anÁlise de uma cadeia de suprimentos a partir da … · 2.1 a teoria das restrições na cadeia de...

ANÁLISE DE UMA CADEIA DE

SUPRIMENTOS A PARTIR DA TEORIA

DAS RESTRIÇÕES

Tais Lima Maus (UNISINOS )

[email protected]

Daniel Pacheco Lacerda (UNISINOS )

[email protected]

Lissandra Andrea Tomaszewski (UNISINOS )

[email protected]

Este artigo tem o propósito de analisar a cadeia de suprimentos da

maior fabricante de aparelhos de climatização da América Latina, a

partir dos conceitos da Teoria das Restrições. O mesmo visa identificar

oportunidades de melhoria na logísstica interna da organização,

abrangendo parte da cadeia logística de distribuição caracterizada

pelos armazéns gerais e lojas próprias da organização. O problema

parte da falta de estudos relativos ao tema, e justifica-se pelas

dificuldades de abastecimento no atendimento da demanda de mercado

enfrentadas pela empresa, além de ser um estudo prático que

contribuirá para fins acadêmicos. O trabalho faz uso de uma análise

quantitativa para identificar as restrições da cadeia de suprimentos O

desfecho ocorre com os resultados e conclusões obtidas pelos

pesquisadores onde são evidenciadas as oportunidades de melhorias

possíveis de serem aplicadas no gerenciamento da cadeia de

suprimentos em estudo.

Palavras-chave: Teoria das Restrições. Cadeia de Suprimentos. Gestão

da Cadeia de Suprimentos.

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

2

1. Introdução

Para lidar com o ambiente complexo e dinâmico no qual estão inseridas, as organizações

precisam desenvolver sistemas flexíveis para o gerenciamento de suas operações, além de

manter um acompanhamento das mudanças que ocorrem no ambiente dos negócios

(PEREIRA et al., 2012). Para que os desafios relativos à competitividade sejam vencidos é

essencial que haja uma gestão das relações e interdependências entre as diferentes

organizações que formam a cadeia de suprimentos (PTAK; SCHRAGENHEIM, 2004).

A Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management – SCM) é uma alternativa

para auxiliar na resolução destes problemas (SIMON; PIRES, 2006). A Teoria das Restrições

(Theory of Constraints – TOC) pode contribuir para a SCM, atuando no dimensionamento e

distribuição dos estoques, no planejamento, na avaliação e controle de transações da cadeia de

suprimentos (KENDALL, 2007).

A TOC possui uma visão sistêmica, propondo a identificação de possíveis restrições e a

melhoria contínua do sistema, minimizando riscos e elevando o desempenho geral das

organizações (LACERDA et al., 2014). Para que melhorias sejam feitas na cadeia de valor é

necessário que os pontos que representam fatores críticos à melhoria da eficiência sejam

identificados e, posteriormente, aprimorados.

Assim, esse artigo propõe a análise da TOC aplicada à SCM, no que se refere ao seu potencial

para auxiliar na identificação e eliminação de restrições que limitem as cadeias de

suprimentos a alcançar sua meta. Visa identificar as possíveis oportunidades de melhoria na

SCM de uma empresa de grande porte do ramo de climatização sob a ótica da TOC.

Na seção a seguir serão apresentados os principais conceitos teóricos que serviram para

fundamentar o tema e sustentar seus resultados. Na sequência é detalhado o método da

pesquisa e, então, são apresentados os resultados do trabalho. As considerações finais e

referências encerram o presente artigo.

2. Referencial Teórico

A Teoria das Restrições (TOC) é uma teoria de gerenciamento utilizada como um instrumento

de gestão da produção e da logística, podendo ser aplicada também em outras áreas

(KENDALL, 2007). A TOC se baseia em quatro princípios básicos: i) toda empresa tem uma

meta que deve ser atingida; ii) uma organização é mais que a soma das suas partes; iii) o



3

desempenho de uma empresa é restringido por poucas variáveis; iv) as organizações de base

humana podem ser complexas e estão sujeitas a relações de efeito-causa-efeito (PTAK;

SCHRAGENHEIM, 2004).

O objetivo de uma empresa é ganhar dinheiro hoje e no futuro (GOLDRATT; COX, 1989). A

partir do momento em que o objetivo da empresa é definido, devem-se identificar quais são as

restrições (gargalos) que impedem o sistema de atingir a sua meta (GOLDRATT, 1991).

