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GERENCIAMENTO DA ROTINA NA ÁREA DE

PLANEJAMENTO DE MANUTENÇÕES DE UMA EMPRESA DO SETOR ELÉTRICO

Área temática: Gestão pela Qualidade

Mariana Pinto

[email protected]

Ana Luiza Souza

[email protected]

Chrystyane Abreu

[email protected]

Resumo: O cenário atual apresenta cada vez mais uma concorrência acirrada, obrigando as organizações a

melhorarem continuamente, empenhando-se para melhorar a produtividade, aumentar a flexibilidade, evitar

desperdícios e, sobretudo, melhorar a qualidade dos produtos e serviços. O Gerenciamento da Rotina se mostra um

método eficaz na definição da autoridade e responsabilidade de cada pessoa dentro da empresa, na identificação,

padronização e controle dos processos e tarefas, promovendo a melhoria contínua. Visto isso, esse trabalho propõe a

implantação do gerenciamento da rotina no setor de gestão da manutenção, mais especificamente na área de

planejamento de manutenções da empresa Alfa Brasil. Esse estudo identificou o negócio da área de planejamento de

manutenções, os produtos críticos e estabeleceu os itens de controle. Foi montado também o macrofluxograma dos

processos dos produtos críticos e identificadas as tarefas críticas. Por fim, foram criados os procedimentos

operacionais das tarefas críticas.

Palavras-chaves:. Gerenciamento da Rotina, processos críticos, qualidade.

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

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1. Introdução

Atualmente as organizações vêm enfrentando grandes exigências do mercado consumidor. As

empresas se deparam em um cenário de competição acirrada. Em virtude desse ambiente de negócios

turbulento e dinâmico, para sobreviver à competição global do mercado, as empresas devem ser

capazes de enfrentar as diversas mudanças e são estimuladas a tornar seus processos cada vez mais

eficientes, buscando uma maior produtividade, de modo a obter a vantagem competitiva em relação

aos concorrentes.

A competitividade garante a sobrevivência das empresas. Para ser competitiva, a organização

precisa ser produtiva, isso significa ter qualidade, pois o sucesso está essencialmente ligado à

qualidade dos produtos e serviços da empresa. Logo é imprescindível o desenvolvimento de produtos e

serviços com qualidade. É fundamental também aliar método, ferramentas de qualidade, criatividade e

inovação para se diferenciar no mercado.

Slack, Chambers e Johnston (2009) reafirmam a ideia acima declarando que para atingir uma

vantagem competitiva no mercado, uma organização deve possuir bens e serviços de alta qualidade.

Logo a qualidade é vista como uma questão chave na sobrevivência das organizações fazendo com que

estas busquem implantar a gestão de qualidade.

Para Goetsch e Davis (2005), a gestão da qualidade total é definida como uma estratégia de

fazer negócios que objetiva maximizar a competitividade de uma organização por meio da melhoria

contínua da qualidade de seus produtos, serviços, pessoas, processos e ambiente. De acordo com

Carvalho e Paladini (2005 apud OLIVEIRA, 2012, p. 39) “A gestão estratégica da qualidade prevê que

a qualidade seja abordada em uma perspectiva de longo prazo, não isolada; assim, seu conceito está

associado à sobrevivência da organização”.

Segundo Bastos, Turrioni, Sanches (2003), o enfoque dado à sobrevivência de uma

organização é comandado pelo binômio manutenção e melhoria da qualidade, ambos fruto do domínio

do método PDCA (Plan, Do, Check, Action – Planejamento, Execução, Verificação dos resultados,

Ação). A manutenção e a melhoria da qualidade são possíveis desde que estabelecidos e cumpridos os

padrões dos processos nos seus pontos vitais e tarefas fundamentais ou críticas.

2. Objetivo

Este estudo tem por objetivo propor a implantação do Gerenciamento da Rotina na área de

planejamento de manutenções do setor CSC da empresa Alfa Brasil. O foco será dado aos processos

críticos da área em estudo através das seguintes etapas:


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Identificar o negócio;

Identificar os produtos críticos;

Definir os itens de controle;

Definir as metas para cada item de controle.

