cadeia suprimentos prof. alex pires

M.Sc. Alex Pires Oliveira


APRESENTAÇÃO


� Mestrado (Gestão Estratégica em Negócios – UFRRJ)� Especialização (MBA em Logística - UGB)� Graduação em Administração de Empresas (UBM) � Experiência de 14 anos em Logística Automotiva.� Técnico de Mecânica (ETPC-CSN)� Experiência Internacional - Plataforma Logística Le Havre - FR

� Responsável de Logística de Novos Projetos� Professor UGB (graduação e Pós-graduação)� Professor UBM (graduação)� Coordenador e professor de Pós-graduação em Gestão da Produção Automotiva


Gestão da Cadeia de Suprimentos

Evolução Histórica:

- Até meados do século XV - produção artesanal - 1769 - Máquina a vapor de James Watt - alavancador tecnológico.- 1776 - “Ensaio sobre a riqueza das nações” - ideais econômicos emergentes da burguesia.’’

Revolução Industrial : transformação significativa nas relações trabalhistas nas cadeias produtivas: empresários, donos das empresas e operários, donos apenas da força de trabalho.




- A máquina que mudou o mundo:

A indústria automobilística desenvolveu-se, cresceu , e tornou-se a mais representativa do mundo sob o aspecto econômico.




A Ford consolidou a linha de montagem baseada na especialização e na cadeia uniforme de produção.Atuação em várias frentes como Engenharia de Processo (roteiros de produção, padronização de procedimentos, intercambiabilidade de componentes, desenvolvimento de ferramental) e a busca e desenvolvimento de fontes de bastecimento.

A produção de apenas um modelo, o Ford T, viabilizo u a implementação de uma linha rígida de montagem, maximizando os tempos produtivos e minimizando os improdutivos.




O apego da Ford com as questões técnicas inerentes a manufatura fez com outros temas importantes ao futuro de seu negócio não fossem tratados com a mesma atenção.A Ford descuidou-se do mercado e não percebeu a crescente demanda por produtos diferenciados.



Liderada por Alfred Sloan, A GM foca nas novas demandas e opta pela diversificação de sua linha de produtos criando cinco divisões distintas as quais cobriam o mercado com produtos simples e baratos até os mais sofisticados e caros (Chevrolet, Pontiac , Oldsmobile, Buick e Cadillac).





Sloan também implementou um fluxo regular de informações com seus distribuidores, contemplando dados referentes ao volume de vendas, preços e níve is de estoque.

Em 1927 a GM assumiu a liderança do mercado americano e transformou-se também no maior produtor mundial de automóveis.




Preocupações de Sloan na gestão da cadeia de suprimentos:• ter foco e conhecer os números e detalhes dos mercados onde atuamos;

• construir relações colaborativas na cadeia de suprimento s;

• ter foco no negócio principal (core business)

• ter relações baseadas em valores reais, independentes, por exemplo do nível de parentesco entre as empresas;

• obter sinergia nas relações da cadeia de suprimentos




Com a expansão da diversificação nas linhas de produtos, a indústria passou a defrontar-se com um trade-off: as novas demandas de flexibilidade produtiva implicaram em uma aumento significativo d e custo de produção




O modelo japonês:

Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão desenvolveu um grande projeto nacional de capacitação tecnológi ca e aumento da competitividade industrial que surpreendeu o Ocidente nas décadas de 70 e 80 com produtos de alta qualidade e baixo preço, ganhando destaque em setores importantes de alto valor agregado.




O modelo japonês: Sistema Toyota de Produção - JIT

- Grandes avanços na redução dos tempos de set-up(SMED).

- Fábricas focadas em um mix reduzido de produtos.

- Produção puxada via sistema Kanban.

- Atenção na racionalização e gestão dos processos logísticos.- Desenvolvimento e gestão de relacionamentos colaborativos com fornecedores (Keiretsu).



"Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é a últimafronteira inexplorada de gestão". Peter Drucker.


Direct Supply


Case 00 + exercícios



LAN

Mundo Globalizado:



Conectividade totalEscritório Central

INTERNET

FiliaisParceiros

Comerciais Clientes




Globalização e dimensões competitivas

Após a abertura econômica na década de 90, muitos setores industriais do país passaram a se defrontar com a realidade da competição em escala global (wor ldclass manufacturing).Em tese não interessa muito mais onde você produz nem sob qual realidade isso é feito. O que interessa de fato é como se atende com produtos e/ou serviços a um mercado com um conjunto crescente de exigências.




Globalização e dimensões competitivas

Uma das conseqüências desse processo econômico foi uma significativa revisão das dimensões competitivas de diversos setores industriais .




Globalização e dimensões competitivasAs dimensões mais comuns costumam ser:

CustoCusto

FlexibilidadeFlexibilidade

QualidadeQualidadeDesempenho de entregas

Desempenho de entregasCOMPETIÇÃO




Globalização e dimensões competitivas• Custo: dimensão competitiva básica

• Qualidade: produzir igual ao especificado no projeto h oje éapenas uma obrigação primária.• Desempenho das entregas: mede em termos da confiabili dade dos prazos prometidos e duração desses prazos, o client e quer cada vez mais produtos customizados com prazos de en trega cada vez mais confiáveis e próximos do prazo de entr ega.• Flexibilidade: costuma apresentar-se sob a perspectiv a principalmente do mix e do volume de produção, medimo s a flexibilidade de um sistema medindo sua velocidade de reação e de atendimento a mudança inesperada no mix e volume de produção de determinada demanda


Processo de Liberação Normal

ChegadaMaterial

ChegadaMaterial

Registro DI

Parametrização RF

Verde

Amarelo

Vermelho

Cinza

Conf. doc

Doc + mat

Perícia

Receb. Importador

Receb. Importador

1-7 dias

Processo de Liberação com Recof

100% Canal Verde

Receb.ImportadorReceb.

