logística - cadeia de suprimentos - scm -

15/04/2023 [email protected] [email protected] 1

LogísticaDisciplina: Técnico em logísticaProf.: Samuel Rodrigues Lopes Sobrinho

1º Sem - 2015

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Samuel Rodrigues Lopes Sobrinho

Formação Acadêmica:

Pós-Graduação em Lean ManufactureUniville – Universidade da Região de Joinville

Pós-Graduação Gestão da Qualidade Six-SigmaFAE Business School

Graduação em Administração Industrial Univille – Universidade da Região de Joinville

Técnico em Processamento de Dados / Técnico em MecânicaE-mail: [email protected]

mailto:[email protected]


Páginas 236 a 313


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Percepção“Entender e Atender o Mercado”


PercepçãoJovem ?

Anciã ?

“Entender e Atender o Mercado”


Musico ?

Mulher ?

Percepção



Percepção

Jovem ?

Anciã ?

Musico ?

Mulher ?

Jovem ?Anciã ?



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Propaganda, Marketing, Desejos, Necessidades...

“Na fábrica, produzimos cosméticos; nas lojas vendemos sonhos e ilusão de beleza” (Fundador da Revlon)

As pessoas também adquirem o produto para aumentar seu grau de satisfação de desejos de acordo com seus atributos físicos (qualidade percebida) e atributos simbólicos (status, prestígio).


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A NOVA ECONOMIA E RELAÇÃO AO CUSTOS

Custo + Margem de Lucro = Preço

Antigamente, as empresas podiam estabelecer preços de acordo com a seguinte fórmula:

Preço (fixo) – Custo = Lucro

Velha Equação:

Nova Equação:

Portanto, o segredo para a lucratividade é: Redução de Custos


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“Não há nenhuma lealdade de marca que a redução de preço não possa derrubar”

Autor anônimo


Preço x Valor ?


Preço x Valor ?

“Não há nenhuma lealdade de marca que a redução de preço não possa

derrubar”Autor anônimo


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Entende-se como preço o montante monetário que é dado ao produto ou serviço de acordo com o esforço que é desprendido para obte-lo. Já valor, pode ser entendido como a percepção que o seu cliente tem do conjunto de benefícios trazidos pelo que está sendo ofertado. Por tanto, podemos afirmar que o público define algo como caro ou barato não só pelo preço deste mas sim, a partir de uma comparação entre o esforço que será necessário para obter o produto (preço) e quais são os benefícios que a obtenção deste irá trazer (valor). Você deve ter em mente que, desde que o consumidor considere o conjunto de benefícios maior do que o esforço, o preço não será considerado alto.

Explique com suas palavras, qual a diferença entre preço do produto e valor do produto.


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A História da Logística

a origem da palavra vem do grego “LOGISTIKOS”, do qual o latim “LOGISTICUS” é derivado, ambos significando cálculo e raciocínio no sentido matemático;

outros entendem que vem do verbo francês LOGER, que significa alojar, guardar.


A logística consiste em fazer chegar o produto na quantidade certa, ao ponto certo, no tempo certo, para o cliente certo e nas condições certas ao mínimo custo possível.

Qual o objetivo da Logística?

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O que é Logística?Definição

“Logística é a parte dos processos da cadeia de suprimentos (SC) que planeja, implementa e controla o efetivo fluxo e estocagem de bens, serviços e informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender as necessidades dos clientes”.


Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM)

• DEFINIÇÃO:

• Processo de Planejar

ImplementarControlar


Evolução do Pensamento LogísticoFonte: Figueiredo, 2000.

Economia agrágiaInício do século XX

até déc. 40

Era da especializaçãoanos 40 até início dos

anos 60

Era da integração interna

Anos 60 até início dos anos 70

Era do foco no cliente busca por eficiência

anos 70 até 80.

Era do supply chainLogística como

diferencial – anos 80 até hoje


A Expansão do Escopo da Logística

Cobertura Geográfica

FunçõesBásicas

FunçõesBásicas

LogísticaIntegradaLogística

Integrada

SupplyChain

SupplyChain

LogísticaGlobal

LogísticaGlobal

Logística VirtualE-Logistics

Logística Colaborativa

Logística VirtualE-Logistics

Logística Colaborativa

Futuro

2000’s1990’s

Fu

nções /

Im

pacto

s

1950’s -1960’s1970’s1980’s


• Cadeia de Suprimentos é um termo que descreve como as organizações (fornecedores, fabricantes, distribuidores, e clientes) estão ligadas entre si.

O que é Cadeia de Suprimentos?Definição

Cliente

Fábrica A

Fábrica B

Fábrica C

Fluxo de Informações

Fluxo de Materiais

Fluxo Financeiro

Cadeia de Suprimento Sequencial


O que é Gestão da Cadeia de Suprimentos?Definição

“Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) é a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente”.


Resumidamente é a Cadeia de suprimentos.

É o caminho que um produto percorre desde a sua fabricação até o consumo, passando pelos distribuidores e revendedores.A logística vem para que este caminho seja percorrido de uma maneira mais rápida e com menor custo

Quais são os membros da SC


Logística de Suprimento

Logística de Produção

Logística de Distribuição

Logística Reversa


Gestão da Cadeia de Suprimentos

• A fábrica de Henry Ford era verticalizada• A tendência atual é a terceirização• A gestão do material e dos fornecedores ficou

mais complexa• Tornou-se necessária a Gestão da Cadeia de

Suprimentos.


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essas


• Cadeia de Suprimentos é um termo que descreve como as organizações (fornecedores, fabricantes, distribuidores, e clientes) estão ligadas entre si.

