julia vasconcelos gestão da cadeia de suprimentos · pdf file06 laureate international...

Gestão da cadeia de suprimentos

Julia Vasconcelos

03

SumárioCAPÍTULO 1 – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ..................................................05

Introdução ....................................................................................................................05

1.1 Gestão Eficaz da Cadeia de Suprimentos ....................................................................05

1.1.1 Gestão da Cadeia ...........................................................................................05

1.1.2 SLA ................................................................................................................06

1.2 Logística ..................................................................................................................07

1.2.1 Desenvolvimento histórico da Logística .............................................................07

1.2.2 Logística de Suprimentos ..................................................................................10

1.2.3 Logística Interna ou de Operações ....................................................................11

1.2.4 Logística de Distribuição ..................................................................................11

1.2.5 Logística Reversa .............................................................................................12

1.3 Supply Chain Management........................................................................................14

1.3.1 Da Logística ao Supply Chain Management ........................................................14

1.3.2 Dificuldades de Implantação .............................................................................15

1.4 Operadores Logístico na Cadeia de Suprimentos .........................................................17

1.4.1 Terceirização ou Outsourcing ............................................................................17

Síntese ..........................................................................................................................18

Referências Bibliográficas ................................................................................................19

05

Capítulo 1 IntroduçãoImagine que você entra num restaurante em um dia quente de verão a procura daquele novo sa-bor de Guaraná Antártica – o Guaraná Black, que você viu incansavelmente na tevê nos últimos dias –, mas, para sua surpresa, o garçom responde: “Esse eu não tenho, pode ser o Kuat?”. A sensação de frustração é tão grande que você opta por qualquer outra bebida e pensa: “Mas que logística péssima do Guaraná! Agora fiquei com vontade de experimentar a nova versão e não consegui!”. Mas qual a diferença entre Logística e Supply Chain Management, ou Gestão da Cadeia de Suprimento? O que é Distribuição? Qual delas não está funcionando corretamente na situação discutida?

Esse é um exemplo corriqueiro da importância de uma gestão eficiente da cadeia de suprimentos, que preza pela agregação de valor para o cliente, na busca pela diferenciação frente aos concor-rentes. Porém, de nada vale esse esforço se o serviço não atende à expectativa do cliente, como descrito no exemplo. Pelo contrário, cria-se uma experiência negativa que leva o seu concorrente a efetivar uma venda que seria sua. Que valor foi agregado nesse caso? Nenhum, não é mesmo?

Nas páginas a seguir, você será apresentado aos conceitos e às ferramentas de apoio de empre-sas líderes de mercado na cadeia de suprimentos, em diferentes áreas de atuação. Você enten-derá a cadeia de suprimentos e sua relação com a logística; a importância do outsourcing (ter-ceirização) e o operador logístico como formas de otimizar processos e reduzir custos na cadeia, gerenciando-a de forma eficaz e alcançando, dessa forma, vantagem competitiva. Em resumo, você conhecerá os desafios da Gestão da Cadeia de Suprimentos, assim como seus pontos fortes e fracos dentro das organizações. Vamos lá?

1.1 Gestão Eficaz da Cadeia de SuprimentosO mercado atual vem apresentando um acirramento da concorrência por conta da proliferação na quantidade de concorrentes e de produtos oferecidos; produtos estes muitas vezes de ciclo de vida curto, que têm como objetivo disputar a atenção e principalmente o gosto do cliente.

Esse cenário torna a gestão eficiente da cadeia de suprimentos ainda mais essencial, pois pode garantir a diferenciação no nível de serviço prestado, sem impacto nos custos de operação. Neste tópico, vamos entender a origem do conceito de gestão da cadeia de suprimentos e as ferramen-tas que facilitam a organização deste processo.

1.1.1 Gestão da Cadeia

A gestão efetiva da cadeia de suprimentos surgiu principalmente em função da necessidade do mercado de respostas rápidas às demandas geradas na ponta de consumo pelo cliente. Tal dinâmica fez com que as empresas buscassem formas mais flexíveis e eficientes de tornar o seu produto disponível ao cliente, aonde quer que ele esteja e na hora em que ele quiser.

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

06 Laureate- International Universities


Foi a partir dessa lógica que surgiu o conceito de organização da cadeia de abastecimento. Sa-bemos que a cadeia de abastecimento vai desde o fornecimento de matéria-prima até a entrega do produto acabado ao consumidor final, seja através de um varejista, uma loja especializada ou no porta a porta. Grave bem: a ideia central, como dito, é organizar, coordenar e controlar todas as atividades necessárias para atender ao mercado de atuação da empresa. As empresas estão cada vez mais competindo em mercados globalizados com produtos com tempo de vida curto, ou seja, possuem ciclos de vida mais rápidos.

