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Gerenciamento de Riscosem Projetos
Se voc no atacar os riscos de forma sistemtica, eles iro atac-lo. Tom Gilb
Risco
um evento ou uma condio incerta
O efeito da incerteza nos objetivos
Risco de Projeto
Tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto como escopo,
prazo, custo ou qualidade
negativos ameaaspositivos oportunidades
Como algumas pessoas gerenciam risco
Gerenciamento dos Riscos em Projetos
1 Planejar o gerenciamento dos riscos
- como abordar, planejar e executar
2 Identificar os riscos
- determinar e documentar riscos
3 Realizar a anlise qualitativa dos riscos
- priorizar usando probabilidade e impacto
4 Realizar a anlise quantitativa dos riscos
- analisar numericamente o efeito
5 Planejar as respostas aos riscos
- aumentar oportunidades e reduzir ameaas
6 Monitorar e controlar os riscos
- acompanhar e aplicar respostas
Dormindo durante a tempestade
Modelo simplificado para gerenciamento dos riscos
Plano de gerenciamento dos Riscos do Projeto
Parte do plano de gerenciamento do projeto
Metodologia Papis e responsabilidades Oramento Frequncia Tolerncias Formato Acompanhamento dos riscos Categorias de riscos
Tolerncia a riscos
Definies de probabilidade e Impacto
Descrevendo Riscos
CAUSAS Circunstncias que causam incerteza
EVENTO Incerteza que, se ocorrer, afeta os objetivos do projeto
IMPACTOS Variaes no planejadas no projeto
Exemplo: Incndio, causado por problemaseltricos, levando a prejuzo
Confundir causas, eventos de risco e impactos
Falhar ao confundir entre as causas, os eventos genunos e os impactos dos riscos
Resultado:Dilui o valor do processo de gerenciamento
de riscos
Introduz distraes logo no incio
Obscurece riscos genunos
Categorias de Riscos
Eu no me preocupo com as coisas que eu sei que no sei.Eu s me preocupo com as coisasque eu no sei que no sei.
Albert Einstein
Riscos no-identificados
Anlise Qualitativa dos Riscos
Uma anlise subjetiva dos riscos Determina a classificao geral de riscos do
projeto:
A. Riscos que sero quantificados
B. Riscos que so no crticos ou noprioritrios
Usa definies prvias de probabilidade eimpacto
Matriz de Vulnerabilidade
Riscos alta criticidade ou prioridadeExigem resposta imediata
Riscos mdia criticidade ou prioridadeSero tratados logo a seguir
Riscos no-crticos ou no-prioritriosAcompanhar
Contingncia
Preveno X Contingncia
PREVENO ao antes que o risco ocorraCONTINGNCIA ao depois do risco ter ocorrido
Definio da Reserva para Contingncias
VME = Probabilidade x Impacto ($)
Descrio Probab. Impacto VME
Gripe A 10% -10.000 - 1.000
Incremento de produtividade 20% +8.000 + 1.600Excesso de chuvas 90% -5.000 - 4.500
Valor Monetrio Esperado dos Riscos do Projeto - 3.900
Lista dos Eventos de Risco Quantificados
Reserva para contingncias
Incio0
(0, 0, 0)
Atividade A3
(1, 6, 8)
Atividade B5
(5, 6, 7)
Atividade C4
(2, 6, 7)
Atividade F2
(3, 4, 5)
Atividade E4
(4, 5, 7)
Atividade G6
(1, 2, 3)
Atividade D2
(1, 3, 4)
Fim0
(0,0,0)
Anlise de Monte Carlo
Respostas
Aceitao aceitar as consequncias. Para riscos com baixa probabilidade e efeito potencial Passiva, por exemplo, aceitando um lucro
menor se o evento ocorrer
Ativa, com o estabelecimento de uma reserva de contingncia
Parece quecair a melhor
opo Headfirst
Estratgias para riscos negativos (Ameaas)
Eliminar Mudar o plano de gerenciamento doprojeto para remover totalmente a ameaa,normalmente eliminando sua causa
Usado quando risco simplesmente inaceitvel,apresenta alta probabilidade de acontecer ouapresenta impacto severo
Exemplo: Estratgia alternativa ou desistir
Headfirst
Classe 1
Classe 2
Classe 3
Impacto
Probabilidade de ocorrncia
Reduzir a probabilidade de ocorrncia
Min
imiz
ar a
s co
nseq
unc
ias
Mitigar
Mitigao da Probabilidade
do Risco
Mitigao do
Impacto do Risco
Mitigar
Estratgias para riscos negativos (Ameaas)
Transferir Passa alguns ou todosos impactos negativos, juntamentecom a responsabilidade da resposta,para um terceiro, em geral mediantepagamento de prmio
Comprar Seguro Garantia, fiana Subcontratar
Headfirst
Explorar Garantir que ocorraEx.: Designar recursos talentosos para o projeto,
garantindo reduo do tempo de concluso ou do custo planejado
Compartilhar Com terceirosEx.: Formao de parcerias, equipes, empresas de
propsito especfico ou joint ventures
Melhorar Aumentar a probabilidade e/ouimpactos positivos Ex.: Acrscimo de mais recursos a
uma atividade para terminar mais cedo
Estratgias para riscos positivos (Oportunidades)
Monitoramento e Controle de Riscos
um processo contnuo
durante toda avida do projeto.