O que é Cadeia de Suprimentos?Definição

Cliente

Fábrica A

Fábrica B

Fábrica C

Fluxo de Informações

Fluxo de Materiais

Fluxo Financeiro

Cadeia de Suprimento Sequencial

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O que é rede de suprimento? – SUPPLY NETWORK

FONTE 2

FORNECE-DOR 1

PROCESSA-DORES

DISTRIBUI-DOR 1

VAREJISTA 2CONSUMI-DORES

FORNECE-DOR 2

FONTE 1

FONTE 3

DISTRIBUI-DOR 2

VAREJISTA 1

VAREJISTA 3

Uma cadeia de suprimento não é uma cadeia de negócios com relacionamentos um a um, mas uma rede de trabalho (network) com múltiplos negócios e relacionamentos!


Exemplo Rede de Suprimentos

Produçãode

matéria prima

Produçãode

componentes

Produçãode

submontagens

Produçãode

montagens

Montagemdo

produtoDistribuição Varejo

Usu

ário


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24 horas por dia – 7 dias por semana – 52 semanas por ano Seu objetivo é tornar disponíveis produtos e serviços no local onde

são necessários, no momento em que são desejados. Existe desde o início da civilização.


Cadeia de Suprimentos - ServiçoPlano desaúde

Hospital

Médicos

Serviçodelaboratório

Laboratóriode análise

Serviçoderadiologia

Serviçodelimpeza

Serviçodealimentação

Locadora deequipamento

Fornecedorde reagentes

Fabricante deequipamento

Cliente

Fluxo de serviço

Fluxo de pagamento


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b


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c


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O Ciclo de Vida dos Produtos

crescimento

lançamento

maturação

declínio

000


Curva generalizada do ciclo de vida do produto


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b


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SISTEMA DE PICKING

Esse sistema (pré-separação) considera a coleta e a separação de produtos / pedidos de acordo com a necessidade de um cliente.

Muito utilizado em um CD Centro de Distribuição – garante precisão no processo de movimentação de mercadorias e agilidade no atendimento integral de um pedido.


SISTEMA DE PICKING

Com base numa lista o operador caminha ao longo da linha selecionando os produtos que constam do pedido...


Cross docking

É um novo padrão considerado pelas empresas que une o padrão de distribuição baseado na fonte com a demanda do mercado.

É uma operação de sistema de distribuição em que os produtos são recebidos, selecionados e encaminhados para outro veículo, necessitando de grande exatidão quanto ao tempo de entrada e de saída.

O investimento em estoques é reduzido a zero. Elimina o alto custo de manuseio do produto. Os ativos ( estoques e armazéns) são substituídos por informações.


Modalidades de Entrega

Centralizada com cross docking simples no centro de distribuiçãoO material chega ao centro de distribuição é imediatamente

separado e consolidado por cliente sem passar pelo estoque do centro de distribuição.

Centralizada com cross docking avançadoO material já é separado e consolidado por cliente na fábrica e no

centro de distribuição, a carga é apenas redistribuída por veículo e roteiro regional.


Existem 3 níveis de Cross docking:

Nível 1 – Paletizado: em que os produtos chegam de várias fábricas ou fornecedores e vão para outro veículo, sem nenhuma seleção ou preparação;

Nível 2 – Com separação: em que os produtos são recebidos e separados por caixas para uma região específica:

Nível 3 – Com separação e reembalagem: conceito de depósito expande para atividades que são tradicionalmente realizadas nas fábricas.


Movimentação e Transporte de Cargas

Consolida carga para diversas

entregas

Descarrega e separa por Roteiro

Distribui carga em veículos menores

para entregas fracionadas

Realiza entregas

Operação de descarga e carga é

concomitante

Cross DockingEstoque= 0


picking é a separação e preparação de pedidos.

O cross docking é um processo de distribuição onde a mercadoria recebida é redirecionada sem uma armazenagem prévia

O que é Picking/Cross docking?


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c


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Introdução

• ISO– Organização Internacional (não-governamental)

para Normalização– Fundada em 23/02/1947– Sede em Genebra, Suíça– Com o propósito de desenvolver e promover

normas e padrões mundiais que traduzam o consenso dos diferentes países do mundo de forma a facilitar o comércio internacional e uniformizar a qualidade.

– Tem mais de 130 países membros.


ISO 9001É um padrão internacional que “especifica requisitos para um sistema gerencial de qualidade de uma organização”.

ISO 14001 Sistemas de Gestão Ambiental – Especificações com directrizes para utilização.

ISO 18001 Occupational Health and Safety Assessment Series (OHSAS), Gestão da Segurança e saúde ocupacional.


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O QUE É O PMI?

• Project Management Institute | www.pmi.org• Uma associação, sem fins lucrativos, de profissionais de

gerência de projetos.• É um fórum de excelência na área de gerência de projetos,

promovendo seu crescimento, divulgação, educação e valor nas organizações e praticantes.

• O Project Management Institute (PMI®) é a principal associação mundial de gerenciamento de projetos.

• Durante quase 40 anos, o PMI vem dando a seus associados a oportunidade de compartilhar teorias, melhores práticas e experiências em gerenciamento de projetos.


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251


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b


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ANÁLISE PFOA, FOFA ou SWOT • O Planejamento Estratégico deve buscar (conhecer) e

utilizar melhor os Pontos Fortes, eliminando, ou adequando, seus Pontos Fracos, conhecendo e usufruindo as Oportunidades externas, afastando, ou reduzindo, o impacto negativo das Ameaças.

“Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”, a verdadeira essência do modelo SWOT


Matriz SWOT

Matriz FOFA

Forças Fraquezas

Oportunidades Ameaças


DIAGNÓSTICO: INTERNO

“Pontos fortes”: são variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a organização, em relação ao seu ambiente;

“Pontos fracos” são variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a organização, em relação ao seu ambiente;


DIAGNÓSTICO: EXTERNO

“Oportunidade” são variáveis externas e não controláveis pela organização, que podem criar condições favoráveis para ela, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las;

“Ameaças” são variáveis externas e não controláveis pela organização, que podem criar condições desfavoráveis para a mesma.


Ponto Neutro

• Para alguns especialistas, junto com os pontos fortes e fracos, apareceria em determinado momento, uma variável que, embora identificada pela organização, não estaria em condições de ser classificada como ponto forte ou fraco.

• Exemplo: tecnologia.


A Análise PFOA

O Termo PFOA (Potencialidades, Fragilidades, Oportunidades e Ameaças) se utiliza na análise para se cruzar os dados obtidos nos quadrantes. Os termos Potencialidades e Fragilidades se referem, respectivamente a Pontos fortes e Pontos Fracos (ou Forças e Fraquezas). Assim, podemos criar 4 oportunidades de melhora:

PO: Potencialidades x Oportunidades

PA: Potencialidades x Ameaças

FO: Fragilidades x Oportunidades

FA: Fragilidades x Ameaças


O Objetivo, na Análise PFOA é

1. Aproveitar as Potencialidades nas Oportunidades que surgirem (PO)

2. Utilizar as Potencialidades para minimizar as Ameaças (PA)

3. Melhorar as Fragilidades para aproveitar as oportunidades (FO)

4. Eliminar as Fragilidades para minimizar as ameaças (FA)

Alguns exemplos de cada cruzamento podem ser vistos abaixo:


Potencialidades: Minha equipe é bilíngue

Oportunidades: um novo mercado no exterior está se abrindo:PO: Usar a equipe bilíngue para atuar nesse mercado

Potencialidades: Todas as peças dos meus produtos são nacionaisAmeaças: A cotação do dólar subiuPA: Pago minhas peças em reais e a subida do dólar não interfere

Oportunidades: Cursos via Internet grátis para micro empresasFragilidades: Equipe mal preparadaFO: Mandar a equipe fazer os cursos

Fragilidades: O protetor solar que eu produzo só vai até fator 10Ameaças: O buraco da camada de ozônio está aumentando.FA: Tenho que produzir um protetor com fator maior.


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Planejamento Estratégico

Nível Estratégico

Nível Tático

Nível Operacional

Planejamento Estratégico

Planejamento Tático

PlanejamentoOperacional

PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL


1) Relacione:Planejamento estratégicoé considerado como sendo de longo alcance, no qual o horizonte de tempo é maior do que um ano.

Planejamento táticoenvolve um horizonte de tempo intermediário, geralmente menos de um ano.

Planejamento operacionalé a tomada de decisão de curto prazo, frequentemente feita em base por hora ou diárias. A preocupação é como movimentar produtos de maneira eficaz e eficiente através do canal logístico planejado.

curto prazo

tempo intermediário

longo alcancetempo é maior do que um ano

de um anomenos


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Redução do Capital

Melhorias nos serviços

Redução de Custo


Trabalhe em Equipe !

252


Deve ser tratada como um sistema, ou seja, um conjunto de

componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, com o propósito de atingir um objetivo comum. Um movimento em qualquer um dos componentes tem efeito sobre outros .

A tentativa de otimização de cada um dos componentes, isoladamente, não leva a otimização de todo o sistema, nos leva a buscar ao que chamamos de “trade-off”, princípio das compensações, isto é , a perdas e ganhos

Logística Integrada


253

A Cadeia Interna

Suprimento Produção Distribuição

Fluxo de materiais

Fluxo de informações

forn

eced

ores

clie

ntes



Responsividade X Eficiência na cadeia

Responsividade é atender prontamente e eficiência é atender priorizando custos. Aumento nos custos reduzem a eficiência. Quanto maior a incerteza implícita da demanda, mais responsiva deve ser a cadeia.

Gestão de compras

Unidade

produtiva

Gestão da distribuição física

Logística (distribuição)

Gestão de produção-materiais

Gestão da cadeia de suprimentos

Logística (recebimento)

Cadeia ou Redes de Suprimentos?

CDsvarejo

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Cadeias Eficientes ou Responsivas? Produto funcional Produto inovador

Comportamento da demanda

Previsível imprevisível

Ciclo de vida > 2 anos 3 meses-1 ano

Margem de contribuição

5 -20% 20-60%

Variedade do produto Baixa (10-20;categoria) Alta (milhares;categ.)

Erro de previsão 10% 40-100%

Falta de estoque 1-2% 10-20%

Desc. fora da estação 0% 10-25%

Processam. de pedidos 6 meses- 1 ano 1 dia-2 semanas


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Cadeias Eficientes ou Responsivas? Cadeia Eficiente Cadeia Responsiva

Objetivo Eliminar desperdícios -suprir demanda ao menor custo

Atender demanda personali-zada rapidamente

Criação do produto

Maximizar desempenho Modularidade para adiar diferenciação

Preços Margens baixas Margens altas

Estoques Minimizar estoques Manter estoques reguladores

Fabricação Alta utilização Flexibilidade

Lead-time Reduzi-lo sem sacrificar custos

Reduzi-lo drasticamente

Fornecedores Baseado no custo e qualidade Velocidade, flexibilidade, e qualidade

Transportes Baratos Resposta rápida


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Conceitos em SCM - Qual é a cadeia certa para o seu produto?