Cinco etapas fundamentam a TOC e devem ser seguidas para a identificação e gestão das

restrições do sistema. Estas etapas são conhecidas como processo de focalização, sendo eles:

1) identificar a restrição do sistema; 2) explorar a restrição; 3) subordinar tudo à restrição; 4)

elevar a restrição do sistema; 5) se uma restrição foi elevada, deve-se voltar ao passo 1,

tomando o cuidado para que a inércia não se torne uma restrição do sistema (GOLDRATT,

1991). Para que as etapas do processo de focalização da TOC sejam implementadas com

sucesso, os membros da empresa precisam estar cientes da importância que a restrição ocupa

neste contexto e, assim, trabalhem alinhados com o recurso restritivo (KENDALL, 2007).

2.1 A Teoria das Restrições na cadeia de suprimentos

Uma cadeia de suprimentos pode ser definida como um processo integrado onde fabricantes

de produtos, fornecedores, distribuidores e varejistas trabalham juntamente e compartilham

esforços para obter o melhor resultado para a cadeia como um todo (BEAMON, 1998). A

cadeia de suprimentos possui uma estrutura com elementos simples, porém estes elementos

são difíceis de serem gerenciados (BEAMON, 1998). As dificuldades podem ser explicadas a

partir de dois fatores: complexidade e variabilidade dos processos da cadeia de suprimentos.

Os problemas que normalmente surgem nas cadeias de suprimentos: a) baixo giro de estoque;

b) investimento em estoque elevado; c) vendas perdidas em determinados locais por falta de

estoque, enquanto há estoque elevado do mesmo produto em outro local; d) elevado índice de

obsolescência; e) falta de eficiência no atendimento às necessidades dos clientes (COX III E

SCHLEIER JR., 2013).

Para a TOC, os estoques devem ser renovados constantemente por meio de pulmões de

estoque posicionados estrategicamente (COX III; SCHLEIER JR., 2013). Para isso, seis

etapas devem ser seguidas: i) agregar o estoque da cadeia de suprimentos no armazém da

fábrica ou armazém central; ii) baseados na demanda, oferta e tempo de reabastecimento,

determinar o tamanho dos pulmões de estoque em todos os elos da cadeia; iii) reabastecer



4

com maior frequência; iv) a partir dos pulmões e dos níveis de pulmões, gerenciar o fluxo dos

estoques; v) utilizar a metodologia do Gerenciamento de Pulmão Dinâmico (GPD); e vi) a

partir das urgências dos pulmões de estoque do armazém da fábrica, definir quais serão as

prioridades de fabricação (COX III; SCHLEIER JR., 2013).

Os pulmões de estoque maiores deverão ser posicionados próximos à fonte de suprimento, e

deve-se utilizar um sistema de reabastecimento puxado, ou seja, demandado pelas vendas no

ponto de consumo (LACERDA et al., 2014), utilizando a técnica Tambor-Pulmão-Corda. O

nível de estoque a ser mantido deverá ser a demanda máxima prevista dentro do tempo de

reposição, ponderada por um fator de segurança que represente a variabilidade do tempo de

reposição (LACERDA et al., 2014). Este fator de segurança tem o objetivo de proteger

eventuais picos de demanda e possíveis atrasos nas ordens de reposição (SCHRAGENHEIM,

2007).

Conforme Cox III e Schleier Jr. (2013), os produtos podem ser classificados em três

diferentes tipos (Quadro 1). A diferenciação entre os itens guepardo, elefante e de movimento

regular deve ser feita a partir do critério de giros de estoque, ou seja, quantas unidades de um

determinado item foram vendidas em determinado local, relativos ao nível de inventário deste

item (SCHRAGENHEIM, 2007). Porém, além das quantidades vendidas é preciso saber qual

o valor financeiro de cada um dos itens para ajudar na tomada de decisões operacionais.

Quadro 1 – Classificação dos produtos com base no número de giros de estoque

Fonte: Adaptado de Cox III e Schleier Jr. (2013).

O Retorno Sobre Investimento (RSI) é uma forma de determinar se um item deve, ou não, ser

mantido no estoque. Distribuidores e varejistas possuem limitação de espaço e dinheiro, então

devem focar-se em manter em estoque os produtos que mais contribuem para o seu resultado

financeiro (SCHRAGENHEIM, 2007). Para calcular o RSI divide-se o ganho anual do

produto pelo CTV por unidade deste item, multiplicado pelo tamanho médio do pulmão no

ano. (COX III; SCHLEIER JR., 2013).



