colaboraÇÃo entre empresas: o estudo da...
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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DISSERTAÇÃO DO MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
COLABORAÇÃO ENTRE EMPRESAS: O ESTUDO DA INSDÚSTRIA DE ÓLEO E GÁS
NO BRASIL
JAQUES COLARES COSTA JÚNIOR
ORIENTADOR: PROF. DR. EDUARDO ESPONDOLA HALPERN
Rio de Janeiro, 29 de agosto de 2014.
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“COLABORAÇÃO ENTRE EMPRESAS: O ESTUDO DA INDÚSTRIA DE ÓLEO E GÁS NO BRASIL”
JAQUES COLARES COSTA JÚNIOR
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Estratégia
ORIENTADOR: Profª. Dr. Eduardo Espindola Halpern
Rio de Janeiro, 29 de Agosto de 2013.
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“COLABORAÇÃO ENTRE EMPRESAS: O ESTUDO DA INDÚSTRIA DE ÓLEO E GÁS NO BRASIL”
JAQUES COLARES COSTA JÚNIOR
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Estratégia
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professor Dr. Eduardo Espindola Halpern (Orientador) Instituição: IBMEC RJ
_____________________________________________________
Professor Dr. Carlos de Lamare Bastian Pinto Instituição: IBMEC RJ
_____________________________________________________
Professor Dr. Paulo Vicente Alves Instituição: FUNDAÇÃO DOM CABRAL Rio de Janeiro, 29 de agosto de 2014.
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C837 Costa Júnior, Jaques Colares.
Colaboração entre empresas: o estudo da indústria de óleo e gás no brasil. / Jaques Colares Costa Júnior- Rio de Janeiro: [s.n.], 2014.
52 f. : il.
Dissertação de Mestrado profissionalizante e Administração IBMEC.
Orientador(a): Prof.º Eduardo Espindola Halpern.
1. Visão Relacional. 2. Teoria dos Custos de Transação. 3 I. Título.
CDD 338
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha família, em especial a minha esposa, Elaine, pelo companheirismo e apoio incondicional durante todo o processo de desenvolvimento da pesquisa e a minha filha Ana Clara por todos os momentos de alegrias.
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AGRADECIMENTOS
A meus pais, que sempre me incentivaram a me desenvolver como profissional e ser humano
em todos os momentos de minha vida.
A Profª. Dra. Renata Peregrino de Brito, que se dedicou e me orientou na elaboração desta
pesquisa até quase o final e ao Prof. Dr. Eduardo Espindola Halpern pela colaboração final.
E agradeço também a todos as pessoas que ajudaram de alguma forma na elaboração deste
trabalho, principalmente aos entrevistados que dedicaram parte importante de seu tempo para
me ajudar.
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RESUMO
A visão relacional explica como os relacionamentos interorganizacionais podem ser fonte de
vantagem competitiva sustentável estendendo os limites físicos da empresa e a integração de
recursos e rotinas entre os parceiros (DYER, 1998). A necessidade de se explorar novas
formas de inovação nos desperta para entender como uma empresa pode gerar vantagem
inovando diretamente na sua cadeia de fornecimento e como a relação entre comprador e
fornecedor pode ajudar na construção de valor fora do escopo do produto ou serviço, mas
como resultado da maneira que este produto é processado em sua cadeia produtiva. Entre os
setores que mais crescem no país, o setor de óleo e gás já representa hoje 12% do produto
interno bruto nacional e tem grande importância para a economia do estado do Rio de Janeiro.
Entretanto pouco se estudou sobre sua cadeia produtiva. Assim, o objetivo do presente estudo
é avaliar sob quais condições compradores e vendedores da indústria de petróleo e gás no
Brasil podem investir em recursos específicos e manter baixos níveis de custo de transação. A
metodologia que será utilizada será o estudo de caso múltiplo sobre o setor de exploração e
produção. Nós esperamos que os resultados que serão obtidos com as entrevistas, com os
principais executivos de empresas da cadeia brasileira de P&G, poderão indicar respostas para
as questões levantadas.
Palavras Chave: Visão Relacional, Teoria dos Custos de Transação, Visão Baseada em
Recursos, Petróleo e Gás.
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ABSTRACT
The relational view explains how inter-organizational relationships can be a source of
sustainable competitive advantage by extending the physical limits of the company and the
integration of resources as well as routines between partners (Dyer, 1998). The need to
explore new forms of innovation awakens us to understand how a company can generate
advantage innovating directly in its supply chain and how the relationship between buyer and
supplier can help build value beyond the scope of the product or service, but as result of the
way that this product is processed in its supply chain. Among the fastest growing sectors in
the country, the oil and gas sector already represents today 12% of the national gross domestic
product and has great importance for the economy of the state of Rio de Janeiro. However
little has been studied about its supply chain. The objective of this study is to evaluate under
which conditions buyers and sellers in the oil and gas industry in Brazil can invest in specific
resources and maintain low levels of transaction costs. The methodology to be used will be
the multiple case studies on the exploration and production sector. We expect the results to be
obtained from the interviews with the chief executives of companies in the Brazilian chain of
P & G, may indicate responses to the issues raised.
Key Words: Relational View, Transaction Cost Theory, Resource Based View and Oil and
Gas.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Cadeia Produtiva de Petróleo e Gás Natural ............................................................ 29
Figura 2 - Interação entre compradores (operadores) e fornecedor.......................................... 34
x
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Perspectivas Teóricas ............................................................................................ 18
Quadro 2 – Comparação entre TCT e RV ................................................................................ 19
Quadro 3 – Roteiro de Entrevista ............................................................................................. 25
Quadro 4 – Resultados das Rodadas de Licitações da ANP..................................................... 28
Quadro 5 – Principais atividades do setor de Exploração, Desenvolvimento e Produção ....... 31
Quadro 6 – Resultados Encontrados ......................................................................................... 45
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LISTA DE ABREVIATURAS
ANP Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis
CNPE Conselho Nacional de Política Energética
E&P Exploração e Produção
P&G Petróleo e Gás
RV Visão Relacional
TCT Teoria dos Custos de Transação
VBR Visão Baseada em Recursos
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................. ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.
2 REVISÃO DA LITERATURA ....................................................................................... 5
2.1 RELACIONAMENTO ENTRE COMPRADOR E FORNECEDOR ......................... 5
2.2 CUSTOS DE TRANSAÇÃO ........................................................................................... 7
2.2.1 DESENVOLVIMENTO DE ATIVOS ESPECÍFICOS ........................................... 10
2.2.2 GOVERNANÇA ...................................................................................................... 12
2.2.3 OPORTUNISMO ..................................................................................................... 13
2.3 VISÃO BASEADA EM RECURSOS ........................................................................... 14
2.4 ALIANÇA: RELATIONAL VIEW .............................................................................. 16
2.5 COMPARANDO AS VISÕES ....................................................................................... 18
2.6 ESTUDOS EMPÍRICOS ............................................................................................... 19
3 METODOLOGIA ........................................................................................................... 22
3.1 MÉTODO: ESTUDO DE CASO .................................................................................. 22
3.2 ESCOLHA DOS ESTUDOS .......................................................................................... 23
3.3 ROTEIRO ....................................................................................................................... 25
4 AMBIENTE DA PESQUISA: O SETOR DE ÓLEO E GÁS ..................................... 27
4.1 O SETOR DE ÓLEO E GÁS: ABERTURA DO MERCADO ................................... 27
4.2 O SETOR DE ÓLEO E GÁS NO BRASIL .................................................................. 28
xiii
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................................... 32
5.1 HISTÓRICO DO RELACIONAMENTO ................................................................... 32
5.2 ATIVO ESPECÍFICO .................................................................................................... 37
5.3 GOVERNANÇA ............................................................................................................. 39
5.4 RESULTADOS ............................................................................................................... 41
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 46
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA ................................................................. 51
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1 INTRODUÇÃO
A ampliação do comercio internacional e a maior acessibilidade a informações e produtos
gerados pela evolução tecnológica aumenta o desafio de cooperação entre as organizações.
Redes de distribuição globais, mercados consumidores espalhados pelo mundo e a
consequente ampliação da competição do nível local para o global traz junto à necessidade de
se explorar novas formas de inovação e a uma parte importante dessa cadeia são os
fornecedores. Muitas companhias estão mudando a forma de relacionamento com seus
fornecedores e distribuidores, dando a essa evolução característica e conotação de uma
verdadeira revolução.
Dentro desse contexto, a colaboração entre compradores e fornecedores é considerada
estratégica, pois impacta diretamente no desempenho das empresas. O bom relacionamento e
uma parceria de longo prazo podem ser a solução para problemas de suprimentos e gerar
benefícios para as duas partes. Para Dyer (1997) a cadeia de valor nas economias modernas é
caracterizada por intensa interação interorganizacional com as empresas envolvidas em uma
complexa cadeia de relações de entrada e saída com outras empresas.
Segundo a Teoria dos Custos de Transação (TCT), relações mais simples e o não investimento
em recursos específicos impactariam em um mecanismo de governança mais efetivo e que
minimizaria os custos de transação (WILLIAMSON, 1979). Essa é a regra geral para
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transações entre empresas e se aplica na maioria das relações interorganizacionais. Entretanto,
a visão relacional traz uma nova condição e nos orienta que a colaboração nas relações entre
empresas no âmbito da troca de conhecimentos, combinação de recursos e investimentos em
recursos específicos podem gerar menores custos de transação devido a mecanismos de
governança mais eficazes e lucros adicionais (DYER; SINGH, 1998).
Essa visão pretende analisar o impacto da cadeia de fornecimento nas interações entre
comprador e fornecedor e como essa relação pode ajudar na construção de valor fora do
escopo do produto ou serviço em questão, para gerar valor na maneira como este produto é
processado em sua cadeia produtiva. Como uma empresa pode criar vantagem competitiva
inovando nas ações e políticas de relacionamento com os participantes da cadeia produtiva.
O ambiente da nossa análise é a indústria de P&G no Brasil, mas especificamente no Rio de
Janeiro onde se concentra a maior parte das empresas do setor, sendo a principal responsável
pelo crescimento da economia fluminense nos últimos anos. O petróleo é um recurso
importante para a sustentação da economia e sua cadeia está em expansão no Brasil. A
indústria do petróleo e gás (P&G) está em plena expansão devido à entrada de novos
operadores no país após o fim do monopólio na exploração e produção no Brasil e a maior
competição entre a Petrobrás e as novas empresas que passaram a atuar no mercado nacional.
Além disso, com o aumento do preço do barril no mercado internacional junto com o
desenvolvimento de novas tecnologias, viabilizou-se a exploração e produção de petróleo em
áreas antes desconsideradas.