Importador

4-6 horas

ChegadaMaterial

ChegadaMaterial

Registro DA


Case 001 - Embraer




O papel emergente da Logística:

Com a expansão do conceito JIT no mundo Ocidental, c hamou a atenção para a importância dos processos logísticos.• Correlacionar a agregação de valor com a transformação fí sica do produto ao longo da Cadeia de Suprimentos já não po de ser aplicada sem uma análise mais cuidadosa da cadeia d e valor. O conceito de valor agregado no posicionamento do produt o (na quantidade certa e momento certo) ganhou nova dimen são e consequentemente, destacou a importância dos processo s logísticos.




O papel emergente da Logística:

Outro questionamento foi a tradicional classificação d e processos ou atividades de uma cadeia em “meios” e “ fins”. Processos logísticos tendem, naturalmente ,ser classi ficados como “meios” que suportam ou viabilizam processos “fin s” como vender. A questão é que classificar um processo como “meio”não significa que é menos importante e que deva ser t ratado como tal no processo de gestão. Em muitas situações, a obtenção de vantagens compet itivas foi

conseguida de forma bem mais sólida e ampla via proce ssos logísticos. Caso de empresas com Dell e Wal-Mart.



Sistemas Produtivos:

Processo de Transformação

OBJETIVOS

Recursos de Transformação

� Instalações� Pessoas Σ entradas Σ saídas

Recursos Transformados� Materiais� Informação� Consumidores

ENTRADASProdutosServiçosResíduos/Lixo

SAÍDAS




O conceito de Sistema Produtivo deve ser visto de fo rma ampla, desempenhando quatro funções básicas:

• Manufatura: responsável pelas mudanças físicas;

• Transporte: responsável pelas mudanças de localização ;

• Suprimento: responsável pela mudança de posse do recu rso;

• Serviço: responsável pelos tratamentos de algo ou alg uém;




Os sistemas produtivos dividem-se em dois tipos básicos conforme o nível de interferência que o comprador pode ter no produto final:

• As empresas que produzem e depois vendem, onde geralme nte a produção é feita com base em previsões de vendas (forecasting).

• As empresas que vendem e depois produzem, onde geralme nte a produção só é executada após a venda do produto.


FabricanteFabricante

Estoque

70 cores

70 cores

FabricanteFabricanteEstoque reduzido

2600 cores

Processo de mistura “postergado”

70 cores PV

10 cores +base branca

10 cores +base branca10 cores +

base branca

Estoque reduzido

10 cores +base branca

Estoque

70 cores

Distribuidor

Varejo

Cliente

Cliente

Situação Anterior

Situação Posterior

Processo

Processo simplificado

Postergamento


Case 02- postponement



Cadeias de Suprimentos (Supply Chain)

Segundo dicionário da APICS (American ProductionInventory Control Society), uma Cadeia de Suprimentos pode ser definida como:

1 - os processos que envolvem fornecedores e clientes e ligam a fonte inicial de matéria-prima a té o ponto de consumo do produto acabado;

2 - as funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos clientes;



Cadeias de Suprimentos

Para o Supply Chain Council (www.supply-chain.com), uma cadeia de suprimentos abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor atéo (último) cliente do cliente. Quatro processos bás icos definem esses esforços:

• o PLANEJAR• o ABASTECER• o FAZER• o ENTREGAR



- Em termos gerais podemos considerar que uma cadeia de suprimentos é uma rede de companhias autônomas ou semi-autônomas, que são efetivamente responsáveis pela obtenção, produção e liberação de uma determinado produto e/ou serviço ao cliente fin al.





Fornecedor de segunda camada

Fornecedor (Second TierSupplier)

Fornecedor de primeira camada

Fornecedor (First TierSupplier)

Empresa(Foco ou Focal)

Cliente de primeira camada

Cliente de segundacamada

Distribuidor Varejista

Cliente Final

Sentido Jusante(Downstream)

Sentido Montante(Upstream)




DistribuiçãoFabricação ConsumidorVendasMateriais

FLUXO DOS SERVIÇOS

Fluxo das Informações




Membros Primários: empresas ou unidades de negócios que executam atividades (operacionais ou gerenciais) que agregam valor ao longo da cadeia de determinado produto e/ou serviço.

Membros de Apoio: são empresas ou unidades de negócio que fornecem recursos, conhecimento, etc., mas que não participam diretamente no processo de agregação de valor.



Cadeias Produtivas x Cadeias de Suprimentos

• Cadeias Produtivas: termo utilizado para referir-se ao conjunto de atividades que representam genericamente determinado setor industrial: ex.: a cadeia produtiva da indústria automobilística, da indústria de computadores, da indústria de calçados , etc.

• Cadeias de Suprimentos pode fazer parte de uma ou várias cadeias produtivas envolvendo todas as atividades associadas ao movimento de bens, desde a matéria-prima até o usuário final.



Cadeias de Valor x Cadeias de Suprimentos

A origem da expressão é atribuída ao trabalho de Porter, onde para se compreenderem os elementos-chave para uma vantagem competitiva, deve-se analisar as várias atividades executadas na cadeia de valor e o modo como elas interagem.

• Define-se “valor” ao que os clientes estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece, éum conceito essencialmente relativo e usualmente ligado à questão da utilidade.


Case 03- Submarino



- Termo relativamente novo, tendo sido proposto pela primeira vez na literatura na década de 80.

- Apenas nos anos 90 aparecem os primeiros relatos de empresas que envidaram esforços já com a abordagem da SCM, superando a visão tradicional, focalizando a gestão de suas relações com as demais empresas que compõem as cadeias de suprimentos .

Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply ChainManagment)



- Essa nova abordagem tem trazido contribuições para empresas de diversos setores sobretudo a automobilí stica, que tem servido como setor paradigmático nas questõ es relacionadas à Administração da Produção e à Gestão d a Cadeia de Suprimentos, especialmente com o advento da Produção Enxuta.




- Com a SCM, tem ocorrido uma reconfiguração do ambiente competitivo, de forma que a competição passou a ocorrer entre as cadeias inteiras, e não m ais entre empresas isoladamente.




- Os benefícios devem ser distribuídos a todos os integrantes da cadeia. Não deve haver, na cadeia, empresas “vencedoras” e empresas “perdedoras”. Os ganhos devem ser repartidos de modo equilibrado e equânime, sem assimetrias.