Cadeia eficiente

Cadeia responsiva

Produtos

funcionais

Produtos

inovadores

SIM

SIMNÃO

NÃO

Cadeia eficiente

Cadeia responsiva

Produtos

funcionais


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Exemplos:Cadeia Responsiva = Celular (devido à alta obsolescência) Neste caso, a estratégia não deve ter grandes estoques e atender por fornecimento responsivo é a mais adequada.

Cadeia Eficiente = Refrigerante (pois o preço é determinante na escolha do produto, consumidores não são muito fiéis às marcas). Neste caso, a estratégia por previsão de demanda é a mais adequada

254


Fatores-Chave de desempenho da Cadeia de Suprimentos:

Determinam, além do desempenho, se o alinhamento estratégico é ou não alcançado em toda a cadeia, ajudando a alcançar o equilíbrio entre responsividade e eficiência. A empresa deve utilizar esses fatores para alcançar o nível de desempenho estabelecido pela estratégia a ela designada. São eles:

•Estoque

•Transporte

•Instalações

•Informações


Estoque: Devem ser posicionados estrategicamente. Seu papel é aumentar a quantidade de demanda que pode ser atendida e reduzir custos explorando quaisquer economias de escala. É um fator gerador de custos mas que aumenta a responsividade. Ele apóia a estratégia competitiva da empresa. Se a empresa precisa ser mais responsiva, deve aumentar seus estoques e aproximá-los dos clientes enquanto pode centralizar o estoque e reduzi-lo para tornar-se mais eficiente.


•Cíclico: quantidade média utilizada para satisfazer a demanda.•Segurança: precaução no caso da demanda exceder e combate às incertezas.•Sazonal: combater a variabilidade previsível da demanda.


Transporte: Movimento de estoque de um ponto a outro através de várias combinações de meios e rotas. Um transporte mais rápido (utilizando diferentes meio e quantidades) contribui para a responsividade. Para clientes que querem responsividade, usar transporte mais rápido (mais caro) e para os clientes em que o preço é fundamental, utilizar meios mais eficientes. As decisões sobre transporte tem por base:


Transporte:

•Meio de Transporte (aéreo, terrestre, aquático, dutos e via eletrônica).•Seleção de rota e rede (rota é o caminho e rede é o grupo de locais e rotas).•Decidir entre In house (interno) ou Terceirizar.

OBS: A escolha se dá entre o custo do transporte (eficiência) e a velocidade de transporte (responsividade).


Instalações: Locais na rede da cadeia onde o estoque é armazenado, montado ou fabricado. A empresa pode obter economia de escala se o produto é fabricado e armazenado em um mesmo local, pois essa centralização aumenta a eficiência, mas reduz a responsividade, alcançada através de instalações em locais próximos aos clientes, aumentando custos. As decisões te por base:


Instalações:

• Localização (centralizar ou descentralizar);• Capacidade (Muita capacidade dá mais flexibilidade mas diminui eficiência);• Metodologia de fabricação (foco no produto ou na função);• Metodologia de armazenagem (Instalação normal ou Crossdocking).

A decisão se dá entre quantidade, localização e tipo de instalação X nível de responsividade.


Informação: O maior fator-chave pois afeta os demais. São dados ou análises a respeito dos demais fatores e dos clientes. Deve-se escolher quais informações são mais valiosas para a redução de custos (eficiência) e melhoria na responsividade. As decisões têm por base:


Informação:

Push / pull (no push (empurrar) acompanhar ao máximo a programação da produção reduzindo custo e no pull (puxar) exige informação sobre a demanda real, mais ágil e responsiva).

OBS: Compartilhar informações é fundamental para o bom andamento da cadeia de suprimentos.

Sistemas de informação podem aumentar tanto responsividade quanto eficiência. Deve-se escolher entre custo da informação e responsividade criada pela informação.


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4 - Combinando oferta e demanda | pag 99

Combinando oferta e demanda cap 4

Pag 116 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos


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4 - Combinando oferta e demanda | 99

Combinando oferta e demanda

A lacuna de lead timeMelhorando a visibilidade da demandaO sustentáculo da cadeia de suprimentosPrevisão da capacidade de executar diante da demandaGestão e planejamento de demanda Planejamento colaborativo, previsão e reabastecimento

4


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Combinando oferta e demanda

Qual o objetivo da cadeia de suprimentos?

Tentar equilibrar oferta e demanda.

A presença de muitas incertezas nas previsões. Em outras palavras, para a maioria das organizações, tanto no lado da oferta como no lado da demanda, não é possível ter certeza. Esse é o grande desafio das nossas empresas chegar próximo da previsão de demanda.



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Tempo

Erro de Previsão

-

+

100 | Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos

Figura 4.1 Erro de previsão e horizontes de planejamento

Todas as previsões são propensas a erros.


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Aquisição Fabricação Entrega

Ciclo do pedido do cliente

Lead time logístico

Cumprimento de pedidos

Lacuna de lead time

Figura 4.2 A lacuna de lead time


Tempo para adquirir, produzir e entregar para o cliente.


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A lacuna de lead time


Na organização convencional, a única forma de fechar a lacuna entre o lead time logístico e o ciclo de pedido do cliente é por meio da manutenção de estoque. Isso normalmente implica uma previsão.

A empresa que consegue uma associação perfeita entre o lead time logístico e o ciclo de pedido solicitados pelo cliente não tem necessidade de previsões nem estoque.


