atps controladoria pronto
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UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP CENTRO DE EDUCAÇÃO
A DISTÂNCIA
POLO DE AQUIDAUANA
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Hediely Tamara Media Sa!aa "#$%&&
Maria Cri'!ia S()*a da C('!a Sil+a "#$,$
CI.NCIAS CONT/0EIS CONTROLADORIA E SISTEMAS DE IN1ORMAÇ2ES CONT/0EIS
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ATIVIDADES PR/TICAS SUPERVISIONADAS
Pr(34 MSC4 H)5( Da+id Sa!aa
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AQUIDAUANA-MS
SETEM0RO6%&,7
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CI.NCIAS CONT/0EIS
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CONTROLADORIA E SISTEMAS DE IN1ORMAÇ2ES CONT/0EIS
ATIVIDADES PR/TICAS SUPERVISIONADAS Pr(34 MSC4 H)5( Da+id Sa!aa
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AQUIDAUANA-MSSETEM0RO6%&,7
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SUM/RIO
Introdução............................................................................................................... 06
Missão, Visão e Valores.......................................................................................... 07Entrevista com o Controller..................................................................................... 08
Principais O!etivos.................................................................................................. "0
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Estrat#$ias Corporativas.......................................................................................... "%
Consideraç&es 'inais................................................................................................ "7
(e)er*ncias +ilio$r)icas........................................................................................ "8
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INTRODUÇÃO
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- Controladoria # um se$mento da Contailidade, mas tam#m pode ser
de)inida como ramo da -dministração, dependendo do en)oue dado pelos $estores e
contadores responsveis pelo suprimento de in)ormaç&es aos tomadores de decisão.
/evido a esse )ato, ela pode ser dividida didaticamente em Controladoria
-dministrativa e Controladoria Contil, mas na prtica pro)issional isso não # muitocomum, pois amas as partes costumam )icar so a #$ide de um nico $estor 1controller
ou controlador2.
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-inda do ponto de vista contil, em )unção desse relacionamento estreito com a
Contailidade, a Controladoria pode ser considerada como pertencente ao ramo
especiali3ado da Contailidade administrativa. Ela utili3a primordialmente o controle e
o processo de plane!amento e orçamento como metodolo$ias nos desempen4os de suas
)unç&es. O encarre$ado pela rea de Controladoria em uma empresa # c4amado deController ou Controlador. 5al rea # considerado um r$ão de sta)), ou se!a, de
assessoria e consultoria, )ora da pirmide 4ierruica da or$ani3ação.
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- controladoria se apoia num sistema de in)ormaç&es e numa visão
multidisciplinar, sendo responsvel pela modela$em, construção e manutenção de
sistemas de in)ormaç&es e modelos de $estão das or$ani3aç&es, a )im de suprir de )orma
adeuada as necessidades de in)ormação dos $estores condu3indoos durante o processo
de $estão a tomarem mel4ores decis&es. Por isso # ue se e9i$e dos pro)issionais dacontroladoria uma )ormação slida e aran$ente acerca do processo de $estão
or$ani3acional.
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ETAPA &,
MISSÃO> VISÃO E VALORES:rande parte das empresas, em destaue as micros e peuenas, tem o 4ito de
não estaelecerem metas e o!etivos acerca de seu andamento. - importncia de se
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estaelecer a missão, visão e os valores de uma or$ani3ação, # a mesma coisa de
estaelecer um camin4o a se$uir, at# mesmo o son4o ue se uer alcançar.
MISSÃO
; a )inalidade da e9ist*ncia da or$ani3ação. Est li$ada diretamente aos seus
o!etivos institucionais e aos motivos pelos uais )oi criada, a medida ue representa a
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sua ra3ão se ser, # al$o duradouro, sustentvel. Por ue a empresa e9iste< O ue a
empresa )a3< Para uem<
VISÃO
; auilo ue se espera ser em um determinado tempo e espaço. - visão precisa
ser prtica, realista e vis=vel. ; um plano, uma ideia ue descreve o ue a or$ani3ação
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uer reali3ar o!etivamente nos anos de sua e9ist*ncia. >o ue a empresa uer se
tornar< ?ual a direção< Em uanto tempo< Onde ns estaremos< O ue a empresa
ser< ?uais serão meus es)orços<
VALORES
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Valores são princ=pios e crenças, ue servem de $uia para os comportamentos,
atitudes decis&es de todas e uaisuer pessoas, ue no e9erc=cio das suas )unç&es e
responsailidades. 5odas as empresas deveriam ter seus valores com ase para os
o!etivos, este!am e9ecutando a Missão, na direção da Visão.