5

Após o cálculo da RSI é possível dividir os produtos em três grupos distintos (Quadro 2).

Quadro 2 – Classificação dos produtos com base no RSI

Fonte: Adaptado de Cox III e Schleier Jr. (2013).

Para que a cadeia de suprimentos atue como uma unidade única de negócios faz-se necessário

que clientes e/ou fornecedores cumpram com o plano proposto (LACERDA et al., 2014). O

descumprimento do plano pode ocorrer de duas formas: i) produzir com antecedência; ii)

produzir com atraso (GOLDRATT, 1991). Dois indicadores são utilizados para monitorar

problemas, segundo a TOC:

a) Inventário-Dinheiro-Dia (IDD) - inventário é todo o investimento que a empresa faz

que poderá resultar em ganho. Neste sentido, deve haver uma redução do inventário,

pois este indicador reprime o estoque em geral (KENDALL, 2007).

b) Ganho-Dinheiro-Dia (GDD) - ganho é o índice de geração de dinheiro do sistema,

podendo ser entendido também, financeiramente, como a subtração dos custos

totalmente variáveis da receita líquida (GOLDRATT, 1991). O GDD reprime os

atrasos nas entregas ou trocas na sequencia do plano. Este índice identifica as ordens

mais atrasadas do sistema, as acelera e possibilita que os prazos de entrega ao cliente

não sejam prejudicados.

3. Procedimentos Metodológicos

Nesta seção será apresentado o método de trabalho empregado para condução da pesquisa. O

método de trabalho indica qual a sequência de passos utilizada para condução da pesquisa

(DRESCH et al., 2015). A Figura 1 apresenta os passos necessários condução dessa pesquisa.



6

Figura 1 – Método de trabalho

Fonte: Elaborado pelos autores (2016).



7

Uma das primeiras definições para este estudo foi de que seria direcionado aos produtos cujas

demandas são baseadas em previsões (make-to-stock). A empresa estudada atua com três

famílias de produtos: condicionadores de ar do tipo splits high-wall, condicionadores de ar do

tipo janela, condicionadores de ar do tipo light commercial, conforme exposto no Quadro 3.

Quadro 3– Descrição condicionadores de ar


A etapa denominada análise histórica macro consistiu no levantamento dos dados históricos

de vendas (em volume) das três famílias de condicionadores de ar. O Gráfico 1 apresenta os

percentuais de faturamento de cada uma delas.

Gráfico 1 – Faturamento anual condicionadores de ar


Os Split high-wall são os mais vendidos pela empresa, representando mais de 70% do seu

faturamento nos últimos quatro anos. Assim, definiu-se que os condicionadores de ar dessa

família seriam os objetos de estudo deste trabalho. A família Split high-wall possui em seu

portfólio 82 tipos de produtos, abrangendo os ciclos quente/frio e apenas frio.



8

A segunda parte da etapa análise histórica consistiu no levantamento de dados referentes aos

volumes de faturamento e de inventário, preços praticados e custos totalmente variáveis de

cada um dos produtos pertencentes à família escolhida. Para a coleta, tomou-se como base as

informações mensais do ano de 2014, sendo todas obtidas a partir de relatórios extraídos do

SAP® - software de gestão utilizado pela empresa. Para assegurar o sigilo de informações

confidenciais da empresa estudada, todos os dados coletados para esta pesquisa e aqui

apresentados, foram multiplicados por uma constante de conhecimento apenas pelos autores

deste trabalho. Em seguida os produtos foram classificados, conforme o Quadro 4.

Quadro 4 – Ranges para classificação dos produtos

% acumulado Classificação

Giros de

estoque

Até 34% Guepardo

34% - 76% Mov.Regular

76% - 100% Elefante

RSI

Até 44% Estrela

44% - 85% Regular

85% - 100% Buraco Negro


De acordo com o resultado final da seleção realizada anteriormente, dos 82 itens do portfólio

de produtos da família Split high-wall, 12 foram selecionados e analisados a partir dos

conceitos da TOC (Tabela 1).

