanhar todas as vertentes da gestão da marca durante os próximos anos.

GC - Está previsto o lançamento de novos produtos?JSS - A inovação e a renovação constantes dos nossos produtos são

um pilar essencial da estratégia da Nestlé e da marca Nescafé. Um exemplo disso mesmo são as inovações que lançámos este ano: Nescafé Clássico Creme, Nescafé Meia de Leite, Nescafé Dolce Gusto Ristretto Ardenza e Nescafé Shakissimo Latte

Espresso e Latte Cappuccino. Mas certamente teremos mais novidades no futuro.

GC - Como está a decorrer a expansão de Shakissimo?JSS - O lançamento de Nescafé Shakissimo é a extensão da marca a um dos segmentos com maior potencial de crescimento dentro do mercado de cafés: os Coffee Drinks Refrigerados. Os momentos de consumo desta categoria, entre refeições e “on-the-go”, ainda não estão muito desenvolvidos no dia-a-dia dos portugueses e, por isso, sabemos que o potencial para fazer crescer este segmento é enorme. A reação do mercado a esta inovação tem sido excelente e os primeiros indicadores da performance dos dois novos produtos (Latte Espresso e Latte Cappuccino) fazem-nos crer que os nossos objetivos serão superados.

GC - Há novidades Nescafé Dolce Gusto no horizonte?JSS - Nescafé Dolce Gusto tem no seu ADN uma forte vertente de inovação procurando responder às exigências do consumidor português. A gama de cafés e bebidas Nescafé Dolce Gusto

conta com mais de 20 variedades, incluindo nove “blends” de expressos e diversas bebidas quentes e frias. Esta grande variedade na oferta de produtos obriga a uma responsabilidade acrescida de inovação e renovação. Estamos, neste momento, a apresentar uma

grande novidade na gama de expressos, com o Ristretto Ardenza, que se caracteriza como o “blend” de café mais intenso da gama Nescafé Dolce Gusto. Ao mesmo tempo, estamos agora a lançar a nossa mais recente máquina de café: Nescafé Dolce Gusto Oblo com um novo design irreverente e arrojado.

“Nescafé é a marca de café mais consumida em todo o mundo e

isso só é possível com grande capacidade de adaptação e um ritmo

constante de inovação e renovação”

ENTREVISTA


55

TEXTOCarina RodriguesFOTOSSara Matos

debacalhau:consumonoDualidade

as

a

e

aproveitarpromoções

privilegiar qualidade

MERCADO

n.º30/20

14 | NOV

EMBRO/DE

ZEMBRO

56

Sintoma da forte atividade promocional, com os portugueses a aproveitarem as várias

ações para comprar bacalhau. “As fortes ações nas grandes superfícies têm levado ao grande consumo de bacalhau por parte do consumidor. Neste momento, em Portugal, o consumidor está constantemente à espera de promoções para comprar bacalhau seco. Não considero este o único fator pelo aumento do consumo mas sim o baixo preço que o bacalhau seco chegou a atingir, muitas vezes muito mais barato

do que qualquer peixe congelado”, confirma Gonçalo Bastos, gerente da Caxamar.E a dinâmica do retalho pode, em parte, explicar a maior importância assumida pelas marcas próprias na faturação da categoria durante o período em análise (+12%), em contraste com a perda de quota das marcas de fabricante (-8%). Não obstante estas continuarem a representar a quase totalidade das vendas (88%).Âncora decisiva na distribuição, mesmo em tempo de crise os portugueses não abdicam do bacalhau.

“Pelo contrário”, contrapõe Ricardo Alves, administrador da Riberalves. “Tem havido uma combinação decisiva de fatores para que o consumo não baixe: preço acessível, existência de matéria-prima, paixão pelo produto e produto de qualidade. Os portugueses sabem que o bacalhau é o peixe mais versátil e rentável que podem colocar no prato”.De facto, 76% dos lares

portugueses adquiriram bacalhau e derivados no último ano. Cada lar comprou, em média, seis vezes e despendeu 14,53 euros por visita. Compras estas cada vez mais concentradas na distribuição moderna, com os supermercados, incluindo o Lidl, a representarem 70% do valor faturado com a categoria. Juntando a quota atribuída aos hipermercados, os dados da Nielsen permitem aferir que 93% das vendas em valor de bacalhau se concentram nos pontos de venda da moderna distribuição. As vendas continuaram, assim, a crescer, no seguimento da


57

O mercado nacional de bacalhau e seus derivados

teve duas evoluções distintas em 2014. As famílias

portuguesas continuaram a comprar e a consumir

o “fiel amigo”, sendo comercializadas 40,7 toneladas de

bacalhau, 3% mais que em 2013, segundo os dados Nielsen relativos ao

ano móvel findo na semana 40/2014. Ao mesmo tempo, o preço reduziu-

se em 6%, com a categoria a alcançar um volume de negócios de 234,5

milhões de euros.

antecipar as alterações nos mercados de origem da matéria-prima, nomeadamente na Noruega, a Rui Costa e Sousa & Irmão apostou numa estratégia de verticalização na fileira do bacalhau. Neste contexto, adquiriu 50% da Andenes Fiskemottak, uma estação de receção de peixe, e construiu a unidade de escala e salga Andoya Fisheries, com capitais próprios. “Foram 20 milhões de euros investidos em duas unidades que nos permitem que o bacalhau seja pescado, escalado e colocado no sal, logo à saída para maturar no mínimo cinco meses. É esse o segredo da alta qualidade, tal e qual acontecia nos navios salgadores dos nossos antepassados”, defende o presidente da empresa.

Preferência pela qualidadeQualidade esta que continua na mente do “shopper” português, com o consumo a privilegiar o bacalhau crescido (38%), seguido do graúdo (32%) e do especial (16%), de acordo com os dados da Nielsen. A crise económica e as dificuldades financeiras dos portugueses não levaram a grandes alterações nos hábitos de consumo, com os consumidores que favoreciam as categorias mais premium a continuarem a fazê-lo. Ao mesmo tempo, também no bacalhau, há uma cada vez maior aposta em soluções mais convenientes, que se tem repercutido na crescente popularidade

Canal tradicional perde acima de 15%nos frescos De acordo com dados a YTD P10 2014/Consumo FMCG dos Lares de Portugal Continental divulgados recentemente pela Kantar Worldpanel, apesar de alguns produtos tipicamente fortes no canal tradicional, como seja a fruta, a carne e o bacalhau, estarem este ano no topo das preferências dos compradores portugueses, sendo das poucas categorias que crescem em volume, a performance do canal tradicional piorou em 2014, em termos acumulados e até outubro último.Na realidade, tem uma queda superior a 15% no volume vendido aos lares de produtos frescos perecíveis, sendo que a sua quota de mercado, neste sector em particular, caiu de 21,3% no ano passado para 18%, este ano.Esta redução do volume comprado pelos lares ao canal tradicional tem origem numa redução de compradores, em cerca de menos 100 mil lares, este ano. Mas também contribuiu, ainda mais fortemente, uma significativa redução da frequência de compra, em 9%, portanto mais do dobro da descida sentida globalmente no mercado português.

tendência verificada nos últimos anos, em que o preço do bacalhau se apresentou sempre muito competitivo face às restantes proteínas. Para Rui Costa e Sousa, presidente da Rui Costa e Sousa & Irmão, Portugal é a zona do mundo onde o bacalhau é mais barato. “Ao nível dos canais de distribuição nacionais alterámos o nosso pensamento estratégico, muito por culpa da falta de confiança que depositamos nas grandes superfícies. O mercado é dominado por um número reduzido de agentes

económicos que condicionam, logo à partida, a definição dos preços e modo de pagamento aos fornecedores.

Estas duas condicionantes levaram, e levarão, à falência de mais empresas de bacalhau”, considera.

Previsível aumento de preçosMas a novidade para o final do ano é uma

previsível subida dos preços, consequência do aumento no custo da matéria-prima.

Tendência que se prolongará no futuro. “É preciso perceber que os preços da matéria-

prima, que é um peixe selvagem, pescado em alto mar, têm estado historicamente baixos nos

últimos anos. Estes preços não são sustentáveis por muito tempo. Mas primeiro teremos de perceber qual

o impacto da evolução da matéria-prima para conseguir estimar o impacto no produto

final”, explica o administrador da Riberalves.

Além disso, as quotas de bacalhau, para o próximo ano, vão reduzir cerca

de 10%, motivo pelo qual a Caxamar antecipa um início de época muito difícil, “com os produtores a quererem subir o preço”. O que não retira o otimismo a Gonçalo Bastos, que não prevê uma

redução do consumo.De forma a


58

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

AF_GRANDE_CONSUMO.pdf 1 25/11/14 6:01 PM

do bacalhau demolhado ultracongelado, já pronto a cozinhar. “Nos últimos 10 anos, a empresa investiu muito neste novo

produto, para responder às necessidades dos consumidores, que procuram cada vez mais um bacalhau de confeção

prática, já demolhado, mas que tenha, simultaneamente, uma grande

qualidade”, assegura Ricardo Alves. Referência neste produto, a Riberalves continua a alcançar cada vez mais

clientes, que lhe permitem garantir que esta foi uma aposta ganha. Até porque,

com esta solução, abriu portas no mercado internacional,

anteriormente fechadas ao bacalhau salgado seco. “Continuamos a crescer neste produto, que hoje representa

quase 45% das nossas vendas em valor. Não temos dúvidas que este é o futuro da indústria e que

estará assente sempre na qualidade do bacalhau, uma vez que temos clientes cada vez mais conhecedores dos produtos que

consomem”, afirma Ricardo Alves.Também a Rui Costa Sousa & Irmão apostou fortemente nesta categoria numa perspetiva de médio e longo prazo. Em 2007, investiu 20 milhões de euros na construção de uma unidade industrial moderna de raiz de bacalhau demolhado ultracongelado, que lhe conferiu uma capacidade de processamento de 6.250 toneladas ao ano. Em janeiro, terminaram as obras de ampliação da unidade de demolha, o que permitiu duplicar a capacidade produtiva. Neste novo segmento surgiu a marca Sr. Bacalhau. Com os portugueses a reconhecerem e valorizarem

o valor acrescentado trazido por esta categoria, o bacalhau demolhado ultracongelado é um produto cujo consumo tenderá a crescer ao longo do tempo. “Embora neste momento possa estar algo estabilizado, em parte devido ao baixo preço do bacalhau salgado seco”, nota o gerente da Caxamar. “Talvez se possa

dizer que os portugueses ainda estão a aprender a consumir esta categoria de bacalhau que, acredito, será o futuro. Estamos a apostar muito no bacalhau demolhado ultracongelado”, confirma Gonçalo Bastos. “Cada vez mais os portugueses são adeptos do bacalhau pronto a cozinhar, nomeadamente as famílias mais jovens, mais exigentes quanto a um produto que acompanhe os

seus ritmos de vida mas igualmente menos avessas à mudança. Os consumidores estão cada vez melhor informados e sabem que não podem igualar em casa a eficácia dos processos de demolha e de ultracongelação desenvolvidos a nível industrial, capazes de preservar todas as qualidades do peixe, como a Riberalves faz hoje em dia. Conjugando esta qualidade com o carácter prático, naturalmente estamos a assistir a uma transferência do consumo, com este produto a registar maior penetração nos consumidores mais jovens”, reforça Ricardo Alves.Mudança que é, ainda, mais notória no canal Horeca, onde se vê cada vez mais restaurantes a optarem pelo bacalhau pronto a cozinhar, uma vez que compram o que necessitam, devidamente cortado, para os pratos que apresentam aos seus clientes.

O NossoBacalhau

Ass

ocia

çã

o dos Industriais do Bacalhau

Caxamar - Indústria e Comércio de Bacalhau, LdaZona Ind. Casal dos Frades Lote 25, Rua F • 2435-661 Ourém

Tel.: 249 543 063 | Fax: 249 545 655 | E-mail: [email protected] | Site: www.caxamar.pt

SALGADO SECO E DEMOLHADO ULTRACONGELADO

Fiel à nossa tradição…Obedecendo aos mais rigorosos critérios de qualidade dedicamo-nos à comercialização e distribuição de bacalhau. Visamos manter as características originais dos nossos produtos dando-lhes um acréscimo

de qualidade e respeitando as suas origens.Com uma política de qualidade superior estamos atentos às necessidades reais dos consumidores

privilegiando a qualidade ao seu verdadeiro custo.

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% €

40,7 Milhões Kgs.

