logística e cadeia de suprimentos

LLOOGGSSTTIICCAA ee

CCAADDEEIIAA DDEE SSUUPPRRIIMMEENNTTOOSS

Prof William Cura de Sousa Atualizada em Fevereiro de 2015

LOGSTICA E GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Adaptado por Prof William Cura de Sousa 2015 I - Pgina 2

1 INTRODUO

No incio de 1.991, o mundo presenciou um exemplo dramtico

da importncia da logstica. Como precedente para a Guerra do

Golfo, os Estados Unidos e seus aliados tiveram que deslocar

grandes quantidades de materiais a grandes distncias, o que se

pensava ser em um tempo impossivelmente curto. Meio milho

de pessoas e mais meio milho de materiais e suprimentos

tiveram que ser transportados atravs de 12.000 Km de distncia por via area, mais 2,3 milhes de

toneladas de equipamentos transportados por mar - tudo isto feito em questo de meses.

Ao longo da histria do homem, as guerras tm sido ganhas e perdidas atravs do poder e da

capacidade da logstica - ou a falta deles. Argumenta-se que a derrota da Inglaterra na Guerra da

Independncia dos Estados Unidos pode ser em grande parte, atribuda a uma falha logstica. O

exercito britnico na Amrica dependia quase que totalmente da Inglaterra para os suprimentos. No

auge da guerra, havia 12.000 soldados no ultramar e grande parte dos equipamentos e da

alimentao partia da Inglaterra. Durante os primeiros 6 anos da guerra, a administrao destes

suprimentos vitais foi totalmente inadequada, afetando o curso das operaes e a moral das tropas.

At 1.781 eles no tinham desenvolvido uma organizao capaz de suprir o exrcito e, quela altura

dos acontecimentos, j era muito tarde.

Na Seguda Guerra Mundial, tambm a logstica teve um papel preponderante. A invaso da Europa

pelas Foras Aliadas foi um exerccio de logstica altamente proficiente, tal como foi a derrota de

Rommel no deserto. O prprio Rommel disse uma vez que "...antes da luta em si, uma batalha

ganha ou perdida pelos servios de intendncia".

Entretanto, enquanto os generais e marechais dos tempos remotos compreenderam o papel crtico da

logstica, estranhamente, somente num passado recente que as organizaes empresariais

reconheceram o impacto vital que o gerenciamento logstico pode ter na obteno da vantagem

competitiva. Em parte, deve-se esta falta de reconhecimento ao baixo nvel de compreenso dos

benefcios da logstica integral. Enquanto Arch Shal, escrevendo em 1915, mostrava que:

"As relaes entre as atividades de criao de demanda e o suprimento fsico [...] ilustram a

existncia dos princpios de interdependncia e equilbrio. Uma falta de coordenao de

qualquer um destes princpios ou nfase ou dispndio indevido com qualquer um deles vai

certamente perturbar o equilbrio de foras que representa uma distribuio eficiente [...] A

distribuio fsica das mercadorias um problema distinto da criao da demanda [...] No

so poucas as falhas nas operaes de distribuio devido falta de coordenao entre a

criao da demanda e a fornecimento fsico [...] Ao invs de ser um problema subsequente,

esta questo do fornecimento deve ser enfrentada e respondida antes de comear o

trabalho de distribuio." (In Christopher, Martin, 2011, P.02)

Os princpios de gerenciamento logstico levaram uns 70 anos ou mais para serem claramente

definidos.

Nos ltimos anos, a economia mundial e a economia brasileira tm sofrido mudanas importantes.

Fuses, aquisies e alianas estratgicas tm se multiplicado. Parte considervel destas mudanas

relaciona-se com profundas alteraes nos sistemas de valores de todos os segmentos da economia.

A busca da competitividade relaciona-se cada vez mais com a busca do timo sistmico alm das

fronteiras da empresa. Neste contexto, a Administrao Logstica ganha nova dimenso, envolvendo

a integrao de todas as atividades ao longo da cadeia de valores e do sistema de valores, dos

insumos at o cliente final.

A partir da dcada de 80, no Brasil, a Empresa deixou de ser uma Entidade Econmica Individual e

passou a ser uma Entidade Econmica Compartilhada de um lado, com os seus Fornecedores e,

do outro, com os seus Clientes.



Considerando desta forma, identificamos o conceito de Clientes e Fornecedores externos e, a partir

da, o surgimento do conceito de parcerias entre estas entidades econmicas.

O papel bsico da Empresa, em termos operacionais transformar insumos em produtos para

atender as necessidades do mercado e, assim sendo, podemos considerar as empresas nos

diferentes segmentos, ou seja, industrial, comercial, servios, etc.

Neste conceito, a funo do Fornecedor fornecer insumos, da Empresa transformar os insumos

em produtos acabados e, do Cliente consumir estes produtos. Considerando este contexto, a

Gesto de Operaes consiste na Logstica dos Processos bsicos da Empresa, ou seja, Comprar,

Produzir e Vender.

No momento que a Empresa torna-se uma entidade econmica compartilhada, a Gesto de

Operaes integra a Logstica de Comprar junto aos fornecedores, a Logstica de Produzir junto

produo e a Logstica de Vender junto aos clientes.

Portanto, a Logstica passa a ser encarada como Logstica Integral formada por um fluxo de

informaes que parte do cliente e chega ao fornecedor a nvel de um pedido e, por um fluxo fsico

que parte do fornecedor e chega ao cliente como um produto acabado.

1.1 DEFINIO DE LOGSTICA

Alguns autores atribuem a origem da palavra lngua francesa

loger, que significa acomodar, alojar, enquanto que outros

autores afirmam que a mesma derivada do grego Logos (razo)

que significa a arte de calcular ou manuteno de detalhes de uma

operao. Independentemente da origem da palavra, a logstica foi

amplamente utilizada na rea militar para representar a aquisio,

manuteno, transporte de materiais, facilidades e pessoal, enquanto

que na rea comercial, usada para expressar o planejamento e a

gesto dos servios relativos documentao, manuseio,

armazenagem e transferncia dos bens objeto de uma operao de

comrcio nacional ou internacional.

Tanto o comrcio como a literatura acadmica deu a logstica uma grande variedade de nomes,

conforme a relao abaixo, que essencialmente significam a mesma coisa: o gerenciamento do

fluxo de materiais do ponto-de-origem ao ponto-de-consumo.

Distribuio Fsica

Gerenciamento de Materiais

Engenharia de Distribuio

Gerenciamento Logstico de Materiais

Logstica Empresarial

Gerenciamento de Cadeia de Distribuio

Logstica de Distribuio

Logstica Industrial

Logstica de Marketing

Logstica de Transporte

Segundo o Conselho de Gesto da Logstica (Council of Logistics Management), entidade que agrega

milhares de associados nos Estados Unidos e outros milhares em todo o mundo, a palavra logstica

pode ser definida como sendo: O processo de planejar, implementar e controlar eficientemente

o custo correto, o fluxo e armazenagem de matrias-primas, estoques durante a produo e

produtos acabados, e as informaes relativas a essas atividades, desde o ponto de origem

at o ponto de consumo, com o propsito de atender os requisitos do cliente.



1.2 EVOLUO DOS CONCEITOS LOGSTICOS

As empresas vm executando logstica a vrios sculos. Os

fencios sabiam muito bem que um produto barato em um

lugar podia ser vendido mais caro em outro lugar onde era

necessrio e escasso, isto , conheciam empiricamente o

conceito de valor agregado de tempo e lugar.

Tradicionalmente Logstica a rea da administrao que

cuida do transporte e armazenamento das mercadorias.

Hoje, a Logstica pode ser definida como sendo o

conjunto de Planejamento, Operao e Controle do

Fluxo de Materiais, Mercadorias, Servios e

Informaes da Empresa, integrando e racionalizando

as funes sistmicas desde a Produo at a Entrega,

assegurando vantagens competitivas na Cadeia de

abastecimento e a conseqente satisfao dos clientes.

(Christopher, Martin, 2011)

A Atividade Logstica regida pelos Fatores de Direcionamento (Logistics Drivers) para nveis

maiores de Complexidade Operacional, como por exemplo, histrico de demanda dos produtos ou

servios, histrico da freqncia dos pedidos, histrico das quantidades por pedido, custos envolvidos

na operao, tempo de entrega (lead-time), pedido mnimo, rupturas de abastecimento, prazos de

entrega, perodos promocionais e frequncia de sazonalidades, polticas de estoque (evitando faltas

ou excessos), planejamento da produo, polticas de fretes, polticas de gesto dos pedidos (orders),

anlise dos modelos de canais de distribuio, entre outros.

Em linhas gerais, pode-se dizer que a Logstica est presente em todas as atividades de uma

organizao e tem seu incio baseado na necessidade do cliente. Sem essa necessidade, no h

movimento de produo e entrega.

As atividades de logstica no Brasil e no mundo enfrentam cada vez mais novas exigncias, sendo

estas prioritariamente relacionadas a:

Controles e identificao de oportunidades de reduo de custos;

Reduo nos prazos de entrega;

Aumento da qualidade no cumprimento do prazo;

Disponibilidade constante dos produtos;

Programao das entregas;

Facilidade na gesto dos pedidos;

Flexibilizao da fabricao, anlises de longo prazo com incrementos em inovao tecnolgica;

Novas metodologias de custeio;

Novas ferramentas para redefinio de processos; e

Adequao dos negcios.

Estas exigncias tm contribudo para que a rea de logstica seja cada vez mais valorizada, criando

inclusive interfaces com outras reas como: Marketing, Finanas e Estratgia.