- É necessário que haja uma organização hierárquica, com papéis bem definidos, em que os fornecedores estão organizados em níveis estabelecendo relações cooperativas com fornecedores de mesmo nível e com fornecedores nos demais níveis e coordenados por fornecedores nos níveis mais superiores.




- As atividades e os processos, mesmo aqueles distribuídos por várias empresas, devem estar integrados na cadeia de suprimentos




Ganhos e AlinhamentoAlinhamentoEstratégico

Gestão da Cadeia de

Suprimentos

EstruturaNúmero Reduzido de

Fornecedores Hirarquizados

Atividades e Processos Intergrados

Fluxo Bidirecional de Materiais e

Informações

Eficiência Cumulativa

Estrutura

Cooperação e Parceria

Relação de Longo Prazo

Benefícios Distribuídos



Fornecimento de produtos e

Serviços

Planejamento e Controle

Demanda por produtos e

serviços

Recursos da Operação

As atividades que conciliam fornecimento

e demanda Consumidores



� Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística

A SCM tem sido muitas vezes confundida com a Logíst ica, com o intuito de esclarecer a comum confusão, o Council o f Logistics Management (CLM), modificou sua definição de logíst ica para indicar que ela é um subconjunto da SCM e que os dois termos não são sinônimos

<< Logistíca é a parte dos processos da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla o efetivo fluxo e estocagem de bens, serviços e informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender as necessidades dos clientes >>




Por sua vez, o Global Supply Chain Forum definiu que:

<< SCM é a integração dos processos de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais (primários) que providenciam produtos, serviços e informações que adicionam valor para os clientes e stakeholders. >>




Fornecedor Fornecedor Fábrica/ Montadora

Distribuidor Cliente Final

ESI CRM CRMESI

LOGÍSTICA INTEGRADAINBOUND OUTBOUND

Logística deAbastecimento

• Sistema de abastecimento• Transporte• Estoques

Logística Interna

• PCP• Material handling

• Estoques

Logística de Distribuição

•Sistema de Distribuição• Transporte•Estoques

ESI (Early Supplier Involvment)ESI (Early Supplier Involvment)




ESI (Early Supplier Involvment) o envolvimento dos fornecedores desde a fase inicial de concepção de um produto tende a ser uma prática cada vez mais usual no contexto das relações com os fornecedores na SCM .

CRM (Customer Relationship Management) onde a gestão do relacionamento com clientes também tem crescido de importância na SCM, principalmente quando tratamos das relações no sentido Jusante (downstream) da cadeia de suprimentos.



SCM

Gestão da Produção

Marketing Logística

Compras

•Potenciais origens da SCM




1. SCM como expansão da Gestão da Produção:

• A SCM pode ser vista como uma expansão natural e necessária da gestão da produção e dos materiais al em dos limites físicos da empresa, grande parte das no vas fronteiras a serem exploradas esta posicionada fora dos muros da empresa.




2. SCM como expansão da Logística:

• Plena consciência do papel fundamental da Logística no escopo da SCM e da necessidade de conhecer melhor a SCM como um todo para poder realizar os processos logísticos de forma efetiva e adequada. Para a área de Logística no geral, a emergência e a expansão da SC M representam, sobretudo, grande oportunidade de novo s negocios que se abrem em diversas frentes.




3. SCM como expansão do Marketing:

• A SCM pode ser entendida como uma expansão do escopo da área de marketing em sua função básica de identificação das necessidades do mercado e desdobramento e passagem (de forma adequada) dessas demanda para a área de produção, que foi tratado po r muito tempo exclusivamente dentro do escopo dos chamados canais de distribuição.




4. SCM como expansão de Compras:

• A SCM também pode ser entendida como uma expansão natural da área de compras, uma vez que cresce significativamente o volume de materiais comprados pelas empresas. No processo de concentração em suas atividades centrais, de transferência de custos fix os para variáveis e de abastecimento sob uma lógica global (global sourcing) muitas empresas se viram forcadas a mudar significativamente seus processos de compras.



•SCM como filosofia gerencial

Objetivo Básico da SCM

• Um modelo gerencial que busca obter sinergias atrav és da integração dos processos de negócios chaves ao longo da cadeia de suprimentos. O objetivo principa l e atender o consumidor final e outros stakeholders da forma mais eficaz e eficiente possível, ou seja, co m produtos e/ou serviços de maior valor percebido pel o cliente final e obtido através do menor custo possí vel.



•Eixo de abrangência da SCM

Três grandes eixos de atuação:

1. Processos de negócios.

2. Tecnologia, iniciativa, práticas e sistemas.

3. Organização e pessoas.




1. Processos de negócios.

• Contempla os processos de negócios chaves que devem ser executados efetivamente ao longo da SC. No limi te, podemos afirmar que esse eixo representa o porquê d a existência e a finalidade da SCM;




2. Tecnologia, iniciativa, práticas e sistemas.

• Contempla as TIC, as iniciativas, as práticas e os sistemas utilizados para executar a SCM. Em outras palavras, representam os meios atuais e inovadores que viabilizam a execução dos processos de negócios atr avés da SCM.




3. Organização e pessoas.

• Contempla a estrutura organizacional e a capacitaçã o institucional e pessoal capaz de viabilizar uma efe tiva SCM. Em outras palavras, representa as transformaçõ es em termos de estrutura organizacional e de capacita ção da empresa e de seus colaboradores para que o model o gerencial da SCM possa ser de fato entendido, viabi lizado e implementado.



• Iniciativas e práticas na SCM

Reestruturação e Consolidação de Cadeias de Suprime ntos:

• Na reestruturação, um ponto fundamental é a identificação e o alinhamento das competências tal que o resultado possa proporcionar uma distinção positiva perante a concorrência e consumidores finais. O processo de reestruturação praticamente se resume a redução do numero de fornecedores com as quais a empresa pretende continuar trabalhando.





• Na consolidação, etapa que sucede a reestruturação é o estágio quando a parceria realmente é posta para funcionar.

• As relações de parceria e implementação da grande maioria das praticas de SCM só fazem sentido se fore m precedidas de um cuidadoso trabalho de seleção da b ase de fornecedores e clientes.