Para que essa coordenação de tarefas seja possível, é necessária uma mudança efetiva na cultura de empresas, as quais precisam entender que, mais do que simples fornecedores, trata-se de par-ceiros. A ideia é deixar de ser um player independente, competindo com empresas semelhantes, para integrar uma cadeia efetiva, competindo em bloco. É necessário que as empresas alinhem e definam suas estratégias operacionais por meio de seus posicionamentos, tanto como parceiros quanto como clientes nas cadeias produtivas em que se inserem. A esse esforço de coordenação e controle dos processos de negócios envolvidos na gestão de um produto damos o nome de Supply Chain Management (SCM), ou então Gestão de Cadeia de Suprimentos. Mas como tornar o processo claro para todos os envolvidos, permitindo assim a visualização do processo e mensuração do serviço oferecido?

As empresas entendem que as oportunidades surgem quando o gerenciamento acontece de for-ma correta. Por conta da alta competitividade das cadeias de suprimentos, surge a necessidade de estabelecimento de um processo de melhorias contínuas, com o objetivo de reduzir custos e atingir o Service Level Agreement (SLA).

1.1.2 SLA

Mais do que um documento formal, o SLA descreve de forma clara o que ficou acordado entre cliente e fornecedor, o serviço que será oferecido, os quesitos a serem cumpridos e a forma como serão monitorados, avaliados e corrigidos, possibilitando a mensuração da cadeia de valor.

O que significa SLA? Bem, o SLA, ou Acordo de Nível de Serviço (ANS), é um contrato entre o cliente e o prestador ou fornecedor do serviço, que descreve o trabalho em detalhes, direitos e deveres das partes, além de indicar de que forma será avaliada a qualidade do serviço e os valores envolvidos.

NÓS QUEREMOS SABER!

Podemos dizer que se trata, portanto, de uma relação das expectativas entre fornecedor e cliente, também conhecida como definição de níveis mínimos de serviço esperados. Para que isso fique claro para ambas as partes, é comum usar parâmetros ou indicadores que tornem possível uma avaliação quantitativa da qualidade do serviço oferecido.

Não há um formato padrão, os indicadores são necessariamente relacionados ao serviço ofe-recido, podendo incluir tempo de recuperação de falha, disponibilidade do serviço, metas de cumprimento de prazos etc. Por exemplo, no caso de um operador logístico, o SLA incluirá o prazo máximo entre pedido e entrega, assim como em caso de falha (falta de entrega ou entrega incompleta) o prazo para reposição. Como você pode ver, o SLA incluirá não somente o que deve ser feito e por quem, como também os tempos para as ações; tanto na rotina de operação quanto na eventualidade de erro/falha.

Por fim, pode-se afirmar então que, no SLA, estarão registrados os direitos e deveres de cada par-te, deixando explícito o formato de resolução de qualquer conflito que venha a surgir. Da mesma

07

forma que a ausência de um SLA torna difícil cobrar qualidade de serviço de ambas as partes, um acordo unilateral, que cubra somente as necessidades de um dos lados, ou extremamente especí-fico pode levar a um alto custo do serviço ou a quebras constantes do serviço mínimo esperado.

As principais características da integração entre fornecedor e cliente na cadeia de suprimentos são:

• redução no número de fornecedores;

• redução de estoques;

• desenvolvimento de fornecedores.

A redução no número de fornecedores pode trazer ganho à operação, uma vez que permite ao cliente (fabricante) melhor controle de operação de toda a cadeia. É reconhecidamente difícil gerenciar de perto a integração de processos, serviços associados e pontos críticos da qualida-de de serviços com muitos fornecedores. Tal dificuldade aumenta na mesma proporção em que aumenta o número de fornecedores e fica ainda pior uma vez que muitos deles não estão prepa-rados para mudanças de processos necessárias para a integração da cadeia.

Já a redução de estoque é possível quando coadministrada ou gerenciada pelo fornecedor. A partir daí é possível reduzir os custos de manutenção de estoques, sem perda de qualidade do serviço, porém é essencial que haja visibilidade e troca de informações entre os parceiros. A implementação de ferramentas de gestão, como o método ABC ou gerenciamento em lotes eco-nômicos de compras (LEC), possibilita uma análise cuidadosa do sistema de controle interno da empresa, gerando vantagem econômica frente aos fluxos dos processos dos estoques.

Uma parceria de sucesso, tanto na cadeia de suprimentos quanto em qualquer outro setor do mercado, depende da dupla troca entre fornecedor e cliente, que somente é possível com desen-volvimento de fornecedores. Muitas vezes o custo de se trocar um fornecedor-chave é mais alto do que investir no parceiro atual vislumbrando o ganho na cadeia, permitindo assim agilidade nas mudanças e resultados compartilhados. É, portanto, de extrema importância considerar as alianças estratégicas entre os fornecedores e fabricantes, visando maximizar sua participação no mercado e potencializar a empresa frente aos concorrentes.

1.2 LogísticaPor muito tempo a logística foi associada à entrega ou distribuição, e essa associação tornou-se comum pelo surgimento do e-commerce no Brasil, em meados da década de 1990. É bem possível que você se lembre das primeiras compras feitas on-line e das recorrentes dificuldades de entrega, certo? Convencionou-se justificar os problemas de entrega ou de prazo de entrega como inerentes à logística. Mas a logística vai muito além da distribuição de produtos de compra on-line.

