prof. paulo roberto leite logÍstica empresarial gerenciamento da cadeia de suprimentos (scm) chopra...

Prof. Paulo Roberto Leite

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SCM)

CHOPRA CAP 1,2 – FLEURY CAP 1

Prof. PAULO ROBERTO LEITE

REDES DE NEGÓCIOS

EXTRAÇÃO BENEFICIAMENTO

TRANSFORMAÇÃO

DISTRIBUIÇÃO CONSUMIDOR

EXEMPLO DE ELOS DE UMA CADEIA

Fluxo de informações

Fluxo financeiro

Fluxos Físicos Diretos e Reversos

Negócios

CADEIAS DE RETORNO


Indústria Têxtil

Matéria Prima

Fabricante Fibras

Tecelagem Confecção Distribuidor (atacado)

Varejo (lojas)

Consumidor

CADEIA de SUPRIMENTOS


Council of Supply Chain Management Professional

“Supply Chain Management compreende o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas com a aquisição, conversão e o Gerenciamento logístico. Inclui principalmente a coordenação e colaboração com os parceiros dos canais, que podem ser fornecedores, intermediários, provedores de serviços terceirizados e clientes. Em essência o Supply Chain Management integra o gerenciamento do suprimento e da demanda, internamente e ao longo da cadeia de suprimentos”.


Council of Supply Chain Management Professional

“Logística empresarial é a parte do Supply Chain Management que planeja, implementa e controla o eficiente e efetivo fluxo direto e reverso, a estocagem de bens, serviços e as informações relacionadas entre o ponto de origem e o ponto de consumo, no sentido de satisfazer as necessidades do cliente” .


INICIO DAS IDEIAS DE SCMPerda de mercado têxtil na década de 80Lucros caindo vertiginosamentePerda de US$ 25 bi no setor(20% do capital do

setor têxtilTempo entre a MP têxtil e o consumidor final = 66

semanas (16 meses)11 sem fabric + 40 armazém + 15 lojaUS$ 100 MI propaganda nacionalista


CASO MILLIKEN ( USA)

Recebia pedidos pelo correioLead time de 18 a 20 sem - tecidoConfecção = 18 a 20 sem para varejista Varejistas: estoques em função das pressões de

demanda.Realização de operação piloto Resultados: aumento de vendas de 30% e melhora

no giro de estoques de 30%.


METÁFORA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

A EFICIENCIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS SERÁ REGIDA PELO ELO MAIS FRACO !!!

A CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO UMA CORRENTE DE ELOS


FASE FUNCIONAL DAS EMPRESAS

SUPRIMENTOS PRODUÇÃO MARKETING FINANÇAS

AS FUNÇÕES COM OBJETIVOS FUNCIONAIS

• Áreas com estratégias próprias• Conflitos de objetivos internos• Interface = clientes / marketing; compras /

fornecedores• Baixa consciência de ganhos compensados (trade-off)• Fornecedores e clientes são adversários. • Grupos diferentes controlam os fluxos


FASE SISTÊMICA INTERNA

SUPRIMENTOS PRODUÇÃO MARKETING FINANÇAS

AS ÁREAS DA EMPRESA INTERAGEM VISANDO O CLIENTE

• Ganhos compensados (trade-off) • Estratégias matriciais de processo ao longo da

cadeia logística empresarial• O foco nas operações fins e a conseqüente

aquisição de externa de operações meios aumenta a importância das áreas de logísticas integradas

• Qualidade total facilitam a visão do processo


FASE SISTÊMICA EM CADEIA

FORNECEDOR FABRICANTE DISTRIBUIDOR VAREJO

AS EMPRESAS INTERAGEM VISANDO O CLIENTE FINAL

• Marketing de relacionamento• Alianças estratégicas • Custos baseados nas atividades • Áreas interagem diretamente• Aumentam informatização• Concorrência entre redes de organizações• Ambiente de qualidade e flexibilidade total• ( Trade- off ) ao longo de toda a rede


