gerenciamento de riscos - prof antonio prais

7/23/2019 Gerenciamento de Riscos - Prof Antonio Prais

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GERENCIAMENTO DERISCOS DO PROJETO



REVISANDO

PMBok tem 5 grupos de processos:

iniciar, planejar, implementar, monitorar e avaliar,encerrar.

Divididos em 10 áreas de conhecimento:

integração, escopo, tempo, custo, qualidade,recursos humanos, comunicação, riscos,aquisições, partes interessadas.



Dicionário Aurélio.

1. Perigo ou possibilidade de perigo;

2. Situação em que há probabilidades mais ou menosprevisíveis de perda ou ganho, como por exemplo em jogos de azar, ou em uma decisão de investimento;

3. Em contratos de seguros, evento que acarreta opagamento da indenização;

4. Jurídico. Possibilidade de perda ou responsabilidadepelo dano.

CONCEITO DE RISCO



Italiano antigo

1. Risicare – ousar;

Latin

2. Risicu e riscu – incerteza.

É um conjunto de incertezas encontradas quando ousamosfazer algo. Não é apenas um problema, pode ser umaoportunidade.

CONCEITO DE RISCO



Há duas características chaves sobre os riscos e assuposições.

1º - Primeiro, haver algum nível de incerteza sobre oevento. Se o evento tiver 100% de probabilidade de ocorrer,

ele é simplesmente um fato.

RISCO E SUPOSIÇÕES

• Se o evento tiver 0% daprobabilidade de ocorrer, ele ésimplesmente uma ficção.

• Então, nenhum deles é umrisco ou suposição.

RISCOS E SUPOSIÇÕES



2º - Segundo, as suposições e os riscos estão fora docontrole da equipe de projeto.

RISCO E SUPOSIÇÕES

Se o evento estiver dentro doseu controle então ele não é

uma suposição e nem um risco.Ele simplesmente deverá sergerenciado e incluído no seuplano de trabalho.

RISCOS E SUPOSIÇÕES



Um gerente de projeto reativo trata de resolver asincidências problemáticas quando estas já ocorreram.

Um gerente de projeto proativo trata de resolver osproblemas potenciais com antecipação.

Esta é a arte do gerenciamento de riscos.

CONCEITO DE RISCO



• Dê uma boa olhada nas suas responsabilidades.

• Examine criticamente como você poderia executar estastarefas mais eficientemente.

• Tente prevenir o surgimento de problemas.

• Desenvolva uma mentalidade que busca resolverproblemas, em vez de duelar com eles.

• Elimine completamente qualquer tarefa que é realmentedesnecessária.

• Procure modos de automatizar tarefas regulares.

SUGESTÕES PARA DESENVOLVER A PROATIVIDADE



“O risco é um evento ou uma condição incerta que,se ocorrer tem um efeito em pelo menos umobjetivo do projeto.”

O risco do projeto se origina da incerteza que estápresente em todos os projetos.

O termo incerteza pode ser entendido como aexistência de dúvidas sobre os resultados futuros dasescolhas realizadas no presente.

CONCEITO DE RISCO



As atitudes em relação aos riscos devem ser explicitadassempre que possível.

Risco é um aspecto inerente a projetos, independente da

complexidade.Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados eanalisados, podendo portanto ser considerados noplanejamento usando os processos descritos no PMBOK.

Os riscos desconhecidos não podem ser gerenciados de formaproativa e uma resposta prudente da equipe do projeto éalocar reservas de contingência para o caso de materialização

destes riscos.

CONCEITO DE RISCO



Curva de RISCOS em projetos

CONCEITO DE RISCO



RISCO QUANTO A ORIGEM



RISCO: RELAÇÃO CAUSA E EFEITO



Gerenciamento de riscos é um processo sistemático dedefinição, análise e resposta aos riscos do projeto cujoobjetivo é maximizar as probabilidades e os resultadosdecorrentes de eventos positivos (oportunidades) e

minimizar as probabilidades e as consequências deeventos negativos (ameaças).