O objetivo principal do nosso trabalho é avaliar como, sob quais condições, compradores e
vendedores podem investir em recursos específicos e manter baixos níveis de custo de
transação, caracterizando a relação conforme os modelos estudados: Visão Relacional e
3
Teoria do Custo de Transação. O estudo está ambientado na análise das relações entre
empresas operadoras e fornecedoras de equipamentos e de serviços para a indústria de P&G
no Brasil.
Objetivos secundários:
Avaliar os níveis de investimento em recursos específicos e analisar os mecanismos de
governança adotados pelas empresas;
Comparar os resultados em diferentes díades de relacionamento (compradores e vendedores);
Verificar se e quais os resultados que evidenciam a existência de relacionamentos
idiossincráticos (visão relacional).
Suposição: O Caso 1 por ser formado por Operador nacional estreante no mercado de
exploração e produção de petróleo e um fornecedor que foi adquirido por um maiores grupos
empresariais do mundo conhecido por ser muito rígido com seus processos, espera-se que
essa relação seja mais caracterizada pela Teoria do Custo de Transação.
O Caso 2 por ser uma relação entre um Operador multinacional europeu que é o segundo
maior produtor de óleo e gás no Brasil onde já atua a mais de 60 anos e por um Fornecedor
multinacional americano líder no mercado de soluções de serviços de certificação tanto no
mundo quanto no Brasil que já atuam juntos há bastante tempo, supomos que essa relação seja
baseada na Visão Relacional.
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A dissertação está organizada em cinco capítulos principais, fora a introdução (capítulo 1). O
segundo capítulo apresenta a revisão da literatura sobre relacionamentos, abrangendo
principalmente a visão relacional e a teoria dos custos de transações. O capítulo 3 detalha a
metodologia a ser adotada na elaboração do trabalho. No quarto capítulo apresentamos o setor
de P&G brasileiro, abordando as principais linhas de produtos e serviços do setor de forma a
elucidar hipóteses da influência desta variável nos relações das empresas. No quinto capítulo
é apresentado os resultados das entrevistas com os responsáveis das empresas selecionadas,
além das discussões dos resultados. E termina com o sexto capítulo que é dedicado as
considerações finais e sugestões para futuras pesquisas sobre o assunto.
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2 REVISÃO DA LITERATURA
Este capítulo tem como objetivo apresentar a revisão da literatura sobre relacionamento entre
comprador e fornecedor, as teorias que tratam de relacionamento interorganizacional, entre
elas a Teoria dos Custos de Transações e a Visão Relacional, e apresenta uma comparação
entre as visões para apresentar nossos objetivos de pesquisa.
2.1 – RELACIONAMENTO ENTRE COMPRADOR E FORNECEDOR
Na busca por recursos críticos não disponíveis internamente as empresas buscam na relação
com outras empresas suprir suas carências por mercados ou produtos (CHEUNG; MYERS;
MENTZER, 2011). A relação que muitas das vezes é de conflito pela aparente diferença de
interesse, pode ser uma alternativa para melhorar o desempenho das empresas. Sair dos
limites da própria empresa é uma necessidade básica para qualquer corporação e entender
como essas relações de parcerias entre fornecedores e compradores são construídas e como
ela pode evoluir é de suma importância (CHATAIN, 2010; CHEUNG; MYERS; MENTZER,
2011).
Assim, é importante olhar para a cadeia de suprimentos, pois segundo Hult, Ketchen e Arrfelt
(2007) uma das tendências na economia atual é que a concorrência é cada vez menos
‘empresas versus empresas’ e mais entre cadeias de suprimentos, que deixaram de ser
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utilizadas apenas como movimentação de material, mas também como uma arma competitiva.
Para Porter (1989) o conceito de competição não se limita à concorrência direta entre
empresas, mas, num conceito mais abrangente, entre cadeias de valor em que as empresas
estejam inseridas. Assim, a relação entre as organizações e seus fornecedores ganha um papel
cada vez mais importante, tornando-se um relevante campo de estudo para entender as
mudanças do mundo corporativo.
A literatura sobre gestão da cadeia de abastecimento enfatiza o papel do critério de gestão
para coordenar o fluxo de produtos, informações e decisões em cadeias de suprimentos.
Assim, de acordo com a cadeia de suprimentos, os gestores estão bem aconselhados a
coordenação ativa da cadeia em que suas empresas estão localizados para minimizar os custos
de transação, otimizar os fluxos de produção, ou capturar valor ao longo da cadeia
(LAZZARINI; CHADDAD; COOK, 2007).
A criação de valor é um conceito importante dentro de estratégia e está dentro do objetivo
central do relacionamento entre compradores e fornecedores. Brandenburger e Stuart (1996)
definem criação de valor como sendo a diferença entre a disposição a pagar pelo cliente por
determinado produto ou serviço e o custo de oportunidade de determinado fornecedor prover
o recurso. O cliente percebe determinado recurso como seu objeto de interesse e lhe atribui
determinado valor monetário máximo (disposição a pagar). A empresa, por sua vez,
estabelece um preço pelo qual o recurso é vendido, baseado em seus custos internos e pagos a
fornecedores. O fornecedor, ao oferecer material para produção ou transformação do recurso,
possui um limite mínimo pelo qual se dispõe a trocar o recurso (custo de oportunidade). A
diferença entre a disposição a pagar do cliente e o custo de oportunidade do fornecedor resulta
na criação de valor a partir de uma empresa e seus relacionamentos (BRADENBURGER;
STUART, 1996).
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Para Dyer e Singh (1998) empresas dos mais variados setores podem construir valor e
adquirir vantagem competitiva olhando para os relacionamentos construídos com outras
empresas em suas cadeias produtivas. Os autores propõem assim uma abordagem não apenas
para os recursos internos da empresa, mas também para as suas interações externas com
fornecedores, distribuidores e outros elos importantes na cadeia de construção de valor.
Contudo, na medida em que parcerias geram dependências estas passam a serem vistas como
possíveis entraves e potencial problema de oportunismo. A existência de instrumentos para
controle do direito de propriedade pode ajudar na divisão do valor criado entre as partes, mas
estes instrumentos não são sempre aplicáveis (BRITO; BRITO, 2012). Portanto, estas
constituem ameaças ao processo de criação de valor.
2.2 – CUSTOS DE TRANSAÇÃO
Como dito anteriormente, a importância da gestão das relações entre compradores e
fornecedores tem crescido dentro do campo de estratégia. Entretanto essa relação necessita do
gerenciamento de toda uma estrutura de governança para evitar os conflitos e principalmente
o oportunismo, que ocorre quando uma das partes se aproveita das limitações de controle para
levar vantagem na aliança. Dessa forma, a gestão do relacionamento entre compradores e
fornecedores, apesar de atender ao interesse de negociação dos parceiros, resulta em custos de
transação que são todos os gastos necessários para que a operação seja realizada, ou seja, vai
desde a busca pelo produto ou serviço, passando pela contratação e monitoramento da
parceria até a execução final. Para North (1990) um dos objetivos do relacionamento
interorganizacional na busca pela maximização conjunta dos lucros deve ser o de criar
condições que permitam atingir o modelo de custo de transação zero.
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Williamson (1979, 1985), Grover e Malhotra (2003) e Dyer (1997) definem que custo de
transação é o custo em dinheiro ou tempo que um comprador ou vendedor gasta no mercado,
além do preço ou custo de produção, tendo em vista burocracias, dificuldades de acesso à
informação (assimetrias), impostos, inseguranças e falta de garantias. Para os autores os
custos de transação, impostos, por exemplo, causam impacto sobre a oferta e demanda de um
mercado e prejudicam realizações de negócios, de transações, empobrecendo a sociedade.
Para Williamson (1979) a TCT é um trabalho interdisciplinar que une economia com aspectos
da teoria da organização e sobreposições extensivamente com o direito contratual. TCT é o
equivalente moderno da economia institucional e depende fortemente de análise comparativa
e embora a matemática econômica capture apenas uma fração dos fenômenos de interesse do
custo de transação, este não é o único obstáculo.
Segundo Williamson (1979) as transações realizadas entre duas organizações podem ser
categorizadas em três variáveis: frequência e volume; em relação a incerteza que resulta das
mudanças inesperadas nas condições estabelecidas; e no grau em que investimentos
específicos duráveis são incorridos. O autor completa dizendo que o gerenciamento das
transações é afetado por dois comportamentos humanos: a racionalidade limitada, onde o
individuo não tem capacidade de analisar o processo como um todo sem erros, visto que não
tem acesso a todas as informações de mercado e às pessoas da organização; e ao oportunismo,
quando o individuo visa a maximização de seu interesse pessoal.
Para Grover e Malhotra (2003) com os pressupostos e constructos definidos pela TCT pode
ser construída a lógica por trás da teoria (WILLIAMSON, 1979, 1985) de forma compactada
com três proposições:
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- Proposição 1: Racionalidade limitada e oportunismo dão origem a custos de transação. A
racionalidade limitada dos indivíduos em alguns casos limita a capacidade de especificar
todas as condições da árvore de decisão, ocasionando, assim, a necessidade de se especificar
um contrato incompleto entre as partes o que gera custos econômicos da gestão do contrato. A
presença de oportunismo na relação, por algum dos parceiros, é assumida como um
comportamento que requer monitoramento e aumenta o custo das transações.
- Proposição 2: Os custos de transação são maiores em condições de alta especificidade de
ativos e de alta incerteza. A Teoria do Custo de Transação argumenta que os investimentos
em ativos específicos realizados por um parceiro dentro de um relacionamento transacional
darão origem a maiores custos de transação. Especificamente, o risco da transação é maior
para o lado que faz o investimento, entretanto a outra parte fica mais propícia a se envolver
em comportamentos oportunistas. Da mesma forma, altas taxas de incerteza e a racionalidade
limitada podem aumentar a possibilidade de comportamento oportunista e aumentam os
custos de coordenação necessários. Em outras palavras, altos investimentos e incertezas
específicas de relacionamento podem aumentar os custos necessários para ter um
relacionamento eficiente em condições de racionalidade limitada e oportunismo.
- Proposição 3: O mecanismo de governança mais eficiente deve ser escolhido para organizar
a atividade econômica. Esta proposição representa o aspecto preditivo mais importante da
TCT com respeito às estruturas de governança. Segundo Williamson (1985, 1994) são
definidas três formas organizacionais ou estruturas de governança: via mercado, que se dá
basicamente por meio do sistema de preço, o que implica menor nível de controle e maior de
incentivo; a via hierárquica se baseia na propriedade total dos ativos e compreende a
internalização das atividades em questão na esfera de uma única firma; e a forma híbrida
(contratual) que é baseada no estabelecimento de contratos complexos e arranjos de
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propriedades parciais de ativos entre empresas localizadas em estádios sucessivos da cadeia
produtiva. Em geral, os menores custos de transação favorecem mercados, enquanto os custos
de transação mais elevados favorecem hierarquias.