3. Revisão da Literatura

Esse capítulo traz a contribuição dos principais conceitos teóricos que norteiam e embasam o

desenvolvimento dessa pesquisa. Os tópicos abordados serão: evolução da qualidade, conceitos da

qualidade, conceitos de processos, conceitos de controle da qualidade, controle da qualidade total,

itens de controle e verificação, método de controle de processo e gerenciamento da rotina.

3.1. Conceitos de Qualidade

Diversos autores conceituam qualidade de formas diferentes. Abaixo se apresenta o conceito de

qualidade de acordo com as grades referências na área de qualidade:

“Qualidade é ausência de deficiências”. (JURAN, 1992 apud MARUYAMA et al, 2013, p. 5);

“Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores

relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem

influência sobre a satisfação do usuário”. (FEIGENBAUM, 1994 apud MARUYAMA et al,

2013, p. 5);

“Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações”. (CROSBY, 1986 apud

MARUYAMA et al, 2013, p. 6);

“Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente”. (DEMING,

1993 apud MARUYAMA et al, 2013, p. 6);

“Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é

mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor”. (ISHIKAWA, 1993 apud

MARUYAMA et al, 2013, p. 6).

Outra abordagem bem interessante é a de Garvin (1984 apud FILHO, 2011, p. 13), pois

segundo ele há cinco abordagens principais que definem a qualidade, que são as: transcendental,

baseada no produto, baseada no usuário, a baseada na produção e a baseada no valor. A qualidade

transcendental é aquela que não se consegue definir, mas se sabe o que é. A qualidade baseada no

produto está relacionada às quantidades de atributos sem preço presente em cada unidade do atributo


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com preço. Já a qualidade baseada no usuário refere-se à capacidade de satisfazer desejos. A baseada

na produção trata da conformidade de acordo com as exigências. Por último a qualidade baseada por

valor é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a um custo aceitável.

Além das cinco abordagens, Garvin (1884 apud QUEIROZ, 1995, p. 27) divide o conceito de

qualidade em elementos básicos:

Desempenho: características operacionais básicas do produto;

Características: funções secundárias;

Confiabilidade: probabilidade de um mau funcionamento do produto;

Conformidade: grau em que as características operacionais estão de acordo com os padrões;

Durabilidade: vida útil do produto;

Atendimento: rapidez, cortesia e facilidade de substituição;

Estética: preferências pessoais;

Qualidade percebida: opinião subjetiva do usuário.

3.2. Controle da Qualidade Total

De acordo com Feigenbaum (1986 apud SLACK, JOHNSTON e CHAMBERS, 2009, p. 627):

“O TQC é um sistema eficaz para integrar as forças de desenvolvimento, manutenção e

melhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitido levar a produção e o serviço a

níveis mais econômicos da operação e que atendam plenamente à satisfação do consumidor.”

Para Campos (1992), O Controle da Qualidade Total (TQC - Total Quality Control) é um

sistema administrativo que envolve todas as pessoas de todos os setores da empresa, visando satisfazer

suas necessidades, através da prática do controle da qualidade. Parte-se da premissa que para uma

empresa sobreviver em um mercado competitivo, ela deve contribuir para a satisfação das

necessidades das pessoas.

Para Campos (2004) a qualidade total possui dimensões que afetam as necessidades das

pessoas e consequentemente a sobrevivência da empresa. São eles:

Qualidade: ausência de defeitos e presença de características nos produtos ou serviços que irão

agradar o cliente, qualidade dos processos, qualidade do treinamento, qualidade da informação

e qualidade das pessoas;

Custo: abrange tanto o custo final do produto, como também os custos intermediários;


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Entrega: condição da entrega dos produtos ou serviços finais e intermediários (atrasos e faltas

na entrega, entrega em local errado, quantidade errada);

Moral: dimensão que mede o nível médio de satisfação de um grupo de pessoas (todos os

funcionários da empresa, ou apenas os funcionários de uma área);

Segurança: considera-se tanto a segurança dos funcionários como a segurança dos usuários

finais do produto.