• Não e viável, necessário ou recomendável ter-se um número relativamente grande de fornecedores para to dos os itens administrados pela empresa, nem há motivo p ara se manter um relacionamento próximo e de parceria com todos os fornecedores da mesma.





• A tendência de redução da base de fornecedores, ali ada a tendência de globalsourcing e followsourcing, faz co m que as relações com a base de fornecedores chaves caminhem no sentido de um relacionamento tipo exclusivo-global.





• É também importante diferenciar o fornecedor único d o fornecedor exclusivo, visto que, no primeiro caso, o cliente tem mais que um fornecedor qualificado mas se abastece de apenas um, enquanto no segundo caso tem apenas um fornecedor qualificado e exclusivo.





• A regra básica é manter o menor numero possível de fornecedores e a fidelidade ao fornecedor depende d a sua manutenção na liderança tecnológica e na qualidade do que fornece. Dessa forma a empresa trata os seus fornecedores como se eles fossem partes integrantes da mesma e compartilha com eles diversos tipos de informações.




Desenvolvimento de Fornecedores:

1. Identificar os itens mais críticos.

2. Identificar os fornecedores críticos.

3. Formar equipe, alinhar objetivos e definir proje tos chaves.

4. Definir detalhes do acordo.

5. Monitorar o desenvolvimento e modificar estratég ias.




Planejamento e Gestão Colaborativa:

• Uma SCM deveria ser sempre construída em torno da integração de negócios na SC. Os negócios estão se tornando cada vez mais sem fronteiras, ou seja, as barreiras funcionais internas estão de erodindo em função de um processo de gestão horizontal e a separação tradicional entre f ornecedores, produtores, distribuidores e clientes esta gradualm ente diminuindo.


Código de Barras


Código de barras

� É uma representação gráfica de dados que podem ser numéricos ou alfanuméricos

� São barras de vários tamanhos e larguras dispostas de maneira que possam ser lidas e decodificadas por um leitor óptico


Histórico mundial

� 08:01 da manhã de 26 de junho de 1974Um cliente do supermercado Marsh's em Troy, no Estado de Ohio, fez a primeira compra de um produto com código de barras.1 pacote com 10 chicletes Wrigley's Juicy Fruit Gum

"Esse pacote de chiclete ganhou seu lugar na história e estáatualmente em exibição no Smithsonian Insititute's National Museum of American History"


Dependência da Leitura

� Leitor

� Contraste do código� Densidade

� Altura� Razão do Aspecto

� Margem de Silêncio

RFID - Identificação por Radiofreqüência

Alex Pires Oliveira


O que é RFID?

� Objetivo e utilidade similares ao código de barras;

� Composto por 3 elementos:� Uma antena; � Um leitor;� Um transmissor (etiqueta).

� Tipos de Etiquetas� Ativas;� Passivas.


O que é RFID?


O que é RFID?

� Classificação� Baixa Freqüência

� De 30 KHz a 500 KHz; � Têm menor custo;� Raio de leitura até 3 m.

� Alta Freqüência� De 850 MHz a 950 MHz e de 2.4 GHz a 2.5 GHz ;� Oferece leitura rápida em distâncias de até 30 m;� Custo maior.


O que é RFID?

� Não é uma tecnologia nova;

� Então, o que há de novo?� Tamanhos menores; � Custos menores;� Melhor Performance

� Etiquetas passivas;� Tamanho, velocidade, memória, etc.

� Novos Padrões (EPC);


EPC – Código Eletrônico do Produto

� Cada etiqueta possui um código gravado nela – Código Padrão;

� Um padrão universal para a identificação de produtos e o compartilhamento da informação.


RFID X Código de Barras

� as etiquetas de RFID podem ser lidas a distâncias maiores, assim como podem ler produtos que não estejam ao seu alcance visual (Ex: caminhão);

� um leitor de RFID pode ler centenas de etiquetas ao mesmo tempo (Ex: carrinho de supermercado);

� um objeto etiquetado com essa tecnologia pode ser rastreado em qualquer lugar do mundo, desde que este lugar tenha um leitor ao alcance;


Benefícios

� Aumentar a produtividade de centros de distribuição e reduzir custos com trabalho;

� Armazenar quantidades substanciais de dados que podem ser atualizados e alterados de forma dinâmica;

� Aprimorar o gerenciamento de prateleiras de embalagens;� Aprimorar combinações de merchandising e criar oportunidades

promocionais em tempo real;� Automatizar processos voltados para clientes, como

autenticação para pagamento, devoluções e garantia.


Benefícios

� Pesquisas IBM sobre soluções RFID indicam que:� A produtividade em centros de distribuição pode

aumentar de 10 a 20%;� A exatidão de inventário e de entrega alcança 100%; � A produtividade de lojas de varejo pode aumentar

aproximadamente 5% ;� Na maioria dos casos, esse trabalho pode ser

realocado para atividades voltadas para clientes.


Casos Práticos

� Hospitais� Jacobi Medical Center (NY – EUA);� controle de medicamentos;� permite aos funcionários dedicar mais tempo no atendimento

aos pacientes;� Outros exemplos: controlar cadeia de suprimentos, cadeiras de

rodas, alimentação, etc.

� Governos – Alemanha� colocar o sistema em seu novo passaporte (01/11/2005);� O passaporte será válido por 10 anos e a etiqueta conterá a foto

do dono do passaporte e as impressões digitais de seus dedos indicadores esquerdo e direito


Casos Práticos

� Unisys Corp and SupplyScape Corp� remédios dentro cadeia de suprimentos;� busca em especial rastrear o produto Oxycontin, um

narcótico com grandes efeitos analgésicos, que pode causar dependência (julho 2005);

� esse remédio tem se tornado alvo de muitos viciados, os quais buscam obter receitas falsas;

� Wall-mart e Levi's � buscam utilizar a tecnologia no sentido de controlar melhor o

estoque; � Gillette

� verificar os resultados de suas políticas de marketing e se as datas de entrega estão condizendo com o que foi

planejamento;


Pontos Críticos

� Rastreamento de Produtos e conseqüente invasão de privacidade;

� É possível desativar a etiqueta após esta ter servido ao seu propósito, e a maioria das etiquetas só pode ser lida a um raio de até 3 metros

� Em uma pesquisa feita pelo Auto-ID Center, no MIT, 78% das pessoas mostraram-se preocupadas quanto à ética desta tecnologia.