1.3 ATIVIDADES PRIMRIAS DA LOGSTICA

Identifica aquelas atividades que so de importncia primria para que se possa atingir os objetivos

logsticos de custo e nvel de servio. Estas atividades so:

Essas atividades so consideradas primrias porque ou elas contribuem com a maior parcela dos

custos total ou elas so essenciais para a coordenao e o cumprimento da tarefa logstica.

TRANSPORTES

Para a maioria das empresas, o transporte a atividade mais importante, simplesmente porque ela

a mais visvel e tambm porque ela essencial. Nenhuma firma pode operar sem providenciar a

movimentao de suas matrias primas ou de seus produtos acabados. Transportes refere-se aos

vrios mtodos para se movimentar produtos. A administrao da atividade de transporte geralmente

envolve decidir-se quanto ao mtodo de transporte, aos roteiros e utilizao da capacidade dos

veculos.

MANUTENO DE ESTOQUES

Muitas vezes no possvel entregar o produto ao cliente assim que acaba sua fabricao. Da

mesma forma, no possvel receber todos os suprimentos no exato momento em que eles so

necessrios na produo, embora muito se tenha feito dentro dos conceitos de just-in-time.

A armazenagem torna-se necessria quando por alguma razo temos que guardar uma matria-

prima, componente ou produto acabado at a sua utilizao. Os estoques agem ento como

amortecedores entre a oferta e a demanda.

A manuteno dos estoques pode atingir de um a dois teros dos custos logsticos, o que torna a

manuteno de estoques uma atividade-chave da logstica. Enquanto o transporte adiciona valor de

lugar ao produto, o estoque agrega valor de tempo. Para agregar este valor, o estoque deve ser

posicionado prximo aos consumidores ou aos pontos de manufatura.

A administrao de estoques envolve manter seus nveis to baixo quanto possvel, ao mesmo tempo

em que prov a disponibilidade desejada pelos clientes.

PROCESSAMENTO DE PEDIDOS

Os custos de processamentos de pedidos tendem a ser pequenos quando comparados aos custos de

transporte ou de manuteno de estoques. Contudo, o processamento de pedidos uma atividade

logstica primria. Sua importncia deriva do fato de ser um elemento crtico em termos do tempo

necessrio para levar bens e servios aos clientes. tambm uma atividade primria que inicializa a

movimentao de produtos e a entrega de servios.



1.4 ATIVIDADES DE APOIO LOGSTICA

Apesar de transportes, manuteno de estoques e processamento de pedidos serem os principais

ingredientes que contribuem para a disponibilidade e a condio fsica de bens e servios h uma

srie de atividades que apiam essas atividades primrias. So elas:

1.5 LOGSTICA INTEGRADA

Paradoxo da Logstica

A Logstica um verdadeiro paradoxo. , ao mesmo tempo, uma das atividades econmicas mais

antigas e um dos conceitos gerenciais mais modernos. Desde que o homem abandonou a economia

extrativista, e deu incio s atividades produtivas organizadas, surgiram trs das mais importantes

funes logsticas, ou seja, estoque, armazenagem e transporte.

Abrangncia da Logstica



O que vem fazendo da Logstica um dos conceitos gerenciais mais modernos so dois conjuntos de

mudanas, o primeiro de ordem econmica, e o segundo de ordem tecnolgica. As mudanas

econmicas criam novas exigncias competitivas, enquanto as mudanas tecnolgicas tornam

possvel o gerenciamento eficiente e eficaz de operaes logsticas que so cada vez mais

complexas e demandantes.

As principais mudanas de ORDEM ECONMICA que afetam a Logstica so:

1. Globalizao: significa, entre outras coisas, comprar e vender em diversos locais. As

implicaes para a Logstica: aumentam o nmero de clientes e os pontos de vendas,

crescem o nmero de fornecedores e os locais de fornecimento, aumentam as distncias a

serem percorridas e a complexidade operacional, envolvendo legislao, cultura e modais de

transporte. Tudo isso reflete em maiores custos e aumento da complexidade logstica.

2. Aumento da incerteza econmica: a crescente troca de bens e servios entre as naes

aumentou substancialmente a interdependncia e a volatilidade econmica. Mudanas ou

crises nacionais tm reflexo regional imediato, e tendem a espalhar-se numa escala mundial.

Para a Logstica, que precisa atuar em antecipao demanda, produzindo e colocando o

produto certo, no local correto, no momento adequado e ao preo justo, o aumento da

incerteza econmica cria grandes dificuldades para a previso de vendas e o planejamento

de atividades.

3. Proliferao de produtos: um

fenmeno que vem

generalizando-se, e representa

uma resposta das empresas aos

efeitos da globalizao e da

desregulamentao econmica

que marcou o mundo nas duas

ltimas dcadas. O impacto sobre

a Logstica: aumento no nmero

de insumos e de fornecedores,

maior complexidade no

planejamento e controle da

produo, maior dificuldade para

custeio de produtos e para

planejar e controlar os estoques, maior dificuldade na previso de vendas. Tudo isso se

refletindo em maiores custos e mais complexidade logstica.

4. Ciclo de vida mais curtos: so conseqncia direta da poltica de lanamentos contnuos e

cada vez mais rpidos de novos produtos. Cada novo modelo gera obsolescncia

tecnolgicas nos modelos antigos. Como conseqncia, os estoques que se encontram no

canal de distribuio perdem valor imediatamente, e precisam ter seus preos remarcados.

5. Maiores exigncias de servios: mudanas no ambiente competitivo e no estilo de trabalho

vm tornando clientes e consumidores cada vez mais exigentes. O consumidor final, com seu

estilo de vida crescentemente marcado pelas presses do trabalho, valoriza cada vez mais a

qualidade dos servios na hora de decidir que produtos e

servios comprar. A demora ou inconsistncia na data de

entrega, ou a falta de um produto nas prateleiras do varejo,

crescentemente implica vendas no realizadas, e at mesmo a

perda de clientes. O surgimento da Internet e das aplicaes de

e-commerce tem contribudo significativamente para aprofundar

esse comportamento.



Esse grupo de mudanas econmicas vem transformando a viso empresarial sobre Logstica, que

passou a ser vista no mais como uma simples atividade operacional ou um centro de custo, mas sim

como uma atividade estratgica, uma ferramenta gerencial e fonte potencial de vantagem

competitiva.

As principais mudanas de ORDEM TECNOLGICA que afetam a Logstica so:

Aplicaes de TI para a Logstica

Aplicaes hardware Aplicaes software

Microcomputadores Roteirizadores

Palmtops WMS2

Cdigos de barra GIS3

Coletores de dados DRP4

Rdio freqncia MRP5

Transelevadores Simuladores

Sistemas GPS1 Otimizao de redes

Computadores de bordo Previso de vendas

Picking automtico EDI6

1 GIS Geographical Information System (Sistemas de Informao Geogrfica)

2 WMS Warehouse Management System (Sistema de Gerenciamento de Armazm)

3 DRP Distribution Resource Planning (Planejamento dos Recursos de Distribuio)

4 MRP Manufacturing Resource Planning (Planejamento dos Recursos de Manufatura)

5 EDI Electronic Data Interchange (Intercmbio Eletrnico de Dados)

Combinadas, essas aplicaes de tecnologia permitem otimizar o projeto do sistema logstico e

gerenciar de forma integrada e eficiente seus diversos componentes, ou seja, estoques,

armazenagem, transporte, processamento de pedidos, compras e manufatura. Desta forma, a

Logstica se tornou uma importante atividade econmica, contribuindo de forma significativa para a

estrutura de custos das empresas, assim como para o Produto Interno Bruto das naes.

Empresas preocupadas em reduzir custos de produo e custos logsticos ao longo da cadeia de

Suprimentos e reconhecendo ao mesmo tempo a importncia da manuteno da qualidade para com

os seus produtos, passaram a partir dessa viso sistmica, a adotar ao longo das dcadas de 1980 e

1990, alguns programas e procedimentos de respostas rpidas ao desenvolvimento de suas

operaes logsticas, dentre eles:

Programas institucionais como:

Efficient Consumer Response (ECR);

Quick Response (QR).

Procedimentos operacionais como:

Continuous Replenishment Program (CRP);

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR);

Vendor Managed Inventory (VMI).

Conforme o quadro a seguir, todos esses programas visam a criao e o desenvolvimento de um

conjunto de princpios e medidas (ou estruturao conjunta de componentes e processos)

necessrios para viabilizar uma estratgia de otimizao do tempo no fluxo de informaes entre

cliente-fornecedor.



Ferramentas de respostas rpidas nas operaes logsticas



Observao 07 - Intercmbio eletrnico de dados entre empresas, com troca de documentos padronizados, associado ao uso de ferramentas eletrnicas como o cdigo de barras, s leitoras ticas e a sistemas de informao. Constitui a base sobre a qual so implementadas as ferramentas que viabilizam o ECR.

1.5.1 ENTENDENDO O CONCEITO DE LOGSTICA INTEGRADA

Na base do moderno conceito de Logstica integrada est o

entendimento de que a Logstica deve ser vista como um

instrumento de marketing, uma ferramenta gerencial, capaz de

agregar valor por meio de servios prestados.

O primeiro conceito o de marketing mix, ou composto

mercadolgico. Segundo esse conceito, a estratgia de

marketing definida com base na nfase relativa dada a cada

uma de suas quatro variveis, ou seja, produto, preo,

promoo e praa.