3.3. Controle de Processos

Carvalho e Paladini (2005 apud CASTRO, 2011, p. 28), consideram como fundamental o

controle de processos no controle de qualidade total. Reafirmam a impor a importância de as pessoas,

em todos os níveis hierárquicos, controlarem seus processos, assumindo a responsabilidade pelo

trabalho.

Para Campos (1992) considera o controle de processos como sendo:

“A essência do gerenciamento em todos os níveis da empresa. O primeiro passo no

entendimento do controle de processo é a compreensão do relacionamento causa-efeito sempre que

ocorre (efeito, fim, resultado) existe um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado.

Observando a importância da separação das causas de seus efeitos no gerenciamento e como nós temos

a tendência de confundi-los, os japoneses criaram o diagrama de causa e efeito (CAMPOS, 1992, p.

17).”

3.3.1. Conceito de Processos

De acordo com Davenport (1994 apud SENTANIN, 2004, p. 3) “processo é uma ordenação

específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs

claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação”.

A fundação Nacional da Qualidade define o conceito de processo como:

“Conjunto das atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas)

em produtos ou serviços (saídas). Ou, numa abordagem mais técnica, é um conjunto de atividades

preestabelecidas que executadas numa sequência determinada vão conduzir a um resultado esperado

que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas

(FNQ, 2008, p.5).”


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Hall (1982 apud ROCZANSKI, 2009) define processo como uma série de atividades e tarefas

lógica e sequencialmente inter-relacionadas, organizadas com a finalidade de produzir resultados

específicos para realização de uma meta, caracterizando-se por entradas mensuráveis, valor agregado e

saídas mensuráveis.

Em relação à necessidade de se mensurar, temos os itens de verificação, que servirão como

indicadores do controle de qualidade, mostrando-se uma ferramenta importante para monitoramento do

desempenho e dos resultados dos processos.

Para Campos (2004, p. 19) “processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais

efeitos”. O autor diz que uma empresa é composta por diversos processos que provocam um efeito,

que seria a atividade final da empresa. Ainda enfatiza que “o processo é controlado por meios de seus

efeitos”.

3.3.2. Itens de Controle e Itens de Verificação de um Processo

“O item de controle é um dos pilares do bom gerenciamento. Se você não tem item de controle,

você não gerencia” (CAMPOS, 2004, p. 22).

Segundo Campos (2004, p.21) “Os itens de controle de um processo são índices numéricos

estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir sua qualidade total”. Ou seja, mensura-se o

efeito, os resultados das causas. Pode-se também mensurar o que cada causa provoca com os itens de

verificações que garantem os resultados dos itens de controles. Campos (2004, p.22) define que “os

itens de verificações de um processo são índices numéricos estabelecidos sobre as principais causas

que afetam determinado item de controle”.

Alvarez (2001 apud FONSECA W. R. 2010, p. 21) diz que deve-se definir claramente quais os

itens que serão controlados para que se possam atingir os objetivos e determinar também com que

frequência à medição será realizada. É necessário que se determine alguns índices numéricos sobre

elas.

Campos (2004, p.21) diz que “um processo é gerenciado por meio de seus itens de controles

que medem sua qualidade, custo, entrega, moral e segurança”. Ainda segundo o autor, quando o

resultado do item de controle não é desejável, tem-se um problema.

]


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3.3.3. Conceito de Controle de Processo

Antunes (1998 apud CORRÊA, 2010, p. 21) diz que o controle “está assentado na cultura

organizacional das empresas que a atividade de controle, juntamente com as de planejamento,

organização e direção, compõe a essência das funções administrativas”.