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ENTREVISTA COM O CONTROLLER
-s per$untas aai9o )oram respondidas pelo @r. -ltamir Pereira da @ilva A Empresa
-reeiro @aara Btda.
?ual a missão da controladoria na sua empresa<
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( ; uma rea não especi)ica na empresa, $eralmente usada em multinacional, usado
para ma9imi3ar a lucratividade da empresa $erando analises conclusivas dos
indicadores econmicos para ue possa ser veri)icado a per)ormance da empresa.
?uais as principais )unç&es de um controller<( 5em como o!etivo aran$er toda a contailidade, isto #, con4ecer todo o ramo com
um )oco mais aran$ente em )iscal e custos porue a controladoria visa resultados
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)uturos. +ud$et # um termo comum na controladoria $eralmente nos meses de !ul4o e
a$osto # iniciada os plane!amentos do pr9imo ano, com e9peri*ncia na rea a min4a
)onte conclui ue a principal )unção do controller # )a3er com ue os valores reais,
1contil2 se!a Dtradu3ido a toda empresa, um e9emplo ue ele nos deu )oi ue se uma
empresa )a3 a compra de uma mat#ria prima o valor real em estoue # o valor totalmenos os impostos a recuperar e a rea de vendas não con4ece esses valores por não
saer então uma das ori$aç&es do controller # )a3er com ue os outros departamentos
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com um )oco mais especi)ico como o departamento de vendas e suprimentos entenda
ue os valores ue eles tem não são reais con)orme o departamento de contailidade.
?uais os maiores desa)ios da pro)issão<
( /inmicas nas leis das importaç&es e adaptação dos produtos importados, o $randedesa)io # )a3er com ue nosso produto se!a mel4or no ramo e com um custo
e9tremamente ai9o, muitos concorrentes estão uscando importar os produtos do ue
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)aricalos isso )a3 com ue nosso produto se!a menos usado apesar da nossa empresa
ainda ser l=der de vendas de araçadeiras acaamos perdendo clientes por
esses valores serem ai9os, temos como desa)io tentar uscar uma maior venda com um
valor acess=vel para nossos clientes.
?uais consel4os voc* daria para uma empresa ue dese!a implantar um setor de
controladoria<
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( Criar um sistema de in)ormaç&es onde os nmeros contaili3ados se!am corretos,
muitas empresas uscam controlar por planil4as no E9cel e isso atrapal4a a
controladoria porue uma empresa de $rande porte para ser )eita uma controladoria teria
ue ter um sistema onde as in)ormaç&es se!am con)iveis, um sistema onde e9tra=sse
planos sore relatrios, pois o maior prolema # não 4aver esses relatrios dacontailidade porue o centro da controladoria # a contailidade, para uma
controladoria ter um om dia$nostico da empresa ela tem ue ter valores incrivelmente
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corretos para ue não 4a!a )al4as para os plane!amentos e ue acae )a3endo com ue a
empresa ten4a prolemas )uturos.
- -uditoria sur$iu como conseu*ncia da necessidade de con)irmação dos
re$istros conteis, em virtude do aparecimento das $randes empresas e da ta9ação doimposto de renda, aseado nos resultados apurados em alanço. @ua evolução ocorreu
paralelamente ao desenvolvimento econmico, ue $erou as $randes empresas,
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)ormadas por capitais de muitas pessoas, ue t*m na con)irmação dos re$istros
conteis a proteção ao seu patrimnio.
Ela sur$iu na In$laterra como dominadora dos mares e controladora do com#rcio
mundial, )oi a primeira a possuir as $randes compan4ias de com#rcio e a primeiratam#m a instituir a ta9ação do imposto de renda, aseado nos lucros das empresas. Os
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primeiros ind=cios )oram vistos na Itlia em "8F", onde )oi constitu=do o primeiro
Col#$io de Contadores.
