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Gerenciamento de Riscosem Projetos

Se voc no atacar os riscos de forma sistemtica, eles iro atac-lo. Tom Gilb

Risco

um evento ou uma condio incerta

O efeito da incerteza nos objetivos

Risco de Projeto

Tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto como escopo,

prazo, custo ou qualidade

negativos ameaaspositivos oportunidades

Como algumas pessoas gerenciam risco

Gerenciamento dos Riscos em Projetos

1 Planejar o gerenciamento dos riscos

- como abordar, planejar e executar

2 Identificar os riscos

- determinar e documentar riscos

3 Realizar a anlise qualitativa dos riscos

- priorizar usando probabilidade e impacto

4 Realizar a anlise quantitativa dos riscos

- analisar numericamente o efeito

5 Planejar as respostas aos riscos

- aumentar oportunidades e reduzir ameaas

6 Monitorar e controlar os riscos

- acompanhar e aplicar respostas

Dormindo durante a tempestade

Modelo simplificado para gerenciamento dos riscos

Plano de gerenciamento dos Riscos do Projeto

Parte do plano de gerenciamento do projeto

Metodologia Papis e responsabilidades Oramento Frequncia Tolerncias Formato Acompanhamento dos riscos Categorias de riscos

Tolerncia a riscos

Definies de probabilidade e Impacto

Descrevendo Riscos

CAUSAS Circunstncias que causam incerteza

EVENTO Incerteza que, se ocorrer, afeta os objetivos do projeto

IMPACTOS Variaes no planejadas no projeto

Exemplo: Incndio, causado por problemaseltricos, levando a prejuzo

Confundir causas, eventos de risco e impactos

Falhar ao confundir entre as causas, os eventos genunos e os impactos dos riscos

Resultado:Dilui o valor do processo de gerenciamento

de riscos

Introduz distraes logo no incio

Obscurece riscos genunos

Categorias de Riscos

Eu no me preocupo com as coisas que eu sei que no sei.Eu s me preocupo com as coisasque eu no sei que no sei.

Albert Einstein

Riscos no-identificados

Anlise Qualitativa dos Riscos

Uma anlise subjetiva dos riscos Determina a classificao geral de riscos do

projeto:

A. Riscos que sero quantificados

B. Riscos que so no crticos ou noprioritrios

Usa definies prvias de probabilidade eimpacto

Matriz de Vulnerabilidade

Riscos alta criticidade ou prioridadeExigem resposta imediata

Riscos mdia criticidade ou prioridadeSero tratados logo a seguir

Riscos no-crticos ou no-prioritriosAcompanhar

Contingncia

Preveno X Contingncia

PREVENO ao antes que o risco ocorraCONTINGNCIA ao depois do risco ter ocorrido

Definio da Reserva para Contingncias

VME = Probabilidade x Impacto ($)

Descrio Probab. Impacto VME

Gripe A 10% -10.000 - 1.000

Incremento de produtividade 20% +8.000 + 1.600Excesso de chuvas 90% -5.000 - 4.500

Valor Monetrio Esperado dos Riscos do Projeto - 3.900

Lista dos Eventos de Risco Quantificados

Reserva para contingncias

Incio0

(0, 0, 0)

Atividade A3

(1, 6, 8)

Atividade B5

(5, 6, 7)

Atividade C4

(2, 6, 7)

Atividade F2

(3, 4, 5)

Atividade E4

(4, 5, 7)

Atividade G6

(1, 2, 3)

Atividade D2

(1, 3, 4)

Fim0

(0,0,0)

Anlise de Monte Carlo

Respostas

Aceitao aceitar as consequncias. Para riscos com baixa probabilidade e efeito potencial Passiva, por exemplo, aceitando um lucro

menor se o evento ocorrer

Ativa, com o estabelecimento de uma reserva de contingncia

Parece quecair a melhor

opo Headfirst

Estratgias para riscos negativos (Ameaas)

Eliminar Mudar o plano de gerenciamento doprojeto para remover totalmente a ameaa,normalmente eliminando sua causa

Usado quando risco simplesmente inaceitvel,apresenta alta probabilidade de acontecer ouapresenta impacto severo

Exemplo: Estratgia alternativa ou desistir

Headfirst

Classe 1

Classe 2

Classe 3

Impacto

Probabilidade de ocorrncia

Reduzir a probabilidade de ocorrncia

Min

imiz

ar a

s co

nseq

unc

ias

Mitigar

Mitigao da Probabilidade

do Risco

Mitigao do

Impacto do Risco

Mitigar

Estratgias para riscos negativos (Ameaas)

Transferir Passa alguns ou todosos impactos negativos, juntamentecom a responsabilidade da resposta,para um terceiro, em geral mediantepagamento de prmio

Comprar Seguro Garantia, fiana Subcontratar

Headfirst

Explorar Garantir que ocorraEx.: Designar recursos talentosos para o projeto,

garantindo reduo do tempo de concluso ou do custo planejado

Compartilhar Com terceirosEx.: Formao de parcerias, equipes, empresas de

propsito especfico ou joint ventures

Melhorar Aumentar a probabilidade e/ouimpactos positivos Ex.: Acrscimo de mais recursos a

uma atividade para terminar mais cedo

Estratgias para riscos positivos (Oportunidades)

Monitoramento e Controle de Riscos

um processo contnuo

durante toda avida do projeto.

