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Logstica e Cadeia de Suprimentos

Prof. Dr. Daniel Bertoli Gonalves

Cadeias de Suprimentos (Supply Chain)

Segundo dicionrio da APICS (American Production Inventory Control Society), uma Cadeia de Suprimentos pode ser definida como:

1 - os processos que envolvem fornecedores e clientes e ligam a fonte inicial de matria-prima at o ponto de consumo do produto acabado;

2 - as funes dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e servios aos clientes;

Cadeias de Suprimentos

Para o Supply Chain Council (www.supply-chain.com), uma cadeia de suprimentos abrange todos os esforos envolvidos na produo e liberao de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor at o (ltimo) cliente do cliente. Quatro processos bsicos definem esses esforos:

o PLANEJAR

o ABASTECER

o FAZER

o ENTREGAR

- Em termos gerais podemos considerar que uma cadeia de suprimentos uma rede de companhias autnomas ou semi-autnomas, que so efetivamente responsveis pela obteno, produo e liberao de uma determinado produto e/ou servio ao cliente final.


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Fornecedor de segunda camada

Fornecedor (Second Tier Supplier)

Fornecedor de primeira camada

Fornecedor (First Tier Supplier)

Empresa(Foco ou Focal)

Cliente de primeira camada

Cliente de segundacamada

Distribuidor Varejista

Cliente Final

Sentido Jusante(Downstream)

Sentido Montante(Upstream)



DistribuioFabricaoConsumidorVendasMateriais

FLUXO DOS SERVIOS

Fluxo das Informaes


Membros Primrios: empresas ou unidades de negcios que executam atividades (operacionais ou gerenciais) que agregam valor ao longo da cadeia de determinado produto e/ou servio.

Membros de Apoio: so empresas ou unidades de negcio que fornecem recursos, conhecimento, etc., mas que no participam diretamente no processo de agregao de valor.

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Cadeias Produtivas x Cadeias de Suprimentos

Cadeias Produtivas: termo utilizado para referir-se ao conjunto de atividades que representam genericamente determinado setor industrial: ex.: a cadeia produtiva da indstria automobilstica, da indstria de computadores, da indstria de calados, etc.

Cadeias de Suprimentos pode fazer parte de uma ou vrias cadeias produtivas envolvendo todas as atividades associadas ao movimento de bens, desde a matria-prima at o usurio final.

Cadeias de Valor x Cadeias de Suprimentos

A origem da expresso atribuda ao trabalho de Porter, onde para se compreenderem os elementos-chave para uma vantagem competitiva, deve-se analisar as vrias atividades executadas na cadeia de valor e o modo como elas interagem.

Define-se valor ao que os clientes esto dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece, um conceito essencialmente relativo e usualmente ligado questo da utilidade.

Materiais Informaes

Finanas

Fluxo contnuo e ininterrupto de:

Transferncia Transferncia Transferncia Transferncia

ProduoFornecedor Depsitos Ponto de Venda Consumidor

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Canais de Distribuio

So conjuntos de unidades organizacionais, Instituies e agentes (Internos e Externos)

Executam as funes de apoio ao Marketing de produtose servios da Empresa

Funes de apoio ao Marketing:

Compras & Vendas & Financiamento

Informaes

Transporte & Armazenagem & Estoque

Programao da Produo

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Componentes de Canais de Distribuio

1. Membros Primrios: participam diretamente

Assumem risco pela posse do produto Fabricantes,Atacadistas, Distribuidores e Varejistas

2. Membros Especializados: Participam indiretamente

prestando servios

No assumem risco pela posse do produto Empresas deTransporte, Armazenagem, Processamento de dados e

Prestadores de Servios Logsticos Integrados

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Cada vez mais complexos, devido:

Evoluo do Marketing

Segmentao do Mercado

Novos e variados produtos

Novos e variados formatos de varejo (e-commerce)

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Tendncias:

Desverticalizao /Terceirizao

Foco no Core Business/Competence

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Pr fornecedor fornecedor

FabricanteVarejo Consumidor

Broker

Distribuidor

Pr fornecedor fornecedor

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Matria-PrimaEntrada de Matria

Prima Saida Entrega Clientes

Movimentao na Cadeia de suprimentos

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Cadeia Estendida

Cadeia Imediata

Cadeia Interna

Fornecedor Produo Depsitos Ponto de venda

Consumidor

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So 2: a viso intra-organizacional, viso interorganizacional.

a viso intra-organizacional, o SC envolve tanto as operaes de logstica como

as de manufatura.

viso interorganizacional, alm de desenvolver a viso intra-organizacional,

necessita selecionar e organizar parcerias que aceitem o desafio do trabalho integrado, permitindo a integrao mtua das organizaes e propiciando, no final da cadeia produtiva, a satisfao do cliente final.