Neste tópico, estudaremos a evolução e os diferentes tipos de operação logística, destacaremos os conceitos clássicos e a sua atuação na estrutura empresarial como diferencial competitivo. Vamos entender um pouco como a Logística chegou ao que é hoje?

1.2.1 Desenvolvimento histórico da Logística

Ao avaliar o desenvolvimento recente do mercado, percebe-se que a indústria, o comércio e os serviços passaram por uma evolução para atender à crescente demanda e aproveitar oportuni-dades de negócios frente ao crescimento da concorrência. A ideia de atender mais e melhor por um preço menor passa agora a focar não somente “o que” se faz, mas também “como” se faz. Em outras palavras, podemos dizer sem medo de errar que a competição não está no produto ou no serviço oferecido, mas sim na harmonia do pacote: divulgação, venda e entrega.



Até a década de 1950, as atividades organizacionais eram separadas em distintos departamen-tos, porém sem planejamento integrado. Entre 1960 e 1970, a Logística passou a centralizar as informações e integrar as operações de distribuição e logística comercial, facilitando assim o fluxo de informações dentro das próprias instituições, permitindo melhor resposta às necessi-dades do mercado. Com o crescimento da internet na década de 1990, passou-se a utilizar os conceitos da virtualização e, acima de tudo, integração entre empresa, fornecedor e cliente.

É muito comum as pessoas associarem logística apenas às operações de transporte e armazena-gem de produtos. No Brasil, por exemplo, surgiram diversas lojas exclusivamente virtuais, que se propunham a vender somente através do comércio eletrônico, ou lojas tradicionais que também passaram a utilizar esse novo canal. Porém, era muito grande a dificuldade em se prever qual seria a demanda por essa nova forma de compra. Em outras palavras, podemos dizer que o comércio eletrônico enfrentou problemas iniciais por não conseguir estimar adequadamente as vendas e planejar as operações para grandes variações de demanda, como no natal.

A realidade que se seguiu foi a de pedidos além da quantidade disponível em estoque, provo-cando atrasos nas entregas e insatisfação generalizada. Tenha em mente que os objetivos e a função da logística se transformaram conforme as necessidades da sociedade. Confira, a seguir, um exemplo inusitado do uso da logística.

Para a Marinha do Brasil, a logística seria a ciência de prever necessidades e prover soluções. No caso do acidente do Air France 447, que caiu próximo a Fernando de Noronha em junho de 2009, a operação da Marinha durou semanas, numa área afastada cerca de 600 km, e contou com a presença de navios de apoio logístico para fornecer combustível e itens de sobrevivência necessários para a permanência da equipe de resgate. Saiba que estavam envolvidos na ope-ração de resgate: cinco aviões; três navios; dois helicópteros; cem militares brasileiros; além de dois aviões das forças militares francesas.

Você sabia que a logística tem boa parte do de seu desenvolvimento relacionado às forças armadas? A logística desenvolveu-se a partir da referência de grandes guerras mundiais. Estas serviram de escola para a logística, uma vez que era crucial aos países envolvidos locomover pessoas, equipamentos, alimentos e, principalmente, armamen-tos e munições na quantidade e na hora certa, tanto na Marinha quanto no Exército e na Aeronáutica. Caso contrário, era derrota certa.

NÓS QUEREMOS SABER!

Nesse contexto, de acordo com a Council of Supply Chain Management (2015), podemos definir logística como:

[...] o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente e eficaz o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do cliente.

Nota-se também que o escopo da logística vai além da simples movimentação de produtos. Envolve cada vez mais a gestão de informações importantes no processo de planejamento, exe-cução e controle do transporte e armazenagem de produtos. Mesmo que executados por profis-sionais de outras áreas, a gestão da demanda de clientes, o controle de atendimento dos pedi-dos, o rastreamento das entregas e o controle de pagamentos são todos de responsabilidade do departamento de logística.

Nos dias de hoje, existem inúmeras empresas que trabalham com os mesmos produtos, com o mesmo porte e atuando no mesmo mercado, mas com estrutura de custos completamente di-

09

ferentes. A diferença está no planejamento logístico, que busca avaliar o que comprar, quando comprar, quando estocar, como vender e entregar. Em outras palavras, avaliar o melhor ciclo de pedido, estoque, venda, entrega e reposição, tanto de produto-final quanto de matéria-prima, de modo a obter melhor atendimento ao cliente, com eficiência no controle de custos.

Durante a Revolução Industrial, a preocupação era focada na produção máxima, ou seja, na ne-cessidade de oferecer produtos, e não diversidade. Como não havia muitas opções de escolha, aquilo que fosse produzido era consumido, o chamado sistema produtivo “empurrado” – produ-zia-se o máximo, colocava-se a mercadoria no estoque e a área comercial tinha a obrigação de escoá-la. Devido à baixa concorrência, esse modelo era funcional, e o estoque era investimento, e não custo. Assim, como dito em 1909 por Henry Ford, “você pode ter um modelo T que quiser, desde que seja na cor preta” (FORD, 1922).