Os riscos possuem três componentes:

1. Um evento;2. a probabilidade de ocorrência do evento e3. o impacto decorrente desse evento.

GERENCIAMENTO DE RISCOS



A gerência dos riscos abrange processos relacionadoscom:1. A identificação;2. a análise e

3. as respostas aos riscos dos projetos.

Inclui os processos de planejamento do gerenciamentode riscos, identificação, qualificação, quantificação,

análise, planejamento de respostas, monitoramento econtrole dos riscos dos Projetos.

O gerenciamento de riscos consiste em identificar as

possíveis incertezas e tentar controlá-las.




Benefícios do gerenciamento de riscos:

1. minimização do gerenciamento de crises;2. minimização da ocorrência de surpresas e problemas;

3. alavancagem de vantagens competitivas efetivas;4. redução das perdas nos projetos, potencializando osresultados e5. aumento substancial da chance de sucesso do projeto.

“A essência da administração do risco está em maximizar as áreas onde temoscerto controle sobre o resultado, enquanto minimizamos as áreas onde não

temos absolutamente nenhum controle sobre o resultado e onde o vínculo entreefeito e causa está oculto entre nós”. Bernstein, Peter L.




Ricardo Vargas

GERENCIAMENTO DE RISCOS – Ameaças



Ricardo Vargas

GERENCIAMENTO DE RISCOS – Oportunidades



Como lidar com os Riscos?

1. Evitar ou Prevenir

2. Mitigar ou minimizar

3. Transferir

4. Aceitar




2. Mitigar (diminuir, minimizar) Se não puder evitar orisco, você pode mitigá-lo, isto é, tomar alguma atitudepara que ele cause o menor dano possível.

3. TransferirUma forma de lidar com o risco é pagar para outrapessoa fazer por você. Ex: seguro

1. Evitar ou PrevenirA forma mais fácil é evitar o risco, mas pode não seruma opção.




4. AceitarQuando não puder evitar, mitigar ou transferir um risco,então você terá que aceitá-lo. Quando você aceita um

risco, pelo menos considerou as alternativas e sabe o quevai acontecer.




GERENCIAMENTO DE RISCOS – Seguros



•Provisão no orçamento do projeto ou um planopara MITIGAR riscos.

•Reservas gerenciais para cobrir os riscos

desconhecidos

•Reserva de contingência para cobrir os riscosconhecidos e identificados

GERENCIAMENTO DE RISCOS – Reservas



Processos de gerenciamento de riscos

Decisão Go / No Go

Planejamento Monitoramento e controle

Identificação

Análise

Resposta

O momento de iniciar o gerenciamento de riscos



O processo de Gestão de Riscos é contínuo e interativo!

No início, há maior flexibilidade para gerenciamento dos problemas

Identificaçãoe design

do projetoDefinição

do projeto

Transiçãodo projetoPlanejamento

Implementação /Execução

Monitoramento,avaliação e controle

P r o b a b i l i d a d e

I m p a c t o

O ciclo de vida de riscos no projeto



Processos de gerenciamento de risco



Fluxo do processo de gerenciamento de riscos



Objetivo

É o processo de planejar como o gerenciamento de riscos seráestruturado:

• Metodologias;

• Papéis e responsabilidades;• Orçamento para gerenciamento dos riscos;

• Em que situações e quando realizar o gerenciamento dos riscos;

• Relatórios e templates;

• Tolerâncias ao risco e• Definição de critérios para probabilidade e impacto .

Deve ser definido, sempre que possível, no início do projeto.Um planejamento bem elaborado garante o sucesso dos demais

processos pertencentes à essa área de conhecimento.

11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos



Entradas• Fatores ambientais da empresa – as atitudes em relação ao risco e atolerância em relação ao risco das organizações e pessoas envolvidos noprojeto influenciarão o plano de gerenciamento do projeto.

• Ativos de processos organizacionais – as organizações podem possuirabordagens pré-definidas em relação ao gerenciamento de riscos, comocategorias de risco, definição comum de conceitos e termos, modelospadrão, funções e responsabilidades padrão, e níveis de autoridadepara tomada de decisões.

• Declaração de escopo do projeto.