Williamson (1979) defende que as empresas têm certas propriedades que minimizam os
custos de transação. Estes incluem poderoso controle e mecanismos de monitoramento devido
à sua capacidade de medir e recompensar o comportamento e a saída de informações, normas
culturais e sociais que criam objetivos convergentes, e a capacidade de oferecer recompensas
em longo prazo, como oportunidades de promoção. A internalização de atividades só deve
ocorrer se a redução de custos excederem os custos adicionais devido aos encargos
administrativos adicionais e às perdas na eficiência de produção. Em resumo, se os custos de
transação são baixos devido à baixa especificidade de ativos e à incerteza, então a governança
do mercado será o preferido. Os custos de produção são geralmente mais baixos em mercados
devido às economias de escala e escopo disponíveis para prestadores de serviços externos,
que são posteriormente refletidas nos preços de mercado. Se, por outro lado, os custos
operacionais são suficientemente elevados para ultrapassar as vantagens de custos de
produção do mercado, então a governança hierárquica será o mecanismo mais adequado.
2.2.1 – Desenvolvimento de Ativos Específicos
Especificidade de ativos consiste em investimentos feitos por uma ou mais organizações em
ativos físicos e ou ativos humanos especializados e dedicados à outra empresa (DYER, 1997).
Williamson (1985) identifica três tipos de especificidade de ativos: (1) a especificidade local,
(2) especificidade de ativos físicos, e (3) a especificidade dos ativos humanos. Especificidade
local refere-se à situação em que as sucessivas fases de produção que são imóveis na natureza
estão localizadas perto um do outro. Especificidade de ativos físicos refere-se a investimentos
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de capital em transações específicas (por exemplo, em máquinas personalizadas, ferramentas,
matrizes, e assim por diante) que os processos sob medida para parceiros de troca particulares.
Especificidade de ativos humanos se refere a transações específicas, know-how acumulado
por negociantes através de relações de longa data (por exemplo, os engenheiros de
fornecedores dedicados que aprendem sobre os sistemas e procedimentos).
Segundo Dyer e Singh (1998) as empresas devem fazer algo específico ou único para
desenvolver uma vantagem competitiva. Uma empresa pode optar por buscar vantagens
através do desenvolvimento de recursos em conjunto com um parceiro. Os ganhos de
produtividade na cadeia de valor são possíveis quando as empresas estão dispostas a fazer
investimentos específicos na relação (WILLIAMSON, 1985).
Para Williamson (1979), quando um comprador induz um fornecedor para investir em capital
físico específico, a possibilidade de o fornecedor utilizar esse ativo para atender outro cliente
é reduzida, ficando assim bloqueado nessa transação. Dessa forma também o comprador não
pode recorrer a fontes alternativas de abastecimento e obter o item em condições favoráveis,
uma vez que o custo de fornecimento de um item não padronizado é presumivelmente grande.
O comprador é, portanto, comprometido com a transação também.
Lazzarine at al (2008), em pesquisa com a indústria de autopeças no Brasil, verificou que os
investimentos específicos entre fornecedores e compradores utilizados para sustentar o
comércio entre ambos aumenta a intensidade da relação entre ambos. Um dos motivos para
isso é a incerteza tecnológica que pode gerar necessidade dos fornecedores em investir em
instalações próximas aos compradores para projetos conjuntos de produtos. Essa proximidade
também favorece a de aprendizagem entre as empresas.
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2.2.2 – Governança
Mecanismos de governança transacionais referem-se as estruturas que as empresas precisam
ter para desenvolver relações comerciais com outras empresas. Segundo Williamson (1979), a
organização eficiente da atividade econômica implica em estruturas de governança
correspondente com os atributos transacionais.
Segundo Dyer e Singh (1998) a governança tem um papel fundamental na criação de rendas
relacionais, isto é, desempenho superior, porque influencia os custos de transação, bem como
a disposição de alianças de parceria para participar em iniciativas de criação de valor. Um
objetivo importante para negociantes é escolher uma estrutura de governança que minimiza os
custos de transação, aumentando assim a eficiência (WILLIAMSON, 1985).
Segundo Telser (1980), podemos distinguir entre dois tipos de governança usados por
parcerias: o primeiro depende de terceiros para execução de contratos; enquanto o segundo
depende de autoaplicação de acordos, em que não necessita de intervenção de terceiros para
determinar que uma violação ocorresse. Segundo Dyer e Singh (1998), o custo de transação é
elevado dentro do primeiro tipo, o que sugere que a resolução de litígios requer acesso a um
terceiro executor, seja o Estado ou se uma autoridade legítima de resolução. Por outro lado, os
acordos entre empresas envolvem garantias que permitem a execução eficiente. Dentro da
classe de aplicação de mecanismos de governança pelas próprias empresas, ainda podemos
dividir em dois tipos: acordos formais, com garantias financeiras e de investimento, e acordos
informais, com garantias que vão mais para o campo da reputação e da confiança.
Dyer e Singh (1998) argumentam que controles informais (por exemplo, a confiança de boa
vontade) suplantam controles formais e que o ágio reduz os custos de transação relacionados à
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negociação e de acompanhamento, aumentando assim o desempenho. Assim, a aplicação
pelas próprias empresas de garantias tem como resultado custos de transação mais baixos do
que em situações onde negociantes devem erguer estruturas de governança mais elaboradas
que são onerosos para escrever, monitorar e aplicar.
Segundo Williamson (1985), a capacidade dos parceiros para gerenciar estruturas de
governança com negociação é vista como fundamental para a parceria. Alinhar as transações,
que diferem em seus atributos, com estruturas de governança, que diferem em seus custos e
competências, de forma discriminante. Argumenta ele que os desalinhamentos ocorrem com
frequência por causa da racionalidade limitada e a incerteza. Assim, negociantes que são
eficazes para alinhar as operações com estruturas de governança terá vantagem sobre os
negociantes concorrentes que não utilizam mecanismos de governança eficientes.
2.2.3 – Oportunismo
Essa relação colaborativa entre fornecedor e comprador busca atingir os objetivos das duas
partes, entretanto a disputa pela apropriação da renda na relação pode gerar conflitos entre
ambos. Esses conflitos ocorrem devido à própria ganância das partes e muitos das vezes por
simplesmente falta de conhecimento das particularidades e limitações do parceiro.
Para Grover e Malhotra (2003) o oportunismo indica que os atores humanos na relação de
troca serão guiados por considerações de interesse próprio com dolo. Isso inclui
comportamentos como fraude, mentira e formas sutis de violação dos acordos. Na TCT a
existência de oportunismo dá origem a custos de transação na forma de comportamento de
monitorizarão, a salvaguarda dos ativos, e certificando-se de que a outra parte não faz
envolver-se em comportamentos oportunistas. Em suma, os pressupostos da racionalidade
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limitada e oportunismo são diferentes facetas da TCT, e, juntos, darão origem a custos de
transação. Posteriormente, os mecanismos de governança, como a empresa e a oferta no
mercado buscarão formas de organizar essas transações.
Segundo Dyer e Singh (1998), para controlar o oportunismo nas relações entre fornecedor e
comprador são criadas garantias econômicas, o que causa o aumento do custo de transação. O
fato da garantia financeira poder ser reduzida se um lado da parceria não é oportunista,
fornece um incentivo para os parceiros comerciais se comportem de uma forma mais
confiável. Além disso, uma vez que os investimentos na parceria podem aumentar se os
parceiros da aliança cooperarem há um incentivo para que fornecedores e compradores se
engajem em iniciativas de criação de valor e evitem o oportunismo.
2.3 – VISÃO BASEADA EM RECURSOS
A visão baseada em recursos assume que os indivíduos são motivados a decidir sobre a
melhor escolha econômica e sugere que as empresas realizam escolhas economicamente
racionais que são modeladas pelo contexto econômico da empresa (BARNEY, 1991). A
estratégia de uma empresa consiste na sua competitividade e nas abordagens comerciais que
os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa.
Segundo Barney (1991), baseado na visão baseada em recursos, vantagem competitiva é a
obtenção da superioridade aos nossos oponentes, reforçando a posição da organização no
mercado e promovendo a satisfação dos clientes. Uma empresa é dito ter uma vantagem
competitiva quando desenvolve uma estratégia de criação de valor não simultaneamente a ser
implementada por todos os concorrentes atuais ou potenciais (BARNEY, 1991). E essas
empresas não podem esperar obter vantagem competitiva sustentável quando os recursos são
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uniformemente distribuídos entre todas as empresas concorrentes e sendo esses recursos
altamente móveis.
Desta forma, para compreender as fontes de vantagem competitiva, é necessário tomar como
base a hipótese de que os recursos empresariais devem, necessariamente, ser heterogêneos e
imóveis (PETERAF; BARNEY, 2003). E estes recursos devem ter quatro atributos para que
possamos considerá-los de potencial geração de vantagem competitiva sustentável: ser
valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis e não substituíveis. Por recurso, entendem-se
quaisquer ativos, competências, processos, atributos, informação, conhecimento, tangíveis ou
intangíveis que a empresa possua, sendo considerado valioso quando permite que a empresa
elabore ou adote uma estratégia que melhore sua eficiência e eficácia (BARNEY, 1991).
Assim, o relacionamento pode ter um papel fundamental no desenvolvimento dos recursos,
pois a relação entre compradores e fornecedores cria um ativo específico único com o
objetivo de gerar valor para as duas partes, que não pode ser imitável ou substituído por outra
relação sem a perda dos conhecimentos e experiências aprendidas.
Nos dias atuais, com a evolução da tecnologia e o acesso a informações as empresas possuem
produtos e serviços cada vez mais parecidos e com recursos muito próximos. Logo, criar
vantagem competitiva sustentada tornou-se mais difícil. Desenvolver estratégias juntamente
com os fornecedores pode ser uma excelente maneira para que a organização possa oferecer
maior valor adicionando recursos ao seu produto que ela teria dificuldade para desenvolver
por conta própria.