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CADEIA DE SUPRIMENTOS

Fatores importantes:

A cadeia de suprimentos inclui todas as atividades eprocessos necessrios para fornecer um produto ou servioa um consumidor final;

Qualquer nmero de empresas pode ser ligada em umacadeia de suprimentos;

Um cliente pode ser o fornecedor de outro cliente de modoque a cadeia total possua muitas relaes do tipofornecedor-cliente;

Embora o sistema de distribuio possa dar-se diretamentedo fornecedor para o cliente, dependendo dos produtos edos mercados, poder tambm conter diversosintermedirios (distribuidores), como atacadistas, depsitose varejistas;

Produtos ou servios geralmente fluem de um fornecedorpara o consumidor, enquanto demanda e projeto geralmentefluem de um cliente para o fornecedor. Raramente isso noacontece.

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CADEIA DE SUPRIMENTOSFatores importantes:

Embora esses sistemas variem desetor para setor e de empresa paraempresa, os elementos bsicos soos mesmos: suprimento, produo edistribuio. A importncia relativade cada um depende dos custosdesses trs elementos.

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Conflitos dos sistemas tradicionais

No passado, os sistemas de suprimento,produo e distribuio eram organizadossegundo funes separadas que se reportavama diferentes departamentos de uma empresa.

Muitas vezes, polticas e prticas dosdiferentes departamentos maximizavam osobjetivos departamentais sem considerar oefeito que poderiam ter outras partes dosistema.

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Enquanto cada sistema tomava decisesque eram as melhores para si mesmos,os objetivos gerais da empresa eramprejudicados.

Por exemplo:

o departamento de transporte poderia enviar asmaiores quantidades possveis, para minimizar oscustos de transporte. Entretanto, esseprocedimento fazia os estoques crescerem eresultava em maiores custos de estoque e decarregamento.



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Para obter o mximo de lucro, umaempresa deve ter pelo menos quatroobjetivos principais:

1. Prover o melhor servio ao cliente;

2. Prover os mais baixos custos de produo;

3. Prover o menor investimento em estoque;

4. Prover os menores custos de distribuio.

Esses objetivos criam conflitos entre asreas de marketing, produo efinanas, porque cada uma delaspossui responsabilidades diferentesnessas reas.



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Modo eficiente de resolver isso:

prover uma coordenao estreita das funes defornecimento, produo e distribuio.

Balancear os objetivos conflitantes para:

minimizar o total dos custos envolvidos e

maximizar o servio ao clienteconsistentemente com os objetivos daorganizao.

Isso feito atravs do SCM - Gesto da Cadeiade Suprimentos

CADEIA DE SUPRIMENTOSConflitos dos sistemas tradicionais

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SCM

Gesto da Produo

Marketing

Logstica

Compras

Potenciais origens da SCM

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1. SCM como expanso da Gesto da Produo:

A SCM pode ser vista como uma expanso natural e necessria da gesto da produo e dos materiais alem dos limites fsicos da empresa, grande parte das novas fronteiras a serem exploradas esta posicionada fora dos muros da empresa.


2. SCM como expanso da Logstica:

Plena conscincia do papel fundamental da Logstica no escopo da SCM e da necessidade de conhecer melhor a SCM como um todo para poder realizar os processos logsticos de forma efetiva e adequada. Para a rea de Logstica no geral, a emergncia e a expanso da SCM representam, sobretudo, grande oportunidade de novos negocios que se abrem em diversas frentes.


3. SCM como expanso do Marketing:

A SCM pode ser entendida como uma expanso do escopo da rea de marketing em sua funo bsica de identificao das necessidades do mercado e desdobramento e passagem (de forma adequada) dessas demanda para a rea de produo, que foi tratado por muito tempo exclusivamente dentro do escopo dos chamados canais de distribuio.