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Figura 4.3 Fechando a lacuna de lead time


A lacuna de lead time


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Figura 4.3 Fechando a lacuna de lead time


É possível reduzir a lacuna pelo encurtamento do lead time logístico e, simultaneamente, tentar mover o ciclo de pedido do cliente para mais perto


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Melhorando a visibilidade da demanda


A redução dessa distância- GAP- pode ser alcançada com a diminuição do lead time logístico, ao mesmo tempo tenta se tornar mais próximo do ciclo do cliente conhecendo previamente as suas necessidades por meio da visibilidade da demanda.


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Para estender o ciclo do pedido do cliente significa que devemos obter com antecedência as informações sobre as suas necessidades. Em primeiro passo é observar o ponto de penetração da demanda que esta próxima da parte final do canal. Ponto de penetração da demanda é o ponto na cadeia logística no qual a demanda real encontra-se com a demanda planejada.


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O ponto de penetração do pedido é o ponto na cadeia de suprimentos onde as especificações do produto são congeladas, onde o produto se vincula a um cliente específico, e também como o último ponto onde os estoques são mantidos. Assim, o produto não é movimentado até que o ponto de consumo seja conhecido.


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Orientado pela

Previsão

Orientado pela

demanda

Figura 4.4 Pontos de penetração de demanda e estoque estratégico


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A informação sobre demanda que uma empresa recebe é apenas a ponta de um iceberg. As informações sobre a necessidade do cliente podem ser compartilhadas se o fornecedor puder ver ate o final do canal. Chegando a uma demanda real.



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Figura 4.5 O iceberg de informação

Pedido

Tempo de ciclo de pedido

Verdadeiro uso /demanda


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A área abaixo da superfície do iceberg representa o consumo, a demanda, o comportamento de uso do produto, que se oculta da visão do fornecedor. Somente quando se expede um pedido torna-se transparente.


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O sustentáculo da cadeia de suprimentos


O que representa o sustentáculo de uma cadeia de suprimento?

O sustentáculo é o ponto de apoio em que nós nos comprometemos com a produção e o envio do produto em sua forma final e em que as decisões sobre volume e mix são tomadas.


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Figura 4.6 (a)


D EC


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Figura 4.6 (b)

D EC



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Figura 4.6 (c)

D EC



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O sustentáculo da cadeia de suprimentos


O fluxo de informações é o sustentáculo do processo deabastecimento da cadeia de suprimentos e, caso essacomunicação não flua de forma eficiente, é possível que ocorra excesso de estoque ao longo dessa cadeia


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A Figura 4.7 indica alguns dos principais orientadores de velocidade e visibilidade da cadeia de suprimentos que serão discutidos em capítulos posteriores.



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Figura 4.7 Velocidade e visibilidade orientam receptividade


SensibilidadeAgilização

de processos

Adiamento

Simplificação

Reduzir tamanho de

lote

Gestão de gargalos

Reduzir o tempo que não

acrescenta valor

Velocidade

Reduzir lead time de entrada

Aproximar-se dos

fornecedores

Planejamento

colaborativo

Acesso à demanda

real

A gestão de processos

aproximar-se dos cliente

Interação interna

Visibilidade

Informações compartilhad

as

Fontes estratégicas

Fornecimento síncrono

Planejamento

colaborativo

Gestão de eventos


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Previsão da capacidade de executar diante da demanda


A Zara utiliza uma estratégia de cadeia de suprimento híbrida, o qual uma parte da demanda é estável e previsível e o restante segue o padrão inverso. A empresa lida com estoques na sua forma genérica, isto é, de acordo com padrões semi-acabados, à espera da montagem final – o que tem sido conceituado como adiamento a fim de se reduzirem os riscos com estoque.

Várias empresas globais empregam este conceito, entre elas a Hewlett-Packard, IBM, Dell e a Zara, a fim de reduzir custos com estoques

(SKU, stock keeping unit)


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Gestão e planejamento de demanda


Gestão da demanda é o termo usado para as diversas ferramentas e os procedimentos que permitem obter um equilíbrio mais eficaz da oferta e da demanda. Planejamento de Demanda é a tradução do nosso entendimento do quanto as exigências reais do mercado estão dentro de um programa de cumprimento, garantindo que os produtos possam ser disponibilizados no local certo, no momento certo, na quantidade certa e no menor custo possível.

Hoje essa prática é conhecida como planejamento de vendas e operações ( salesand operations planning – S&OP).


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Figura 4.8 O processo de planejamento de vendas e operações


Modificar previsão com inteligência de demanda

Criar uma previsão de consenso

Criar um plano de capacidade aproximada

Executar no nível de item idividual (SKU) diante da demanda

Mensurar o desempenho

Gerar previsão de demanda agregada

(SKU, stock keeping unit)

Há uma série de pré-requisitos para o sucesso do S&OP e eles estão resumidos na figura ao lado.


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Figura 4.9 O foco de gestão e planejamento da demanda


Alinhamento de criação de demanda e processo de Atendimento por meio de limites funcionais e organizacionais

A satisfação da demanda

Criação da demanda

A satisfação da demanda

Criação da demanda

Vendas e marketingLogística e operação

Gestão e planejamento de demanda


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Planejamento colaborativo, previsão e reabastecimento

Planejamento, previsão e reabastecimento colaborativo (collaborative planning forecasting and replenishment – CPFR).A ideia é um desenvolvimento do VMI pelo qual o fornecedor gerencia o estoque no cliente. O fornecedor consegue reduzir o estoque de segurânça no cliente com essa ferramenta.