De acordo com Campos (2004), o controle de processo é conceituado em três fases

fundamentais:

Estabelecimento da diretriz de controle: estabelecimento de metas que é a faixa de valores que

se deseja para o item de controle e o estabelecimento do método, que são os meios, os

procedimentos para que se possam alcançar as metas;

Manutenção do nível de controle: é a manutenção do cumprimento da diretriz de controle

quando se tem o resultado do item de controle desejado. Essa fase é conhecida também como

manutenções dos padrões;

Alteração da diretriz de controle para melhorias: usada quando o resultado do item de controle

é indesejado ou quando se deseja melhorar um processo. Para isso é necessário que se altere a

meta e/ou o método.

Campos (2004, p. 25) diz que “manter sob controle é saber localizar o problema, analisar o

processo, padronizar e estabelecer os itens de controle de tal forma que os problemas nunca

mais ocorram”.

3.4. Gerenciamento da Rotina (GDR)

Moura (1997, p. 30) define o Gerenciamento da Rotina como a “ação de coordenar e executar

as atividades do dia-a-dia em nível operacional, praticando o ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver,

Checar e Agir) e executando as atividades de acordo com as políticas e diretrizes da empresa”.

Para Carvalho e Paladini (2005 apud CASTRO, 2011, p. 32), “o gerenciamento da rotina é

praticado de modo permanente e contínuo em base diária, ocorrendo, portanto, ‘na’ e ‘durante’ a

prática de cada microprocesso do departamento/setor”.

Já Campos (2004), diz que o gerenciamento da rotina é centrado na definição da autoridade e

da responsabilidade de cada pessoa, padronização dos processos e do trabalho, na monitoração dos

resultados destes processos, na ação corretiva no processo a partir dos desvios encontrados nos

resultados e na busca contínua da excelência.

O gerenciamento da rotina é a base da administração das organizações, devendo ser conduzido

com o máximo cuidado, dedicação, prioridade, autonomia e responsabilidade, tendo em vista que à


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medida que o gerenciamento da rotina é implantado, os índices de defeitos caem e as especificações

podem ser obedecidas integralmente. (CAMPOS, 1998 apud ABREU e LOCK, p. 13).

O gerenciamento da rotina faz parte do gerenciamento pelas diretrizes e é um desdobramento

do modelo de qualidade, que visa à prática do Controle da Qualidade Total por um processo de

garantia da qualidade, baseado no gerenciamento participativo. A utilização do Gerenciamento da

Rotina como ferramenta da gestão pela qualidade promove uma organização dos processos, bem como

estabelece a tomada de decisão baseada nos fatos identificados por meio de um controle de processos,

capacitando a gerência para uma visão de futuro das metas a serem atingidas (SANTOS, LIMA e

ABRANTES, 2006 apud ABREU e LOCK, p. 14).

Para Campos (2004) o Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia é parte do gerenciamento pelas

Diretrizes que é conduzido pela alta administração e tem como objetivo direcionar o melhor caminho

para o controle da qualidade, que são as rotinas, para que as empresas possam sobreviver no mercado.

Logo, quando uma empresa define sua estratégia, o Gerenciamento da Rotina é a base para que se

possa conseguir o cumprimento destas.

De acordo com Campos (1994), não há um plano padrão para a melhoria do GDR, pois cada

organização tem suas particularidades, mas o autor diz que o GDR utiliza-se do método PDCA para a

melhoria do gerenciamento. O autor completa afirmando que implantar o programa 5S é uma boa

maneira de se iniciar as melhorias, pois este programa promove a conscientização para que se possa ter

um ambiente organizado e disciplinado. O 5S é um método que objetiva promover e manter a limpeza

e a organização das áreas de trabalho. O programa 5S é denominado das iniciais de cinco palavras

japonesas com significados distintos: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, sendo adaptada a língua

portuguesa na forma e 5 sensos: senso de seleção (descarte), senso de organização (ordenação), senso

de limpeza (saúde), senso de padronização (sistematização) e de autodisciplina (manutenção da

ordem) (REBELLO, 2005).