Novos riscosReanalise dos existentesAcionar planos de

contingnciaRiscos residuaisAvaliar a execuo de

respostas

Risco de Portfolio

Gerenciar um portflio mais arriscado do que gerenciar um projeto individual

Depende se os riscos so comuns a todos os projetos ou so diferentes

Quais as correlaes?

Identificar os riscos que so comuns a vrios projetos e mitig-los do ponto de vista de portflio

Auto Seal

Top Floor

Grade A Sealant

U.V. Seal

D-50

O feijo com arroz

First Coat

SPL

T-400

Edge Coat

Solvent 1

Elefantes brancos

TP-40

Deck Coat

Prolas

Top Seal

Solvent 800

Top Coat A

Ostras

Recompensa (VPL)

$10 M 8 6 4 2 0

Alto

Baixo

Risco de Portfolio

Os 10 maiores erros de quem gerencia riscos

1. No considerar as ameaas, somenteas oportunidades

2. Confundir as causas, os eventos e osimpactos dos riscos

3. Somente usar listas e no olhar o horizonte

4. Subestimar o impacto dos riscos5.Tratar fatos como incertezas

Os 10 maiores erros de quem gerencia riscos

6. No considerar a tolerncia a riscos 7. Chamar o plano de respostas aos

riscos de plano de mitigao8. No considerar os planos de

contingncia juntamente com os planos de respostas a riscos

9. No fazer os membros da equipe responsveis por riscos especficos

10.No fazer do gerenciamento dos riscos um processo contnuo

Para o especialista em identificar e analisar riscos de projetos, juntamente com planos para mitigar ameaas e

capitalizar oportunidades

Practice Standard for Project Risk Management

PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)

Em Fev 2013:

102 RMPs no Brasil 3836 RMPs no Mundo

Grau Educao Experiencia Investimento

Grau superior

30 horas 3.000 horas nos ltimos cinco anos

Exame on-lineUS$ 670

(US$ 520 filiados)

Exame em papelUS$ 565

(US$ 413 filiados)

Segundo grau

40 horas 4.500 horas nos ltimos cinco anos

PMI-RMP - Requisitos

A experincia e a educao tm de ser em gerenciamento de riscos

Exame: 170 Questes em 3,5 horas

Nota para aprovao: 66% de acertosManut.: 30 PDUs em gerenciamento de riscos de projetos a cada 3 anos

Datas das prximas provas em papel (PBT)

Local Site Code

Data do Exame

Group Testing Number

Data Limite para

Inscrio

Edio do Guia PMBOK

Florianpolis 0874 13/abr/2013 0874041313 09/mar/2013 4Fortaleza 0657 15/jun/2013 0657061513 11/mai/2013 4Manaus 0585 22/jun/2013 0585062213 18/mai/2013 4

Porto Alegre 0850 08/jun/2013 0850060813 04/mai/2013 4Salvador 0595 20/jul/2013 0595072013 15/jun/2013 4Sergipe 0875 20/abr/2013 0875042013 16/mar/2013 4Vitria 0873 06/abr/2013 0873040613 02/mar/2013 4

Provas no computador:Curitiba, Buenos Aires, So Paulo, Rio, Braslia,

Belo Horizonte e Recife

Mudana nas Datas do Exame PMI-RMP

17 Agosto de 2013 ltima data para fazer o exameno formato atual e base no PMBOK Guide 4th Edition

18 - 30 Agosto 2013 No vai haver exames

31 Agosto 2013 Novo Exame com base no PMBOK Guide 5th Edition, porm os resultadossomente vo ser divulgados em Dezembro/2013

Mudanas no PMI-RMP

O PMI desenvolveu um novo Role Delineation Study

PMI-RMP Novos Domnios1. Risk Strategy and Planning

Estratgias, polticas, processos e procedimentos de planejamento, identificao, anlise e resposta

2. Stakeholder EngagementEntendimento do gerenciamento de riscos pelas partesinteressadas, tolerncia a riscos, priorizao e responsabilidades

3. Risk Process FacilitationFacilitao do gerenciamento do risco junto aos membros da equipe

4. Risk Monitoring and ReportingMonitoramento, avaliao das respostas e comunicao da posio

5. Perform Specialized Risk AnalysesAnlise qualitativa e quantitativa

Obrigado pela sua Ateno...

Mauro Sotille, PMP

Mauro.sotille@pmtech.com.br

(51) 3330 8495

www.pmtech.com.br

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