• Plano de gerenciamento do projeto

11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos



Ferramentas e técnicas

• Análise e reuniões de planejamento – envolvendo oGerente do projeto, membros da equipe de projeto,stakeholders, principais intervenientes e responsável peloplanejamento e execução.




Saídas

• Metodologia – abordagem, ferramentas e fontes de dados que podemser usadas para executar o gerenciamento de riscos do projeto.

• Funções e responsabilidades – Define a liderança, suporte e

participação da equipe de gerenciamento de riscos em cada tipo deatividade do plano de gerenciamento de riscos, designa pessoas paraestas funções e esclarece suas responsabilidades.

• Orçamentação – Designa recursos e estima os custos necessários para

o gerenciamento de riscos com o objetivo de incluí-los na linha de basedos custos do projeto.

• Tempos – Define quando e com que frequência o processo seráexecutado durante todo o ciclo de vida do projeto e estabelece asatividades de gerenciamento de riscos que serão incluídas no

cronograma do projeto.





Categorias de riscos – Estrutura que garante um processo

abrangente para identificar sistematicamente os riscos até um nívelconsistente de detalhes (EAR/RBS).

RBS – Risk Breakdown Structure ou EAR – Estrutura Analítica do RISCO





Definição de probabilidade e impacto de riscos – A qualidade e

credibilidade do processo de análise quantitativa de riscos exigem adefinição de níveis diferentes de probabilidades e impactos de riscos.





MATRIZ DE ANÁLISE QUALITATIVA

ALTO RISCO

BAIXO RISCO RISCO MÉDIO




Exercício• Formar equipes (máximo 5 alunos)

• Considerar um projeto na área de atuação e conhecimento da equipe

• Considerar duração do projeto de 2 anos• Estabelecer escala numérica entre 0 e 1 para probabilidade e de 1 a 5para impacto

• Adotar uma matriz Probabilidade x Impacto

• Identificar 5 a 10 RISCOS (ameaças) e classificar na matriz

• Identificar 5 a 10 RISCOS (oportunidades) e classificar na matriz

• Apresentar os resultados da análise dos riscos identificados

11.2 Identificação dos riscos



ObjetivoDeterminar os riscos que podem afetar o projeto e documentar suascaracterísticas. Tem como foco os objetivos do projeto: escopo,qualidade, prazos e custos. Inclui tanto oportunidades (fatos positivos)

como ameaças (fatos negativos).

Riscos Internos – A equipe de projeto pode controlar ou influenciar, taiscomo definição de recursos humanos ou estimativas de custo.

Riscos externos – Estão fora do controle ou da influência da equipe doprojeto, tais como mudanças no mercado ou decisões de governo.

O processo de identificação dos riscos não pode ser finalizado enquantoa declaração do escopo e a EAP não estiverem prontos.




Gatilhos (Risk trigger)

São sintomas de risco, ou sinais de advertência, são indicativos que orisco está prestes a se materializar ou já se materializou.

• Falha no alcance de marcos intermediários;

• Performance abaixo dos padrões;

• Resistências em áreas da empresa;

• Turnover elevado;

• Conflitos na equipe.

11.2 Identificação dos riscos11.2 Identificação dos riscos



Entradas• Fatores ambientais da empresa – Bancos de dados, benchmarking eestudos do setor.

• Ativos de processos organizacionais – Informações sobre projetosanteriores, inclusive lições aprendidas.

• Declaração de escopo do projeto.

• Plano de gerenciamento do projeto – Project charter, EAP,Cronograma, Orçamento, Plano de RH, Plano de gerência de aquisições eRestrições.

• Plano de gerenciamento de riscos.




Ferramentas e técnicas• Brainstorming – Um conjunto de especialistas com o apoio de umfacilitador obtém ideias.

• Técnica de Delphi – Um grupo de especialistas é reunido e sãorealizadas interações até se obter um consenso. Uma diferençaimportante entre o brainstorming e a técnica Delphi é que esta trata asideias anonimamente.

• Entrevistas.

• Identificação da causa-raiz – Investigação das causas essenciais dosriscos do projeto.