Decises sobre praa dizem respeito ao estabelecimento de uma poltica de canais de distribuio

que implica, entre outras coisas, a formalizao de padres de servios, para cada um dos canais

utilizados no processo de distribuio. Por padres de servio entende-se um conjunto de variveis

como disponibilidade de produtos, prazo de entrega, consistncia dos prazos, flexibilidade do servio,

servio ps-venda etc. A poltica de servio ao cliente deve ser vista como um componente central da

estratgia de marketing, que sob o ponto de vista operacional se transforma em uma misso a ser

cumprida pela organizao logstica. O atual clima de competio exige que se atinja um dado

padro de servio ao menor custo possvel.

Para que possa ser gerenciada de forma integrada, a logstica deve ser tratada como um sistema,

ou seja, um conjunto de componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, com objetivo

de atingir um objetivo comum.

A logstica deve atender aos nveis de servio ao cliente, estabelecidos pela estratgia de marketing,

ao menor custo total de seus componentes, ou seja, o somatrio dos custos de transporte,

armazenagem, processamento de pedidos, estoques, compras e vendas. Tentativas de atuar sobre

qualquer um dos componentes isoladamente podem representar aumento de custos de outros

componentes, ou deteriorao do nvel de servio.

Para alcanar a excelncia logstica, torna-se necessrio conseguir ao mesmo tempo reduo de

custos e melhoria do nvel de servio ao cliente. A busca simultnea desses dois objetivos quebra um

antigo paradigma, segundo o qual existe um trade-off inexorvel entre custos e qualidade de servios,

ou seja, a crena de que melhores nveis de servio implicam necessariamente maiores custos.

Dimenses da excelncia logstica:

Sucesso do cliente

Integrao interna

Integrao externa

Processos baseados no tempo

Mensurao abrangente

Benchmarking

As empresas excelentes em Logstica entendem

que seu sucesso depende do sucesso de seus

clientes, pois ambos fazem parte de uma mesma

cadeia de suprimento. As empresas que buscam

a excelncia logstica se esforam para conhecer

o negcio de seus clientes, a fim de prestar um

servio customizado que contribua para o

sucesso dos mesmos.

A integrao interna, ou seja, o gerenciamento

integrado dos diversos componentes do sistema

logstico uma condio necessria para que as

empresas consigam atingir excelncia operacional com baixo custo. As empresas necessitam

conhecer muito bem o trade-off inerentes a sua operao logstica, e possuir sistemas e organizao

adequados para tomar as decises de forma integrada.

A integrao externa, significa desenvolver relacionamentos cooperativos com os diversos

participantes da cadeia de suprimentos, baseados na confiana, capacitao tcnica e troca de

informaes. Permite eliminar duplicidade, reduzir custos, acelerar o aprendizado e customizar

servios.



A velocidade de resposta um fator determinante para a construo de vantagem competitiva.

Por essa razo, empresas excelentes em logstica procuram desenvolver processos baseados no

tempo, ou seja, processos que permitem oferecer respostas rpidas s exigncias de mercado.

Sobre Sistemas de Mensurao, fundamental a adoo de sistemas de mensurao de

desempenho que sejam geis, abrangentes e consistentes.

J o Benchmark refere-se a busca pela melhoria contnua, num ambiente em constante mudana

tecnolgica, fazendo dos programas de benchmark uma prioridade para as empresas. A identificao

das melhores prticas e sua adaptao para as condies do prprio negcio tem-se revelado um

procedimento fundamental para manter a competitividade no longo prazo.

Evoluo da Logstica conforme Thomas Wood Jr e Paulo Zuffo. RAE Jul/Set-98:

1.6 LOGSTICA DENTRO DAS EMPRESAS

Como j comentamos neste captulo, a logstica est presente em todas as fases dos sistemas

produtivos das empresas, mas sabemos que a logstica facilmente representada dentro das

empresas de maneiras diferentes. O profissional de logstica, durante muito tempo, foi batizado com

diversos nomes, como por exemplo, o pessoal do estoque, o cara do armazm ou a equipe do

transporte. A realidade das operaes logsticas vem mudando e hoje um fato dentro das

empresas.

O segmento ao qual o produto da empresa pertence selecionar a real necessidade de um formato

para as operaes de transporte, armazenagem e distribuio.

A logstica muitas vezes aparece como entrave no desenvolvimento do produto ao longo da sua

cadeia de suprimentos, pois cabe a ela o maior nmero de reprovaes sobre solicitaes

incompatveis com a realidade da operao. Problemas comuns que envolvem necessidade com

capacidade de realizao, um dos mais discutidos trade-off dentro das empresas.



A logstica avana dentro das empresas com uma necessidade de no mais ser classificada como um

departamento que apaga os incndios, mas sim de caminhar para uma estratgia empresarial

integrada, em que o seu principal objetivo apoiar as necessidades operacionais de compras,

produo e atendimento s expectativas do cliente. A administrao deve ser um esforo integrado

para atingir a satisfao do cliente pelo menor custo total. A logstica realizada dessa maneira gera

valor.

No ambiente empresarial de hoje o que qualificar a logstica de uma empresa, depender do quanto

ela est disposta a empenhar os recursos necessrios. Hoje, o maior fator limitador econmico, e

no tecnolgico.

Bowersox (2007, p. 26) exemplifica formas da excelncia logstica em que considera como estratgia

fundamental ter um desempenho melhor que o dos concorrentes, com uma boa relao custo-

benefcio. Por exemplo, um estoque exclusivo pode ser mantido em proximidade geogrfica a um

cliente importante. Uma frota de caminhes pode ser mantida em estado constante de prontido para

realizar entregas. Para facilitar o processamento de pedidos, podem ser mantidas comunicaes

dedicadas em tempo real entre um cliente e a operao logstica de um fornecedor.

Dado esse grau de prontido logstica, um produto ou componente pode ser entregue minutos depois

do recebimento de uma solicitao do cliente. A disponibilidade ainda mais rpida quando um

fornecedor concorda em consignar estoques dentro das instalaes de um cliente, eliminando a

necessidade de realizar operaes logsticas quando um produto solicitado. A logstica necessria

para apoiar a consignao realizada antes do surgimento da necessidade do produto por parte do

cliente.

1.6.1 PROCESSO DE INTEGRAO DENTRO DAS EMPRESAS

Os paradigmas que devem ser quebrados para a promoo da integrao da logstica em todas as

fases da cadeia de suprimentos a que a empresa pertence representa um dos principais desafios

para o incio de um fluxo de trabalho, que ser aprimorado gradativamente e possibilitar s

empresas garantir uma vantagem competitiva que dificilmente ser rapidamente alcanada pela

concorrncia.

As empresas devem definir mtodos especficos de gesto e organizao para tornar possveis as

integraes geogrficas, setoriais e funcionais.

Integrao geogrfica

Em um mundo cada vez mais globalizado, as fronteiras geogrficas esto perdendo a sua

importncia. A organizao integrada permite que empresas j no encarem a produo como

especfica para um pas ou uma regio, mas que a veja em escalas maiores, atingindo a diferentes

mercados. Hoje facilmente encontramos empresas que compram componentes em um pas, entrega-

os em outro para a montagem final e finalmente os vende em um terceiro pas, ou seja, comum que

o computador de sua residncia ou local de trabalho tenha sido desenvolvido nos Estados Unidos,

fabricado na sia e comercializado na Europa.

A integrao geogrfica no est associada somente s novas ferramentas tecnolgicas, mas

tambm evoluo dos transportes. Promover a integrao geogrfica garante a explorao do

melhor recurso, e consequentemente a explorao dos melhores mercados para o seu produto.

Aonde existir potencial de consumo, ela deve ser inserida, lembrando que a logstica integrada ajuda

no desenvolvimento das atividades.



Integrao setorial

Em modelos tradicionais de desenvolvimento da cadeia de suprimentos, fornecedores, fabricantes e

distribuidores trabalham de forma individualizada, onde cada um se preocupa em realizar a sua

operao logstica, empurrando os produtos para a prxima clula do processo. Os resultados

insatisfatrios so percebidos ao longo da cadeia de suprimentos onde descontentamentos e custos

elevados com operaes logsticas so facilmente detectados. Com base nesses acontecimentos,

empresas comeam a estender as suas vises para fora de seu cho de fbrica, promovendo a

cooperao alm de suas fronteiras. Exemplificando integraes setoriais podemos citar o

compartilhamento de programas como o Efficient Consumer Response (ECR) no campo de produtos

de consumo, ou uma opo crescente no mercado, a contratao de operadores logsticos

especializados em customizao de seus clientes.

A logstica eficiente entre os envolvidos na cadeia de suprimentos promover a diminuio nos custos

do sistema total em que o produto est inserido.

Integrao funcional

As responsabilidades de cada departamento podem ser desenvolvidas com a promoo da gesto do

conhecimento entre outras reas, o que permite a integrao funcional. O departamento de pesquisa

e desenvolvimento, ao optar por um tipo de embalagem, pode consultar a equipe de logstica a fim de

desenvolver uma embalagem que facilite a armazenagem e o transporte do produto, consultando o

marketing quanto ao melhor design para o consumidor final. Aes desse tipo, dentro das empresas,

permitem que os departamentos equalizem as dificuldades de cada um, promovendo particularidades

que individualmente no conseguiriam. Certas influncias tambm contriburam para economias em

escala dentro do processo de criao at a distribuio do produto ao consumidor final.



ATIVIDADES DE FIXAO Captulo 01

1. O mercado reconhece a importncia dos estudos e investimento em logstica, que comea a

ganhar importncia significativa no desenvolvimento das estratgias das empresas. Sintetize uma

definio para logstica e sua importncia para as empresas.