16
2.4 – ALIANÇA ENTRE FORNCEDORES E COMPRADORES: RELATIONAL VIEW
A experiência de interações como parcerias é um fator que pode gerar ganhos para as empresas
em alianças, pois desenvolve capacidades relacionais que elevam as habilidades de extrair valor
de alianças subsequentes e gera benefícios mútuos aos parceiros (GULATI; LAVIE; SINGH,
2009). Uma aliança estratégica em que as partes procuram "para ampliar ou aprofundar seus
conhecimentos ou para desenvolver novas habilidades em conjunto" é um exemplo de
colaboração interorganizacional, envolvendo interdependência recíproca (GULATI; SINGH,
1998).
Os estudiosos de estratégia têm procurado explicar as fontes de vantagem competitiva a partir de
dois pontos de vista importante: visão da estrutura da indústria (PORTER, 1981) e visão baseada
em recursos (BARNEY, 1991). Segundo Dyer e Singh (1998), embora essas duas perspectivas
tenham contribuído enormemente para a nossa compreensão de como as empresas obtém retornos
acima do normal, eles ignoram o fato importante de que as vantagens e desvantagens de uma
empresa individual estão muitas vezes ligadas às vantagens e desvantagens da rede de
relacionamentos em que a empresa está inserida. Os defensores da RBV têm enfatizado que os
resultados da vantagem competitiva a partir desses recursos e capacidades pertencem e são
controlados por uma única empresa. Conseqüentemente, a busca de vantagem competitiva tem se
concentrado sobre os recursos que estão alojados dentro do dele.
Para Dyer e Singh (1998) a visão relacional sugere que os recursos críticos de uma empresa
podem estender os limites da mesma e podem ser integrados em recursos interfirmas e suas
rotinas, estando assim as fontes de vantagem competitiva ligada à rede de relacionamentos na
qual a empresa está inserida. Isso implica dizer que empresas que combinam recursos de
forma única podem perceber uma vantagem sobre as empresas concorrentes que são
17
incapazes ou não querem fazer o mesmo. Indicando assim que ligações idiossincráticas entre
empresas podem ser uma fonte de renda relacional e vantagem competitiva.
Segundo Dyer e Singh (1998) as relações puramente comerciais do mercado são
caracterizadas por relações que são incapazes de gerar rendas relacionais, porque não há nada
idiossincrático, ou seja, nada particular ou peculiar na relação de troca que permita que as
duas partes possam gerar lucros adicionais e além do que outras combinações vendedor-
comprador podem gerar. As relações não são raras ou difíceis de imitar. Os compradores só
podem alcançar uma vantagem competitiva se eles trazem maior poder de barganha para
mesa. Sob estas condições, é fácil para as empresas trocar de parceiros comerciais porque
outros fornecedores oferecem produtos praticamente idênticos.
Assim, Dyer e Singh (1998), sugerem que as alianças entre comprador e fornecedor geram
vantagens competitivas. As vantagens competitivas de parcerias podem ser caracterizadas em
quatro categorias: relação com investimentos em recursos específicos; troca de conhecimento;
a combinação de recursos complementares; e mecanismos de governança mais eficazes.
Cheung, Myers e Mentzer (2011) entendem por compartilhamento de conhecimento e
aprendizado a constante comunicação formal ou informal entre os membros da cadeia e
assumem que há um fluxo contínuo de informações e know how entre todas as partes
envolvidas. A complementaridade de recursos se aplica quando um recurso de uma empresa
complementa e resulta em um valor criado maior e que não poderia ser atingido por uma
empresa individualmente (CHEUNG; MYERS; MENTZER, 2011).
Portanto, as alianças entre compradores e fornecedores segundo Dyer e Singh (1998) geram
rendas relacionais, que seria como um desempenho acima da média gerado conjuntamente
pela relação de troca, que não podem ser gerados por qualquer empresa isoladamente e só
18
pode ser criada através de contribuições conjuntas idiossincráticas dos parceiros da aliança
específica. Em resumo, as rendas relacionais são possíveis quando os parceiros da aliança
combinam, trocam ou investem em ativos idiossincráticos, conhecimentos e recursos /
capacidades, e / ou que empregam mecanismos de gestão eficazes que reduzem custos de
transação ou permitem a realização de rendas através da combinação sinérgica de recursos,
conhecimentos ou capacidades.
2.5 – COMPARANDO AS VISÕES
Até aqui analisamos duas correntes teóricas que têm sido estudadas para explicar
relacionamentos entre compradores e fornecedores, sendo que a Teoria de Custos de
Transação tem enfoque na simplificação da relação tendo como objetivo à minimização dos
custos de transação. Como dito essa é a regra geral e busca explicar de uma forma genérica as
transações entre empresas. Enquanto que a Teoria Relacional pressupõe interações complexas
entre comprador e fornecedor na busca da máxima integração entre investimentos,
conhecimentos, recursos e capacidades visando ter menores mecanismos de governança.
Quadro 1 – Perspectivas Teóricas
Teoria Custo de Transação
(Williamson) Visão Relacional e Visão Baseada em Recursos
(Dyer e Singh / Barney)
Princípio O mecanismo de governança mais efetiva entre duas empresas é aquele que minimiza os custos de transação.
Empresas e relações interorganizacionais são heterogêneas e a origem de sua vantagem competitiva está em seus recursos intrínsecos, raros, valiosos e difíceis de imitar ou substituir.
Foco Transação Recursos / Relação Fonte: Dyer e Singh (1998), Barney (1991) e Williamson (1979)
Abaixo apresentamos uma simplificada estrutura para facilitar a compreensão das duas
principais visões, TCT e visão relacional, que buscam explicar relacionamentos
interorganizacionais. Apesar de uma teoria não subjugar a outra, nosso objetivo nessa
19
comparação é apenas distinguir duas visões complementares e ajudar no entendimento da
teoria.
Quadro 2 – Comparação entre TCT e RV Custo de Transação Visão Relacional
• Investimentos em recursos não específicos • Investimentos em recursos específicos
• A troca de informações é mínima • Troca de conhecimento substancial, incluindo o
intercambio de conhecimento que resulta em aprendizagem conjunta
• Sistemas tecnológicos e funcionais dentro de cada empresa com baixo nível de interdependência
• Combinação de recursos complementares e capacidades
• Baixos custos de transação e de investimento mínimo em mecanismos de governança
• Custos de transação mais baixos do que os concorrentes devido a mecanismos de governança mais eficazes
Fonte: Dyer e Singh (1998) e Williamson (1979)
2.6 – ESTUDOS EMPÍRICOS
Alguns dos estudos empíricos relevantes desenvolvidos na visão relacional buscam entender
como ocorrem os investimentos em recursos específicos nos relacionamentos
interorganizacionais, a importância da estrutura de governança para inibir o oportunismo e sua
relação com a estrutura de governança necessária e obviamente com os custos de transação.
Dyer (1997) em estudo das relações entre montadoras de automóveis e seus fornecedores nos
Estados Unidos e no Japão oferece dados que indicam que os custos de transação não
necessariamente aumentam com o aumento dos investimentos específicos na relação. Estes
resultados parecem ser inconsistentes com a TCT, pois o raciocínio padrão é que à medida
que aumenta a especificidade dos recursos, estruturas de governança mais complexas (ou seja,
com contratos mais complexos) são necessários para eliminar ou atenuar a negociação cara
sobre os lucros de recursos especializados (WILLIAMSON, 1985). Assim, os custos de
transação, presume-se aumentar com um aumento na especificidade ativo. Segundo o artigo,
foram examinadas empiricamente as condições para que compradores e fornecedores
20
pudessem atingir simultaneamente os benefícios da alta especificidade de recursos e baixos
custos de transação. Isto é possível porque as diferentes garantias que podem ser utilizadas
para controlar o oportunismo tem diferentes custos de configuração e resultam em diferentes
custos de transação.
Em outro estudo, Dyer (1996b) constatou que montadoras e fornecedores japoneses fizeram
maiores investimentos em recursos específicos que os seus homólogos norte-americanos e que
estes investimentos foram correlacionados com desempenho superior. Mas o que foi
particularmente intrigante foi que relações entre empresas japonesas incorreram em
significativamente menores custos de transações do que as operações entre montadoras e
fornecedoras nos Estados Unidos, mesmo que tivessem feito maiores investimentos
específicos do ativo. Além disso, mesmo dentro do Japão (ou seja, controlando o ambiente
institucional), a montadora japonesa com o grupo fornecedor mais especializado (Toyota)
teve menor custo de transação do que a montadora japonesa com o grupo fornecedor menos
especializado (Nissan).
Em pesquisa realizada na indústria de autopeças no Brasil, Lazzarini at al (2008) observou
que o relacionamento entre compradores e fornecedores tende a ser aprofundado quando
existe incerteza tecnológica na relação. Ou seja, em ambientes de grande mudança
tecnológica, os investimentos em recursos específicos como pessoal dedicado e fábricas
instaladas estrategicamente para atender as necessidades dos parceiros são condições
fundamentais para reforçar alianças verticais (LAZZARINI AT AL, 2008). Isso se explica,
segundo o autor, pelo nível de aprendizagem necessário em produtos de alta complexidade e
que requerem participação mais ativa do parceiro.
21
Portanto, nosso objetivo é avaliar sob quais condições compradores e vendedores da indústria
de P&G no Brasil podem investir em recursos específicos e manter baixos níveis de custo de
transação. E, sendo o estudo ambientado na análise da relação das principais empresas
fornecedoras de equipamentos e serviços para o setor, avaliar os níveis de investimento em
recursos específicos e os mecanismos de governança adotados pelas empresas. Ao comparar
os resultados em diferentes díades de relacionamento, busca-se verificar se e quais os
resultados que evidenciam a existência de relacionamentos idiossincráticos na cadeia e seus
resultados para as empresas envolvidas.
22
3 METODOLOGIA
A pesquisa proposta está baseada em entrevistas qualitativas. O objetivo deste capítulo é
apresentar a metodologia a ser utilizada para o desenvolvimento da pesquisa, a estrutura da
entrevista proposta e os próximos passos.
3.1 – MÉTODO: ESTUDO DE CASO
A metodologia escolhida para a pesquisa foi o estudo de caso com o objetivo de focar e
entender a dinâmica existente entre compradores e fornecedores do setor de P&G. Para Yin
(1984) o estudo de caso pode ser utilizado como estratégia de pesquisa para contribuir com o
conhecimento que temos de fenômenos individuais, sociais, políticos, organizacionais e de
grupos, dentre outros. Segundo Eisenhardt (1989), o estudo de caso tem como vantagens a
narrativa histórica, o teste e a validação empírica, que deriva de seu vínculo com a evidência
empírica. A autora também afirma, que esse tipo de metodologia é altamente complementar à
construção de teoria incremental da pesquisa científica.