Na contramão desse processo, os japoneses iniciaram a produção enxuta – menores volumes com variedades. Nesse sistema, trabalhava-se com lotes de produção menores, com possibili-dade de mudanças na programação de produção, oferecendo assim variedade sem ampliação dos custos. Isso mudou o conceito de consumo, já que o cliente passou a ter opções na hora da compra. Podemos dizer, portanto, que o pensamento enxuto envolve uma grande variedade de práticas e estratégias, incluindo just-in-time, sistemas de qualidade e gestão da produção, no intuito de, através de um sistema integrado, monitorar perdas no processo produtivo.

O objetivo da logística é interligar todas as operações, desde a matéria-prima (fornecedores), passado pela produção, distribuição e vendas, chegando ao cliente final. O foco principal do sistema é o atendimento às necessidades do cliente, e o objetivo é traçar o melhor caminho para atendê-lo. Caxito (2011) aponta os cinco critérios competitivos que devemos respeitar na busca pela logística com vantagem competitiva. Confira!

• Custo.

• Qualidade.

• Desempenho de entrega.

• Flexibilidade.

• Inovação.

No que tange o custo, a decisão é sobre produzir menores volumes com margens maiores, ou grandes volumes com margens menores? O cliente busca preço baixo ou diversidade? Já no que se refere à qualidade, o que vamos oferecer? A excelência? Quanto o cliente valoriza a qualidade?

Outro critério competitivo está relacionado ao desempenho de entrega, ou seja, questiona-mentos quanto ao que o mercado enxerga como aceitável e com qual rigor são tratados os atrasos. Por outro lado, o critério da flexibilidade busca atender às demandas dos clientes como novidades, frequência das mudanças e adaptação rápida. E, por fim, temos a inovação. Trata-se do critério competitivo ligado à habilidade da empresa em lançar novos produtos e/ou serviços em curto espaço de tempo.

<www.cscmp.org> – Site do Council of Supply Chain Management Professionals (CS-CMP), ou Conselho de Gestão da cadeia de Suprimentos Norte-Americano. Trata-se da maior referência em cadeia de suprimentos no mundo e ótima fonte de pesquisa sobre o assunto.

NÃO DEIXE DE LER...



Para fins didáticos, vamos dividir o processo logístico e seus fluxos em quatro subprocessos. Veja a figura a seguir!

LogísticaInterna

Fornecedor

Inbound

Indústria

Produtos

Logística Reversa

Cliente

Outbound

Suprimentos

Figura 1 – Os quatro subprocessos logísticos envolvem o fornecimento de material, a mo-vimentação interna de produto, a distribuição de produto acabado e o retorno des-

te ao processo produtivo. O produto que chega ao cliente final será o resultado do traba-lho de uma logística integrada, interligada pelos parceiros da cadeia produtiva.

Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

1.2.2 Logística de Suprimentos

Também conhecida como Inbounds, ou Logística de suprimentos, é aquela que interliga a empre-sa e os seus fornecedores, tratando a movimentação de matéria-prima. Nesta etapa, devemos pensar em quem serão os fornecedores e qual a sua localização – estão em território nacional ou não –, assim como na quantidade a ser comprada, se é necessário estoque ou se a matéria--prima irá direto para a produção (JIT), qual o prazo de recebimento etc.

FornecedorTransporteRecebimento de matéria-prima

Inbound

Indústria

Suprimentos

Figura 2 – Na Logística de Suprimentos, o objetivo é tornar a matéria-prima disponível para o processo pro-dutivo, garantindo que transporte e recebimento funcionem de forma eficiente. Neste processo, é importante

destacar as atividades primarias como fator essencial para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística. O transporte é a operação mais importante deste fluxo, pois absorve em média dois terço dos custos logísticos.


11

1.2.3 Logística Interna ou de Operações

A logística interna ou de operações refere-se ao controle das movimentações e dos estoques em processo nas linhas de produção. É o modelo de fluxo escolhido pela organização como forma de agir ou trabalhar durante a fabricação dos produtos. É a definição de como transferir itens e informações internamente de uma área para outra. Exemplo: matéria-prima para produção e da produção para estoques de acabados.

LOGÍSTICA INTERNA

RecebimentoEstoque de

matéria primaCompras

Controle de pedidosFaturamento

FabricaçãoMontagemControle dequalidadeMarketingFinanceiro

Estoque deproduto acabado

ExpediçãoFaturamento

Centro deDistribuição

Figura 3 – A logística interna trata do fluxo interno de produtos e informação de modo a agilizar a operação produtiva com eficiência e redução de custos.


1.2.4 Logística de Distribuição

A logística de distribuição, de saída, ou ainda Outbounds Logistics, trata do produto acabado desde o armazenamento até a entrega ao cliente final. Esse fluxo é considerado crucial, posto que muitas vezes se trata do único momento de avaliar o serviço percebido pelo cliente.