Tabela 1 – Resultado dos critérios de seleção

PRODUTO CLASSIFICAÇÃO GIROS DE

ESTOQUE

CLASSIFICAÇÃO

RSI

7 G1 Guepardo Estrela

8 H1 Mov.Regular Estrela

9 I1 Guepardo Estrela

10 J1 Mov.Regular Estrela

11 K1 Guepardo Estrela

41 O2 Guepardo Estrela

47 U2 Mov.Regular Estrela

48 V2 Mov.Regular Estrela

75 W3 Guepardo Estrela

76 X3 Guepardo Estrela

77 Y3 Guepardo Estrela

78 Z3 Mov.Regular Estrela




9

Em seguida, partiu-se para a etapa denominada análise histórica específica. Esta terceira etapa

constituiu-se no levantamento de dados específicos dos produtos selecionados anteriormente,

para que se pudesse realizar a análise mais aprofundada da cadeia a partir dos conceitos da

TOC. Estes novos dados coletados referem-se ao histórico das ordens de produção abertas

durante o ano de 2014 e ao histórico das ordens de vendas colocadas para cada produto de

janeiro de 2012 a setembro de 2015. Essas informações foram fundamentais para obter os

lead-times de produção e pedido, respectivamente.

O cálculo do lead-time de produção foi feito a partir do somatório das diferenças entre as

datas de início de cada uma das ordens de produção e as datas fim das mesmas. Este

somatório foi dividido pelo número de ordens de produção abertas para determinado produto

durante o período dos dados coletados. A fórmula do cálculo do lead-time médio de produção

(LT prod) é apresentada na Equação 1.

Equação 1 – Lead time médio de produção

Para o cálculo do lead-time de pedido, foi realizado, primeiramente, um levantamento de

todos os clientes que compraram cada um dos 12 produtos nos últimos 48 meses. Em seguida,

foram selecionados os clientes que representaram 70% do volume de vendas. Posteriormente

foi feito um segundo levantamento de dados onde buscou-se identificar todas as ordens de

vendas colocadas por estes clientes com o fim de obter as informações de dias entre um

pedido e outro.

O lead-time de pedido foi calculado a partir do somatório de dias entre a colocação de um

pedido e outro, sendo este número dividido pelo total de pedidos colocados. A fórmula do

cálculo do lead-time de pedido médio é apresentada na Equação 2.

Equação 2 – Lead time pedido médio

O indicador de confiabilidade é representado pelo GDD, que reprime os atrasos nas entregas.

Para o cálculo do GDD (Equação 3), em função de peculiaridades da empresa, foi necessário



10

alterar a fórmula original, buscando o histórico dos saldos de cotas mensais de cada um dos

canais durante o ano de 2014.

Equação 3 – GDD

A partir dos dados de inventário, foram calculados os pulmões médio, mínimo e máximo de

cada produto em cada elo da CS além dos seus desvios-padrão. De posse de todos os dados

necessários, foram realizados os desenhos das CS de cada um dos produtos com todas as

informações de pulmões, lead-times de pedido, produção, além de observações importantes e

pertinentes às análises.

4. A cadeia de suprimentos analisada

A empresa estudada atua no ramo de climatização. No Brasil, uma das fábricas situa-se na

região Sul, onde são produzidos equipamentos de grande porte. Outra fica localizada na

região Norte, onde são produzidos equipamentos de pequeno e médio porte, utilizados na

climatização de residências e salas comerciais.

A cadeia se constitui da fábrica situada na região Norte e de dois armazéns gerais (AG) - um

localizado próximo à fábrica e o outro situado no Sudeste. Do AG Sudeste são atendidos

todos os clientes localizados nas regiões Sul e Sudeste e, do AG Norte são atendidos os

clientes localizados nas demais regiões do país, além das dez lojas próprias que estão

espalhadas pelo Brasil, conforme Figura 2. Nesse contexto, foram selecionadas cinco lojas

para análise, sendo escolhida a maior loja em termos de faturamento de cada uma das regiões:

Sul, Sudeste, Centro-Oeste, Norte e Nordeste.