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2. Defina os modelos de integrao geogrfica, setorial e funcional possveis dentro das empresas.

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3. Relacione as lacunas.

a) CPFR ( ) Modelo estratgico de negcios no qual fornecedores e varejistas trabalham de forma integrada, visando melhorar a eficincia da cadeia logstica e entregando maior valor ao consumidor.

b) VMI

( ) Sistema de parceria em que o fornecedor, por iniciativa prpria, repe de forma contnua os estoques do cliente com base em informaes de estoque, obtidas via internet ou por outros meios. Estratgia que permite que o fornecedor veja a disponibilidade de seu produto no cliente, eletronicamente.

c) ECR ( ) Permite a comunicao aberta e segura, em tempo real, e apoia um conjunto de requisitos, possibilitando que fornecedores e clientes contribuam na gerao de previses e participem das etapas do processo para melhorar a acuracidade.



4. A logstica tem como meta reduzir o lead time. Neste sentido, o termo lead time significa:

a) ( ) Aumentar o ciclo entre o pedido, a produo e a demanda, de modo que o cliente

receba seus bens e servios no momento, local, preo e especificaes desejadas ou

acordadas.

b) ( ) Disponibilizar o produto adequado, a qualquer tempo, na quantidade exata, no lugar

correto, no importando o custo que leve para isto.

c) ( ) Utilizar os canais de marketing para gerenciar estrategicamente a aquisio,

movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados atravs da cadeia

de suprimento e distribuio.

d) ( ) Reduzir o ciclo entre o pedido, a produo e a demanda, de modo que o cliente

receba seus bens e servios no momento que desejar, com suas especificaes predefinidas,

o local especificado e, principalmente, o preo acordado.

e) ( ) Apenas as alternativas a e c esto corretas.

5. De que maneira o conjunto de mudanas de ordem tecnolgica vem impactando a maneira como

utilizamos a logstica? Justifique a sua resposta.

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ciclos de vida mais curtos dos produtos causam para a logstica? Justifique a sua resposta. ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 7. Devido a sua representatividade nos custos logsticos, _______________________ tornou-

se a atividade chave da logstica. Enquanto _____________________ adiciona valor de

lugar ao produto, _________________ agrega valor de tempo.

a) ( ) o Processamento de Pedidos / a Armazenagem / o Estoque.

b) ( ) a Armazenagem / o Marketing / o Transporte.

c) ( ) a Movimentao de Materiais / o Transporte / o Suprimento.

d) ( ) a Manuteno de Estoques / o Transporte / a Armazenagem.

e) ( ) a Manuteno dos Estoques / o Transporte / o Estoque.

8. A atividade logstica passou de uma simples atividade operacional para uma atividade

estratgica, uma ferramenta gerencial e fonte potencial de vantagem competitiva? Na

opinio do seu grupo, porque a logstica passou a ser vista desta maneira?

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2. GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

2.1 HISTRICO DA EVOLUO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

A primeira noo de otimizao dos processos industriais surgiu no incio do sculo XX, atravs dos

trabalhos de Taylor e Fayol, e estavam voltadas para a racionalizao de tarefas de cho de fbrica.

Ford e depois Sloan, modificaram drasticamente o ambiente fabril, moldando o paradigma da

produo em massa, vigente at o incio dos anos 80. Este sistema foi substitudo pelo paradigma da

Produo Enxuta, que se originou no Japo (Pires, 1999).

Durante este perodo, os mtodos gerenciais evoluram buscando, principalmente, uma otimizao do

cho de fbrica, utilizando-se para isso mtodos como: MRPII (Manufacturing Resource Planning),

JIT/Kanban, TOC (Theory of Constraints), TQC (Total Quality Culture). Com o advento destas

filosofias de manufatura, os empresrios repensaram suas ligaes com os clientes (Bowersox,

1996).

Um exemplo clssico de Cadeia de Suprimentos verticalizada era a companhia de Henry Ford, que

comprava o minrio de ferro, convertia em metal, fabricava as peas, realizava a montagem e a

distribuio dos carros. Hoje em dia a complexidade da cadeia aumentou, devido ao ambiente de

manufatura mundial (Bremmer, 1996), obrigando s empresas a se tornarem mais geis e enxutas,

desvencilhando-se do nus de manter estruturas fixas e, ao mesmo tempo, utilizar as competncias

essncias de seus parceiros, concentrando-se em seu core business.

Nos anos sessenta, buscava-se a otimizao dentro de cada seo da fbrica. Os gerentes estavam

mais preocupados com o rendimento das suas reas, sem preocupar-se com a corporao como um

todo. Este tipo de mentalidade ocasionou o fechamento de algumas fbricas. Segundo Cox (2002), a

eficincia global deve ser o motivador das aes operacionais.

Nos anos setenta e oitenta, houve um consenso para a integrao tanto das reas como no ambiente

de troca de informaes via computador. Este acordo gerou uma parceria entre cliente e fornecedor.

A mentalidade das corporaes era projetos de "pseudo-JIT", onde a idia era transferir os estoques

para estes fornecedores atravs da Cadeia de Suprimentos. As corporaes tinham a falsa idia, que

o estoque do fornecedor no agregava valor ao produto final (Ballou, 1993), ou seja, a nfase ainda

se concentrava na eficincia local.

No incio da dcada de noventa, as empresas, munidas de novas ferramentas gerenciais, comearam

a descobrir, que cada empresa dentro da cadeia de suprimentos pode realmente ganhar benefcios

com a parceria, tanto os clientes como os fornecedores, utilizando a tecnologia de informao como

ferramenta de apoio.

Esta tendncia tem se acentuado nos ltimos anos, impulsionando desenvolvimentos significativos

em tecnologia de informao.



2.2 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLAY CHAIN MANAGEMENT SCM)

Antes de definirmos o que o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, vamos trabalhar alguns

conceitos importantes e relacionados ao objeto em estudo.

Primeiramente, vamos definir o que um processo...

Podemos definir processo como o conjunto de tarefas ou atividades isoladas empregadas para

alcanar certos resultados. Uma definio mais completa considera Processo como sendo uma

sequencia estruturada de atividades que por meio de aes fsicas, comportamentais e ou de

informaes, permitem a agregao de valor a uma ou mais entradas, transformando-as em uma ou mais

sadas que representam um estado diferenciado do original.

Usando uma ilustrao temos (Slack, cap. 1):

A partir desta introduo, j podemos definir o que uma Cadeia de Suprimentos:

Uma cadeia de suprimento engloba todos os estgios envolvidos, direto ou indiretamente, no

atendimento de um pedido de um cliente. A cadeia de suprimento no inclui apenas fabricantes e

fornecedores, mas tambm transportadoras, depsitos, varejistas e os prprios clientes.

Dentro de cada organizao, como por exemplo, de uma fbrica, a cadeia de suprimento inclui todas

as funes envolvidas no pedido do cliente, como desenvolvimento de novos produtos, marketing,

operaes, distribuio, finanas e servio de atendimento ao cliente, entre outras.

Processo

(transformao)

Fornecedor Consumidor

Recursos de Entrada:

Materiais

Informaes

Consumidores

Instalao

Pessoal

Sada de Produtos e

Servios



CASES CARREFOUR / DELL COMPUTADORES

Considere, por exemplo, um cliente que entra em uma loja Carrefour para comprar detergente. A

cadeia de suprimento comea com o cliente e sua necessidade de obter o produto. O prximo estgio

dessa cadeia de suprimento a loja Carrefour que o cliente procura. O Carrefour abastece suas

prateleiras usando um estoque que pode ter sido fornecido por um depsito de produtos acabados

administrado pelo prprio Carrefour ou por um distribuidor que utiliza caminhes fornecidos por um

terceiro. O distribuidor, por sua vez, abastecido pelo fabricante (por exemplo, a Procter & Gamble,

P&G). A fbrica da P&G recebe a matria-prima de diversos fornecedores, que podem por sua vez ter

sido abastecidos por outros fornecedores. Por exemplo: o material para embalagens pode vir da

Tenneco, que pode receber matria-prima de outros fornecedores para fabricar as embalagens. Essa

cadeia de suprimento est ilustrada na Figura da prxima pgina.

Uma cadeia de suprimento dinmica e envolve um fluxo constante de informaes, produtos e

dinheiro (fundos) entre os diferentes estgios. Cada estgio da cadeia de suprimento executa

diferentes processos e interage com os outros estgios da cadeia. O Carrefour fornece ao cliente o

produto, bem como as informaes sobre preo e disponibilidade. O cliente transfere fundos ao

Carrefour que, por sua vez, transmite dados sobre o ponto-de-venda e pedidos de reabastecimento

ao Centro de Distribuio (CD). O CD envia o pedido de reabastecimento loja utilizando caminhes.

O Carrefour transfere fundos ao distribuidor aps o reabastecimento. O distribuidor tambm fornece

informaes sobre preo e prazos de entrega ao Carrefour. Fluxos semelhantes de informao, de

material e monetrio acontecem e se repetem em toda a cadeia de suprimento.

Em outro exemplo, quando um cliente adquire um produto da Dell Computer pela Internet, a cadeia

de suprimento inclui, entre outras coisas, o cliente, a pgina Web que registra o pedido do cliente, a

linha de montagem da Dell e toda a sua rede de fornecedores. A pgina Web oferece ao cliente

informaes relacionadas ao preo, variedade e disponibilidade de produtos.