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Figura 4.10 VICS-ECR modelo de nove passos de CPFR


Criar um plano de negócios conjuntos

Identificar exceção de previsão de vendas

Criar previsão de vendas

Resolver /colaborar na exceção de previsão de vendas

Desenvolver acordo de colaboração1

5

4

3

2

Criar previsão de pedidos7

Central

Entrega

Criar previsão de vendas6

Pedido 8 9

Fornecedor

Itens de exceção

Atributos de campanha/sazonais

Proposta

Ponto de vendas (POS)

Ponto de vendas (POS)

Atributos de campanha/sazonais

Proposta

Itens de exceção

Varejista Fornecedor Plan

ejamen

toP

revisãoR

eabastecim

ento


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Figura 4.11

Reduzir a capacidade de armazenamento

Estoque

Desperdício

Horas extras

Otimizar a produção

Melhor disponibilidade

Custo de transporte

• Redução de situações de falta de estoque

• Avaliação de melhorias da satisfação do cosumidor

Aumentar a receita

Reduzir capital

investido

Diminuir os custos

Melhorias da satisfação do consumidor

Benefícios

• Maior utilização da capacidade de produção

• Maior visibilidade da cadeia de suprimentos permite redução de estoque e da capacidade de armazenamento

• Redução de 20 a 25% no custo de transporte de estoque

• Precisãomelhorada da previsão

• Redução de 50% em horas extras não planejadas

• Ate 500% de ROI em promoções

• Redução de estoque excessivo e obsoleto

• Redução do lead time


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Através do ponto de apoio da cadeia de suprimentos nós percebemos que o propósito da cadeia de suprimentos é de equilibrar oferta e demanda. Se o ponto de comprometimento for prolongado o máximo possível estaremos mais próximos da produção sob encomenda.

Se pudermos ter uma visão mais clara de demanda real no mercado final, em vez do quadro destorcido que se costuma a ter, e se pudermos responder mais rápido, então é possível conseguir a igualdade mais efetiva entre oferta e demanda.

CONCLUSÃO


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CRISTOPHER, Martin Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos /Martin Christopher; tradução Ez2 translate; revisão técnicaJames Richard Hunter. – São Paulo : Cengage Learneing, 2013.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA


160

Análise da curva ABC

• A análise ABC, é uma das formas mais usuais de examinar estoques. Essa análise consiste na verificação, em certo espaço de tempo(normalmente 6 meses ou 1 ano), do consumo, em valor monetário ou quantidade, dos itens de estoque, para que eles possam ser classificados em ordem decrescente de importância.

255


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• Não existe forma totalmente aceita de dizer qual o percentual do total dos itens que pertecem à classe A, B, C.

• Os itens A são mais significativos, podendo representar algo entre 35% e 70% do valor movimentado dos estoques, os itens B variam de 10% a 35% e os itens C representam o restante.

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• A análise ABC de estoques, que multiplica o custo unitário com o volume comprado, permite que cada classe(A,B e C) tenha um tratamento diferenciado. OS itens da classe A devem receber mais atenção, pois uma economia ou melhoria em sua utilização, representa uma economia no total dos gastos com materiais.

255


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Classe Grau de importância dos itensA Imprescendíveis (sua falta interrompe a

produção)B Importante ( sua falta não impacta a

produção no curto prazo)C Demais não tem efeito na produção

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Defina, com suas palavras, o que é cadeia responsiva:

Responsividade é atender prontamente e eficiência é atender priorizando custos. Aumento nos custos reduzem a eficiência. Quanto maior a incerteza implícita da demanda, mais responsiva deve ser a cadeia.


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Característica do que está relacionado com resposta(s). Capacidade de responder rapidamente e do modo mais adequado à situação em questão.

Defina, com suas palavras, o que é cadeia responsiva.


256


256

O “Efeito Forrester” mais conhecido como “Efeito Chicote” é o fenômeno da amplificação das ordens de demanda através da cadeia de suprimentos. Este efeito demonstra como as informações sobre a demanda real são distorcidas ao fluir dentro da cadeia de valores, no sentido dos consumidores finais aos fornecedores. Essas distorções ocorrem quando essas informações são interpretadas, processadas e repassadas ao outro elo da cadeia. Se a demanda por produtos for transmitida ao longo de uma série de estoques, então a variação da demanda aumentará com cada transferência.


256Por que o “Efeito Chicote” acontece e quais os impactos diretos nas organizações?

a) Processamento das variações na demanda – quando um varejista por exemplo, tem um aumento nas suas vendas, ele ajusta as suas previsões e aumenta o volume de pedidos para restabelecer os seus níveis de estoque. O mesmo fenômeno ocorre na relação entre o fornecedor e o fabricante, amplificando ainda mais a variação da procura deste último. Em situações em que o “lead time” de entrega é longo a tendência é a do agravamento das flutuações nas ordens de compra .


256

b) Racionamento – numa circunstância em que haja expectativa de falta de produtos os agentes da cadeia tendem a fazer compras superiores às suas reais necessidades. Este comportamento acentua ainda mais o efeito chicote, amplificando o grau de variação das vendas ao longo da cadeia de distribuição o que torna impossível para o fabricante determinar a real procura do seu produto.

Por que o “Efeito Chicote” acontece e quais os impactos diretos nas organizações?


c) Formação de lotes de compra e de produção – As organizações tendem a agrupar pedidos com o objetivo de diminuir o custo de processamento de ordens de compra e o custo de transportes, que normalmente é fixo, independente da quantidade transportada, portanto quanto maior for a quantidade de produtos transportados, menor será o custo de transporte sobre o produto.