Figura 2 – Cadeia de suprimentos analisada



11

Fábrica Região Norte

Armazém Geral Região Sudeste

Dealers e varejistas Regiões Sul e Sudeste

Dealers e varejistas demais regiões

Loja 01

Loja 02

Loja 03

Loja 04

Loja 06

Loja 05

Loja 07

Loja 08

Loja 09

Loja 10

Consumidor Final

Consumidor Final

Consumidor Final

Armazém Geral Região Norte


4.1 Análise do inventário e do ganho

O IDD foi calculado para todos os elos da cadeia a partir dos volumes em estoque no final de

cada mês, multiplicados pelos dias em estoque. A Tabela 2 apresenta um exemplo dos

resultados de IDD obtidos para o produto G1 e a Tabela 3 apresenta seus resultados de GDD.

Tabela 2 – Resultados IDD do produto G1


Tabela 3 – Resultados GDD do produto G1


O Gráfico 2 apresenta a comparação entre os resultados totais de IDD e GDD mensalmente.



12

Gráfico 2 – Produto G1: IDD versus GDD

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

GDD IDD


Nota-se que houve um acúmulo de estoque nos quatro primeiros meses do ano e que, apesar

do alto estoque do produto nos dois últimos meses, muitas promessas não foram entregues.

Logo, pode-se constatar que o excesso de produto em determinado elo da CS e a falta de

produto em outro elo foram ocasionados pela falta de um gerenciamento eficaz dos estoques.

4.2 Análise dos lead-times de pedido

Lead-time de pedido é o tempo que transcorre desde o momento em que uma unidade é

consumida, até que seja emitido um novo pedido para repô-la (SCHRAGENHEIM, 2007). A

seguir, serão apresentados os resultados de lead-time de pedido do produto G1 como um

exemplo do realizado para todos os produtos em análise.

O produto G1 foi lançado em janeiro de 2014, e por esse motivo o seu lead-time de pedidos

foi calculado com base no histórico dos anos de 2014 e 2015. O resultado obtido como lead-

time de pedido médio para esse produto foi de 39,1 dias. O Gráfico 3 apresenta o histórico

médio do tempo de pedido desse produto, demonstrando um aumento maior que 3 vezes da

média de 2014 para a média do ano subsequente.



13

Gráfico 3 – G1: histórico médio de lead-time de pedido

21,2

69,3

2014 2015

Te

mp

o m

éd

io

Média de Dias


Foram realizados históricos de todos os outros produtos e, a partir das análises feitas, percebe-

se que todos os produtos possuem lead-times de pedidos elevados e que, para todos os casos,

esse índice aumentou com o tempo. O Gráfico 4 exibe os tempos médios entre pedidos dos

produtos lançados no mercado em 2012, e o Gráfico 5 que expõe os tempos médios entre

pedidos dos produtos lançados em 2014, a fim de facilitar a visualização desta análise

histórica.

Gráfico 4 – Lead-time pedido médio dos produtos lançados em 2012

20,9

49,1

65,9

234,8

2012 2013 2014 2015

Média de Dias




14

Gráfico 5 – Lead-time pedido médio dos produtos lançados em 2014

21,1

45,1

2014 2015

Média de Dias


Segundo Cox III e Schleier Jr. (2013), aumentar a frequência de reabastecimento cria uma

maior disponibilidade de produtos e o custo com essas remessas aumenta. Porém, este custo é

minimizado por um ganho maior e pelo menor investimento em estoque, que reduzirá

consideravelmente.

4.3 Análise dos lead-times de produção

O lead-time de produção é o “tempo decorrido entre o momento em que o

fabricante/fornecedor emite o pedido ao momento em que conclui sua produção e o coloca no

estoque ou envia” (COX III; SCHLEIER JR., 2013, p. 281). Os cálculos foram realizados

tomando como base o histórico de ordens de produção abertas durante o ano de 2014. Os

resultados obtidos para o Produto G1 será apresentado a seguir.

Os lead-times médios de cada mês do ano de 2014, calculados para o produto G1, são

apresentados no Gráfico . Constata-se que no mês de novembro não foram abertas ordens de

produção para este produto e que, nos demais meses, houveram grandes oscilações em relação

aos tempos médios de produção, variando de 1 a 64 dias. O lead-time total médio de produção

obtido para este produto foi de 24 dias.