Aps a escolha do produto, o cliente acessa informaes sobre o pedido e paga pelo produto. O

cliente pode acessar a pgina novamente mais tarde para acompanhar o andamento do pedido. Os

estgios subseqentes da cadeia de suprimento utilizam a informao do pedido do cliente para

poder atend-lo. Esse processo envolve um fluxo adicional de informaes, de produtos e monetrio

entre os vrios estgios da cadeia de suprimento.

Estgios da cadeia de suprimento de um detergente - Carrefour

O cliente um componente essencial da cadeia de suprimento. O motivo principal para a

existncia de qualquer cadeia de suprimento satisfazer as necessidades do cliente, em um

processo gerador de lucros.

As atividades da cadeia de suprimento inicia-se com o pedido de um cliente e terminam quando um cliente

satisfeito paga pela compra.

O termo cadeia de suprimento representa produtos ou suprimentos que se deslocam ao longo da

seguinte cadeia: fornecedores, fabricantes, distribuidores, lojistas e clientes.

Estgios da Cadeia de Suprimentos. Fonte: CHOPRA (2003)



importante visualizar os fluxos de informaes, monetrio e de produtos em ambos os sentidos

dessa cadeia. O termo tambm infere que apenas um responsvel envolvido em cada estgio. Na

realidade, um fabricante pode receber material de diversos fornecedores e depois abastecer diversos

distribuidores. Portanto, a maioria das cadeias de suprimentos , na verdade, composta por redes.

Seria mais correto utilizar um termo como rede de suprimento para descrever a estrutura da maioria

das cadeias de suprimento.

Uma cadeia de suprimento tpica pode envolver vrios estgios. Esses estgios (conforme a

ilustrao abaixo) incluem:

Clientes; Varejistas; Atacadistas/Distribuidores; Fabricantes; Fornecedores de peas ou de matria-prima.

Pode ser que em alguns casos, nem todos os estgios faam parte da cadeia de suprimento. O

projeto da cadeia de suprimento mais adequado depender tanto das necessidades do cliente quanto

do papel de cada estgio para satisfazer tais necessidades. Em algumas situaes, como no exemplo

da Dell, um fabricante pode atender aos pedidos do cliente diretamente. A Dell fabrica sob

encomenda, o que significa que o pedido do cliente inicia o processo de fabricao na empresa. A

Dell no possui varejistas, atacadistas ou distribuidores em sua cadeia de suprimento. Em outros

casos, como por exemplo o da L.L. Bean, empresa de pedido por correio, os fabricantes no atendem

diretamente aos pedidos de clientes. A L.L. Bean faz esta intermediao mantendo um estoque de

produtos com o qual atende aos pedidos dos clientes. Comparada com a cadeia de suprimento da

Dell, a cadeia de suprimento da L.L. Bean possui um estgio a mais (o varejista que a prpria L.L.

Bean) entre o cliente e o fabricante. No caso de um varejista menor, a cadeia de suprimento pode ter

ainda um atacadista ou distribuidor entre a loja e o fabricante.

Estgios da cadeia de suprimento.

2.1 OBJETIVO DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTO

O objetivo de toda cadeia de suprimento maximizar o valor global gerado.

O valor gerado por uma cadeia de suprimento a diferena entre o valor do produto final para o

cliente e o esforo realizado pela cadeia de suprimento para atender ao seu pedido. Para a maioria

das cadeias de suprimento comerciais, o valor estar fortemente ligado lucratividade da cadeia de

suprimento, que a diferena entre a receita gerada pelo cliente e o custo total no decorrer da cadeia

de suprimento.



Por exemplo: Quando um cliente adquire um computador da Dell paga US$ 2.000 por ele, o que

representa a receita obtida pela cadeia de suprimento.

A Dell e os outros estgios da cadeia de suprimentos incorrem em custos para transmitir informaes,

produzir componentes, armazen-los, transport-los, transferir fundos e assim por diante. A diferena

entre os US$ 2.000 pagos pelo cliente e a soma de todos os custos incorridos pela cadeia de

suprimento para produzir e distribuir o computador representa a lucratividade da cadeia de

suprimento.

A lucratividade da cadeia de suprimento o lucro total

a ser dividido pelos estgios da cadeia de suprimento.

Quanto maior sua lucratividade, mais bem-sucedida ser a

cadeia de suprimento. O sucesso da cadeia de suprimento

deve ser mensurado em termos de lucratividade da cadeia

inteira e no com base nos lucros de um estgio isolado.

Portanto, definimos o sucesso de uma cadeia de

suprimento com base na sua lucratividade.

Logicamente, o prximo passo procurar por fontes de

receita e custos. Existe apenas uma fonte de receita

para qualquer cadeia de suprimento: o cliente.

O cliente o nico representante real de fluxo de caixa positivo em uma cadeia de suprimento. No

exemplo do Carrefour, quando o consumidor compra o detergente, se torna o nico a fornecer um

fluxo de caixa positivo cadeia de suprimento. Todos os outros fluxos de caixa so meros

intercmbios de fundos presentes na cadeia de suprimento, uma vez que cada estgio controlado

por diferentes responsveis. Ao pagar seu fornecedor, o Carrefour retira uma parte dos fundos

fornecidos pelo cliente e transfere ao fornecedor. Essa transferncia de caixa aumenta os custos da

cadeia de suprimento. Todos os fluxos de informao, produtos e fundos geram custos dentro da

cadeia. Portanto, o gerenciamento adequado desses fluxos a chave para o sucesso da cadeia de

suprimento. O gerenciamento da cadeia de suprimento envolve o controle dos fluxos entre os

estgios da cadeia para maximizar a lucratividade total.

Na prxima seo, vamos classificar as fases de deciso na

cadeia de suprimento com base em sua durao.

2.2 FASES DE DECISO NA CADEIA DE SUPRIMENTO Um gerenciamento bem sucedido da cadeia de suprimento exige diversas decises relacionadas ao fluxo de informaes, de produtos e monetrios (fundos). Essas decises se encaixam em trs categorias, ou fases, dependendo da frequncia de cada deciso e do perodo de execuo de cada fase:

Fase 1 Estratgia ou projeto da cadeia de suprimento Fase 2 Planejamento da cadeia de suprimento Fase 3 Operao da cadeia de suprimento

Fase 1 Estratgia ou projeto da cadeia de suprimento Durante essa fase, a empresa decide

como estruturar a cadeia de suprimento. Determina qual ser a configurao da cadeia e que

processo cada estgio dever desempenhar. As decises tomadas durante essa fase so tambm

conhecidas como decises estratgicas para a cadeia de suprimento. Tais decises so tomadas

pelas empresas e incluem: local, capacidade de produo e das instalaes para armazenagem,

produtos a serem fabricados ou estocados em diversos locais, meios de transporte a serem

disponibilizados de acordo com os diferentes turnos de expedio e o tipo de sistema de informao

que vai ser adotado.



A empresa deve garantir que a configurao de sua cadeia de suprimento possa apoiar seus

objetivos estratgicos durante essa fase. As decises da Dell a respeito dos locais e capacidade de

suas instalaes para fabricao, depsitos e fontes de abastecimento so todas decises de projeto

ou de estratgia para a cadeia de suprimento. As decises de projeto da cadeia de suprimento so

normalmente tomadas pensando-se a longo prazo e sua alterao repentina muito cara.

Consequentemente, quando as empresas tomam essas decises, devem levar em considerao a

incerteza por anteciparem as condies de mercado dos anos vindouros.

Fase 2 Planejamento da cadeia de suprimento

Como resultado dessa fase de planejamento, as

empresas definem um conjunto de polticas

operacionais que lideram as operaes de curto

prazo. Para as decises tomadas durante essa fase,

a configurao da cadeia de suprimento,

determinada na fase estratgica, fixa. Essa

configurao estabelece restries dentro das quais

cada planejamento deve ser realizado. As empresas

iniciam a fase de planejamento com uma previso

de demanda para o ano seguinte (ou um perodo de

execuo semelhante) em diferentes mercados.

O planejamento inclui decises sobre quais

mercados devero ser supridos e de que locais, sobre a construo dos estoques, a terceirizao da

fabricao, as polticas de reabastecimento e estocagem a serem seguidas, as polticas que sero

desempenhadas em relao aos locais de reserva, no caso de incapacidade de atender a um pedido,

e a periodicidade e dimenso das campanhas de marketing.

So classificadas como decises de planejamento, todas as decises que a Dell adota sobre quais

mercados uma determinada instalao de produo vai abastecer e o foco nas quantidades de

produo nestes diferentes locais. O planejamento estabelece parmetros dentro dos quais a cadeia

de suprimento funcionar durante um perodo de tempo especificado.

Na fase de planejamento, as empresas devem incluir a incerteza na demanda, nas taxas de cmbio e

na competio desse perodo de tempo vislumbrando em suas decises. Devido a um perodo mais

curto e a melhores previses do que as da fase de projeto, as empresas na fase de planejamento

tentam incorporar qualquer flexibilidade que tenha sido criada na cadeia de suprimento na fase de

projeto e explora-la para otimizar o desempenho em um perodo mais curto.

Fase 3 Operao da cadeia de suprimento O perodo de tempo considerado aqui semanal ou

dirio e durante essa fase as empresas tomam decises sobre pedidos individuais de clientes. Na

fase operacional, a configurao da cadeia de suprimento considerada fixa e as polticas de

planejamento como j definidas. O objetivo das operaes da cadeia de suprimento implementar as

polticas operacionais da melhor maneira possvel.

Durante essa fase, as empresas distribuem os pedidos individuais para estoque ou produo,

determinam a data em que o pedido dever ser atendido, geram inventrios nos depsitos, adaptam

o pedido a um meio de transporte ou expedio apropriados, organizam as entregas dos caminhes e

encaminham os pedidos de reabastecimento.