Dentro da abordagem qualitativa, a pesquisa se aproxima da estratégia de estudo de casos
múltiplos, pois a unidade de análise é a díade de relacionamentos entre compradores e
fornecedores.
23
Yin (2005) considera que não há nenhuma distinção muito ampla entre estudos de caso único
e casos múltiplos, entretanto as evidências resultantes dos estudos de casos múltiplos são
consideradas mais convincentes. Ao mesmo tempo, o fundamento lógico para projetos de
caso único, em geral, não pode ser satisfeito por casos múltiplos, pois, por definição, é
provável que estudos raros e incomuns envolvam apenas casos únicos. O uso de casos
múltiplos permite capturar a complexidade do fenômeno (EISENHARDT, 1989).
A utilização de estudos de casos múltiplos deve seguir a lógica da replicação. Em outras
palavras, cada caso deve ser cuidadosamente selecionado de forma a: “prever resultados
semelhantes (uma replicação literal) ou; produzir resultados contrastantes apenas por razões
previsíveis (uma replicação teórica)” (YIN, 2005, p.69). Assim, os casos selecionados na
pesquisa buscam fortalecimento da teoria, a partir destas replicações.
Um dos testes para julgar a qualidade dos projetos de pesquisa, segundo Yin (2005) é o teste
de validade externa, que busca saber se as descobertas de um estudo são generalizáveis além
do estudo de caso imediato. Esse tipo de preocupação é válido a partir do momento em que a
presente pesquisa faz parte de um projeto maior, buscando contribuições teóricas que podem
vir a se consolidar ao longo do tempo. Desta forma, os avanços teóricos da presente pesquisa
são incrementais, mas contribuem para o desenvolvimento deste projeto de pesquisa mais
abrangente.
3.2 – ESCOLHA DOS ESTUDOS
O objetivo do estudo de caso é estudar o relacionamento entre compradores e fornecedores no
setor de E&P da indústria de P&G no Brasil. Para isso, identificamos duas díades de
24
relacionamentos e entrevistamos os principais executivos envolvidos na parceria. A escolha
das empresas e relacionamentos ocorreu devido a alguns fatores:
• O alto nível de customização dos produtos envolvidos, que segundo os estudos
realizados até o momento, indica uma maior necessidade de interação entre as
empresas envolvidas pela necessidade de desenvolvimento de recursos específicos,
seja pela troca e compartilhamento de conhecimento ou até mesmo pela necessidade
de localização mais próxima;
• Outro fator importante é o histórico da empresa. Buscamos empresas que apresentam
grande experiência no mercado nacional e assim tendem a ter um maior e melhor
histórico em relacionamentos anteriores, seja positivos ou negativos que possam gerar
aprendizagem no tema;
• Relacionamentos idiossincráticos: analisamos previamente por conhecimento do
mercado, potenciais relacionamentos entre compradores e fornecedores que poderiam
ser caracterizados como idiossincráticos, ou seja, relações que apresentem algo de
especifico e próprio na parceria. Dessa forma, procuramos relacionamentos que
enriquecessem o estudo;
• E claro a facilidade de acesso aos entrevistados foi fator importante na seleção das
empresas para o estudo.
O setor de P&G foi escolhido por ser muito importante para a economia fluminense e
brasileira e pelo crescimento do setor devido a novas descobertas no país e os altos volumes
investidos nos últimos anos.
25
3.3 – ELABORAÇÃO DE ROTEIRO
Para podermos definir os critérios que serão avaliados nas entrevistas com os responsáveis
pelas áreas Comerciais (nas empresas fornecedoras de equipamentos e serviços) e
Suprimentos (empresas operadoras) definimos abaixo os construtos que serão utilizados para
avaliação na etapa de entrevistas.
Quadro 3 – Roteiro de Entrevista Construto Critérios de Avaliação
Criação de Valor O relacionamento gerou benefícios maiores que os custos para ambas as partes sem prejuízo para outra?
Mecanismos de Governança Transacionais
Existem contratos formais renegociados continuamente?
As negociações são pautadas puramente por preço?
Os investimentos em recursos específicos são feitos unilateralmente
Existe controle de oportunismo?
Mecanismos Relacionais
Promovem divisão justa de redução de custos e benefícios advindos do relacionamento? O comprador/fornecedor pode confiar no fornecedor/cliente para cumprir promessas? Ambas as partes compartilham metas e planos de curto e longo prazo/informações?
Oportunismo
O fornecedor/cliente mente/omite sobre essa situação para preservar seus interesses? O fornecedor/cliente quebra promessas para preservar seus interesses? O fornecedor/cliente tira vantagem de falhas no contrato para preservar seus interesses? O fornecedor/cliente tenta se beneficiar dos ganhos sem contribuir com a criação de valor? O fornecedor/cliente reclama uma fatia não justa na divisão dos ganhos sem se comprometer? O fornecedor/cliente se apropria do valor criado na relação para usá-lo com outras partes?
Relacionamento de Longo Prazo
O relacionamento com este fornecedor/cliente está baseado em m projeto de longo prazo (cinco ou mais anos)? Neste relacionamento, há esforço para estabelecer parcerias de longo prazo? Há trabalho conjunto entre esta empresa e seus fornecedores chaves para melhorar sua qualidade no longo prazo?
Compartilhamento de Conhecimento
Sua empresa aprende ou adquire capacidade ou habilidade nova e importante do parceiro? A aliança promoveu aumento de conhecimentos e capacidade para sua empresa? Sua empresa aprende ou adquire informação nova e importante do parceiro?
Existem treinamentos conjuntos ou de uma parte para a outra?
Complementaridade de Recursos
Ambas as partes fornecem recursos valiosos para a relação?
Os recursos se complementam sem existir duplicidade?
Existem investimentos unilaterais em equipamentos?
26
Especificidade de Recursos
Existem investimentos unilaterais em plantas?
Existem investimentos unilaterais em pessoas? Existem investimentos mútuos em equipamentos? Existem investimentos mútuos em plantas? Existem investimentos mútuos em pessoas?
Fonte: Adaptado de Miguel (2012)
27
4 AMBIENTE DA PESQUISA: O SETOR DE ÓLEO E GÁS
O objetivo deste capítulo é apresentar um panorama com as principais mudanças
institucionais recentes no Brasil do setor de P&G no Brasil e descrever a situação e o
funcionamento do setor de E&P.
4.1 – O SETOR DE ÓLEO E GÁS: ABERTURA DO MERCADO
O monopólio na exploração, desenvolvimento e produção de petróleo e gás no Brasil, que era
realizado exclusivamente por intermédio da Petrobras, foi flexibilizado através de um
processo de revisão constitucional em 1995, que permitiu que a União pudesse contratar
empresas privadas para a execução dessas atividades. Porém somente a aprovação da Lei n.
9.478 de 1997, que criou a Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis
(ANP), regulamentou a abertura do mercado brasileiro para a exploração, desenvolvimento e
produção de petróleo em território nacional. A ANP passou a realizar periodicamente rodadas
de licitação para o direito de operação das atividades em blocos nas bacias terrestres e
marítimas no Brasil (BRASIL, 1997).
Segundo estudo de Bain & Company e TozziniFreire Advogados (2009), em 2008, tínhamos
72 grupos econômicos, sendo 36 empresas de origem brasileira e 36 de outros 19 países, tais
como Angola, Canadá, Cingapura, Estados Unidos e Holanda atuando no Brasil em atividades
28
de exploração e produção de P&G no Brasil. Da abertura do mercado até 2008 as reservas
provadas brasileiras de petróleo passaram de 7,1 bilhões para 12,8 bilhões de barris enquanto
que as reservas de gás natural saíram de 228 bilhões de metros cúbicos para 364,2 bilhões de
metros cúbicos.
Quadro 4 – Resultados das Rodadas de Licitações da ANP*
Rodadas de Licitação 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 9º 10º 11º
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2007 2008 2013 Blocos ofertados 27 23 53 54 908 913 1.134 271 130 289 Blocos concedidos 12 21 34 21 101 154 251 117 54 142
Onshore 0 9 7 10 20 89 210 65 54 87 Offshore 12 12 27 11 81 65 41 52 0 55
Empresas vencedoras 11 16 22 14 6 19 30 36 17 30 Novos operadores 6 6 8 5 1 1 6 11 2 6 Conteúdo Local Exploração 25% 42% 28% 39% 79% 86% 74% 69% 79% 62% Cont. Local Desenvolvimento 27% 48% 40% 54% 86% 89% 81% 77% 84% 76% Bônus de Assinatura (M US$) 181 262 241 34 9 222 485 1.141 38 2.823 Investimento Mínimo (M US$) 65 60 51 29 121 681 829 739 259 6.902 Fonte: ANP (2009)
*A 8º rodada de licitação que seria realizada em janeiro/13 foi cancelada devido constar na relação áreas do pré-sal que serão licitados por modelo de partilha no futuro.
A abertura comercial ampliou o mercado dessas empresas alterando suas estratégias, visto que
novas relações comerciais, ao contrário das já bastante enraizadas com a Petrobrás, deveriam
ser construídas com os novos clientes em potencial. Inserido nesse aspecto, as empresas
fornecedoras de equipamento e serviços encontravam-se dependentes do seu único cliente,
uma empresa estatal, monopolista no mercado brasileiro.
4.2 – O SETOR DE ÓLEO E GÁS NO BRASIL
Diante disso tudo, o mercado de Óleo e Gás está em plena expansão no país com o setor já
representando, em 2010, 12% do PIB nacional sendo que a maior parte das empresas do setor
está localizada no Rio de Janeiro, principalmente pela presença da Petrobras e pela
29
proximidade da bacia de Campos, maior bacia produtora do país (BAIN & COMPANY e
TOZZINIFREIRE ADVOGADOS, 2009).
A cadeia produtiva da indústria de P&G é muito extensa e complexa e envolve diversos
seguimentos relevantes. Nosso trabalho está focado na análise dos relacionamentos entre
compradores e fornecedores da área de área de exploração, desenvolvimento e produção
(E&P). Segundo estimativa do IBP a indústria brasileira de P&G gerava em 2012 cerca de
400 mil empregos diretos.