15

Gráfico 6 – G1: Lead-time médio de produção mensal

20

14

26

97

49

35

64

23

18

0 1

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ


Assim como no histórico da média de lead-time de pedido, foram feitos os gráficos de lead-

time médio de produção mensal para todos os produtos. A partir dos resultados apresentados e

de todas as oscilações percebidas, pode-se constatar que a empresa insere ordens de produção

urgentes na fábrica. Esse tipo de problema ocorre, pois, o lead-time de produção é baixo para

determinado produto e, no mês seguinte, esse tempo chega a quadriplicar. Provavelmente,

isso deve acontecer quando ordens de produção que estão em linha são interrompidas para

que um pedido urgente seja atendido. O problema constatado demonstra que não há um

gerenciamento eficaz dos estoques, a fábrica não tem conhecimento da demanda real nos

pontos de venda e, assim, não prioriza as restrições da cadeia.

4.4 Análise comparativa dos produtos

Esta seção apresenta uma análise comparativa dos resultados dos produtos estudados,

ilustrando os desenhos das suas cadeias de suprimentos. A

Tabela 4 expõe os resultados de inventário, ganho e lead-times de produção e pedido obtidos

para cada um.

Tabela 4 – Resultados totais dos produtos



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PRODUTO GDD IDD LT PRODUÇÃO LT PEDIDO

G1 612.907 314.989 24 39

H1 813.375 2.084.821 10 31

I1 136.527 1.475.386 21 38

J1 254.202 5.678.195 21 35

K1 155.234 875.060 9 34

O2 1.537.640 1.079.981 14 50

U2 2.067.534 4.922.653 16 51

V2 4.184.693 4.068.417 15 44

W3 504.415 1.290.791 19 28

X3 3.430.691 2.253.305 16 26

Y3 712.139 1.289.582 13 31

Z3 1.044.599 2.881.848 15 21


Constata-se que o maior valor de não entregas ocorreu com o produto V2, seguido do X3. Os

maiores excessos de estoque foram mantidos pelos produtos J1 e U2. Nota-se, também, que

mesmo com um inventário elevadíssimo, o produto J1 apresentou um GDD muito próximo ao

GDD do produto I1, que acumulou cerca de ¼ do valor do seu estoque. A totalidade dos

produtos apresentou excesso de estoque e, mesmo assim, todos eles tiveram alguma perda de

ganho. O Gráfico 7 apresenta a comparação entre o GDD e IDD dos produtos em análise.

Gráfico 7– Análise comparativa GDD e IDD

0

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

G1 H1 I1 J1 K1 O2 U2 V2 W3 X3 Y3 Z3

GDD IDD




17

O Gráfico compara os resultados de lead-time de pedido dos produtos analisados,

evidenciando que, os produtos U2 e O2 apresentaram as maiores médias de intervalo entre

pedidos com resultados de 51 e 50 dias, respectivamente. O produto Z3 apresentou o menor

resultado com uma média de 21 dias entre um pedido e outro. Além disso, seis dos doze

produtos estudados, obtiveram uma média de lead-time de pedido que variou de 31 a 39 dias.

Gráfico 8 – Análise comparativa dos lead-times de pedido

39

31

3835 34

50 51

44

2826

31

21

G1 H1 I1 J1 K1 O2 U2 V2 W3 X3 Y3 Z3


O Gráfico 9 apresenta os resultados de lead-time de produção, nota-se que as variações não

foram tão significativas. As exceções são caracterizadas pelos produtos K1 e H1, que

apresentaram médias de tempo de produção menores que os demais produtos, com resultados

de 09 e 10 dias, respectivamente.

Gráfico 9 – Análise comparativa dos lead-times de produção

24

10

21 21

9

1416 15

19

16

13

15

G1 H1 I1 J1 K1 O2 U2 V2 W3 X3 Y3 Z3



18


Ressalta-se que as lojas próprias possuem um lead-time de pedido médio de 07 dias. Há uma

pessoa responsável por controlar os estoques das lojas e, no início de cada semana, verificar

quais produtos e quantidades deverão ser transferidos. Explicitadas as informações anteriores,

foram realizados os desenhos das cadeias de suprimentos de cada um dos produtos com seus

respectivos dados, e a Figura 3 apresenta um deles.

Figura 3 – Cadeia de suprimentos do produto G1



19

Fábrica

LT Produção médio: 24 dias

LT Transporte médio: 20 dias

Armazém Geral SE

LT Pedido: Não há. O sistema é empurrado.

Pulmão médio:19 unidadesPulmão mínimo:0

Pulmão máximo:56 unidadesDesvio padrão:.15

LT Transporte médio: 01 dia

Armazém Geral N

LT Pedido: Não há. O sistema é empurrado.