Uma vez que as decises operacionais so tomadas a curto prazo (minutos, horas ou dia), muitas

vezes h menos incerteza em relao a demanda. O objetivo durante a fase operacional explorar a

reduo da incerteza e otimizar o desempenho dentro das restries estabelecidas pela configurao

e pelas polticas de planejamento.



O projeto, o planejamento e a operao da cadeia de suprimento exercem um

grande impacto na lucratividade e no sucesso como um todo. Considere a Dell

Computer. Em 1993, a Dell teve um desempenho insatisfatrio e o preo de

suas aes caram abruptamente. Isso fez com que seu gerenciamento

passasse a se focalizar na melhoria do projeto, do planejamento e da

operao da cadeia de suprimento, resultando em um desempenho

significativamente melhor. Tanto a lucratividade quanto o preo das aes

subiram graas a essa melhoria no desempenho.

Nos prximos captulos, apresentam-se conceitos e metodologias que podem ser aplicadas em cada

uma das trs fases de decises descritas anteriormente. Neste sentido, a maior parte de nossa

discusso focalizar as fases de projeto e planejamento da cadeia de suprimento.

2.3 VISO DO PROCESSO DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTO

A cadeia de suprimento uma seqncia de processos e fluxos que acontecem dentro e entre

diferentes estgios da cadeia, e que se combinam para atender necessidade de um cliente por um

produto. H duas maneiras de visualizar os processos realizados na cadeia de suprimento:

Viso Cclica Os processos em uma cadeia de suprimento so divididos em uma srie de

ciclos, com cada um deles realizado na interface entre dois estgios sucessivos de uma cadeia de

suprimento.

Viso Push/Pull (empurrados/puxados) Os processos em uma cadeia de suprimento so

divididos em duas categorias: acionados em resposta aos pedidos dos clientes (pull) ou em

antecipao aos pedidos dos clientes (push).

2.3.1 Viso cclica dos processos da cadeia de suprimento

Dados os cinco estgios de uma cadeia de

suprimento ilustrados na pgina 15 (Clientes,

Varejistas, Atacadistas / Distribuidores,

Fabricantes e Fornecedores de peas ou de

matria-prima), todos os processos da cadeia

podem ser desmembrados nos seguintes

ciclos de processos, demonstrados na prxima

figura:

Ciclo de pedido do cliente;

Ciclo de reabastecimento;

Ciclo de fabricao;

Ciclo de suprimentos.

Cada ciclo ocorre na interface entre dois estgios sucessivos da cadeia de suprimento. Assim, os

cinco estgios da cadeia de suprimento resultam em quatro ciclos de processos da cadeia. Nem

todas as cadeias de suprimento tero os quatro ciclos nitidamente separados.

Por exemplo, a cadeia de suprimento de uma mercearia na qual o vendedor estoca produtos

acabados e emite pedidos de reabastecimento, tanto ao fabricante quanto ao distribuidor,

provavelmente ter os quatro ciclos separados. A Dell, por sua vez, vende diretamente ao cliente

desviando-se do vendedor e do distribuidor.



A viso cclica de uma cadeia de suprimento muito til ao considerarmos as decises operacionais,

porque ela especifica claramente os papis e as responsabilidades de cada componente da cadeia

de suprimento.

A viso cclica possibilita maior clareza, por exemplo, durante a criao de sistemas de informao

que apiem as operaes da cadeia de suprimento, enquanto as responsabilidades e os objetivos

so claramente definidos.

A seguir, vamos descrever os diversos ciclos da cadeia de suprimento com mais detalhes.

Ciclos de processos da cadeia de suprimento

2.3.1.1 Ciclo de pedido do cliente

O ciclo de pedido do cliente ocorre na interface entre o cliente e o varejista e inclui todos os

processos diretamente envolvidos no recebimento e no atendimento ao pedido do cliente.

Normalmente, o cliente inicia esse ciclo em um varejo. O principal objetivo desse ciclo satisfazer a

demanda do cliente. A interao do varejista com o cliente comea quando feito o contato com o

cliente e termina quando este recebe seu pedido. Os processos envolvidos no ciclo de pedido do

cliente esto demonstrados na Figura A1 e incluem o seguinte:



Chegada do cliente;

Emisso do pedido do cliente;

Atendimento ao pedido do cliente;

Recebimento do pedido pelo cliente.

Chegada do cliente O termo chegada do cliente refere-se ao momento em que o cliente chega

ao local onde ele tem acesso s opes e decide o que vai comprar. O ponto de partida de qualquer

cadeia de suprimento a chegada do cliente que pode acontecer quando:

O cliente entra no supermercado para realizar a compra;

O cliente entra em contato com uma central de telemarketing para receber o pedido pelo o correio;

O cliente usa a internet ou algum link eletrnico e faz sua encomenda.

Do ponto de vista da cadeia de suprimento, um objetivo-chave facilitar o contato entre o cliente e o

produto para que sua chegada resulte em um pedido. No caso do supermercado, esse objetivo pode

envolver o gerenciamento de fluxos de clientes e dos produtos nas prateleiras. Para a central de

telemarketing, isso pode ser feito garantindo uma espera tolervel pelo cliente ou telefone. A central

pode tambm ter sistemas apropriados para que os representantes de vendas possam responder s

dvidas dos clientes fazendo com que suas ligaes resultem em pedidos. No site Web, uma

caracterstica importante pode ser a criao de mecanismos de busca com ferramentas fceis de

serem manipuladas, que permitam aos clientes uma rpida localizao e visualizao dos produtos

pelos quais se interessam. O objetivo do processo de chegada do cliente maximizar a

transformao das chegadas em pedidos.

Emisso do pedido do cliente O termo emisso do pedido do cliente refere-se comunicao

do cliente ao varejista sobre que produtos ele tem interesse em adquirir. Refere-se tambm

distribuio dos produtos ao cliente feita pelo varejista. No supermercado, a emisso do pedido

caracterizada pelo cliente colocando todos os itens que pretende comprar dentro de seu carrinho de

compras. No caso das encomendas pela central de telemarketing ou pela internet, a emisso do

pedido caracterizada pelo o cliente informando ao varejista quais os itens e quantidades

selecionados. O varejista, por sua vez, adapta o produto ao pedido do cliente e estipula uma data de

entrega. O objetivo do processo de emisso do pedido do cliente garantir que a emisso do pedido

seja gil e precisa e que seja comunicada aos demais processos da cadeia de suprimento a ela

ligados.

Figura A1 Ciclo de pedido do cliente



Atendimento ao pedido do cliente Durante o processo de atendimento ao pedido do cliente, o

pedido atendido e enviado ao cliente. No supermercado, o cliente conduz esse processo. Em uma

empresa que recebe encomendas, esse processo normalmente abrange a retirada do pedido no

estoque, a embalagem e o envio ao cliente. Todos os estoques devero ser atualizados, o que pode

desencadear o incio do ciclo de reabastecimento. No geral, o atendimento ao pedido do cliente

acontece no estoque do varejista. Porm, em um cenrio de fabricao sob encomenda, o

atendimento ao pedido se d diretamente na linha de produo do fabricante. O objetivo do processo

de atendimento ao pedido do cliente enviar os pedidos completos e corretos aos clientes seguindo

os prazos determinados, com o menor custo possvel.

Recebimento do pedido pelo cliente Durante o processo de recebimento do pedido pelo cliente, o

cliente recebe o pedido e tem posse sobre ele. Os registros desse recibo devem ser atualizados e o

pagamento em dinheiro iniciado. No supermercado, o recebimento acontece no caixa. Na empresa

que faz a entrega pelo correio, o recebimento acontece quando o produto entregue ao cliente.

2.3.1.2 Ciclo de reabastecimento

O ciclo de reabastecimento acontece na interface entre o varejista e o distribuidor e engloba todos os

processos ligados ao reabastecimento dos estoques do varejista. Inicia-se quando o varejista faz um

pedido para reabastecer estoques que devero atender a uma futura demanda. O ciclo de

reabastecimento pode ser iniciado em um supermercado que esteja ficando sem estoque de

detergente ou em uma empresa que atenda a encomenda de produtos cujo estoque esteja limitado.

Em alguns casos, o reabastecimento feito por um distribuidor que possui um estoque de produtos

acabados. Em outros casos, o reabastecimento feito diretamente pela linha de produo do

fabricante.

O ciclo de reabastecimento semelhante ao ciclo de pedido do cliente com a diferena de que agora

o cliente o varejista. O objetivo do ciclo de reabastecimento restaurar os estoques do varejista a

um custo mnimo e oferecer simultaneamente a disponibilidade de produto necessrio ao cliente. Os

processos envolvidos no ciclo de reabastecimento so demonstrados na figura A2 e englobam o

seguinte:

Acionamento do pedido do varejista;

Emisso do pedido do varejista;

Atendimento ao pedido do varejista;

Recebimento do pedido pelo varejista.

Figura A2 Ciclo de reabastecimento



Acionamento do pedido do varejista Ao atender demanda do cliente, o varejista tem seu

estoque esgotado, devendo ser reabastecido para atender a solicitaes futuras. Uma atividade

crucial realizada pelo varejista durante o ciclo de abastecimento o planejamento de uma poltica de

reabastecimento ou a emisso de pedidos que acionem um pedido a partir de um estgio anterior

(possivelmente, o distribuidor ou o fabricante). O objetivo do acionamento do pedido de

reabastecimento maximizar a lucratividade equilibrando disponibilidade de produto e custo. O

resultado do processo de acionamento do pedido do varejista a gerao de um pedido de

reabastecimento.