234,5 Milhões €

-6% +3% +13% %Var -8% Nielsen Market Track (inclui LIDL) Ano Móvel findo a semana 40/2014

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privilegiando a qualidade ao seu verdadeiro custo.

A descoberta e introdução do bacalhau na nossa alimentação remonta ao século XV, época das grandes navegações. Desde então que este pescado faz parte da nossa cultura e alimentação, fazendo com que os

portugueses se tenham tornado num dos maiores consumidores de bacalhau do mundo. Ao ter linha de conta que é na época natalícia que o consumo de bacalhau dispara, a Marktest Retail apresenta, através do seu serviço e-Foliotrack – análise de folhetos -, um artigo sobre a categoria de bacalhau seco/fresco e congelado, analisando o período compreendido entre janeiro de 2013 e outubro de 2014.

Gráfico “Share of Voice” Categorias Bacalhau

Considerando a evolução do número de folhetos nas principais cadeias do retalho alimentar, podemos observar que ambas as categorias de bacalhau (seco/fresco e congelado) aumentaram o seu número absoluto de inserções em 2014. No entanto, é o bacalhau seco/fresco que mais cresceu em termos de “share of voice” (56,86%).Na tentativa de compreender a sazonalidade deste tipo de

TEXTOMarktest Retaildesdefolheto

ANÁLISE


62

produto, verifica-se que é nos primeiros meses do ano que existe um menor investimento nas comunicações em folheto, uma vez que é no período natalício que se regista um maior número de inserções. A título de curiosidade, podemos afirmar que em janeiro de 2014 foram publicadas menos 57 inserções do que em dezembro de 2013.Em 2014, é no Grupo Jerónimo Martins que se verifica um maior crescimento desta categoria, apresentando um aumento de 269 inserções face a igual período de 2013. Por sua vez, o Lidl é a insígnia com menor “share of voice” (3,52%).

Através da análise de preços comunicados em folhetos, verificamos que, como seria de esperar, é o bacalhau especial o que detém o PVP médio mais elevado em 2014 (7,66€), seguindo-se o bacalhau graúdo (6,29€), crescido (5,32€) e o corrente (4,18€).

em

Bacalhauseco/fresco lideracomunicações

2013

Fonte: Marktest Retail, e-Foliotrack


Tabela PVP Médio, Mínimo e Máximo – Bacalhau Seco/Fresco

É de salientar que estamos perante uma diminuição do preço médio face ao ano anterior em todos os segmentos de bacalhau seco/fresco, com especial destaque no bacalhau corrente que apresenta uma descida de 13,1%.

Gráfico “Share of Voice” Marcas Bacalhau Congelado

Detalhando as marcas de bacalhau congelado, verifica-se a liderança de MdD’s tendo registado o maior “share of voice” (32,14%), embora sofrendo uma quebra de 3,06 pontos percentuais (p.p) face a igual período de 2013. À semelhança do ano anterior, Riberalves surge em segundo lugar (19,90%).De destacar a marca Pascoal que apresenta um aumento bastante significativo de 11,09 p.p., passando a ser a terceira marca com maior “share of voice”. Tabela PVP Médio, Mínimo e Máximo - Bacalhau Congelado

Analisando as inserções de bacalhau congelado 1kg, verificamos que em 2013 foi a marca Adrimar que apresentou o PVP médio mais elevado (7,49€), enquanto a marca Mar Ibérica registou o preço médio mais baixo (4,78€).No presente ano, ocorreram algumas alterações, passando a Riberalves a deter o preço médio mais baixo (5,17€). Já as MdD apresentam o preço médio mais elevado, verificando-se na Sonae uma maior disparidade de preços comunicados em folheto, ao variar entre 3,99€ (com promoção 50% direto) e 7,99€.

Tabela Inserções Promocionais Bacalhau seco/fresco

Conforme verificado noutras categorias, também no bacalhau seco/fresco as promoções ganharam um maior relevo no último ano, apresentando um aumento de 345 inserções.Avaliando os artigos em folheto com ações promocionais, observamos a aposta nas promoções com descontos diretos, com especial destaque para os 25% que detém um total de 159 inserções, contabilizando mais 111 inserções face a 2013. As promoções com desconto associado ao cartão de cliente ganharam alguma relevância, registando um aumento total de 29 inserções. Mais uma vez, é o desconto de 25% que detém um maior investimento.

Tabela Inserções Promocionais Bacalhau Congelado

A tendência das ações promocionais no bacalhau congelado encontra-se na promoção >=50% direto, apresentando um “share of voice” de 23,71%. Logo de seguida encontra-se a promoção desconto 50% em cartão com o registo de 100 inserções e 19,12% do “share of voice”. Destaque para a quebra dos descontos <25% em cartão (-6,12p.p.) e dos descontos em € (12,93 p.p.).

Em suma, podemos afirmar que as inserções em folheto

de bacalhau seco/fresco sofreram um aumento, embora pouco significativo, em detrimento do bacalhau congelado que apresenta uma quebra de inserções face a 2013. No entanto, denota-se que, com o aumento da procura de bacalhau tanto seco/fresco como congelado na aproximação dos meses

natalícios, as comunicações em folhetos g a n h a m r e l e v â n c i a , sobretudo numa altura do ano em que o bacalhau é um dos elementos essenciais na maioria das mesas portuguesas na noite da consoada.

Observações Metodológicas e-FoliotrackO e-FolioTrack reúne numa plataforma online os folhetos dos principais retalhistas em Portugal em diversas áreas, desde o dia 1 de janeiro de 2009. Os folhetos são um dos principais canais de comunicação entre os retalhistas e o consumidor final, sendo por isso alvo de grande investimento dentro deste sector de atividade. Normalmente, os produtos em folheto representam elevados incrementos nas vendas, pois trata-se de packs promocionais, produtos inovadores ou ações em preço direto, cartão ou talão. Os resultados do e-Foliotrack são fornecidos em suporte digital, através do site http://e-foliotrack.marktest.pt.



Bacalhau Corrente Kg

Bacalhau Crescido Kg

Bacalhau Especial Kg

Bacalhau Graúdo Kg

PVP Médio Bacalhau Seco/Fresco

2013

2014



ANÁLISE

n.º30/2014 |

NOVEMBRO/DE

ZEMBRO

63

Bacalhau pronto a cozinhar: a reinvenção no

consumo do bacalhau

Ricardo Alves administrador da Riberalves S.A.

Os portugueses são os maiores consumidores de bacalhau do mundo. O consumo deste peixe está enraizado na nossa história e ajuda a definir a nossa gastronomia mas, o mais extraordinário é que, muito mais do que uma referência da cozinha tradicional do nosso país, o bacalhau está igualmente a assumir um papel preponderante na nova gastronomia portuguesa. Não só pela qualidade

reconhecida nesta proteína de origem verdadeiramente selvagem mas, acima de tudo, pela versatilidade que apresenta.O consumo do bacalhau continua a reinventar-se, hoje, seja a nível doméstico ou pela mão dos chef’s que inspiram os novos caminhos da cozinha. E neste processo de reinvenção compete, também, à indústria antecipar as novas tendências, desenvolvendo os produtos capazes de responder às necessidades dos consumidores. É isso que a Riberalves tem feito ao longo da sua história, com maior enfoque nos últimos dez anos, com o desenvolvimento do Bacalhau Demolhado Ultracongelado. Assim, investimos dezenas de milhões de euros para cumprir um objectivo muito concreto: o de produzir o melhor bacalhau de Cura Tradicional Portuguesa e levá-lo à mesa dos lares e dos restaurantes portugueses num formato Pronto a Cozinhar, ou seja, ultrapassando todos os constrangimentos relacionados com a demolha e com a congelação. A nossa aposta foi inteiramente ganha e a prova disso mesmo é a aceitação do mercado, nacional e internacional. A nossa persistência e a superior qualidade do produto têm tido eco nos consumidores, que não só reconhecem o carácter prático, como começam igualmente a desmistificar o mito da ultracongelação. Os consumidores são cada vez mais exigentes, estão também cada vez melhor informados e sabem agora que os processos de congelação caseiros não têm condições para preservar o peixe nas suas melhores condições. A ultracongelação industrial, pelo contrário, preserva as características organolépticas do bacalhau. A prova disto mesmo é feita à mesa,

através da qualidade e do sabor que têm vindo a ser reconhecidos aos nossos produtos, distinguidos com as insígnias “Sabor do Ano” de forma consecutiva nos últimos cinco anos. Mas mais do que um reconhecimento nacional, esta aposta no Bacalhau Pronto a Cozinhar permitiu-nos também abrir portas nos mercados externos, onde o Bacalhau de Cura Tradicional Portuguesa é muito mais interessante se for

apresentado sem a imposição da demolha. Actualmente, as exportações representam aproximadamente 40% das vendas da Riberalves, o volume de negócios cresceu consecutivamente ao longo dos anos e, ao mesmo tempo, a empresa tornou-se uma referência pela sua capacidade empreendedora e de criação de valor nas regiões onde está implementada, seja em Torres Vedras, seja na Moita, onde hoje está instalada a maior unidade mundial de transformação de bacalhau.O nosso caminho foi cumprido graças a uma fórmula que não tem segredos: o trabalho árduo para apresentar a melhor qualidade. Agora, aliámos o bacalhau da melhor origem ao processo Pronto a Cozinhar e, assim, demos mais um passo decisivo na relação de confiança que a marca Riberalves tem vindo a desenvolver com os consumidores ao longo das suas quase três décadas de história. Esta aposta enche-nos de orgulho, não apenas pelos níveis de qualidade e excelência que atingimos, mas, por outro lado, porque o que está em causa é a reinvenção do consumo de bacalhau.Os portugueses, que terão descoberto e introduzido o bacalhau na sua alimentação há mais de cinco séculos, descobrem também em pleno século XXI que podem fazer uma nova actualização na qualidade e na facilidade com que consomem este peixe. Sentir que contribuímos para essa descoberta, no preciso momento em que entramos em 2015, e no 30º aniversário da Riberalves, é o nosso melhor presente.

*o autor escreve pela grafia pré-acordo ortográfico da língua portuguesa

OPINIÃOn.º30/2014 | NOVEMBRO/DEZEMBRO

64

C

M

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CM

MY

CY

CMY

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AF_anuncio230x295mm.pdf 1 12/5/13 10:24 AM

BEBIDASn.º30/2014 | NOVEMBRO/DEZEMBRO

66

TEXTOBruno FariasFOTOSSara Matos/ D.R.

estagnae Ginem altano

canal alimentar

Whisky

O Gin está de volta e é, em conjunto com o Whisky, a única categoria a apresentar indícios de crescimento no período analisado. Num universo muito marcado pela forte taxação fiscal, o Gin apresenta-se como o produto

“estrela” do momento, levando a muitas e boas marcas a entrar em linear, uma dinâmica reforçada agora com a chegada do Natal onde os “gifts” tendo por base o Gin são bem visíveis. “A categoria de destaque em 2014 é, sem dúvida, o Gin. Cresceu, em 2013, 15% em volume no total e estima-se que, no fecho de 2014,

cresça igualmente 15% em volume. O que quer dizer que foi, e continua a ser, a categoria “estrela” no mercado nacional, seguindo a tendência, por exemplo, já da vizinha Espanha (um mercado já amadurecido nesta categoria). É expectável que, no geral, este crescimento seja até superior em valor, visto que a subcategoria que mais cresce é a premium e super premium, ou seja, o consumidor está disposto a pagar entre 20 euros e 35 euros para um consumo “in-home” e entre 8 euros a 15 euros por um Gin no consumo “out-of-home”, equivalendo sem dúvida a uma procura de qualidade”, introduz Raquel Almeida, marketing manager de destilados da Active Brands.Um fôlego no meio desta tendência negativa que tem vindo a marcar o desempenho do sector das espirituosas, ao trazer novas marcas e ideias para Portugal, com reflexo no “on trade” onde a oferta atualmente existente foi, claramente, reforçada e onde a vendas em valor atingem os oito milhões de euros (+70%) e em volume as 432,9 mil unidades (+48%). Como no “off trade”, com a abertura de espaços dedicados ao seu consumo, assim como outras

manifestações gastronómicas onde toda a comunicação gravita em torno do Gin. Em suma, mais ocasiões de consumo num mercado pleno de desafios e oportunidades para todos os envolvidos, onde a geração de experiências únicas é, cada vez mais, foco e objeto das marcas, com muita da comunicação deste universo a ser realizada no sentido de celebrar a vida, em todos os lugares, mas de forma responsável.Mas se o Gin veio trazer ao mercado um novo espírito de celebração e consumo, a categoria líder de mercado continua a ser o Whisky, com

a Nielsen a avaliar em 60,5 milhões de euros as vendas em valor (equivalente a 3,8 milhões de litros comercializados no período, menos 1% face ao homólogo) da categoria no período analisado. Estagnação de vendas, ou a não perda, nota pela qual se têm pautado as restantes categorias deste competitivo universo onde, e felizmente para a indústria, as marcas de fabricante continuam prevalecer, representando, no caso do Whisky, 87% das vendas em valor. Nas quais o Whisky Novo, pelo PVP mais baixo e pela diversidade de oferta existente, vale 64% das vendas em valor, sem esquecer, claro está, os 20% de vendas em valor gerados pelo Whisky Velho, o que diz bem de uma forte preferência dos “shoppers” nacionais pelas suas marcas de eleição. Isto apesar dos aumentos constantes do Imposto Especial de Consumo (IEC) “que têm levado ao aumento dos PVP’S praticados todos os anos. Este ano de 2014 prevê-se um aumento de cerca de 3% no IEC,o que vai, consequentemente, representar um aumento nos PVP’S em 2015”, antecipa Filipa Garcia, diretora de marketing, comunicação e novos negócios da Garcias.