Campos (1994) propõe um conjunto de atividades para a melhora GDR, que também serve de

base para a implantação do mesmo:

Descrever o negócio;

Definir os produtos críticos;

Fazer o fluxograma de cada processo, iniciando pelo prioritário;

Promover a padronização das tarefas prioritárias;

Definir os itens de controle;

Definir as metas para cada item de controle;


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Realizar benchmark;

Fazer gráficos padronizados para os itens de controle;

Padronizar cada processo;

Gerenciar para atingir metas, rodar o SDCA para as metas padrão e o PDCA para as metas de

melhoria.

Campos (1994) afirma que é importante definir a missão do negócio. Uma boa missão do

negócio deve conter os seguintes aspectos: o que faz, qual o diferencial e para quem. A descrição do

negócio basicamente é composta pelos fornecedores, recursos, insumos, produtos e/ou serviço e

clientes. Nela deve conter:

Lista dos meios que são colocados sob a autoridade do funcionário (pessoas, equipamentos,

etc.);

Lista dos fornecedores e seus produtos recebidos;

Lista dos produtos entregue (bens ou serviços);

Lista dos clientes e seus produtos entregues.

Em resumo, o GDR é uma prática gerencial voltada para aumentar a eficácia dos processos sob

sua coordenação e consequentemente a obtenção de melhores resultados. Seu principal benefício é

assegurar à obtenção de cada objetivo atribuída a cada processo.

4. Metodologia

Rodrigues (2006) classifica as pesquisas de acordo com a natureza, os procedimentos técnicos,

a forma de abordagem do problema e os objetivos gerais.

A natureza do estudo é classificada como aplicada, pois tem como finalidade a produção de

conhecimentos que tenham aplicação prática e direcionada à solução de problemas reais específicos

(RODRIGUES, 2006).

Quanto aos procedimentos técnicos, na concepção de Rodrigues (2006) destacam-se:

Pesquisa bibliográfica: constituída a partir de material já publicado, tais como: livros, revistas,

teses, dissertações, artigos de periódicos e de anais, informações disponibilizadas na Internet;

Pesquisa documental: feita através de documentos arquivos em empresa, como planilhas,

apresentação institucional, manuais, dados da Intranet, procedimentos, etc.;


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Levantamento: solicitação de informações a um grupo de pessoas sobre o problema a ser

estudado feito através da interrogação direta. Após a obtenção das informações, são feitos

análises quantitativas pata se obter as conclusões dos dados coletados;

Estudo de caso: refere-se a um estudo profundo dos objetos de forma que se possa obter o seu

amplo e detalhado conhecimento. No que se refere à forma de abordagem, essa pesquisa

pode ser classificada como, prioritariamente, qualitativa, pois de acordo com Silva & Menezes

(2001) é baseada na interpretação dos fenômenos e na atribuição de significados não

necessariamente traduzidos em números. Mas também é classificada como quantitativa, pois

requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas para a compilação e a análise dos dados

coletados nos formulários.

Em relação aos objetivos, essa pesquisa é classificada como descritiva. De acordo com Silva &

Menezes (2001), a pesquisa descritiva tem como finalidades descrever as características de um

determinado fato, fenômeno ou estabelecimento entre variáveis. Utiliza-se de técnicas padronizadas de

coletas de dados como questionários e observações sistemáticas, com objetivo de levantar

informações.

4.1. Técnicas de Coleta e Análise dos Dados

“Técnicas são as diversas etapas ou procedimentos científicos que devem ser seguidos para a

realização da pesquisa.” (CERVO & BERVIAN 2007 apud OLIVEIRA; FREITAS, 2010, p.: 91).

A coleta de dados para essa pesquisa se deu através de: pesquisa documental, observações

advindas do campo, entrevistas e aplicação de questionários com os funcionários envolvidos, consultas

dos processos existentes no setor e informações disponíveis no site da empresa.

Marconi & Lakatos (2009) divide as configurações de observações em: documentação indireta

e a documentação direta. Essa pesquisa utiliza-se da documentação direta envolvendo a observação,

entrevistas não estruturadas e questionários. Utiliza-se também da pesquisa indireta que abrange a

pesquisa documental bibliográfica.