Emisso do pedido do varejista O processo de emisso do pedido do varejista semelhante ao

de emisso de pedido do cliente ao varejista. A nica distino que agora o varejista o cliente,

efetuando seus pedidos junto ao distribuidor ou ao fabricante. O objetivo do processo de emisso do

pedido do varejista que o pedido seja emitido com preciso e transmitido rapidamente a todos os

processos da cadeia de suprimento a ele relacionados.

Atendimento ao pedido do varejista O processo de atendimento ao pedido do varejista muito

semelhante ao processo de atendimento ao pedido do cliente. A diferena que esse processo pode

ocorrer tanto no distribuidor quanto no fabricante. Uma distino muito importante a dimenso de

cada um. Os pedidos de clientes costumam ser muito menores que os pedidos de reabastecimento.

O objetivo do atendimento ao pedido do varejista reabastecer seu estoque no prazo e minimizar os

custos.

Recebimento do pedido pelo varejista Uma vez que o pedido de reabastecimento chega ao

varejista, ele deve providenciar (entregar) o que foi pedido, atualizar todos os registros de estoques e

quitar todas as contas a pagar. Esse processo envolve fluxo de produto do distribuidor para o

varejista, bem como fluxo financeiro e de informaes. O objetivo do processo de recebimento do

pedido pelo varejista atualizar os estoques a abastecer as prateleiras de maneira rpida e precisa,

com o menor custo possvel.

2.3.1.3 Ciclo de fabricao

O ciclo de fabricao ocorre normalmente na interface entre o distribuidor e o fabricante (ou varejista

e fabricante) e inclui todos os processos envolvidos no reabastecimento dos estoques do distribuidor

(ou varejista). O ciclo de fabricao acionado pelos pedidos dos clientes (como no caso da Dell),

pelos pedidos de reabastecimento de um varejista ou distribuidor (por exemplo, o Carrefour fazendo

pedidos P&G) ou pela previso da demanda dos clientes e pela disponibilidade atual de produtos

nos depsitos de produtos acabados do fabricante.

No geral, o fabricante produz diversos itens e supre a demanda a partir de vrias fontes. Um extremo

no ciclo de fabricao uma siderrgica integrada que rene pedidos semelhantes em quantidade

suficiente para que o fabricante mantenha uma produo em larga escala. Nesse caso, o ciclo de

fabricao est reagindo demanda dos clientes (processo anteriormente descrito neste captulo

como pull). Outro extremo envolve certos tipos de empresas de bens de consumo que precisam

produzir em antecipao demanda. Nesse caso, o ciclo de fabricao est antecipando a demanda

dos clientes (processo anteriormente descrito como push). Os processos envolvidos no ciclo de

fabricao esto demonstrados na Figura A3 e incluem o seguinte:

Chegada do pedido do distribuidor, varejista ou cliente;

Programao para a produo;

Fabricao e transporte;

Recebimento pelo distribuidor, pelo varejista ou pelo cliente.



Chegada do pedido Durante o processo de chegada do pedido, o distribuidor programa o

acionamento do pedido de reabastecimento com base na previso da futura demanda e nos estoques

j existentes. O pedido resultante ento transmitido ao fabricante. Em alguns casos, o cliente ou

varejista podem fazer o pedido diretamente ao fabricante. Em outras ocasies, o fabricante produz

para estocagem de um depsito de produtos acabados. Nessa situao, o pedido acionado com

base na disponibilidade do produto e na previso de futuras demandas. Esse processo semelhante

ao processo de acionamento do pedido do varejista no ciclo de reabastecimento.

Figura A3 Ciclo de fabricao

Programao para produo O processo de programao para produo semelhante ao

processo de emisso de pedido do ciclo de reabastecimento, no qual o estoque adaptado ao

pedido. Durante o processo de programao para produo, os pedidos so integrados ao

planejamento ou programao da produo. Dadas s quantidades de produo necessrias, o

fabricante deve decidir qual ser a seqncia exata de produo. Caso possua diversas linhas, o

fabricante deve decidir tambm que produtos sero alocados em cada linha. O objetivo do processo

de programao para produo maximizar a quantidade de pedidos atendidos no prazo, mantendo

os custos baixos.

Fabricante e transporte O processo de fabricao e transporte equivalente ao processo de

atendimento ao pedido, descrito no ciclo de reabastecimento. Durante o processo de fabricao, o

fabricante produz de acordo com a programao de produo, atendendo aos padres de qualidade.

Durante a fase de transporte desse processo, o produto transportado ao consumidor, ao varejista,

ao distribuidor ou ao depsito de produtos acabados. O objetivo do processo de fabricao e

transporte entregar o produto na data prometida, atendendo aos padres de qualidade e mantendo

os custos baixos.

Recebimento No processo de recebimento, o produto recebido pelo distribuidor, pelo depsito de produtos acabados, pelo varejista ou pelo cliente e os registros de estoques so atualizados. Outros processos relacionados estocagem e transferncia de fundos tambm ocorrem.

2.3.1.4 Ciclo de suprimentos

O ciclo de suprimentos ocorre na interface entre o fabricante e o fornecedor e inclui todos os

processos necessrios para garantir que os materiais estejam disponveis e a fabricao ocorra sem

atrasos. Durante o ciclo de suprimentos, o fabricante faz pedidos de componentes aos fornecedores

que possam reabastecer seus estoques. A relao muito parecida com aquela entre o distribuidor e

o fabricante, com uma diferena significativa: enquanto os pedidos entre varejistas e distribuidores

so acionados com incerteza em relao demanda do cliente, os pedidos de componentes podem

ser determinados com preciso, uma vez que o fabricante j decidiu qual ser sua programao de

produo.



Assim, importante que os fornecedores estejam em contato com a programao de produo do

fabricante. claro que, se os lead times de um fornecedor so longos, este deve produzir a partir de

uma previso porque a programao de produo do fabricante pode no estar determinada com

tanto tempo de antecedncia.

Na prtica, existem diversos nveis de fornecedores. Cada um produz componentes para uma

prxima fase. Um ciclo semelhante estabeleceria um fluxo de uma fase para a seguinte. Os

processos do ciclo de suprimentos esto demonstrados na Figura A4.

Figura A4 Ciclo de suprimentos

No detalhamos cada um dos processos aqui porque esse ciclo possui processos semelhantes aos

discutidos no contexto de outros ciclos.

Ponto-chave

Uma viso cclica da cadeia de suprimento define claramente os processos envolvidos e os

responsveis por cada processo. Essa viso muito til ao considerarmos decises operacionais,

porque especifica os papis e as responsabilidades de cada membro da cadeia de suprimento e o

resultado esperado em cada processo.



2.3.2 VISO PUSH/PULL NOS PROCESSOS DA CADEIA DE SUPRIMENTO

Todos os processos da cadeia de suprimento recaem em uma das duas categorias, dependendo do

tempo de sua execuo compatvel com a demanda do cliente. Nos processos pull, a execuo

iniciada em resposta aos pedidos dos clientes. Os processos push so aqueles executados em

antecipao aos pedidos dos clientes.

No perodo de execuo de um processo pull, a demanda conhecida e deve ser prevista. Os

processos pull tambm podem ser definidos como processos reativos porque reagem demanda do

cliente. Os processos push tambm podem ser definidos como processos especulativos porque

respondem a uma especulao (ou previso) e no a uma demanda real. A fronteira push/pull em

uma cadeia de suprimento separa os processos push dos processos pull.

No caso da Dell, por exemplo, o incio da montagem dos computadores pessoais (PC) representa a

fronteira push/pull. Todos os processos ocorridos antes da montagem do PC so processos push e

todos os processos ocorridos aps e durante a montagem so iniciados em resposta ao pedido do

cliente e, portanto, so processos pull.

Uma viso push/pull da cadeia de suprimento muito til ao considerarmos decises

estratgicas relacionadas ao projeto da cadeia de suprimento. Essa viso nos fora uma analise mais

global dos processos da cadeia de suprimento ligados ao pedido do cliente. Tal viso pode, por

exemplo, resultar na transferncia de responsabilidades de determinados processos para um estgio

diferente da cadeia, desde que essa transferncia permita que um processo push se transforme em

um processo pull.

Vamos considerar duas cadeias de suprimentos diferentes j citadas anteriormente e relacion-las s

vises push/pull e cclica. Uma delas de uma empresa que faz entregas pelo correio como a L.L.

Bean, que recebe os pedidos dos clientes atravs de sua central de telemarketing ou atravs do site

Web. A outra de uma empresa fabricante de computadores sob encomenda como a Dell.

A L.L. Bean executa todos os processos no ciclo de pedido do cliente aps a chegada do cliente.

Todos os processos integrantes do ciclo de pedido do cliente so, dessa maneira, processos pull. O

atendimento ao pedido feito com um estoque de produtos organizados em antecipao aos pedidos

do cliente. O objetivo do ciclo de reabastecimento garantir a disponibilidade do produto quando o

pedido chega. Todos os processos do ciclo de reabastecimento so realizados em antecipao

demanda, portanto, so processos push. O mesmo vlido para os processos nos ciclos de

fabricao e de suprimentos.



Na realidade, matrias-primas como tecido, por exemplo, so muitas vezes adquiridas cerca de seis a

nove meses antes do previsto para a demanda do cliente. A fabricao em si comea de trs a seis

meses antes de chegar ao ponto-de-venda. Todos os processos nos ciclos de fabricao e

suprimentos so, portanto, processos de push. Os processos da cadeia de suprimento da L.L. Bean

so desmembrados em processos pull e push, como est ilustrado na Figura A5, abaixo.