Estes fluxos irregulares de ordens vão amplificar-se ao longo da cadeia de abastecimento causando o efeito chicote


256


d) Variações de preço – As variações de preços, resultam em compras de grandes quantidades por parte dos demandantes levando à formação de estoques. Quando se retorna à situação normal de venda, os clientes deixam de comprar o que leva o padrão de compras não refletir o padrão de vendas.


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Bullwhip Effect (Efeito chicote)

• Sistemas Dinâmicos• Descoberto por Jay Forrester nos anos 60• Telefone sem fio;• Aumento da variabilidade;• Amplificação da demanda, ao longo da

cadeia de suprimentos;• Aumenta a montante da cadeia;• Despertando interesse dos pesquisadores.


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Bullwhip Effect

Efeito chicote

0102030405060

1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41

Tempo (trimestres)

Un

idad

es

Vendas

Pedidos


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Bullwhip effectEfeito Chicote, Forrester ou Multiplicador da Demanda

1 2 3 4 5 6

Período

Pro

du

ção

fornecedor fabricante atacadistavarejista demanda


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Causas do Bullwhip Effect

Atualização da previsão da demanda;

Lead time elevado;

Pedidos por lotes;

Pedidos inchados;

Flutuações dos preços e do mercado;

Ineficiência no fluxo de informação.


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Métodos para lidar com o efeito chicoteConhecimento da demanda final;

FábricaFábrica Cross dockingCross

dockingArmazém

CentralArmazém

Central VarejistaVarejista Cliente Final

Cliente Final

Entregas

Fluxo de Informação


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Métodos para lidar com o Bullwhip Effect

• Redução da variabilidade;• Redução do lead time;• Agilização nas tomadas de decisões;• Diminuição do tamanho do lote;• Preço baixo todo dia• Aumento do número de entregas;• Redução do número de estágios na cadeia;• EDI;• Alianças estratégicas.


178

Interface

Cooperação entre Marketing e Logística258


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Interface Marketing & Logística

1. Revisar o desempenho da previsão.

2. Discutir as futuras ações de marketing planejadas e produtos afetados.

3. Estabelecer futuras mudanças de mercado e a influência nas previsões.

4. Discutir problemas de abastecimento e as consequências.

5. Analisar a condição das medições de desempenho da previsão e o estoque de segurança para diferentes produtos.

6. Investigar novas possibilidades de melhoria.

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DESAFIO INTERNOS PARA O SCM


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Produto

Preço

Objetivos do Marketing :

Objetivos da Logística:

Alocar recursos para o marketing de forma a maximizar o lucro a longo-prazo da empresa.

Minimizar os custos totais dado o objetivo do serviço ao consumidor onde os Custos Totais = Custos de Transporte + Custos de Armazenamento + Custos de Informação e Processamento de Pedido + Custos de Quantidade de Lote + Custos de Manutenção do Inventário.

Promoção

Níveis de Serviço ao Consumidor

Custos de Manutençãodo Inventário

Custos de Transporte

Custos de Armazenamento

Custos de Informação e Processamento de

Pedido

Custos de Quantidade de Lote

Lo

gís

tic

aM

ark

eti

ng

BALANÇO DE CUSTOS NECESSÁRIO NO MARKETING E NA LOGÍSTICA

• Objetivos do MKT: Alocar recursos para o MKT de forma a maximizar o lucro a longo prazo da empresa

• Objetivos da Logística: Minimizar os custos totais nas operações de Planejar, Implementar e controlar

258

DESAFIO INTERNOS PARA O SCM


258

c

15/04/2023 183

SONHOS

REALIZAÇÕES

DEVERES

VALORES

CURTIGRAMA

1 Faço e gosto. 2 Faço e não gosto.

4 Não gosto e não Faço.3 Gosto mais não faço.

[email protected] [email protected]

15/04/2023 184

Cada um anota em um pequeno pedaço de papel a qualidade que acredita ser importante em uma pessoa que vai ser contratada em sua área de trabalho.

Em seguida todos devem colocar os papéis no chão, virados para baixo, ao centro da roda.

Ao sinal, todos devem pegar um papel e em ordem e devem apontar rapidamente a pessoa que tem esta qualidade, justificando.

Cada um anota em um pequeno pedaço de papel o nome da pessoa que tem essa qualidade que vai ser contratada na área para trabalhar com você.

Agora todos devem colocar os papéis no chão, virados para baixo, ao centro da roda.



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Quando uma empresa decide iniciar seu processo de globalização, pode usar fontes primárias, que são os fornecedores diretos ou usar intermediários entre as compras e as vendas.Apesar de ser experiente nas compras internacionais, o melhor é ter um intermediário para iniciar as vendas no mercado internacional.


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Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranquilamente,

seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos.

Mas sendo mal definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo

para todos os envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar

muitas carreiras promissoras

Ralph Keeling


Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são temporários e únicos.

Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas características distintas.

Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único.

Pode-se citar como exemplos de projetos:

O que é um Projeto?


•Desenvolver um novo produto ou serviço.

•Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial.

•Planejar um novo veículo de transporte.

•Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado.

O que é um Projeto?


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Complexidade do conceito e visão estratégica integrada:Internamente é preciso “quebrar barreiras” organizacionais para que se adote uma visão sistêmica em que o resultado do grupo seja mais importante do que os resultados das partes.