- auditoria tem por o!etivo, )atos não re$istrados documentalmente, mais
relatados por aueles ue e9ercem atividades relacionadas com o patrimnioadministrado, cu!a in)ormação mereça con)iança, desde ue tais in)ormaç&es possam ser
admitidas como se$uras pela evid*ncia ou por ind=cios convincentes.
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>o +rasil, o parecer do auditor e9pressa uma opinião e não uma certi)icação ou
$arantia de viailidade )utura da entidade ou atestado de e)iccia da administração sore
a adeuação da posição patrimonial, econmica e )inanceira, tendo como parmetro as
prticas conteis adotadas no +rasil. Outros pa=ses privile$iam e t*m como parmetroos princ=pios conteis.
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-uditoria interna # uma atividade destinada a oservar, inda$ar, uestionar etc.
5ratase de um controle administrativo, cu!a )unção # avaliar a e)ici*ncia e e)iccia de
outros controles, ela deve ter a menor estrutura poss=vel, pois, em ess*ncia, # uma
atividade ue re)a3 tare)as e procedimentos.
- auditoria interna # de suma importncia para as or$ani3aç&es, desempen4ando papel de $rande relevncia, a!udando a eliminar desperd=cios, simpli)icar tare)as, servir
de )erramenta de apoio G $estão e transmitir in)ormaç&es aos administradores sore o
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desenvolvimento das atividades e9ecutadas. -l#m disso, ele pode indu3ir a uma cultura
em ue sempre al$u#m estar revendo certas tare)as e, inconscientemente, iniindo
responsailidades e indu3indo ine)ici*ncias.
@EH@ P(I>CIP-I@ O+E5IVO@ @JOK
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E9aminar a inte$ridade e )idedi$nidade das in)ormaç&es )inanceiras e operacionais, e
os meios utili3ados para a)erir, locali3ar, classi)icar e comunicar essas in)ormaç&esL
E9aminar os sistemas estaelecidos, para certi)icar a oservncia Gs pol=ticas, planos,leis e re$ulamentos ue ten4am, ou possam ter impactos sore operaç&es e relatrios, e
determinarAse a or$ani3ação esta em con)ormidade com as diretri3es.
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E9aminar os meios usados para a proteção dos ativos, se necessrio comprovar sua
e9ist*ncia realL
Veri)icar se os recursos são empre$ados de maneira e)iciente e econmicaL
E9aminar operaç&es e pro$ramas e veri)icar se os resultados são compat=veis com os
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planos e se estas operaç&es e esses pro$ramas são e9ecutados de acordo com o ue )oi
plane!adoL
Comunicar o resultado do traal4o de auditoria e certi)icar ue )oram tomadas as
provid*ncias necessrias a respeito de suas descoertas.
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/eata com sua euipe sore as consideraç&es ue )ariam para implantar o
departamento de controladoria numa or$ani3ação, e no m9imo em duas laudas
dissertem a respeito dos se$uintes tpicosK
/ia$nstico sore a empresa 1estrutura or$ani3acional, unidades de ne$cio, produtos eserviços, etc2L
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( ; necessrio separar os ramos de ne$cios e as estruturas necessrias. Por e9emplo,
separar os tipos de serviços ou produtos. -ps isso, desen4ar como # a estrutura de
coletores de custos ue estão suordinadas a essa estrutura.
Por e9emplo, uma determinada montadora de ve=culos possui um departamentoresponsvel pela Monta$em completa do Ve=culo . /eai9o dessa estrutura 4
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departamento de pintura, monta$em, almo9ari)ado, soldadores etc, esses departamentos
podemos c4amar de Centro de Custos.
Ve!a a estrutura aai9oK
Nreas a serem atendidas 1a empresa, divis&es e unidades, departamentos, atividades e
transaç&es, etc2L
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(K - Controladoria tem inte$ração direta com a Contailidade pois seu traal4o
$erencial # aseado em in)ormaç&es conteis. -l#m disso, deve 4aver sempre interação
com as reas produtivas 1Manu)atura2 e Comercial para veri)icar ual o impacto das
mudanças mercadol$icas no >e$cio. E)ica3, a aorda$em !unto a essas reas deve ser de cooperação. Muitas ve3es a Controladoria # con4ecida apenas pelo seu lado
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D)iscali3ador, por#m, isso não # o ideal para atin$ir o o!etivo de prover as mel4ores
in)ormaç&es para a tomada de decisão empresarial.