Figura 1 – Cadeia Produtiva de Petróleo e Gás Natural
Fonte: IBP (2012)
Segundo Bain & Company (2009), a cadeia de E&P pode ser estruturada, com base no ciclo
de vida de um campo petrolífero, em exploração, desenvolvimento e produção. Os objetivos
buscados em cada uma dessas etapas do ciclo de vida de um campo de petróleo são distintos:
E&P: Da Prospecção de até a Implantação e Operação dos Projetos de Produção de Petróleo e Gás Natural
Refino: Produção de Derivados do Petróleo, como Gasolina, Óleo
Diesel, Querosene e Nafta
Transporte e Distribuição: Movimentação e
Armazenamento de Petróleo e seus derivados e
Gás Natural
30
• Exploração: buscar, identificar e quantificar novas reservas de P&G, através das
seguintes atividades principais: Garantir acesso a reservas por meio de negociações
com entes públicos ou privados; Analisar a geologia dos subsolos; Identificar
potenciais reservatórios de P&G; e Confirmar a existência do reservatório.
• Desenvolvimento: planejar a abordagem e definir os recursos necessários para a
produção que maximizem a rentabilidade de uma reserva. Inclui toda a preparação
para a etapa de produção. As atividades principais dessa etapa são: Avaliar, com
auxílio de poços, a extensão, o potencial de produção e a viabilidade econômica da
reserva; Investigar as características do subsolo que possam afetar a produção; Avaliar
possíveis cenários de produção; Planejar a melhor forma de explorar, desde a
localização das perfurações até as especificações da infraestrutura a ser utilizada;
Implementar a infraestrutura de produção.
• Produção: extrair o petróleo e gás de uma reserva com intuito de maximizar sua vida
útil. Suas atividades mais importantes são: Extrair petróleo e gás com as mais diversas
técnicas de recuperação (primária, secundária e enhanced); Manter níveis de produção
da reserva otimizados (workover); Encerrar as atividades de produção (ex.:
desativação de infraestrutura e descarte de resíduos tóxicos).
Pela particularidade das áreas exploradas no setor, algumas atividades apresentam pouca
padronização o que muitas das vezes leva a industria a investimentos em recursos especificos.
No quadro 5 apresentamos as principais atividades do setor de E&P de petróleo e gás no
Brasil com os serviços e equipamentos que compoem as três etapas do processo.
31
Quadro 5 – Principais atividades do setor de Exploração, Desenvolvimento e Produção
Fase Atividade Serviços Equipamentos Nível de
Padronização
Exploração
Informações de Reservatórios
Aquisição processamento de dados sísmicos;
Gerenciamento e integração de dados;
Equipamentos geofísicos Baixo
Perfuração
Sondas de perfuração onshore/offshore, Serviço de pesca, Controle de sólidos,
Aluguel de ferramentas, Perfilagem, Registro de
Lamas, Teste de formação
Brocas de perfuração, Produtos Químicos, Ferramentos de poço
Médio
Desenvolvimento
Revestimento e completação de
poços
Serviços de revestimento e tubulação, Inspeção e
revestimento de tubulação, Bombeamento de pressão,
Testes de produção
Tubos de aço, Equipamentos de completação
Alto
Infraestrutura
Engenharia e desenho, Construção e montagem de
infra-estrutura offshore, Serviços de compressão
Linhas flexiveis, Equipamentos de
processamento de campo, Equipamentos de Elevação
artificial, Equipamentos submarinos e de superfície,
Unidade de Produção
Baixo
Produção Operação Serviço de operação de
unidade de produção, serviços de elevação artificial,
Produtos químicos especiais, Diesel para unidade de
produção Baixo
Todos Apoio
Logístico Aluguel de embarcações de
suporte, Apoio aéreo, Outros
Diesel para embarcações, itens alimenticios e de
consumo Alto
Fonte: Elaboração própria
Apesar da literatura cientifica estar repleta de grandes estudos do mercado de petróleo
nacional, pouco se estudou sobre as empresas fornecedoras de equipamentos e serviços do
setor de P&G e as grandes mudanças que vem ocorrendo em suas estratégias nos últimos
anos. Esse estudo buscar-se-á trazer para a sociedade entendimentos mais elaborados sobre as
estratégias colaborativas adotadas por essas empresas após o fim do monopólio, e como isso
alterou a competição entre elas.
32
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
O capítulo é dedicado a apresentar os resultados das entrevistas com os executivos das
empresas selecionadas e a relação dos resultados com a Teoria do Custo de Transação e a
Visão Relacional, assim como a discussão dos resultados.
5.1 – HISTÓRICO DOS RELACIONAMENTOS
A pesquisa foi realizada com empresas da indústria brasileira de óleo e gás, mais
especificamente nas etapas de exploração, desenvolvimento e produção.
A técnica que utilizamos para coleta de dados foi a entrevista, que é uma técnica de coleta
mais flexível. Dessa forma, foram conduzidas entrevistas semiestruturadas partindo de um
roteiro básico, porém não aplicando rigidamente e permitindo que sejam realizadas
adaptações quando necessário.
Como procedimento de coleta de dados, primeiro foi realizado a identificação do perfil dos
profissionais a serem entrevistados, em função de sua experiência e participação efetiva no
relacionamento entre compradores e fornecedores. Assim, utilizando do roteiro foram
selecionadas duas díades de relacionamentos e entrevistados os gestores da área de compras /
33
suprimentos de duas empresas operadoras na exploração e produção de petróleo e gás no país
e gestores da área comercial ou afim das empresas fornecedoras de equipamentos e serviços
da indústria. Dentro do setor de óleo e gás no país foram escolhidas relações que envolvam
maior necessidade de customização nos produtos ou na prestação dos serviços.
Para seleção das empresas que irão compor as entrevistas, selecionamos entre os maiores
operadores no mercado nacional com base nos investimentos realizados nos últimos anos
segundo informações da ANP (2009) e os principais fornecedores de equipamentos e serviços
de E&P no Brasil, identificando as relações que apresentam maior nível de customização,
visando com isso buscar relações mais complexas e importantes na análise dos
relacionamentos.
Na Figura 2, abaixo, apresentamos as interações entre as empresas (compradores e
fornecedores) que pretendemos entrevistar. Todos os fornecedores tem algum tipo de
relacionamento com as empresas operadoras e tem baixo nível de padronização em seus
produtos e serviços. No Apêndice A listamos as empresas pré-selecionadas para a entrevista.
34
Figura 2 – Interação Entre Compradores (Operadoras) e Fornecedores
Fonte: Elaboração Própria
Nós chamaremos a primeira relação entre empresas operadoras e fornecedores entrevistadas
de Caso1 e a segunda relação entrevistada de Caso 2.
O Caso 1 é caracterizado por ser uma relação recente entre as empresas. O Operador 1 é uma
companhia nacional, estreante no mercado de exploração e produção de petróleo e por isso
Principais Empresas Operadoras:
Petrobras
OGX
Shell
Chevron
Queiroz Galvão E&P
Statoil
Respol_Sinopec
Fornecedores de Equipamentos Submarinos:
FMC Technologies
GE
Cameron
Aker
Serviço de Perfuração
Embarcações de Suporte
Serviços de Certificação:
ABS Consulting
CCL
Terratek
NSG
Contrução de Unidades de Produção
Aluguel e Operação de Sonda
Serviços de Instalação e Linhas Flexiveis
35
tinha necessidade de buscar fornecedores experientes no mercado. A empresa foi selecionada
por ser responsável pela maior campanha exploratória entre as empresas operadoras no
mercado nacional no período apurado. O Fornecedor 1 faz parte de um dos três maiores
grupos empresarias mundiais e atua no fornecimento de equipamentos submarinos em todos
os grandes mercados globais. Essa empresa compete com 4 ou 5 empresas no mercado
mundial e já atua no Brasil a muitos anos. O Fornecedor 1 pode ser caracterizado por ser uma
empresa muito rígida com seus processos e aparentemente muito baseada em contratos (TCT).
O inicio da relação ocorreu em 2006 em um momento de grande demanda por equipamentos
submarinos no mercado nacional, em que os fornecedores estavam com grande demanda com
os operadores. O Fornecedor 1 era o fornecedor de equipamentos submarinos com a demanda
mais reduzida no período. E o Operador 1 por ser novato não apresenta relação de parceria
com nenhum outro fornecedor.
O Caso 2 é uma relação entre um operador e um fornecedor que já apresentavam relações em
outros países e, apesar de não terem parceria global pré-estabelecida, realizaram operações
conjuntas no Brasil. O Operador 2 é uma empresa multinacional europeia e está ranqueada
entre as maiores empresas do mercado de petróleo no mundo. Atualmente é o segundo maior
produtor de óleo e gás no Brasil e já está instalado no país a mais de 60 anos. Nós podemos
caracterizar essa empresa como sendo muito bem estrutura e ter uma cultura muito forte de
processos. O Fornecedor 2 é uma empresa multinacional americana sendo líder no mercado
de soluções de serviços de certificação tanto no mundo quanto no Brasil.
Sobre o relacionamento existente no Caso 1, as duas empresas relatam características de um
relacionamento idiossincrático, pautado pela parceria, troca de conhecimentos e experiências,
conforme observados nas declarações a seguir.
36
O Fornecedor 1 tem atuação no mundo inteiro e conseguiu mudar a planta dele em
Singapura para produzir para nós quando precisávamos. Eles foram agindo sem ter os
pedidos formalizados, simplesmente pelo compromisso do relacionamento. Quando você
tem o parceiro junto na operação, começa a crescer o relacionamento, começa a crescer a
proatividade da coisa, o cara começa a ver aonde você vai chegar, aonde você espera
chegar e com isso ele começa a se preparar para poder lhe atender. Quando em outra
situação não, ele só iria saber disso quando você chegasse a porta dele, e aí talvez ele não
tivesse tempo mais para te atender no prazo que você precisa até porque ele precisa fazer
investimentos nas fábricas e etc. (Operador 1)
Eu acho que o Operador 1 fez tudo muito bem feito no inicio e o que eu lembro é que o
diferencial em relação aos outros é como eles trouxeram todos os fornecedores para uma
sala de reunião e fizeram várias reuniões com todo mundo. Então, trazer todos os
fornecedores para uma sala de reunião, explicar o que eles tinham de projeto e mostrar
como cada um iria se encaixar ali e como era a responsabilidade de cada um e falar com o
fornecedor que iria fazer a interface do seu equipamento ajudando ele nessa linha de
interface que é mais crítica, isso foi uma coisa que o Operador 1 fez muito bem. Eles
promoveram isso. (Fornecedor 1).
No Caso 2 apesar dos acordos de trabalho entre as empresas e da indicação das partes, não
observamos um histórico de relacionamento de parceria. A relação parece estar mais baseado
em contratos, pautada principalmente pela formalidade sempre em busca de atingir os
objetivos estabelecidos, porém sem apresentar características de um relacionamento
idiossincrático.