Novos riscosReanalise dos existentesAcionar planos de
contingnciaRiscos residuaisAvaliar a execuo de
respostas
Risco de Portfolio
Gerenciar um portflio mais arriscado do que gerenciar um projeto individual
Depende se os riscos so comuns a todos os projetos ou so diferentes
Quais as correlaes?
Identificar os riscos que so comuns a vrios projetos e mitig-los do ponto de vista de portflio
Auto Seal
Top Floor
Grade A Sealant
U.V. Seal
D-50
O feijo com arroz
First Coat
SPL
T-400
Edge Coat
Solvent 1
Elefantes brancos
TP-40
Deck Coat
Prolas
Top Seal
Solvent 800
Top Coat A
Ostras
Recompensa (VPL)
$10 M 8 6 4 2 0
Alto
Baixo
Risco de Portfolio
Os 10 maiores erros de quem gerencia riscos
1. No considerar as ameaas, somenteas oportunidades
2. Confundir as causas, os eventos e osimpactos dos riscos
3. Somente usar listas e no olhar o horizonte
4. Subestimar o impacto dos riscos5.Tratar fatos como incertezas
Os 10 maiores erros de quem gerencia riscos
6. No considerar a tolerncia a riscos 7. Chamar o plano de respostas aos
riscos de plano de mitigao8. No considerar os planos de
contingncia juntamente com os planos de respostas a riscos
9. No fazer os membros da equipe responsveis por riscos especficos
10.No fazer do gerenciamento dos riscos um processo contnuo
Para o especialista em identificar e analisar riscos de projetos, juntamente com planos para mitigar ameaas e
capitalizar oportunidades
Practice Standard for Project Risk Management
PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)
Em Fev 2013:
102 RMPs no Brasil 3836 RMPs no Mundo
Grau Educao Experiencia Investimento
Grau superior
30 horas 3.000 horas nos ltimos cinco anos
Exame on-lineUS$ 670
(US$ 520 filiados)
Exame em papelUS$ 565
(US$ 413 filiados)
Segundo grau
40 horas 4.500 horas nos ltimos cinco anos
PMI-RMP - Requisitos
A experincia e a educao tm de ser em gerenciamento de riscos
Exame: 170 Questes em 3,5 horas
Nota para aprovao: 66% de acertosManut.: 30 PDUs em gerenciamento de riscos de projetos a cada 3 anos
Datas das prximas provas em papel (PBT)
Local Site Code
Data do Exame
Group Testing Number
Data Limite para
Inscrio
Edio do Guia PMBOK
Florianpolis 0874 13/abr/2013 0874041313 09/mar/2013 4Fortaleza 0657 15/jun/2013 0657061513 11/mai/2013 4Manaus 0585 22/jun/2013 0585062213 18/mai/2013 4
Porto Alegre 0850 08/jun/2013 0850060813 04/mai/2013 4Salvador 0595 20/jul/2013 0595072013 15/jun/2013 4Sergipe 0875 20/abr/2013 0875042013 16/mar/2013 4Vitria 0873 06/abr/2013 0873040613 02/mar/2013 4
Provas no computador:Curitiba, Buenos Aires, So Paulo, Rio, Braslia,
Belo Horizonte e Recife
Mudana nas Datas do Exame PMI-RMP
17 Agosto de 2013 ltima data para fazer o exameno formato atual e base no PMBOK Guide 4th Edition
18 - 30 Agosto 2013 No vai haver exames
31 Agosto 2013 Novo Exame com base no PMBOK Guide 5th Edition, porm os resultadossomente vo ser divulgados em Dezembro/2013
Mudanas no PMI-RMP
O PMI desenvolveu um novo Role Delineation Study
PMI-RMP Novos Domnios1. Risk Strategy and Planning
Estratgias, polticas, processos e procedimentos de planejamento, identificao, anlise e resposta
2. Stakeholder EngagementEntendimento do gerenciamento de riscos pelas partesinteressadas, tolerncia a riscos, priorizao e responsabilidades
3. Risk Process FacilitationFacilitao do gerenciamento do risco junto aos membros da equipe
4. Risk Monitoring and ReportingMonitoramento, avaliao das respostas e comunicao da posio
5. Perform Specialized Risk AnalysesAnlise qualitativa e quantitativa
Obrigado pela sua Ateno...
Mauro Sotille, PMP
Mauro.sotille@pmtech.com.br
(51) 3330 8495
www.pmtech.com.br
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