4. SCM como expanso de Compras:

A SCM tambm pode ser entendida como uma expanso natural da rea de compras, uma vez que cresce significativamente o volume de materiais comprados pelas empresas. No processo de concentrao em suas atividades centrais, de transferncia de custos fixos para variveis e de abastecimento sob uma lgica global (global sourcing) muitas empresas se viram forcadas a mudar significativamente seus processos de compras.

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SCM como filosofia gerencial

Objetivo Bsico da SCM

Um modelo gerencial que busca obter sinergias atravs da integrao dos processos de negcios chaves ao longo da cadeia de suprimentos. O objetivo principal e atender o consumidor final e outros stakeholders da forma mais eficaz e eficiente possvel, ou seja, com produtos e/ou servios de maior valor percebido pelo cliente final e obtido atravs do menor custo possvel.

Eixo de abrangncia da SCM

Trs grandes eixos de atuao:

1. Processos de negcios.

2. Tecnologia, iniciativa, prticas e sistemas.

3. Organizao e pessoas.


1. Processos de negcios.

Contempla os processos de negcios chaves que devem ser executados efetivamente ao longo da SC. No limite, podemos afirmar que esse eixo representa o porqu da existncia e a finalidade da SCM;

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2. Tecnologia, iniciativa, prticas e sistemas.

Contempla as TIC, as iniciativas, as prticas e os sistemas utilizados para executar a SCM. Em outras palavras, representam os meios atuais e inovadores que viabilizam a execuo dos processos de negcios atravs da SCM.


3. Organizao e pessoas.

Contempla a estrutura organizacional e a capacitao institucional e pessoal capaz de viabilizar uma efetiva SCM. Em outras palavras, representa as transformaes em termos de estrutura organizacional e de capacitao da empresa e de seus colaboradores para que o modelo gerencial da SCM possa ser de fato entendido, viabilizado e implementado.

Evoluo Histrica:

- At meados do sculo XV - produo artesanal - 1769 - Mquina a vapor de James Watt -alavancador tecnolgico.- 1776 - Ensaio sobre a riqueza das naes -ideais econmicos emergentes da burguesia.

Revoluo Industrial : transformao significativa nas relaes trabalhistas nas cadeias produtivas: empresrios, donos das empresas e operrios, donos apenas da fora de trabalho.

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Evoluo Histrica:

- A mquina que mudou o mundo:

A indstria automobilstica desenvolveu-se, cresceu, e tornou-se a mais representativa do mundo sob o aspecto econmico.

Evoluo Histrica:

A Ford consolidou a linha de montagem baseada na especializao e na cadeia uniforme de produo.Atuao em vrias frente como Engenharia de Processo (roteiros de produo, padronizao de procedimentos, intercambiabilidade de componentes, desenvolvimento de ferramental) e a busca e desenvolvimento de fontes de bastecimento.

A produo de apenas um modelo, o Ford T, viabilizou a implementao de uma linha rgida de montagem, maximizando os tempos produtivos e minimizando os improdutivos.

Evoluo Histrica:

O apego da Ford com as questes tcnicas inerentes a manufatura fez com outros temas importantes ao futuro de seu negcio no fossem tratados com a mesma ateno.A Ford descuidou-se do mercado e no percebeu a crescente demanda por produtos diferenciados.

Liderada por Alfred Sloan, A GM foca nas novas demandas e opta pela diversificao de sua linha de produtos criando cinco divises distintas as quais cobriam o mercado com produtos simples e baratos at os mais sofisticados e caros (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick e Cadillac).

Evoluo Histrica:

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Evoluo Histrica:

Sloan tambm implementou um fluxo regular de informaes com seus distribuidores, contemplando dados referentes ao volume de vendas, preos e nveis de estoque.

Em 1927 a GM assumiu a liderana do mercado americano e transformou-se tambm no maior produtor mundial de automveis.