Análise SWOT – Abordagem estratégica que analisa forças e fraquezas,oportunidades e ameaças.


S

W

O

T

Strenghts (fortalezas, vantagens)

Weaknesses (fraquezas, desvantagens)

Oportunities (oportunidades)

Threats (ameaças)





Inserir matriz SWOT

Matriz SWOT





Matriz SWOT – ecommerce




Ferramentas e técnicas• Análise de premissas – Análise das hipóteses, cenários ou premissasdo projeto.• Diagrama de influência.

• Diagrama de causa e efeito – Diagrama de Ishikawa, ou diagrama deespinha de peixe, é útil para identificar causas de risco.





Saídas

• Lista de riscos identificados – Descrição dos riscos identificados,incluindo suas causas-raiz e as premissas incertas do projeto.

• Lista de respostas possíveis.

• Causa-raiz do risco.

• Categorias de risco atualizadas.

• Os riscos podem se tornar entradas para outros processos como

restrições ou premissas.





Saídas

• Fontes de risco – As fontes de risco são categorias de prováveis eventosde risco.

• Eventos potenciais de risco – São as ocorrências discretas que podemafetar o projeto.

• Sintomas de risco – São manifestações indiretas de eventos reais derisco. Também são chamados de sinais de risco ou sinais de advertência.




11.3 Análise qualitativa dos riscos

Objetivo

Processo de avaliação dos impactos e probabilidades dos riscos doprojeto.

A análise qualitativa dos riscos inclui métodos de priorização dos riscosidentificados para ação adicional, como análise quantitativa dos riscos ouplanejamento de respostas a riscos.

O perfil dos analistas de risco influi no grau do mesmo (subjetividade).

“Se todos avaliassem cada risco exatamente da mesma forma muitas oportunidadesarriscadas seriam perdidas... Onde um vê tempo bom, o outro vê tormenta. Sem o

aventureiro, o mundo progrediria bem mais lentamente. É realmente uma sorte queos seres humanos difiram em sua atração pelo risco.” Bernstein, Peter L.





Entradas

• Ativos de processos organizacionais.

• Declaração do escopo do projeto.


• Registro de riscos.






• Matriz de classificação de riscos – Probabilidade x impacto.

• Avaliação da qualidade dos dados.

• Categorização de riscos.

• Avaliação da urgência do risco.





Referencial Probabilidade

Grande chance de ocorrer 0,95Provavelmente ocorrerá 0,75

Igual chance de ocorrer ou não 0,50

Baixa chance de ocorrer 0,25

Pouca chance de ocorrer 0,10

Avaliação de probabilidade





Grau de impacto Peso

Muito grande 5Grande 4

Moderado 3

Pequeno 2

Muito pequeno 1

Avaliação de impacto





Impacto x probabilidade





Pontos Gravidade Urgência Tendência

5 Os prejuízos oudificuldades são

extremamente graves

É necessária umaação imediata

Se nada for feito, oagravamento da

situação será imediato

4 Muito graves Com algumaurgência

Vai piorar a curto prazo

3 Graves O mais cedo

possível

Vai piorar a médio

prazo2 Pouco graves Pode esperar um

poucoVai piorar a longo

prazo

1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar ou podeaté melhorar

Método da análise qualitativa para priorização dos riscos

Matriz GUT





Saídas

• Classificação relativa ou lista de prioridades dos riscos do projeto.

• Riscos agrupados por categoria.

• Lista de riscos que exigem resposta de curto prazo.

• Lista de observação de riscos de baixa prioridade.

• Tendências dos resultados da análise.




Objetivo

Medições numéricas de probabilidades e consequências de riscos,assim como estimativas de suas implicações.

É uma análise numérica da probabilidade e impacto dos riscos queforam priorizados no processo de análise qualitativa dos riscos.

Determina reservas de contingência em custo e prazo de que oprojeto necessita.

Determina a probabilidade de se alcançar objetivos específicos doprojeto.

Dependendo da magnitude do projeto, este processo pode ser suprimido.

11.4 Análise quantitativa dos riscos




Entradas

• Ativos de processos organizacionais.