ConsumoAumento dos PVP’s que surge como uma das consequências da


67De um lado a principal categoria deste universo, do outro a bebida da moda e que

tem levado não só à entrada de mais marcas em linear como à abertura de espaços

dedicados ao seu consumo. Whisky e Gin são as duas categorias em destaque

ao analisar os dados Nielsen referentes ao período Ano Móvel findo na semana

40/2014. Com desempenhos distintos mas ambos dignos de nota, num universo marcado

pela forte taxação fiscal.


68

forte taxação que marca a atividade comercial deste universo, com os distribuidores de “spirits” em Portugal a reconhecer a importância complementar dos canais “off trade” e “on trade” para as vendas das marcas, logo para o contacto entre marcas e consumidores que, pela natureza da venda, ganha outra expressão no Horeca. “A transição do consumo entre o comércio “on” e o “off trade” é uma tendência que se vem consolidando nos últimos anos e para a qual contribuíram muitos fatores. O consumidor tem tido a abertura para entrar em novos territórios e assim se criaram novas tendências de consumo que estão intimamente ligadas à evolução social da população. Estamos diante de um consumidor mais exigente e mais maduro que consome os nossos produtos de forma responsável, tanto dentro como fora de sua casa, porque há sempre espaço para o lazer e celebração”, explica Bruno Martiniano, customer marketing manager da Diageo Portugal.Até porque se ainda num passado recente o peso do canal Horeca

face ao canal alimentar, no que às vendas de bebidas espirituosas diz respeito, era de 70/30, atualmente este peso divide-se numa razão de 60/40, respetivamente. O que leva a que haja um investimento constante para a introdução de nova marcas e renovadas formas de consumir, com a inovação a ser uma palavra muito presente no léxico comercial e de marketing das empresas de “spirits” em Portugal. Que reconhecem, unanimemente, a importância do canal Horeca para a sua atividade comercial ao longo de todo o ano. “Para a Garcias, o canal Horeca tem sempre mais peso nas vendas. A nossa empresa tem cerca de 50 comerciais por todo o

país a batalhar neste canal, pelo que grande parte da nossa faturação reside neste mercado. Pensamos que

as pessoas que optam por comprar bebidas espirituosas no “off

trade” optam por marcas e preços mais baratos,

Três perguntas a: Raquel Almeida, marketing manager de destilados da Active Brands Grande Consumo - Como é que evoluiu o mercado nacional de espirituosas ao longo de 2014? Raquel Almeida - No geral, o mercado nacional de espirituosas continua com tendências negativas. A crise económica que Portugal continuou a atravessar em 2014 foi, sem dúvida, uma das razões que justifica esta tendência negativa. Nas grandes superfícies esta crise provoca no consumidor, por um lado, uma necessidade de consumo centrada apenas em bens essenciais e, por outro, o aumento de compra em promoção. Na restauração esta crise provoca quebras muito significativas de vendas no mercado de bebidas espirituosas, com o óbvio poder económico do consumidor a decrescer, retirando os momentos de “prazer à mesa” e “saídas depois de jantar”.Em conjunto com estes fatores, o aumento do IABA (Imposto sobre o Álcool e as Bebidas Alcoólicas) desde 1 de janeiro foi de 5% (tinha aumentado 7,5%em 2013), o que representa já uma taxa do imposto de 1.251,72 euros por hectolitro. Todos estes fatores conjugados fazem com que o sector de bebidas espirituosas esteja a passar atualmente por grandes desafios de reinventar, diferenciar e sustentar.

GC - Os preços médios mantiveram-se face ao exercício de 2013 ou a carga fiscal que atualmente incide sobre este universo tem levado ao incremento dos PVP médios praticados?RA - O aumento do IABA é, sem dúvida, um fator preponderante para o negócio. Este é um imposto sobre o consumo, pelo que, em teoria, devia ser maioritariamente suportado pelo consumidor, o que induz a algumas atualizações de PVP’s.Ou seja, com os aumentos de carga fiscal, são expectáveis atualizações por parte dos retalhistas. As marcas recomendam os preços em função da sua estratégia e os retalhistas procedem a essa decisão mediante os seus modelos de negócios.Este é, sem dúvida, um grande desafio para as marcas, com consequências enormes na sua política comercial e nos seus investimentos. No entanto, sabemos também que estes possíveis aumentos são contrabalançados, em alguma parte, pela maior atividade promocional das marcas.

GC - Os consumidores portugueses continuam a ser marquistas no que ao consumo de bebidas espirituosas diz respeito? Não obstante a forte carga fiscal atualmente existente?RA - Temos um sector que, felizmente, comparando com outros, não é tão facilmente “atacado” pelas MDD (marcas de distribuição). Os consumidores continuam a ser muitos marquistas, principalmente no canal alimentar, no qual 60% do período de vendas corresponde ao Natal e, portanto, para oferecer, o consumidor oferece marcas.No canal Horeca, o fenómeno é igualmente favorável para as marcas, embora, por exemplo, no mercado da noite não haja grande “brand call”, principalmente em grandes categorias como Vodka e Whisky.Assistimos, sem dúvida, a um consumidor mais informado e mais interessado por via da dinamização de outros meios de comunicação, como é o caso das redes sociais, o que é excelente para o sector. Continua a ser um negócio muito emocional e o nosso consumidor tem uma grande afinidade com as marcas, o que se traduz num grande ponto forte deste sector.Podemos dizer que, no geral, as MDD não representam mais de 10% do sector, o que é formidável comparando com outros negócios de grande consumo.

13% 87%Ano

MD+PP M.Fabric.


% €

3,8 Milhões Lts

60,5 Milhões €

0% -1% -1% %Var +1% Nielsen Market Track (inclui LIDL) Ano Móvel findo a semana 40/2014

Fabricantes Líderes* em Valor


GRANTS 1º

J&B 2 º

WILL.LAWSONS 3º

CUTTY SARK 4º

BALLANTINES 5 º

CATEGORIA WHISKY

BEBIDAS

n.º30/20

14 | NOV

EMBRO/DE

ZEMBRO

70

Que novidades apresentaram ao mercado? Bruno Martiniano, customer marketing manager da Diageo Portugal “A Diageo tem apostado muito em trazer ao mercado novas marcas e opções para os compradores da categoria de espirituosas. Eis algumas das novidades que apresentámos este ano:Ypioca – uma cachaça premium, de uma enorme qualidade, reconhecida no Brasil.Smirnoff Gold - inspirado pela opulência dos czares da Rússia e pela sua paixão pelo ouro. Smirnoff Gold é o licor de luxo perfeito, feito com Smirnoff No.21 (vodka premium), com um toque de sabor a canela e verdadeiras folhas de ouro suspensas (comestíveis).Tanqueray Old Tom – uma edição especial e limitada de Tanqueray feita a partir do livro de receitas secreto de Charles Tanqueray, segundo o método de produção Old Tom.Tanqueray Rangpur - um novo estilo de Gin destilado com limas provenientes da região de Rangpur (fruto originário da Índia, uma mistura de lima com tangerina), que aportam um delicado e subtil sabor cítrico e que dão um toque agradável e exótico.Logan Heritage Blend – uma combinação de raros whiskies envelhecidos criado como contributo a Logan Mackie, tendo a sua assinatura como garantia da melhor qualidade. Jinzu – desenhado pela “bartender” Dee Davies, Jinzu é um destilado delicado e complexo que combina as suas raízes britânicas criativas com sua paixão pela cultura e artesanato japonês, através de uma variedade de botânicos únicos. Feito com saké, para um acabamento suave e aromático, Jinzu traz uma reviravolta inesperada para os cocktails clássicos e as criações mais contemporâneas, oferecendo uma experiência nova para aqueles que procuram explorar o mundo do gin de alta qualidade”.

Raquel Almeida, marketing manager de destilados da Active Brands“No que concerne à categoria de destilados, apresentámos algumas novidades de forma a dinamizar o nosso portfólio e ir ao encontro das tendências atuais do mercado.A par do contínuo desenvolvimento de marcas fortes, como é o caso da Aguardente CR&F (marca líder de mercado na sua categoria) e whisky Jim Beam (bourbon número 1 do mundo), sem dúvida que apostámos fortemente no gin. Acompanhámos esta tendência de consumo como forma de oferecer ao consumidor o que este realmente procura atualmente. Mais do que impor marcas, queremos acompanhar tendências de consumo. Dentro desta categoria investimos fortemente na marca Blackwood’s e na marca Larios 12. Em ambas apresentamos crescimentos explosivos de vendas, o que nos deixa extremamente orgulhosos pois são duas marcas com enorme potencial.Reforçámos, também, qualitativamente o nosso portfólio com várias entradas. A aposta na referência super premium de conhaque Courvoisier XO, a aposta no whisky de malte Laphroaig, um malte com um sabor extremamente único e diferente, o início da distribuição do famoso Licor 43, um dos licores líderes em Espanha, e também do whisky Kilbeggan, inserido na única subcategoria de whisky que cresce, a Irish. Desta forma, tentamos constantemente tornar o nosso portfólio diversificado e atrativo oferendo qualidade ao nosso cliente e consumidor”.

enquanto que quem consome no “on” está disposto a gastar mais dinheiro e deixa-se influenciar pelas marcas e pelo vendedor do espaço”, sustenta Filipa Garcia.Ou seja, uma transferência para o consumo no lar, com o “shopper” a não descurar a sua vida social e que tem levado a novos desafios para as marcas de espirituosas que, sem serem exceção à regra, são também elas alvo das muitas ações promocionais postas em prática pelos retalhistas.

ImpostosO que se percebe em função da forte taxação que incide sobre este universo, com o mercado nacional a continuar a ser apelativo para as marcas de espirituosas, uma vez que os consumidores nacionais deixam-se envolver pela experiência de um novo produto ou marca. “Isso foi visível nesta moda do Gin em que o preço médio de cada dose é elevadíssimo face à conjuntura económica que atravessamos”, acrescenta a diretora de marketing da Garcias.O que leva a que, de uma forma geral, as empresas do sector reivindiquem a revisão das taxas atualmente praticadas, uma vez que, e à exceção das já citadas, as restantes categorias analisadas pela Nielsen encontram-se a perder vendas, seja em valor seja em volume. Casos dos Licores (21,2 milhões de euros vendas em valor (-3%), 1,8 milhões de litros (-4%) comercializados), das Aguardentes (14,7 milhões de euros vendas em valor (-4%), 1,1 milhões de litros (-7%) comercializados), Vodka (8,1 milhões de euros (-4%), 747,1 mil unidades (-4%) comercializadas) e do Rum (1,8 milhões de euros (-8%), 97,1 mil unidades (-10%) comercializadas), cujos desempenhos em muito refletem uma menor apetência pelo consumo trazida por uma carga fiscal excessiva, sobretudo ao avaliar a dimensão do mercado, quer alimentar quer Horeca, e face àquilo que é realidade europeia nesta matéria. “Tudo o que é bom para o funcionamento saudável e para o fortalecimento das atividades económicas da nossa organização é positivo. Como os operadores do mercado, gostaríamos de qualquer decisão que nos permita competir nas melhores condições possíveis para oferecer as melhores experiências possíveis para os nossos consumidores”, conclui Bruno Martiniano.O sector e a economia nacional teriam, seguramente, muito a ganhar.