Pontos Críticos – Conseqüências

� A Wall-Mart e a Benetton anunciaram que iriam utilizar o RFID apenas em controle de estoques;

� Criação de leis regulamentando que produtos com a tecnologia sejam devidamente rotulados avisando aos consumidores;

� Juels (2005) sugere que esta tecnologia seja implantada juntamente com a já existente EAS (Electronic article surveillance).


Desafios

� Desempenho

� Os leitores de RFID podem falhar na leitura das etiquetas por vários motivos:

� Distância e orientação das etiquetas em relação ao leitor;

� Certos materiais como metais ou líquidos podem distorcer ou absorver o sinal da etiqueta RFID;

� Ondas eletromagnéticas, ruídos de fundo gerados por outros equipamentos;

� a velocidade que as etiquetas se movimentam através dos leitores.


Desafios

� Custo� Etiquetas passivas custam atualmente de US$ 0,20 a

US$ 10,00 (contra US$ 0,001 de uma etiqueta de código de barras);

� O Auto-ID Center prevê que uma etiqueta custará US$ 0,05 nos próximos anos;

� A InkSure divulgou em 1 de junho de 2005 dois modelos de etiqueta ao preço de US$ 0,01;

� Wall-Mart: identificação é feita em uma parte de cada lote recebido


Desafios

� Redesenho do processo� RFID torna os processos internos do centro de

distribuição um fluxo contínuo sem atrito e isso exige mudança nos processos operacionais de forma que se possa obter os ganhos esperados com esta tecnologia

� Integração� muitas empresas terão que contratar integradores

terceirizados para assisti-los.

Case RFID – Supermercado Alemanha

Filme RFIDCase RFID – Supermercado Alemanha

Filme RFID

IDENTIFICA ÇÃO PARA RASTREABILIDADE, GERENCIAMENTO, LOG ÍSTICA E INTEGRA ÇÃO


Conceitos Rastreabilidade Produto

� Segundo NBR 8402/1994 Rastreabilidade é a “capacidade de recuperação do histórico, da aplicação ou da localização de uma entidade (ou item) por meio de identificações registradas”.

� Rastreabilidade é a habilidade de traçar o caminho da história, aplicação, uso e localização de uma mercadoria individual ou de um conjunto de características das mercadorias através da impressão de números de identificação”. Dyer (1966)

� Habilidade de identificar um produto (identificação de produto), como foi modificado (se apropriado), de onde ele vem e para onde está sendo enviado (um passo a frente, um passo atrás) (informação do produto) e a interligação entre a identificação do produto e informações relativas ao produto.


Conceito Rastreabilidade Logística

� Descreve o acompanhamento quantitativo dos produtos, possibilitando a localização, e a determinação de origens e destinos. É essencialmente usado no recall e descarte ou para localização da origem do produto, e é baseado na posição geográfica das unidades logísticas.


Rastreabilidade na cadeia de suprimentos


PORQUE RASTREAR???

•Saber procedência do produto e de seus ingredientes/compo nentes

•Segurança de alimentos

•Controle da qualidade do produto

•Proteção para indústria

•Marketing - Preocupação com o consumidor

•Competitividade no mercado internacional

•Legislação


Modelo de Rastreabilidade


Benefícios Reais da rastreabilidade

Gestão de Informações

Gestão de Riscos

Rentabilidade


Princípios Rastreabilidade

� Identificação: é o elo de ligação entre o produto e as informações dos componentes e das atividades que influenciam a qualidade de um produto;

� Links: O gerenciamento ao longo da cadeia de suprimentos entre os lotes e unidades logísticas ocorrem devido ao link gerado na própria produção;

� Registro: As informações gravadas ao longo do processo de produção e logístico são as únicas ferramentas que trarão realmente a condição de rastreabilidade da cadeia;

� Comunicação: Tanto maior for a associação das informações com o fluxo físico maior será a capacidade de gerenciamento, portan-to a comunicação tem papel fundamental na solução.


Tipos de Dados de Registro e Identificação

Registro de Dados� Nome do produto

� Identificação do Produto� Identificação da Matéria Prima� Origem da Matéria Prima� Lote da Matéria Prima� Equipamento Utilizado

� Operador� Número Lote de Produção� Data de Produção� Data de Validade� Número de Identificação Unidade Logística

� Localização da Unidade Logística � Destino dos produtos (clientes)

Rastreabilidade

Qualidade Valor

Serviço


Legislação - Recall

Código de Defesa do Consumidor – (Lei 8078 –11/set/1990) –Art 10: exige informar aos consumidores eautoridades, produto nocivo ou periculoso colocado no m ercado– (chamamento - recall) , visa informar, orientar, prevenir ereparar danos.•Portaria MJ 789 (24/ago/2001) – procedimentos eresponsabilidades relativos ao Programa de Recolhimentode Produtos – “Recall”•RDC nº 275 ( 06/11/2002) - (POPs / PPHO) (POP 8 –Programa de Recolhimento de Alimentos)•NBR ABNT ISO 22000 – Sistema de Gestão da APPCC•ISO 22005 – Traceability system in the food chain•Regulamento CE 178/2002 – Legislação Alimentar (§ 18 –Rastreabilidade; § 19 – Responsabilidade / recolhiment o)


RECALL


Exercícios:1- O recall é uma ferramenta de proteção apenas do consumidor?

Explique.2- A rastreabilidade garante que apenas produtos bons para o consumo

cheguem ao mercado?3- A fabricante de um veículo de passeio foi obrigada a fazer o recall de

um modelo pois um dispositivo decepava o dedo dos clientes. É correto esperar a obrigação legal para esta tarefa ou o fabricante deve adiantar-se e executar o recall por ele mesmo? Explique.

4- Em que a automação na logística pode auxiliar a rastreabilidade?5- Podemos dizer que a rastreabilidade tem também uma função

econômica para a empresa? Explique.6- É possível garantir a rastreabilidade de um produto complexo como um

veículo, por exemplo, sem a integração da cadeia de suprimentos? Explique.