Pulmão médio:450 unidadesPulmão mínimo:3 unidades

Pulmão máximo:1.831 unidadesDesvio padrão:.499


LT Pedido médio: 39 dias

Varejistas e Dealers demais regiões


Varejistas e Dealers Sul e Sudeste

LT Pedido médio: 39 dias

Consumidor Final

Não há lote mínimo de compra pelo AG.

Não há lote mínimo de compra pelo AF.

Consumidor Final

LT Pedido: 7 dias

Loja Própria - Sul

Pulmão médio:10 unidadesPulmão mínimo: 0


Loja Própria - Sudeste

LT Pedido: 7 dias



LT Pedido: 7 dias

Loja Própria - Centro Oeste






LT Pedido: 7 dias

Loja Própria - Nordeste

Pulmão médio:0Pulmão mínimo:0

Pulmão máximo:0Desvio padrão:.0


LT Pedido: 7 dias

Loja Própria - Norte


Lojas próprias:

- As análises de estoque são feitas

semanalmente;

- O reabastecimento é feito conforme o PP(ponto de pedido);

- O LT Transporte do AF para a Loja do

Nordeste é alto, em função datransportadora que espera completar umacarreta para efetuar a transferência;

Consumidor Final

Consumidor Final

Consumidor Final

Consumidor Final

Consumidor Final

Pulmão médio:0Pulmão mínimo:0

Pulmão máximo:0Desvio padrão:.0

IDD: 122.352

IDD: 8.290

IDD: 158.355

IDD: 14.340

IDD: 5.826

IDD: 5.826

IDD: -

IDD: -

IDD total:314.989GDD total:612.907


A próxima seção apresentará as conclusões deste estudo, bem como suas principais

contribuições.

6 Conclusão

Constata-se que a empresa estudada utiliza o sistema empurrado em sua cadeia de

suprimentos, sendo os volumes produzidos enviados para os armazéns gerais sem que, muitas



20

vezes, haja a necessidade dessa ação. Ademais, não existe um gerenciamento dos estoques

que permita que as informações fluam no sentido dos pontos de vendas/armazéns para a

fábrica, fazendo com que as reais necessidades dos consumidores finais não sejam percebidas.

Além disso, a empresa estudada tem a percepção de que o seu estoque deve estar o mais

próximo possível do cliente para que as chances de atendimento sejam maiores. Entretanto,

essa prática faz com que os estoques nos pontos mais próximos aos consumidores finais sejam

altos, impossibilitando a oferta de todo o mix de produto por falta de capacidade de

armazenamento.

Por utilizar um sistema empurrado, a empresa tem um modelo de previsão de demanda que

prevê onde e quando cada produto deverá estar no estoque. Porém, percebe-se que a empresa

não possui um modelo de previsão confiável e que as suas previsões normalmente apresentam

grande margem de erro.

As oportunidades de melhorias identificadas convergem para um melhor desempenho da

cadeia de suprimentos, melhorando o nível de atendimento aos clientes, que atualmente é

baixo, e ampliando o ganho da organização. São elas: atuar no relacionamento de cooperação

entre as lojas próprias, armazéns gerais e fábrica; utilizar um sistema de reabastecimento

puxado de maneira que as informações de demanda nas lojas e nos armazéns sejam também

de conhecimento da fábrica; atuar nas restrições do sistema a partir da prática do

gerenciamento de estoques e no reabastecimento mais frequente dos elos da cadeia de

suprimentos; a partir das ações anteriores, as prioridades de fabricação serão facilmente

identificadas, o investimento em estoques reduzido e o índice de atendimento ao cliente

aumentado.

No âmbito acadêmico, esta pesquisa contribui ao estudar um caso prático de uma cadeia de

suprimentos, apresentando suas dificuldades e analisando-as a partir dos conceitos da Teoria

das Restrições. Para a empresa estudada, este trabalho contribui com a identificação e análise

de restrições. A partir dos cálculos realizados e constatações de perdas verificadas a empresa

poderá atuar implementando os conceitos da TOC na sua cadeia logística, auxiliando no

gerenciamento de custos a partir da contabilidade de ganhos, aumentando o resultado e

satisfazendo os clientes ao melhorar seu desempenho no atendimento.

REFERÊNCIAS



21

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