Estrutura do sistema contil 1relatrios sicos, plano de contas )iscal e $erencial,
anlise e orçamento, etc2L( - Controladoria dever asear o seu traal4o nas in)ormaç&es conteis. /essa
)orma, uanto mais detal4ada a estrutura de custos, mel4or ser a e)iccia nas anlises.
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O con4ecimento do plano de contas se torna essencial para de)inir a correta alocação de
despesas e custos e posteriormente mel4orar a ualidade dos relatrios otidos.
Estruturação do sistema contil $erencial.
( O ideal # ue a Controladoria possa contar com um sistema inte$rado 1e9emplosK@-P, Microsi$a, BO:I2 para ue possa reunir as in)ormaç&es necessrias. Esses
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sistemas tam#m permite a preparação de orçamentos, rateios por asorção e relatrios
ue possiilitam)acilitem a anlise.
A C(!r(lad(ria a E'!ra!B5i:aEsta atividade # importante para ue voc* pratiue o desenvolvimento, interpretação e
avaliação da matri3 @O5, do +alanced @corecard e das avaliaç&es de risco ue
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envolvem as $randes or$ani3aç&es. Estudo de Caso da >intendo. Elaore resumo de no
m9imo duas laudas a respeito das reaç&es tidas pela >intendo para prosperar num
mercado tão competitivo ue # o de !o$os eletrnicos. - >intendo c4e$ou ao mercado
-mericano em "Q8R de ori$em !aponesa, ue viria a ser a pr9ima l=der de mercado do
setor de !o$os eletrnicos dom#sticos.
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- empresa possu=a como )orça a associação com as so)t4ouses, uma ve3 ue estes
sempre estavam em disputas com a -tari. Ela tin4a uma $rande preocupação com os
valores )amiliares, aprendendo com os erros dos !o$os imprprios da -tari.
@ua )raue3a era ser uma empresa nova no mercado, de ori$em !aponesa, e aps
o )racasso da -tari teve ue assumir todos os riscos da venda de seus produtos. Comisso teve $rande oportunidade de aproveitar o mercado de clientes ue se encontravam
decepcionados com os !o$os da -tari.
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-s ameaças a ue a >intendo estava e9posta eram a recuperação da -tari e a
entrada de novos concorrentes, como aconteceu anos mais tarde.
Em "QQ% a @e$a e a >intendo travaram uma $rande disputa de marSetin$, a @e$a
c4e$ou a utili3ar o slo$anK D:*nesis does T4at >intendonUtL e a reação de resposta da
>intendo )oi com o @lo$anK D>intendo is T4at :enesisnUt.
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Em "QQF 4ouve a mudança da m=dia para C/(OM, mais a >intendo não optou
pela alteração, por acreditar ue o C/ era muito mais )cil de ser copiado e isso $eraria
perdas para a empresa continuando assim com cartuc4os.
O ue )e3 com ue a >intendo perdesse a pre)er*ncia dos )aricantes de !o$os,
ue pre)eriam )aricar seus !o$os em C/ para os concorrentes.
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- )orça da >intendo se encontrava na mudança do plicoalvo 1in)antil2 para
não concorrer diretamente com a @on, ue em %00" lançava o +O e os !o$os On
line e a temtica adulta ue $an4am )orça nesse mercado.
Em %00F ela revoluciona o mercado atrav#s de uma nova maneira de se !o$ar
lançando o ii ue # a $rande promessa da >intendo, )a3endo concorr*ncia diretamentecom a @on.
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Elaore !unto com sua euipe um resumo, com ase na empresa identi)icada,
sore a aplicação dos uatro processos do +alanced @corecard na or$ani3açãoK
5radução da Visão, Comunicação e Comprometimento, Plane!amento de >e$cios e
'eedacS e -prendi3ado.