4% 96%Ano

MD+PP M.Fabric.


% €

432,9 Mil Unid.

8,0 Milhões €

+70% +48% +48% %Var +71% Nielsen Market Track (inclui LIDL) Ano Móvel findo a semana 40/2014

Fabricantes Líderes* em Valor


GORDONS 1 º

TANQUERAY 2 º

BOMBAY SAPPHIRE 3º

BOMBAY DRY GIN 4º

HENDRICKS 5 º

CATEGORIA GIN

O mercado nacional continua a ser apelativo

para as marcas de espirituosas, uma vez que os consumidores

nacionais deixam-se envolver

pela experiência de um novo produto

ou marca

Seja

resp

onsá

vel.

Beb

a co

m m

oder

ação

.

SETÚBAL, PENÍNSULA DE SETÚBAL E PALMELArepresentam uma região de exceção,privilegiada pela natureza no que toca à produção de vinhos de excelência, cuja qualidade é comprovada por prémiosnacionais e internacionais.Descubra todos os vinhos deste terroir de inovação e tradição.

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MERCAD

O

n.º30/

2014 |

NOVEM

BRO/DE

ZEMBRO

72

Apesar do seu forte consumo sazonal, os espumantes e os champanhes têm vindo a conquistar novos mercados

e consumidores, com a sua degustação a surgir associada a uma gastronomia variada. Seja no conforto do

lar, seja nos bons restaurantes portugueses, o preço dos espumantes nacionais tem sido um fator crítico de

comercialização, com a categoria a valer 56% das vendas em valor deste universo no canal alimentar.

TEXTOBruno FariasFOTOSSara Matos/D.R.

consumidores

conquistamnovos

Espumantes

Avaliado em 36,5 milhões de euros em INA (-1%) e representativo de 7,6 milhões de litros comercializados por ano (-4%), o mercado nacional de espumantes conhece um novo alento com a chegada do Natal e,

mais concretamente, do Ano Novo. Categoria desde sempre associada a um consumo muito sazonal, é com a chegada da quadra natalícia que os lineares ganham novo fôlego, não obstante o consumo já realizado ao longo do ano, uma vez que o segmento de espumantes se encontra a conquistar novos públicos e a ser a bebida de eleição em novos momentos de consumo. O que abre legítimas perspetivas por parte da indústria para a consolidação do pequeno crescimento registado ao longo dos últimos exercícios. “Sente-se cada vez maior apetência pelo consumo de espumantes em Portugal. O consumidor assiste entusiasmado à proliferação de “wine bars” por todo o país. As principais cidades do país estão inundadas de espaços antigos requalificados com design criativo e com pessoal formado pelas escolas de hotelaria e turismo de todo o país a dar um toque de profissionalismo a este sector. O espumante encontra nestes locais um espaço muito agradável e descontraído, criando hábitos de consumo. Sejam champanherias ou espumanterias, o conceito

surge aliado a uma gastronomia variada, das conservas às ostras, do salmão ao sushi, tudo serve de motivo para beber espumante nacional de grande qualidade e com preços bem mais moderados que os espumantes importados”, introduz Alexandrino Amorim, responsável de comunicação e marketing das Caves de São Domingos.Entre as referências mais solicitadas, a preferência vai para o

consumidores


73

doce, sejam eles os espumantes do tipo meio-seco ou doce, ainda que nos últimos exercícios se tenha verificado uma tendência de crescimento do consumo nos espumantes brutos, brancos, tintos ou rosés, com estes últimos a terem muita procura sobretudo por parte do público mais jovem e, particularmente, o feminino. “Quer o espumante, quer o vinho, de forma geral, são embaixadores do estilo de vida dos portugueses e têm um papel importante na economia nacional. Consideramos, portanto, que faz todo sentido

que os produtores e comerciantes continuem a investir no mercado português. Mas a vocação para a exportação chegou também ao mercado dos espumantes. O Fita Azul e o Gatão são excelentes exemplos da aceitação que os espumantes portugueses têm no mercado internacional”, sustenta Pedro Guerreiro, diretor de marketing da JMV.Maior dinâmica do consumo interno que passa pela emergência de um perfil de consumidor cada vez mais informado, conhecedor e aberto a novas experiências. Fator tanto mais relevante quando, nos últimos anos, o preço surgiu sempre como o elemento crítico no processo de decisão de compra de qualquer produto alimentar, com a marca a ser um componente diferenciador quando o consumidor exige preço sem abdicar de um determinado patamar de qualidade. “É a marca que gera confiança numa compra de um produto normalmente consumido entre amigos. É a marca (como a experiência do produtor, a região de origem, o perfil do vinho base ou do envelhecimento e a tradição da casa produtora) que distingue os espumantes entre si”, reforça o responsável.

O que gera confiança para o futuro com a taxa de penetração dos espumantes e champanhes nos lares portugueses a ser, ainda, bastante reduzida, com apenas 36% dos lares a comprar a categoria ao longo do último ano, num gasto médio por visita de 5,36 euros, gesto repetido por duas vezes ao longo do ano, num consumo estimado de 1,5 litros. Não obstante a forte taxação fiscal, com toda a fileira que explora o negócio das bebidas alcoólicas em Portugal a encontrar no IABA um pesado encargo à sua atividade comercial.

Três perguntas a: Alexandrino Amorim, responsável de comunicação e marketing das Caves de São Domingos Grande Consumo - Apesar das condicionantes de índole económica, o mercado nacional continua a ser apelativo para o investimento e presença das marcas da categoria?Alexandrino Amorim - Claro, porque existe um mercado turístico com potencial enorme e o consumo ainda é reduzido, logo há espaço para crescer. Assistimos a um aumento do turismo sem precedentes, com turistas a chegar todos os dias, inundando as nossas principais cidades. Eles não procuram apenas o verão e a praia, vêm pelo sol, segurança, tranquilidade e, também, pela gastronomia/vinhos e um povo que sabe receber. Os números não são exatos mas consomem-se 12 milhões de garrafas de espumante em Portugal. Metade é produzido na Bairrada e o seu consumo é, na sua maioria, a norte do Mondego. Se pensarmos que metade da população está concentrada entre Setúbal e Sintra, há muito trabalho pela frente e não faltam lugares para fazer crescer o consumo. Merece nota positiva a entidade certificadora da Bairrada com o excelente trabalho desenvolvido nos últimos três anos, tendo como principal foco a promoção do Espumante da Bairrada. Encontra-se em fase de conclusão um projeto verdadeiramente inovador para relançar a marca Bairrada no que ao espumante diz respeito, visando o mercado nacional e internacional e envolvendo as principais casas da região. GC - Os consumidores portugueses continuam a ser marquistas no que ao consumo de espumantes e champanhe diz respeito?AA - O champanhe terá sempre o seu espaço para aqueles em que o que importa é o estatuto e as aparências. Não há dúvida nenhuma que Portugal tem espumante de grande nível, feito pelo método igual ao de champanhe, mas sem pretensões de copiar. Fazemos bem este tipo de vinho há mais de 120 anos com uvas bem portuguesas e algumas internacionais. Na Bairrada, a uva tinta Baga produz vinhos espumantes de grande qualidade, únicos, e impressionamos o mundo com a nossa tipicidade. As Caves São Domingos produzem quinze espumantes diferentes com uvas próprias e todos de altíssimo nível há mais de 75 anos. Temos que criar “marca” para este tipo de vinho e a região da Bairrada está a trabalhar para que os portugueses se orgulhem do espumante nacional. GC - Que novidades apresentaram ao mercado este ano?AA - Não temos grandes novidades, o mais importante é a garantia de qualidade dada pela nossa marca São Domingos. É também boa notícia as Caves São Domingos surgirem de novo com a garrafa magnum (1,5 litros) para o espumante São Domingos Elpídio Bruto, a pedido do consumidor que aprecia o espumante neste tipo de garrafa. Trata-se de um espumante feito há muitos anos com Arinto e Chardonnay, estagia quatro anos em cave e recorda o nome do fundador, Elpídio Martins Semedo.Também o nosso topo de gama, o espumante São Domingos Lopo de Freitas Bruto 2009, feito com Cercial e Chardonnay, é, seguramente, um dos melhores espumantes portugueses, recentemente galardoado com a Escolha de Imprensa, prémio atribuído pela Revista de Vinhos no recente Encontro com o Vinho e Sabores de Lisboa.

CATEGORIA ESPUMANTES E CHAMPAGNE

Natal… época de luzes e enfeites, brinquedos, bolo-rei, bombons e whisky. Todos sabemos que, com a chegada do Natal, as vendas de whisky disparam. As marcas adotam um posicionamento estratégico mais

agressivo, ao nível de marketing e publicidade, com a comunicação de promoções, novos produtos ou edições especiais. Por outro lado, as insígnias também reforçam a presença deste tipo de produtos nas lojas, atribuindo um maior destaque nos lineares e criando espaços promocionais adicionais. Neste sentido, a Marktest Retail, através do seu estudo Precise – Auditoria do Ponto de Venda, apresenta uma análise do espaço de linear da categoria de Whisky.

“Share of Shelf” Marcas (%) - 2014

Através da medição em centímetros do espaço ocupado em linear na categoria de Whisky, constatamos que existe uma multiplicidade de segmentos, o que potencia um número elevado de marcas. No

deespaço

ANÁLISE


74

entanto, considerando as marcas medidas em detalhe, é a William Lawson’s que mais se destaca em 2014, com um “share of shelf” de 7,40%. Surgindo, de seguida, as marcas The Famous Grouse (6,88%) e J&B (6,59%).

Em termos de evolução do espaço de linear, entre 2012 e 2014, é a primeira vez que a marca William Lawson’s lidera. Já a marca Grant’s, que nos anos anteriores detinha um maior “share of shelf”, ao registar, no presente ano, uma significativa diminuição de espaço de linear (-1,86 p.p.), permitiu a William Lawson’s obter a liderança. Também em 2014, The Famous Grouse passa a ser a segunda marca com maior “share”, quando no ano de 2012 era a J&B e, em 2013, a William Lawson’s. Deste modo, podemos afirmar que, enquanto nos últimos anos a PrimeDrinks era o distribuidor com mais espaço de linear, este ano essa situação altera-se passando a dividir a liderança com a Diageo (15,22%). Ainda assim, o distribuidor que regista um maior aumento de quota de espaço de linear, face a 2013, é a Pernod Ricard (+1,00 p.p.), através da subida de “share of shelf” de Chivas Regal

e, sobretudo, de Ballantine’s. De referir que Ballantine’s é a marca medida em detalhe com maior aumento (0,89 p.p.).Analisando o peso de cada marca por canal, pode-se afirmar que é a

em

William Lawson’sGrant’sultrapassa

2014TEXTOMarktest Retail

Fonte: Precise, Marktest Retail

no linear

0,26

0,46

2,28

2,49

3,00

5,62

5,64

6,06

6,09

6,59

6,88

7,40

1,58

45,65

Highland Clan

Whyte & Mackay

Glenfiddich

Chivas Regal

Logan

Cutty Sark

Johnnie Walker

Grant's

Ballantine's

J&B

The Famous Grouse

William Lawson's

Espaço Ruptura

Outras Marcas

William Lawson’s que lidera Hiper e Discount, no entanto nas lojas Super é a J&B que detém um maior “share of shelf”. Curiosamente, The Famous Grouse surge como a segunda marca com maior espaço de linear no canal Hiper mas no canal Super é a William Lawson’s e no Discount a J&B.Detalhando por insígnia, William Lawson’s é a marca com maior espaço de linear nas lojas Continente Modelo, Auchan e Minipreço, enquanto J&B lidera nas insígnias E.Leclerc, Intermarché e Pingo Doce. The Famous Grouse é a marca em destaque no Continente, embora com uma pequena diferença de William Lawson’s. Já Ballantine’s está em destaque nas lojas Lidl.É importante referir, também, que todas as marcas têm uma maior aposta nas lojas Continente, seguidas pela insígnia Jumbo. Neste sentido, pode-se afirmar que o linear dos whiskies é um linear com algum dinamismo, sobretudo na época natalícia. Estamos perante algumas alterações no que respeita às marcas líderes no espaço de linear, sendo que em 2014 a marca com maior destaque é a William Lawsons, enquanto em anos anteriores era a Grant’s. No entanto, esta liderança não é consensual pois,consoante o canal ou a insígnia, a marca com maior “share of shelf” sofre alterações.Apesar de o espaço ocupado em linear ser um KPI fundamental para a visibilidade da marca, nos dias de hoje não podemos descurar a

importância que as promoções têm como veículo de proximidade com o consumidor. Será que as marcas que ganharam mais espaço em linear, comunicaram mais em folheto? Através da nossa plataforma e-Foliotrack – análise de folhetos – avaliámos todas as promoções comunicadas em folheto para a categoria.Em 2014, verifica-se um aumento do número de promoções desta categoria face a igual período de 2013, registando um aumento de 288%. As promoções que mais se destacam este ano têm impacto direto no preço. A liderar a tabela de promoções estão as inserções

com indicação de preço especial, apresentando um aumento de 24,4 pontos percentuais (p.p.) de “share of voice” (+104 inserções). De seguida, surgem as promoções com desconto <25% direto e desconto em €. Contrariamente ao verificado no linear, William Lawson’s deixa de ser, este ano, a marca com maior número de promoções comunicadas em folheto (9,89%), passando a ser a marca J&B (25,3%). Já a marca Grant’s surge em segundo lugar (18%), seguida de The Famous Grouse (13,9%).Detalhando o tipo de promoções que cada marca faz, podemos afirmar que J&B, Grant’s e William Lawson’s apostam mais nas promoções com desconto direto inferior a 25%, enquanto The Famous Grouse apresenta um maior número de inserções com preço especial.