Indústria

Produtos

Cliente

Cliente

Cliente

Outbound

agente

atacadista

Venda Direta

atacadista

varejista

varejista

Figura 4 – A logística de distribuição trata de tornar o produto final disponí-vel ao cliente da forma, no local e momento em que ele é necessário.




1.2.5 Logística Reversa

A logística reversa surgiu nos anos 1990 devido à crescente preocupação com a utilização ade-quada dos recursos naturais e com o tratamento do retorno dos produtos, dos materiais e das peças do consumidor final ao processo produtivo da empresa.

Logística Reversa

Cliente

Outbound

Indústria

Figura 5 – Na logística reversa, são retornados produtos e/ou embala-gens que necessitam ser reintegrados à cadeia produtiva.


Por muito tempo, associou-se logística reversa somente à coleta de resíduos para reduzir o im-pacto do descarte de produtos no ambiente, em especial produtos tecnológicos ou cujo descarte tem alto impacto (como o caso de baterias, pilhas, embalagens de produtos químicos e agro-tóxicos, material hospitalar etc.). A logística reversa, no entanto, vai além e se preocupa com a operacionalização do fluxo físico dos produtos pós-venda, que por alguma razão necessitem retornar à cadeia. Seja por quebra, falha de funcionamento, expiração de validade ou erro de processamento de pedidos; o objetivo final é operacionalizar esse retorno visando agregar valor ao produto devolvido. Saiba que o grande problema para a reutilização dos produtos descarta-dos é a maneira de disponibilizá-los para a etapa seguinte na cadeia logística reversa.

Logística Reversa – A empresa do futuro não se preocupará apenas em fabricar, vender e distribuir, mas também será responsável pelo recolhimento, tratamento e pela reci-clagem dos resíduos de seus produtos. Disponível em: <http://www.guialog.com.br/ARTIGO402.htm>. Acesso em: 21 maio 2015.

NÃO DEIXE DE LER...

Para facilitar a compreensão, convencionou-se separar os tipos de logística reversa em quatro principais categorias. Confira um pouco mais sobre cada uma delas!

• Garantia ou qualidade.

• Questões comerciais.

• Substituição de componentes.

• Programas ou obrigações legais.

13

As devoluções por garantia/qualidade estão relacionadas aos casos em que o cliente devolve o produto por falha no funcionamento ou defeito de fábrica, assim como naqueles casos em que a embalagem de transporte ou o próprio produto apresente avarias anteriores à compra.

Já o caso de devoluções comerciais refere-se a problemas ligados a erros de pedido e expe-dição, final de coleções (como na moda), produtos em consignação ou desova de estoque na cadeia ou no canal de distribuição.

Existem também aqueles casos em que o produto necessita de substituição de componentes, normalmente relacionado a bens semiduráveis e duráveis, durante a manutenção destes. É o caso de recall de veículos para troca de peça defeituosa ou até mesmo durante as revisões de rotina, por exemplo. Sempre que possível, as peças são remanufaturadas e retornam à cadeia. Quando é tecnicamente impossível, elas são destinadas à reciclagem.

As logísticas reversas por programas legais são aqueles casos em que, por obrigação legal, embalagens ou produtos necessitam de descarte especial por conta de impacto no ambiente. É o caso de embalagens de agrotóxicos, remédios, embalagens de transporte de combustíveis e produtos químicos em geral.

Saiba, no entanto, que questões como custo operacional e dificuldade no gerenciamento com-pleto do retorno de produtos/embalagens tornam-se entraves ao desenvolvimento da logística reversa na maior parte das empresas. No caso das empresas com obrigações legais, como cita-mos anteriormente, a dificuldade maior está na falta de locais apropriados e licenciados para o tratamento dessas embalagens. Faltam aterros, incineradores e outras formas de tratamentos físi-co-químicos, encarecendo ainda mais a operação envolvida na destinação desses componentes.

Fred Smith foi estudante da Yale University, em 1965, e precisava elaborar um plano de negócios para uma das disciplinas do seu curso de Economia. Imaginou um negócio de entregas expressas, que concorreria diretamente com o Correio dos Estados Unidos. Seu professor, ao ler o plano de negócios, sentenciou: “O conceito é interessante e bem formulado, mas para ganhar uma nota melhor do que C a ideia precisa ser viável. Seis anos depois, em 1971, o plano de negócios virou a FedEx, empresa americana de remessas expressas de correspondência, documentos e objetos, além de outros serviços de logística, e também a 2ª maior empresa de transporte aéreo do mundo.

VOCÊ O CONHECE?

NÃO DEIXE DE VER...