Trad);<( da Vi'<(K # o processo de tradu3ir a missão da empresa de )ormacompreens=vel para os $estores divisionais. -!udandoos a )ormar um consenso em
torno da visão e estrat#$ia da or$ani3ação, sendo tradu3idos de )orma )cil em termos
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operacionais o)erecendo orientação til para as aç&es dos $estores.
- estrat#$ia # a direção de uma empresa no lon$o pra3o, ue a leva a oter
vanta$em em um amiente em mudança, com o o!etivo de atender Gs e9pectativas dos
staSe4olders. Os staSe4olders são as pessoas ue dependem da or$ani3ação para atin$ir
as suas metas e ao mesmo tempo, a or$ani3ação tam#m desenvolve uma depend*ncia por essas pessoas.
Os principais staSe4olders da >intendo sãoK 'ornecedores como a -(M
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Woldin$s, ue desenvolve microprocessadores emutidos no >intendo /@L e os
-cionistas ue são os proprietrios de aç&es da >intendo.
Por meio da missão, a empresa pode comunicar ual o seu propsito dominante,
ou se!a, a sua ra3ão de e9ist*ncia. - missão aorda, portanto, o ue a empresa )a3, parauem ela )a3, e ual # o seu di)erencial em relação aos concorrentes. a visão
demonstra aonde a empresa uer c4e$ar, ue posição ela $ostaria de conuistar, e em
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uanto tempo os resultados dese!ados devem ser atin$idos. :eralmente, essas
declaraç&es )icam aertas para todos do meio interno e e9ternoK não somente aos
)uncionrios, portanto, mas aos staSe4olders e concorrentes.
- missão da >intendo # o)erecer produtos inovadores e de ualidade, ue tra$am
ao consumidor uma e9peri*ncia nova em diversão para todos os tipos de plico, semlevar em conta idade, $*nero, ou e9peri*ncia da pessoa como $amer e aproveitando o
)ato de ser a nica )aricante de consoles com um poderoso time de desenvolvimento de
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so)tTares prprios.
C(m)i:a;<( e C(m=r(me!ime!(K permite aos $estores comunicar sua
estrat#$ia para cima e para ai9o, na or$ani3ação e li$ar os o!etivos empresariais aos
departamentais e individuais.-o desa)iar a competitiva indstria de !o$os, ue coerentemente e9i$em novos e
inovadores produtos, a >intendo vai se es)orçar para e9pandir o seu ne$cio e aumentar
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a renda e o lucro, aproveitando o )ato de ser a nica )aricante de consoles com um
poderoso time de desenvolvimento de so)tTares prprios. - >intendo adotou como
principal estrat#$ia o seu reposicionamento.
Para isso, ela precisou criar produtos ue se di)erenciassem da concorr*ncia e
apresentassem um maior $rau de identi)icação com o plico a ser atin$ido. Plaeame!( de Ne5:i('K este processo possiilita Gs empresas inte$rar seus
planos comerciais e )inanceiros.
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- >intendo depende do serviço de distriuição para levar os seus produtos ao
consumidor, e tam#m depende dos )ornecedores para manter a produção. os
acionistas entram com os recursos )inanceiros, essenciais não somente para os
investimentos em pesuisa e desenvolvimento, mas para toda a atividade da empresa.
Com o o!etivo de atender Gs e9pectativas dos staSe4olders, a >intendo decidiureposicionarse no mercado e ariu as portas para ue seus produtos pudessem ser
comerciali3ados em maior volume. Hma maior receita de vendas lo$icamente resulta
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em maiores lucros, ue $arantem o retorno esperado pelos acionistas. as demandas
crescentes pelos produtos, mant#m )irme os ne$cios da empresa com os seus
)ornecedores.
1eed8a: e -prendi3adoK o )eedacS e os processos de revisão de )ocoe9istentes concentramse no )ato de a empresa, seus departamentos ou seus empre$ados,
isoladamente, terem alcançado suas metas )inanceiras orçadas.