Evoluo Histrica:

Preocupaes de Sloan na gesto da cadeia de suprimentos:

ter foco e conhecer os nmeros e detalhes dos mercados onde atuamos;

construir relaes colaborativas na cadeia de suprimentos;

ter foco no negcio principal (core business)

ter relaes baseadas em valores reais, independentes, por exemplo do nvel de parentesco entre as empresas;

obter sinergia nas relaes da cadeia de suprimentos

Evoluo Histrica:

Com a expanso da diversificao nas linhas de produtos, a indstria passou a defrontar-se com um trade-off: as novas demandas de flexibilidade produtiva implicaram em uma aumento significativo de custo de produo

Evoluo Histrica:

O modelo japons:

Aps a Segunda Guerra Mundial, o Japo desenvolveu um grande projeto nacional de capacitao tecnolgica e aumento da competitividade industrial que surpreendeu o Ocidente nas dcadas de 70 e 80 com produtos de alta qualidade e baixo preo, ganhando destaque em setores importantes de alto valor agregado.

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Evoluo Histrica:

O modelo japons: Sistema Toyota de Produo - JIT

- Grandes avanos na reduo dos tempos de set-up (SMED).

- Fbricas focadas em um mix reduzido de produtos.

- Produo puxada via sistema Kanban.

- Ateno na racionalizao e gesto dos processos logsticos.

- Desenvolvimento e gesto de relacionamentos colaborativos com fornecedores (Keiretsu).

Evoluo Histrica:

Internet e Tecnologia da Informao e Comunicao:

TIC e Internet - revoluo : computador e a Internet so a mquina a vapor dos dias atuais

LAN

Mundo Globalizado:

Conectividade totalEscritrio Central

INTERNET

FiliaisParceiros Comerciais Clientes

http://www.cev.org.br/imagens/mapas/mundo.gif

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Evoluo Histrica:

Globalizao e dimenses competitivas

Aps a abertura econmica na dcada de 90, muitos setores industriais do pas passaram a se defrontar com a realidade da competio em escala global (world class manufacturing).

Em tese no interessa muito mais onde voc produz nem sob qual realidade isso feito. O que interessa de fato como se atende com produtos e/ou servios a um mercado com um conjunto crescente de exigncias.

Evoluo Histrica:


Uma das conseqncias desse processo econmico foi uma significativa reviso das dimenses competitivas de diversos setores industriais.

Evoluo Histrica:


As dimenses mais comuns costumam ser:

Custo

Flexibilidade

QualidadeDesempenho de entregas

COMPETIO

Evoluo Histrica:


Custo: dimenso competitiva bsica

Qualidade: produzir igual ao especificado no projeto hoje apenas uma obrigao primria.

Desempenho das entregas: mede em termos da confiabilidade dos prazos prometidos e durao desses prazos, o cliente quer cada vez mais produtos customizados com prazos de entrega cada vez mais confiveis e prximos do prazo de entrega.

Flexibilidade: costuma apresentar-se sob a perspectiva principalmente do mix e do volume de produo, medimos a flexibilidade de um sistema medindo sua velocidade de reao e de atendimento a mudana inesperada no mix e volume de produo de determinada demanda

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Evoluo Histrica:

O papel emergente da Logstica:

Com a expanso do conceito JIT no mundo Ocidental, chamou a

ateno para a importncia dos processos logsticos.

Correlacionar a agregao de valor com a transformao fsica do produto ao longo da Cadeia de Suprimentos j no pode ser aplicada sem uma anlise mais cuidadosa da cadeia de valor. O conceito de valor agregado no posicionamento do produto (na quantidade certa e momento certo) ganhou nova dimenso e consequentemente, destacou a importncia dos processos logsticos.

Evoluo Histrica:

O papel emergente da Logstica:

Outro questionamento foi a tradicional classificao de

processos ou atividades de uma cadeia em meios e fins. Processos logsticos tendem, naturalmente ,ser classificados como meios que suportam ou viabilizam processos fins como vender. A questo que classificar um processo como meio no significa que menos importante e que deva ser tratado como tal no processo de gesto.

Em muitas situaes, a obteno de vantagens competitivas foi

conseguida de forma bem mais slida e ampla via processos logsticos. Caso de empresas com Dell e Wal-Mart.

- Termo relativamente novo, tendo sido proposto pela primeira vez na literatura na dcada de 80.

- Apenas nos anos 90 aparecem os primeiros relatos de empresas que envidaram esforos j com a abordagem da SCM, superando a viso tradicional, focalizando a gesto de suas relaes com as demais empresas que compem as cadeias de suprimentos.

Gesto da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Managment)

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- Essa nova abordagem tem trazido contribuies para empresas de diversos setores sobretudo a automobilstica, que tem servido como setor paradigmtico nas questes relacionadas Administrao da Produo e Gesto da Cadeia de Suprimentos, especialmente com o advento da Produo Enxuta.