7- Na cadeia de suprimentos, em que fases é possível ou necessário manter a rastreabilidade?

8- Como você vê um recall? Respeito ou desrespeito pelo consumidor?



IntegraIntegraçção: ERP, ECR, CRM, BIão: ERP, ECR, CRM, BI

Soluções de Soluções de IndústriaIndústria

EnterpriseEnterpriseResourceResourcePlanningPlanning

CustomerCustomerRelationshipRelationshipManagementManagement

FFOORRNNEECCEEDDOORREESS

Business Strategy + ProcesosBusiness Strategy + Procesos

Organization Change + Organization Change + Business TransformationBusiness Transformation

Aplicações em e-CommerceAplicações em e-Commerce

Web + IT IntegrationWeb + IT IntegrationDesenvolvimento de AplicaçõesDesenvolvimento de Aplicações

Business IntelligenceBusiness Intelligence

CCLLIIEENNTTEESS

Business Value

Technology Value

SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE ARMAZÉNS

Alex Pires Oliveira


WMS

Warehouse Management System

ou

Sistema de gerenciamento de armazéns.

Sistema que gerencia todas as funções de movimentação de materiais, bem como o recebimento, conferência, endereçamento no armazém, ende-reçamento na produção e expedição.


WMS tem os seguintes objetivos básicos:

� Aumentar a precisão das informações de estoque.� Aumentar a velocidade e qualidade das operações do centro

de distribuição.� Aumentar a produtividade do pessoal e dos equipamentos do

depósito.


CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DESEJÁVEIS PARA UM SOFTWARE WMS

� a) Facilidade de acoplamento com sistemas ERP de mercado ou desenvolvidos internamente.

� b) Possibilidade de administrar múltiplos locais de estocagem.O conceito de múltiplos locais de armazenagem pode ser entendido como a existência de vários armazéns em uma única planta de um único CGC ou de vários armazéns em locais geograficamente separados, com vários CGCs. O sistema deve manter o controle de um mesmo item em vários depósitos de uma mesma empresa.

� c) Possibilidade de administrar mercadorias de diferentes proprietários.

� d) Utilização de sistemas de coletas de dados por rádio freqüência.O uso de coletores de dados que permitem a leitura de dados escritos em linguagem de código de barras e a possibilidade de transmitir estas informações de e para cada ponto do armazém através de rádio freqüência, são hoje requisitos fundamentais para tais sistemas.

� e)Utilização do conceito de convocação ativa.Este conceito é baseado na atribuição de tarefas aos operadores, segundo regras do próprio sistema. Os operadores do armazém são cadastrados para cada uma das tarefas em que estejam habilitados e o sistema os convocará para tais tarefas a medida que eles informam que a tarefa anteriormente convocada foi realizada.


PRINCIPAIS FUNCIONALIDADES DE UM WMS

a) Rastreabilidade das operações.

b) Inventários físicos rotativos e gerais.

c) Planejamento e controle de capacidades.

d) Definição de características de uso de cada local de armazenagem

e) Sistema de classificação dos itens.

f) Controle de lotes, data de liberação de quarentenas e situações de controle de qualidade.

g) Separação de pedidos – picking.

h) Interface com clientes e fornecedores.

i) Cálculo de embalagens de despacho e listas de conteúdo.

j) Controle de rotas e carregamento de veículos.


Borda de linha

Armazém

Abastecimento na borda de linha

i

i


Principais Atividades do WMS

WMS

Controle de Inventário

Endereçamento no armazém

Organização de Abastecimento

Recebimento físico e fiscal

Endereçamento no ponto de

consumo

Ferramenta de controle de estoques


Fluxo de Informações

MontadoraFornecedor

iiii

EDI

Envio de Pedidos via EDI (Eletronic Data Interchange)


Fluxo de Informações

MontadoraFornecedor

i iii

EDI

Envio de Avisos de Expedição

Número da NF com o

conteúdo

Vantagens do Aviso de Expedição

- Melhor controle do estoque (visualização do que está em transporte).

- Rapidez no recebimento fiscal do cliente (não há necessidade de digitação de item por item de cada NF)


Conferência na Descarga

parafuso 5000

haste 3000

repimboca 500

parafuseta 100

coxim 5600

Graxa 3200

=Impressão de etiqueta com endereçamento no

armazém


Armazenagem

? ?

RUA K

Nível 1

Nível 3

Nível 2

Posição 1

Posição 2

Posição 3

?

REPIMBOCA

500 peças

Rua K-N2-P1


Borda de linha

Armazém

Abastecimento na borda de linha

REPIMBOCA

500 peças

Impressão de nova etiqueta

End. Armazém + destino na Bdl


Organização de Abastecimento

1 2 3

456

Roteirização de coleta dentro do armazém

Racionalização de movimentações.


Exercícios WMS



Sistemas ColaborativosSistemas Colaborativos

Front Office

Office Back Office

Interaçãocom

consumidor

Gestãoempresarial

ConectividadeColaboração

Inter-Empresarial

Clientes FornecedoresDistribuidores

Transportadores

ERP

Extranet

B.I.

Intranete-Marketplace

Internet e-commerce

CRM



Sistemas ColaborativosSistemas Colaborativos

Front Office

Office

Back Office

Software de relacionamento com o cliente, que permite uma visão personalizada e conseqüente fidelização do consumidor.

CRM

Sistema que transforma dados emInformações, agilizando o processo de tomada de decisões e reduzindo custos.

BI

Sistema que promove a integração de toda a cadeia de suprimentos de uma empresa.

SCM



Front Office Front Office -- CRMCRM

Fidelização

Relacionamento

Conhecimento

Informação

Dados

Foco no Cliente e não no produto



Cliente

Face a face

E-mail

Internet

Fax

Call Center

Empresa

Front Office Front Office -- CRMCRM


CRM:“A arte de

encantar Clientes”

Causos & Cases de CRM


“O Sucesso da implantação de sistema informatizado de CRM está intimamente ligado ao planejamento de

processos de uma organização”.