A parceria com o Fornecedor 2 foi de grande valia para nós. Tanto é que já indicamos
nossos fornecedores para serem certificados preferencialmente pela empresa. Com a
certificação sendo realizada por eles conseguimos reduzir o tempo no recebimento das
informações, aumentar o percentual de conteúdo local pela maior certificação de notas
fiscais e reduzir o custo das certificações. (Operador 2)
37
A gente tem supervisores que fazem esta parte de interface da parte mais gerencial.
Frequentemente a gente tem que fazer visitas para esclarecer pontos que eles estão com
dúvidas, o Operador 2 está sempre enchendo a gente de pergunta de dúvidas, assim pelo
que eu percebi eles estão tratando a gente como parceiro mesmo, sabe, tanto que eles
abrem informações que nem deveriam abrir para nós, para que possamos ajudar.
(Fornecedor 2)
5.2 – ATIVOS ESPECÍFICOS
Em relação a Ativos Específicos, podemos observar nas entrevistas que no Caso 1, tanto o
Operador 1 quanto o Fornecedor 1 apresentaram investimentos em ativos físicos, troca de
conhecimentos relativos a operação e especificidade de recursos humanos e capacidades
complementares.
Quanto a troca de conhecimentos, a entrevista com as empresas do Caso 1 nos permitiu
verificar que a parceria apresentava características de um relacionamento mais próximo entre
as empresas. O compartilhamento de informações era constante e segundo as partes o
relacionamento passou a ser tão positiva que virou referencia para as outras relações das
empresas. Nós podemos ilustrar com a transcrição parcial abaixo.
Em relação a troca de conhecimentos e alinhamento de processos, os investimentos partem
mais do fornecedor do que da nossa parte. Eles trouxeram essa proposta. A gente começou
a fazer isso com os principais fornecedores e depois viu que funcionava e depois para os
dez maiores fornecedores tinha gente aqui, e alguns não tinham nem custo, pois já
constava no preço do serviço todo. O investimento em ativos específicos parte muito mais
do fornecedor e na visão do operador os investimentos são mais em relação ao
compartilhamento das informações, principalmente na abertura das informações para os
fornecedores. (Operador 1)
38
No primeiro projeto que realizamos juntos, o Operador 1 dividiu conosco diversas
informações técnicas para que trabalhássemos no desenvolvimento de um “template”
(modelo) do desenvolvimento das cabeças de poços submarina, dos tubulares que iam
fazer interface do template com plataforma fixa antes de ter dado para nós o pedido de
compra para esses equipamentos. Se existe um contrato, ela pode ser maior, se não existe
ela pode ser mais restrita, mas sempre tem troca de informação. (Fornecedor 1)
As empresas do Caso 1 também detalharam que tinham pessoal dedicado trabalhando
diretamente para o parceiro, dedicados a atender as necessidades especificas da relação. Esses
profissionais passaram por todo o processo de treinamento interno para estarem aptos a
entender e desenvolver as soluções para os problemas da relação.
Nós observamos um alinhamento de raciocínio entre as empresas no Caso 1, com as respostas
nas entrevistas partindo sempre para a mesma direção o que nos transmitiu confiança nas
respostas e clareza sobre o entendimento das empresas que efetivamente estavam trabalhando
de forma conjunta para a construção de um relacionamento superior. Todas essas
características estão associadas a um relacionamento mais próximo e que podemos classificar
como sendo de uma parceria.
Já no Caso 2 a relação não parece convergir para a mesma direção. Nós não verificamos nas
entrevistas nessa díade a existência de investimento em ativos físicos, troca de conhecimentos
entre as empresas e especificidade de recursos humanos. A relação está muito mais baseada
em contratos, com as partes evitando uma maior aproximação e muito pouca dinâmica nas
trocas de informações, recursos e conhecimento.
Apesar disso, a relação entre as empresas parece atender os contratos, o que chega a gerar um
conforto para as partes. Ou seja, o componente extra que seria uma relação de parceria não
39
existe, pois as empresas não conseguiram construir uma relação que superasse as barreiras dos
acordos preestabelecidos. Esse falta de maior colaboração entres as empresas num setor
dinâmico e que tem atraído grandes companhias internacionais para o país, pode ser um dos
motivos para um insucesso na relação. Podemos destacar os comentários abaixo.
O setor cresceu muito rápido, a gente não tinha tempo para dar atenção, a atenção devida,
e aí começou a vir reclamações e reclamações, então a gente fez uma politiquinha interna
para que tentássemos atender das maiores empresas para as menores empresas até
conseguir dar atenção para todo mundo. Nós perdemos contratos inclusive por causa disso,
pois não conseguíamos dar a atenção devida aos nossos clientes. (Fornecedor 2)
Como responsável pelo processo de conteúdo local na empresa, eu tive que buscar um
fornecedor com a capacidade de atender a grande demanda que estava prevista com a
aprovação da lei. O Fornecedor 2 mostrou ser um fornecedor capacitado e preparado para
um processo que era novo para nós e que demandaria de muito tempo para termos o
conhecimento de todo o processo. Entretanto, eu posso dizer que o tempo de aprendizado
foi bastante reduzido, pois tínhamos a necessidade de troca constante de informações entre
as duas partes. (Operador 2)
5.3 – GOVERNANÇA
Os mecanismos de Governança são um dos fatores mais importantes para avaliar o
desempenho de uma relação de parceria, pois sinaliza o quanto as empresas necessitam de
uma estrutura de controle para garantir a eficiência da colaboração e também impacta nos
custos de transação.
No Caso 1 observamos que a relação entre operador e fornecedor é de proximidade e parceria
entre as empresas com a caracterização de especificação de ativos seja de recursos humanos,
investimentos em ativos físicos e compartilhamento de informações. Entretanto, observamos
40
nas entrevistas que tanto o Operador 1, em menor medida, e o Fornecedor 2 tem estruturas de
governança para medir e controlar a relação. As declarações a seguir demonstram isso.
Agora o contrato sempre vai existir no mundo do petróleo e principalmente com
equipamentos complexos, isso sempre foi assim, mudança de paginas mesmo. É uma das
partes mais complexas de uma negociação comercial pelo risco envolvido, então posso ter
o melhor “approach” com o cliente, mas na hora do contrato é amigos amigos, negócios a
parte. Vamos friamente entender o que está escrito aqui e estabelecer as condições mais
adequadas, depois é que vamos tratar da relação mais aproximada, que é um “plus”.
(Fornecedor 1)
Esse é um lado que precisa ser desenvolvido, a empresa tinha o apoio técnico, mas não
uma área grande de governança para fazer esta parte, não houve, até pela empresa ser
nova, não havia mecanismo de avaliação. (Operador 1)
Por outro lado, também podemos destacar que apesar da necessidade de mecanismos de
governança como em qualquer outra relação comercial, também observamos nas entrevistas
com o Operador 1 e o Fornecedor 1 que a estrutura de controle é menor no relacionamento
entre ambos devido a confiança na parceria. Isso acarreta uma redução dos custos de
transação, aumentando a eficiência da relação. Essa característica também evidencia que a
aliança do Caso 1 está mais próxima da Teoria Relacional. Abaixo podemos observar
comentário do Operador 1 que confirma essa afirmação.
Sem dúvida precisamos ter uma estrutura menor de governança com esses fornecedores.
Porque os caras estão te apoiando, só que é aquilo, você precisa apesar da estrutura ser
menor, você precisa está assertivo no que você está mensurando para ter certeza que ele
está te entregando o que você precisa. Ele está te entregando o que ele pode entregar de
melhor, para não sair pela tangente e dizer que está fazendo, mas na verdade não está. Que
é o oportunismo. (Operador 1)
41
No caso 2 podemos destacar pelas entrevistas que as duas empresas tem uma grande estrutura
de governança para gerenciamento e controle da relação. Essa característica de ter grandes
mecanismos de governança é comum em relacionamentos baseados em contratos e coincide
com as análises realizadas anteriormente para o Caso 2 que também apontavam para o mesmo
ponto. Os comentários abaixo são bastante representativos em relação ao assunto.
A nossa empresa já tem uma estrutura muito grande de governança. Isso está no sangue da
própria empresa. Quando existe uma parceria onde os processos são tão dinâmicos e
abertos, entendo que isso facilita nossa estrutura. (Operador 2)
A gente tem a parte da coordenação operacional que trata dos assuntos mais críticos e a
gente tem a supervisão que trata do dia adia com os clientes e tem os consultores que são
abaixo desses supervisores que fazem o braçal. (Fornecedor 2)
5.4 – RESULTADOS
Os resultados das entrevistas permitem identificar no Caso 1 um relacionamento muito
colaborativo entre as empresas, caracterizado por troca de informações, compartilhamento de
dados e menores custos de transação pela menor necessidade de governança. Também
podemos observar que essa relação indica uma aliança que apresenta particularidades
verificadas na Teoria Relacional. Abaixo podemos destacar alguns pontos da entrevista que
exemplificam esse aspecto.
Ter um fornecedor desse como parceiro é importante para ele te trazer esse tipo de solução
dele. Por exemplo, uma coisa que acabou de começar a funcionar bem em uma empresa,
ele já está trazendo para você, porque ele tem aquela pessoa antenada aonde você quer
chegar e trabalhando dentro da empresa dele ele consegue entender o seguinte, o que está
funcionando no resto do mundo? Essa ferramenta que tem aqui no Uruguai cabia como
42
uma luva na OGX. Mas se o cara não consegue ver o seu dia a dia, porque você se acha
estratégico demais, não compartilha, porque estrategicamente para você é arriscado, você
prefere se fechar nisso com medo que ele tenha muita informação, não vai funcionar. Esse
tipo de inovação não vai chegar para você. Vai chegar, mas vai chegar em um momento já
tardio, ou quando já não é tão inovador assim. (Operador 1)
O relacionamento mais colaborativo nesse processo tem um ganho porque o Operador 1
por exemplo sabe como a nós trabalhamos, nós deixamos ele saber, nós vamos lá e
explica, fala os motivos, então ele sabe qual é o processo que a gente tem que passar e ele
está sempre alerta porque se alguém falar possa ser que eu precise ele já vem em cima de
mim, a responsável está sinalizando uma possibilidade aqui, já começa a trabalhar aí
porque eu sei que o seu processo não é tão rápido para algumas questões. Isso é um ganho
no nosso relacionamento comercial porque ele entende como funciono e eu entendo como
é que ele funciona, a gente consegue ter um tempo de resposta muito mais rápido.
(Fornecedor 1)
Os resultados observados pela parceria no Caso 1, segundo as entrevistas, indica um ganho no
tempo de resposta na operação, uma relação mais harmoniosa no dia a dia, aumento da
qualidade nos serviços prestados e consequentemente uma redução nos custos. Isso pode ser
ilustrado pela transcrição parcial a seguir.