Gesto da Cadeia de Suprimentos

- Com a SCM, tem ocorrido uma reconfigurao do ambiente competitivo, de forma que a competio passou a ocorrer entre as cadeias inteiras, e no mais entre empresas isoladamente.


- Os benefcios devem ser distribudos a todos os integrantes da cadeia. No deve haver, na cadeia, empresas vencedoras e empresas perdedoras. Os ganhos devem ser repartidos de modo equilibrado e equnime, sem assimetrias.


- necessrio que haja uma organizao hierrquica, com papis bem definidos, em que os fornecedores esto organizados em nveis estabelecendo relaes cooperativas com fornecedores de mesmo nvel e com fornecedores nos demais nveis e coordenados por fornecedores nos nveis mais superiores.


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- As atividades e os processos, mesmo aqueles distribudos por vrias empresas, devem estar integrados na cadeia de suprimentos

Gesto da Cadeia de Suprimentos Ganhos e AlinhamentoAlinhamentoEstratgico


Estrutura

Nmero Reduzido de Fornecedores Hirarquizados

Atividades e Processos Intergrados

Fluxo Bidirecional de Materiais e Informaes

Eficincia Cumulativa

Estrutura

Cooperao e Parceria

Relao de Longo Prazo

Benefcios Distribudos

Fornecimento de produtos e Servios

Planejamento e Controle

Demanda por produtos e servios

Recursos da Operao

As atividades que conciliam fornecimento e demanda Consumidores

Gesto da Cadeia de Suprimentos e Logstica

A SCM tem sido muitas vezes confundida com a Logstica, com o

intuito de esclarecer a comum confuso, o Council of Logistics

Management (CLM), modificou sua definio de logstica para

indicar que ela um subconjunto da SCM e que os dois termos no

so sinnimos

>

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Por sua vez, o Global Supply Chain Forum definiu que:

>


Fornecedor Fornecedor Fbrica/ Montadora

Distribuidor Cliente Final

ESI CRM CRMESI

LOGSTICA INTEGRADA

INBOUND OUTBOUND

Logstica deAbastecimento

Sistema de abastecimento Transporte Estoques

Logstica Interna

PCP Material handling Estoques

Logstica de Distribuio

Sistema de Distribuio TransporteEstoques


ESI (Early Supplier Involvment) o envolvimento dos fornecedores

desde a fase inicial de concepo de um produto tende a ser

uma prtica cada vez mais usual no contexto das relaes com

os fornecedores na SCM .

CRM (Customer Relationship Management) onde a gesto do

relacionamento com clientes tambm tem crescido de

importncia na SCM, principalmente quando tratamos das

relaes no sentido Jusante (downstream) da cadeia de

suprimentos.

Distribuio

Fsica

Fluxo dominante de informaes de demanda e projeto

Fluxo dominante de produtos e servios

Empresa

S

E

G

M

E

N

T

O

1

S

E

G

M

E

N

T

O

2

S

E

G

M

E

N

T

O

n

S

E

G

M

E

N

T

O

n

S

E

G

M

E

N

T

O

2

S

E

G

M

E

N

T

O

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Fornecedores Consumidores

Planejamento e Controle

da Produo

Fornecimento

Fsico

Atividades da Gesto da Cadeia de Suprimentos

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Iniciativas e prticas na SCM

Reestruturao e Consolidao de Cadeias de Suprimentos:

Na reestruturao, um ponto fundamental a identificao e o alinhamento das competncias tal que o resultado possa proporcionar uma distino positiva perante a concorrncia e consumidores finais.

O processo de reestruturao praticamente se resume a reduo do numero de fornecedores com as quais a empresa pretende continuar trabalhando.



Na consolidao, etapa que sucede a reestruturao o estgio quando a parceria realmente posta para funcionar.

As relaes de parceria e implementao da grande maioria das praticas de SCM s fazem sentido se forem precedidas de um cuidadoso trabalho de seleo da base de fornecedores e clientes.



No e vivel, necessrio ou recomendvel ter-se um nmero relativamente grande de fornecedores para todos os itens administrados pela empresa, nem h motivo para se manter um relacionamento prximo e de parceria com todos os fornecedores da mesma.