• Declaração do escopo do projeto.



• Plano de gerenciamento do projeto (Cronograma e custos).






• Coleta de dados – probabilidade, distribuição de probabilidades e

opinião especializada.

• Análise de sensibilidade – examina a extensão com que a incerteza de

cada elemento do projeto afeta o objetivo que está sendo examinadoquando todos os outros elementos incertos são mantidos em seusvalores de linha de base.






• Análise da árvore de decisão – Diagrama que descreve as interaçõeschaves entre as decisões e os eventos probabilísticos associados, deacordo com o entendimento dos tomadores de decisão.

Qual a probabilidade do projeto B ser escolhido e ser bem sucedido?

Decisão

0,5

Projeto A0,5

Projeto B

0,7

0,3

0,6

0,4

Sucesso

Fracasso

Sucesso

Fracasso






• Análise do valor monetário esperado (VME) – É um conceito

estatístico que calcula o resultado médio quando o futuro incluicenários que podem ou não acontecer.

Envolve eventos mutuamente exclusivos.






VME construir = 65% * (-120+200) + 35% * (-120+90) = 41,5

VME modernizar = 65% * (-50+120) + 35% * (-50+60) = 49




Elemento da EAP Baixo Mais provável Alto

Projetar $4 M $6 M $10 MConstruir $16 M $20 M $35 M

Testar $11 M $15 M $23 M

Total do projeto $31 M $41 M $68 M


Faixas de estimativas de custos do projeto

Entrevistar as partes interessadas relevantes ajuda a determinar as estimativas de três pontospara cada elemento da EAP para distribuição triangular, beta ou outras. Neste exemplo, aprobabilidade de se completar o projeto na estimativa mais provável ou abaixo de $41milhões é relativamente pequena como mostrado nos resultados da simulação seguinte.





Esta distribuição cumulativa, assumindo as variações de dados da figura anterior e distribuições triangulares,mostra que o projeto só possui 12% de probabilidade de atingir a estimativa de $41 milhões. Se umaorganização conservadora desejar uma probabilidade de sucesso de 75%, será necessário um orçamento de$50 milhões (uma contingência de aproximadamente 22% ($50M - $41M/$41M)).





Elementoda EAP0

Baixo Maisprovável

Alto

Projetar $4 M $6 M $10 M

Construir $16 M $20 M $35 M

Testar $11 M $15 M $23 M

Total doprojeto

$31 M $41 M $68 M





Saídas

• Classificação relativa ou lista de prioridades dos riscos do projeto.

• Riscos agrupados por categoria.

• Lista de riscos que exigem resposta de curto prazo.

• Lista de observação de riscos de baixa prioridade.

• Tendências dos resultados da análise.




Objetivo

É o processo de determinar as ações para maximizar as oportunidades eminimizar os riscos.

Aborda os riscos de acordo com a sua prioridade, inserindo recursos eatividades no orçamento, cronograma e plano de gerenciamento doprojeto.

Identifica os responsáveis pelas ações.

“Não devemos deixar este processo na mão apenas de uma pessoa... Pessoas avessas

a riscos tenderão a criar mecanismos de defesa excessivos, encarecendo sobremaneira

o projeto. Tomadores de risco tenderão a não dar a devida importância para situações

de riscos médios ou pequenos, aumentando muito a exposição do projeto”.

Salles Júnior, 2006

11.5 Planejamento de respostas aos riscos

l d





•Estratégias para riscos negativos ou ameaças – Prevenir,transferir ou mitigar.

•Estratégias para riscos positivos ou oportunidades – Explorar, compartilhar ou melhorar.

•Estratégia para ameaças e oportunidades – Aceitar.

•Estratégia para respostas contingenciadas.


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Estratégia de prevenir riscos

• Eliminar um problema potencial eliminando a causa – Retirarcláusulas de multa de um contrato.

Alguns eventos de riscos podem ser evitados mudando-se osplanos para eliminar a condição que origina sua possívelocorrência, ou protegendo do seu impacto os objetivos do projeto,por ele ameaçados. Normalmente existe uma opção de menor

risco entre as opções alternativas.