PVP Médio em Folheto

Tendo em conta os preços comunicados em folheto para o segmento de Whisky Novo, verifica-se um aumento do preço médio face ao ano anterior em todas as marcas, exceto Grant’s, Johnnie Walker e The Famous Grouse. Se Grant’s era a marca com o preço médio mais alto em 2013 (14,73€), este ano é a marca The Famous Grouse (12,53€). Já William Lawson’s continua a ser a marca mais barata (10,20€).Em suma, podemos afirmar que, de uma forma geral, todas as marcas têm investido mais na comunicação em folhetos, sobretudo em promoções. À semelhança do “share of shelf”, também ao nível dos folhetos estamos perante algumas alterações no papel de cada marca. Se no ano anterior William Lawson’s liderava em termos de promoções, este ano é a J&B que está em grande destaque.Ao nível de preços comunicados em folheto, verifica-se uma diminuição significativa do PVP médio de Grant’s e um aumento do preço de Ballantine’s e de William Lawson’s.

e-FoliotrackO e-FolioTrack reúne numa plataforma on-line os folhetos dos principais retalhistas em Portugal em diversas áreas, desde o dia 1 de Janeiro de 2009. Os folhetos são um dos principais canais de comunicação entre os retalhistas e o consumidor final, sendo por isso alvo de grande investimento dentro deste sector de actividade. Normalmente, os produtos em folheto representam elevados incrementos nas vendas, pois trata-se de packs promocionais, produtos inovadores ou acções em preço directo, cartão ou talão. Os resultados do e-Foliotrack são fornecidos em suporte digital, através do site http://e-foliotrack.marktest.pt.

Observações Metodológicas Precise – Auditoria Ponto VendaA Marktest, através do serviço de auditoria no ponto de venda, Precise, pretende fazer face às necessidades das marcas em acompanhar políticas de preço, presença dos produtos e de ações promocionais, quotas de espaço de linear e outros que decorrem no ponto de venda. A frequência de recolha é efetuada em conformidade com as necessidades do cliente, bem como a seleção de lojas. A recolha de dados é efetuada com um PDA com software específico para a recolha de dados, sendo a identificação dos produtos efetuada através de leitor de código de barras. Módulos de Informação Recolhida: Módulo Preço/Presença, Módulo Locais, Módulo Promoções, Módulo Merchandising, Módulo Espaço, Módulo Perguntas Qualitativas. Mais Informações em http://ret.marktest.pt/ret

“Share of Shelf” Marcas (%) – Evolução 2012-2014




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Do foco na produção para a afirmação da marca. Este foi o caminho percorrido pela Samsung há já muitos anos

e que tem pautado a sua forma de estar no mercado. Apoiada num robusto “pipeline” de inovação, a marca

coreana tem conquistado um lugar de destaque no mercado nacional. Este ano leva já um crescimento de

mais de 25% na área dos eletrodomésticos e ganhos de quota em praticamente todas as categorias onde está

presente. O “segredo” está numa estratégia assente em três pilares – marca, inovação e forma de atuar dentro

dos canais de distribuição -, muito apoiada por uma forte presença digital, como nos conta Pedro Batista, CE

Marketing Manager da Samsung Portugal.

ENTREVISTA


76


como marca”

“Desde há muitosanos Samsungque a

transformouse

Grande Consumo - No ano passado, o mercado português de grandes eletrodomésticos fechou com uma queda de 0,3%, segundo os dados GfK, mesmo assim mais positivo do que em anos anteriores, com esta categoria a ser das mais

afetadas pela crise económica, ao não serem considerados produtos essenciais. Como está a Samsung a viver a atual crise? Houve necessidade de fazer alguns ajustamentos à sua estratégia?Pedro Baptista - A estratégia da Samsung tem duas virtudes: parece-me bastante acertada e é muito coerente ao longo do tempo. Desde há muitos anos que a Samsung se transformou como marca e, hoje em dia, traz um “pipeline” de inovação muito robusto. A inovação é um dos nossos grandes pilares e temos múltiplos exemplos disso mesmo, desde os LFD’s às máquinas de lavar com Wi-Fi, frigoríficos com a máxima eficiência energética, alguns micro-ondas com convecção. Produtos que têm revolucionado as suas categorias. A forma como comunicamos, o robustecer da marca, que passou de ser uma marca só de produção para passar a ser uma das marcas mais respeitadas do mundo – atualmente, somos a sétima marca mais valiosa do mundo - tudo isso tem trazido grande valor para as categorias que é reconhecido por todos. Ou seja, se, em alguns anos, o mercado tende a ser menos favorável e a ter menos crescimento, com a introdução desses produtos de maior valor acrescentado e, tendo a Samsung uma posição predominante no

mercado, arrasta consigo um maior crescimento da própria categoria e, especificamente, dos segmentos que são mais interessantes para a marca. Genericamente, o total das categorias pode decrescer mas a Samsung não tem tido essa performance, pelo contrário, está com crescimentos muito acelerados. Este

ano levamos mais de 25% nesta área dos eletrodomésticos e crescimento de quotas em praticamente todas as categorias onde participamos.Por último, e esta é uma tendência mais recente e muito alavancada pela nossa presença no digital, somos uma das principais marcas em termos de “social media”, muito pela inovação dos produtos e muito apoiado nos telemóveis, que todos os meses trazem qualquer coisa nova para o mercado. Há uma grande apetência por saber qual será a próxima novidade e o próprio website samsung.com já tem mais de três milhões de “pageviews” por mês. As nossas máquinas de lavar Crystal Blue com controlo por Wi-Fi ou o frigorífico Foodshowcase com a dupla porta são produtos que geram sempre milhares de “likes”.Esta presença digital e a nossa forma de atuar dentro dos canais de distribuição é o terceiro grande pilar da nossa estratégia: inovação, trazer os produtos de valor acrescentado, capitalizando na inovação e não deixando que a depreciação e a erosão se instalem, e, por último, esta forma de abordar o mercado que tem-nos permitido olhar para o omnicanal de maneira diferente.

GC - Esses “likes” têm-se traduzido em vendas? Como tem sido a recetividade dos consumidores a estes novos lançamentos, como a Crystal Blue e o Foodshowcase?PB - Todas as cascatas começam com uma gota. Estes são segmentos que ainda não têm uma grande expressão no mercado, é um facto. Mas, na verdade, o modo de operar da Samsung, nas suas várias categorias, passa pelo lançamento de produtos premium

e com características que não podemos democratizar logo no primeiro ano mas que usamos como conceito mais alargado para toda a gama de produtos. Do ponto de vista da comunicação, isso traz-nos bastantes benefícios para toda a gama. Veja-se a Smart TV, que começou a ser uma inovação muito restrita e representa hoje mais de metade do mercado, os smartphones, que são hoje a grande maioria dos telefones comercializados. Portanto, as televisões curvas, as máquinas de lavar roupa Crystal Blue, os ares condicionados triangulares, tudo isso seguirá o mesmo caminho. A Samsung irá democratizar esta tecnologia, que começa por estar acessível a um grupo de “early adopters” - em Portugal há um grande grupo de pessoas que gosta de tecnologia -, para depois ser mais transversal à gama de produtos.

GC - Os portugueses, não obstante dos seus orçamentos estarem mais reduzidos, ainda continuam a privilegiar os produtos mais sofisticados e eficientes?PB - A eficiência está muito ligada à poupança. Se, por um lado, a crise significou que as pessoas têm menos dinheiro disponível, também ficaram mais sensíveis para as mensagens de poupança. Portanto, produtos mais eficientes ou com melhor design para a mesma eficiência energética são sempre bem recebidos pelos consumidores.

Por outro lado, sendo verdade que há sempre públicos para quem o preço é relevante, também há um grupo muito grande de pessoas que gostam de adotar a inovação e de aceder à tecnologia em primeiro lugar. A área dos eletrodomésticos não é ainda tão sexy como, por exemplo, a das telecomunicações mas começa a trilhar o seu caminho. Temos um exemplo muito concreto com a última atividade que fizemos no Mercado da Ribeira. Os eletrodomésticos estão a começar a deixar de ser uma “commodity”, de ficar escondidos debaixo de um balcão, para se afirmarem como produtos de design e que as pessoas também valorizam para elas

“Este ano levamos mais de 25% nesta área dos

eletrodomésticos e crescimento de quotas em praticamente todas

as categorias onde participamos”

ENTREVISTAn.º30/2014 | NOVEMBRO/DEZEMBR

O

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próprias e para mostrar aos amigos como símbolo de bem-estar na vida.

GC - Isso pode representar um desafio para as marcas, tendo em conta a dualidade da distribuição portuguesa, com coexistência de cadeias fortíssimas, com espaços de exposição cuidados e modernos, e um dito retalho tradicional ainda muito expressivo mas, em alguns casos, mais envelhecido?PB - Sim e não. Se, por um lado, o retalho tradicional poderá ter acesso a menos recursos, é tipicamente o canal que consegue vender melhor os produtos de valor acrescentado. Compensa a falta de modernidade das lojas e da qualidade de exposição dos produtos com um acompanhamento ao cliente que ultrapassa, de longe, a atenção que lhe é dada nas grandes cadeias.Esse acompanhamento e a sua capacidade de capitalizar os benefícios dos produtos, distinguindo-se da grande distribuição, que aposta noutro tipo de mecanismos para dinamizar as vendas, é o que vai garantir a longevidade e a sustentabilidade do negócio deste canal. A Samsung tem uma ótima experiência com o retalho tradicional. Nas grandes inovações de produto, em termos de abordagem ao mercado, tem feito um esforço para que cheguem em simultâneo tanto ao retalho tradicional como ao online, ao retalho moderno e ao “mobile”. Esta faceta omnicanal da nossa estratégia tem dado, também, os seus frutos: tentar que o processo de compra, ao longo dos vários canais, seja consistente para o “shopper”. Temos muitos projetos em curso com vários clientes que, acredito, serão uma revolução na forma de comercializar os eletrodomésticos.

GC - Os últimos lançamentos têm sido muito apoiados nos vetores do design e da inovação. Quais serão os próximos “drivers” de crescimento?PB - A Samsung trabalha uma forte mensagem de convergência. O facto de sermos um dos poucos “players” na área de eletrónica de consumo com uma gama tão alargada de produtos faz com que tentamos perceber como tudo isto converge entre si. O conceito de Smart Home, muito comunicado na IFA, será o futuro. Não falo só de domótica mas de uma integração dos vários elementos. Os tablets e os smartphones oferecem muitas possibilidades. As nossas máquinas de lavar podem ser controladas através de um tablet ou de um smartphone, os frigoríficos também, apesar de

ainda não termos esta gama de produtos disponível em Portugal, no ar condicionado a gama Wi-Fi é muito alargada, o

controlo da televisão, dos sistemas de áudio e vídeo, das próprias impressoras.