Gerenciamento das expectativas dos investidores:SCM requer investimentos significativos de tempo e dinheiro e que o retorno deste investimento não se dá automaticamente


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b


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c


v

v


f

v

f

v


v


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Processo de Compra

Fornecedores

Plano deDemanda

Plano deCompra

Plano deProdução

Plano deDistrib.

Clientes


[email protected]

• Gestão de compras (Suprimentos);• Gestão dos estoques;• Armazenagem e controle;• Distribuição Física

(Movimentação e Transporte).

Gestão de Compras


[email protected]

• Cadastramento• Gestão• Compras• Recebimento• Armazenagem e controle• Inventário Físico

Gestão de Compras


[email protected]

• O que deve ser comprado?• Como deve ser comprado?• Quando deve ser comprado?• Onde deve ser comprado?• Por que preço deve ser comprado?• Em que quantidade deve ser comprado?

Gestão de Compras


[email protected]

Entendendo o Processo de Compras

• Compras: Corresponde à transação Monetária• Obtenção (Procurement): está orientado à aquisição de

produtos e Serviços necessários à organização.– Produtos

• Matéria Prima,Peças e ingredientes para a Produção,Suprimentos para reparos e Manutenção

– Serviços• Consultoria,Utilidades,Serviços administrativos


[email protected]

Foco em

Preço

Compras -> Evolução

Foco Estratégico


[email protected]

Novas Formas de Comprar

• Compras globalizadas (global sourcing)– Gessy Lever, GM/FORD/VW, Pão de Açucar, 3M, ….

• Novos recursos (T.I.):– EDI / VAN’s / ASP’s

• Novos Conceitos:– e-com, e-proc, e-biz, ECR

– B2B, B2C, C2B, C2C, P2P,…… ‘e-tudo’

COMPRAS


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Novas Formas de Comprar

• Livrarias virtuais

• Compras via Internet

• Cartões de crédito (empresarial)

COMPRAS


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Parcerias

“São cada vez mais numerosas as empresas a acordar

para o fato de que as alianças vão ter importância

primordial no futuro.

As alianças estão evoluindo tão depressa, que

ninguém pode mais fazer tudo sozinho.”

James Houghton

CEO da Corning Corp.

www.corning.com

COMPRAS


[email protected]


Principais fatores que influenciam a compra

• Aprendizagem

• Envolve mudanças no comportamento de uma pessoa surgida da experiência. Pode ser produzida por meio da interação de impulsos, estímulos, sinais e respostas

• Impulso é um forte estímulo interno que impele a ação

• Os profissionais de marketing utilizam essa teoria para criar demanda para um produto associando-o a forte impulsos, usando sinais motivadores e fornecendo reforço positivo

15/04/2023 249


Hierarquia das Necessidades de Maslow

Necessidades fisiológicas(comida, água, abrigo)

Necessidades fisiológicas(comida, água, abrigo)1

Necessidades de segurança(segurança, proteção)

Necessidades de segurança(segurança, proteção)

2

Necessidades sociais(sensação de pertencer, amor)

Necessidades sociais(sensação de pertencer, amor)3

Necessidadesde estima

(auto-estima, reconhecimento)

Necessidadesde estima

(auto-estima, reconhecimento)

4

Auto-realização

(desenvolvimento e realizações pessoais)

Auto-realização

(desenvolvimento e realizações pessoais)

5

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Principais fatores que influenciam a compra

• Crença• É o pensamento descritivo que uma pessoa mantém a

respeito de alguma coisa. Ex: conhecimento, opinião ou fé

• Essas crenças estabelecem imagens de marcas e produtos, que levam as pessoas a agirem de acordo com elas

• Atitudes• Corresponde a avaliações, sentimentos e tendências de

ação duradouros, favoráveis ou não, a algum objeto ou idéia

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Processo de decisão de compra

• O papel do marketing no processo de compra é:

• Identificar as influências que existem sobre as decisões de compra dos consumidores, bem como identificar quais as pessoas que os ajudam a tomar a decisão de compra

• O marketing deve dirigir campanhas direcionadas a cada tipo de pessoa influenciadora (mercado alvo)

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Processo de decisão de compra

• Papéis do comprador:

Iniciador: pessoa que sugere a idéia de comprar um produto ou serviço

Influenciador: pessoa cujo ponto de vista ou conselho influencia na decisão

Decisor: pessoa que decide sobre quaisquer componentes de uma decisão de, o que,como e onde comprar

Comprador: pessoa que efetivamente realiza a compra Usuário: pessoa que consome ou usa o produto ou

serviço

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As Etapas do Processo de Decisão de Compora

Reconhecimentodo problema

Busca deinformações

Avaliação dealternativas

Decisão decompra

Comportamentopós-compra

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Foco Estratégico

• Alianças com o Fornecedor• Previsões de Demanda • Tempo de Ciclo


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Referências Bibliográficas

• MARTINS, Petrônio Garcia & ALT, Paulo Renato Campos. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2001.

• POZO, Hamilton. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais – Uma Abordagem Logística. 3ª Edição. São Paulo: Atlas, 2004.

• VIANA, João José. Administração de Materiais – Um Enfoque Prático. São Paulo: Atlas, 2002.

• BAILY , Peter . Compras : princípios e administração – São Paulo : Atlas , 2000


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100/150=0,66x100=66,6%95/125=0,76x100=76%


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TOTAL R$ 11,81

/ 11,81

/ 11,81

/ 11,81


4/5=0,8x100=80%

4/4=0,1x100=100%

3/3=0,1x100=100%

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288

5/5=0,1x100=100%

4/4=0,1x100=100%

2/3=0,66x100=66,6%


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x x x x

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