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A tendncia de reduo da base de fornecedores, aliada a tendncia de globalsourcing e followsourcing, faz com que as relaes com a base de fornecedores chaves caminhem no sentido de um relacionamento tipo exclusivo-global.



tambm importante diferenciar o fornecedor nico do fornecedor exclusivo, visto que, no primeiro caso, o cliente tem mais que um fornecedor qualificado mas se abastece de apenas um, enquanto no segundo caso tem apenas um fornecedor qualificado e exclusivo.



A regra bsica manter o menor numero possvel de fornecedores e a fidelidade ao fornecedor depende da sua manuteno na liderana tecnolgica e na qualidade do que fornece.

Dessa forma a empresa trata os seus fornecedores como se eles fossem partes integrantes da mesma e compartilha com eles diversos tipos de informaes.


Desenvolvimento de Fornecedores:

1. Identificar os itens mais crticos.

2. Identificar os fornecedores crticos.

3. Formar equipe, alinhar objetivos e definir projetos chaves.

4. Definir detalhes do acordo.

5. Monitorar o desenvolvimento e modificar estratgias.

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Planejamento e Gesto Colaborativa:

Uma SCM deveria ser sempre construda em torno da

integrao de negcios na SC. Os negcios esto se

tornando cada vez mais sem fronteiras, ou seja, as

barreiras funcionais internas esto de erodindo em funo

de um processo de gesto horizontal e a separao

tradicional entre fornecedores, produtores, distribuidores e

clientes esta gradualmente diminuindo.


Aplicao do sistema EDI Electronic DataInterchange (Intercmbio de Dados Eletrnicos):

integrao de sistemas computacionais entre fornecedores, clientes e operadores logsticos.

EDI (Electronic Data Interchange)

a troca direta entre computadores de documentos PADRONIZADOS de transaes comerciais entre duas organizaes. Exemplo: Faturas, conhecimento de embarque, pedido de compras, etc. VANTAGENSReduo de erros de digitao de documentos;Reduo das despesas administrativas;Fidelizao de clientes;Reduo dos custos de processo de transaes;Reduo de custos de estoques (inventrio);

EDI (Electronic Data Interchange)

O estoque estbaixo. Faa um pedidode compras.

VendedorComprador

PC

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EDI (Electronic Data Interchange)Matria Prima Ltda

Mainframe

Mini/WAN

Banco Sem Descontos S.A.

Auto Peas Ltda

Transao Comercial

Arquivo com as N.F.

Arquivo com as Cobranas


Implantao do sistema ECR EfficientConsumer Response (Resposta Eficiente ao Consumidor):este conceito preza a integrao entre todos os participantes da cadeia produtiva, garantindo a reposio automtica dos produtos na prateleira.

ECR Efficient Consumer ResponseResposta Eficiente ao Consumidor:

CONCEITO

ECR um movimento global, no qual empresasindustriais e comerciais, juntamente com os demaisintegrantes da cadeia de abastecimento (operadoreslogsticos, bancos, fabricantes de equipamentos eveculos, empresas de informtica, etc.) trabalham emconjunto na busca de padres comuns e processoseficientes que permitam minimizar os custos e otimizara produtividade em suas relaes.

ECR

Reposio Continua

Vendor Managed Inventory

Sistema de Recepo Eletrnica

Cross Docking

Direct Store Delivery - DSD

Activity Based Management - ABM

Electronic Data Interchange - EDI

Informao Integrada

Trading PartnershipFilosofia Just-in-Time

Estratgias

Prticas eTcnicas

Princpios

..\..\..\..\..\MBA 2004-02\Gesto da Informao\GI_aula3_ECR.doc

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ECR

DistribuioFabricaoConsumidorVendasMateriais

FLUXO DOS SERVIOS

Fluxo das Informaes

A integrao tem incio quando o consumidor final adquire umproduto no varejo, e automaticamente, em tempo real, asinformaes relativas a essa compra so compartilhadas comtodos os componentes da cadeia de suprimentos.

1 - Essas informaes iniciam-se no caixa do varejista quando dada baixa na mercadoria por meio dos cdigos de barras,caracterizando o check out.

2 - Automaticamente o distribuidor recebe a informao de queprecisa repor aquele determinado produto ao varejista.

3 - Simultaneamente o distribuidor gera uma necessidade aoprodutor, informando-lhe que necessrio produzir maisprodutos daquele determinado modelo.