“O Náufrago”. O filme retrata a experiência única de um engenheiro de sistemas da FedEx que leva uma vida profissional altamente controlada por prazos e entregas, viajando sempre de uma lugar ao outro, comprometendo assim seu relacionamento com sua namorada Kelly. Em uma dessas viagens, Chuck Noland sofre um acidente de avião e passa meses isolado numa ilha perdida no oceano, distante de tudo e de todos. Seus desafios agora são de sobrevivência, física e mental, já que ele é único ser humano em uma ilha cercada pelo oceano. Ao retornar para casa, quatro anos depois, ele retorna à civilização como um novo homem e percebe que aquilo que imaginava ser importante no passado não tem mais o mesmo significado. O filme apresenta uma ilustração muito interessante do sistema de operação “contra o relógio” da FedEx e suas operações. Vale a pena!



1.3 Supply Chain ManagementAgora que entendemos mais claramente o conceito de logística, sua importância e os diferentes fluxos logísticos que envolvidos na operação, precisamos entender de que forma a gestão dessas operações pode trazer benefícios à empresa e lhe proporcionar vantagem competitiva. Mas para entender o conceito de gestão da cadeia, é preciso primeiro entender a evolução da logística ao longo dos anos.

1.3.1 Da Logística ao Supply Chain Management

Por muito tempo, a logística era vista como uma atividade de apoio, focada na armazenagem e no transporte do produto até o cliente. Até bem pouco tempo atrás, muitas empresas tratavam a área como despesa, necessária apenas para deslocamento de produto para suprir a demanda do mercado. Com a mudança de comportamento do mercado consumidor, as empresas se viram obrigadas a adotar uma postura diferente. Para vencer no mercado, era necessário ter uma estru-tura de processos que garantissem o atendimento das necessidades do cliente não somente pela qualidade técnica do produto, mas também por fatores determinantes como tempo, qualidade, local e informação.

Para atender à demanda desse novo mercado, as empresas tiveram de criar linhas e modelos de produtos, com ciclos de vida bem mais curtos, o que demandava a coordenação da gestão de fornecedores (matéria-prima), da produção e da distribuição; de forma a dar respostas mais eficazes aos objetivos de excelência que os negócios exigiam. As novas tendências econômicas, as necessidades de adaptações dos sistemas logísticos aos novos sistemas de produção, como os serviços on-line que resultaram em novos processos produtivos. Além disso, era necessário também otimizar recursos, melhorar os níveis de serviço aos clientes, trabalhando com redução continua de custos. Surgiu, então, o conceito de Logística Integrada.

Porém, era necessário não somente gerenciar de forma integrada a cadeia produtiva – Fornece-dor > Produção > Distribuição, mas também a coordenação de informações com os fornecedo-res e o cliente final. Surge então o conceito de Supply Chain Management como uma evolução natural do conceito de logística integrada, como um caminho para vantagem competitiva. A ges-tão eficiente da cadeia de suprimentos pode levar aquela empresa bem posicionada no mercado em termos de produto a diferenciar-se também com a redução de custos.

Era daEspecialização

SistemasDesintegrados

Busca porE�ciência

Busca porE�cácia

VantagemCompetitiva

IntegraçãoInterna

Foco noCliente

IntegraçãoExterna

Supply ChainManagement

até

anos

60

déca

da d

e 19

70

déca

da d

e 19

80

déca

da d

e 19

90

Figura 6 – O Ciclo Evolutivo da logística teve início na década de 1960, quando os sistemas eram total-mente desintegrados, caminhando para o modelo atual de cadeia integrada e diferencial competitivo.


15

Porter (1989) defende o conceito de cadeia de valor que integra os principais subprocessos da logística: suprimentos, operações e distribuição física, na agregação de valor percebido pelo cliente; o que contribui significativamente para o entendimento do SCM nas organizações.

Segundo a CSCMP (2015), a definição de Supply Chain Management seria:

Gestão da cadeia de suprimentos engloba o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas no fornecimento e aquisição, conversão e todas as atividades de gestão de logística. Importante, também inclui a coordenação e colaboração com parceiros de canal, que podem ser fornecedores, intermediários, prestadores de serviços de terceiros e clientes. Em essência, a gestão da cadeia de suprimentos integra oferta e gestão da demanda dentro e entre empresas.

Ou seja, o Supply Chain Management gerencia o fluxo de informações e produtos, tanto na empresa fabricante quanto entre seus parceiros ao longo da cadeia produtiva, garantindo assim redução de custos pela diminuição de desperdício e retrabalho e agregando valor ao produto.

1.3.2 Dificuldades de Implantação

Apesar dos benefícios da correta utilização do conceito de SCM, surpreende a dificuldade que muitas empresas têm em sua implementação. A grande razão para tal dificuldade está na com-plexidade de aplicação do conceito. O SCM exige mudanças importantes de cultura e práticas, tanto no nível dos procedimentos internos quanto externos. Entre as dificuldades conhecidas pelas empresas, a tecnologia da informação na cadeia de suprimentos é um ponto crítico, pois é necessário estudar e entender os diversos tipos de sistemas para apoiar a tomada de decisões.