Toda esta gama de produtos está muito focada

no conceito de convergência. É um ponto de diferenciação e que será valorizado pelo consumidor. Independentemente do equipamento que está a utilizar naquele momento, sabe que todos eles trabalham numa plataforma comum e que o seu lar pode ser mais inteligente, a sua vida pode ser mais interativa, com todos os benefícios associados, como a poupança de tempo e de dinheiro e a simplicidade na utilização dos equipamentos. Essa será, a prazo, a grande tendência.

GC - O que mudou com a crise no mundo da tecnologia? O que mudou nas mensagens de marketing, nos ciclos de inovação, nas estratégias de dinamização das vendas?PB - Hoje em dia as empresas têm de ser mais criteriosas quando escolhem os produtos que querem colocar no mercado. Há menos margem para

desperdício e lançamentos que, eventualmente, possam correr menos bem. Nesse sentido, o esforço que a Samsung tem feito na área de I&D e também em estudos de mercado mais localizados tem dado os seus frutos. Trabalhar os dados, trabalhar em conjunto com a distribuição, entender melhor as necessidades do consumidor e o comportamento do “shopper”. O foco nestas áreas tem sido a grande mudança.Numa situação de “bull market”, algo que é colocado no mercado pode ter um ciclo de vida mais curto ou alargado mas, no final, praticamente todos os “players” beneficiam dessa inovação. Num mercado com maiores restrições, o consumidor faz análises mais cuidadas. Temos diversos indicadores de que os consumidores

estão a alargar muito o ciclo de seleção dos produtos, a visitar cada vez mais canais, com escolhas cada vez mais cuidadosas. Por isso, é fundamental utilizarmos todas estas informações, não só para desenvolver melhores produtos, acoplados às necessidades dos consumidores, mas também para comercializá-los da forma mais acertada.

GC - Quais as categorias em que a Samsung assume posições de liderança?PB - Essa informação normalmente é bastante restrita. Contudo, posso adiantar que, no ano transato, o mercado de eletrodomésticos cresceu três a quatro vezes menos que as vendas da Samsung e que as nossas quotas têm sido bastante alavancadas. Nas principais categorias que compõem o mercado de eletrodomésticos – ar condicionado, máquinas de lavar e frigoríficos – temos tido resultados muito positivos.

GC – Que perceção tem para 2015? Será o ano de consolidação da retoma dos produtos tecnológicos?PB - Os dados de mercado, sejam os do Banco de Portugal, sejam os do FMI, sejam os do próprio Governo, levam-nos a esperar que o país possa ter alguma retoma, com mais rendimento disponível, maior confiança dos consumidores e menos desemprego. Tudo isso há de ter um impacto nesta área de negócio, quer pelo lado da construção, que é sempre uma grande alavanca do crescimento do mercado dos eletrodomésticos, quer também pela maior confiança

“A área dos eletrodomésticos

não é ainda tão sexy como, por exemplo, a das telecomunicações mas começa a trilhar

o seu caminho. Os eletrodomésticos estão a começar a deixar de ser uma “commodity”

para se afirmarem como produtos de design e

símbolo de bem-estar”


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dos consumidores, que os leva a adotar a tecnologia com maior facilidade. Como fabricante e marca, não pretendemos mudar praticamente nada do que temos feito. É este o ADN da companhia: trazer inovações, reforçar, cada vez mais, a marca, capitalizar a inovação. Os mercados são muito dinâmicos e a atividade promocional é também muito forte, com a entrada de marcas mais focadas em preço. Essa não é a nossa forma de estar. A Samsung cria valor. Temos uma responsabilidade, pela posição de proa que ocupamos, de trazer valor acrescentado. Pela nossa presença no digital e proeminência em muitas categorias, pelo dinamismo e pela questão da convergência, o nosso “go-to-market”, ou seja, a nossa forma de abordar o canal, vai ser uma mais-valia para a empresa. Se o mercado ajudar, será perfeito.

GC – Mas os últimos dados de mercado da GfK já dão indicadores positivos para esta área…PB - Ao contrário de algumas categorias, que podem flutuar mais, os grandes domésticos, especialmente pelos ciclos de reposição, tendem a ter alguma sustentabilidade e consistência nos crescimentos. Sentimos, sim, uma adoção, não espontânea mas fruto do trabalho, ao longo de vários meses, de produtos de maior valor, que nos leva a acreditar que o mercado continuará a seguir este rumo. O consumidor está disposto a pagar um preço premium pela eficiência. O Foodshowcase quase dobrou as vendas num ano, quando, à partida, quase ninguém acreditaria que existiria mercado para estes produtos. Mas é essa a beleza do marketing. De trabalhar os dados e as informações para comercializar melhor os produtos.

GC – Está a chegar o período de vendas do Natal que é, geralmente, forte para todas as áreas de negócio. Que ações irá a Samsung desenvolver para beneficiar deste pico de vendas?PB - Na área de eletrodomésticos a influência do Natal não é tão vincada mas, mesmo assim, preparámos ações de valor acrescentado. Vamos trazer alguns “bundles” e continuar a focar-nos em produtos de valor acrescentado. Se há apetência para consumo, então esta é a época ideal para comercializarmos. E vamos aproveitar a escala corporativa para alavancar a nossa presença no retalho. A visibilidade corporativa e a forma de operar como companhia vai ser um dos pontos mais importantes. Trabalhámos muito o planeamento. Essa é uma grande diferença em relação aos anos transatos. As campanhas que vamos pôr agora na rua têm vindo a ser preparadas em parceria com a distribuição desde há muito tempo. E chegámos todos ao entendimento que, de facto, propor produtos de valor acrescentado, ao invés de só propostas de preço, será o que nos vai trazer bons resultados no Natal e ajudar a manter o crescimento das categorias que, pelo peso das vendas deste período, podia ser significativamente afetado por outro tipo de dinâmicas.

GC – A depreciação dos preços e erosão das margens continua a ser uma tendência neste sector?PB - Em todos. É por isso que temos de pôr a tónica na inovação, nestas parcerias com a distribuição, encontrar novas formas de

“A Samsung tem uma ótima experiência com o

retalho tradicional”

“Apesar dos nossos concorrentes se

tornarem maiores, a Samsung também se está a tornar maior a um ritmo muito

rápido. No final, os consumidores saberão

escolher as marcas que lhes trazem mais

benefícios”

comercializar os produtos e de dialogar com o consumidor: falar menos de poupanças e de preços e mais de valor, sobre como criá-lo e reparti-lo entre a marca, o consumidor e a distribuição. Vai sempre haver um segmento de preço mas também vai sempre haver quem queira remar contra a maré. A prova que temos feito um bom trabalho está no crescimento positivo das categorias. A Samsung continua a ganhar posição de mercado e a

preferência dos consumidores.

GC – 2014 foi um ano com fortes movimentações neste sector. A Whirlpool comprou uma participação maioritária na Indesit Company, reforçando-se, ainda mais, no mercado europeu. Foi também um ano de ascensão para os grandes grupos turcos e sobretudo argelinos, como o Grupo Cevital, que comprou os ativos da Fagor Brandt. 2015 será o ano da reintrodução da marca Brandt no mercado português. Como observa todas essas movimentações e o que podem significar para a Samsung?PB - Nos anos de crise tende a haver alguma concentração no mercado. É natural haver mais “players”. De qualquer modo, a Samsung tem provado, em muitas outras áreas, onde

também várias empresas se vão juntando, que o “pipeline” de inovação, a força da marca, o reconhecimento global, a comunicação, os projetos de parceria, a forma de abordar o mercado e a escala da companhia, muito alavancada, nos últimos anos, pela área de telemóveis mas que já é muito consolidada nas televisões,

são vantagens competitivas. Apesar dos nossos concorrentes se tornarem maiores, a Samsung também se está a tornar maior a um ritmo muito rápido. No final, os consumidores saberão escolher as marcas que lhes trazem mais benefícios.

GC – A Samsung tinha anunciado em maio a nova área de negócio LED em Portugal mas recentemente soube-se da intenção de acabar com este negócio fora da Coreia do Sul…PB – Sim, a Samsung decidiu descontinuar o negócio de lâmpadas

LED em todos os mercados à exceção da Coreia. Com esta decisão, pretende focar mais recursos nas suas principais áreas de negócio. No entanto, irá continuar ativa na indústria LED através do negócio de componentes LED, bem como a oferecer produtos e serviços de alta qualidade aos clientes.

ENTREVISTAn.º30/2014 | NOVEMBRO/DEZEMBR

O

79

Muitos dos segmentos que compõem o mercado da eletrónica de consumo atingiram já a maturidade. Os mais recentes resultados financeiros de grandes fabricantes, como a Samsung e a Sony, por exemplo, espelham isto mesmo, com

ambas as empresas a revelar bons desempenhos nos seus produtos “core”, casos da linha de “smartphones” Galaxy e das consolas de jogos PlayStation 4, respetivamente, mas dificuldades nos restantes segmentos de negócio. Ao ponto da Sony, por exemplo, ter muito recentemente anunciado que irá reduzir o seu “line-up” de TV e de “smartphones” para se concentrar nas consolas de jogos. É por este motivo que a consultora Euromonitor adverte que os grandes fabricantes devem procurar novas fontes de receitas, precavendo-se para a eventualidade dos seus principais produtos atingirem, também eles, a maturidade. “Smartphones” e “tablets” já não catalisam vendas como anteriormente, com os “wearables” a afirmarem-se como a potencial “next big thing” no mercado da eletrónica.

TECNOLOGIAn.º30/2014 | NO

VEMBRO/DEZEMBRO

80

2013 foi um ano de transição para muitos fabricantes de eletrónica de consumo. Dell, HP, Sony e HTC, entre muitos outros, realinharam as suas estratégias e portfólios de produto, para fazer face ao agravamento das condições

de negócio, potenciado pela erosão dos preços e das margens, pelo intensificar da concorrência e por um conjunto de fusões e aquisições entre as empresas do sector.E as condições deterioraram-se em 2014, sobretudo devido à

desaceleração no crescimento dos “smartphones” e “tablets”, que durante vários anos foram os grandes motores do desempenho da eletrónica de consumo. Segundo a Euromonitor, os “smartphones” deverão registar uma taxa de crescimento abaixo dos 20% este ano, quando há um ano atrás era superior a 40%. Já nos “tablets”, o volume de vendas ficará também aquém dos 20%, o que compara com os mais de 50% de 2013.Cenário que coincide com uma intensificação na concorrência, levando muitos fabricantes a ter de procurar novas oportunidades de crescimento e fontes de receitas, com a consultora a apontar os “wearables” como a principal escolha de muitas empresas. O volume de vendas destes produtos deverá crescer significativamente este ano, atingindo os 22 milhões de unidades, valor que saltará para os 258 milhões em 2018, num crescimento de 1.080%.O desafio está, contudo, na transversal descida de preços que afeta todas as categorias de eletrónica de consumo. E basta olhar para o que aconteceu a muitos outros produtos similares no passado. “Pelo que em 2018, mesmo com taxas de crescimento desta natureza, os “wearables” não representarão mais que 3,5% das vendas totais

TEXTOCarina RodriguesFOTOSD. R.

noA “última

Coca-Cola deserto”da

deeletrónicaconsumo

em valor no mercado de eletrónica de consumo”, sublinha Mykola Golovko,

consultor na Euromonitor. “O que não será suficiente para

suportar as necessidades de receitas de muitos grandes fabricantes, para os

quais a procura em categorias já maduras e estabelecidas, como os televisores LCD e os computadores portáteis, permanece crucial. São produtos com margens baixas e, em muitos casos, com vendas estagnadas mas oferecem várias

oportunidades em termos de dimensão do mercado e são relativamente estáveis, comparativamente

com as taxas de crescimento apresentadas por outras categorias”.

O efeito NatalCenário que não deverá alterar-se no próximo período de vendas do Natal, muito aguardado por várias empresas do sector que esperam recuperar alguma parte das vendas perdidas ao longo deste difícil 2014. De acordo com as projeções da Euromonitor, os “smartphones” deverão beneficiar deste tradicional “boost” de vendas, tanto nos mercados emergentes como nos desenvolvidos, com o total a atingir 1,2 mil milhões de unidades. Já os “tablets” serão favorecidos pelo mercado de substituição, não revelando, contudo, as taxas de crescimento registadas no passo. Ao passo que os “wearables”, onde novas ofertas se postularam nos últimos meses, irão ter um desempenho bastante positivo. Note-se, porém,

que não serão os equipamentos mais completos que terão o melhor desempenho. Pelo contrário, serão os modelos menos caros que catalisarão as vendas, não apenas na próxima época festiva como também em 2015, com as vendas totais no ano a atingirem os 70 milhões de unidades.