FUNÇÕES PARA PROCESSOS

Compras Produção Marketing

Logística

Funções verticais

Cliente A

Cliente B

Cliente C

Processo


MODELO EFEITO FORRESTERPRESSUPOSTOS: EF = DEMANDA EM CADA ELO

CALCULO: EF = EI +C (P) – D ou C = EF + D – EI ou C = 2D - EI

FABRICANTE DISTRIBUIDORREGIONAL

DISTRIBUIDORLOCAL

VAREJO MERCADO

100100 100 100

C EI EF

80 100 90

C EI EF

100 100 100

C EI EF

100 100 100

P EI EF

100 100 100

C EI EF

20 100 60

P EI EF

60 100 80

C EI EF

90 100 95

C EI EF

120 80 100

C EI EF

100 90 95

C EI EF

95 95 95

C EI EF

95 95 95

C EI EF

180 60 120

P EI EF

90 100 95

C EI EF

60 120 90

P EI EF

95 95 95

C EI EF

95

95

95

V = 160 V = 60 V = 20 V = 10 V = 5


O EFEITO FORRESTER NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Ampliação das variabilidades ao longo da cadeia

Otimização nos elos não impede ineficiência na cadeia

Ineficiências na cadeia geram custos “ ocultos”

Custos “ocultos” vão para o mercado


ACRÉSCIMOS PROVOCADOS PELO

EFEITO CHICOTECustos de fabricaçãoCustos de estoquesLead time de ressuprimentoCusto de transporteDisponibilidade de produtoRelacionamento humano


CONCEITUAÇÕES DE SCM

FILOSOFIA GERENCIAL Abordagem sistêmica. Orientação estratégica e operacional na sincronização interna e externa à empresa Foco no cliente criando adição de valor.

ATIVIDADES PARA IMPLEMENTAR A FILOSOFIA Ações integradas Compartilhar informações Dividir riscos e ganhos Colaboração Objetivos alinhados no cliente final Integração de processos em toda cadeia

CONJUNTO DE PROCESSOS GERENCIAIS Processo: conjunto estruturado e mensurável de atividades, sequência de atividades, conjunto

de atividades com inicio e fim.


EXEMPLO DO EFEITO FORRESTER SOBRE A

DEMANDA Comparativo - Demanda

0

50

100

150

200

250

300

350

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Distribuidor Varejista Fabricante Atacadista


SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

ESTRATÉGIAS DOS FLUXOS LOGÍSTICOS PUSH ( EMPURRADOS) E PULL( PUXADOS)


ENTRADA DA DEMANDA CASO DE EMPRESAS QUE ANTECIPAM TODAS OS CICLOS LOGÍSTICOS EXEMPLOS: SETOR DE CONVENIÊNCIA, SETORES DE PRODUTOS ALTAMENTE SUBSTITUÍVEIS SETOR ALIMENTÍCIO, HIGIENE E LIMPEZA,

CICLO DE COMPRAS

CICLO DE FABRICAÇÃO

CICLO DE MONTAGEM

CICLO DE REPOSIÇÃO

CICLO DE CONSUMO

DEMANDADAA

“ PREVISÔES” : SISTEMA “EMPURRADO” SISTEMA “PUXADO”

ESTOQUE INSUMOS

ESTOQUE VAREJO

ESTOQUE SEMI

ACABADOS

ESTOQUE ACABADOS


ENTRADA DA DEMANDA EMPRESAS COM ANTECIPAÇÃO PARCIAIS EXEMPLOS: EMPRESAS DE INTERNET, CATÁLOGO, ETC.

CICLO DE COMPRAS


CICLO DE MONTAGEM


CICLO DE CONSUMO

DEMANDA

“PREVISÕES” :SISTEMA “EMPURRADO”

SISTEMA “PUXADO”

ESTOQUE INSUMOS

ESTOQUE SEMI

ACABADOS

ESTOQUE ACABADOS


ENTRADA DA DEMANDA3) CASO DE ANTECIPAÇÃO PARCIAL EXEMPLOS: EMPRESAS QUE UTILIZAM SISTEMAS DE “POST-PONEMENT” OU POSTERGAÇÃO DA EXECUÇÃO DELL COMPUTER, ALGUMAS LINHAS DE AUTOMÓVEIS, IMPRESSORAS HP, ETC.

CICLO DE COMPRAS


CICLO DE MONTAGEM


CICLO DE CONSUMO

DEMANDA

“PREVISÕES” :SISTEMA “EMPURRADO”


ESTOQUE INSUMOS

ESTOQUE SEMI ACABADOS


ENTRADA DA DEMANDA4) CASO DE ANTECIPAÇÃO PARCIAL EXEMPLOS: MÓVEIS EMBUTIDOS, PRODUTOS SOB ENCOMENDA MAS COM CERTO GRAU DE REPETITIVIDADE EM SEUS INSUMOS.