4 - Por sua vez, estes dados recebidos pelo produtor acionam o seuplanejamento de produo, informando-lhe as novas necessidadesde produo da empresa.

5 - Os softwares de planejamento de necessidades de materiaiscompilam estas informaes, dando conta aos seus fornecedores danecessidade de matria-prima.


Integrao dos sistemas de informaes (SIs).

Os SIs esto diretamente ligados Tecnologia da Informao (TI), que por sua vez apresentada por meio de softwares que permitem s empresas falarem entre si a mesma lngua.

MRP I e II(Material Requirement Planning)Planejamento das necessidades de materiais

ERP (Enterprise Resource Planning) Planejamento de Recursos para Empreendimentos

Integrao: ERP, ECR, CRM, BI

Solues de Solues de IndstriaIndstria

EnterpriseEnterpriseResourceResourcePlanningPlanning

CustomerCustomerRelationshipRelationshipManagementManagement

FFOORRNNEECCEEDDOORREESS

Business Strategy + ProcesosBusiness Strategy + Procesos

Organization Change + Organization Change + Business TransformationBusiness Transformation

Aplicaes em e-Commerce Aplicaes em e-Commerce

Web + IT IntegrationWeb + IT Integration

Desenvolvimento de AplicaesDesenvolvimento de Aplicaes

Business IntelligenceBusiness Intelligence

CCLLIIEENNTTEESS

Business Value

Technology Value

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Logstica na Cadeia de Suprimentos:

Nvel de

Servio ao

cliente

Estratgia de estoqueNveis de estoquesLocalizao do estoqueMtodos de controle

Estratgia de transporteModaisRoteirizaoTamanho/consolidao do embarque

Estratgia de localizaoNumero, tamanho e localizao das instalaesDesignao dos pontos de estocagem para os pontos de fornecimentoAlocao de demanda para pontos de estocagem ou de fornecimentoArmazenagem publica/privada

O TRINGULO DAS DECISES LOGSTICAS


Lead Times na SCM:

Cada vez mais os compradores procuram adquirir de fornecedores que ofeream o menor prazo e atendam os seus requisitos no tocante ao desempenho de entregas.Os clientes decidem sua escolha entre as marcas que estiverem disponveis no momento da compra. Assim, se a marca preferida no estiver no estoque, cada vez mais provvel que seja adquirida outra substituta. Um desempenho de entregas ruim hoje um grande motivo de infidelidade do cliente no momento da compra.


Lead Times na SCM:

Existem trs fatores de presso nos mercados sensveis ao tempo:

A reduo dos ciclos de vida dos produtos; O esforo para se manterem estoques cada vez mais reduzidos; Os mercados altamente volteis e as previses de vendas pouco confiveis.


Milk Run:

A lgica ter um sistema de abastecimento com roteiros e horrios predefinidos para as coletas de materiais junto aos fornecedores. O objetivo principal reduzir os custos logsticos de abastecimento via economias de escala e racionalizao das rotas.

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Fornedor 1

Fornedor 2

Fornedor 3

Fornedor 4

Montadora Distribuidor Varejista

Cliente Final

MILK RUN


Cross-docking:

uma prtica que visa evitar armazenagens desnecessrias (que representam grandes fontes de desperdcio) em centros de distribuio ou locais que trabalham como tal. O ponto chave da prtica o foco a transposio da carga em detrimento da armazenagem.


Cross-docking:

Fornedor 1

Fornedor 2

Fornedor N

Do

cas d

e E

ntr

ad

a

Do

cas d

e S

ad

a

Separao

Cliente 1

Cliente 2

Cliente N

ARMAZENAGEM


Transit Point:

O objetivo atender uma determinada regiao distante da fonte de abastecimento (fbrica, armazm, centro de distribuio), ou de difcil acesso (como centro de cidades antigas) a partir do envio de cargas consolidadas, j despachadas com a identificao do seu destino no momento do fracionamento, para outros veculos menores que operam localmente.

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Transit Point:

CARGA CONSOLIDADA

TRANSIT POINT

ROTA A

ROTA B

ROTA C

BIBIOGRAFIA:

Gesto da Cadeia de SuprimentosConceitos, Estratgias, Prticas e CasosSilvio R. I. PiresEditora Atlas

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