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TECNOLOGIAn.º30/2014 | NOVEMBRO/DEZEMBRO

81

E a Internet das Coisas? Mais do que em novos segmentos de produto, a renovação do mercado de eletrónica de consumo poderá estar em novas leituras dos produtos já existente. Favorecida pela maior interconectividade dos dispositivos digitais e do acesso à banda larga, a Internet das Coisas pode potencialmente transformar as relações tradicionais entre os consumidores e o meio que os envolve. Aplicada aos produtos de eletrónica de consumo, a Internet das Coisas significa, na prática, que os equipamentos com que lidamos no quotidiano, como os frigoríficos, as escovas de dentes ou os televisores, estarão ligados em rede. “O segmento dos eletrodomésticos e da eletrónica de consumo poderá ter um foco renovado de crescimento se mais equipamentos tiverem ligação à Internet. Frigoríficos que podem monitorizar o seu conteúdo, micro-ondas que podem analisar a toma de calorias ou ares condicionados que são capazes de se adaptar automaticamente às condições meteorológicas são apenas alguns exemplos de potenciais inovações”, descreve Pavel Marceux, especialistas na área da tecnologia, comunicações e media na Euromonitor.Com os “smartphones” a atingirem uma penetração quase universal nos países desenvolvidos, a Internet das Coisas pode transformar estes dispositivos em controlos remotos dos equipamentos domésticos. A Internet das Coisas está sob os holofotes de muitos negócios, dadas as díspares oportunidades de negócio que pode gerar, com as previsões a apontarem que possa alcançar um volume de negócios de 7,1 triliões de dólares em 2020.

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A PacSis utiliza a comunicação para gerar vendas. E gerar vendas no imediato. Durante os seus 22 anos de existência, dedicou-se a apresentar soluções que levam o consumidor até à loja, desta ao linear e deste até ao “checkout”. Processo

no qual recorre hoje, também, ao digital, uma tendência em crescimento no mercado português e um dos mais poderosos instrumentos de ativação e fidelização para as marcas.


VEMBRO/DEZEMBRO

84


Uma fábricachamada

deserviços

PacSis

chamadaTECNOLOGIAn.º30/2014 | NOVEMBRO/DEZEMBRO

85

“Uma fábrica de serviços”. É desta forma que Pedro Guimarães, managing

partner da PacSis, descreve a empresa que, há mais de duas décadas, se dedica a propor às marcas soluções de comunicação que resultam em vendas. Mais conhecida pela sua oferta no âmbito da gestão de vales, todos os dias chegam à PacSis os inúmeros vales de desconto recolhidos em centenas de retalhistas, ou não fossem os portugueses adeptos confessos de cupões, descontos e promoções. Segundo dados da Nielsen citados por Pedro Guimarães, estas já representam 34% das vendas no retalho alimentar, quando há um ano o seu peso era de 25%.A empresa surgiu em 1991. Uma ideia de dois colegas de faculdade que quiseram implementar em Portugal soluções de

marketing inovadoras, essencialmente para os produtos de grande consumo, que se aplicavam em muitos outros mercados, nomeadamente o norte-americano. “A PacSis apareceu no mercado com serviços para o grande consumo. Até 2010, trabalhou quase exclusivamente para esta área, altura em que sentiu uma forte procura generalizada pelos seus serviços”, confirma o gestor. “Um reconhecimento, pelos vários sectores de atividade, do facto da PacSis gerar vendas através da comunicação e

das suas várias soluções permitirem trabalhar a variável preço de uma forma flexível e ajustada às reais necessidades das marcas”. No ADN da PacSis está, de acordo com o responsável, a inovação, pelo que todos os anos lança novas soluções. Em 1992, arrancou com um serviço para gerar a experimentação no grande consumo, um saco plástico com uma seleção de seis produtos em fase de lançamento que custava dois terços do preço da soma da totalidade das referências. “Na mente do consumidor, significava que dois produtos eram grátis”, explica Pedro Guimarães. Já em 1994 foi lançada a

gestão de vales mas desde o ano anterior que já fazia agregação. Numa altura em que muitas marcas mostravam alguma resistência em fazer promoções, dada a ineficácia das muitas ações promovidas no mercado completamente desarticuladas da estratégia de comunicação da

marca. Dinâmica que se inverteu a partir de 2008, quando todas se focaram nas promoções e nos descontos. Foi, contudo, em 2010 que a empresa decidiu implementar um plano de desenvolvimento enquanto organização assente em três pilares: novas competências para novos verticais e novas geografias. A execução começou no ano seguinte, com o estudo das necessidades das outras indústrias que não o grande consumo, assim como das tendências em todos os sectores de atividade para a proposta de novas soluções. O que levou ao desenvolvimento de uma série de novas competências, muitas delas assentes no digital, com o duplo objetivo de servir melhor os clientes já existentes e aumentar a probabilidade de atrair outros sectores de atividade. Viragem estratégica que, em simultâneo, abriu as portas à internacionalização. Atualmente, a empresa tem um plano de expansão territorial, iniciado no ano passado, com a abertura do primeiro escritório em Madrid. “Hoje, a PacSis é, claramente, uma empresa ibérica, com clientes que estão em ambos os lados da fronteira, clientes que se iniciaram em Madrid e que já estão a ser, também, trabalhados em Portugal, e vice-versa, clientes exclusivos do mercado espanhol ou do mercado português”, descreve o managing partner da companhia.E consumidor, seja de que nacionalidade for, quer promoções. Durante muitos anos encarada como instrumento de experimentação ou escoamento de stocks, a atividade promocional tornou-se um importante instrumento de fidelização. Nos últimos cinco anos, o consumidor assumiu uma maior preponderância no processo de decisão. Na prática, diz que quer comprar marcas mas quer, também, negociar. Basta que as marcas satisfaçam a sua necessidade de negociação e o consumidor compra e, em muitos casos, fideliza-se. “Todos os consumidores têm necessidade de fazer compras mais baratas, porque de uma maneira geral todos viram os seus rendimentos afetados com a crise económica,

A empresa surgiu em 1991. Uma ideia de dois colegas de

faculdade que quiseram implementar em

Portugal soluções de marketing inovadoras, essencialmente para

os produtos de grande consumo, que se

aplicavam em muitos outros mercados, nomeadamente o norte-americano

TECNOLOG

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86 todos querem aproveitar as oportunidades”, defende Pedro Guimarães. É aqui

que se distingue a atividade da PacSis: na forma

de levar aos clientes essas oportunidades. Oferece soluções que geram vendas, com resultados altamente previsíveis, baseados na experiência, que utilizam tecnologia, criatividade e inovação e com excelência operacional. “Uma boa ideia mal executada às vezes vale muito menos que uma má ideia bem executada”, exemplifica o responsável. E, muito importante, com uma capacidade de “report”, na maior parte dos casos, em tempo real, para que o cliente possa avaliar as ações e, se necessário, tomar medidas corretivas.

Foco no digitalÉ a partir das suas instalações, em Alfragide, que são pensadas, criadas, geridas e distribuídas as campanhas de vales de desconto dos muitos clientes da empresa, que vão chegar às caixas de correio, às publicações impressas, aos lineares dos supermercados e, também agora, à Internet, com a empresa a deter 95% de quota de mercado na implementação destas soluções no grande consumo. No âmbito das vendas, o negócio continua a ser, essencialmente, físico. Contudo, estudos recentes confirmam que, não obstante 90% dos atos de compra serem físicos, 40% das pessoas faz ROPO – Research Online, Purchase Offline. “No

grande consumo esta não é uma tendência tão marcada, porque não se faz tanta pesquisa, há mais um percurso “online to store”. Porém, na prática, as pessoas interagem digitalmente com as

marcas, o que tem impacto no seu processo de decisão de compra. Isto ficou já perfeitamente demonstrado no Mediascope de 2012, com metade dos internautas a reconhecer este efeito, e foi reforçado pela última versão do Observador Cetelem, que lançou pistas sobre a influência de uma boa ou má presença digital no tráfego nas lojas de retalho”, sublinha o gestor. Nesse sentido, também a PacSis hoje se posiciona na interseção entre o mundo físico e o digital: está no negócio do mundo físico, porque é onde acontecem as vendas, e utiliza ferramentas digitais para atrair novas pessoas para dentro da loja. Foi neste seguimento que surgiu o mais recente projeto Tryix, “a maior lista de vales de desconto”. Consciente de que a compra planeada é uma tendência cada vez maior, o Tryix oferece ao consumidor um conjunto de marcas com as quais tem oportunidade de negociar. Para

além dos vales de desconto, disponibiliza outras promoções, como reembolsos, por exemplo, sendo o seu conteúdo aquele que as marcas julgarem adequado. “As marcas têm ali a oportunidade de encontrar consumidores interessados em comprar de uma forma particularmente eficiente. O consumidor está a dirigir-se, cada vez mais, para o digital e, ao aí estar presente, a marca consegue atingir o consumidor, gerar vendas e com uma grande eficiência

económica”, detalha o responsável da PacSis. Ao juntar todas as entidades, o Tryix tem para as marcas um baixo custo de investimento e é uma forma mais económica para as marcas divulgarem a sua promoção do ponto de vista digital. Por outro lado, há o efeito multicategorias e a geração de sinergias positivas. Dados da empresa indicam que, tipicamente, 55% dos consumidores adere a duas ou mais categorias no portal. O Tryix assenta em tecnologia desenvolvida internamente, com recursos próprios, mas também do parceiro Coupons.com, líder mundial nas soluções que transformam a Internet num meio para distribuir, de forma controlada e segura, vales de desconto

No âmbito das vendas,

o negócio continua a ser, essencialmente,

físico. Contudo, estudos recentes

confirmam que, não obstante 90% dos atos

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e que assegura a securitização do processo de impressão, de forma a reduzir o risco eventual de fraude. O seu lançamento está a ser feito de forma faseada, com a PacSis a optar por esta abordagem, por um lado, por uma questão de gestão do investimento e, por outro, para poder ir escutando os consumidores e as marcas. “É claro que o Tryix é um negócio que serve as marcas mas a empresa quer ter os melhores consumidores para os seus clientes, assim como as melhores ofertas para os seus utilizadores”, explica Pedro Guimarães. Por esta razão, é possível construir “wishlists” do que se pretende das marcas e houve também uma grande preocupação em socializar a plataforma, permitindo a interligação com o Facebook e disponibilizando o link da oferta para que possa ser replicado em fóruns e blogs.A PacSis estima atingir um milhão de utilizadores registados no Tryix no período de um ano. Solução que posiciona a empresa num mercado que está a crescer 500% ao ano. Desde 2012 que o número de vales online, seja nos websites das marcas, distribuídos

através de anúncios online ou enviados diretamente por e-mail para o cliente, aumentou mais de 25 vezes. O formato online tem, em média, taxas de resgate quatro vezes superiores ao de outros formatos tradicionais, como os publicados em revistas, por exemplo,

e já representa, de acordo com empresa, mais de 12% do total de vales resgatados em Portugal. Com as suas soluções nesta área, a PacSis digitalizou os instrumentos promocionais

O lançamento do Tryix está a ser feito

de forma faseada, com a PacSis a optar por esta abordagem, por um lado, por uma

questão de gestão do investimento e, por outro, para

poder ir escutando os consumidores e as

marcas

e disponibiliza-os numa ótica de geração de vendas. “O digital é marketing direto super melhorado e é uma antecâmara de aprendizagem. E o vale é o instrumento de ativação digital mais poderoso que atualmente existe. Dá o que consumidor quer e permite fazer pré-qualificação. Há um objetivo de marketing e comunicação que, através do vale, se pode aumentar a probabilidade de atingir. Imagine-se um cliente que, todos os meses, oferece no seu website vales para o consumidor. Está a promover todo o seu negócio, a divulgar as suas várias marcas, a dar motivos ao consumidor para voltar a visitar o site e este, em qualquer altura, vai encontrar sempre uma oferta. Há imensas maneiras de utilizar os vales para atingir vários objetivos, sendo que no final ainda são geradas vendas”.