Segundo Marconi & Lakatos (2009), a observação utiliza os sentidos para captação de

determinados aspectos da realidade e o exame de fatos ou fenômenos que se deseja estudar. Essa

técnica foi utilizada para a verificação do funcionamento da área de planejamento de manutenções da

Alfa Brasil.

Gil (1999 apud OLIVEIRA; FREITAS, 2010, p.: 90) define a entrevista “como técnica em que

o investigador se apresenta ao investigado e lhe formulam perguntas, a fim de obter dados que


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interessam à investigação.” Optou-se nessa pesquisa fazer as entrevistas de forma não estruturada,

também conhecida como entrevista aberta, com os funcionários da área de planejamento de

manutenções com a finalidade de se levantar o máximo de informações possíveis da rotina dos

funcionários e do negócio da área.

Para Larosa & Ayres (2008 apud OLIVEIRA; FREITAS, 2010, p.: 94) o questionário “é uma

ferramenta constituída por uma série de perguntas que devem ser respondidas por escrito e sem a

presença do pesquisador”. Optou-se por adotar esta técnica para classificar a criticidade dos produtos e

das tarefas em relação às cinco dimensões da qualidade: qualidade, prazo, custo segurança e moral.

Com o objetivo de validar o instrumento de coleta, foi realizado primeiramente a pré-testagem

com o coordenador da área de planejamento de manutenções, para saber se havia necessidade de

eventuais ajustes no que tange a compreensão do questionário.

Não houve dificuldades com o entendimento do questionário aplicado ao coordenador da área,

desta forma o questionário foi aplicado às outras quatro pessoas da área, totalizando um universo de

cinco pessoas que responderam ao questionário.

Para a análise dos dados, utilizou-se a escala de Likert, que segundo Pasquali (1996 apud

DIAS; BRITO, 2010, p.54) essa escala não se preocupa em determinar valores exatos escalares dos

itens, “mas verificar o nível de concordância do sujeito com uma série de afirmações que expressem

algo de favorável ou desfavorável em relação a um objeto psicológico.” As afirmações são para se

saber se sujeito tem que dizer se concorda, está em dúvida ou discorda com o que a frase afirma sobre

o objeto psicológico. Para esse estudo adotou-se uma escala de 4 pontos e a moda como análise

estatística.

5. Estudo de Caso

A área do planejamento de manutenções foi à área do setor CSC escolhida para ser o foco

desse estudo. Esta tem como responsabilidade planejar os recursos para todos os tipos de manutenções

das plantas termelétricas. Suas principais atribuições são:

Planejar manutenções preventivas;

Enviar, controlar e fechar as ordens de serviços através do Maximo (Sistema de gerenciamento

de Ativos);

Garantir a rastreabilidade dos ativos no Maximo (Sistema de gerenciamento de Ativos);

Prover relatórios mensais sobre as manutenções ocorridas e as postergadas e o consumo de

peças mensais;


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Abrir ordem de compra para manter o estoque da usina sempre com peças suficiente para as

manutenções;

O Maximo é um sistema de gerenciamento de ativos que é muito usado pela área de

planejamento de manutenções. Esse sistema gera ordens de serviço que são enviados para as plantas

executarem. Além do controle de manutenção, esse sistema possibilita o controle do estoque, pois a

ordem de serviço possui as informações do escopo da manutenção e das peças a serem utilizadas

também. A área de planejamento de manutenção é responsável por gerir esse sistema adotado pela

Alfa Brasil.

As tarefas executadas por esse setor são baseadas no conhecimento individual de cada um. Não

há procedimentos documento no Sistema de Gestão Integrado da empresa, onde deveria está

registrados os processos da área. O que se tem é um acordo entre as os funcionários da área de enviar o

planejamento de manutenções e os relatórios mensais de manutenções no início do mês.

6. Resultado

6.1. Identificação do Negócio e do Produto Crítico

A identificação do negócio é a primeira etapa da proposta de implantação do GRD. Para fazer

essa identificação é necessário que se identifique os fornecedores, os insumos, os recursos, o produto e

os clientes. Nesta etapa definiu-se também a missão da área de planejamento.