Internamente, é necessário quebrar a barreira da cultura “departamental”, com objetivos inde-pendentes e muitas vezes conflitantes, por uma visão sistêmica em que o resultado do grupo é mais importante que o resultado das partes. Para que isso seja possível, é importante estabelecer processos de negócios que favoreçam a implantação do SCM na empresa, garantindo seu suces-so. Entre eles podemos destacar:

• foco nos clientes estratégicos;

• atendimento do SLA;

• ponto único de contato;

• atualização constante da base de dados;

• flexibilidade de produção;

• gestão de fornecedores;

• desenvolvimento de fornecedor e novos produtos.

É essencial desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, e isso só é possível a partir do estabelecimento de metas clara para as áreas-chave. Essas metas deverão contemplar tempo de entrega, índices de disponibilidade, giro de estoques, entrega no prazo e outros quesitos que constem no SLA. Para que seja eficiente, o processo de implantação do SCM deverá se assegurar de que as demandas do cliente estão sendo atendidas de acordo com o SLA.

Outro processo importante no sucesso do SCM é o estabelecimento de um ponto único de con-tato com o cliente, ou seja, ele conta com um facilitador para qualquer demanda. É esse facilita-dor que ativará as outras áreas internamente para a solução da demanda. Para tal, é preciso que esteja claro, internamente, o papel de cada membro da equipe na perseguição dos objetivos.



A atualização constante da base de dados garante também o uso de informações recentes em relação à demanda, permitindo a antecipação de necessidades em muitos casos, facilitando assim o atingimento do SLA.

Já a flexibilidade de produção, ou sistema flexível de produção, é importantes à medida que auxilia na capacidade de responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado ou nas demandas de clientes estratégicos.

Por fim, é essencial que a cadeia de suprimento tenha um canal de informações que conecte todos os participantes, tanto fornecedores, equipe interna, quanto clientes, garantindo a fluidez de informação e o atingimento de prazos, o que permite que SCM seja efetivo no atingimento do SLA de forma integrada e otimizada.

ClienteFornecedor Produção Distribuição

INFORMAÇÃO

Fluxo físico

Figura 7 – O SCM trata não somente da integração do fluxo físico dos produtos, como também da troca de informações entre os elos de forma a garantir agilidade e eficiência produtiva.


CASOA rede de varejo espanhola Zara adotou uma forma de produção diferenciada para garantir que suas lojas tenham sempre coleções novas, atualizadas e quase exclusivas, numa velocidade maior que seus concorrentes. Para que isso seja possível, era essencial encurtar o tempo entre a peça ser fabricada e estar disponível na loja para venda. Funciona da seguinte forma: mais da metade da produção é confeccionada na Espanha, tanto na fábrica própria como em parceiros instalados na região, e distribuída em lotes pequenos para o resto do mundo. Com a ativação desses parceiros regionais, a mesma coleção que as outras redes levam nove meses para colo-car em loja, a Zara desenvolve em um mês. Por fim, a renovação é constante e o cliente tem a impressão de exclusividade de peças, graças à essa capacidade de produzir e despachar seus produtos rapidamente. É a partir de inteligência estratégica, administração da produção, gestão de parceiros e controle de estoques que a Zara consegue garantir vantagem competitiva.

17

1.4 Operadores Logístico na Cadeia de SuprimentosCom a evolução do ambiente empresarial e a necessidade de agregar valor percebido para o cliente, as empresas passaram a buscar oportunidades de trabalho conjunto com outras organi-zações, para utilizar seus conhecimentos específicos, buscando assim não somente redução de custos como também a otimização de resultados.

Em outras palavras, podemos dizer que as empresas passaram a se concentrar cada vez mais nas suas atividades-fim e, para que isso seja possível, torna-se importante ter o parceiro certo para as outras atividades na cadeia, garantindo assim ganho de vantagem competitiva. Neste tópico, vamos conhecer de que forma a escolha desse parceiro pode influenciar no processo e o que deve ser considerado em sua seleção.

1.4.1 Terceirização ou Outsourcing

A decisão de contratação serviços de terceiros é conhecida como outsourcing, ou terceirização. Neste cenário, surgiu o papel do Operador Logístico como uma alternativa de conseguir efici-ência na distribuição, a partir do compartilhamento da expertise em transporte, armazenamento, distribuição e gestão de informação e estoque.

No típico contrato logístico, o fornecedor do serviço integra mais de uma funcionalidade dentro da cadeia de suprimentos, oferecendo uma solução integrada que pode englobar:

• consolidação da carga de diversos fornecedores em um único local;

• gestão do transporte de materiais entre diversos armazéns (Inter CD);

• montagem e desmontagem de produtos no armazém central para entrega em remessas nas lojas;

• gestão das cargas de transporte para as lojas.

Em paralelo, o operador logístico também fornece suportes físicos e infraestruturas (caminhões, armazéns e serviço de manuseio), assim como contribui com serviços específicos que podem incluir da gestão do inventário ao planejamento da distribuição e aquisição de novos locais de armazenagem. Os prestadores de serviços logísticos atuam, basicamente, em cinco áreas: trans-portadores, empresas de armazenagem, agentes de carga, empresas de tecnologia da informa-ção e serviço de atendimento ao cliente.