“Por isto é necessário ter uma metodologia definida na implantação”

“Você pode praticar CRM com uma caderneta de anotações, CRM é filosofia”

O Sucesso do CRM!


Ramos de AtividadesRamos de Atividades

� Call Centers e Centros de Atendimento;� Entidades Associativas; Distribuidores;� Importadores;� Indústrias;� Lojas de Varejo (porte pequeno e médio);� Prestadores de Serviços; (temos o melhor sistema)

� Operadoras de Turismo;� Construtoras;� Empresas Públicas e Prefeituras;� Hotéis;� Hospitais.


CRMCustomer Relationship Management

� Gerenciamento do Relacionamento com o Consumidor (Cliente);

� A Arte de Encantar o Cliente;� CRM é uma Filosofia de Trabalho, e não

simplesmente um novo software;� “É a união da Tecnologia com o Marketing,

utilizando-se do database para gerar negócios e fidelizar clientes”.


Integração TotalIntegração Total


� Por que o Marketing Tradicional tem que ser revisto;� Estamos vivendo a era do Marketing de

Relacionamento;� É cinco vezes mais econômico fidelizar clientes do

que conquistar prospects;� Controle dos processos de relacionamento;� Melhorar a imagem da empresa perante o mercado,

com melhores serviços, no que tange a informações.

Objetivos do CRM:


Objetivosdo CRM:

� Retenção de Clientes Fiéis marca/empresa;� Foco no Consumidor, que é razão de ser de qualquer

negócio.� Transacional, Relacional e Estratégico;� Livrar-se dos clientes profissionais.� Escolher Clientes e Fornecedores que tragam

resultados positivos (lucro);� Margem Elevada, Positiva, Zerada ou Negativa;


� WEB;� Call Center;� Automação de Força de Vendas;� Telemarketing;� Gerenciamento de Campanha.

CRM Operacional


� Segmentação de Clientes;� Análise de Campanha;� Análise de Vendas;� Análise de Fidelidade;� Lucratividade;� Desempenho de Negócios;� Análise de Atendimento ao Cliente.

CRM Gerencial


CRM

Coleta de Dados

Integração e Análisede Dados

CRMoperacional

analítico

DW

CRM & Business Intelligence


Requisitos Básico para Implementar CRM

�Colaboradores Motivados; �Padrinhos Apoiadores (diretores);�Ambiente Tecnologico Favorável;�Política clara do que se quer atingir com o

CRM, com cronogramas definidos e possíveisde serem cumpridos “Passo a Passo”;

�Conhecimento do Negócio (processosdefinidos).


Comprometimento

Todas as pessoas devem estar

comprometidas com a implantação do CRM.


Cliente

CRM

Multi-canais

e-CRM

Fluxo das InformaçõesFluxo das Informações


Garimpando os Dados

Torture o seu Banco Dados até que

ele confesse!

Você ganha dinheiro com o seu Banco de Dados?

Para que serve esse bem preciso?


Gerenciamento de Campanhas

Gerenciamento da Campanha


Liberdade namodelagem

de dados e criação de campos.

Ferramentas para CRM


Segmentação

do cadastro para gerenciamento

do DBM, “Perfil” ou“Categorias de entidades”;

Objetos de Negócios;Relacionamentos.



Apolo CRMSegmentação de Cadastros

Apolo CRMSegmentação de Cadastros

Gerenciar as segmentações é uma das

especialidades do APOLO

�� Visualização das estruturas das categorias é extremamente simples


� Informações confiáveis; � Workflow Personalizado;� Comércio Eletrônico;� (RFM) Reincidência, freqüência e valor

monetário.



Atendimento personalizado.

Permite Focar Novas Tendências;

Script de fala para padronizar

atendimento.



SAC:Serviço de atendimento

ao Consumidore Ouvidoria.



Cartas,Fax e E-mails Personalizados

integrados ao Workflow.



Agenda Personalizada, Corporativa eAlarmes.



OrçamentoIntegrado,

Internet permitindo follow-up, com

alarmes.




ECR ECR –– Efficient Consumer ResponseEfficient Consumer Response

Resposta Eficiente ao Consumidor:

CONCEITO

“ECR é um movimento global, no qual empresas industriais e comerciais, juntamente com os demais integrantes da cadeia de abastecimento (operadores logísticos, bancos, fabricantes de equipamentos e veículos, empresas de informática, etc.) trabalham em conjunto na busca de padrões comuns e processos eficientes que permitam minimizar os custos e otimi zar a produtividade em suas relações.”



ECR•Reposição Continua•Vendor Managed Inventory•Sistema de Recepção Eletrônica

•Cross Docking•Direct Store Delivery - DSD•Activity Based Management - ABM•Electronic Data Interchange - EDI

Rep

os i

ção

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Pro

mo

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Intr

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de

Pro

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Informação IntegradaTrading Partnership

Filosofia Just-in-Time

Estratégias

Práticas e

Técnicas

Princípios



ECRECR

DistribuiçãoFabricação ConsumidorVendasMateriais

FLUXO DOS SERVIÇOS

Fluxo das Informações


VMI (Vendor Managed Inventory – Reposição Automática de Produto) é uma solução, onde o fornecedor passa a ter acesso aos dados de inventário do cliente e fica responsável por gerar ordens de compra e envio de

material, conforme a conveniência, demanda de produção ou base de contrato.

CICLO DO PEDIDO TRADICIONAL

Tipos de VMI

Inbound VMI - Gerenciamento do estoque de matéria-prima em sua planta pelo fornecedor

Outbound VMI - Gerenciamento do estoque de produtos na planta dos clientes pelo seu próprio pessoal.


FUNCIONAMENTO

1. Software instalados no cliente estão constantemente realizando a analise do estoque.

2. Fornecedor ou cliente podem monitorar a situação de cada estoque em um software de simples utilização, no computador. O sistema é programado para identificar quando o estoque está abaixo do desejado. O fornecedor é avisado automaticamente e providencia a recarga.

3. Com o estoque controlado, o cliente não precisa se preocupar com a estabilidade de sua produção ou serviço. E o fornecedor, ao longo do tempo, pode evitar desperdícios e criar um cronograma otimizado de recargas.