E o consumidor vai, na opinião de Pedro Guimarães, mover-se ainda mais para o digital, com a mobilidade a afirmar-se como uma realidade e ponto de convergência. Através da tecnologia, os “touch points” com as marcas serão cada vez maiores e estas terão, cada vez mais, a capacidade de estar na vida do consumidor e ajudá-

lo a fazer as suas compras e preferir as suas marcas, com recurso à tecnologia. Segundo dados de 2010 da TNS Worldpanel, 87% dos consumidores portugueses afirmaram que, se pudessem, utilizariam mais cupões de desconto. Um estudo da Nielsen de 2011 indicou, por sua vez, que os consumidores gostariam de ter mais vales para poupança, com Portugal a posicionar-se como o quinto país do mundo com a percentagem mais elevada, sendo que os quatro primeiros são China e Hong Kong, Estados Unidos da América, onde são usados metade dos vales do mundo, e Bélgica, o país com o maior valor per capita do mundo em vales. O consumidor quer este tipo

de soluções, havendo hoje muitas formas de poupança, onde o próprio retalho tem os seus instrumentos. Universo onde se move a PacSis, que está a disponibilizar todas as suas soluções física e digitalmente, on e offline.













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Tendo em conta a natureza variável e imprevisível das frotas e a ineficiência dos métodos tradicionais, conseguir otimizar a sua utilização nunca é algo simples. O primeiro passo para melhorar a gestão da frota é conseguir uma visão mais informada sobre as atividades da mesma, sobre a carga e sobre a equipa. Por esta razão, os inúmeros benefícios produzidos pelos sistemas de gestão são claros e têm despertado a atenção dos responsáveis pelas frotas.

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A gestão de frotas moderna vem responder a uma preocupação atual: conseguir uma perspetiva abrangente de cada elemento que compõe uma frota. Que resolve através da centralização de toda a informação numa

única base de dados. Mas também atende às mesmas preocupações que os responsáveis enfrentaram nos últimos anos, como a redução

das margens de exploração, o aumento dos custos variáveis da operação e a maior competitividade do mercado. Para a Cartrack, empresa dedicada à tecnologia de “tracking” que aplica às áreas da segurança automóvel e da gestão de frotas, uma noção moderna de gestão de frotas “passa necessariamente pela aplicação das tecnologias disponíveis, nomeadamente das destinadas à

otimização de rotas e da telemática, através da qual se faz, à distância, a monitorização dos principais pontos-chave para uma gestão mais eficiente e segura”, segundo indica Jorge Matias, CEO da empresa.Com a recente crise económica, a base imprescindível para

o sucesso de qualquer negócio assenta no controlo de custos, na poupança e na produtividade. Assim, as empresas que têm investido em ferramentas de otimização têm conseguido uma vantagem competitiva.“As empresas que ultrapassaram estes anos estão cientes da necessidade de continuar o seu investimento em sistemas tecnológicos, que lhes permitam otimizar os seus serviços e reduzir os seus custos, sendo estas as duas grandes áreas onde focamos os nossos esforços de desenvolvimento tecnológico”, declara, por sua vez, Dolores Torres, diretora de marketing da Tecmic, empresa que, entre outras áreas de atuação, se dedicada a sistemas de gestão da logística e transporte de mercadorias.

Acesso em tempo realConseguir essa eficiência da utilização da frota depende, em grande parte, da capacidade de ter acesso aos dados em tempo real. Trata--se de algo que, através de métodos mais tradicionais, era difícil de conseguir, especialmente com as frotas de maior dimensão e espalhadas geograficamente. Mas hoje, através das funcionalidades

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disponibilizadas como, por exemplo, a gestão de equipas e serviços adaptados à área de atividade, a gestão de frotas em tempo real através de uma plataforma online, os relatórios de gestão e o planeamento de serviços, as empresas possuem uma visão completa e exata de todos os custos e atividades realizadas. Estas soluções inteligentes permitem, ainda, melhorar o planeamento, otimizar as rotas, os veículos e as equipas e realizar o tratamento das ocorrências e imprevistos, com alarmística em tempo real, que informa o gestor do que está a acontecer, no momento certo.A monitorização e visualização em tempo real dos veículos existentes na frota têm-se tornado, de facto, uma tendência que acarreta inúmeras mais-valias para um negócio. Embora a informação acerca da localização dos veículos, por si, não constitua de forma isolada uma forma de reduzir custos, pois as empresas não obtêm reduções de custos unicamente por conseguir ver os veículos sobre o mapa, a falta de informação em tempo real pode, muitas vezes, levar a que decisões importantes sejam tomadas com base em dados erróneos. Atualmente, a

localização dos veículos e georreferenciação da atividade funcionam como a base dos sistemas de várias empresas de gestão de frotas. Esta é uma componente muito importante, já que permite analisar os acontecimentos do ponto de vista temporal e geográfico e responder rapidamente a episódios inesperados.Resposta a questões sobre a localização do veículo ou do colaborador mais próximo para realizar um serviço, sobre abastecimentos, o tipo de via onde foram registados determinados comportamentos de condução, os locais dos serviços e o registo automático da passagem e tempo de permanência nesses locais, a visualização da rota mais apropriada, a gestão dos locais estão, assim, disponíveis facilmente e a todo o momento. “Todas as funcionalidades

avançadas das nossas aplicações, como o planeamento e despacho de serviços, a otimização de rotas e equipas,

o controlo analítico de custos, a gestão da manutenção, a integração de sistemas,

a gestão de ocorrências, o controlo de jornadas, etc., disponibilizam sempre a

análise georreferenciada das informações mais relevantes

para os gestores responsáveis”,

refere Dolores Torres. Além disso, também permite uma maior segurança sobre os valores patrimoniais em circulação, compostos pela carga transportada e pelo próprio veículo, e controlo dos principais custos de circulação, como os relacionados com os consumos de combustíveis, de pneus e despesas de manutenção em geral, e também mais-valias que excedem o âmbito do negócio estrito-senso, como a segurança rodoviária e, igualmente, uma mais-valia ambiental.

Integração da informaçãoPor outro lado, a otimização e monitorização de rotas em tempo real, o controlo de consumos e a melhoria das condições de salvaguarda do património em circulação

vão, indiretamente e mediante a atuação dos responsáveis, auxiliar a redução de custos.“A integração dos sistemas de gestão de frotas com os restantes sistemas da empresa, nomeadamente sistemas de gestão de encomendas e faturação, contribuem igualmente para tornar a organização mais eficiente”, afirma Jorge Matias.

Pois, as ferramentas e equipamentos embarcados nos veículos permitem o registo de um elevado número de dados acerca da atividade do veículo transportador, como rotações, travagens, acelerações, velocidades, consumos de combustível, tempos de paragem e condução, assim como a conexão a numerosos sensores, como o de temperatura, tomada de força ou de abertura de portas, e ainda o registo de todas as atividades realizadas pelas equipas, tais como entregas, recolhas e descargas, serviços de reparação, avistamento, distribuição e transporte, formulários de suporte, recolha de assinaturas, navegação até ao local da forma mais rápida e económica. Todo este leque de informações, associado às funcionalidades que as empresas de gestão de frotas disponibilizam, possibilita reduções muito significativas de custos e um aumento da sua

produtividade, conseguindo um rápido retorno do investimento realizado.

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Estas soluções inteligentes permitem,

ainda, melhorar o planeamento, otimizar

as rotas, os veículos e as equipas e

realizar o tratamento das ocorrências e imprevistos, com

alarmística em tempo real

Quais os serviços que disponibilizam ao mercado?Cartrack“Os nossos serviços compreendem a disponibilização de uma plataforma informática através da qual o gestor de frotas pode monitorizar a frota nos seus pontos essenciais, um conjunto alargado de relatórios feitos à medida e um serviço de apoio permanente 24 horas. Temos, também, um serviço de consultoria que presta apoio na gestão de frotas. O sistema de informação compreende, entre outros aspetos, a localização, controlo de rotas predefinidas, velocidade, consumos, localização de viaturas furtadas, controlo de abertura de portas, identificação de condutor, temperaturas, tipo de condução, tempos de ralenti e travagens/acelerações bruscas”.

Tecmic“O facto de produzir os seus próprios equipamentos eletrónicos e de contar com equipas de engenheiros e técnicos eletrotécnicos, especialistas em comunicações, permite à Tecmic realizar a manutenção de todo o tipo de sistemas, desde empresas de grande dimensão, que necessitam de tempos de resposta muito exigentes, a pequenas frotas, com o mesmo nível de serviço e qualidade. O desenvolvimento próprio de software permite oferecer também um amplo leque de serviços, como desenvolvimentos à medida ou integração de sistemas”.

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Brinde com as estrelas

Portugal lidera a tabela dos melhores vinhos fortificados do mundo. Nos vinhos tranquilos, os sinais de aproximação ao topo são animadores. Nos vinhos efervescentes, todos os países vinhateiros prestam

vassalagem ao estatuto e à qualidade de Champagne, uma região francesa, talvez a mais próspera do panorama vitivinícola mundial. Independentemente da religiosidade do leitor, a representação cristã do vinho é a grande base de disseminação em Portugal deste néctar, tão do nosso agrado. A primeira fase ocorreu durante o Império Romano. Mais tarde, a expansão da cristandade reforçou a dimensão sacra do vinho e as ordens religiosas refinaram métodos e técnicas na vinha e nas adegas. Entre outros religiosos, Dom Pérignon exclamou, na região francesa de Champagne, ao inventar o vinho espumante, “Vinde, vinde, que estou a beber estrelas!”. No século XVII, após a vindima e a prensagem, os mostos fermentavam em tonéis de madeira. Por causa do frio – na região de Champagne-Ardenne a temperatura média é atualmente de 10,5 ºC – a fermentação parava muito depressa. Os vinhos conservavam, portanto, parte dos açúcares das uvas e a fermentação recomeçava na primavera com a chegada do tempo quente, tão naturalmente como havia parado com o frio outonal. O gás gerado pela retoma da fermentação provocava o “borbulhar” dos vinhos, que se escapava pela porosidade dos tonéis. No final do século XVII os champanheses começaram a engarrafar o vinho de tal modo que a efervescência espontânea e não controlada era bem notada nos copos. É apenas no século XIX que importantes descobertas científicas permitem controlar os parâmetros da efervescência. Durante a segunda fermentação de um vinho tranquilo, o gás carbónico vai-se dissolvendo no líquido contido na garrafa, aumentando a sua pressão. No momento da abertura, a parte do gás da zona do gargalo escapa-se, provocando um estrondo devido à diferença notada entre a pressão atmosférica e a pressão interna. O resto do gás dissolvido no vinho retoma a pressão atmosférica voltando ao estado gasoso de forma gradual, aproveitando o efeito da capilaridade, provocado por pequenas irregularidades das paredes do copo e por partículas em suspensão no vinho, para gerar trens de bolhas que podem atingir as 50 bolhas por segundo. No decurso da ascensão até à superfície, as bolhas carregam-se

O mundo

do vinhoVINHOSn.º30/2014 | NOVEMBRO/DEZEMBRO

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Anibal CoutinhoCrítico de vinhos e Enólogo

com gás e aumentam de dimensão. Ao atingir a superfície podem desaparecer ou criar um colarinho de bolhas com a participação das macromoléculas presentes no vinho. Pormenores como o tipo de copo, a sua limpeza, a forma de verter o líquido e a temperatura têm enorme transcendência na boa expressão da efervescência e da “mousse”. Foi em Paris que o vinho de Champagne ganhou o simbolismo mundial das melhores celebrações: das mais românticas às mais lucrativas. Este vinho, que liberta o gás sob a forma de milhares de bolhas finas, foi eternizado pelo imperador Napoleão Bonaparte e, mais tarde, por Sir Winston Churchill através da exclamação célebre: “Nas vitórias é merecido; nas derrotas é necessário!”Nos momentos sagrados e familiares dos nascimentos do Menino Jesus e do novo ano de 2015, o vinho desempenha um papel principal. Todos nós vivemos tempos de renovação da fé no futuro, de realização pessoal e na vida feliz partilhada com quem nos completa. A presença do vinho espumante elaborado pelo Método Clássico é essencial na garrafeira lá de casa. Opte pela versão “Bruto”, com pouco ou nenhum açúcar residual, para o acolhimento dos bons amigos e para os primeiros brindes na companhia dos aperitivos e entradas. A dimensão “Meio-Seco” é fantástica para a preparação de “cocktails” com sumos de fruta. Guarde as versões “Meio-Doce” ou “Doce” para as conclusões memoráveis, com ou sem a companhia das sobremesas doces.Agora que se aproxima o tempo das celebrações e festividades, eleve uma taça de vinho espumante, nacional ou estrangeiro, e brinde às estrelas da nossa vida.Tenha um Santo Natal e um Feliz Ano Novo.

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