Figura A5 Processos push/pull para a cadeia de suprimento da L.L. Bean.

A situao diferente para um fabricante de computadores sob encomenda como a Dell. A Dell no

vende por intermdio de revendedores ou distribuidores, mas, sim, diretamente ao cliente. A

demanda no atendida por um estoque de produtos acabados, mas pela prpria produo. A

chegada do pedido do cliente aciona a produo em montagem final. O ciclo de fabricao ,

portanto, uma parte do processo de atendimento ao pedido no ciclo de pedido do cliente.

Efetivamente, existem apenas dois ciclos na cadeia de suprimento da Dell: (1) o ciclo do pedido do

cliente e de fabricao e (2) o ciclo de suprimentos, como se v na Figura A6.

Figura A6 Ciclos da cadeia de suprimento da Dell.



Todos os processos nos ciclos do pedido do cliente e de fabricao da Dell so ento classificados

como processo pull porque so iniciados com a chegada do cliente. A Dell, porm, no faz seus

pedidos de componentes de acordo com o pedido do cliente. O estoque reabastecido em

antecipao demanda do cliente. Todos os processos no ciclo de suprimentos na Dell so, portanto,

push porque so respostas a uma previso. Os processos da cadeia de suprimento da Dell so

divididos em processos pull e push, como demonstraremos na Figura A7.

Uma ntida distino entre as duas cadeias de suprimento abordadas anteriormente o fato de que a

cadeia de suprimento da Dell tem menos estgios e mais processos pull que a cadeia de suprimento

da L.L. Bean. Esse dado exerce um impacto significativo no desempenho da cadeia de suprimento.

Figura A7 Processos push/pull para a cadeia de suprimento da Dell.

2.4 A IMPORTNCIA DOS FLUXOS DA CADEIA DE SUPRIMENTO

Existe uma estreita ligao entre o projeto e o gerenciamento dos fluxos da cadeia de suprimento

(produtos, informao e caixa) e o sucesso de uma cadeia de suprimento. A Dell Computer um

exemplo de empresa que usou com sucesso boas prticas de cadeia de suprimento para apoiar sua

estratgia competitiva. Por outro lado, a Quaker Oats um exemplo em que a falta de habilidades

para projetar e gerenciar os fluxos adequadamente na cadeia de suprimento a levou ao fracasso em

sua aquisio da Snapple.

Ponto-chave

Uma viso push/pull da cadeia de suprimento distingue os processos iniciados em resposta ao

pedido do cliente (pull) dos realizados em antecipao ao pedido do cliente (push). Essa viso

muito til ao considerarmos decises estratgicas relacionadas ao projeto da cadeia de

suprimento.



A Dell foi fundada em 1984 e atribui uma grande parte de seu sucesso ao modo como administra os

fluxos produtos, informaes e caixa dentro de sua cadeia de suprimento.

O modelo bsico de cadeia de suprimento da Dell a venda direta aos clientes. Como no h

necessidade de distribuidores e varejistas, a cadeia de suprimento possui apenas trs estgios

cliente, fabricante e fornecedores como visto na Figura A8.

Uma vez que a Dell estabelece um contato direto com seus clientes, ela capaz de segment-los e

analisar as necessidades e a lucratividade de cada segmento. A proximidade com seus clientes e o

conhecimento de suas necessidades tambm permitem que desenvolva melhores previses. Para

melhorar ainda mais a sincronia entre oferta e procura, faz um constante esforo para atender ao

cliente em tempo real, seja pelo telefone ou pela Internet, atravs de configuraes de PCs que

podem ser construdas com os componentes que tm disponveis.

Na questo operacional, o giro de estoque uma medida de desempenho muito importante,

observada atentamente pela empresa. Cada chip de computador carrega um cdigo de datas para

indicar a idade da pea. A Dell mantm um estoque vlido apenas por cerca de dez dias. A

concorrncia, por sua vez, com suas vendas atravs de varejistas, o mantm por cerca de 80 a 100

dias. Se a Intel lana um novo chip, o estoque reduzido da Dell permite que ela lance um PC no

mercado, equipado com esse chip, mais rpido que a concorrncia. Se os preos caem

repentinamente, como aconteceu no final da dcada de 1998, a Dell tem menos estoque a ser

desvalorizado do que seus concorrentes. A Dell no mantm estoques para alguns produtos, como

por exemplo, os monitores fabricados pela Sony. A empresa transportadora simplesmente retira o

nmero encomendado de computadores na fbrica da Dell, em Austin, e os monitores na fbrica da

Sony, no Mxico, organiza tudo de acordo com os pedidos e os entrega aos clientes. Esse

procedimento lhe permite uma economia de tempo e de dinheiro alm de uma soluo para o

transporte de monitores.

O sucesso da cadeia de suprimento da Dell auxiliado por uma sofisticada troca de informaes. Ela

fornece dados a seus fornecedores em tempo real sobre a situao atual da demanda. Os

fornecedores conseguem acessar os nveis de estoques de componentes nas fbricas e, ao mesmo

tempo, atender s exigncias de produo diria.

Figura A8 Estgios da cadeia de suprimento da Dell.

A Dell criou pginas personalizadas na Web para que seus fornecedores principais pudessem

acessar as previses de demanda e outras informaes ligadas ao cliente, colaborando dessa

maneira para que os fornecedores tenham uma melhor idia sobre a demanda dos clientes e para

que possam sincronizar melhor sua programao de produo com a da Dell. A empresa tem sua

produo concentrada em cinco plos de fabricao: Austin (no Texas), Brasil, China, Irlanda e

Malsia.



Devido as demandas relativamente grandes e estveis em cada local, os fornecedores conseguem

reabastecer os estoques de componentes regularmente, evitando que fiquem muito lotados. Em

alguns casos, mantm seu estoque de componentes na fbrica por apenas algumas horas.

Os seus estoques reduzidos tambm ajudam a garantir que eventuais defeitos no atinjam uma

grande quantidade de produtos. Quando um novo modelo lanado, os engenheiros ficam de planto

na prpria fbrica. Se um cliente liga com alguma reclamao, a produo suspensa e a falha

consertada em tempo real. Como no h estoque de produtos acabados, a quantidade de

mercadorias produzidas com defeitos minimizada.

A Dell tambm terceiriza servios e suporte a outros fornecedores. Para garantir um alto padro de

qualidade de servios, a Dell coordena a entrega das peas exigidas pelo pedido do cliente com a

chegada do prestador de servios. Novamente, um fluxo coordenado de informaes e de materiais

minimiza o custo necessrio para oferecer um alto nvel de servios. Tambm administra seu fluxo de

caixa com muita eficincia. Rastreando e administrando de perto as contas a pagar e a receber, a

Dell consegue receber o dinheiro de seus clientes, em mdia, cinco dias antes do dia previsto para o

pagamento de seus fornecedores.

Nitidamente, o projeto da cadeia de suprimento da Dell e o gerenciamento adequado de seus fluxos

de produtos, informaes e caixa tm um papel crucial no sucesso da empresa. Essa abordagem

proporcionou um timo posicionamento da empresa no mercado de PCs. Como o desenvolvimento

de bons produtos comum na indstria de PCs, o campo de batalha da concorrncia est agora

focado nos servios e na eficincia da cadeia de suprimento.

CASE QUAKER

A Quaker, com sua aquisio da Snapple, um exemplo de como as falhas no projeto e no

gerenciamento dos fluxos da cadeia de suprimento levam ao fracasso financeiro. A Quaker dona da

Gatorade, a marca com maior ndice de vendas no segmento de bebidas energticas. Em dezembro

de 1994, a Quaker comprou a Snapple pelo valor de US$1,7 milho. A Snapple vendia bebidas

naturais. Naquela poca, o consumo de Gatorade era muito alto no sul e no sudoeste dos Estados

Unidos, enquanto o consumo de Snapple se concentrava mais no nordeste e na costa oeste.

A Quaker pretendia explorar as sinergias entre os dois sistemas de distribuio para obter

rendimentos, mas foi incapaz de solucionar diversos problemas que a distanciavam dessas sinergias.

O Gatorade era produzido em fbricas da Quaker, enquanto o Snapple era produzido sob contrato

com outras fbricas. Quantidades significativas de Gatorade eram vendidas em supermercados e

mercearias, enquanto o Snapple era vendido principalmente em restaurantes e a varejistas

independentes. Passados dois anos da aquisio da Snapple, a Quaker no conseguiu obter a

sinergia entre os dois sistemas de distribuio. Na tentativa de fundir dois sistemas de distribuio

distintos, a Quaker no ajudou nenhum dos dois e pode ainda te-los lesado. Aps exatos 28 meses, a

Quaker vendeu a Snapple para a Triarc Companies por cerca de US$ 300 milhes, quase 20% do

que havia pago. A incapacidade de obteno de uma sinergia entre as duas cadeias de suprimento

foi um motivo decisivo para o fracasso as Snapple na Quaker.

Ponto-chave

As decises da cadeia de suprimento exercem uma influncia

crucial no sucesso ou no fracasso da empresa.



O modelo abaixo informacional proposto, reorganiza os processos e d empresa uma estrutura

mais centralizada, desenhada especificamente para uma indstria multiplanta, fazendo-a perder seu

aspecto de simples conglomerado de fbricas independentes, conforme na sequncia.

Diagrama representativo dos processos de planejamento e co

logística e cadeia de suprimentos

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