O Quadro 01 representa a definição do negócio da área de planejamento de manutenções.


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59

Setor: CSC - Centro de Suporte aos

Contratos

Missão: Planejar os recursos necessários para

as manutenções, nos prazos especificados pelos

fabricantes, com o objetivo de garantir a

confiabilidade dos equipamentos de forma que

minimize os custos e a indisponibilidade.

Área: Planejamento de Manutenções

Escopo do negócio

N° FORNECEDORES INSUM OS PRODUTOS CLIENTES

1

Plantas

Termelétricas

Sistema

Maximo Planejamento mensal de

manutenções Plantas Termelétricas

Suporte Técnico Service Bulletin

2 Plantas

Termelétricas

Sistema

Maximo

Fechamento de ordens de

serviços Plantas Termelétricas

3 Plantas

Termelétricas

Sistema

Maximo

Relatório parcial de


4 Plantas

Termelétricas

Sistema

Maximo

Relatórios mensais de


5 Suporte Técnico Sistema

Maximo

Fechamento das Service

Requests Plantas Termelétricas

6 Plantas

Termelétricas

Sistema

Maximo

Abertura de ordem de

compra de peças Plantas Termelétricas

Quadro 05: Identificação do negócio da área de planejamento de manutenções.

Essas informações foram obtidas em duas etapas. A primeira foi através de entrevistas

abertas individuais com cada funcionário envolvido (um coordenador e cinco planejadores de

manutenções). A segunda foi através de duas reuniões, onde todos participaram.

Despois da identificação do negócio identificou-se quais eram os produtos críticos da

área. Para isso, houve a aplicação do questionário, que se encontra no Apêndice I, para que se

pudesse classificar a criticidade de cada produto.

O questionário foi composto por questões objetivas com a finalidade de levantar

informações para que se pudesse classificar a criticidade dos produtos da área de

Quadro 01: Identificação do negócio da área de planejamento de manutenções.

Essas informações foram obtidas em duas etapas. A primeira foi através de entrevistas abertas

individuais com cada funcionário envolvido (um coordenador e cinco planejadores de manutenções).

A segunda foi através de duas reuniões, onde todos participaram.

Despois da identificação do negócio identificou-se quais eram os produtos críticos da área. Para

isso, houve a aplicação do questionário, para que se pudesse classificar a criticidade de cada produto.

O questionário foi composto por questões objetivas com a finalidade de levantar informações

para que se pudesse classificar a criticidade dos produtos da área de planejamento de manutenções

através das dimensões da qualidade: qualidade, prazo, custo, segurança e moral.

A escala de julgamento adotada foi à escala de Likert, que é bipolar, medindo ou uma resposta

positiva ou negativa a uma afirmação, para avaliar o grau de importância das dimensões da qualidade


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para os produtos da área. Os graus da escala foram: nada importante, pouco importante, média

importância e muita importância.

Foram associados valores numéricos aos graus da escala para permitir uma análise estatística,

sendo 0 para nada importante, 1 para pouco importante, 2 para média importância e 3 para muita

importância.

Todos os funcionários da área (um coordenador e quatro planejadores de manutenções)

responderam ao questionário. A tabela 01 representa a compilação das respostas do questionário. Foi

utilizada a moda para a análise estatísticas das respostas.

Tabela 01: Análise das perguntas do questionário para classificação da criticidade dos produtos.

Dados os graus de importância de cada dimensão da qualidade para os produtos da área, fez-se

o somatório total dos valores, mostrado também na Tabela 01. Adotou-se que se o somatório total dos

valores for igual ou maior que 10, o um produto será considerado como crítico para área e deve ser

padronizado com prioridade.

Dessa forma, identificam-se seis produtos na área de planejamento de manutenções:

Planejamento mensal de manutenções;

Fechamento de ordens de serviços;

Relatório parcial de manutenções;

Relatório mensal de manutenções;

Fechamento das Service Requests;


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Abertura de ordem de compra de peças.