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- >intendo adotou como principal estrat#$ia o seu reposicionamento. Para isso,
ela precisou criar produtos ue se di)erenciassem da concorr*ncia e apresentassem um
maior $rau de identi)icação com o plico a ser atin$ido. >ão somente os consoles
tin4am uma !o$ailidade di)erenciada 1/@ com toue de tela, e ii com sensor demovimentos2, como os !o$os apresentavam uma nova proposta. - ideia era ue os !o$os
o)erecessem um n=vel de diversão maior uando utili3ados coletivamente. O )oco na
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diversão entre )am=lia e ami$os pde ser e9pressamente perceido nos v=deos de
apresentação de t=tulos como Mario Xart ii, ii Music e ii @ports.
- >intendo adotou al$umas estrat#$ias empresariais e corporativasK
Estrat#$ias empresariais
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Y O lançamento do ii MotionPlus, ue promete uma e9peri*ncia de !o$o com
movimentos em tempo real, deve dar continuidade G e9pansãoL
Y O lançamento do /@i promete alon$ar a vida do console, al#m de o)erecer novosrecursos como a cmera para tornar o porttil mais atraenteL
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Y O ii +lacS, ! lançado no apão, a$ora vem para a Europa para alavancar as vendas
do consoleL
Y -s telas maiores do /@i BB tornam o porttil mais acess=vel ao plico mais idoso,
ue tem prolemas de visão.
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Estrat#$ias corporativas
Y - reestruturação de toda a rea de PZ/ na >intendo levou a trans)ormaç&es internas
ue a)etaram a compan4ia como um todo.
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(iscos en)rentados pela empresa
Y Osolesc*ncia dos estoues
-s ameaças de sustituto eram os populares PCs e !o$os de PC, sem )alar nos consoles
in)eriores ue ainda se encontravam a venda na #poca.
ComentrioK - >intendo tomou a decisão de continuar com cartuc4os e consoles mesmo
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com a mudança do mercado, porue acreditava ue seria muito )cil copiar C/ e ue
$eraria perdas para a empresa.
Y Pirataria de Produtos
-meaças o$os de computadores e produtos piratas.
ComentrioK concorrentes conse$uiram redu3ir seus $astos consideravelmente, porue o
C/(OM custava muito menos ue o cartuc4o. O ue tam#m )e3 com ue a >intendo
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perdesse a pre)er*ncia dos )aricantes de !o$os, ue pre)eriam )aricar seus !o$os em
C/ para os concorrentes.
Y Investimentos estrat#$icos
-s ameaças G >intendo eram as tecnolo$ias mais aratas dos concorrentes e a mi$ração.
ComentrioK -s concorrentes investiram na tecnolo$ia inovadora e mais arata ue o
o)erecida no mercado na #poca.
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Y Os concorrentes atuais e potenciais
-s ameaças de novos entrantes )icam )ort=ssimas, pois $randes concorrentes com
tecnolo$ias mais aratas passam a entrar no mercado.
ComentrioK Concorrente em potencial @on.
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CONSIDERAÇ2ES 1INAIS
E s t e t r a a l 4o t e v e p o r o ! e t i vo r e t r a t ar a C o n t r o l a d o ri a c o m oun idade de ne$cio. O atual cenrio de ne$cios # um desa)io permanente G $estão
dos ne$cios empresariais. -s empresas uscam, de maneira intensiva, meios para se
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adeuarem e rea$irem Gs constantes mudanças amientais por meio da otimi3ação do
desempen4o e do controle empresarial, a )im de se manterem a$ re $ando va l o r a
s e us a c ion i s t a s , c l i e n te s e c o la o ra do re s .
- a tua çã o do r $ã o C o n t r o l a d o r i a p o de s e r v i s t o p o r
du a s ve r t e n t e s K a p r i me i r a c om o unidade de ne$cio ue )acilita adisseminação das in)ormaç&es as demais un i da de s da or $a ni 3a çã o pa r a u e
c ons i$a m t ra a l4a r s ua s e s t ra t# $ ia s L se$unda, como um r$ão da
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administração ue procura alin4ar o processo estrat#$ico de decis&es de cada rea ue
comp&e a or$ani3ação, com o intuito de todos atin$ir os o!etivos estrat#$icos da
empresa.
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RE1ER.NCIAS 0I0LIOGR/1ICAS
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