Ciclo do VMI

� Informações precisas e disponíveisMedições eletrônicas e automáticas informam os reais níveis de estoque e consumo que ficam disponíveis 24 horas por dia, 7 dias por semana.

� Redução da variabilidadeA eliminação de algumas etapas como negociação de preço e crédito e a sofisticação de outras como medição do inventário e preparação/transmissão de pedido, reduzem o ciclo de pedido.

� Baixa influência da demandaQuando clientes passam a consumir mais rapidamente os produtos, os alarmes de reabastecimento passam a ser mais freqüentes.


Vantagens

Para fornecedor e comprador:•Reforça a parceria entre as empresas. •Redução do lead time na cadeia de suprimento. •Melhor atendimento ao cliente final, ao ter melhor disponibilidade do material em inventário. •A estreita relação entre as partes permite a automatização de actividades; •Melhor timing das ordens de compras.

Para o comprador:•Estabilidade no inventário e menor risco de falta de materiais. •Redução do custo de emissão e processamento de pedidos. •Crescimento do nível de serviço. •Pode manter o foco no serviço ao cliente final. •Redução do risco.

Para o fornecedor:•Melhor previsão da demanda, já que tem acesso a dados detalhados de inventário e consumo do comprador. •Maior facilidade de incorporar promoções no plano de inventário. •Redução de erros e custos de transportes.


Desvantagens

•Complexidade: o sistema de EDI deve ser testado exaustivamente para garantir de que os dados são confiáveis. •Aceitação: os funcionários envolvidos nas duas empresas devem conhecer os objetivos e processos do VMI, já que a relação fornecedor-comprador muda. •Comunicação: aumenta a dependência de comunicação entre fornecedor e comprador. Devem-se definir novos processos entre as empresas. •Excesso ou Falta de Inventário: devem existir regras claras para casos nos quais sobre ou falte material, e quando o comprador quer mudar os níveis de inventário. •Tempo: o VMI envolve um tempo de aprendizado considerável. As empresas envolvidas devem ter isto claro e aceitar a curva de aprendizagem.•Resistência: os vendedores do fornecedor podem ser contrários a um sistema que tira o poder de venda de suas mãos. •A necessidade de utilizar avançadas tecnologias o que traz um acréscimo de custos; •A extrema confiança que terá que existir entre as duas partes; •O aumento de custos para o fornecedor que poderá ser directamente proporcional ao aumento da sua responsabilidade com a gestão do stock.


Texto de apoio



EDI (Electronic Data Interchange)

É a troca direta entre computadores de documentos PADRONIZADOS de transações comerciais entre duas organizações.

Exemplo: Faturas, conhecimento de embarque, pedido de compras, etc.

VANTAGENS

•Redução de erros de digitação de documentos;

•Redução das despesas administrativas;

•Fidelização de clientes;

•Redução dos custos de processo de transações;

•Redução de custos de estoques (inventário);



EDI (Electronic Data Interchange)

O estoque estábaixo.

Faça um pedidode compras.

VendedorComprador

PC



EDI (Electronic Data Interchange)Matéria

Prima Ltda

Mainframe

Mini/WAN

Banco Sem Descontos

S.A.

Auto Peças Ltda

Transação Comercial

Arquivo com as

N.F.

Arquivo com as Cobranças



Logística na Cadeia de Suprimentos:

Nível de

Serviço ao

cliente

Estratégia de estoque•Níveis de estoques•Localização do estoque•Métodos de controle

Estratégia de transporte•Modais•Roteirização•Tamanho/consolidação do embarque

Estratégia de localização•Numero, tamanho e localização das instalações•Designação dos pontos de estocagem para os pontos de fornecimento•Alocação de demanda para pontos de estocagem ou de fornecimento•Armazenagem publica/privada

O TRIÂNGULO DAS DECISÕES LOGÍSTICAS




Lead Times na SCM:

Cada vez mais os compradores procuram adquirir de fornecedores que ofereçam o menor prazo e atendam os seu s requisitos no tocante ao desempenho de entregas.Os clientes decidem sua escolha entre as marcas que e stiverem disponíveis no momento da compra. Assim, se a marca p referida não estiver no estoque, é cada vez mais provável que s eja adquirida outra substituta. Um desempenho de entrega s ruim éhoje um grande motivo de infidelidade do cliente no momento da compra.




Lead Times na SCM:

Existem três fatores de pressão nos mercados sensíveis ao tempo:

• A redução dos ciclos de vida dos produtos;• O esforço para se manterem estoques cada vez mais reduzidos;• Os mercados altamente voláteis e as previsões de vendas pouco confiáveis.


Transporte – Tipos de Carga




Milk Run:

A lógica é ter um sistema de abastecimento com roteiros e horários predefinidos para as coletas de materiais junto aos fornecedores. O objetivo princi pal é reduzir os custos logísticos de abastecimento via economias de escala e racionalização das rotas.



Fornedor 1

Fornedor 2

Fornedor 3

Fornedor 4

Montadora Distribuidor Varejista

Cliente Final

MILK RUN




Cross-docking:

É uma prática que visa evitar armazenagens desnecessárias (que representam grandes fontes de desperdício) em centros de distribuição ou locais q ue trabalham como tal. O ponto chave da prática é o foc o é a transposição da carga em detrimento da armazenagem.



Cross-docking:

Fornedor 1

Fornedor 2

Fornedor N

Doc

as d

e E

ntra

da

Doc

as d

e S

aída

Separação

Cliente 1

Cliente 2

Cliente N

ARMAZENAGEM




Transit Point:

O objetivo é atender uma determinada regiao distante da fonte de abastecimento (fábrica, armazém, centro de distribuição), ou de difícil acesso (como centro de cidades antigas) a partir do envio de cargas consolidadas, já despachadas com a identificação do seu destino no momento do fracionamento, para outros veículos menores que operam localmente.


Gestão da Cadeia de SuprimentosLogística na Cadeia de Suprimentos:

Transit Point:

CARGA CONSOLIDADA

TRANSIT POINT

ROTA A

ROTA B

ROTA C


Exercício Milk run

cadeia suprimentos prof. alex pires

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