Dois seis produtos identificados, dois foram classificados como produto crítico por apresentar o

somatório do grau de importância igual ou maior que 10. São eles: ‘Planejamento mensal de

manutenções’ e ‘Relatórios mensais de manutenções’. Isso significa que qualquer problema nos

processos desses produtos, acarretará em um grande impacto negativo na qualidade final que o cliente

espera. Um exemplo seria o atraso do planejamento mensal que impacta, consequentemente, no atraso

das manutenções dos equipamentos das plantas termelétricas, que em um pior cenário, poderia causar a

indisponibilidade dos equipamentos.

6.2. Definição dos Itens de Controle e Metas

Nesta etapa foram criados os itens de controle dos produtos críticos da área de planejamento de

manutenções. Para cada produto deve-se mensurar a as dimensões da qualidade. Para essa área,

observa-se na Tabela 01 que a dimensão qualidade e prazo são as que mais afetam a qualidade final do

produto, pois o somatório de seus valores são maiores que os somatórios dos valores das demais

dimensões. Portanto, foram criados os itens de controle para essas dimensões, com o objetivo de

verificar se realmente tal rotina está sendo cumprida como deve e se os resultados estão sendo

positivos para o processo.

O Quadro 02 representa os itens de controle criado para o produto ‘Planejamento mensal da

manutenção’ e o Quadro 03, os itens de controle criado para o produto ‘Relatório mensal de

manutenção’. Para a criação destes itens, foi necessário avaliar a rotina dos envolvidos no processo

assim como os requisitos dos clientes, para se garantir que os clientes irão receber aquilo que eles

realmente precisam.

Essas informações foram obtidas em duas etapas. A primeira foi através de entrevistas aberta

individuais com cada funcionário envolvido (um coordenador e cinco planejadores de manutenções).

A segunda foi através de duas reuniões, onde todos participaram.


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Quadro 02: Itens de controle criado para o planejamento mensal da manutenção.

Quadro 03: Itens de controle criado para o relatório mensais da manutenções.


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Foram criados também os gráficos para cada item de controle, para que se possa avaliar e

manter sobre controle os resultados de cada verificação. A Figura 1 representa o conjunto com os seis

gráficos criados.

Figura 1: Gráficos dos itens de controle.

7. Conclusões

O presente trabalho apresenta a proposta de Gerenciamento da Rotina na área de planejamento

de manutenções da empresa Alfa Brasil. O Gerenciamento da Rotina objetiva identificar, padronizar e

controlar os processos e tarefas, de modo a promover ações corretivas e melhoras contínuas.

O estudo iniciou-se com a identificação do negócio da área de planejamento de manutenções.

Foram identificados seis produtos com seus respectivos fornecedores, insumos e clientes. Esses

produtos foram: planejamento mensal de manutenções, fechamento de ordens de serviços, relatório

parcial de manutenções, relatório mensal de manutenções, fechamento das Service Requests, abertura

de ordem de compra de peças.

Dos seis produtos, dois foram considerados como críticos através da classificação do grau de

importância de cada dimensão da qualidade. São eles: ‘Planejamento mensal de manutenções’ e

‘Relatório mensal de manutenções’, que serviram de base para o desenrolar do estudo.


18

Com os produtos críticos identificados, foram definidos os itens de controle para cada produto

crítico com base nas dimensões da qualidade (qualidade intrínseca e prazo). Foram criados também

gráficos que auxiliam no controle de cada item.

Portanto esse estudo evidenciou o produto crítico e estabeleceram os itens de controle da área

de planejamento de manutenções da empresa Alfa Brasil. tem-se como resultado um produto final com

qualidade, que é à base da sobrevivência das organizações.

Como sugestão de pesquisas futuras, recomenda-se a aplicação dessa proposta de

gerenciamento da rotina não só na área de planejamento, mas em toda empresa Alfa Brasil, para saber-

se a real contribuição dessa pesquisa para Alfa Brasil.

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