CICLO DE COMPRAS


CICLO DE MONTAGEM


CICLO DE CONSUMO

DEMANDA

“PREVISÕES” :SISTEMA

“EMPURRADO” SISTEMA “PUXADO”

ESTOQUE INSUMOS


ENTRADA DA DEMANDA CASOS DE SETORES TOTALMENTE SOB ENCOMENDA. EXEMPLOS: MÁQUINAS SOB ENCOMENDA; CONSTRUÇÃO DE CASAS SOB PROJETO; ETC.

CICLO DE COMPRAS

CICLO DE FABRICAÇÃ

O

CICLO DE MONTAGEM


CICLO DE CONSUMO

DEMANDA



SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

COORDENAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS


PRÁTICAS PARA A COORDENAÇÃO

Alinhando objetivos e incentivos na cadeia Redução de fornecedores: outsourcing

(único x múltiplos)Sistemas de informações e comunicações. Planejamento e gestão colaborativas Desempenho operacionalEstratégia de preçosParcerias e confiança


COORDENAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Percepção das variabilidades ocasionadas pelo efeito chicote

Comprometer a alta gerênciaFavorecer à coordenaçãoIncentivar a comunicação Visar a cadeia inteiraUtilizar T.I. Dividir igualmente os benefícios obtidos


OBSTÁCULOS À SCM DEVIDO AO MERCADO

Profusão de produtosCiclo de vida dos produtoClientes exigentesAlta terceirização empresarialGlobalização Mudanças nas ambiente de negócios


OBSTÁCULOS INTERNOSÀ COORDENAÇÃO

A visão adversarial entre fornecedores e clientes Processamento demorado das informações A demora na tomada de decisão Otimismos ou pessimismos excessivos A pulverização da autoridade Os sistemas de objetivos conflitantes A inflexibilidade das técnicas de produção Os sistemas logísticos lentos


OBSTÁCULOS À COORDENAÇÃO

Incentivos Otimização local; força de vendas

Processamento de informações Previsões ; compartilhamento

Operacionais Lotes grandes ; t.R. Alto;

Preço: descontos, oscilações Comportamento


MELHORIAS OPERACIONAIS Redução lead time reposição

EDI; JIT; redundâncias; crossdocking Redução de tamanho de lotes

Milk run ; caminhões subdivididos; transportes cooperativos. Recebimento e expedição

Cod. Barras; RFID; TI ; Descontos pelo volume total Redução de promoções


PRÁTICAS PARA REDUÇÃO DA INCERTEZA DA

DEMANDAMelhores previsões (precisão)Resposta rápida ( redução de T.R. Melhora previsão) Adiamento (postponement): postergar a

diferenciação do produto melhora a previsãoFonte sob medida: de baixo custo e com flexibilidade.


MELHORARIAS NAS INFORMAÇÕES

EDI: múltiplas funçõesVMI ( Vendor Man. Inventoty)

K-mart= giro de 3 para 10 vezesFred Meyer = EST. -30% e GA a 98%

Planejamento e previsões colaborativos CPFR= Collaborative Planning Forecasting and

Replenishement


DINAMICA DOS FLUXOS LOGÍSTICOS

Permite repensar os produtos visando redução da necessidade de previsões.

Sugere que se privilegie o “postponement” ou adiamento dos produtos.

Aumento de flexibilidade empresarial: produção e logística

Melhoria na troca de informações.


DECISÕES NA CADEIA DE SUPRIMENTO

ESTRATÉGIA COMPETITIVA

ESTRATÉGIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

EFICIÊNCIA RESPONSIVIDADE

ESTRUTURA DA CADEIA

ESTOQUES TRANSPORTES INFORMAÇÕES INSTALAÇÕES

FATORES CHAVES

REF. Chopra,2003, pag.52


MODELO DE PARCERIA

Decisão da parceria

Facilitadores•Cultura empresarial•Interesse mutuo•Simetria entre as empresas

Motivadores•Redução de custos •Aumento nível de serviço•Vantagem no mercado•Lucratividade

Componentes •Confiança e compromisso •Comunicação•Planejamento conjunto•Controle conjunto•Ganhos e riscos•Estilo de contrato•Escopo•Compartilhamento de recursos

Fonte: adaptado de Lambert apud Pires 2004


PRÁTICAS PARA MELHORAR RELACIONAMENTOS

Base: confiança e cooperaçãoVisão contratual - processoEstruturação prática:

Benefícios : ganho mútuoDefinir direitos e obrigaçõesContratos eficazesSoluções de conflito

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