Graças ao aumento de complexidade nas cadeias de suprimentos e de distribuição na logística, a oportunidade para erro em qualquer etapa tem apresentado considerável aumento também. Por isso, a contratação de atividades logísticas de um operador terceirizado pode representar uma grande oportunidade em alguns casos, mas também representa riscos.

Quando implementados adequadamente, os operadores logísticos podem ajudar na redução significativa de custos logísticos. O operador logístico parceiro pode permitir à empresa a redu-ção de custos em escala através de rotas mais diretas e envios porta a porta. Lembre-se de que um melhor planejamento e uma melhor previsão na cadeia de abastecimento significam resulta-dos importantes na redução de emergências.


Síntese• A necessidade de diferenciação diante da concorrência deu início à organização da

cadeia de abastecimento, como solução organizada e integrada de processos, desde o fornecimento de matéria-prima até a entrega do produto acabado ao consumidor final. Tornou-se necessária a mudança na cultura de empresas, deixando de atuar como player independente para integrar uma cadeia, competindo em bloco.

• Para garantir que o gerenciamento da cadeia aconteça de forma correta, surge o Service level agreement (SLA) estabelecendo um processo de melhorias contínuas, com o objetivo de reduzir custos e atingir o resultado esperado.

• A logística evoluiu de dividida e sem planejamento para virtualizada e integrada entre empresa, fornecedores e clientes, impulsionada pelo crescimento da internet na década de 1990, integrando as operações de distribuição e logística, facilitando o fluxo de informações e permitindo melhor resposta ao mercado.

• É essencial trabalhar com o planejamento logístico, avaliando o melhor ciclo de pedido, estoque, venda, entrega e reposição, tanto de produto final quanto de matéria-prima, atendendo à necessidade do cliente, com eficiência de custos.

• O foco principal da Logística é o atendimento às necessidades do cliente, traçando o melhor caminho para atendê-lo, seguindo quatro subprocessos logísticos: entrada, interna, distribuição e reversa.

• A partir do gerenciamento integrado da cadeia e também da coordenação de informações com os fornecedores e o cliente final, surge então o Supply Chain Management como um caminho para a vantagem competitiva.

• A contratação de serviços de terceiros, conhecida como outsourcing, tornou possível o papel do Operador Logístico como uma alternativa de conseguir eficiência na distribuição, com uma solução integrada de estrutura e serviços específicos de gestão e planejamento.

Síntese

19

ReferênciasANTUNES, L. Os marmiteiros de Harvard. Portal Exame.com. 21/08/2008. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/925/noticias/os-marmiteiros-de-harvard--m0166230>. Acesso em: 12 maio 2015.

CAXITO, F. Logística: um enfoque prático. São Paulo: Saraiva, 2011.

CHRISTOFER, M. Logistics & Supply Chain Mnagement. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2011.

CHURCHILL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2000.

CSCMP – Council of Supply Chain Management. Definição de logística. Lombard. IL: [s.d.]. Disponível em: <www.cscmp.org>. Acesso em: 14 maio 2015.

FIGUEIREDO, K; ARKADER, R. Da distribuição Física ao Supply Chain Management: o pensamento, o ensino e as necessidades de capacitação em logística. Rio de Janeiro: COPPEAD, 1998.

FLEURY, P. F.; et al. Logística Empresarial – a perspectiva brasileira. Coleção COPPEAD de Administração. São Paulo: Atlas, 2000.

FORD, H. Minha vida e minha obra. Rio de Janeiro: Companhia Editora Nacional, 1922.

MAGALHÃES, A.; SANTOS, A. G.; ELIA, B.; PINTO, G. Gestão da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: FGV, 2013.

NERY, C. Redes buscam logística inteligente. Portal Martin Brower. 25/07/2013. Disponível em: <http://www.noticiahoje.com.br/NoticiasWeb.aspx?ID=13538818.125096.5256569>. Acesso em: 11 maio 2015.

OVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.

PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

PORTAL VERSÁTIL COMUNICAÇÃO. Disponível em: <http://www.versatilcomunicacao.com.br/versa/clientesnamidia/0336%20-%20Julho_2012_Ed.%20261_Intralog%C3%ADstica_Log%C3%ADstica%20reversa.pdf>. Acesso em: 8 maio 2015.

SEGALLA, A.; CAIRES, R. A era da logística. Portal Revista Exame.com. 05/10/2006. Dispo-nível em: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0878/noticias/a-era-da-logistica--m0113484>. Acesso em: 12 maio 2015.

VIEIRA, F. O que é um SLA – Service Level Agreement. Portal UPX Technologies. 29/04/2014. Disponível em: <http://www.upx.com.br/sla-service-level-agreement-o-que-e/#.VWZ-Ns9Vi-kp>. Acesso em: 20 abr. 2015.

Bibliográficas

julia vasconcelos gestão da cadeia de suprimentos · pdf file06 laureate international...

Documents