Deve ser considerada esta estratégia para riscos de altaprobabilidade e com impacto severo.


11 5 Pl j d i

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Estratégia de transferir riscos

• Subcontratar equipe especializada.

• Contratar execução do serviço.

• Contratar um seguro. Transferir o risco não altera sua condiçãointrínseca, não elimina o risco. A consequência é transferida para

um terceiro. O risco nunca é integralmente repassado. O projeto sótem um responsável.


11 5 Pl j d i

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Estratégia de mitigar riscos

• Minimizar a probabilidade de ocorrência – Ações sobre a causa.Normalmente tem impacto no tempo e no custo, como por

exemplo treinamento.

• Minimizar o impacto da ocorrência – Ações sobre o efeito.

Também tem impacto no custo, como por exemplo um projeto deredundância.


11 5 Pl j d i

11 5 Pl j d i




Estratégias para oportunidades

• Explorar (Exploit) – Oposto de prevenir.

• Desenvolver (Enhance) – Oposto de mitigar.

• Compartilhar (Share) – Formar uma parceria.


11 5 Pl j t d t i

11 5 Pl j d i




Estratégias de aceitar riscos e oportunidades

• Aceitar as conseqüências na ocorrência do evento.

• Todo projeto possui uma parte de riscos e oportunidadesassumidos ou aceitos.

• A aceitação de riscos dá origem ao estabelecimento de uma

reserva de contingência para custos e prazos.

• Os stakeholders devem ser informados dos riscos aceitos.


11 5 Pl j t d t i

11 5 Pl j d i




Estratégias para respostas contingenciadas

• Respostas projetadas para uso somente se determinadoseventos ocorrerem.

• Um exemplo pode ser o não cumprimento de marcosintermediários de um projeto.


11 6 M it t t l d i



Entradas



• Solicitações de mudança aprovadas.

• Informações sobre o desempenho do trabalho.

• Relatórios de desempenho.

11.6 Monitoramento e controle dos riscos

11 6 M it t t l d i

11 6 M it t t l d i




Ferramentas e técnicas• Reavaliação de riscos.

• Auditorias de riscos.

• Análise das tendências e da variação.

• Medição do desempenho técnico.

• Análise das reservas.

• Reuniões de andamento.

• Workarounds – Soluções de contorno para riscos não planejados.


11 6 M it t t l d i

11 6 M it t t l d i




Saídas

• Registro de riscos – atualizações.

• Mudanças solicitadas.

• Ações corretivas recomendadas.

• Ações preventivas recomendadas.

• Ativos de processos organizacionais – atualizações.

• Plano de gerenciamento do projeto atualizado.


Bibli fi



ALENCAR, ANTÔNIO; SCHMITZ, EBER. Análise de risco em gerência de projetos. Rio de

Janeiro: Brasport, 2005.BERNSTEIN, PETER L. Desafio aos deuses: a fascinante história do risco. Rio de Janeiro:Elsevier, 1997.DINSMORE, PAUL; CAVALIERI, ADRIANE. Como se tornar um profissional emgerenciamento de projetos: livro-base de “Preparação para Certificação PMP© – Project Management Professional”. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.

GURGEL, CÁSSIO G. Curso preparatório para certificação PMP: Gerenciamento do Risco.Fortaleza: PMI-CE, 2008.KÄHKÖNEN, KALLE. Gerenciamento Quantitativo de Riscos em Projetos. Revista MundoPM , Ano 3, no 17, Out/Nov 2007, p. 20-25.MARQUES, SIDNEY; GENERO, KLEBER. Gerenciamento de Riscos. Curitiba: PMI-PR, 2007.MUTO, CLÁUDIO A.; PEREIRA, BRUNO T. Exame PMP: a Bíblia. Rio de Janeiro: Brasport,

2006. PMI. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 4ªEd. Pennsylvania: PMI, 2008.SALLES JÚNIOR, C. A. C. et al. Gerenciamento de riscos em projetos. Rio de Janeiro:Editora FGV, 2006.

Bibliografia

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