Você primeiro tem que acreditar na fórmula de sucesso da coisa, o que ele traz primeiro é
serenidade porque ele começa a entender o seu negócio e começa a fazer sugestões
positivas para o seu negócio, para ganhar tanto serenidade ou desempenho ou redução de
custo e etc. É estranho... o fornecedor vai se preocupar com a sua redução de custo?
Porque é menos receita para ele, mas ele se torna interessante por causa da longevidade da
coisa, ele não está pensando em ficar aqui cinco anos, ele pensam em ficarem cinquenta
anos. Esse planejamento colaborativo ele é muito útil quando muito bem desenhado pelos
dois lados, quando as duas pontas acreditam realmente que existe uma participação entre
as empresas que vai gerar resultados, esse resultado basicamente é serenidade, redução de
custo, longevidade do negócio para ambos os lados. (Operador 1)
43
Se você tem esse atendimento dado pelo fornecedor para o operador, ele se sente
confiável, ele sente confiança e ele tende a querer manutenção desse relacionamento. Se
eu fizer ao contrario, se eu não der o devido suporte eu posso apresentar uma proposta de
equipamento muito bom de um preço mais baixo, mas eu tenho certo risco desse operador
não quere mais trabalhar comigo porque eu não dei o suporte na hora que ele precisou. E
eventualmente eu até segui todos os parâmetros contratuais de forma objetiva, mas se em
algum momento, porque não tinha o contrato eu deixar de mandar um técnico para o
campo ou eu não dei uma assistência que poderia ter dado, digamos assim, eu estou
extrapolando por limite, porque não tem a parte formal , que dizer, não foi um caso default
da minha parte não cumpri um acordo formal mas eu deixei de suporta-lo de alguma
forma isso gera um efeito colateral negativo. (Fornecedor 1)
As razões observadas pelas empresas no Caso 1 para os resultados superiores alcançados com
uma parceria mais próxima, segundo as entrevistas com as empresas, são que a confiança
conquistada nas relações impacta consideravelmente para atingir os desafios na melhoria da
qualidade nos produtos e serviços prestados e que os riscos envolvidos nas operações que
envolvem alta tecnologia necessitam de uma maior colaboração das empresas. Como podem
ser observados no comentário a seguir.
Se você considerar, se você fizer a parte certa, ou seja, se você tiver uma pessoa que está
aqui para te apoiar, te trazer as soluções e você também cobrando isso dela com certeza
você traz mais resultados do que na outra ponta. Os grandes projetos eles botam porque
funciona realmente, agora assim talvez aqui no Brasil seja um pouco incipiente, porque
não há dos dois lados a confiança mútua de que realmente o negócio é um ganha ganha.
No inicio tínhamos uma média de 30% de redução nos custos dos poços por causa dessas
parcerias. (Operador 1)
Acho que a sensibilidade da indústria (alta tecnologia empregada e alto risco operacional).
O maior medo de um fornecedor é ser o provocador de uma parada de uma sonda ou de
um acidente ou um problema que gere um impacto ambiental, então como tudo é muito
44
sério em termos de consequência e aí a gente fala de resultado financeiro a parada de uma
sonda é a pior coisa que pode existir. A sensibilidade de uma indústria é muito grande. Se
o operador ficar 1 ou 2 dias de sonda parada, possa ser brasileiro ou possa ser estrangeiro
ele vai sentir que houve uma falha do fornecedor e isso dá um impacto negativo no
relacionamento. Eu acho que a indústria não permite muito isso, não dá o suporte, não
estar presente. (Fornecedor 1)
No Caso 2 os resultados das entrevistas indicam para uma relação baseada na Teoria dos
Custos de Transação, com uma relação muito baseada em contratos e uma estrutura de
governança que suporta operação. Nós podemos afirmar que a relação é positiva para as
partes apesar de não gerar resultados superiores. Destacam-se os comentários abaixo.
A gente tem supervisores que fazem esta parte de interface da parte mais gerencial.
Frequentemente a gente tem que fazer visitas para esclarecer pontos que eles estão com
dúvidas, o Operador 2 mesmo é uma que está enchendo a gente de pergunta, de dúvidas,
assim pelo o que eu percebi eles estão tratando a gente como parceiro mesmo, sabe, tanto
que eles abrem coisas que nem deveriam abrir para a gente, para a gente tentar ajudar. É
porque ela é uma operadora e acabam trazendo vários outros fornecedores da cadeia dela
para nós. (Fornecedor 2)
Já os resultados observados pela parceria no Caso 2, segundo as entrevistas, indica uma
relação que apesar de algumas citações que a relação é de parceria, as características
verificadas são de uma relação normal de transação e também não observamos pontos
relevantes na relação de aumento ou redução dos custos de transação. Isso pode ser ilustrado
pela transcrição parcial a seguir.
O suporte que recebemos do fornecedor faz muita diferença no resultado final. No caso
desse serviço especificamente não podemos ter muita inovação devido as limitações da lei
que nos rege. (Operador 2)
45
O relacionamento não afeta nossos custos. Só essa questão de ter que disponibilizar uma
pessoa com um custo maior para poder atender além de uma forma mais eficaz.
(Fornecedor 2)
Quadro 6 – Resultados Encontrados Característica Caso 1 Caso 2
• Investimentos em recursos não específicos Não Sim • A troca de informações é mínima Não Sim • Sistemas tecnológicos e funcionais dentro de
cada empresa com baixo nível de interdependência
Não Sim
• Baixos custos de transação e de investimento mínimo em mecanismos de governança
Não Parcial
• Investimentos em recursos específicos Sim Não • Troca de conhecimento substancial, incluindo
o intercambio de conhecimento que resulta em aprendizagem conjunta
Sim Não
• Combinação de recursos complementares e capacidades
Sim Não
• Custos de transação mais baixos do que os concorrentes devido a mecanismos de governança mais eficazes
Sim Não
Conclusão Teoria Relacional Teoria dos Custos de
Transação Fonte: Dyer e Singh (1998) e Williamson (1979)
46
6 CONCLUSÃO E IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS
O objetivo principal do estudo que era avaliar como, sob quais condições, compradores e
vendedores podem investir em recursos específicos mantendo baixos níveis de custo de
transação foi alcançado. Assim como conseguimos caracterizar as relações pesquisadas entre
a Visão Relacional e a Teoria dos Custos de Transação. Entretanto concluímos que as
suposições acerca da caracterização das díades de relacionamento não foram confirmadas,
pois prevíamos que o Caso 1 tenderia para uma relação menos colaborativa e o Caso 2 para
uma relação idiossincrática. Porém, verificamos no estudo que ocorreu uma inversão da
previsão de classificação entre as relações.
Com relação aos objetivos secundários, todos também foram alcançados. Nós conseguimos
avaliar os níveis de investimento em recursos específicos nas diferentes relações e analisamos
os mecanismos de governança adotados pelas empresas. A comparação dos resultados nas
diferentes díades de relacionamento (compradores e vendedores) foi realizada. Também foi
verificado com os resultados evidencias da existência de relacionamento idiossincrático (visão
relacional) no Caso 1, com o mesmo não ocorrendo para o Caso 2.
Até hoje as relações entre compradores e fornecedores no setor de Petróleo e Gás no Brasil
foram pouco estudadas e com o meu estudo conseguimos avançar no entendimento de um
47
importante setor que está recebendo um grande volume de investimentos devido seu potencial
e também as novas descobertas do pré-sal.
Com o estudo da Visão Relacional podemos ajudar as empresas a alcançar resultados
superiores, com custos de transação mais baixos e melhora de desempenho. É importante
também explicar que a Visão Relacional não se contrapõe a Teoria dos Custos de Transação,
que leva em conta apenas alguns aspectos para explicar custos de transação, mas sim
complementa essa teoria, trazendo para o estudo novos e importantes aspectos para a análise
dos relacionamentos entre empresas.
A pesquisa também revelou para as empresas como elas podem modificar suas relações entre
compradores e fornecedores de modo a ter resultados superiores
O mesmo estudo também pode ser aplicado em outros setores com o objetivo de identificar se
as resultados obtidos serão repetidos e entender as particularidades do setor.
48
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51
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA Nome:
Grupo:
Cargo:
Formação Acadêmica:
Experiência Profissional:
Data:
Hora:
Entrevistador:
A entrevista busca responder as questões abaixo:
1. Quais as condições necessárias para que compradores e vendedores invistam em ativos
específicos e mantenham baixos níveis de custo de transação?
2. Como podemos categorizar os níveis de investimento em ativos específicos e os
mecanismos de governança adotados pelas empresas?
3. Como os resultados se apresentam nas diferentes díades (compradores e vendedores)?
4. Os resultados evidenciam a existência de relacionamentos idiossincráticos (visão
relacional)?
Para tanto utilizaremos das questões abertas abaixo para tentar entender como os
relacionamentos entre compradores e fornecedores podem ser inseridos neste contexto.
1. Como é o relacionamento com seus parceiros comerciais (fornecedores ou
compradores)?
52
2. A sua empresa trabalha com diferentes níveis de relacionamentos com seus parceiros?
Como você poderia caracterizá-los?
3. Caso a empresa trabalhe com níveis diferentes de relacionamentos, como ocorre este
processo de escolha de com quais fornecedores irá trabalhar de forma mais
colaborativa? Esta escolha é feita com base em que critérios: tipo de produto,
processo, histórico de fornecimento, contatos interorganizacionais, similaridades de
culturas?
4. A empresa realiza algum investimento específico, seja ativo físico, troca de
conhecimentos ou alinhamento de processos com algum parceiro (no caso iremos
perguntar sobre o parceiro escolhido)?
5. Caso realize investimento específico, o que levou a empresa a investir nesse parceiro
especificamente?
6. Que resultados esse relacionamento mais colaborativo apresenta para sua empresa? O
outro parceiro também valoriza essa relação?
7. O senhor chegou a participar diretamente deste desenvolvimento? Que outras
informações o senhor acha mais importante ressaltar nestes processos?
8. Você observa que o relacionamento com parceiros que tenham investimento
específico se diferencia dos outros em relação aos resultados da empresa? Em caso
positivo, o que, em sua opinião, explica esses resultados melhores?
9. Como é a estrutura de governança necessária para os parceiros? Existe alguma
diferença com parceiros que tenham investimento específico?
10. O relacionamento torna a sua empresa mais eficiente? Como você diferencia os
produtos ou serviços do fornecedor: Até que ponto a inovação do fornecedor é
importante?
11. Como o relacionamento com o fornecedor afeta seus custos?